Cours marketing-management

Cours marketing-managementCours marketing-management Présenté par :

Le Professeur Mr.

Mustapha Arbaoui

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Chapitre I : L’analyse du marché

I / Le système d’information marketing

Les informations internes

1/ Le cycle commercial

2/ Les relevés de vente

3/ Les bases de données

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II / L’analyse du macro-environnement

1/ L’environnement démographique

2/ L’environnement économique

3/ L’environnement naturel

4/ L’environnement technologique

5/ L’environnement réglementaire

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6/ L’environnement socioculturel

Chapitre II : L’étude du marché

I / Définition de l’étude de marché

II / La réalisation d’une étude de marché

1/ Définition du problème

2/ Le plan d’étude

3/ Les freins à la réalisation des études de marché

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III / Les indicateurs marketing

IV / Le contrôle du plan marketing annuel

1/ L’analyse des ventes

2/ L’analyse de la part de marché

3/ Les ratios de dépense par rapport au chiffre d’affaires

4/ L’analyse financière

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V / L’analyse de rentabilité

A/ L’analyse de la rentabilité marketing

B/ L’identification des actions correctives

C/ Coûts directs et coûts complets

Chapitre III : La prévision et la mesure de la demande

I / Quel marché mesurer ?

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II / Les concepts de bases de la demande

A/ Approche marché

1/ La demande du marché

2/ La prévision du marché

3/ Le marché potentiel

Critères d’analyseL’analyse critique du plan d’affaires

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B/ Approche entreprise

1/ La demande de l’entreprise

2/ La prévision des ventes de l’entreprise

3/ Le potentiel des ventes de l’entreprise

III / L’estimation de la demande

A/ Approche statistique (actuelle)

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1/ Le marché potentiel

2/ Le potentiel géographique

3/ Les ventes de la catégorie et les parts de marché

B/ Approche de perspective (future)

1/ Les enquêtes d’intentions d’achat

2/ Les opinions des vendeurs

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3/ Les opinions d’experts

4/ Les marchés-tests

5/ L’analyse du passé


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Rassembler l’information et analyser l’environnement

L’élaboration et la mise en œuvre des plans marketing exigent de prendre un certain nombre de décisions. Pour faire les bons choix, les entreprises doivent se reposer sur une information précise et récente concernant les grandes tendances et les phénomènes spécifiques à leur secteur d’activité. Parce que l’environnement apporte constamment de nouvelles opportunités et de nouvelles menaces, il semble essentiel de l’analyser en permanence et de s’y adapter.

Chapitre 3Chapitre 3

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YOCO. L’obésité des enfants est devenue une préoccupation dans tous

les pays développés et notamment en France. En quelques années, le nombre d’enfants obèses a augmenté, passant de 5% en 1980 à prés de 20% en 2007. Il y a cela deux raisons : la sédentarité liée à l’allongement du temps passé par les enfants devant la télévision au détriment d’activités de plein air plus consommatrices d’énergie et d’une alimentation souvent grasse et sucrée faisant une large place aux fast-foods ou aux sodas. Les industriels de l’agroalimentaire, pris à partir sur le sujet, ont dû prendre en compte cette préoccupation croissante des

parents et des pouvoirs publics.

Critères d’analyse

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Nestlé a modifié sa gamme de produits laitiers Yoco en fonction les

besoins nutritionnels des enfants de 3 à 10 ans : ses nouveaux yoghourts, fromages frais et yoghourts à boire sont allèges en sucre et enrichis en calcium, vitamine D et oméga 3. La gamme offre des tailles de portions distinctes pour trois tranches d’âge (3-6 ans ; 6-8 ans et 8-10 ans). Le packaging cherche à informer précisément les mères sur la composition nutritionnelle de la gamme1.


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• Quels éléments constituent un système d’information marketing efficace ?

• Quelles informations internes dont utiles ?

• Comment construire un système d’intelligence marketing ?

• Quelles méthodes permettent de surveiller le macroenvironnement ?

• Quelles évolutions majeurs affectent actuellement l’environnement démographique, économique, naturel ; technologique, réglementaire et socioculturel ?


Dans ce chapitre nous répondrons aux questions Dans ce chapitre nous répondrons aux questions suivantes :suivantes :

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Ce chapitre montre de quelle façon les entreprises étudient leur environnement à travers un système d’information marketing performant. Il analyse également un nombre de tendances actuelles liés au macroenvironnement mondial, européen et français. Dans le chapitre suivant, nous étudieront comment les professionnels du marketing réalisent des études de marché afin de traiter les questions marketing spécifiques qui les concernent.

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Si tout responsable d’entreprise se doit d’observer l’environnement, le marketing a une responsabilité particulière en la matière : il doit suivre les tendances et identifier les opportunités et les menaces qu’elles génèrent pour l’entreprise. Il s’appuie sur des méthodes rigoureuses de collecte d’informations, sur ses interactions régulières avec les clients et sur on observation constante de la concurrence.


1.Le système d’information marketing

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DUPONT. L’unité Dacron Polyester de ce groupe, qui fournit les fabricants d’oreillers et commercialise sa propre marque, Comforel, a lancé des études de marché pour analyser les comportements à l’égard des oreillers. Une de ses problématiques réside dans le fait que les gens changent très rarement d’oreiller : 37 % des consommateurs interrogés évoques une relation de « vieux couple marié » avec leur oreiller ; 13 % le considèrent comme un « vieil ami d’enfance ».

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L’Etude a identifié plusieurs segments de consommateurs : les empileurs (23 %), les tapoteurs (20 %), les enrouleurs et les plieurs (16 %), les câlineurs qui se blottissent contre leur oreiller (16 %) et les tabasseurs qui le tapent vigoureusement pour lui donner une forme plus confortable (10 %). Les femmes ont davantage tendance à tapoter, les hommes à plier. Le domination des empileurs a conduit l’entreprise à commercialiser des lots de deux oreillers et à développer une gamme présentant différents niveaux de douceur et de dureté2.

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Beaucoup d’entreprise n’ont pas de services d’étude de marché ou, lorsqu’elles en ont, l’affectent à des taches e routine. En parallèle, de nombreux managers ne sont guère satisfaits par l’information qui leur est fournie. À les entendre, l’information véritablement utile n’est pas disponible ou leur parvient trop tard. À l’inverse, ils s’estiment souvent submergé par une information inutilisable, parfois même inexacte.

À l’âge de la société de l’information, la mise en place d’un système d’information efficace permet pourtant d’organiser et de diffuser un flux continu d’information aux responsables marketing.

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Un système d’information marketing (SIM) associe des hommes, deséquipements et des procédures en vue de rassembler, trier, analyseret diffuser des informations utiles, nécessaires et pertinentes auxresponsables marketing pour les aider à prendre leurs décisions.

En pratique, il faut trouver un équilibre entre les informations dontles responsables marketing estiment avoir besoin, celles dont ils ontvraiment besoin, et ce qui est viable au plan économique. Les personnesen charge du système d’information marketing doivent donc interroger lesresponsables marketing et commerciaux sur leur besoins en information,autour des thématiques évoquées dans le tableau 3.1.

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L’information contenue dans un SIM est recueillie à travers les états

comptables et commerciaux, l’intelligence marketing et l’étude de marché. Les deux premiers traités dans ce chapitre, les études de marché dans le chapitre 4.

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1- Quelles décisions êtes-vous amené à prendre régulièrement ?

2- De quelles informations avez-vous besoin pour prendre ces décisions ?

3- De quelles informations disposez-vous actuellement?

4- Quelles études demandez-vous le plus souvent ?

5- Quelles informations dont vous aimeriez disposer et dont vous ne disposez pas actuellement?

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6- Quelles informations souhaitez-vous recevoir chaque jour ? Chaque semaine ? Chaque mois ? Chaque année ?

7- Quels ont les revues et rapports professionnels que vous aimeriez recevoir régulièrement ? 8- Quels sont les sujets précis sur lesquels vous aimeriez être tenu informé ?

9- Quels programmes d’analyses de données voudriez-vous avoir à votre disposition ?

10- Quelles seraient, selon vous, les quartes principales améliorations à apporter au système d’information actuel ?

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2. Les informations internes et l’intelligence marketing

Le plus ancien et le plus fondamental des systèmes d’information est lesystème comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, Les informations internes et l’intelligence les effets à recevoir, etc. À l’aide de ces informations, le responsablesmarketing peut déceler opportunités et problèmes.

• 2.1 Le cycle commande-livraison-facturation

Le système comptable s’articule autour du cycle commande-livraison-facturation : les représentants, les distributeurs et les clients adressentleur commande à l’entreprise ; le service de facturation prépare lesfactures et les envoie aux services concernés ; en réapprovisionne lesarticles en rupture de stock, tandis qu’on expédie les autres, accompagnésdes documents de facturation et de transports.

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L’entreprise a naturellement intérêt à ce que ces différentes tachessoient accomplies rapidement et efficacement. Les systèmes intranet etextranets permettent ‘accroitre la rapidité et la fiabilité des procédures.

CISCO. Le système Cisco Connexion online permet de se connecter enligne avec tous ces fournisseurs, fabricants, clients et revendeurs. Enréduisant les cycles de paiement de ses fournisseurs en éliminant les

procédures d’achat fondées sur du papier et en réduisant le niveau desstocks, l’entreprise économise chaque année 18 millions d’£ en achat dematériels et 38 millions en frais de personnel3.

TABLEAU 3.1 Les questions permettant d’analyser les besoins eninformation des responsables marketing.

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Dans de nombreuses entreprises, les responsables marketing et lesresponsables commerciaux reçoivent les relevés de vente quasimenten temps réel. Dans la grande distribution, par exemple, les sortiesd’entrepôt sont immédiatement enregistrées, et les ventes en magasinconnues presque instantanément. Ceci enclenche un processus decommande et de livraison, et minimise le risque de rupture de stock.

WAL-MART. Le géant américain de la distribution dispose d’un entrepôtde données sur les ventes et les stocks qui saisit l’information sur chaquearticle pour chaque client de chaque magasin, et est mis à jour toutes lesheures. Ainsi, les équipes du siège ont pu, dès le lendemain matin de lafête Thanksgiving, savoir que la promotion spéciale sur les ordinateurs etles écrans organisée à cette occasion avait génère des ventes nettementinferieures aux prévisions.

• 2.22.2 Les relevés de venteLes relevés de vente

27

Les responsables marketing ont alors contacté les magasins ont appris que

les ordinateurs et les écrans n’étaient pas présentés ensembles, empêchant

les clients de voir clairement ce qu’ils obtenaient pour le prix affiché.

Apres une grande série d’appels aux magasins pour les inciter à changer la

disposition des produits, la promotion commença à enregistrer des

résultats nettement meilleurs le matin même à 9 h 30. Wal-Mart transmet

également chaque nuit ses commandes à ses fournisseurs afin de

renouveler les stocks, déléguant même la gestion de ce stock à certains

d’entre eux comme Procter & Gamble4.


28

Il est essentiel d’interpréter soigneusement les Informations recueillies pour

ne pas se livrer à des conclusions hâtives et erronées.

Comme l’expliquait ironiquement Michael Dell,

fondateur de la société éponyme, « s’il y a trois voitures jaunes d’un même

modèle chez un concessionnaire et que le client veut une voiture rouge, le

vendeur essaie de le convaincre d’opter pour le jaune ; si par chance il

réussit, le système d’information va enregistrer qu’une voiture jaune a été

vendue et que, oui, les clients recherchent surtout du jaune cette année ».


29

Les entreprises organisent leurs informations en bases de données

relatives aux clients, aux produits, aux vendeurs, etc. Puis elles intègrent

les données provenant des différentes bases pour concevoir leurs actions

marketing. Au lieu d’envoyer un courrier de présentation du nouveau

produit à tous ces clients, une entreprise peut ainsi cibler son action en

l’envoyant uniquement aux individus présentant une forte probabilité

d’achat ; elle regroupera alors les clients en fonction de la récence, de la

fréquence et des volumes d’achats antérieurs. Ces pratiques, qui

accroissent l’efficacité et la rentabilité des opérations réalisées, seront plus

largement traitées dans le chapitre 5.

• 2.32.3 Les bases de données et le data-miningLes bases de données et le data-mining

30

PARIS SAINT-GERMAIN. Pour mieux connaitre ses supporters et

les fidéliser, le PSG a développé une base de données centralisée

intégrant les informations en provenance des services marketing et

financier, des centres d’appel et des points de vente. Toute interaction

entre le club et un client est ainsi conservé en mémoire. L’objectif est de

mieux cibler les opérations marketing, d’identifier les supporters prêts à

s’abonner (ce qui réduit les couts de recrutement), et de repérer la

fragilité de certains clients en vue de mettre en place des actions de

fidélisation à leur attention5.


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Une fois les données centralisées, il est essentiel de les rendre facilement

accessible aux responsables marketing. Le recours a des méthodes

d’analyse statistique sophistiquées permet de retravailler la segmentation

du marché, de repérer des segments de clientèle négligés, d’identifier les

tendances les plus récentes parmi les clients, ou encore d’optimiser le

plan media en évaluant l’impact du plans alternatifs sur les ventes. Alors

que les entreprises collectent de plus en plus d’information, la capacité à

analyser ces données et à en dégager des enregistrements utiles devient

essentielle.

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Les entreprises doivent identifier les besoins non satisfaits et les

tendances en cours, puis déterminer s’il est pertinent pour elle d’adapter leur offre en conséquence. Les entreprises parviennent parfois à trouver un moyen de répondre à un besoin non satisfait : le Walkman de Sony a permet aux gens d’écouter de la musique dans la rue ; le site eBay a permis aux collectionneurs de savoir auprès de ce qui procurer des objets rares.

Les opportunités offertes par le marché résultent souvent de tendances. Il faut distinguer les tendances des modes et des macro-tendances. Les pin’s ou le tamagoshi sont des modes. Une mode est peu prévisible et porte sur le court terme. Elle recèle plus de signification sociale économique et politique.

3.3. L’analyse du macro-environnementL’analyse du macro-environnement

33

A l’inverse :

Une tendance est une ligne d’évolution majeure et durable de la société.Elle est porteuse de sens.

Les tendances exercent une influence profonde sur les phénomènes deconsommation. Les détecter suffisamment à l’avance et y répondre àtravers des nouveaux produits permet à une entreprise de jouir d’unavantage concurrentiel.

NUTRITION ET SANTE. La nutrition est aujourd’hui considéréecomme un facteur essentiel de bonne ou mauvaise santé.


34

On la cite souvent parmi les causes d’accidents cardiovasculaires et de certains cancers. De nombreuses marques agroalimentaires lancent des innovations pour répondre à cette tendance en faveur d’une préoccupation accrue d’adopter des habitudes alimentaires bonnes pour la santé.

Knorr, par exemple, a lancé la petite bouteille « Vie » dont chaque dose comporte prés de 200 g de fruits et légumes, soit la moitié de la quantité quotidienne recommandée. La société Masterfoods a développé la marque Cocoavia qui commercialise des produits à base de chocolat destinés à maintenir le bon fonctionnement du système cardiovasculaire12.


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Certains sociétés spécialisées détectent les tendances à venir en

analysant les aspirations des consommateurs, puis les traduisent sous forme de recommandations sur les nouveaux produits et leur design. Alors qu’elles travaillent souvent, à l’origine, pour le secteur d’habillement, elles ont élargi leurs prestations à de nombreux autres domaines d’activité. Une société comme Carlin conseille aujourd’hui des fabricants de meubles, des sociétés de transports ou des fabricants de produits électroniques. On distingue enfin les macrotendances, qui affectent l’ensemble de la société et dont l’horizon temporel est de 7 à 10 ans, parfois davantage. Une macrotendance correspond à des changements majeurs, en matière sociale, économique, réglementaire ou technologique, qui émergent lentement mais nous influencent ensuite durablement.


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Tendances et macrotendances doivent retenir l’attention des

responsables marketing. En effet, il est en général plus judicieux de s’adapter aux tendances dominantes que de s’y opposer. Une entreprise évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients, concurrents et ses publics dans le contexte global d’une société. Les structures de cette société ont un impact profond sur l’entreprise, mais celle-ci n’a guère d’emprise sur elles ; ce sont des factures « incontrôlables », auxquels l’entreprise doit s’adapter. En même temps, détecter une tendance ne suffit pas. Il faut que la technologie soit disponible et qu’un nombre suffisamment important de clients potentiels soient intéressés.

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KINDLE. Le livre électronique portable répond à la tendance actuelle demobilité et de nomadisme. Pourtant, l’entreprise Cytale, pionnière del’e-book en France au début des années 2000, a connu des difficultésimportantes et a cessé ses activités. Consciente du fait que l’identificationd’une tendance doit être complétée par des études de marche de qualité,Amazon a élaboré en 2007 une nouvelle génération d’e-book baptiséeKindle. Vendu à 250 £ environ, Kindle présente une autonomie de 48heures et une capacité de 200 titres. Il intègre un clavier pour naviguer

surInternet et prendre des notes facilement. Une bibliothèque numériquerassemble 130 000 livres électroniques et une dizaine de journaux,principalement anglo-saxons. Ainsi, le nouvel e-book répond mieux auxattentes du marché et pourrait bien accentuer la macrotendance dedématérialisation13.


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Etes-vous Facebook ou MySpace ?

Le développement des réseaux sociaux virtuels

Avec un taux d’équipement en ordinateurs personnels qui doublé en septans et des usages Internet de plus en plus ancrés dans le quotidien, laFrance vit à l’heure des relations virtuelles. Plus de 85 % des possesseursd’ordinateur en France se servent de l’informatique pour consulter leursemails, chatter ou surfer. Ils cultivent également leur réseau social à l’aidedes sites spécialisés. Avec prés de 7 millions de visiteurs uniquescomptabilisés, Skyrock est le premier réseau social du pays, lancé en 2002par la chaine radio du même nom. On trouve ensuite les géants anglosaxons MySpace et Facebook, fréquentés par prés d’un internaute françaissur 10. Ces deux réseaux ont une dimension mondiale avecrespectivement 230 et 100 millions de membres sur la planète.

Pour approfondirPour approfondir

39

Sur Facebook, par exemple, chaque membre présente sur sa page desphotos, de la musique et des informations personnelles sur ses étudeset ses centres d’intérêt. Il désigne ses amis qui, en retour, approuve ounon cette information. Chacun a donc une liste d’amis qui se sont cooptésmutuellement et qui, ensuite, peuvent constituer des groupes d’échangesystématique d’information. Une fonction chat permet de signaler saprésence en ligne à ses amis et de discuter en direct avec eux. Les centresd’intérêt, quant à eux, permettent de constituer des groupes de gensqui se connaissaient pas précédemment ; ils permettent de contacteraisément les adeptes d’une marque (pour les informer sur un lancementou un événement), une librairie (pour annoncer la venue d’un auteur pourune signature) ou encore les anciens élèves d’une école (pour partagerdes nouvelles préoccupations). Une petite application de jardinage virtuel,Lil Green Path, a ainsi remporté un gros succès auprès des adeptes de ladéfense de l’environnement.

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Le succès du Facebook a d’abord été fondé sur le bouche-à-oreille réel(non virtuel), qu’il a généré, chaque membre suggérant à ses amis des’inscrire sur le site. La procédure de cooptation virtuelle a ensuite prisle relaie. Aujourd’hui, certains medias comme France info relaient desauditeurs posés sur Facebook, tandis que le site lesEchos.fr a ajouté unbouton « Publier sur Facebook » qui propose de faire partager la lectured’un article.Depuis sa création, Facebook fait toutefois l’objet d’une controverseconcernant le respect de la vie privée. Le logiciel utilise en effet lesinformations personnelles des utilisateurs afin d’introduire des publicitésadaptées à leur profil, utilise ces information pour améliorer ses basesde données et permettre à ses clients annonceurs de mieux cibler lespublicités, et vend ces informations a certaines marques.


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MySpace, pour sa part, met à la disposition de ses membres unespace web personnel permettant de faire un blog, d’entreposer sescompositions musicales et de stocker des photos. Ce réseau est célèbrepour berger de nombreux site web de groupe de music et de DJs. Sa trèsgrande fréquentation a permis à certains artistes d’attendre une fortenotoriété qui leur a ensuite ouvert les portes des majeurs de du disque.Certains éditeurs conseillent même à leurs artistes de ne pas créer de siteofficiel mais plutôt une page MySpace, qui permet une grande réactivitéet une visibilité particulièrement adaptées pour annoncer des concerts.

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D’autres sites de réseaux sociaux se sont spécialisés dans un usageprofessionnel Linkedln.Ces nouveaux usages et habitudes de la société moderne, favorisé parl’émergence des nouvelles technologie de communication, sont lessignes d’une macrotendance qui situe l’individu au centre d’un mondevirtuel où il peut tisser facilement des liens et (re)créer son réseau social.Selon le psychologue Stanley Milgram, la longueur de la chaîne desconnaissances sociales requise pour lier un individu à n’importe quelleautre personne sur terre peut être résumée par la célèbre expressionde « six degrés ». Les premières expériences en la matière, réalisées en1967, ont été suivies par des expérimentations via Internet à travers lesréseaux sociaux virtuels qui confirment le seuil habituel de cinq à septintermédiaires.

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Source : Enquête GfK, 2007 ; Enquête panel Home & Work de

Médiamétrie – Nielsen / NetRatings, publiée par Journaldunet.com le

27 juin 2008 ; Infographie, « Réseaux sociaux : des audiences différentes selon les continents », LeMonde.fr 14 janvier 2008 ; « Six Degrees : Urban Myth ? Replicating the small world of Stanley Milgram. Can you reach anyone through a chain of six people? », Psychology Today, mars-avril 2002; articles de Wikipedia sur MySpace et Facebook.

On peut décomposer les forces du macro-environnement en six principaux éléments: la démographie, l’économie, les ressources naturelles, la technologie, le dispositif réglementaire et le contexte socioculturel. Ils seront successivement étudiés dans la suite de ce chapitre.


44

Le premier élément constitutif de l’environnement d’une entreprise est

la population, réservoir de ses marchés. Un responsable marketing

s’intéresse aux différents caractéristiques de la population : taille,

répartition par âge, structure familiale, distribution géographique, niveau

d’éducation, composition ethnique et religieuse. Les évolutions

démographiques donnent lieu à des prévisions extrêmement fiable à court

et moyen termes. Il y a peu de surprise en la matière.

• 3.1 L’environnement démographique3.1 L’environnement démographique

45

L’environnement économique affecte énormément l’activité des

entreprises. La crise financière et économique qui a commencé en 2007 ne

manque pas d’affecter considérablement les volumes et les schémas de

consommation. Les responsables marketing doivent analyser toutes les

tendances susceptibles d’affecter le pouvoir d’achat des consommateurs et

leur sensibilité au prix.

• 3.2 L’environnement économique3.2 L’environnement économique

46

La détérioration de l’environnement naturel est aujourd’hui unepréoccupation majeure de la population, conduisant les gouvernementsà faire évoluer leur réglementation et les entreprises à modifier leursproduits. Les fabricants d’aérosols doivent veiller à préserver la couched’ozone, les constructeurs automobiles développent des véhiculesmoins polluants, les lessiviers améliorent le caractère biodégradable desdétergents et les entreprises chimiques rendent des comptes sur leursactivités.


• 3.33.3 L’environnement naturelL’environnement naturel

47

LA TOYOTA PRIUS. Certains experts de l’industrie automobile ricanèrentlorsqu’en 2001, Toyota lança sa voiture hybride avec moteur électriqueet à essence. Or depuis 2004, la Prius est un succès mondial avec une listed’attente de plusieurs mois. Son succès repose sur un moteur électriquepuissant et la capacité à changer rapidement de source énergétique, luidonnant les capacités d’une voiture familiale et l’image d’une voiturepropre. La Prius montre que les produits que les consommateursperçoivent comme respectueux de l’environnement et réussis d’un pointde vue fonctionnel peuvent constituer des succès commerciaux majeurs.Aujourd’hui, l’hybride fait école et ce système est copié par de nombreuxconstructeurs automobiles28.

48

Pourtant, les consommateurs sont ambivalents à l’égard des produitsrespectueux de l’environnement. Ils déclarent ce critère essentiel, maisles parts de marché des produits bio ou verts restent relativement faibles.Les raisons de ce décalage sont multiples29 : les consommateurs ont lessentiment que leurs actions individuelles ne changent pas grand-choseface aux problèmes environnementaux auxquels fait face la planète ; ilsfont preuve d’un certain scepticisme face à la sincérité des motivationsdes entreprises qui commercialisent des produits verts ; ils hésitent àpayer plus cher des produits plus respectueux de l’environnement ; enfin,ils craignent que les produits écologiques ne soient moins efficaces que lesproduits traditionnels. Plutôt que de développer des nouveaux produitscentrés sur la revendication écologique, il semble souvent opportund’ajouter une « touche » écologique (écorecharge, conditionnementbiodégradable, etc.) à des produits déjà considérés comme performants.

49

Dans la mesure où ces préoccupations prennent quand même une

importance croissante, les responsables marketing doivent intégrer à leurs

raisonnements plusieurs tendances d’évolution de l’environnement naturel :

la pénurie des matières premières, le coût de l’énergie, l’accroissement de la

pollution et l’intervention croissante de l’Etat dans ce domaine.

50

Un des principaux facteurs d’évolution de l’humanité est la technologie.

Elle a engendré des merveilles comme la pénicilline et la chirurgie à cœur

ouvert, mais aussi des cauchemars comme la bombe à hydrogène et la

mitraillette.


• 3.4 L’environnement technologique3.4 L’environnement technologique

51

Toute technologie nouvelle engendre une « destruction créatrice ». Les

transistors ont tué les lampes radio, et la photocopie le papier carbone.

La télévision affectée la lecture de la presse, l’e-mail a diminué l’envoi

de fax. De nombreux secteurs économiques ont périclité parce qu’ils ont

ignoré les technologies émergentes ou tardé à les adopter. Il est essentiel

pour une entreprise d’identifier ce qui est nouveau dans son

environnement technologique et constitue à la fois une menace et une

source de développement.

52

MICROENCAPSULATION. Cette technique révolutionnaire permettrait-elle aux femmes de mincir en dormant ? Telle est, en tout cas, l’ambition des marques Damart ou Lemahieu, qui utilise cette technologie pour la fabrication d’une gamme de vêtements spécifiques. Selon eux, les microcapsules emprisonnées dans les fibres textiles libèrent par simple frottement avec la peau des actifs amincissants aux propriétés raffermissantes, hydratantes et tonifiantes. Après le succès du jean amincissant lancé en 2005 par Lytess et la gamme de cosmétotextiles mise au point par Damart en 2008, la marque Lemahieu propose des nuisettes et des pyjamas supposés amincissants32.

53

La croissance de l’économie mondiale est intimement liée au nombrede technologies majeures qui sont découvertes. Mais ces découvertessurviennent de manière irrégulière. Le chemin de fer provoqua un grandnombre d’investissements, qui ensuite diminuèrent jusqu’à l’inventionde l’automobile. Entre deux découvertes majeures, l’économie peutstagner. Des innovations mineures (comme le déodorant ou le téléphonemobile) peuvent alors prendre le relais et stimuler la croissance. Lesinnovations mineures s’accompagnent d’un risque moindre, mais ellespeuvent détourner les investissements de recherche et développementdes découvertes majeures. Plus encore, la R&D ne suffit pas, elle stimulel’invention mais pas sa transformation en produits et services, et encoremoins son adoption par le marché. C’est sur ces thématiques que lemarketing et le design ont un rôle essentiel à jouer pour transformerl’invention en innovation créatrice de valeur et génératrice de croissanceéconomique.

54

Une nouvelle technologie engendre des conséquences impossiblesà prévoir à l’instant de la découverte. La pilule contraceptive, parexemple, a eu pour effet de restreindre la taille des familles, d’accroîtrele pourcentage de femmes ayant une activité professionnelle et d’éleverle niveau de vie des foyers, ce qui s’est souvent traduit par les dépensesaccrues dans les voyages, les biens durables et les produits de luxe. Lestéléphones mobiles, les jeux vidéo et Internet ont réduit l’intérêt pour lesmédias traditionnels, ils ont également réduit les interactions en face àface depuis que les gens écoutent de la musique dans la rue ou regardentla télévision sur leur téléphone.

55

Les responsables marketing doivent suivre en permanence les évolutions technologiques, d’autant qu’une technologie innovante trouve souvent des applications dans des secteurs extrêmement divers (voir l’encadré 3.8 pour l’exemple de la RFID). Nous analysons dans ce qui suit les principales dimensions de l’évolution technologique.

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Les multiples applications de la RFID (Radio Frequency Identification) utilise une puce connectée à une antenne et s’intègre dans un « tag », ou « étiquette intelligente », capable de stocker et d’émettre des données à distance via des fréquences radio. Depuis plusieurs années, la RFID est déjà présente dans la passe Navigo de la RATP, les télépéages autoroutiers ou les systèmes de verrouillage des voitures.

Mais c’est la technologie RFID en ultra-fréquence (UHF) qui connaît actuellement les plus grands développements. Les fournisseurs de briques technologiques se sont associés à des industriels de nombreux secteurs économiques (distribution, grande consommation, mode, pharmacie, aéronautique, automobile, transport et logistique, etc.) pour définir et faire évoluer un standard appelé EPC Gen2, qui donne lieu à de nombreuses applications.

Cas d’entrepriseCas d’entreprise

57

Par exemple, Wal-Mart aux États-Unis et Métro en Europe demandent à leurs fournisseurs d’apposer une étiquette RFID sur chaque palette de produits. Cette étiquette est lue automatiquement lors de sa réception en entrepôt, ce qui facilite toutes les opérations d’inventaire, le contrôle des expéditions, la réception sur le point de vente et le passage de la réserve vers la surface de vente. Marks & Spencer, Levi’s ou Kaufhof utilisent ces puces pour mieux tracer les articles. Parmi les autres applications possibles, on peut citer :

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La gestion des retours d’articles ;

L’utilisation de « MagicMirror » qui permet au consommateur de découvrir d’autres articles associés ou des informations techniques sur le produit qu’il tient en main ;

Les kiosques de service en cabine d’essayage qui facilitent la mise à disposition d’une taille plus petite ou plus grande, un autre coloris,

un article complémentaire ;

L’accélération des passages en caisse, véritables goulots d’étranglement les jours de grande affluence.

59

Le supermarché Métro de Dusseldorf a fait une expérimentation sur

l’utilisation de l’étiquette intelligente pour un passage automatique des

clients en caisse, mais les problèmes technologiques sont nombreux : deux

étiquettes trop proches l’une de l’autre perturbent la lecture ; les chariots

devraient n’être constitués que de plastique ; un tag cassé ne peut être lu,

contrairement à un code-barres ; sans oublier des conséquences sociales

qu’engendrerait la suppression des caissières.

60

Dans le domaine de la distribution des livres et des supports média (CD,

DVD, jeux vidéo), c’est la librairie Byblos au Portugal qui a développé la

première boutique tout RFID. L’organisation des articles sur les

rayonnages étant constamment chamboulée par les clients, ils ne peuvent

souvent pas trouver un article pourtant présent dans le magasin, mais où ?

La RFID permet de contrôler le bon achalandage, et les étagères

intelligentes aident à retrouver instantanément un livre mal placé. La

RFID sert également à diffuser de l’information sur un ouvrage ou un jeu

par le biais de bornes interactives.

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De nouvelles applications sont attendues dans les années à venir,notamment dans l’interactivité produit / consommateur. Supertec, parexemple, mis au point à un système de présentoir intelligent qui utilisela technologie RFID. « Lorsqu’un client se saisit d’un objet, le systèmese déclenche et, grâce à une lentille et à un système de reconnaissancedu visage, identifie s’il s’agit d’un homme ou d’une femme et évalue satranche d’âge. Et ce avec un bon taux de fiabilité », assure Frédéric Serre,le fondateur de l’entreprise. Cette connaissance du client permettrait demieux cerner le parcours de chacun et d’anticiper devant quel rayon ils’arrêtera.


62

Cependant, la multiplication des puces RFID dans notre environnementpose des questions liées à la santé et au respect de la vie privée.La faible puissance des ondes radio utilisées a rassuré les autoritésmédicales qui n’ont jamais émis d’avis défavorables jusqu’à présent. Desassociations de consommateurs, essentiellement nord-américaines, sonttrès vigilantes sur le déploiement massif de la RFID. Elles cherchent às’assurer qu’aucune utilisation néfaste ne soit faite de la fine granularitéde l’information, typique de la RFID. En Europe, c’est la Commissioneuropéenne qui s’est investie de cette mission et qui a promis une chartede bonne utilisation qui s’imposera très prochainement à tous les acteurs.

Source : « Etiquette intelligente : les promesses d’une révolution »,les Echos, lundi 10 octobre 2005, p. 26-27. « Supertec veut vendre la PLVintelligente », Les Echos, 7 décembre 2007 ; et www.averydennison.com.

63

L’environnement réglementaire affecte fortement les décisions

commerciales et définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus

mettent en œuvre leurs activités. Parfois, les nouvelles réglementaires

créent de nouvelles opportunités. Par exemple, les évolutions

réglementaires sur le recyclage des déchets ont stimulé la croissance du

secteur de l’emballage et provoqué la création de nouvelles entreprises qui

fabriquent de nouveaux matériaux.


• 3.5 L’environnement réglementaire3.5 L’environnement réglementaire

64

La dernière composante du macroe-nvironnement est le milieu

socioculturel. Tout être humain naît et grandit dans une culture qui

détermine ses croyances, ses valeurs et ses normes. Or les normes

déterminent largement les goûts et les préférences des consommateurs.

Les comportements et les attitudes son affectés par son image de soi, sa

vision des autres, ses organisations, des entreprises, de la société, de la

nature et du monde. Ces notions seront évoquées largement dans le

chapitre 6.

• 3.63.6 L’environnement socioculturelL’environnement socioculturel

65

Globalement, on observe aujourd’hui que la confiance dans lascience et dans l’entreprise est remise en cause. D’où une société dequestionnement où les repères manquent, favorisant le doute et lestress. O valorise les loisirs, l’individu et l’autonomie. Le recentrage sursoi n’exclut pas le sens de la responsabilité envers autrui, avec un soucicroissant de tolérance et de respect de l’environnement. Le bien-être, leplaisir et la santé apparaissent comme des préoccupations permanentes,peut-être pour compenser une inquiétude croissante résultant des crisesalimentaires et de la détérioration de l’environnement37.

66

Les valeurs de la société française

Gérard Mermet analyse en permanence les tendances de la société française. Dans son analyse des valeurs, il identifie les tendances suivante:

Les points de repère traditionnels, qu’il s’agisse de l’Eglise ou des institutions de la République, se sont estompés depuis trente ans. En conséquence, les Français recherchent aujourd’hui des satisfactions immédiates, « ici et maintenant ».

67

Certains principes fondateurs se sont inversés, comme l’importance du lignage familial remis en cause par la multiplication des familles éclatées; la transcendance remplacée par une vision matérialiste à court terme ; ou la solidarité remplace par l’individualisme. Les hiérarchies sociales ne sont plus fondées sur la connaissance mais sur la reconnaissance. Le prestige et l’argent sont davantage liés à la notoriété des individus qu’au travail qu’ils ont accompli.

L’anxiété sociale est le résultat de la précarité des situations professionnelles et familiales et de la difficulté de trouver « la vérité » les peurs se sont diversifiées, elles sont aujourd’hui plus psychologiques que physiques, plus diffuses qu’identifiées, plus collectives qu’individuelles.

68

Désormais, l’ « égologie » tente de réconcilier le moi et le nous à travers les valeurs « postmaterialistes » : liberté individuelle, tolérance, paix, convivialité… elles intègrent des préoccupations de respect et de l’environnement pour soi et pour les autres. Des valeurs de liberté et de tolérance sont également affichées.

Les valeurs montantes sont la proximité, l’hédonisme et le bonheur individuel, alors que l’avenir collectif inspire de l’inquiétude et que le besoin de sécurité est de plus en plus apparent.

Sources : Gérard Mermet, Francoscopie 2007 (Paris : Larousse, 2006).

69

PAMPRYL propose des boissons aux vertus cosmétiques et quasimédicales. La ligne « Les fruits de la vitalité » contient trois références quiravivent le teint, défendent le capital osseux ou améliorent la mémoire.Par exemple, Mémo vitalité, jus de fruits frais à base de banane, mangue,kiwi et baie d’églantier contient du magnésium, des vitamines B et C6 etdes phospholipides qui agissent sur la mémoire.

On assiste également à une quête nostalgique de l’authenticité, quiconduit à valoriser des produits artisanaux ancrés dans le passé et lelocal. Dans l’ouvrage Alternative marketing, Véronique et Bernard Covaanalysent cette tendance38. Ils montrent qu’y répondre relèvent de lagageure pour le responsable marketing, puisque l’authenticité se définitpar son caractère non purement marchand, contradictoire avec uneapproche marketing avouée.

70

De nombreux produits de la New Beetle au savon de Marseille, répondent àcette tendance, avec plus ou moins de bonheur. Ils consistent à relire demanière créative les produits du passé. Le risque est que le nouveau produitcrée apparaisse comme un succédané de l’original.

Un responsable marketing doit faire attention aux évolutions del’environnement qu’il peut parfois utiliser à son profit. Il doit en temps sesouvenir que les différentes composantes de sont environnement reliéesentre elles et qu’une analyse « transversale » peut être plus révélatricequ’une investigation focalisé sur une seule composante.

71

RésuméRésumé

1. Afin de mener bien à ses activités d’analyse, de planification, de mise en œuvre et de contrôle, le responsable marketing a besoin d’informations relatives à son environnement commercial. Le rôle d’un SIM est de l’aider à exprimer ses besoins, de recueillir l’information et de la diffuser à temps aux personnes concernées.

2. Un SIM a trois composantes : (1) un système d’information interne composé du cycle commande-livraison-facturation, des relevés de vente et des bases de donnés ; (2) un système d’intelligence marketing, correspondent à ‘ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés sur l’évolution de leur environnement marketing ; et (3) un système d’études de marché faites ponctuellement.

72

3. De nombreuses opportunités sont identifiées en dégageant les tendances et les macro-tendances de l’environnement.

4. Un responsable marketing doit s’attacher à analyser les six principales forces du macro-environnement : la démographie, l’économie, les ressources naturelles, la technologie, le contexte réglementaire et le système socioculturel.

5. L’environnement démographique s’analyse principalement à travers les taux de croissance de la population, sa structure par âge, sa structure familiale, sa mobilité géographique, son niveau d’éducation et sa composition ethnique.

6. L’environnement économique s’appréhende à partir du pouvoir d’achat, l’épargne et du crédit, ainsi que la structure des dépenses des ménages.²

73

7. Etudier le milieu naturel revient à s’intéresser au niveau des matières premières, au coût de l’énergie, au niveau de pollution et au rôle que l’Etat entend jouer dans ce domaine. Il faut tenir compte des préoccupations croissantes en matière de santé et de respect de l’environnement.

8. Les responsables marketing doivent également prendre en compte l’accélération du progrès technique, les opportunités infinies d’innovation, l’insuffisance actuelle des budgets de R&D et les réglementations publiques croissantes liées au progrès technique.

74

9. Le respect du cadre réglementaire oblige à travailler régulièrement avec des juristes pour suivre les évolutions réglementaires et les opportunités qu’elles fournissent, en s’assurant de la légalité des pratiques marketing.

10. Enfin, il faut anticiper les changements socioculturels en suivant régulièrement l’évolution des systèmes des valeurs.

75

Les responsables marketing ont besoin d’informations leur permettant decomprendre les résultats passés et de planifier leurs activités à venir. Cesinformations doivent être actuelles, exactes et opérationnelles, et portersur les consommateurs, les concurrents et les marques de l’entreprise.Comprendre les perceptions des consommateurs et leurs implicationsmarketing constitue souvent un élément clé pour prendre de meilleursdécisions à court et long termes afin de lancer un nouveau produit ou defavoriser la croissance d’une marque.

Réaliser des études de marché et prévoir la demandeRéaliser des études de marché et prévoir la demande

76

GILLETTE VENUS. Pour développer son premier rasoir exclusivement conçu pour les femmes, Gillette a réalisé de nombreuses études de marché

et de multiples tests. Ce nouveau produit, appelé Venus, a constitué une rupture par rapport aux anciens rasoirs féminins qui consistaient en des versions colorées et repackagées des rasoirs masculins. Les études ont montré que les femmes modifient leur prise de rasoir près de 30 fois à chaque session de rasage – conduisant Gillette à concevoir un manche ergonomique en élastomère maniable même mouillé.

77

Les études indiquèrent également que les femmes étaient réticentes à sortir de la douche pour changer les lames – générant un étui qui adhère aux murs de la douche et contient des lames de rechange. Si le budget de lancement s’éleva à 300 millions, le chiffre d’affaires de la marque Venus a dépassé les 2 milliards de dollars au cours des quatre premières années de commercialisation. Le produit représente aujourd’hui plus de 50 % du marché américain du rasage féminin. Il existe également des versions hydratantes et pour peaux sensibles, également suggérées par les études1.

78

Dans ce chapitre nous nous poserons les questions suivantes:

Quelles sont les différentes méthodes d’études du marché ?

Quels facteurs contribuent à la qualité d’une étude de marché ?

Quels indicateurs utiliser pour mesurer la productivité du

marketing ?

Comment les responsables marketing peuvent-ils évaluer la

rentabilité de leurs investissements ?

Comment mesurer la demande actuelle et potentielle ?

79

Dans ce chapitre, nous étudions les étapes à suivre pour réaliser uneétude de marché. Puis nous analysions comment développer de bonsindicateurs marketing et comment prévoir les ventes.

Le responsable marketing a souvent besoin d’études ponctuelles sur lesproblèmes spécifiques. Il peut avoir besoin d’une étude de marché, d’untest de produit, d’une prévision de ventes ou d’un post-test publicitaire.Les études permettent de donner des indications sur les attitudes et lescomportements d’achat des clients. Plus généralement :

1.Les études de marché

80

On appelle marketing insight les informations permettant deComprendre quand et pourquoi on observe certaines phénomènessur le marché et ce qu’ils impliquent pour les responsablesmarketing.

Et on appelle étude de marché la préparation, le recueil, l’analyse etl’exploitation de données et informations relatives à une situationmarketing.

Une société investit en général entre 1 et 2 % de son chiffre d’affaires enétudes marketing, soit en les réalisant elle-même, soit en les confiant àune société spécialisée.

81

PROCTER & GAMBLE. La fonction études est appelé dans cette entreprise « Connaissance du consommateur et du marché » (Consumer & Market Knowledge). Elle est chargée de faire en sorte que le point de vue du consommateur soit pris en compte dans toutes les décisions, stratégique et opérationnelles. Elle intervient auprès des divisions chargées de construire le capital marque sur le long terme et de développer de nouveaux produits, ainsi qu’au niveau local auprès des filiales.

82

Les entreprises disposant de moyens limités hésitent parfois à avoirrecours aux études de marché. Il est toutefois indispensable qu’elless’informent sur leur environnement. Elles peuvent alors recourirà des étudiants en stage pour conduire l’étude, utiliser Internetpour se renseigner sur les offres des concurrents et sur la vision desconsommateurs – à travers les forums de discussion notamment -, etacheter les produits ou services de leurs concurrents.

En 2006, les 100 premiers instituts réalisaient un chiffre d’affaires de1,85 milliard d’euros dont 80 % étaient concentrés sur 20 entreprises3.Environ 52 % de ce montant correspondent à des études quantitativesponctuelles, 33 % aux panels et études régulières (baromètres, enquêtesomnibus), et 15 % à des études qualitatives.

83

Les trois quarts du chiffre d’affaire concernent des études auprès de

particuliers, le reste relève des professionnels et des entreprises. Les cinq

plus grosses sociétés d’études sont TNS France (216 millions d’euros de

chiffre d’affaires en 2005), Nielsen (115), Ipsos France (101), GfK France

(68) et IMS Health (55). Le marché est très instable, avec un nombre

important de petites sociétés apparaissant et disparaissant chaque année.

84

Une étude bien menée s’articule en six phases : la définition du problème à

résoudre, le plan d’étude, la collecte d’informations sur le terrain, l’analyse

des données, la présentation des résultats et la prise de décision

(voir figure4.1)4.

FIGURE 4.1 : les étapes de réalisation d’une étude de marché.

2.La réalisation d’une étude de marché.

85

Analyse desdonnées

Recueild’information

Présentationdes résultats

Prise dedécision

Définition duproblème àrésoudre

Pland’étude

86

Le problème à résoudre doit être défini soigneusement, de manière nitrop large, ni trop étroite. Si, par exemple, le responsable marketingd’une compagnie aérienne cherche à rassembler « toutes les informationspossibles sur les voyageurs de la classe affaires », il collectera denombreuses informations inutiles. À l’inverse, la question « Y a-t-ilsuffisamment de voyageurs en classe affaires sur des vols Paris – Tokyoprêts à payer 25 £ pour une connexion internet à bord pour atteindrele point mort en un an ? » correspond à une vision trop étroite. Unedéfinition plus pertinente du problème pourrait être : « À quel prix faut-ilfacturer une connexion Internet à bord, 10 £, 25 £, 50 £, un autre prix ? »

• 2.1. La définition du problème

87

ou « Quelle est la valeur ajoutée associée à ce service et est susceptiblede faire venir notre compagnie aérienne des clients qui, habituellement,optent pour les concurrents ? » ; « L’activité générée par un tel serviceest-elle susceptible e couvrir les coûts d’installation qu’il provoquerait ? ».

Pour bien définir le problème et faciliter les étapes ultérieures, ilfaut commencer par préciser les décisions à prendre. Dans notreexemple : « Faut-il offrir une connexion Internet ? Si oui, faut-il lefaire seulement en première classe, ou également en classe affaires,touriste ? Quel prix facturer ? Sur quel type de vols et d’avions offrir cetteprestation ? »

88

On peut ensuite définir les objectifs de l’étude en dressant la liste des

questions auxquelles elle doit permettre de répondre. Plus les questions

sont précises, plus l’étude a de chance d’être utile. Une exception toutefois:

les études exploratoires qui visent à comprendre la nature d’un problème et

à suggérer des idées nouvelles.

89

La phase de définition du problème doit normalement aboutir à l’élaboration d’un cahier des charges. À ce stade, le chargé d’études se trouve confronté à une grande variété d’approches possibles. Les choix concernent à la fois les sources d’informations, les approches méthodologiques, les instruments de collecte des données, le plan d’échantillonnage et les méthodes de recueil des informations, que nous étudierons successivement dans les pages suivantes.

• 2.2. Le plan d’étude

90

On distingue deux sources d’information :

♦ Les informations secondaires. Ce terme désigne les informations qui ont déjà été collectées une première fois à d’autre fins et que l’on va réutiliser. Elles peuvent se trouver à l’intérieur de l’entreprise ou à l’extérieur, dans les agences de communication, les associations professionnelles ou les publications officielles. En consultant ces données, le chargé d’études économise du temps et de l’argent. Il doit toutefois vérifier leur exactitude et leur pertinence parce qu’elles ont été recueillies dans un tout autre dessein et dans des conditions qui peuvent en limiter la portée. Il doit également contrôler leur impartialité, leur validité et leur fiabilité.

91

♦ Les informations primaires. Si l’entreprise ne trouve pas la réponse à ses problèmes dans les informations secondaires, il lui faut collecter directement des informations auprès des consommateurs, des distributeurs, des vendeurs, des concurrents ou de toute autre source appropriée. On choisit alors une méthodologie de collecte des données avant de poursuivre les étapes ultérieures.

92

En dépit de l’usage extensif des études de marché, de nombreuses entreprises hésitent encore à y avoir recours ou les utilisent de manière inefficace. Cinq écueils doivent être surmontés :

● Une conception restrictive des études. De nombreux responsables d’entreprises réduisent les études à la phase de collecte de l’information. Le chargé d’études doit souvent concevoir le questionnaire, choisir l’échantillon, effectuer les entretiens et analyser les résultats sans qu’au départ le problème ait été défini clairement. Il s’ensuit que les résultats ne sont pas vraiment utiles, ce qui ne fait que renforcer l’opinion du praticien sur l’intérêt limité des études.

• 2.3. Les freins à la réalisation des études de marché2.3. Les freins à la réalisation des études de marché

93

● Une mauvaise définition du problème. On définit parfois le problème de manière trop étroite ou biaisée, ce qui conduit à des résultats erronés. C’est pourquoi il est utile, dans la première phase de l’étude, d’expliciter les présupposés sur lesquels repose l’enquête pour déterminer s’il convient de les remettre en cause.

● Un niveau de professionnalisme variable dans les services d’études. Certains chefs d’entreprises considèrent les études de marche comme une activité quasi-administrative. Ils recrutent donc des chargés d’études à faible potentiel et les rémunèrent peu. La faible qualité du travail fourni conforte ensuite ces préjugés. La situation ne peut par conséquent évoluer.

94

● Des résultats tardifs ou erronés. Les études menées avec beaucoup de soin nécessitent des délais assez longs et des dépenses substantielles. Il arrive que les résultats parviennent trop tard pour être pris en compte dans les décisions qu’ils étaient censés éclairer. Lorsque les budgets sont serrés, la qualité de l’information s’en ressent.

● Des différences de mentalité. Il y a souvent un fossé entre le pragmatisme du praticien et la prudence du scientifique. Les rapports d’étude paraissent parfois abstraits, complexes et peu

opérationnels au praticien qui attendait du certain, du simple et du concret. Dans les entreprises en pointe, le chargé d’études est intégré aux équipes de gestion de la marque, ce qui améliore sa compréhension des problématiques et l’utilité se son travail pour les décisions. Une entreprise comme Ideo a ainsi utilisé au mieux les études (voir encadré 4.6).

95

Une tâche majeure des services d’études consiste à évaluer l’efficacité des activités marketing42. En effet, les responsables marketing doivent de plus en plus justifier leur dépenses et rendre compte de la rentabilité doivent de plus en plus justifier leurs dépenses et rendre compte de la rentabilité de leurs investissements43. Une étude récente a montré que la moitié des directeurs marketing ne sont pas satisfaits de la manière dont ils mesurent leur retour sur investissement44. Selon une autre étude, 63 % dirigeants sont peu satisfaits de la manière dont on mesure la performance du marketing dans leur entreprise et souhaiteraient voir développer des estimations a priori et à posteriori de l’impact des opérations marketing45.

3. La mesure de la productivité marketing3. La mesure de la productivité marketing

96

Les études de marché peuvent aider à répondre à cette demande par deux

méthodes complémentaires : 1) la mesure de l’impact des opérations

marketing et 2) la modélisation du marketing-mix qui permet d’évaluer

les relations causales entre certaines opérations et l’évolution des ventes.

Les tableaux de bord marketing permettent de structurer les informations

rassemblées par ces deux approches.

97

1. Les indicateurs marketing.

Les responsables marketing peuvent utiliser de nombreux indicateurs pourmesurer l’impact de leurs operations46.

Les indicateurs marketing sont l’ensemble des mesures qui aidentl’entreprise à quantifier, comparer et interpréter sa performancemarketing.

Les indicateurs peuvent être utilisés par les chefs de produit pourconcevoir leurs plans d’actions et par les dirigeants de l’entreprise pourrépartir les ressources et les budgets.

Tim Ambler suggère un certain nombre de questions aux entreprises quipensent mesurer correctement leur performance marketing.

98

1. Faites-vous régulièrement des études de marché à propos de la conquête de clients, de leur fidélité, de leur taux d’usage, etc., et disposez-vous

d’analyses satisfaisantes sur les raisons pour lesquelles les clients adoptent tels ou tels comportements ?

2. Les résultats de ces études sont-ils transmis manière systématique au comité de direction dans un document intégrant des indicateurs financiers ?

3. Dans ces rapports, les résultats sont-ils comparés aux objectifs ?

4. Sont-ils comparés aux performances obtenues par le principal concurrent ?

5. L’évolution de la performance à court terme est-elle ajustée en tenant des évolutions des actifs fondés sur le marketing ?

99

En effet, Ambler considère que l’évaluation de la performance marketing

doit distinguer deux composantes : 1) les résultats à court terme et 2)

l’évolution du capital marque. Les résultats à court terme dépendent de

l’évolution du chiffre d’affaires de la valeur de l’action.

L’évolution du capital marque est fonction du niveau de notoriété, de

l’image, de la part du marché, du nombre de clients et leur fidélité, de la

qualité perçue, du niveau des prix, du nombre de réclamations reçus et

de la qualité de la distribution48.

100

Tableau 4.6

Quelques indicateurs marketing fréquents utilisés

Indicateurs externes

• Taux de notoriété

• Part de marché (en volume ou

en valeur)

• Prix relatif (part de marché

en valeur / part de marché en

volume)

• Nombre de réclamations

(niveau d’insatisfaction)

Indicateurs internes

• Présence à l’esprit des objectifs

poursuivis

• Engagement à l’égard des

objectifs

• Soutien actif à l’innovation

• Pertinence des ressources

allouées

• Niveau de personnel

101

• Satisfaction des clients

• Distribution et disponibilité de produit

• Nombre total de clients

• Qualité perçue

• Fidélité des clients

• Désir d’apparence

• Volonté de changement

• Liberté d’échouer

• Autonomie

• Satisfaction relative des

employés

102

4. La prévision et la mesure de la demande

Pour une entreprise, une autre raison majeure de recourir aux étudesde marché est d’évaluer la taille du marché actuel et d’anticiper sonévolution55. Les prévisions de vente sont utilisées par de nombreuxservices de l’entreprise : par le service financier pour chiffrer lesinvestissements ; par les usines pour déterminer les capacités deproduction à prévoir et les volumes à fabriquer ; par le service achats pourfixer les quantités de matières premières et de fournitures à acquérir ;par le département ressources humaines pour identifier le nombred’embauches à programmer. Or cette tâche délicate de prévision desventes incombe au service marketing. Toute erreur importante se traduiten stocks excessifs ou en ruptures de stock, tous deux fort coûteux pourl’entreprise. Pour prévoir les ventes, il faut d’abord mesurer le marché desont ensemble, puis anticiper la part de ce marché qui correspondra à lademande à l’égard de l’entreprise.

103

Mesurer un marché n’est jamais aisé. La figure 4.4 identifie 90 manières

d’approcher le problème selon l’horizon temporel choisi, la zone étudiée et

le niveau d’analyse du produit. Chacune correspond à des

objectifs distincts. Une mesure à court terme, par exemple, sert à planifier

la fabrication et l’achat de matières premières, tandis qu’une mesure

régionale de produits aide à organiser la force de vente.

La prévision dépend du type de marché auquel on s’intéresse. Le marché

correspond au nombre de personnes susceptibles d’acquérir un produit

ou un service, mais il existe plusieurs manières de l’appréhender.

• 4.1. Quel marché mesurer4.1. Quel marché mesurer

104

♦ Le marché disponible correspond à l’ensemble des individus qui ont l’intérêt, les moyens et l’accès au produit. Pour certains produits, l’entreprise ou les pouvoirs publics peuvent restreindre l’accès à certains groupes de clients (les personnes âgées de plus de 18 ans pour les voitures, par exemple). On parle alors de marché disponible et qualifié pour designer les individus remplissant les critères d’accès.

♦ Le marché visé, ou marché-cible, est la part du marché disponible à la quelle l’entreprise destine son produit ou son service. Ainsi, elle peut choisir de concentrer ses efforts sur la région Ouest.

♦ Le marché touché, ou servi, est l’ensemble des clients qui achètent effectivement le produit de l’entreprise.

105

♦ Le marché touché, ou servi, est l’ensemble des clients qui achètent

effectivement le produit de l’entreprise.

De telles définitions aident la réflexion marketing. Si une entreprise n’est

pas satisfaite de ses résultats, elle peut chercher à servir une part plus

importante du marché visé, à élargir sa cible au sein du marché disponible,

ou encore à faciliter l’accès afin de développer le marché touché (en

élargissant sa distribution ou en baissant les prix).

106

La notion de la demande recouvre deux aspects distincts : la demande du

marché et la demande de l’entreprise. Pour chacun d’entre eux, on peut

distinguer une fonction de la demande, une prévision et un potentiel.

• 4.2. Les concepts de base de la demande4.2. Les concepts de base de la demande

107

Afin d’apprécier les opportunités qui lui sont offertes, une entreprise,commence en général, par étudier la demande du marché. Ce n’est pasune notion simple, ainsi que le montre la définition suivante :

La demande du marché relative à un produit est le volume total quiserait acheté par une catégorie de clientèle donnée ; dans une zonegéographique donnée, dans des conditions d’environnement données eten réponse à un programme marketing donné.

a) La demande du marchéa) La demande du marché

108

La demande ne correspond pas à un nombre, mais prend la forme d’unefonction : la fonction de demande, encore appelée courbe de réponsedu marché. La figure 4.5-A illustre ce point : le niveau de demandeapparaît en ordonnée, alors que l’effort marketing des entreprises dusecteur figure en abscisse. La demande est représentée sous la formed’une courbe en S : il existe un niveau de base, le marché minimal,qui se manifesterait même en l’absence d’effort marketing. Un effortpositif conduit à des niveaux plus élevés, à un rythme croissant puisdécroissant. Enfin, au-delà d’un certain niveau, des dépenses marketingsupplémentaires ne font plus guère progresser la demande, suggérantainsi l’existence d’un seuil, le marché potentiel.

109

L’écart séparant le marché minimal du potentiel indique la sensibilité dela demande à l’effort marketing. Il révèle l’existence de deux types demarché : les marchés extensible et non extensible. Un marché extensible,tel celui des crèmes glacées, est fortement par le niveau des dépensesmarketing. Sur la figure 4.5-A, la distance entre M0 et M1 apparaît commerelativement grande. Inversement un marché no extensible, par exemplecelui de la farine, est relativement indépendant du niveau des dépensesmarketing ; dans ce cas, la distance M0 – M1 est faible. L’entreprise quis’adresse à un marché non extensible peut considérer la taille globale dumarché comme fixe et concentre ces efforts sur la progression de sa partde marché (la demande pour ses propres produits).

Soulignons que la fonction de demande n’est pas un schéma de l’évolutionde la demande en fonction du temps. La courbe indique seulement lesniveaux possibles de demande correspondant à différents paliers dedépenses marketing dans la catégorie de produit considérée.

110

En réalité, un seul des niveaux possibles de dépenses Se matérialisera. La

prévision de marché indique le niveau de demande correspondant au

niveau marketing prévu pour l’ensemble du secteur.

b) La prévision de marchéb) La prévision de marché

111

Le marché potentiel a déjà évoqué à travers l’indicateur M1 de la figure4.5, et correspond à la demande du marché qui surviendrait si les effortsmarketing atteignaient les niveaux très élevés.

On appelle marché potentiel la limite vers laquelle tend la demandelorsque l’effort marketing du secteur s’accroît vers l’infini, dans desconditions d’environnement données.

L’expression « dans des conditions d’environnement données » estfondamentale dans la définition du potentiel. Considérons le marchéautomobile en période de récession et en période de prospérité. Lemarché est évidemment plus faible dans le premier cas que dans lesecond, d’où une « limite » plus basse de la fonction de demande (voirfigure 4.5-B).

c) Le marché potentielc) Le marché potentiel

112

En général, les entreprises ne peuvent guère agir sur lemarché potentiel, celui-ci résultant des conditions de l’environnement. Enrevanche, elles peuvent influencer le niveau particulier auquel la demandese situera en décidant du montant de leur effort marketing.

Il est souvent utile de comparer la demande actuelle du marché avecle marché potentiel à travers le taux de pénétration de la catégorie deproduit. Un taux de pénétration faible indique qu’il existe un fort potentielde croissance pour toutes les entreprises du secteur. Ces pourcentagesfont toutefois l’hypothèse que ces produits ont vocation à être possédéspar l’ensemble de la population sur le long terme. Or, si 1 % seulementdes Français utilisent aujourd’hui un agenda électronique, on peut penserque le marché potentiel ne correspond pas à l’ensemble des adultes despays.

113

Ayant identifié la demande du marché, on peut définir la demande del’entreprise de façon simple :

La demande de l’entreprise est la part de la demande du marché détenuepar l’entreprise. Tout comme la demande du marché, la demande del’entreprise une fonction appelée fonction de demande de l’entreprise, oufonction de réponse des ventes. Cette fonction dépend de tous les facteursaffectant la demande du marché, auxquels s’ajoutent tous ceux quipeuvent influencer la part de marché de l’entreprise (produits et servicesofferts, prix, réseau de distribution, communication, notoriété et image

desmarques, investissements marketing etc.). Les modèles de prévision desventes sont fondés sur la fonction de réponse des ventes selon le niveaud’investissement marketing, l’efficacité de celui-ci et les différentescomposantes du marketing-mix56.

d) La demande de l’entreprised) La demande de l’entreprise

114

La fonction de demande de l’entreprise correspond aux ventes obtenuespour différents niveau d’efforts marketing. C’est au responsablemarketing de choisir l’un de ces niveaux, qui détermine sa prévision. Plusprécisément :

La prévision des ventes de l’entreprise est le niveau de vente attenducorrespondant à un plan d’action marketing donné dans des conditionsmarketing supposées.

Pour présenter graphiquement la prévision des vents de l’entreprise enordonnée et son effort marketing en abscisse.La relation causale entre la prévision des ventes et le plan marketingde l’entreprise est souvent mal comprise. On soutient parfois qu’uneentreprise devrait planifier ses efforts en fonction de la prévision de sesventes.

e) La prévision des ventes de l’entreprisee) La prévision des ventes de l’entreprise

115

Or, il faut bien distinguer objectif de ventes et prévision de ventes.Ce sont les objectifs poursuivis qui doivent déterminer le plan marketing,et non la prévision des ventes susceptibles de survenir en fonction d’unplan marketing donné.

Deux autres concepts, liés à la prévision des ventes de l’entreprise,méritent d’être définis.

Un quota est un objectif de vente fixé pour une gamme de produits, unedivision de l’entreprise ou un représentant. C’est essentiellement un outilde gestion permettant de stimuler l’effort de vente.

Le quota est obtenu à partir de la prévision des ventes de l’entreprise etde considérations relatives à la psychologie de la stimulation. Celles-ciconduisent souvent à fixer les quotas à un niveau légèrement supérieur àla prévision des ventes.

116

Un budget de vente est une estimation conservatrice du volume des

ventes attendu. Son but essentiel est de servir de base aux achats,

à la production et aux décisions de financement.

Le budget de vente est obtenu à partir de la prévision des ventes de

l’entreprise en tenant compte de la nécessité d’éviter des dépenses inutiles,

au cas où la prévision ne se réaliserait pas. cette nécessité conduit à fixer un

budget de vente légèrement inferieur à la prévision des ventes de

l’entreprise.

117

Le potentiel de ventes de l’entreprise est la limite vers laquelle tendla demande de l’entreprise à mesurer que l’effort marketing de cettedernière s’accroît. Bien sûr, la limite absolue du potentiel de l’entrepriseest le potentiel du marché. Les deux potentiels sont égaux lorsquel’entreprise détient 100 % du marché, c’est-à-dire lorsqu’elle jouit d’unesituation de monopole. En général, le potentiel des ventes se situe à unniveau inferieur au potentiel du marché, même lorsque les dépensesmarketing de l’entreprise sont très supérieures à celles de la concurrence.Chaque firme possède en effet un noyau d’acheteurs fideles qui ne sontpas réceptifs aux efforts des autres entreprises pour les attirer à elles.

f) Le potentiel de ventes de l’entreprisef) Le potentiel de ventes de l’entreprise

118

Nous sommes maintenant en mesure d’étudier les différentes méthodes utilisées en pratique pour estimer la demande. En général, les entreprises cherchent à estimer le potentiel du marché total, le potentiel de chaque zone géographique, les ventes de la catégorie de produit et les parts de marché.

4.3. L’estimation de la demande actuelle4.3. L’estimation de la demande actuelle

119

Comme nous l’avons vu, le marché potentiel total au niveau de ventestotal (en unités ou en valeur) qui pourrait être obtenu par l’ensembledes firmes présentes au cours d’une période de temps donnée dans desconditions d’environnement données.

Par exemple, si un marché se compose de 36 millions d’acheteurs delivres qui achètent chacun en moyenne trois livres par an, au prix moyende 4 euros, le potentiel total du marché du livres est de 432 millionsd’euros (36x3x4).

a) Le marché potentiela) Le marché potentiel

120

Le paramètre le plus difficile à estimer est le nombre d’acheteurspotentiellement concernés. On peut partir de la population globale, enFrance 62 millions d’individus, puis introduire les critères permettantd’éliminer les non consommateurs. Ainsi, les enfants ne sachent pas lireou les personnes ayants des troubles de la vision peuvent être décomptésdu marché. Supposons qu’ils constituent 20 % de la population. Lemarché se limite alors à 80 % de la population, soit environ 50 millionsde personnes (les « prospects »). On peut alors, à l’aide d’études demarché, découvrir que les personnes à faible niveau culturel (20 % dela population) ne lisent jamais. Nous réduisons ainsi le marché réel à 40millions de personnes. C’est ce dernier chiffre que l’on utilise pourcalculer le marché potentiel total. on multiplie ensuite par le nombremoyen de livres achetés chaque année par chaque individu du marchépotentiel.

121

Il existe une variante de cette méthode, connus sous le nom de méthode des ratios en chaîne. Elle consiste à décomposer la prévision globale en ses divers éléments.

Supposons qu’une société de boissons alcoolisées désire estimer le marché potentiel pour un nouvel apéritif. Une estimation initiale peut être faite à l’aide du calcul suivant :

122

Il est important, pour toute entreprise, de savoir choisir les marchésauxquels il va s’adresser et de répartir de la meilleure façon possible sonbudget marketing entre ces différents marchés. De telles décisions doiventêtre prises en fondant sur une estimation fiable du potentiel du marchédans chaque zone géographique. On dispose pour cela de deux méthodeprincipales : la méthode d’addition des marchés, utilisée principalementdans les secteurs business-to-business (activités à destination desentreprises), et la méthode de l’indice du pouvoir d’achat, applicable pourles produits et services à destination des particuliers.

b) Les potentiels géographiquesb) Les potentiels géographiques

123

♦ La méthode d’addition des marchés. Cette méthode consiste à identifier tous les acheteurs potentiels de chaque marché et à additionner leurs achats potentiels. Elle est facile à la mettre en œuvre si l’on possède une liste des acheteurs et une bonne estimation de ce que chacun achètera. Malheureusement, il est fréquent que l’une ou l’autre de ces données, voire les deux, fasse défaut. Prenons le cas d’un fabricant de tours à bois qui désire mesurer le marché dans l’une de ses régions, par exemple le Nord-Pas-de-Calais. Il doit d’abord identifier tous les acheteurs potentiels de tours dans cette région. Il s’agit principalement des entreprises de fabrication menées, dans le cadre de leurs activités, à taille ou acquérir le bois. La société pourrait consulter un annuaire recensant toutes les entreprises industrielles du Nord-Pas-de-Calais et relever celles qui seraient susceptibles d’acheter, en se fondant sur le nombre de tours pour cent employés ou par million de chiffre d’affaires.

124

Une méthode plus efficace consiste à utiliser le code de nomenclature des entreprises de l’Insee (code NAF). Cette nomenclature classifie les entreprises en fonction de la nature de leurs activités, chaque branche d’activité correspondant à un numéro à deux chiffres. Le code 20, par exemple, désigne les activités de travail du bois et de fabrication d’articles en bois, tandis que le code 45 correspond à la construction. Chaque branche est, à son tours, divisée en plusieurs secteurs correspondant à des types d’activités plus fins (par exemple 20.3 = fabrication de charpentes et de menuiseries ; 20.5 = fabrication d’objets divers en bois, liège ou vannerie). Certains secteurs sont eux-mêmes scindés en rubrique identifiées par une lettre désignant des domaine d’activité plus spécifiques (20.5A = fabrication d’objet divers en bois ; 20.5B = fabrication d’objets en liège, vannière ou sparterie). Pour chaque numéro, l’Insee indique le nombre total d’établissement, ainsi que la répartition des établissements par nombre d’employés.

125

Pour pouvoir utiliser le code NAF, notre fabricant doit donc d’aborddéterminer les numéros de code correspondant aux produits dont lafabrication nécessite l’utilisation de tours. Il peut faire appel à troisméthodes : (1) examiner les commandes passées et identifier le code de sesclients; (2) parcourir la nomenclature complète et noter toutes les industriessusceptibles d’acheter des tours ; ou (3) envoyer un questionnaire à unéchantillon d’entreprises afin de savoir si elles seraient éventuellementintéressées par l’achat de tours. Après avoir identifié lesindustries intéressées, le fabricant doit choisir un critère lui permettantd’estimer le nombre de tours utilisées au sein de chacune d’entres elles.Supposons que le critère le plus approprié soit le nombre d’employés : dansla catégorie 45.4C (menuiserie bois et matières plastiques), parexemple, on utilise dix tours pour chaque centaine d’employés. Le fabricantpeut alors se reporter au recensement des établissements industriels etcommerciaux de l’Insee et évaluer le marché potentiel de la régionconsidérée en fonction du nombre d’entreprises au sein de chaque codeNAF et de leur potentiel d’achat évalué en fonction de leur taille.

126

♦ La méthode de l’indice du pouvoir d’achat. Les sociétés commercialisant des produits et des services à destination des particuliers doivent également estimer les marchés potentiels régionaux, mais les consommateurs étant très nombreux, il n’est pas possible de dresser la liste de chaque client potentiel et d’évaluer ses besoins. La méthode la plus couramment utilisée est alors la méthode de indices. Considérons le cas d’un laboratoire pharmaceutique. On peut, dans un premier temps, supposer que le marché potentiel dépend d’un seul facteur : la population. Si, par exemple, la région parisienne représente 18 % de la population totale, on estimera que cette région devrait consommer 18 % du total des médicaments.

127

Un facteur unique est cependant rarement suffisant. La vente

de produits pharmaceutiques est, entre autres, influencée par

le revenu par tête ou le nombre de médecins pour habitants. Il

serait donc souhaitable de mettre au point un indice reposant sur

plusieurs facteurs, chaque facteur étant affecté d’un poids lié à son

importance.

En France, l-un des indices les plus connus est l’indice de richesse

vive élaboré l’institut Proscop57. Cet indice part du principe que

l’intérêt d’un marché est fonction de sa population, de son pouvoir

d’achat (mesuré par le revenu) et de son vouloir d’achat (mesuré

par le revenu dépensé). Chaque année, l’institut Proscop publie

pour chaque niveau géographique (du département à la commune)

deux indices P et R à partir desquels une entreprise peut mesure son

marché potentiel.

128

L’indice P est l’indice de population établi d’après les sources officielles

et R est l’indice de richesse vive. Pour une commune donnée, un indice

égal à 1 signifie que sa richesse vive est strictement proportionnelle à

population. Un indice supérieur révèle un marché potentiel

proportionnellement plus intéressant que la moyenne nationale, tandis

qu’un indice inferieur indique le contraire. Il est important de souligner

que, quelle que soit la méthode choisie, les estimations de potentiel par

zone géographique reflètent davantage les possibilités du secteur que

celles d’une entreprise particulière. Celle-ci doit dont corriger les

estimations fournies en prenant en compte certains facteurs

supplémentaires.

129

Pour déterminer ses marchés-cibles et ses plans d’action, une entreprise doit

notamment considérer la vivacité de la concurrence, ses propres

capacités, et sa compétence distinctive sur chaque marché.

De nombreuses entreprises ont recours à d’autres indices pour affecter leurs

budgets commerciaux. Supposons qu’une société analyse ses performances

dans six agglomérations françaises (voir tableau 4.8). Les deux premières

colonnes indiquent le pourcentage des ventes du secteur et de la marque

dans chaque ville.

TABLEAU 4.8 Indices de développement de la marque

130

(1)% des ventes

du secteur

(2)% des ventes de

la marque

(3)Indice de

développement de la marque = (2/1x100)

Bordeaux 2,71 3,09 114

Paris 10,41 6,74 65

Marseille 3,85 3,49 91

Nantes 0,81 0,97 120

Strasbourg 0,81 1,13 140

Lille 3,00 3,12 104

131

La troisième colonne fait apparaître l’indice de développement de la marque, obtenu en divisant la deuxième colonne par la première et en multipliant le résultat obtenu par 100. L’indice de Bordeaux s’établit par exemple à 114, car l’agglomération représente 2,71 % du total des ventes du secteur, mais 3,09 % des ventes de la marque. Cela n’implique pourtant pas qu’une entreprise doive fixer ses dépenses de manière strictement proportionnelle à cet indice. Certaines sociétés, comme les grands lessiviers, répartissent souvent leurs ressources publicitaires de telle façon que la moitié de l’effort soit consacrée aux régions ou leurs marques sont faiblement implantées et l’autre moitié aux régions mieux « tenues ». Une fois que l’entreprise a décidé de l’effort qu’elle souhaite affecter à chaque zone géographique, elle peut le répartir de façon plus précise, par exemple au niveau de chaque vendeur ou quartier de ville. Elle dispose pour ce faire d’informations statistiques d’origine publique ( recensements, bordereau de logement, etc.) ou privée.

132

De telles informations aident souvent les responsables marketing à identifier les zones de chalandise les plus intéressantes, ainsi que les listes d’adresses dont ils sont besoin s’ils ont recours au marketing direct. CASTORAMA, société spécialisée dans la distribution des articles de bricolage et de jardin, évalue la zone de chalandise d’un nouveau magasin de la façon suivante : on commence par faire la liste des communes situées à moins de 5 minutes en voiture (zone 1), entre 5 et 10 minutes (zone 2) et entre 10 et 20 minutes (zone 3). On recense ensuite, d’après les statistiques officielles, le nombre d’habitants et de foyers correspondants. Les dépenses moyennes annuelles de bricolage pour chaque zone sont ensuite estimées à partir du magasin (qui correspond aux ventes que l’on obtiendrait si le magasin comportait exactement comme la moyenne). Ce chiffre d’affaire est ensuite réajusté à partir d’indicateurs mesurant le pouvoir d’achat.

133

L’entreprise doit connaître les ventes totales de la catégorie de produit afin d’évaluer sa part de marché et sa position par rapport à ses concurrents. Les syndicats professionnels publient souvent des statistiques de vente intéressant l’ensemble des firmes du secteur. Même si les résultats de chaque concurrent ne sont pas identifiés, l’entreprise est alors en mesure d’apprécier sa part de marché. Si elle constate, par exemple, que le chiffre d’affaires du secteur a progressé de 10 % alors que ses propres ventes n’ont progressé que de 4 %, elle peut en déduire que sa part de marché a baissé. Une autre approche consiste, pour les sociétés fabricants des biens de grande consommation, à s’abonner aux panels détaillants ou de consommateurs évoqués au début de ce chapitre, qui permettent à l’entreprise de se comparer chaque semaine à l’ensemble du secteur et de connaître la part du marché de chaque marque concurrente.

c) Les ventes de la catégorie et les parts de marchéc) Les ventes de la catégorie et les parts de marché

134

Dans les activités business-to-business et dans les services, il n’existepas de panels et les distributeurs ne fournissent pas beaucoupd’informations sur les performances commerciales des produits enprésence. Par conséquent, les responsables marketing éprouvent souventdes difficultés à connaître les ventes du secteur et leurs propres parts demarché. Ils doivent souvent prendre leurs décisions sans informationsprécises à ce sujet.

135

Rares sont les produits ou les services qui se prêtent facilement à un prévision. Les cas qui ne présentent pas de difficultés concernent les produits dont le niveau absolu ou la tendance sont pratiquement constants et pour lesquels la concurrence soit n’existe pas (monopoles), soit n’évolue guère. Toutefois, dans la plupart des cas, la demande du marché et plus encore la demande de l’entreprise varient d’une année sur l’autre. Une bonne prévision est alors essentielle.

L’entreprise procède le plus souvent en trois temps pour prévoir ses ventes. Il lui faut d’abord établir une prévision de l’environnement, puis une prévision de l’activité du secteur et enfin une prévision de ses propres ventes.

• 1.4. La prévision de la demande future1.4. La prévision de la demande future

136

Prévoir l’environnement consiste à anticiper le taux d’inflation, lepourcentage de chômeurs, les taux d’intérêt, le niveau des dépenses deconsommation, d’épargne, d’investissement, les dépenses publiques, lastructure du commerce extérieur. De tels indicateurs permettent dedégager le produit national brut (PNB) qui, seul ou complété par d’autreséléments servira à estimer le niveau d’activité du secteur. L’entrepriseélabore ensuite ses prévisions de vente en appréciant la part de marchéqu’elle entend contrôler. Comment faire de telles prévisions ? Certainesentreprises développent ces analyses en interne, d’autres font appel à dessociétés spécialisées.

137

Il existe trois moyens d’obtenir des informations permettant deprévoir les ventes : on peut s’intéresser à ce que les gens font, ou à ce queles gens fait. Trois méthodes sont envisageables pour étudier ce que lesgens disent : les enquêtes d’intention d’achat auprès des acheteurspotentiels, le recueil des opinions de la force de vente, et les opinions desexperts du secteur. L’établissement d’une prévision à partir de ce que lesgens font aboutit à une autre méthode : le lancement du produit enmarché-test. Enfin, le dernier élément – ce que les gens ont fait –débouche sur l’analyse des données relatives au passé, à l’aide soit desséries chronologiques, soit de l’étude statistique de la demande.

138

Prévoir les ventes consiste à anticiper ce que les acheteurs sontsusceptibles de faire dans un ensemble de conditions données. Dans ledomaine des biens durables, tels que l’automobile et l’électroménager,certains organismes statistiques publient régulièrement des rapports surl’état des intentions d’achat des consommateurs58. En général, la questionposée appelle une réponse sous forme d’échelle de probabilité d’achat.Par exemple :

a)a) Les enquêtes d’intention d’achatLes enquêtes d’intention d’achat

139

1,00Certainement

0,2O

Faible

probabilité

0,8O

Forte

probabilité

0,00

Aucune

chance

Avez-vous l’intention d’acheter une automobile au cours des six prochains mois ?

0,60 Bonne

probabilité

0,40Une certaine probabilité

140

2Je n’en

achèterai

probablement

4

J’en achèterai

probablement

1

Je n’en

achèterai

certainement

Pour ce qui est bien de consommation courante, on se contente souvent d’une échelle en cinq points comme celle-ci :

5 J’en achèteraicertainement

3 Je ne

sais pas si j’en

achèterai ou non

141

De telles échelles sont alors intégrées à un modèle qui prédit lesventes ou la part de marché des produits correspondants. Par exemple, lasociété Bases commercialise un modèle (Bases I) qui fournit, sur la basede données d’intentions d’achat relevées auprès de 250 personnes lorsd’un test de concept, des prévisions de ventes fondées sur des hypothèsesrelatives au taux de répétition des achats59.

Dans le domaine des biens industriels, des enquêtes d’intentiond’achat de biens d’équipement et de matières premières sontpériodiquement menées par différents organismes, et notamment parles syndicats professionnels. L’Insee ainsi que les sociétés d’études(Dafsa, Précepta, Eurostaf) publient également des monographies sur lesperspectives d’évolution de tel ou tel marché. Naturellement, certainesentreprises réalisent leurs propres enquêtes.

142

Les enquêtes d’intention d’achat sont utiles lorsque l’on peut espérerun faible écart entre les intentions déclarées et les comportementseffectifs. C’est pourquoi elles sont particulièrement pertinentes à proposdes produits industriels, des biens durables, des produits dont l’achatest planifié à l’avance et des innovations. Elles valent d’autant plus lapeine d’être conduites que les acheteurs sont peu nombreux, qu’il estrelativement peu coûteux de les interroger, qu’ils sont des intentionsclairement définies, qu’ils concrétisent leurs intentions initiales, et qu’ilsacceptent de les révéler.

143

Lorsqu’il n’est pas possible de faire des enquêtes auprès des clients,l’entreprise peu faire appel à ses représentants. Il convient toutefois desouligner que peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimationsfournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ouoptimiste, ou bien passe d’un extrême à l’autre selon qu’il vient d’essuyerun échec de décrocher un gros contrat. Il peut parfois délibérémentsous-estimer la demande, s’il pense bénéficier d’un objectif plus facile àatteindre.

Une entreprise doit mettre en place un certain nombre de stimulants destinés à améliorer les estimations.

b) Les opinions des vendeursb) Les opinions des vendeurs

144

Elle peut, par exemple, transmettre à chaque vendeur un relevé de sesprévisions passées comparées à ses ventes réelles, ainsi qu’une séried’hypothèses concernant la conjoncture commerciale. Certaines entreprisesrassemblent même les relevés individuels de prévision et les communiquent àl’ensemble des représentants.

Impliquer la force de vente dans l’élaboration des prévisionsprésente des avantages. Etant en contact direct avec les clients, lesvendeurs ont une connaissance approfondie du marché. En participantà l’établissement des prévisions, ils acceptent plus facilement les quotasde vente qui en découlent, et sont probablement plus motivés pour lesatteindre. Enfin, une prévision établie « à la base » permet d’obtenir lesestimations par produits, zones géographiques, clients et représentants.

145

Une autre méthode de prévision consiste à recueillir l’opinion de personnes bien informées que l’on considère comme des « experts ».Il peut s’agir des distributeurs, des fournisseurs ou des associationsprofessionnelles. Ces estimations présentent les mêmes avantages et lesmêmes faiblesses que celles des vendeurs.

Certaines entreprises préfèrent faire appel à des consultantsextrêmes. C’est le cas lorsqu’une entreprise utilise ou achète desprévisions économiques générales ou sectorielles préparées par desorganismes spécialisés (par exemple, le BIPE en France). C’est égalementle cas lorsqu’elle réunit un groupe d’experts en vue d’estimer laprobabilité de réalisation d’un événement tel que l’apparition d’unenouvelle technologie ou un changement dans la conjoncture économique.

c) L es opinions d’experts

146

On peut utiliser au moins trois méthodes pour recueillir ces options : (1)demander aux experts de se réunir et d’arriver à une estimation commune(discussion de groupe) ; (2) transmettre leurs estimations individuellesau coordinateur de l’étude, qui les combinera (synthèse d’estimationsindividuelles) ; (3) leur demander de fournir leurs hypothèses en mêmetemps que leurs prévisions personnelles, puis inviter le coordonnateurà leur renvoyer une synthèse avant de les solliciter à nouveau pourconnaître leur avis une deuxième, voire une troisième fois (méthodeDelphi60).

147

Des prévisions de vente peuvent être obtenues à partir des donnéesrelatives au passé. L’analyse des séries chronologiques permet d’identifierles tendances, les cycles et les effets saisonniers. Le lissage exponentielélabore une prévision pour la période à venir à partir des ventes passéeset des ventes en cours (pondérées plus fortement). L’analyse statistiquede la demande s’efforce d’isoler l’impact d’une série de facteurs explicatifs(revenus, prix, etc.) tandis que l’économétrie vise à construire un modèlemettant en équations les paramètres fondamentaux du phénomèneétudié.

d) L’analyse du passé

148

Lorsqu’il n’est pas possible de faire des enquêtes auprès des clients,l’entreprise peu faire appel à ses représentants. Il convient toutefois desouligner que peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimationsfournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ouoptimiste, ou bien passe d’un extrême à l’autre selon qu’il vient d’essuyerun échec de décrocher un gros contrat. Il peut parfois délibérémentsous-estimer la demande, s’il pense bénéficier d’un objectif plus facileà atteindre.

Une entreprise doit mettre en place un certain nombre de stimulantsdestinés à améliorer les estimations. Elle peut, par exemple, transmettreà chaque vendeur un relevé de ses prévisions passées comparéesà ses ventes réelles, ainsi qu’une série d’hypothèses concernant la conjoncture commerciale.

149

Lorsque les acheteurs ne planifient pas leurs achats ou ne concrétisentpas leurs intentions, lorsque les représentants ou les experts nefournissent pas de bonnes estimations, il est souhaitable de tester lemarché de façon plus directe. Un marché-test, c’est-à-sire la mise envente expérimentale du produit sur une zone limitée, est particulièrementutile à l’établissement de prévisions de vente dans le cas d’un nouveauproduit. Les marchés-tests seront étudiés en détail au chapitre 20.

e) Les marchés-tests

Cours marketing-management

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