Cours d'initiation au marketing
Chapitre I - LES DFINITIONS DE BASEA - L'environnement du
marketing
Les individus et les groupes ont : Des besoins: Nat d'un
sentiment de manque (Manger, se vtir, s'abriter, se sentir en
scurit, se sentir membre d'un groupe). Des dsirs: Moyen privilgi de
satisfaire un besoin . Besoin de manger et dsir manger un steak.
Besoin de se vtir et dsir un costume Pierre Cardin.Le marketing ne
cre pas les besoins, ceux-ci prexistent, mais il influence les
dsirs.Il suggre au consommateur qu'une MERCEDES peut servir
satisfaire un besoin d'estime. Il ne cre pas le besoin d'estime,
mais propose un moyen de le satisfaire. (Les besoins sont limits.
Par contre, les dsirs culturellement diffrencis, sont infinis). Des
demandes: Dsir d'acheter certains produits soutenu par un pouvoir
et vouloir d'achat. Beaucoup de personnes dsirent s'acheter un
bijou en or mais seul 1 personne sur 7 parvient se l'acheter.Il y
a, bien sr, plusieurs types de demandes : Ngative: Faire engager un
dtenu, Absente: Nouvelle rforme scolaire, Latente: Produit qui
n'existe pas encore, Dclinante: tlex, Irrgulire: (saisonnire) Skis,
Soutenue: nourriture, Excessive: circulation (bison Fut),
Indsirable: drogue. chacune de ces demandes, correspond un type de
marketing particulier.Nous voyons que les individus ont plusieurs
moyens de satisfaire leur demande : l'autoproduction, la force, la
supplication et l'change.Le marketing se concentre sur
l'change.L'CHANGEsuppose 5 conditions :i. Il existe 2 parties (la
plus active tant le commerant, l'autre le prospect)ii. Chaque
partie possde quelque chose qui peut avoir de la valeur pour
l'autre.iii. Chaque partie est susceptible de communiquer et de
livrer ce qu'il change.iv. Chaque partie est libre d'accepter ou de
rejeter l'offre de l'autre.v. Chaque partie considre l'change comme
une solution adapte son problme.La notion d'change conduit
naturellement celle deMARCHqui est souvent suivi d'un
qualificatif.
Que fait le marketing dans tout ce systme ? Nous savons dj :
qu'il influence les dsirs. qu'il se concentre sur l'change.Parmi
les nombreuses dfinitions du marketing, celle-ci a ma prfrence
:C'EST LE MCANISME CONOMIQUE ET SOCIAL PAR LEQUEL INDIVIDUS ET
GROUPES SATISFONT LEURS BESOINS ET DSIRS AU MOYEN DE L'CHANGE DE
PRODUITS ET AUTRES ENTITS DE VALEUR POUR AUTRUI.Cette dfinition
repose sur les concepts que nous venons de dfinir et couvre
l'ensemble de produits que nous avons observ.B - Schmatisation du
systmeL'entreprise met des produits, des services et des
communications destination des marchs qui lui renvoient de l'argent
et de l'information.Dans une entreprise, le principe du marketing
peut s'appliquer la gestion des relations avec n'importe quel march
: Ledirecteur du personnelintervient sur le march du travail.
Ledirecteur des approvisionnementssur celui des matires premires.
Ledirecteur financiersur le march montaire.Cependant, laFONCTION
MARKETINGest historiquement associe au march des clients.L'image la
plus courante du responsable marketing est celle d'un homme charg,
en priorit, de stimuler la demande pour les produits de
l'entreprise. En d'autres termes,son activit regroupe tous les
efforts accomplir en vue d'obtenir les changes souhaits avec les
marchs viss.C - La fonction marketing au sein de l'entrepriseAfin
d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss, un organisme
(qu'il soit ou non commercial) peutchoisir entre quatre options
dans la conduite de ses activits marketing:1) L'optique
productionS'applique typiquement lorsque la demande excde l'offre
(par exemple dans un pays en voie de dveloppement). Quelquefois
galement lorsque le cot doit tre abaiss pour tendre le march.Le
consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et
disponibilit. Le rle prioritaire du gestionnaire est alors
d'accrotre la capacit de production et d'amliorer l'efficacit de la
distributionA abouti dans certains cas de retentissants checs : Par
exemple, les parfums BIC incompatibles avec l'image que le
consommateur attend de lui.2) L'optique produitDomaine o la
technologie est dominante, souvent tort adopt par les hpitaux,
coles, muses, administrations.Le consommateur prfre le produit qui
offre de meilleures performances. L'entreprise doit donc se
consacrer en priorit amliorer la qualit de sa production.Concorde
est un exemple o l'innovation technologique a dpri faute d'un
nombre d'acheteurs insuffisant.3) L'optique ventePartis politiques,
vendeurs de meubles, promoteurs immobiliers, certaines
assurances.Le consommateur n'achtera pas de lui-mme suffisamment
l'entreprise moins que celle-ci ne consacre beaucoup d'efforts
stimuler l'intrt pour le produit.Risques de dtruire le march.4)
L'optique marketingOPTIQUE VENTE
Lieu deproductionProduits del'entrepriseVente etpromotionBnfices
selonvolume vendu
Point de dpartFocalisationMoyensBut
MarchBesoins etdsirs clientMarketingcoordonnBnfices
selonsatisfaction
OPTIQUE MARKETING
L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente.
Rduite l'essentiel, l'optique marketing s'appuie sur les quatre
ides : UN CHOIX DE MARCH: Aucune entreprise ne peut intervenir sur
tous les marchs ni chercher satisfaire tout le monde. Cela implique
un effort de ciblage, de nature orienter l'ensemble des activits de
la socit. UNE ORIENTATION CENTRE SUR LE CLIENT: Examinersonpoint de
vue,sespriorits etsesbesoins : Besoins exprims: ce qu'il dit
Besoins rels: ce qu'il veut dire Besoins latents: ce quoi il ne
pense mme pas Besoins imaginaux: ce dont il rverait Besoins
profonds: ce qui secrtement le motiveIL EST TOUJOURS PLUS COTEUX
D'ATTIRER UN NOUVEAU CLIENT QUE DE LE FIDLISER. 13% des clients
mcontents ont parl de leur dsarroi plus de 20 personnes. UN
MARKETING COORDONN: L'esprit marketing doit se diffuser l'ensemble
du personnel, de la standardiste au prsident.Chez IBM toutes les
dfinitions de fonctions (plus de 400) expliquent en quoi chaque
poste affecte la clientle. LA RENTABILIT: L'activit marketing ne
constitue pas une fin en soi, mais sert les objectifs d'une
organisation : Pour une entreprise prive,le profit. Pour une
association :l'intrt gnral. Pour une administration :le service
public.LE PROFIT DOIT TRE LA RSULTANTE DE LA SATISFACTION DU
CLIENT.Le directeur gnral de General Motors qui un jour s'est cri :
" Nous fabriquons de l'argent, pas des voitures " se trompe.D - La
conversion des entreprises au marketing
Beaucoup croient faire du marketing en crant un dpartement du
mme nom. La structure ne suffit pas crer la fonction. Cette dernire
rencontre, l'preuve des faits trois cueils sur sa route :1. La
rsistance organise: raction des autres dpartements. Les financiers
aussi bien que les ingnieurs considrent le marketing comme du vent
ou voient en lui une menace pour leur statut et leur pouvoir dans
l'entreprise.2. La lenteur de l'apprentissage: il passe par cinq
tapes.3. La rapidit de l'oubli: Une fois le marketing implant dans
l'entreprise, ses dirigeants doivent s'efforcer de ne pas oublier
les prceptes du marketing "Connaissez votre march afin de savoir le
satisfaire".L'intrt prouv l'gard du marketing se dveloppe mesure
qu'un nombre croissant d'organismes caractre commercial, dans le
secteur non lucratif ou en milieu international, prennent
conscience de la contribution qu'il apporte une efficacit accrue
sur le march.Ralph Cordinerest souvent reconnu comme tant le
premier avoir introduit la nouvelle philosophie du concept moderne
de marketing au monde des affaires nord-amricain. En dcrivant la
philosophie deGeneral Electric, le rapport annuel de 1952 fait
mention d'un " nouveau concept de marketing ". En termes simples,
cela placerait un responsable de marketing au dbut du cycle de
production plutt qu' la fin et faciliterait l'intgration du
marketing chaque fonction de l'entreprise.Le marketing est cet
ensemble d'activits interdpendantes par lesquelles les hommes
d'affaires cherchent satisfaire les besoins de la socit en change
d'unPROFIT.Les rflexions qui rvlent du marketing doivent par
consquent prcder et non pas suivre les dcisions concernant la
fabrication et la vente des marchandises.E - Objectif et types de
marketing ATTIRERD'une faon gnrale un client cherche parmi les
produits et les services offerts, celui qui lui procure le maximum
deVALEUR. FIDLISERUn nouveau client cote environ 11 fois plus cher
que sa fidlisation. DES CLIENTS RENTABLESL'objectif d'une
entreprise n'est pas de maximiser la satisfaction, le but reste la
rentabilit.RDUIT L'ESSENTIEL L'OBJECTIF DU MARKETING EST D'ATTIRER
ET DE FIDLISER DESCLIENTS RENTABLES.RENTABILIT D'UN CLIENT: Un
client rentable est un individu, un mnage ou une entreprise qui
rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote attirer,
convaincre et satisfaire.La rpartition des cots dans une banque
montre qu'un client sur deux n'est pas rentable. Ce n'est gure
surprenant que les institutions financires cherchent tarifer le
moindre service.Comment s'en dfaire ? En accroissant le prix des
produits moins rentables, ou en les liminant. En fait, chaque fois
qu'une entreprise se dbarrasse d'un client non rentable, elle gagne
de l'argent. L'idal serait mme de l'envoyer chez la concurrence
!Scott Adams (crateur de Dilbert) a crit dans son rcent livre "le
principe de Dilbert" propos du lancement d'un nouveau produit et de
son potentiel de vente :La population se subdivise comme suit : 60%
des gens n'ont pas besoin de votre produit 30% des gens n'ont pas
les moyens de se l'acheter 5% des gens sont idiots 5% des gens
achtent n'importe quoi Ce qui fait que 10% de la population sont
des clients potentielsC'est peut-tre exagr mais, parfois, les
prvisions s'appuient sur des critres tout aussi imprcis.F -
L'adaptation la demandeComme nous avons vu, il y a plusieurs types
de demande. chaque type correspond un type de marketing. Si la
demande estngative, on parle d'unmarketing de conversion. Si la
demande estabsente, on parle d'unmarketing de stimulation. Si la
demande estlatente, on parle d'unmarketing de dveloppement. Si la
demande estdclinante, on parle d'unremarketing. Si la demande
estirrgulire, on parle d'unsynchromarketing. Si la demande
estsoutenue, on parle d'unmarketing d'entretien. Si la demande
estexcessive, on parle d'undmarketing. Si la demande estindsirable,
on parle d'uncontremarketing.Avant d'entrer dans les dtails de la
fonction marketing, il nous faut dfinir l'environnement interne et
externe de l'entreprise. Cadre dans lequel le marketing
volue.Rsumonsce que nous avons vu jusqu'ici :I. Le
marketinginfluence les dsirsmaisne cre pas les besoins.II. Il se
concentre sur l'obtention deschangessouhaits avec
lesmarchsviss.III. Ses activits s'adaptent au type de demande,
l'option choisie par l'entreprise (idalement option marketing)
ainsi qu' l'organisation mme de l'entreprise qui dtermine son
influence sur la prise de dcision.En une phrase, on peut dire qu'il
tablit le lien entre la versatilit de l'tre humain et les impratifs
des industries, le tout dans un environnement
politico-conomico-lgo- technico etc.... mouvant.C'est pourquoi, non
seulement il doit s'adapter la demande mais, il doit s'adapter
l'environnement.G - L'adaptation l'environnement
Les ressources internes de l'entreprise sont adaptes
l'environnement externe. L'environnement externe, son tour est
modifi par le tissu industriel, qui son tour ......C'est pourquoi
:Aucune dcision marketing ne peut tre dfinitive.Les effets du
marketing ne peuvent tre jugs court terme.Cela vous parat vident ?
Et pourtant ....Le marketing voit le march comme un gnral d'arme
voit un champ de bataille. Les termes utiliss sont les mmes :
Stratgie, Conqute (de march), Attaque (de concurrents),
Objectifs...Certains thoriciens parlent deWARKETING." Le souci de
satisfaire la clientle fait l'excellence d'une entreprise ". Ce
n'est pas suffisant. Il faut encore que l'entreprise sache toujours
s'adapter un march en constante volution.Laplanification
stratgiqueva l'y aider.
Chapitre II - LA MISE EN UVRE DU MARKETINGLa plupart des grandes
socits modernes se structurent en quatre niveaux : Celui du sige
Celui de la division Celui de l'affaire ou de l'activit Celui du
produitJadis on a cru que, pour tablir et consolider une position
viable sur un march et un environnement en constante volution, la
rponse tait dans la recherche deproductivit, puis dans
ladiversification. Rcemment, la socit Athur D. Liffle a propos de
modliser l'entreprise haute performance partir des lments suivants
: Satisfaire lesparties prenantesen amliorant lessavoir-fairegrce
une meilleure gestion desressourceset, une
meilleureorganisation.Pour ce faire, l'quipe dirigeante doit mettre
en place une planification stratgique au niveau de l'entreprise
comme de ses principaux domaines d'activit : Au niveau du sige et
de la division,La planification stratgique. Au niveau de
l'affaire,La planification d'activit. Au niveau produits,Le plan
marketing.A - La planification stratgique Dfinir lamission de
l'entreprise. Identifier lesdomaines d'activitsstratgiques. Rpartir
lesressourcesentre les diffrents domaines d'activits. Planifier
lesnouveaux domainesdans lesquels investir.C'est la direction
gnrale qu'il revient de dfinir les grandes orientations dans
lesquelles s'inscrivent les activits de l'entreprise.1) La mission
de l'entreprise :"Nous voulons produire des ..... de haute qualit,
avec un personnel dynamique et motiv, dans un concept de Qualit
Totale afin de devenir les leaders du march."Combien de " mission
d'entreprise " ressemble celle-ci ?!! Au lieu de fournir ses
employs une vision motivante de leurs raisons d'tre,
responsabilits, efforts et orientations.laborer la charte d'une
l'entreprise n'est pas chose aise. C'est cependant la tche la plus
significative dont doive s'acquitter la direction gnrale. Une
mission clairement dfinie donne l'orientation de l'entreprise, sa
politique de relations publiques. C'est le fil rouge sur lequel
sappuient toutes les stratgies de l'entreprise.Une charte
d'entreprise devrait rpondre aux questions suivantes : Quel est
notre mtier ? Qui sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que
deviendra notre mtier ? Que devrait-il tre ?Lemtierdevrait tre
dfini selon des critres de march plutt que de produits ou de
technologie : Entreprise de traitement de l'information (au lieu de
Constructeur d'ordinateurs), socit d'nergie (au lieu de Compagnie
ptrolire).Les produits et les technologies sont phmres alors que
les besoins fondamentaux subsistent. Il ne faut cependant pas pcher
par excs, ni par dfaut. Un fabricant de crayons qui estime que son
march est celui de la communication voit peut-tre un peu loin !2)
Les domaines d'activits stratgiques :Selon General Electric, les
domaines d'activits stratgiques devraient rpondre deux critres :
Correspondre un mtier qui peut faire l'objet d'une planification
autonome et exister indpendamment du reste de l'entreprise. Avoir
sa propre structure de concurrence.Une fois les domaines d'activits
recenss, il faut les analyser et les valuer afin de savoir s'ils
doivent tre dvelopps, maintenus, exploits ou abandonns.
Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes, mais sur
des tendances.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du
marketing)Si les modes sont les vagues du march, les tendances en
sont les mares. Les modes font normment de bruit, et les tendances
trs peu.Les modes sont des phnomnes passagers, qui peuvent s'avrer
rentables, mais elles ne durent pas assez longtemps pour que les
entreprises puissent en bnficier. Pire : ces dernires ont souvent
tendance ragir au phnomne d'engouement comme s'il s'agissait de
vritables tendances : elles s'quipent de machines coteuses,
sur-embauchent, dveloppent des rseaux de distribution qui
deviendront vite inutiles.Certains phnomnes de mode se rptent de
faon cyclique : les jupes courtes, les vestons croiss, les patins
roulettes par exemple (un peu comme la comte de Halley, qui nous
rend visite tous les 75 ans). La vague passe, l'entreprise doit
souvent affronter une priode de grande dpression financire.La
meilleure chose faire, face une mode, est de temprer l'engouement.
Ce faisant vous tirez la vague dans la dure et elle se comporte
davantage comme une tendance. Oubliez les modes phmres. Quand vous
en voyez une poindre l'horizon, tchez de l'attnuer. Un produit qui
veut s'assurer des dbouchs durables ne doit jamais satisfaire
totalement la demande, ni envahir le march. long terme, la
meilleure approche reste de btir sur une vritable tendance.3)
L'allocation des ressources
Toute entreprise possde ses "gloires du pass" et ses "stars de
demain". Mais on ne peut se fier ses seules impressions pour
dcider.Des outils d'analyses systmatiques sont aujourd'hui
disponibles. Les plus clbres sont ceux proposs par " BCG " et
laGeneral Electric.Le modleBoston Consulting Group(BCG) propose de
positionner les diffrents domaines d'activits dans un tableau
subdivis en quatre parties reprsentant le taux de croissance du
march par rapport la part de march relative : Taux de croissance:
ce taux est jug lev s'il est suprieur 10% et bas s'il est infrieur
ce taux. Part de march relative: elle exprime la force de
l'entreprise par rapport la concurrence. 50% indique donc que
l'entreprise dtient une part de march de 50% de celle dtenue par le
leader. On la repre en gnral sur une chelle logarithmique de faon
ce que les distances soient proportionnelles aux progressions de
pourcentage.Un autre modle pour l'allocation des ressources est
celui plus labor de laGeneral Electric4) La planification des
nouveaux domaines :Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de
profit se situe en de de ce que l'entreprise s'est fixe comme
objectif. Certaines activits devant de toute faon tre abandonnes,
il faut se proccuper de combler l'cart de planification stratgique
l'aide d'activits nouvelles.Comment y arriver ? Trois niveaux sont
possibles : CROISSANCE INTENSIVE : Pntration du march: Dvelopper
les ventes des produits existants sur les marchs, grce un effort
marketing plus soutenu. Extension du march: Augmenter les ventes en
introduisant les produits existants sur de nouveaux marchs.
Dveloppement de produits: Accrotre les ventes en lanant de nouveaux
produits sur les marchs existants.
CROISSANCE PAR INTGRATION : Intgration en amont: mieux contrler
et ventuellement racheter ses fournisseurs. Intgration en aval:
mieux contrler et ventuellement racheter ses distributeurs.
Intgration horizontale: mieux contrler et ventuellement racheter
certains de ses concurrents.
CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION : Diversification concentrique:
Introduire de nouvelles activits dont la technologie est
complmentaire son mtier actuel. Diversification horizontale:
Introduire de nouvelles activits susceptibles de satisfaire la mme
clientle, mme si elles n'ont gure de rapport avec le mtier actuel
sur le plan de la technologie. Diversification par conglomrat:
Introduire de nouvelles activits destines de nouvelles couches de
clientle (utile en cas de variation saisonnire).B - Le modle de la
General Eletric d'allocation des ressources
L'objectif assigner chaque domaine d'activit ne peut
vritablement tre dtermin partir de sa seule position sur la matrice
croissance/part de march. Une entreprise russit d'autant mieux
qu'elle possde les comptences distinctes correspondantes aux
facteurs-cl des marchs choisis. Ni une excellente entreprise sur un
march peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur un trs
bon march ne peuvent obtenir un rsultat optimal. Les deux
dimensions sont en fait requises.Comment mesurer la position
concurrentielle et l'attrait du march ?L'analyste doit identifier
les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple
ci-dessous, l'attrait du march dpend de sa taille, de son taux de
croissance annuel, des marges bnficiaires observes dans le pass,
etc...La position concurrentielle s'amliore avec la part de march
de l'entreprise, la croissance de cette part, la qualit des
produits vendus, etc...Exemple (le march des pompes
hydrauliques):PoidsScoreTotalPoidsScoreTotal
Taille du march global0.2040.80Part de march0.1040.40
Taux de croissance annuel0.2051.00Croissance de la part de
march0.1520.30
Marge bnficiaire passe0.1540.60Qualit du produit0.1040.40
Intensit de la concurrence0.1520.30Rputation de la
marque0.1050.50
Savoir-faire technologique0.1540.60Rseau de
distribution0.0540.20
Sensibilit l'inflation0.0530.15Efficacit
promotionnelle0.0530.15
Besoins en nergie0.0520.10Capacit de production0.0530.15
Impact sur l'environnement0.0530.15Productivit0.0520.10
EnvironnementCots unitaires0.1530.45
politico-socio-lgal : doit tre acceptableMatires
premires0.0550.25
Recherche et dveloppement0.1030.30
Management0.0540.20
ATTRAIT DU MARCHE1.003.70POSITION CONCURENTIELLE1.003.40
On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du march l'aide
d'une chelle allant de 1 5 (ou 1-10 si on veut affiner plus).
Chacun de ces facteurs est pondr. Le total (maximum 5 ou 10 selon
l'chelle) donne l'attrait du march.On fait de mme avec les 12
facteurs constituant la position concurrentielle.Comme on peut le
voir sur ce tableau, le modle General Electric permet, en adaptant
les poids et les divers facteurs, de s'adapter tout type
d'industrie.On reporte le rsultat ainsi obtenu. Le cercle indique,
en fonction de son rayon, l'importance du march. La partie hachure
reprsente la part de march.Il convient de projeter ensuite la
position attendue de chaque domaine d'activit moyen terme (3-5 ans)
compte tenu de la stratgie actuelle (flches orientes sur le tableau
suivant).L'tape finale consiste dcider des actions entreprendre
pour chaque domaine d'activit.Ces modles compltent l'intuition,
mais ils peuvent conduire une survaluation de certains indicateurs
comme la part du march ou bien tre l'origine de recommandations
fondes sur des informations incompltes ou biaises.C - Crer une
entreprise rentable ?Les ides ne sont pas faites pour tre penses
mais, pour tre vcues.(Andr Malraux) Trouver une bonne ide. Tout
produit commence par tre une ide. Comment savoir si elle est bonne
? Selon certaines estimations, le taux d'chec de nouveaux produits
atteint 27% pour les produits industriels et 19% pour les biens de
grande consommation. Cela, bien sr, dans des entreprises possdant
une bonne exprience et des moyens suffisants pour influencer le
dsir de clients potentiels.La vritable porte d'un vnement est
souvent inversement proportionnelle celle que les mdias lui
donnent.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).Le
champ de bataille du marketing est jonch d'checs qui avaient t
annoncs par la presse comme autant de triomphes :Aucun ordinateur
n'a soulev autant d'enthousiasme ses dbuts que le NeXt. La demande
pour assister aux confrences de presse tait telle que Steve Jobs
dut faire imprimer des tickets et instituer un systme de
rservations, dans un auditorium de plusieurs milliers de places. Il
ne restait plus un strapontin ! IBM, Ross Perrot et Canon avaient
investi 130 Mio de $US dans le projet. NeXt a-t-il tenu ses
promesses ?Depuis sa prsentation en 1964 lors du salon
international de New York, le " vidophone " a bnfici d'une large
publicit dans la presse. C'est la troisime fois qu'AT&T s'y
casse les dents. en 1970, la firme proposait un vidophone pour 100
$US par mois. chec. En 1980, elle proposa un service de confrence
par vidophone 2300 $US l'heure. Dans les annes 1990, elle essaie de
nous aguicher avec ses vidophones 1500 $US pice.Pourquoi les
vidophones restent-ils dans leur bote ? C'est clair : personne n'a
envie de devoir se mettre sur son trente et un pour dcrocher son
tlphone. Il pourrait effectivement rvolutionner l'industrie du
tlphone rose !?!Est-ce que les mdias ont consacr leur une la vague
d'importations japonaises qui allaient faire trembler toute
l'industrie automobile aux tats-Unis ? Pas du tout. Les seuls
articles qui parlaient de la " Toyopet " vous les dcrivaient comme
de pauvres petites caisses savon incapables d'affronter les grandes
routes sans semer leurs boulons ! Cela n'a pas empch la " Toyopet "
de faire un malheur, aprs avoir rsolu certains problmes techniques
et s'tre rebaptise " Toyota ".Le micro-ordinateur n'a pas dcoll la
vitesse grand V. Pas plus que les fax. Les micros ont t
commercialiss en 1974. Il a fallu six ans IBM pour contre-attaquer
avec le PC. Mme l'IBM PC n'a pas soulev l'enthousiasme. Il fallut
attendre le lancement de Lotus 1-2-3.
tre le premier, le meilleur et avoir les moyens de raliser cette
ide. Plutt le premier que le meilleur. Mais comme nous le verrons
plus tard, l'important c'est d'tre le premier dans l'esprit des
clients.La bataille du marketing se livre au niveau des
perceptions, et non des produits.Trouver les moyens de ses ides - L
est la question ...!.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du
marketing).Mme avec la meilleure ide du monde, vous n'irez jamais
bien loin si vous n'avez pas les moyens de votre politique. Les
inventeurs, les entrepreneurs, les crateurs de tout poil
s'imaginent que, mise entre les mains d'un virtuose du marketing,
une ide se lance d'elle-mme.On va plus loin avec une ide mdiocre et
1 Mio $US qu'avec une excellente ide et pas un sou. Vous devez
commencer par vous servir de votre ide pour trouver l'argent. Le
marketing n'intervient qu'aprs.Aux yeux de certains entrepreneurs,
la publicit est l'arme absolue pour s'imposer auprs des
consommateurs. Or la pub cote cher. La deuxime Guerre mondiale a
cot 9'000 dollars la minute, la guerre du Vietnam, 22'000 dollars
la minute, mais pour vous offrir une minute de pub lors du NFL
Superbowl (finale du championnat national de football amricain), il
vous faudra dbourser 1,5 Mio de dollars ! Les gants de l'industrie
investissent dans leur marque des sommes considrables.
Procter&Gamble dpense chaque anne pour sa publicit 2 milliards
de dollars. De mme que Philip Morris. Et General Motors 1,5
milliard.Le poids de l'argent est un des mystres les plus
insondables du marketing. Un jour, une poigne de dollars accomplit
des miracles. Le lendemain, des millions ne peuvent sauver une
entreprise du naufrage. Quand vous disposer d'un public exempt
d'ides prconues, prt vous couter, l'argent agit doses
homopathiques. Apple fit une ascension fulgurante dans le monde
informatique avec les seuls 91'000 dollars de Mike Markkula.
Trouver son crneau sur le march.Aucune entreprise ne peut
intervenir sur tous les marchs ni chercher satisfaire tout le
monde. Cela implique un effort de ciblage, de nature orienter
l'ensemble des activits de la socit.Pour gagner il faut se
limiter.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).De
tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus
frquemment transgress. La diversification semble s'oprer de manire
rampante, sournoise, presque sans effort conscient de la part de
l'entreprise. Un peu comme ces tiroirs diaboliques qui se
remplissent pratiquement votre insu.Pensez IBM. l'poque o la firme
se consacrait aux gros systmes, elle senrichissait vue d'oeil.
Aujourd'hui, elle veut toucher tout, et joint juste les deux bouts.
En 1991, ses entres totalisaient 6,5 milliards de dollars. Cela ne
l'a pourtant pas empche de perdre 2,8 milliards de dollars pendant
la mme anne (soit 8 millions par jour).Il faut rsister trois
tentations : La multiplication des produits: Qui a dit que plus on
en proposait et plus on en vendait ? Une gamme exhaustive est un
luxe ruineux qui vous mne droit la faillite. La fortune sourit ceux
qui ont le courage de rduire leur gamme et non de l'tendre. La
bataille du marketing se livre sur le terrain des images mentales
et des perceptions, et non sur celui des produits ou des services
eux-mmes. L'extension de la cible: Qui a dit que l'on tait tenu de
plaire tout le monde ? Pourquoi l'ide que le filet le plus large "
drague " le plus grand nombre de clients semble reposer sur une foi
quasi religieuse, qui rsiste toutes les preuves du contraire. Le
renouvellement stratgique continu: Qui a dit que vous devez changer
de stratgie tous les ans l'poque du bilan ? Si vous essayez de
suivre pas--pas les mandres du march, vous finirez fatalement dans
le dcor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est de
dfinir son cap, et de s'y tenir.
Savoir commercialiser cette ide.Le marketing est une bataille
d'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et
concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous
soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu'
proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.Deux marques ne peuvent
prtendre au mme mot dans l'esprit des clients.(Al Ries & Jack
Trout - Les 22 lois du marketing).Ce sont souvent les tudes de
march qui attirent dans ce traquenard les professionnels du
marketing. On met sur pied de guerre des lgions d'analystes, on
lance de grandes enqutes, on fait remplir des kilomtres de
questionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasses et une
liste des attributs que les consommateurs attendent de votre
produit ou de votre service. Et vous voil renseign. C'est ce qu'ils
veulent. Vous n'avez qu' leur donner. Ce que les tudes de marchs ne
vous disent pas, c'est que le concept est dj pris.Il vaut bien
mieux dnicher un attribut oppos celui du leader, un concept qui
vous posera en rival face lui, et non en mdiocre imitateur. Le
principe fondamental est ici de rechercher le contraste maximum. Le
mimtisme ne paie pas.Coca-Cola tait le premier occupant du crneau,
et donc favori des tranches d'ge les plus anciennes. Pepsi s'est
efficacement positionn en se prsentant comme le champion des
nouvelles gnrations.Le marketing est une bataille d'ides. Si vous
voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos
efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre.
Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu' proposer un prix
trs bas. Trs, trs bas.
Rester le meilleur et ne pas tomber dans le pige du succs.Le
succs rend arrogant et, l'arrogance mne l'chec.En marketing il
n'existe qu'une vrit : celle du client.Le succs rend arrogant, et
l'arrogance mme l'chec - Il faut savoir faire la part de l'chec.(Al
Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).En fait, l'ego a
son utilit. C'est un puissant catalyseur d'nergie, quand on cre une
entreprise. Il ne se transforme en poison que lorsque vous le
laissez influencer votre stratgie de march. Les gnies du marketing
ont le don de se mettre dans la peau de leurs clients, de penser
comme eux. Ils ne projettent pas leurs propres faons de voir le
monde sur la situation laquelle ils sont confronts.N'oubliez jamais
que nous vivons dans un monde de perceptions et qu'en marketing, il
n'existe qu'une vrit : celle du client.Trop d'entreprises
s'vertuent camoufler leurs failles, quand elles devraient renoncer
purement et simplement. Elles ne survivent qu' coup de
rorganisations successives.En ce domaine, les Japonais semblent
plus aviss que nous. Ils savent reconnatre temps leurs erreurs et
prendre les mesures qui s'imposent, aids en cela par leur systme de
management par consensus, qui fait la part moins belle l'ego.
Lorsqu'un grand nombre de gens ont particip une prise de dcision,
personne ne risque d'tiquette infamante, en cas d'chec, ni de grave
revers de carrire. L'erreur collective est toujours plus facile
admettre et rparer que l'erreur individuelle.Cette approche "
anti-ego ", dcentralise, est sans doute l'une des armes les plus
efficaces du marketing Japonais. Ils commettent tout autant
d'erreurs que les autres, mais au lieu de s'y enliser, ils
reconnaissent leurs torts, rectifient le tir et, vont de l'avant.Ce
conflit radical entre les priorits personnelles et celles de
l'entreprise se traduit par une attitude frileuse du haut
management, une allergie au risque. Mais comment prtendre la
premire place dans une nouvelle catgorie sans s'aventurer dans
l'inconnu ? N'attendez pas d'audacieuses innovations d'un PDG qui
reoit un salaire royal et qui approche de la retraite ...!Une ide
fondamentalement bonne se fait parfois " sabrer " parce qu'aucun
dirigeant n'y trouve son profit personnel. C'est pourquoi il faut
favoriser l'esprit d'quipe, la solidarit dans l'effort, et se doter
d'un leader dvou la cause commune.Vous vous souvenez certainement
du Gnral Patton et de sa IIIe Arme ... Lorsqu'ils ont dferl sur la
France, jamais une arme n'avait conquis un territoire ni fait
autant de prisonniers en si peu de temps. Bnfice net pour Patton ?
Il s'est fait virer par Eisenhower ...D - La planification
d'activit. Mission de l'activit Analyse des environnements Formuler
les buts et objectifs Formuler la stratgie Formuler le plan
d'action Le mettre en oeuvre Assurer le suivi et le contrleAprsle
plan stratgique de l'entreprisequi se situe au niveau du sige et de
la division, on trouve lePlan stratgique d'activitqui lui se situe
au niveau des responsables oprationnels.1) Mission de l'activit
:Comme pour la mission globale de l'entreprise, chaque domaine
d'activit doit dterminer sa mission spcifique en termes de : Marchs
Secteurs Technologies Valeur ajoute Couverture gographiqueCette
mission d'activit aide la direction identifier l'environnement
observer.2) L'analyse des environnements Environnement externe: En
analysant les forces et les acteurs du micro-environnement qui
affectent son activit, l'entreprise doit reconnatre et apprcier :
LES OPPORTUNITS: domaines d'actions dans lesquels elle peut esprer
jouir d'un avantage diffrentiel. LES MENACES: problmes poss par une
tendance dfavorable ou perturbations de l'environnement qui en
l'absence d'une rponse marketing approprie, conduiraient la
dtrioration de la position de l'entreprise sur son march.
Environnement interne: Analyse en termes deFORCESetFAIBLESSES.
Reste la question essentielle : une entreprise devrait-elle se
limiter aux opportunits correspondant ses forces actuelles ou bien
acqurir les comptences qui lui font dfaut afin d'attaquer de
nouveaux territoires.3) La formulation des buts et objectifsNous
verrons dans leplan marketingce que devrait tre un bon objectif.4)
La formulation de la stratgieL'objectif prcise la cible, la
stratgie identifie la trajectoire. Trois grandes stratgies gnriques
: Ladominationpar les cots Ladiffrenciation(la plupart des clients
prfreront acheter cette marque s'il n'existait pas de barrire de
prix). Laconcentrationsur quelques segments judicieusement choisis
(exemple KIRI le fromage des enfants)Selon Mc Kinsey, la stratgie
ne reprsente que l'un des sept facteurs du succs d'une
entreprise.
Une entreprise performante est une entreprise qui a : labor
unestratgieapproprie ses objectifs. mis en place
unestructured'organisation adapte sa stratgie. quip la structure
d'un ensemble desystmesd'information, de planification et de
contrle. unstylequi s'impose tout le personnel de l'entreprise dans
son mode de pense et d'action (le sourire, le caractre
professionnel,...). unsavoir-faireforg par l'entreprise pour mettre
en place sa stratgie (financier, commercial, ...). unpersonnelengag
avec des procdures de recrutement labores. desvaleurs partages:
charte d'entreprise, manuel de procdures, ISO9000.5) La formulation
du plan d'actionUne fois la stratgie labore, il faut la traduire
sous forme de plan d'action. Par exemple, si l'on a dcid de devenir
un leader technologique, il faut renforcer le dpartement de
recherche, acqurir le savoir-faire complmentaire, concevoir des
produits d'avant-garde, former la force de vente et le rseau de
distribution, et mettre sur pied un programme de communication
adapt.6) Le suivi et contrleCertains environnements voluent
lentement de faon prvisible, d'autres sont relativement stables,
d'autres enfin caractriss par des turbulences difficiles prvoir qui
en modifient la nature profonde.Une opportunit, l'image d'une
fentre, ne s'ouvre qu'occasionnellement. Si on laisse passer sa
chance, la " fentre stratgique " se referme et il est alors trop
tard pour maintenir ses positions. Saisir une opportunit doit se
faire au bon moment.E - Le plan marketing.Dernier de la trilogie
des plans stratgiques (aprs leplan stratgique d'entrepriseet leplan
stratgique d'activit), Leplan marketingse situe au niveau des
produits.Beaucoup de plans marketing intgrent sous une forme ou
sous une autre les rubriques prsentes ci-aprs : Rsum managrial :Il
synthtise les principales recommandations soumises l'approbation de
la direction gnrale. L'analyse de la situation marketing :Elle
rsume les donnes essentielles relatives
aumacro-environnement(tendances lourdes d'volution dmographique,
technologique, conomique politico-lgale et socio-culturelle), la
demande, auxproduits, laconcurrenceet auxintermdiaires. L'analyse
des attraits / atouts :Elle dgage les principales opportunits et
menaces, forces et faiblesses, et axes de rflexion prendre en
considration dans le plan. Les objectifs :Cette partie spcifie les
buts que l'entreprise se propose d'atteindre en termes de volume
d'affaires, de part de march et de profit. Voir ci-dessous ce que
devrait tre unbon objectif La stratgie marketing :Elle identifie
les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour
atteindre les objectifs viss. Les plans d'action :Pour chaque
action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec
quels moyens et budget. Les comptes de rsultats prvisionnels :Ils
tablissent une prvision quantifie et financire des rsultats
attendus. Les systmes de contrle :Ils prcisent le mode de suivi et
d'valuation de la mise en oeuvre du plan.LA MISE EN OEUVRE DU PLAN
MARKETINGLes procdures de planification marketing varient beaucoup
d'une entreprise une autre. Le plan s'appelle tantt " business plan
", tantt " plan marketing " ou mme " plan oprationnel ". La plupart
de ces plans sont tablis l'horizon d'un an, parfois deux ou mme
trois.Les PME et, surtout les entreprises familiales, concentrent
souvent ces notions dans le cerveau de leur crateur. De par leur
dimension, elles possdent la souplesse d'adaptation et cette
fameuse " culture d'entreprise " qui fait que tout le monde " tire
sur la mme corde ". De nombreux exemples dmontrent que l'intuition
et la chance peuvent tre prises en dfaut. Mieux vaut si prparer
!!Les nouvelles socits tombent en faillite bien plus rapidement que
des industries bien tablies. Une tude deDun & Bradstreeta montr
qu'approximativement 60% des nouvelles socits ont disparu dans les
cinq ans aprs leur fondation. Un pourcentage qui a augment durant
la rcession.C'est pourquoi nous affirmons que les petites et
moyennes entreprises si, elles n'ont pas besoin de la mme rigueur
que les grandes socits, elles doivent entreprendre la mme approche
marketing.Les cinq grands thmes qui constituent l'approche
marketing sont traits dans le chapitre suivant : L'analysedes
opportunits. L'identification et lechoixdes marchs cibles.
L'laboration desstratgies. La formulation duplan marketing. Lamise
en oeuvreet le contrle.F - Un bon objectifUn bon objectif doit :
Rpondre la stratgie gnrale de l'entreprise. tre comprhensible. tre
atteignable. Relever un dfi. tre mesurable en termes de qualit -
quantit - temps. Comporter une indication de priorit Comporter une
indication d'importance vis--vis de l'nergie disponible.Selon le
"Systme de Gestion par Objectifs" (GPO), les objectifs devraient
tre : Hirarchiss :Les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans
un domaine d'activit ont rarement tous la mme importance. Il faut
s'efforcer de les classer par ordre de priorit. Quantifis :Certains
auteurs utilisent le terme debutpour dcrire un objectif qui a t
spcifi quant sonamplitudeet sesdlais d'obtention. Ralistes :Faire
preuve de ralisme. Adopter un objectif impossible atteindre
engendre des frustrations. Cohrents :L'entreprise ne peut la fois :
maximiser le chiffre d'affaires et le bnfice. avoir le meilleur
produit du march et le prix le plus bas. dgager la marge unitaire
la plus forte et le volume de ventes le plus lev.Chapitre III -
L'ANALYSEA - L'analyse du marchDepuis que le commerce existe, les
hommes d'affaires se sont surtout attachs grer l'ARGENT, les BIENS
et les HOMMES. Moins d'attention a t accorde la quatrime
ressource-cl : l'INFORMATION.Trois facteurs rendent plus ncessaire
que jamais l'adaptation de mthodes aux besoins d'information
croissants : Le changement d'chelle de l'activit marketing qui de
locale, devient nationale, mme globale. La difficult croissante de
prdire le comportement d'achat. L'extension de la concurrence par
les prix d'autres termes de comptition.C'est pourquoi, l'analyse du
march est un facteur cl de la russite. Elle consiste : tudier le
march et construire un systme d'information marketing.
Analyserl'environnement. Comprendre la consommation et le
comportement d'achat. Comprendre la clientle d'entrepriseet l'achat
industriel. Analyser laconcurrence.1) tudier le march et construire
un systme d'information marketing.Toute entreprise est le point de
rencontre d'un grand nombre de flux d'informations relatifs son
activit commerciale. C'est la gestion de ce flux que s'attache un
systme d'information.Le rle d'un systme d'information marketing est
d'aider le gestionnaire exprimer ses besoins, recueillir
l'information et la diffuser temps aux personnes concernes.
L'information est recueillie travers : Les tats comptables et
commerciaux: Le plus ancien et le plus fondamental de tous les
systmes d'information est le systme comptable qui enregistre les
commandes, les ventes, les stocks, les effets recevoir, etc...
l'aide de ces informations, le responsable marketing peut dceler
des opportunits et des problmes et comparer les rsultats aux
objectifs. L'intelligence marketing: C'est l'ensemble des moyens
qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informs
sur l'volution de leur environnement commercial : L'observation
courante: l'exposition normale, sans objectif particulier,
l'information gnrale. L'observation oriente: l'exposition dlibre,
sans recherche active toutefois, un type d'information plus ou
moins bien dfini. La recherche informelle: un effort limit et
relativement peu structur pour obtenir des informations sur un
sujet particulier. La recherche formelle: un effort dlibr
respectant en gnral un plan, une procdure et une mthodologie, pour
obtenir l'information concernant des problmes spcifiques. Les tudes
et recherches: En dehors des donnes comptables et des
renseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent
besoin d'tudes prcises sur des problmes scientifiques. Il peut
avoir besoin d'une tude de march, d'un test de produit, d'une
prvision de ventes ou d'un post-test publicitaire. Les systmes de
modlisation et d'aide la dcision: De nombreux logiciels sont
rcemment apparus pour assister les responsables marketing dans les
problmes les plus divers : gestion de banque de donnes externes et
internes, slection du thme publicitaire le plus appropri, gestion
des oprations promotionnelles. Il existe diffrents outils d'analyse
de donnes tels que, entre autres : La rgression multiple L'analyse
de variance L'analyse discriminante L'analyse factorielle L'analyse
hirarchique L'analyse conjointe L'analyse multidimensionnelle des
similarits Les chanes de Markov Les modles de file d'attente Les
modles de nouveaux produits Les modles de prvision de ventes La
thorie des jeux L'heuristique Le calcul diffrentiel La
programmation mathmatique2) Analyser l'environnement.Une entreprise
volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses
concurrents et ses publics dans le contexte global d'une socit. Les
structures de cette socit ont un impact profond sur l'entreprise,
mais celle-ci n'a gure d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs "
incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut
regrouper les forces du macro-environnement autour de six
principales dimensions : L'environnement dmographique:
Lapopulationest la source des marchs de l'entreprise. Sa taille, sa
distribution gographique, sa densit, sa mobilit, sa rpartition par
ge, son taux de natalit, de nuptialit et de dcs, sa composition
socio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent tre des
caractristiques importantes. L'environnement conomique: Un march ne
se dfinit pas seulement par sa population, mais galement par son
pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de
l'pargne et du crdit. L'environnement naturel: partir des annes 60,
on a commenc s'inquiter de l'impact de l'activit industrielle sur
le cadre naturel. Au-del du mouvement cologique, un responsable
marketing doit se soucier de l'impact (positif ou ngatif) de trois
tendances d'volution de l'environnement naturel : la pnurie des
matires premires et le cot de l'nergie, l'accroissement de la
pollution, et l'intervention croissante de l'tat dans ce domaine.
L'environnement technologique: La force motrice de la destine de
l'homme est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une
" destruction cratrice ". Les transistors ont tu les lampes radio,
et la photocopie le papier carbone. Une entreprise doit donc
s'attacher identifier ce qui est nouveau dans son environnement et
qui est la fois une menace et une source de dveloppement.
L'environnement politico-lgal: Il affecte de plus en plus les
dcisions commerciales. Le systme politique et son arsenallgislatif,
rglementaire et administratifdfinit le cadre dans lequel les
entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs activits.Les
principales tendances d'volution sont : L'intervention croissante
de l'tat: Du point de vue de leurs implications marketing, les
rglementations les plus importantes sont celles qui affectent la
structure des marchs et la conduite des firmes. Les rglementations
relatives la structure des marchs: Les pouvoirs publics cherchent
la fois crer des industries comptitives sur le plan international
et maintenir une libert de commerce l'intrieur. Les rglementations
relatives la conduite des marchs: Par exemple, la dfinition des
produits (appellation d'origine contrle), leur composition
(dulcorants autoriss) et leur diffrenciation (lgislation sur la
contrefaon). L'environnement socio-culturel: Tout tre humain nat et
grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de
remplir les tches qu'attend de lui la socit laquelle il
appartient.3) Comprendre la consommation et le comportement
d'achat.Dans le pass, un service commercial pouvait se faire une
bonne ide de sa clientle travers son exprience directe de vente.
Aujourd'hui, la croissance des marchs, comme celle des entreprises,
a accru la distance qui spare la firme de ses clients.Le problme
essentiel, pour le responsable marketing, consiste identifier le
mode de fonctionnement de cette " bote noire " que constitue
l'acheteur.Les principaux facteurs influenant l'achat: De nombreux
facteurs influencent les dcisions d'achat d'un consommateur : Les
facteurs socio-culturels: La culture: Un individu assimile le
systme de valeurs caractristiques de sa culture, qui rsulte des
efforts passs de la socit pour s'adapter son environnement, et qui
lui est transmis par diffrents groupes et institutions (famille,
cole, etc...). Les affiliations socio-culturellesqui permettent
leurs membres de s'identifier de faon plus prcise un modle de
comportement donn. On distingue : les groupes de gnrations, les
groupes de nationalits, les groupes religieux, les groupes
ethniques, les groupes rgionaux. La classe sociale: Toute socit
humaine met en place un systme destratification sociale. Celui-ci
prend la forme d'un systme de castes dans lequel les individus ne
peuvent chapper leur destin ou de classes sociales entre lesquelles
une certaine mobilit est possible. Les facteurs psycho-sociaux: Un
second groupe de facteurs centrs sur les relations personnelles,
ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulier des
groupes de rfrence, et notamment la famille, et des statuts et rles
qui leur sont associs. Les facteurs personnels de l'acheteur:
notamment l'ge, l'tape de son cycle de vie, sa profession, sa
position conomique, son style de vie et sa personnalit. Les
facteurs psychologiques: Quatre processus-cl interviennent dans la
psychologie d'un individu : la motivation, la perception,
l'apprentissage et l'mergence de croyances et attitudes.Le
processus d'achat:Un responsable marketing doit aller au-del d'une
simple identification des influences s'exerant sur l'acheteur et
comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses dcisions. Il lui
faut savoir : Qui prend la dcision: Pour certains produits, c'est
relativement simple : Ce sont surtout les hommes qui achtent des
cigares et les femmes les linges de maison.Pour d'autres produits,
le problme est plus complexe. On peut distinguer cinq rles dans une
situation d'achat : L'initiateur: Il suggre l'ide d'acheter le
produit. L'influenceur: Il a un impact sur la dcision finale. Le
dcideur: Il dtermine s'il faut, o, quand, quoi et comment acheter.
L'acheteur: Il procde la transaction proprement dite.
L'utilisateur: Il consomme ou utilise le produit ou le service. De
quel type de dcision il s'agit: On n'achte pas de la mme faon une
pte dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et
complexe, plus la dlibration risque d'tre longue et d'impliquer de
nombreux intervenants. Quelles sont les diffrentes tapes du
processusque traverse un consommateur avant de prendre sa dcision.
Chaque tape suggre certaines interventions du marketing destines
faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable
l'entreprise.4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat
industriel.Le march industriel (galement appel march business to
business ou march des entreprises) se compose de tous les individus
et organisations qui acquirent des biens et services en vue de
produire d'autres biens et services destins tre lous ou
vendus.Compars aux marchs de consommation, les marchs industriels
prsentent certaines caractristiques bien particulires : Des
acheteurs moins nombreux: Sur le march de la premire monte, le
destin des entreprises est li parfois un tout petit nombre de
clients. Au contraire dans le march de la rechange, les acheteurs
potentiels sont plus nombreux. Des achats plus importants: C'est
trs souvent la rgle du 20/80 (80% des achats assurs par 20% des
clients). Des relations commerciales troites: Dans certains cas on
peut mme parler de partenariat tant la collaboration est soutenue.
Une certaine concentration gographique: Certains secteurs tels que
l'aluminium, l'acier ou certaines denres peuvent tre concentres
dans certaines rgions. Par exemple l'industrie horlogre. Une
demande drive: La demande de produits industriels est toujours
drive d'une demande de consommation. Une demande assez inlastique:
surtout court terme, en raison des contraintes lies l'appareil de
production. Elle est d'autant moins lastique que le bien achet
entre pour une faible part dans le produit prfabriqu. Une demande
fluctuante: compte tenu des effets de stockage, elle tend fluctuer
davantage que la demande des consommateurs. Des acheteurs
professionnels: Certains soulignent la sensibilit de l'acheteur
l'aspect conomique des objets. D'autres, insistent sur le rle des
motivations personnelles des acheteurs, sensibles aux faveurs, ou
cherchant limiter les risques. En fait, l'acheteur industriel est
guid la fois par des facteurs objectifs et subjectifs. S'il y a une
grande similarit dans l'offre, il peut s'en remettre des mobiles
d'ordre personnel. Des intervenants multiples: En gnral, plusieurs
personnes interviennent dans une dcision d'achat industriel. Un
ensemble d'individus et groupes interviennent dans le processus de
prise de dcision d'achat et partagent les objectifs ainsi que les
risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'un des cinq
rles cls d'un achat industriel : L'utilisateur: celui qui utilise
le produit ou le service. Le prescripteur: toute personne qui
directement ou indirectement exerce une influence sur la dcision
d'achat (souvent investi de l'autorit de spcialiste). L'acheteur:
celui qui a la responsabilit formelle de la ngociation des
conditions. Le dcideur: celui qui a le pouvoir de dcision effectif
sur le choix des fournisseurs. Le relais: toute personne qui
contrle la circulation de l'information dans l'entreprise ( par
exemple en empchant le reprsentant d'un fournisseur d'entrer en
contact avec l'utilisateur ou le dcideur).5) Analyser la
concurrence.Identifier la concurrence: Il semble facile
d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et pour Seb,
Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste.
Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui
finit par rendre aveugle. l'analyse, deux conceptions de la
concurrence s'affrontent : La concurrence au niveau du secteur
d'activit: Ensemble des entreprises qui offrent des produits se
substituant les uns aux autres (secteur automobile, branche htelire
ou industrie ptrolire par exemple). La concurrence au niveau du
march: L'analyse de la concurrence peut se faire en termes de
besoins et de clientle cible. Un constructeur de machine crire peut
tre, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon,
le stylo ou l'ordinateur personnel.Identifier les stratgies des
concurrents: Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se
font concurrence. Sur cette base, on peut identifier desgroupes
stratgiquesrassemblant les entreprises d'un mme secteur qui
poursuivent une stratgie comparable.Dcouvrir les objectifs des
concurrents: derrire chaque concurrent se profile une vocation, une
mission. Certains raisonnent court terme ; d'autres, plus long
terme, se satisfaisant de rsultats immdiats concordant avec leur
trajectoire. En allant plus loin, on dcouvre que chaque concurrent
dose ses objectifs de faon variable, et pondre diffremment la
rentabilit, la conqute de parts de march, le cash-flow, l'avance
technologique, l'image, etc..valuer leurs forces et faiblesses: Il
est utile de commencer par rassembler les donnes de base sur chaque
concurrent : chiffre d'affaires, part de march, marges, rentabilit,
cash-flow, programmes d'investissements, capacit de production. Les
socits valuent les forces et faiblesses de leurs concurrents partir
d'informations de seconde main, de l'exprience passe et du bouche
oreille et d'tudes de march.Anticiper les ractions des concurrents:
partir d'observations, Henderson propose trois rgles de conduite :
S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne cooprer et perd
combattre. viter toute initiative qui dstabilise le concurrent au
point de le faire ragir de faon incontrlable. Convaincre le
concurrent de l'attachement raisonn que l'on porte sa position sur
le march.Concevoir un systme d'intelligence adapt: En structurant,
par exemple, en base de donnes toute information relative la
concurrence : analyse de la presse spcialise, surveillance des
normes, brevets et rglementations, consulter les banques de donnes
existantes, couter les hommes de terrain, dcortiquer les produits
concurrents.Qui attaquer et qui viter: Plusieurs stratgies sont
envisageables. Selon le temps, les ressources et les objectifs, on
peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus
lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux
mauvais).Concilier l'optique concurrence et l'optique client: Une
socit oriente vers la concurrence est prte colmater la plus petite
brche et profiter de la moindre dfaillance adverse. En revanche, la
socit renonce planifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux
points de vue au sein d'une orientation de march.B - Mesurer la
demandeTout march qui semble a priori intressant doit faire l'objet
d'une analyse approfondie concernant son potentiel puis, comme un
march est rarement homogne, il conviendra le plus souvent de
ledcouper en segments. Les principauxconceptsde mesure de la
demande. L'estimationde la demande. L'estimation de la
demandefuture.Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut
pouvoir les valuer et les comparer. Aussi l'entreprise a-t-elle
besoin de mesurer et de prvoir le volume, l'volution et les
perspectives de rentabilit des diffrents marchs. moins de dicter
leur planning vos concurrents, renoncez prdire l'avenir(Al Ries
& Jack Trout - Les 22 lois du marketing).La plupart des
stratgies de marketing impliquent une sorte de don de voyance
extralucide. Or, les programmes fonds sur ce qui arrivera dans
l'avenir se trompent presque toujours. Un rgiment de mtorologistes
arms de centaines d'ordinateurs s'avouent incapables de prvoir le
temps qu'il fera dans trois jours. Qui prtendrait prdire le
comportement d'un march dans trois ans ?L'incapacit prvoir les
ractions de la concurrence est l'une des premires causes d'chec du
marketing.La plupart des problmes des entreprises ne sont pas le
fruit d'une stratgie marketing court terme. Les causes du mal sont
les stratgies financires court terme. La vie de la plupart des
entreprises est rgie au rythme des bilans trimestriels, et c'est l
o le bt blesse.Il existe une bonne manire de planifier court terme.
C'est de trouver l'ide qui vous permet de personnaliser votre
produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite vous fixer long
terme une ligne de marketing, un programme gnral qui vous permettra
de tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette ide. Il ne
s'agit pas d'un plan long terme, mais d'une ligne directrice
gnrale.L'analyse des tendances peut tre un outil efficace pour
s'adapter l'imprvisible. Mais les tudes de march peuvent crer plus
de problmes qu'elles n'en rsolvent. Leur point fort est justement
de mesurer les vnements passs. Or, les effets des ides nouvelles
chappent toute tentative d'valuation. Personne ne dispose des
cadres de rfrence qui seraient ncessaires.Aucun consommateur ne
peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est pas confront une dcision
relle.L'tude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse papier
ordinaire est un exemple classique. Il en tait ressorti que
pratiquement personne n'tait prt payer 5 cents une copie sur papier
normal, alors que la copie au " thermofax " ne cotait que 1,5 cent.
Heureusement Xerox passa outre.1) Les principaux concepts de mesure
de la demandeIl est essentiel dans une entreprise de dfinir ce que
l'on entend prcisment par demande : Les diffrents niveaux d'un
march: Choisir la faon de mesurer un march. Il existe sixniveaux de
produits(article, produit, gamme de produits, entreprise, secteur,
march total), cinqniveaux d'espace(client, territoire, rgion, pays,
monde) et troisniveaux de temps(court, moyen et long terme). Quel
march mesurer: Le problme de la mesure d'un march est encombr d'un
grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise
parlent de prvisions, de prdictions, d'estimations, de projections,
d'objectifs, de cibles, de quotas et de budget. Les concepts de
base de la demande: La demande du march relative un produit est le
volume total qui serait achet par une catgorie de clientle donne,
dans un secteur gographique donn, au cours d'une priode donne, dans
des conditions d'environnement donnes et en rponse un programme
marketing donn.Plutt le premier que le meilleur(Al Ries & Jack
Trout - Les 22 lois du marketing)Bien des gens s'imaginent que le
principal objectif du marketing est de convaincre les clients de la
supriorit d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous dtenez une
faible part du march, si vous en tes rduits lutter contre des
concurrents plus puissants et financirement plus solides que vous,
c'est que votre stratgie tait initialement fautive.En vertu de la
loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'tre le premier, et
non le meilleur. Il est bien plus facile de vous imposer d'emble
dans les esprits si vous tes sans rival dans votre catgorie, que
d'essayer ensuite de convaincre vos clients de la supriorit.Le
premier aviateur avoir travers l'Atlantique est Charles Lindberg
mais, qui se souvient du numro deux : Bert Hinkler ? Il tait
meilleur pilote que Lindberg. Il traversa plus vite, en consommant
moins de carburant. Le premier marcher sur la lune fut Neil
Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent
l'apparition d'un march, puis elles sautent sur le crneau, avec un
" meilleur " produit, qu'elles commercialisent souvent sous leur
marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est le march
actuel, un produit qui se contente d'en imiter un autre (unme-too,
dit-on parfois), lanc sous un nom de produit driv, a peu de chances
de devenir une grande marque trs rentable.Ce n'est pas aussi
difficile qu'il n'y parat. Le succs d'IBM fit des mules. Tout un
chacun se prcipita sur le crneau. Burroughs, Control Data, General
Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnomms "
Blanche-Neige et les sept nains ! ". Or quel nain a russi devenir
une multinationale qui regroupe 126'000 employs, ralise
annuellement un volume de ventes de 14 milliards de dollars et se
voit souvent couronner " deuxime firme informatique du monde " ?
Aucun des sept. La firme informatique la plus prospre, aprs IBM,
dans les annes 70 80, fut Digital Equipment Corporation. IBM tait
le leader des ordinateurs. DEC dominait le crneau des
mini-ordinateurs.Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans
l'esprit des clients(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du
marketing).Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair
8800. Du Mont avait lanc le premier poste tl. Duryea, la premire
automobile. Hurley, la premire machine laver. Aucun n'a survcu sur
le march.La loi du premier occupant aurait-elle de srieuses failles
? Non, mais la loi de l'esprit la nuance. Ce qui compte, c'est
d'tre le premier dans l'esprit des clients. Arriver
chronologiquement le premier n'a d'intrt que dans la mesure o cela
vous permet de prendre pied le premier dans les esprits.IBM n'tait
pas le premier sur le march des gros systmes. Remington Rand avait
dj lanc son Univac. Mais, grce une campagne de marketing approprie,
IBM s'infiltra le premier dans l'esprit des clients, et vous
connaissez la suite.Pour modifier un fichier informatique, il vous
suffit de dtruire ou " d'craser " le matriel existant. Mais si vous
voulez amener quelqu'un changer d'opinion, bon courage ! Une fois
fixe, une opinion rsiste (presque) tout. En marketing, tenter
d'inverser une opinion tablie relve de l'opration kamikaze. Cela
peut expliquer l'nigme de ces jugements quasi dfinitifs qui se
forment dans les esprits, de faon instantane et parfois
irrationnelle.Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un
d'autre, n'esprez pas y parvenir " petit petit ". Ce n'est pas
ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne scrte pas ses
impressions favorables comme les hutres font leurs perles. Pour
s'imposer, il faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce que nous
dtestons changer d'avis.2) L'estimation de la demandeLe potentiel
du marchcorrespond au niveau des ventes totales (en units ou en
valeur) qui pourrait tre obtenu par l'ensemble des firmes prsentes
au cours d'une priode de temps donne, pour un effort marketing
donn, et dans des conditions d'environnement donnes.Les potentiels
sectoriels:1. Mthode d'addition des marchs.(vente de biens
industriels) Addition des achats potentiels de tous les acheteurs
potentiels de chaque march. Il faut une liste des acheteurs
(Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce
chacun achtera (examen d'un historique de commandes, questionnaires
un chantillon d'entreprises, etc...).2. Mthode de l'indice du
pouvoir d'achat(biens de grande consommation). Par exemple, on peut
supposer, dans un premier temps, que le march potentiel dpend d'un
seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffuss
par des socits d'tudes prives.Les ventes et la part de march: Une
entreprise doit apprcier ses ventes ainsi que sa part de march. Par
exemple, les socits de panels de dtaillants ou de consommateurs
permettent de se comparer de faon rgulire aux rsultats de
l'ensemble du secteur.3) L'estimation de la demande future.
l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence
soit n'existe pas (monopoles), soit n'volue gure (oligopoles), la
demande du march comme la demande de l'entreprise ne sont pas
stables d'une anne l'autre. En gnral, l'entreprise procde en trois
temps pour prvoir ses ventes : une prvision de l'environnement, une
prvision de l'activit de la branche et enfin une prvision de ses
propres ventes.De nombreuses mthodes ont t labores, tant en ce qui
concerne le long que le court terme. Pourtant il n'existe que trois
moyens d'obtenir des informations : on peut s'intresser ce que les
gensdisent(tudier les opinions des acheteurs, de la force de vente
ou des experts), ce que les gensfont(lancement du produit en march
tmoin),ou ce que les gensont fait(tude des sries chronologiques,
tude statistique de la demande). Les enqutes d'intention d'achat:
cette mthode est surtout utile pour les produits industriels, les
biens de consommation durables (automobiles, logements neufs,
meubles, lectromnagers), et les nouveaux produits. Ces informations
sont priodiquement menes par diffrents organismes (notamment par
les associations ou les syndicats professionnels). Il y a galement
les socits d'tudes et les mdias spcialiss. Certaines entreprises
ralisent elles-mmes leurs propres enqutes. Les opinions des
vendeurs: peu de socits utilisent sans les modifier les estimations
fournies par les vendeurs. En effet, un reprsentant est souvent
partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrme l'autre selon
qu'il vient d'essuyer un chec ou de dcrocher un gros contrat. Il
peut aussi dlibrment sous-estimer la demande, s'il pense bnficier
d'un quota plus favorable. Les opinions d'experts: il peut s'agir
des distributeurs, des fournisseurs, des associations
professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant
des inconvnients :1. les opinions sont en gnral moins fiables que
les faits,2. la responsabilit de la prvision est partage et l'on
accorde un poids gal aux bonnes et aux mauvaises estimations,3.
cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvision
par secteurs, produits ou segments de clientle. Le march tmoin,
c'est--dire la mise en vente exprimentale du produit sur le march,
est particulirement utile l'tablissement de prvisions de ventes,
dans le cas de nouveau produit ou bien d'un produit dj existant
dans un nouveau secteur ou circuit de distribution. Les sries
chronologiquesse composent en gnral de quatre lments : la tendance,
le cycle, la saison et l'vnement alatoire. Analyser une srie
chronologique consiste la dcomposer en ces lments. Il faut surtout
se garder de procder une extrapolation trop mcanique. La prvision
ne consiste pas simplement relier entre eux des lments, mais
comporte une phase crative. Les facteurs systmatiques qui
sous-tendent l'volution passe peuvent en effet avoir volus et il
convient d'en apprcier sparment l'impact. L'analyse statistique de
la demande: L'analyse des sries chronologiques se contente d'tudier
les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre en
compte les diffrents acteurs explicatifs de la demande (prix,
revenu, population et effort promotionnel).C - La segmentation des
marchsLes acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans
leur attente et leurs modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence
peut tre favorablement place sur certains sous-marchs. Aussi, une
entreprise a souvent intrt, plutt que de commercialiser ses
produits tous azimuts, rechercher un sous-march qui semble
attractif et compatible avec ses objectifs et ressources. La mise
en place d'un marketing de ciblage suppose une dmarche en trois
temps : La segmentation des marchs. Leciblage. Lepositionnement.1)
La segmentation des marchsQui consiste les dcouper en
sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant
raisonnablement tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un
marketing-mix spcifique. Un march peut tre segment l'aide de
nombreux critres fonds sur les caractristiques de la clientle ou
bien ses ractions par rapport l'offre. Pour tre vritablement
fconds, les segments doivent tre : Mesurables: il est par exemple
difficile de mesurer le nombre d'acheteurs de voitures qui sont
principalement motivs par des considrations de prestige et de
valorisation de soi plutt que d'conomie. Opratoires: Une PME peut
identifier correctement les diffrents segments d'un march et ne pas
en tirer parti du fait de ses ressources. Accessibles: L'entreprise
doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux vers les
segments choisis. Pertinents: Les segments doivent tre rellement
diffrents les uns des autres du point de vue de la variable tudie.
De dimensions suffisantes: Il ne serait pas rentable, par exemple,
pour un constructeur automobile de dvelopper des vhicules
spcialement adapts aux besoins des nains.2) Le ciblageL'entreprise
doit analyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux
dfinir ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment
dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa structure et
des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme peut adopter
diffrentes stratgies pour atteindre ses cibles : Ignorer la
segmentation (marketing indiffrenci). Dvelopper toute une varit de
produits et de plans d'actions adapts aux diffrents besoins
(marketing diffrenci). Ne s'adresser qu' certains segments
(marketing concentr). Il faut, en outre, tenir compte des liens
entre les segments ainsi que de plans de conqute progressive du
march.3) Le positionnementPositionner un produit consiste le
concevoir et le promouvoir de faon ce qu'il acquire une valeur
distinctive face la concurrence auprs du march vis. La stratgie de
positionnement trouve ses racines dans une analyse de la
comprhension des perceptions et dcisions des consommateurs
confronts un choix. Le positionnement d'un produit s'opre en trois
temps : Il faut d'abord identifier toutes les diffrences, de
produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir
d'axe distinctif. Il faut ensuite clarifier les critres qui
prsideront au choix entre plusieurs positionnements possibles. Il
faut enfin savoir communiquer au march cible le positionnement
choisi en s'appuyant sur les vecteurs les plus adquats.Lorsqu'une
entreprise a segment son march, choisi ses cibles et dtermin son
positionnement, elle est prte laborer sa stratgie marketing :
laborer et lancer une nouvelle offre. Grer les cycles de vie des
produits. Adapter la stratgie marketing la position
concurrentielle. Mondialiser la stratgie marketing.D - laboration
des stratgies marketing - Les nouvelles offresDans les conditions
actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqu de ne
pas innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot
continu de produits nouveaux et amliors. La concurrence fera
certainement de son mieux pour les satisfaire. L'innovation
permanente est la seule manire pour une entreprise d'viter que sa
gamme de produits ne vieillisse.En mme temps, l'laboration de
nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsi qu'en
tmoignent les checs rencontrs par les ordinateurs Xrox, la 5ieme
chane ou ... Concorde !L'laboration d'un nouveau produit n'est pas
chose aise. Les risques sont au moins aussi grands que les chances
de russite : un pourcentage important de nouveaux produits chouent
une fois lancs sur le march (27% pour les produits industriels
selon certaines estimations), et un nombre encore plus grand
doivent tre abandonns avant mme le stade de la
commercialisation.Pourquoi autant d'insuccs ? De nombreux facteurs
semblent interagir : le PDG a impos son ide sans tenir compte des
tudes de march ; le march a t surestim ; le produit n'a pas tenu
ses promesses ; il a t mal positionn, insuffisamment promu ou
propos un prix trop lev ; on a sous-estim les cots de dveloppement
ou bien la concurrence a ragi plus vite et plus fort que prvu.Dans
son tude, Booz Allen a montr que les entreprises qui ont le mieux
russi leurs lancements partagent trois caractristiques : 1) une
budgtisation cohrente de l'effort de dveloppement ; 2) un lien
troit entre la gestion des projets nouveaux et la stratgie gnrale
de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapt. On distingue
huit tapes dans l'laboration d'un nouveau produit : La recherche
des ides. Lefiltrage. Ledveloppement et le test du concept.
L'laboration desstratgiesde lancement. L'analyse conomique.
L'laboration du produit. Lestests de march. Lelancement.1) La
recherche des idesTout produit commence par tre une ide (voir
lesnouvelles ides). Une tude franaise rvle ainsi que pour 100
produits nouveaux : 22,0% ont pour origine la clientle, 12,6% un
reprsentant de l'entreprise, 6,3% la production, 25,2% la recherche
11,6% la direction gnrale, 7,3% le marketing 15,0% diverses
sourcestant donn que les ides proviennent de sources varies, il est
essentiel qu'elles soient orchestres par une seule personne qui
deviendra le champion du produit au sein de l'entreprise. Plusieurs
techniques de "crativit" ont t mises au point au fil des annes : La
liste des attributs: Comme la liste labore par Alex Osborn :Peut-on
employer le produit d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le
rduire ? Le remplacer ? Le ramnager ? Le renverser ? Le combiner ?
Les associations forces: en envisageant toutes les associations
possibles du matriel fabriqu par une entreprise. Le brainstorming:
en respectant les quatre rgles tablies par Osborn :1) La critique
est interdite ; 2) L'exubrance est encourage ; 3) La quantit est un
impratif ; 4) Il faut systmatiquement rechercher les combinaisons
et les amliorations. La synectique: William JJ Gordon, le pre de la
synectique, estime qu'au lieu de dfinir le problme de faon prcise
(comme pour le brainstorming), il faut le prsenter en termes
tellement gnraux que les participants ne peuvent dcouvrir sa nature
relle.2) Le filtrageLe rle du filtrage est de dtecter et d'liminer
les mauvaises ides le plus tt possible. Les cots de dveloppement
d'un nouveau produit s'accroissent en effet de faon substantielle
au fil du temps. Mme lorsqu'une ide semble bonne, il faut qu'elle
soit compatible avec les objectifs, la stratgie et les ressources
de l'entreprise.Erreur d'abandon: Ford reconnut la richesse de
l'automobile pourtant seul General Motors comprit la ncessit de
segmenter le march par catgorie de prix et de performance.Erreur
d'adoption: chec absolu => les ventes ne couvrent mme pas les
cots variables. chec partiel => Les ventes ne couvrent pas les
cots fixes, mais couvrent les cots variables. chec relatif =>
bnfice plus petit que le taux normal de rentabilit de
l'entreprise.3) Le dveloppement et le test du conceptNe pas
confondreideetconcept: Uneideest une possibilit de produit,
unconceptest une description de cette ide sous l'angle des
avantages que le consommateur doit en retirer. Par exemple, une ide
de produit peut tre de fabriquer une poudre que les consommateurs
pourraient mlanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif
et d'en rehausser le got. De cette ide peuvent dcouler les concepts
suivants : une boisson instantane, un rafrachissement ou un
reconstituant.En prsentant, sous forme symbolique (description
verbale) ou image (maquette, dessin,...), les concepts un groupe de
consommateurs au sein du march cible choisi, l'entreprise obtient
desintentions d'achatqui l'aideront slectionner le meilleur test.4)
L'laboration de la stratgie de lancementComporte trois tapes : Dans
la premire phase on spcifie :1. La taille, la structure et le
comportement du march cible.2. Le positionnement choisi.3. Les
objectifs de chiffre d'affaires, de part de march et de bnfice pour
les 2 ou 3 premires annes. Dans la seconde phase on prcise le
produit et son emballage, le prix de vente, le mode de distribution
et de promotion ainsi que le budget marketing pour la premire anne.
La dernire phase consiste identifier les objectifs de chiffre
d'affaires et de bnfice ainsi que l'volution de la stratgie
marketing.5) L'analyse conomiqueVise prvoir les ventes, les bnfices
et la rentabilit futurs du nouveau produit, et dterminer si ces
chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise.Le critre le
plus simple pour valuer la rentabilit d'un nouveau produit est
lepoint mortqui correspond la quantit devant tre vendue un prix
donn pour couvrir les frais fixes. Une autre mthode estl'analyse du
risquebase sur trois hypothses : optimiste, pessimiste et
moyenne.6) L'laboration du produitC'est au cours de cette tape que
l'on saura si l'ide peut tre traduite en un produit ralisable
techniquement et commercialement.7) Les tests de marchLa dcision
d'entreprendre des tests de march dpend, d'une part du montant de
l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des
contraintes de temps et de budget.8) Le lancementUne dcision de
lancement entrane des dpenses bien suprieures celles de toutes les
tapes prcdentes. Cette dcision appelle quatre questions : Quand ?1.
De suite (le produit doit tre irrprochable)2. En parallle avec la
concurrence3. On laisse l'initiative la concurrenceSelon que le
produit rponde une demande saisonnire ou, qu'il remplace un produit
existant ou encore, que l'on envisage des amliorations il peut tre
souhaitable d'attendre. O ?sur quel march lancer le produit ? Auprs
de qui ?identifier la cible. Comment ?La coordination des multiples
activits concernes par le lancement d'un produit fait de plus en
plus appel des techniques labores de programmation, telles que
l'analyse du chemin critique.E - laboration des stratgies marketing
- Le cycle de vie des produits
Grer les cycles de vie des produits:La stratgie marketing d'un
produit volue tout au long de sa vie. Les conditions conomiques et
l'activit de la concurrence se modifient entranant une rformation
de la position du produit sur le march. Toute entreprise qui lance
un nouveau produit sait qu'il ne durera pas ternellement, mais elle
doit se soucier de raliser un bnfice suffisant pour couvrir les
efforts et le risque encouru.Un produit, comme un march, suit un
cycle de vie caractris par diffrents problmes et opportunits. Les
besoins voluent donnant naissance un cycle de demandes comportant
plusieurs tapes : mergence, croissance acclre, croissance dclre,
maturit et dclin (courbe en S). Les diffrentes technologies se
succdent pour satisfaire cette demande et engendrer des classes de
produits, des produits et des marques aux cycles distincts.
Tous les produits ne suivent pas forcment l'volution
traditionnelle du cycle de vie. Certains voient leurs ventes
repartir, parfois plusieurs reprises. On a identifi une douzaine de
courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux
gadgets. La notion de cycle de vie a en mme temps fait l'objet de
critiques : selon certains, on ne peut prdire l'avance la forme de
la courbe, ni connatre la dure de chaque tape.Lorsqu'il est lanc,
un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de
conscience, l'intrt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en
phase de lancement, seules quelques personnes ("les innovateurs")
l'achtent. Si le produit est accept, un plus grand nombre ("les
adopteurs prcoces") sont attirs. L'entre des concurrents a pour
effet d'accrotre la notorit du produit et d'exercer une pression
sur le prix, ce qui acclre le processus d'adoption. De nouveaux
consommateurs apparaissent ("la majorit prcoce"), une fois le
produit lgitim. Ensuite, le rythme de croissance diminue mesure que
le nombre d'acheteurs potentiels se rduit. Les ventes se
stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles
dclinent lorsque de nouvelles catgories, de nouveaux produits ou de
nouvelles marques apparaissent et dtournent l'intrt des
acheteurs.Le cycle de vie d'un produit
LancementCroissanceMaturitDclin
CaractristiquesVentesCot
unitaireBnficesClientleConcurrenceFaibleslevNgatifsPionniersLimiteCroissantesMoyenCroissantsAdopteur
prcoceCroissanteMaximalesFaiblelevsMarch de
masseStableDclinantesFaibleRduitsTraditionnelleDclinante
Objectifs marketingCrer la notoritet favoriser l'essaidu
produitAccrotre la partdu marchAccrotre le profiten maintenant la
partdu marchRduire les dpenseset rcolter
StratgieProduitsPrixDistributionPublicitPromotionProduit de
baseCot plus margSlectiveNotorit slectiveEssaiExtension de
gammePrix de pntr.ExtensiveNotorit gnraleLimiteGrande varitPrix
concurrentielPlus extensiveDiffrenciationFidlisationlagageBaisse de
prixSlectiveRduiteRduite au min.
La phase de lancement: cot de production, importance des dpenses
promotionnelles et commerciales, faible niveau de ventebnfices
rduits, voir ngatifs. Cependant cette phase se caractrise aussi par
une faible concurrence et un prix de vente lev. La phase de
croissance: Les marges bnficiaires sont leur maximum car les cots
de production baissent plus rapidement que les prix. La phase de
maturit: Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de
provoquer une surcapacit dans l'ensemble de la branche qui avive le
concurrence augmentation du budget promotionnel et des rabais /
remises rosion des bnfices. La phase de dclin: mesure que les
ventes d'un produit diminuent, certaines firmes se retirent du
march. Celles qui restent ont tendance rduire leur gamme. Elles
cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, rduisent le
budget promotionnel, et peuvent galement baisser les prix, afin que
la demande ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime,
gnralement, pas abandonner un produit. On espre parfois que les
ventes repartiront lorsque les conditions conomiques seront
favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer vendre un
produit dclinant finit cependant par coter trs cher.Une innovation
majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et
reconsolidation successives. Dans ce cas le march disparat purement
et simplement. Exemple : le march du cinma amateur s'est
pratiquement teint lorsque les camras vido sont apparues.F -
Adapter la stratgie la position concurrentielle Les stratgies du
leader. Les stratgies duchallenger. Les stratgies dusuiveur. Les
stratgies duspcialiste.1) Les stratgies du leaderDans la plupart
des secteurs d'activit, il existe une entreprise reconnue comme le
leader du march. Le leader prend gnralement l'initiative des
modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et
possde le systme de distribution le plus vaste et le budget
promotionnel le plus lev. Par exemple : Michelin (pneumatiques),
l'Oral (cosmtiques), etc.. Son objectif est de rester la premire
place. Trois solutions s'offrent lui : Accrotre la demande
primaire: La socit jouissant d'une position de leader bnficie
toujours d'un accroissement global du march. Elle peut y parvenir
soit en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de
nouvelles utilisations du produit, soit en convainquant le march de
consommer davantage de produits chaque utilisation. La protection
de la part du march: En mme temps qu'elle s'efforce d'accrotre la
demande primaire, une socit leader doit contenir l'action des
concurrents. La rponse la plus constructive est la stratgie
d'innovation. Polarod a longtemps utilis cette stratgie sur le
march de la photo. L'extension de la part du march: Des tudes ont
mis en vidence la relation entre part de march et rentabilit
:D'aprs PIMS, la rentabilit moyenne avant impts est de 9% pour une
part de march infrieure 10%. Un gain de 10 points de parts de march
s'accompagne d'un accroissement de rentabilit de 5 points. Ainsi
avec 40% de march la rentabilit moyenne est de 30%.D'autres tudes
ont cependant conclu l'existence d'une relation "en V" entre part
de march et rentabilit. Dans ce cas le secteur se compose de
quelques leaders largement bnficiaires, de quelques PME galement
rentables car trs spcialises, et d'un grand nombre d'entreprises
moyennes aux rsultats mdiocres2) Les stratgies du challengerToute
socit qui occupe la seconde, troisime ou quatrime place sur un
march est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le
dauphin qui cherche accrotre sa part devient un "challenger", s'il
se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La
firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader,
un concurrent sa porte et en position difficile, les "canards
boiteux") et sa stratgie d'attaque. Il y a neuf stratgies d'attaque
concurrentielle :I. La stratgie du discount: L'une des stratgies
les plus couramment utilises par les challengers consiste offrir le
mme produit que le leader un prix plus bas. C'est la politique de
Fuji sur le march du papier photographique, ou de Leclerc sur celui
des grandes surfaces. Texas Instruments a galement utilis cette
approche pour les transistors, puis les calculateurs.Le succs d'une
stratgie discount suppose trois conditions :1. il faut que le
challenger arrive convaincre l'acheteur que son produit est aussi
de bonne qualit ;2. il faut que l'acheteur soit sensible un cart de
prix et prt renoncer sa marque prfre ;3. il faut enfin que le
leader dcide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger.II. La
stratgie du milieu de gamme: Une seconde stratgie consiste offrir
une version simplifie du produit, gnralement de moindre qualit.
C'est la stratgie suivie par certains distributeurs pour
concurrencer les fabricants. Cette stratgie est efficace lorsqu'au
moins un segment du march est sensible au prix ou lorsque les
circuits de distribution sont diffrencis. Le principal danger est
de se faire concurrencer simultanment par une autre entreprise sur
son terrain d'origine.III. La stratgie de recherche de prestige:
C'est la stratgie inverse de la prcdente ; elle consiste introduire
un produit de meilleure qualit, vendu plus cher. Elle est suivie
par Electrolux sur le march des aspirateurs, Bang & Olufsen en
hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle
stratgie implique presque toujours une politique slective
d'image.IV. La stratgie de prolifration des produits: Le challenger
attaque le leader en multipliant les versions du produit offert.
Amora par exemple, attaque le leader Bndicta sur le march des
sauces, en diversifiant varits et parfums. Airbus Industries espre
concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une
telle stratgie convient galement une grande entreprise diversifie
qui a dcid d'enlever le march une socit plus petite qu'elle, mais
concentre sur un seul segment.V. La stratgie d'innovation: Le
challenger prend de vitesse le leader en matire d'innovation
technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis--vis
de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement
tributaire de l'accueil rserv par le public aux nouvelles ides.VI.
La stratgie d'amlioration du service: Elle consiste offrir
davantage de prestations pour un prix quivalent. Darty, aprs avoir
pratiqu une stratgie de prix, fonde maintenant sa politique sur
cette approche. Il en est de mme pour la Phocenne de Mtallurgie,
dans le ngoce des produits industriels.VII. La stratgie
d'innovation dans le mode de distribution: Le challenger dveloppe
sa part de march en lanant de nouveaux systmes de vente. C'est la
stratgie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou
Yves Rocher pour les produits de beaut.VIII. La stratgie de
rduction des cots: Certaines socits mettent l'accent sur la
rduction des cots de production de faon pouvoir baisser les prix.
On peut rduire ces cots grce un meilleur approvisionnement, des
conomies de main-d'oeuvre ou un appareil de production plus
moderne. Cette stratgie est la base de la conqute des marchs
mondiaux par les Japonais.IX. La stratgie d'investissement
publicitaire: Un challenger peut enfin esprer accrotre sa part de
march en surclassant l'investissement publicitaire du leader,
notamment l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de
nouvelle marque. Une telle stratgie n'est cependant vritablement
productive que lorsqu'une surenchre budgtaire s'accompagne d'une
diffrence qualitative dans la cration publicitaire.3) Les stratgies
du suiveurUne stratgie "d'imitation innovatrice" peut tre tout
aussi rentable qu'une stratgie d'innovation. Une entreprise qui
choisit cette stratgie doit fidliser sa clientle, tout en se
souciant de son renouvellement. Elle doit connatre toutes les
raisons qu'a sa clientle de lui accorder sa confiance (emplacement,
service, relations humaines,...) afin d'adapter sa stratgie.4) Les
stratgies du spcialisteCe sont des entreprises qui s'efforcent de
dcouvrir un crneau sur lequel elles se spcialisent. Pour tre
rentable et durable, un crneau doit : 1) tre d'une taille
suffisante en termes de pouvoir d'achat ; 2) Avoir un potentiel de
croissance significatif ; 3) tre ignor ou dlaiss par la concurrence
; 4) Correspondre aux comptences distinctives de l'entreprise, 5)
tre dfendable en cas d'attaque.Vous devez adapter votre stratgie la
position que vous occupez sur l'chelle mentale des clients.(Al Ries
& Jack Trout - Les 22 lois du marketing). (Voir sous
bibliographie)Conqurir la premire place dans l'esprit des clients
est donc votre objectif prioritaire, mais si vous chouez dans cette
entreprise, la bataille n'est pas irrmdiablement perdue. Les
positions numro deux et numro trois restent jouables.Vous devriez
dfinir votre stratgie de marketing en fonction de votre ordre
d'arrive dans le crneau (du point de vue du consommateur, bien sr),
ordre dont dcoule votre rang dans l'chelle.Avis a t dficitaire
durant treize annes avec comme slogan " Le meilleur service de
location de voitures ". C'tait son acte de foi. Mais le
consommateur regardait ces affiches d'un oeil dubitatif : " Comment
peuvent-ils tre les meilleurs puisqu'ils ne sont pas au sommet de
mon chelle ? ".