Cours de Decision Marketing

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COURS DE DECISION MARKETING

LICENCE MARKETING-COMMUNICATION

ANNEE 2009

Boukary GADIAGA

Boukary GADIAGA COURS DE DECISION MARKETING 00226 78 89 88 59 Page 2

CHAPITRE 1 :

OUTILS D’ANALYSE DU

MARCHE ET DE LA SITUATION

CONCURRENTIELLE DES

MARQUES

I / CONCEPTS DE MARCHE

a commercialisation d’un produit ou d’une marque nécessite une compréhension approfondie des mécanismes du marché. Tout diagnostic porté sur un marché fait appel à des concepts de base :

- Le marché potentiel : il consiste à calculer pour un bien ou une marque donnée, la quantité totale susceptible d’être demandée. Si il est facile de déterminer le nombre de consommateurs pour un produit à fort taux de pénétration ; il est toutefois délicat de calculer le marché potentiel en début de cycle de vie d’un produit

- Les acheteurs : on distingue dans l’acte d’achat : celui qui influence l’achat (prescripteur ou guide d’opinion) ; celui qui prend la décision ; celui qui réalise l’achat au point de vente ; celui qui paie ; celui qui consomme et ; celui qui entretien et répare.

- Les offreurs : quand un seul offreur existe sur le marché on parle de monopole ; le monopoleur peut trouver une concurrence au niveau des biens de substituts ; par exemple dans la production d’énergie la SONABEL est en concurrence avec les entreprises fournissant d’autres types d’énergie (groupes électrogènes, énergie solaire). Lorsqu’un petit nombre domine le marché on est dans une situation d’oligopole ; cette offre peut se caractériser par une concurrence très forte, soit par des ententes tacites ; exemple le marché de l’automobile, la distribution de carburant.

L


- La filière : de la matière première au produit fini, une succession de marchés existe mettant en relation offreurs et demandeurs. La filière est constituée par l’ensemble des biens nécessaires à la fabrication des produits que vend l’entreprise en remontant jusqu’aux matières premières. Entre le produit fini remis au client et les multiples matières premières qui le composent, sont donc intervenues une multiplicité d’entreprises successivement en position de fournisseur et de client, P L DUBOIS & A JOLIBERT (1992).

- Les autres agents : l’Etat et l’administration publique, les administrations privées, Chambre de Commerce, syndicats professionnels, les associations privées ; déterminent certaines règles de fonctionnement des marchés ; et peuvent intervenir également sur les marchés par l’information qu’ils diffusent. Certaines institutions financières ont un rôle important dans la conclusion des marchés à l’exportation (crédit, assurance…).

II / EVALUATION DU MARCHE

En plus du marché potentiel d’un bien, il est nécessaire d’évaluer également :

- Le marché des biens substituts : les chargés d’études ne prennent pas seulement en compte la concurrence inter-marques ; ils doivent prendre en considération la concurrence inter-produit. Par exemple, pour l’apéritif, les biscuits salés et les fruits secs sont des produits substituts.

- Le marché des biens complémentaires : marché des biens dont la demande est liée ; par exemple les produits surgelés et l’équipement en congélateur.

- Le marché captif : marché auquel une firme ne peut avoir accès en raison d’une liaison juridique ou économique forte. Les marchés captifs peuvent aussi résulter de contraintes protectionnistes.

- Illustration par la méthode de recoupement des marchés : voici les données pour un matériel fabriqué dans un pays X ; le fabricant négocie un accord de commercialisation avec une société dans un pays Y. Les deux partenaires commerciaux n’arrivent à se mettre d’accord sur les ventes possibles dans le pays X ; il est habituel dans un tel cas que le fabricant tende à gonfler le marché possible pour pouvoir exiger des quotas élevés. De son côté le représentant a tout intérêt à minimiser les


chiffres, pour démontrer qu’il a bien fait le maximum d’efforts, et a satisfait au contrat de représentation

- Marché national du pays X= 50 millions de francs

- Production de la société = 30 millions de francs dont 10 millions exportés, le fabricant écoule 20 millions de sa production sur le marché national sur les 50 millions consommés, soit 40%.

Il s’agira de vérifier ces chiffres en employant trois cas possibles

CAS N°1 : le fabricant emploie 650 salariés ; la productivité

moyenne est de 50. 000 f contre une moyenne nationale de 40.

000 f pour la profession. D’où une première estimation de sa

production : 650x50. 000 = 32,5 millions d’unités

CAS N°2 : l’usine est équipée de 15 lignes automatiques,

chaque ligne produisant 1 appareil toutes les 3 secondes ;

l’usine tourne 250 jours / an et 8 heures / jour. Les calculs

donnent : (8x3600x1x15x250)/3 =36 millions d’unités dont il

convient de prélever 10% pour l’entretient des machines ; et

on retombe à 36-3,6=32,4 millions d’unités.

CAS N°3 : quatorze représentants assurent les ventes ; gain

moyen mensuel d’un représentant 15. 000 f, commission

7,5% soit 33,6 millions d’unités.

On constate une convergence de ces trois chiffres : 32,5 ; 32,4 ; 33,6 ce qui nous permet d’accepter l’estimation du fabricant pour sa production de 30 millions dans son pays X. Le rapport X/Y pour le matériel concerné est 2,5

50/2,5 = 20 millions de francs, le quota dans le pays Y

- Autres méthodes d’évaluation : nous savons que le potentiel d’un marché correspond au niveau de ventes maximum en unités et en valeurs qui pourraient être obtenu par l’ensemble des entreprises d’un secteur au cours d’une période de temps donnée pour un effort marketing donné, et dans des conditions d’environnement données. On l’estime de la façon


suivante : Q = n x q x p ; avec Q : potentiel du marché total ; n :

nombre d’acheteurs concernés par le couple produit/marché ; q : quantité moyenne achetée par tête ; p : prix moyen d’une unité de produit.

Par exemple, si un marché se compose de 1.500.000 acheteurs de livres qui achètent chacun en moyenne 3 livres par an, au prix moyen de 2.000 francs. Le potentiel total du marché du livre est de 1500000x3x2.000 f = 9.000.000.000 francs.

Le nombre d’acheteurs potentiels est le paramètre le plus difficile à estimer. En partant de la population globale du Burkina, 12.000.000 de personnes (les suspects), puis introduire des critères permettant d’éliminer les non consommateurs évidents. Ainsi, les enfants et adultes ne sachant pas lire ou les personnes aveugles peuvent être décomptées du marché ; supposons qu’ils représentent 80% ; le marché se limite alors à soit 2.400.000 personnes (les prospects). On peut à l’aide d’études de marché découvrir que les personnes à faible revenu ou niveau culturel (soit 37,5%) ne lisent jamais. Nous réduisons ainsi le marché réel à 1.500.000 personnes.

Il existe une autre variante de cette méthode, connu sous le nom de méthode des ratios en chaîne. La méthode consiste à décomposer la prévision globale en ses divers éléments. Supposons que la SODIBO désire estimer le marché potentiel pour une nouvelle marque de bière. Une estimation initiale peut être faite à l’aide du calcul suivant :

Population x revenu personnel disponible par tête x %

moyen du revenu disponible consacré à l’alimentation

x % moyen des dépenses alimentaires consacrées aux

Boissons alcoolisées x % moyen des dépenses en

Boissons consacrées à la bière x % moyen des

Dépenses qui seront consacrées à cette marque

Demande pour la

nouvelle marque


III / L’AIDE A LA DECISION MARKETING

La planification en marketing, le choix d’objectifs, la sélection d’une stratégie et de tactiques ; forment un ensemble de décisions complexes et risquées puisque, du bien fondé des options commerciales, dépend de la survie de l’entreprise. Aujourd’hui, les gestionnaires sont dotés d’outils qui les aident à prendre plus aisément des décisions plus efficaces ; parmi lesquels on peut distinguer :

- Les techniques d’analyse des données

- Les méthodes de diagnostic et de prévision

- Et les décisions suite au diagnostic.

1°) L’ANALYSE DES DONNEES

Avant de prendre une décision marketing qui engage l’avenir de l’entreprise, il convient d’apprécier la situation actuelle ; il est donc nécessaire d’observation les faits, de recueillir et d’utiliser les informations. On y distingue :

- Les études typologiques : ou « cluster analysis ». ont pour objet de rassembler des individus ou des objets similaires dans des groupes distincts les uns les autres. Ces regroupements, grâce auxquels apparaissent des particularités communes à certains clients ou à certains produits, servent en particulier : - à segmenter le marché ; - à mesurer l’efficacité de la publicité ; - à étudier des images de marque.

- Les techniques de régression : servent à expliquer comment une variable est influencée par d’autres facteurs, comment par exemple en marketing, la part du marché d’un produit croît, lorsqu’on diminue le prix et lorsqu’on augmente le budget de publicité.

- L’analyse de variance : vise à déceler si une variable explicative influence ou n’influence pas une variable à expliquer. Dans les magasins qui acceptent se prêter à l’expérimentation, on pourra vérifier si les ventes d’un même produit dépendent, en partie, de la couleur, et de la forme de différents conditionnements.

- Un exemple, le positionnement des marques : plusieurs marques d’un même produit peuvent être perçues de manières très différentes par les consommateurs potentiels du produit. Une étude de positionnement des


marques, grâce à l’analyse en composantes principale sert dans ce cas à expliquer le phénomène. On procède en trois temps :

� On commence par repérer les ressemblances, les similarités entre les marques concurrentes ;

� Puis, on s’efforce d’expliquer les affinités observées à l’aide de caractéristiques propres aux marques étudiées ;

� Enfin, en vue de l’action commerciale, on tente de déterminer les préférences des consommateurs.

AXE 2 . C

1= bon marché 3 = goût original

. B

2 = digeste 4 = se conserve longtemps

. A

5 = convient à de nombreux plat AXE 1

6 = est apprécié par les enfants . D

. E


Ce graphique montre cinq marques de sauce vendues en pots : A, B, C, D, E. à partir des préférences des consommateurs on dresse une carte où les marques sont figurées par des points plus ou moins proches selon le degré de similarité ou de dissemblance. On porte sur la même carte les attributs du produit : - se conserve longtemps ; - convient à de nombreux plats ; - digeste ; - bon marché ; - goût original ; - est apprécié par les enfants.

Puis on enquête auprès d’un échantillon de clients potentiels pour savoir quelles caractéristiques possèdent les marques. Une telle étude rend, plus précise les images à travers lesquelles les consommateurs perçoivent les marques.

2°) METHODES DE DIAGNOSTIC ET DE PREVISION

En plus du bénéfice global ; il est utile de bien connaître comment s’est formé ce profit. Autrement, il convient de mesurer et d’analyser la part qui revient à chaque produit, à chaque secteur de vente, à chaque groupe de clients

- Méthode de diagnostic : mesure des coûts marketing : il convient d’affecter tout d’abord les coûts commerciaux directs au coût de marketing complet du produit ou du secteur ou de la clientèle. Mais lorsque l’entreprise a plusieurs activités et fabrique plusieurs produits s’adresse à plusieurs segments de clientèles ; il convient de ventiler la masse de charges communes qui ne peuvent être affectées tout entières à un produit, à un secteur ou à un groupe de clients. Dans la pratique un mode fréquent de réparation des coûts correspond au découpage suivant :

� Direction marketing

� Direction commerciale

� Etudes commerciales

� Achat

� Force de vente

� Publicité et promotion des ventes

� Facturation


Les charges indirectes classées par fonction sont imputées aux secteurs, aux canaux de distribution, ou aux clients selon divers critères :

� Au prorata du temps consacré à chaque produit, à chaque secteur, à chaque canal ou à chaque clientèle pour les salaires et pour les charges sociales

� En fonction du nombre de commandes traitées pour les coûts administratifs

� Selon le tonnage au kilomètre pour les frais de livraison

Si l’on connait les coûts de marketing et le montant des ventes, il devient possible d’établir un compte de résultat par secteur par produit…et dès lors on peut apprécier plus finement la rentabilité des actions marketing.

- Méthodes de prévision : c’est une opération indispensable que de prévoir les ventes ; elle permet au responsable marketing de préparer ses budgets et, grâce à cette évaluation déceler des tendances et saisir à temps les occasions nouvelles. Il existe un grand nombre de techniques de prévision des ventes, elles diffèrent en fonction de l’horizon de temps, du degré de précision que l’on souhaite obtenir. On peut distinguer deux catégories de méthodes :

� Les méthodes qualitatives : on emploie ces procédés quand les données sont peu nombreuses ; quand par exemple un produit est lancé pour la première fois sur un marché. La démarche consiste tout d’abord à recueillir le plus grand nombre d’opinions, non chiffrées, concernant l’objet de prévision ; puis dans un second temps, on transforme ces données brutes en estimations quantitatives grâce à un système de notation. la méthode Delphi et l’enquête sur les intentions d’achat sont les plus utilisées.

A / LA METHODE DELPHI : on interroge plusieurs fois un groupe d’experts. Les réponses à un premier questionnaire étant utilisées pour établir le questionnaire ultérieur. Ce procédé permet de se procurer des informations que seuls certains experts détenaient.

B /L’ENQUETE SUR LES INTENTIONS D’ACHAT : parfois, on va interviewer les consommateurs. On demandera à un échantillon mille


ménages pris au hasard d’indiquer s’ils ont l’intention d’acheter, dans les deux ans qui viennent, une moto JC, par exemple. Pour fonder les prévisions sur des bases numériques, les responsables du marketing vont évaluer les probabilités que l’on peut accorder à chacune des réponses

• Aucune chance = 0,10

• Faible possibilité = 0,20

• Assez bonne possibilité = 0,40

• Probablement = 0,20

• Certainement = 0,10.

Dans d’autres cas on interroge la force de vente et non pas seulement les consommateurs.

� Les méthodes mathématiques : on recourt aux techniques statistiques lorsque l’on dispose de données chiffrées sur les ventes passées d’un produit. On étudie par exemple, l’évolution du chiffre d’affaires des trois, quatre ou cinq dernières années et l’on projette la tendance (le trend) dans l’avenir. Toutefois, il faut distinguer dans la courbe des ventes les influences saisonnières ou accidentelles (par exemple le temps et la mode sont mal prévisibles). Les responsables marketing utilisent généralement l’une des techniques suivantes :

LES MOYENNES MOBILES : le calcul des moyennes mobiles permet de remplacer la courbe en dents de scie par une courbe adoucie, qui supprime les aspérités saisonnières. On observe une série de valeurs, on calcule la moyenne de ces résultats et l’on utilise finalement cette moyenne comme base de la prévision pour la prochaine période.

Exemple : le tableau suivant montre comment on utilise la technique des moyennes mobiles. A l’intérieur de ce tableau, dans la colonne 4, figure la prévision, calculée en moyenne mobile de cinq mois. Ainsi, le nombre 2075, pour juin 1987, représente la moyenne des demandes observées aux périodes 1 à 5. On utilise 2075 comme prévision de la période 6. De même, c’est le dernier


nombre 2034, moyenne des périodes 7 à 11, que l’on prend comme prévision de la période 12.

(1) MOIS 1987

(2) PERIODE (3) DEMANDE

OBSERVEE

(4) PREVISION MOYENNE MOBILE S/5 MOIS

Janvier 1 2 000 …

Février 2 1 350 …

Mars 3 1 950 …

Avril 4 1 975 …

Mai 5 3 100 …

Juin 6 1 750 2 075

Juillet 7 1 550 2 025

Août 8 1 300 2 065

Septembre 9 2 200 1 935

Octobre 10 2 770 1 980

Novembre 11 2 350 1 915

Décembre 12 … 2 034

LE TREND : cette technique consiste à déterminer l’équation d’une courbe de tendance. Grâce à cet outil, on calcule les valeurs des ventes à venir. La fonction généralement privilégiée correspond à la courbe la plus simple ; la droite : y = at+b. Il s’agit de découvrir quelles sont les valeurs des paramètres a et b, qui vont le mieux s’ajuster à la courbe. Pareille recherche s’appelle l’ajustement ; la détermination de la droite des moindres carrés est le procédé le plus communément employé.

Exemple : le chiffre d’affaires annuel réalisé par une entreprise est donné dans le tableau suivant (en milliers de francs)


2004 2005 2006 2007 2008 2009

290 000 325 000 350 000 345 000 360 000 370 000

La droite des moindres carrés a pour formule générale y = ax+b.

Elle passe par les points moyens : x =∑xi / n et y = ∑yi / n

La valeur du coefficient angulaire est donnée par la formule

a = [∑ (x -∑xi / n). (y - ∑yi / n)] / ∑x2

Il reste à calculer b ; or nous savons que b = y – ax.

Le chiffre d’affaires selon la méthode des moindres carrés doit atteindre en 2010 390 000 000.

3°) DECISIONS SUITE AU DIAGNOSTIC

Sur la base des calculs de rentabilité des opérations marketing, plusieurs catégories de décisions peuvent être prises :

- On peut décider de consacrer un budget plus important aux secteurs ou aux clients les plus rentables en diminuant corrélativement à ceux qui peinent.

- Si les conditions du marché le permettent, si la concurrence ne se révèle pas trop âpre, les marges bénéficiaires peuvent être relevées.

- Parfois ce sont les coûts marketing qui semblent devoir diminuer ; l’examen des coûts peut révéler l’existence d’une perte grave et durable dans ce cas l’activité déficitaire doit purement et simplement supprimée.


CHAPITRE 2 :

DECISIONS STRATEGIQUES

oute firme, dès lors qu’elle œuvre dans un secteur concurrentiel, a une stratégie. Pour toute décision stratégique il convient de comprendre certaines notions fondamentales de la gestion des entreprises :

• Afin de déterminer les objectifs de l’entreprise, il convient de réfléchir à sa raison d’être: Notion de Mission ;

• Afin d’élaborer une stratégie valable, il convient de comprendre son environnement: Notion de Domaine d’activité stratégique et d’analyse de l’environnement ;

• Afin de répartir les ressources entre les différentes activités, il convient de déterminer les différents potentiels de croissance: Modèles d’analyse ;

• Nécessité de gérer sa croissance.

I / TROIS CATEGORIES DE STRATEGIES POSSIBLES : - les stratégies de réaction - les stratégies d'action - les stratégies d'anticipation

Les cas de stratégies de réaction

L’entreprise n'avait pas prévu les changements qui sont intervenus dans son environnement (nouveau concurrent, baisse de la consommation, nouvelle loi...). Elle doit mettre en place une stratégie qui a pour objectif de rétablir les équilibres passés. L'entreprise est dans une situation non prévue et difficile, la direction doit réagir. C'est le rôle du marketing d'être en première ligne et de prodiguer les recommandations stratégiques. Cette période de la vie de l'entreprise est cruciale. Une stratégie mal adaptée peut être fatale. La prise de risque doit particulièrement être étudiée. Le marketing, par son analyse, sa clairvoyance son bon sens doit trouver une solution originale et rapidement rentable. Autres raisons de prêter attention à ces stratégies, à part leur côté salutaire, est ;

T


qu’elles doivent repenser une partie de l'entreprise, de ses produits, de son offre. Ce n'est pas avec les solutions d'hier que la situation peut se redresser. Il faut mettre en œuvre des moyens de correction, de défense, ou mieux, de contre attaque. Les suiveurs, par leur manque de stratégie, ou les marchés saturés sont souvent des cas de réaction.

Les cas de stratégies d'action

L'entreprise moderne est sans cesse en mouvement. Certains de ces mouvements internes impliquent une analyse marketing (développement de nouveaux produits, changement de système de vente, changement de type de communication...). L'objectif de ces stratégies d'action est de gérer les mouvements internes de l'entreprise pour maximiser les effets externes (part de marché, introduction dans un circuit de distribution...). L'entreprise prospère et il faut préparer l'avenir. Il s'agit de mettre en œuvre et organiser les forces de l'entreprise pour être prêt aux évolutions du marché. Les changements sont déjà plus ou moins prévisibles, et l'offre de l'entreprise doit être adaptée aux nouveaux consommateurs. Le marketing a un rôle important de catalyseur du changement. Dans les cas d'action tous les ingrédients sont déjà dans l'entreprise, le marketing doit en modifier la proportion, c'est à dire optimiser le marketing-mix aux contraintes du marché et adapter le positionnement des produits. Les challengers (prétendants) ou les marchés en phase de croissance, sont souvent des cas d'action.

Les cas de stratégies d'anticipation

Aucun élément extérieur ne semble mettre en péril les positions de l'entreprise à moyen terme, mais dans le cadre de réflexions et d'analyses de risques, des stratégies d'anticipation sont élaborées. L'objectif de ces stratégies est l'étude des risques d'échec et chances de succès de plusieurs alternatives.

II / STRATEGIES GENERALES : Stratégie de replis L'entreprise opère un retour au métier de base. Stratégies proches : désengagement, désinvestissement.


Stratégie de maintien L'entreprise conserve sa part de marché en adaptant légèrement son offre aux évolutions de la demande.

Stratégie de fidélisation L'entreprise conserve sa part de marché en rappelant sa présence et en contrant la concurrence.

Stratégies de conquête L'entreprise choisit une stratégie dynamique qui modifie fortement sa position sur le marché (produit objectivement nouveau, nouveau segment de clients, nouveau circuit de distribution...)

Stratégie de sophistication Une entreprise utilise l'image particulière de sa marque pour lancer des produits courants.

Stratégie d'imitation L'entreprise copie les produits leader. Les marques de distributeur sont des imitations des meilleurs produits de chaque rayon.

Stratégie de benchmarking L'entreprise établit des normes supérieures issues d'entreprise leader sur d'autres secteurs d'activité, et s'inspire des mêmes méthodes pour progresser.

Stratégie de défricheur (first to the market) L'entreprise cherche à être à tout prix le premier intervenant sur un marché.

Stratégie d'éloignement L'entreprise choisit un nouveau marché, une nouvelle activité pour limiter sa dépendance face à son métier d'origine. Philip Morris sort du marché du tabac (très controversé aux USA) pour entrer sur les marchés agroalimentaires.

Stratégie de couverture maximum L'entreprise cherche à satisfaire tous les besoins de tous les segments de population par une offre appropriée.


Stratégie d'épuration L'entreprise retire de son offre tout ce qui est inutile par rapport au besoin réel de ses clients.

Spécialisation par segment de marché Une entreprise se spécialise sur son segment de marché, basé sur la connaissance de ce segment elle cherche à satisfaire un grand nombre de besoins d'une même catégorie de consommateurs. Les fournituristes de bureau proposent les plus de produits possibles sur leurs catalogues. Stratégie proche : concentration

Stratégie de spécialisation sur une niche L'entreprise prend un produit existant et le dédie entièrement à un segment de clientèle Un promoteur immobilier vend des appartements en résidence du 3ème âge.

Stratégie de leader (meneur) L'entreprise profite de sa position supérieure (en terme de coûts, d'historique, d'expérience, de structure financière) pour justifier et conforter sa position.

Stratégie de suiveur L'entreprise suit le leader et le challenger dans leurs initiatives pour maintenir ses parts de marché.

Stratégie de challenger (prétendant) L'entreprise met en avant son dynamisme, ses bonnes relations de clientèle, son organisation flexible pour prendre la place du leader.

Stratégie d'expansion géographique L'entreprise agrandit son rayon d'action au delà de ses frontières habituelles En général il s'agit d'exportation, ou de produits régionaux vendus dans tout le pays.

Stratégie de croissance intensive L'entreprise améliore la position de ses domaines d'activités stratégiques, par la prise de parts de marché à la concurrence.

Stratégie extensive de développement de marché L'entreprise participe (par une action individuelle ou collective) à l'augmentation de la demande primaire par le recrutement de nouveaux consommateurs.


Stratégie intensive de développement de marché L'entreprise développe la consommation du même produit sur les mêmes consommateurs en proposant de nouvelles utilisations, ou en changeant les habitudes de consommation. III / LES STRATÉGIES SUR UN ÉLÉMENT DU MARKETING-M IX

Stratégie de spécialisation par produit L'entreprise développe toutes les applications sur son produit phare (leader), pour satisfaire de nombreux segment de marché avec le même produit. Le produit n'est pas différencié, mais l'offre peut être spécifique à chaque segment. Un fabricant de panneaux de particules en bois vend le même produit à la distribution (grandes surfaces de bricolage), aux industriels du meuble, aux entreprises de bâtiment et aux artisans.

Stratégie de spécialisation d'une gamme L'entreprise développe autant de déclinaisons de son produit qu'il en existe d'applications.

Stratégie de spécialisation technologique Une entreprise possède un savoir-faire technologique, qu'elle exploite pour fabriquer divers produits, sans lien apparents. Stratégie proche : proximité technologique

Stratégie d'innovation L'entreprise apporte des changements suffisamment importants à ses produits pour qu'ils soient ou apparaissent nouveaux.

Stratégie de différenciation L'entreprise modifie les caractéristiques techniques de son offre pour la distinguer des concurrents. L'entreprise modifie la communication sur son offre pour la distinguer des concurrents. Exemple : NESTLE et son slogan « prendre la vie du bon côté ».

Stratégie de positionnement L'entreprise adopte un positionnement de produit fort, et communique dessus


Stratégie de distribution exclusive L'entreprise cherche à être représente seule dans un point de vente. Par exemple : système de franchise.

Stratégie de distribution sélective L'entreprise choisit ses distributeurs selon certains critères, lieu, présence de vendeurs spécialisés, possibilité de démonstration.

Stratégie de distribution intensive L'entreprise essaye de multiplier la rencontre du consommateur par le plus de points de vente possible. Le même briquet BIC est en vente partout.

Stratégie de pénétration L'entreprise pratique une politique de prix bas pour rendre son produit attractif à un maximum d'acheteurs. Une entreprise de prêt à porter vend tous ses costumes à prix unique, volontairement inférieur à la concurrence.

Stratégie d'écrémage L'entreprise pratique une politique de prix haut, pour justifier un positionnement, ou pour rentabiliser le produit avant qu'il ne soit copié. Une entreprise de prêt à porter prestigieuse vend ses accessoires à un prix psychologiquement élevé pour limiter l'accès à sa marque, par contre le reste des vêtements est à un prix normal.

Stratégie de discrimination L'entreprise pratique une politique de prix haut, avec des remises accessibles uniquement à certains acheteurs. Un fabricant de carrelage a un différentiel de 50% entre le prix par m² et le prix par palette pour favoriser les grossistes avec stock.

Stratégie de pull (d'attraction) L'entreprise communique pour rendre son offre désirable au point que le consommateur demande expressément celle ci. Il s'agit de faire acheter le produit. La communication institutionnelle est un moyen pull

Stratégie de push (de stimulation) L'entreprise rend son produit très accessible, en terme de prix, de disposition... pour qu'il s'impose de lui-même au consommateur.


Il s'agit de faire vendre le produit. La promotion (prime ou concours) et la PLV sont des moyens push

IV / LES STRATÉGIES DE CROISSANCE EXTERNE

Stratégie de croissance externe L'entreprise prend possession d'une autre entreprise, elle achète une part de marché au lieu de la créer par le développement de ses marques.

Stratégie de croissance intégrative L'entreprise achète un concurrent direct, un fournisseur direct ou un distributeur. C'est souvent une mesure de précaution.

Stratégie de diversification verticale L'entreprise achète une entreprise avec qui elle pourra commercer et développer des synergies.

Stratégie de diversification horizontale L'entreprise achète une entreprise de même niveau. L'entreprise achetée a souvent un point commun avec l'acheteur, même client ou même fournisseur ou produits de même image...

Stratégie de diversification financière L'entreprise prend des participations financières dans des entreprises plus rentables que la sienne.

Politique de holding

Les stratégies sont différenciées en action, réaction, anticipation. Ce découpage permet de décrire dans quel environnement sont élaborées les réflexions. Il faut constater dans la réalité que les apparences ne sont pas aussi simples. Les entreprises ne sont pas faites d'un seul tenant, elles n'ont pas qu'un seul métier, elles en ont parfois plusieurs, chacun regroupés dans un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). Pour un DAS l'entreprise peut être en phase d'action, et en phase d'anticipation sur un autre DAS. Cela fait d'ailleurs partie d'une stratégie d'avoir plusieurs cordes à son arc, plusieurs marchés qui ne sont pas tous mûrs en même temps.


CHAPITRE 3 :

LES MODELES MARKETING

epuis la fin des années soixante, on a développé de nombreuses techniques qui décrivent les opérations d’une entreprise diversifiée sous la forme de portefeuille d’activités. Ces techniques offrent des

cadres qui permettent de représenter et de classer les différentes activités ; de déterminer les implications qu’elles comportent pour l’affectation des ressources. Il existe de nombreuses techniques d’analyse de portefeuilles, les plus utilisés sont :

- Le modèle du BCG dite matrice croissance / part de marché relative

- Le modèle Mc KINSEY attrait du marché / compétitivité de l’entreprise

- Le modèle de M E PORTER

- Le modèle ADL

- Le modèle PIM’S .

I / LE MODELE DU BCG :

Ce modèle évalue l’intérêt des domaines d’activité d’une entreprise sur la base de critères : le taux de croissance du marché et / la part relative de l’entreprise sur ce marché. Ce modèle sous entend deux hypothèses fondamentales :

- Présence de l’effet d’expérience ; ou avantage concurrentiel en terme de coûts.

- Repartir ses activités dans des produits / marchés dans différentes phases du cycle de vie des produits pour maintenir l’équilibre entre le potentiel de croissance et le potentiel de rentabilité.

Ces hypothèses conduisent à un diagramme divisé en quatre quadrants dans lequel on peut insérer chacune des activités ou produits de l’entreprise. L’idée de base est que les activités situées dans ces quadrants auront une situation fondamentalement différente en ce qui concerne les flux de liquidité.

D


ELEVEE

MOYENNE

10%

FAIBLE

ELEVEE MOYENNE 1,0 FAIBLE

LES VACHES A LAIT : les activités (ou produits) qui ont une part de marché relativement forte dans les marchés à faible taux de croissance procureront des flux de liquidité réguliers, qui pourront servir à financer d’autres activités ou produits. Les vaches à lait sont des activités rentables à court terme ; l’entreprise détient une position dominante sur un marché rentable, car les investissements nécessaires au maintien de sa position de leader sont peu élevés et les nouveaux entrants peu élevés.

LES POIDS MORTS : concurrence forte et faible compétitivité de l’entreprise. Ce sont des pièges à liquidité en raison de leur faible position face à la concurrence à cause d’un secteur généralement vieillissant.

LES VEDETTES : les unités qui ont une part de marché relativement élevée dans des marchés à forte croissance demanderont des liquidités importantes pour soutenir la croissance ; très rentables ces activités

VEDETTES/ETOILES

Liquidité modeste

DILEMMES

? Liquidité largement négative :

développer ou vendre VACHES A LAIT

Liquidité largement positive :

récolter

POIDS MORTS

Liquidité modeste : désinvestir/

liquider

CROISSANCE

PART DE MARCHE RELATIVE


procurent des profits comptables élevés et, une trésorerie proche de l’équilibre.

LES DILEMMES : ce sont toutes les activités ou produits ayant une part de marché relativement faible dans un marché à croissance rapide. Les produits dilemmes secrètent peu de liquidités, mais en demandent énormément en raison de leur position médiocre sur le marché face à la concurrence. C’est un marché qui attise la convoitise des concurrents.

ERREURS STRATEGIQUES:

• Refuser de reconnaître un poids mort ; on le soutient financièrement plus longtemps que nécessaire.

• Ne pas oser prendre de décision quant aux dilemmes ; aucun des dilemmes ne reçoit in fine d’investissements conséquents et aucun ne se transforme donc en vedettes.

• Politique inappropriée de traite des vaches à lait

– Trop fréquente : épuisement de la vache

– Trop peu fréquente : risque d’accumulation de liquidités réinvesties dans des projets peu intéressants à long terme.

TRAJECTOIRES POSSIBLES:

- L’innovateur utilise les ressources des vaches à lait pour investir en R&D afin de développer de nouveaux produits vedettes qui supplanteront les produits vedettes existants.

- Le suiveur entre dans un marché dominé par un leader en utilisant les ressources des vaches à lait pour soutenir les produits dilemmes pour augmenter sa part de marché.

- En raison d’un investissement insuffisant la part de marché des produits vedettes diminuent et rejoignent les dilemmes.


II / LE MODELE DE MC KINSEY :

S’appuie aussi sur deux indicateurs généraux d’évaluation des domaines d’activités stratégiques:

- L’attrait du marché et ;

- La compétitivité de l’entreprise

Ce modèle développe une grille multicritères :

- Indicateurs d’attractivité du marché : taux de croissance, longueur de cycle de vie, potentiel de marge brute, possibilité de différentiation.

- Indicateurs de compétitivité : part de marché relative, qualité distinctive, prix de revient, degré de maitrise technique, notoriété, image.

La construction de ce modèle s’appuie sur neuf cases

Elevé Moyen Faible

Elevée

Moyenne

Faible

MAINTENIR

ABSOLUMENT SA

POSITION

RENFORCER SA

POSITION

RENTABILISER

L’ACTIVITE DES

VACHES A LAIT

RENFORCER SA

POSITION

RENTABILISER AVEC

PRUDENCE

RETRAIT PARTIEL

(SEGMENTER)

INVESTIR POUR

RENTABILISER OU

ABANDONNER

RETRAIT PROGRESSIF

POIDS MORTS

(ABANDON)

ATTRAIT DU MARCHE POSITION/ LE

MARCHE


III/ LE MODELE DE M PORTER

Ou les cinq (05 + 1) forces de concurrence ; selon Mickael PORTER on distingue plusieurs sources de concurrence :

- Les concurrents directs de notre secteur d’activité

- Les nouveaux entrants (entrants potentiels

- Les produits ou services de substitution

- Les fournisseurs

- Les clients.

L’approche concurrentielle de PORTER tient également compte des pouvoirs de négociation des clients et des fournisseurs et, l’Etat car ils peuvent influencer la donne concurrentielle.

Concurrents du secteur

Rivalité entre les

entreprises sur leur

marché

Entrants potentiels

Menace d’entrants

potentiels

Fournisseurs

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Clients

Pouvoir de

négociation des

clients

Produits de substitution

Menace des produits ou

services substituables

Etat

Normes

protectionnisme

relations

diplomatiques


IV/ LE MODELE A D LITLE

La matrice A D LITLE est fondée sur deux (02) critères :

- Le degré de maturité du secteur

- La position concurrentielle sur le marché.

L’analyse porte sur seize domaines d’activités stratégiques (DAS)

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Do

min

an

te

Fa

vo

rab

le

Dé

favo

rab

le

Ma

rgin

ale

DEGRE DE MATURITE DE L’ACTIVITE DU SECTEUR

PO

SIT

ION

CO

NC

UR

RE

NT

IELLE

SU

R LE

MA

RC

HE


V/ LE MODELE PIM’S (Profit Impact of Marketing Stra tégie)

Ce modèle établit une forte corrélation entre la part de marché et le retour sur investissement. La part de marché est l’un des facteurs clés de succès des entreprises et reste un bon indicateur de la rentabilité ; c'est-à-dire la part de marché est la cause de la rentabilité (BUZZEL & GALE, 1987). Pour les auteurs du PIM’S, la recherche d’une forte part de marché n’est pas une stratégie, mais c’est souvent un objectif important à atteindre. La faille du modèle est que les auteurs n’indiquent pas concrètement quelles sont les décisions qui permettent d’atteindre cet objectif. En fait, le PIM’S est l’indication d’un résultat ; lui-même causé par un avantage de coût et/ ou la capacité de l’entreprise à concevoir, produire et mettre en place des produits susceptibles de satisfaire un segment de marché. Le résultat tient à la combinaison des facteurs suivants :

- Une qualité relative supérieure est obtenue au moyen de la conception d’une offre performante et le choix pertinent d’un marché à servir

- Une qualité supérieure, permet à l’entreprise de vendre à des prix élevés, et de gagner des parts de marché

- En gagnant des parts de marché, l’entreprise obtient un avantage de coût relatif vis-à-vis des concurrents.

Neuf facteurs expliquent 80% de la rentabilité des investissements, principale mesure du succès selon le PIM’S :

-1) l’Intensité du capital (INVESTISSEMENTS/CHIFFRE D’AFFAIRES)

-2) la productivité du travail (VALEUR AJOUTEE/EFFECTIFS)

-3) la croissance du marché servi (TAUX DE CROISSANCE DE LA DEMANDE EN VOLUME)

-4) la position sur le marché (PART DE MARCHE DE L’ENTREPRISE /∑ PARTS DE MARCHE DES 3 PREMIERES ENTREPRISES).

-5) la position en qualité : % DES VENTES REALISEES PAR DES PRODUITS PERÇUS COMME SUPERIEURS A LA CONCURRENCE - % DES VENTES REALISEES PAR DES PRODUITS INFERIEURS EN QUALITE.


-6) les efforts d’innovation et de différenciation (% DES DEPENSES MARKETING, R&D par rapport au CHIFFRE D’AFFAIRES relativement à la moyenne du secteur).

-7) l’Intégration verticale (NOMBRE DE FONCTIONS REMPLIES PAR L’ENTREPRISE AU SEIN DE LA FILIERE)

-8) la pression sur les coûts (FICALITE, SALAIRES)

-9) le délai de mise en œuvre de la stratégie à court terme une politique ambitieuse ne se traduit pas par une amélioration de la rentabilité.

Cours de Decision Marketing

Documents

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