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Cmo preparar un presupuestomaestro paso a paso para una
compaa?
Compaa de Comercializacin
C.P.C. Zaira Daz
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Un presupuesto maestro es exactamente lo
que suena: un presupuesto principal que se
compone de mltiples presupuestos ms
pequeos.
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Para que un presupuesto maestro?
Todos los negocios necesitan un presupuesto que acte comopunto de referencia contra el cual se puedan medir susoperaciones reales.
Piensa en unpresupuesto como un mapa de rutaqueayuda a guiar a la gerencia en la toma de decisionesfinancieras.
Los gastos pueden ser fijos y no variar con las ventas;semivariables, varan parcialmente con la venta; o variablescompletos, cambiando a medida que cambia el volumen de
ventas. Por ejemplo, el alquiler es por lo general un costo fijo, mientras
que las comisiones de ventas son variables.
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Instrucciones
1.-az que los gerentes de los diversos departamentos serenan para establecer el calendario y los objetivos para
el proceso presupuestario.
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Instrucciones
2.- Dirige a los departamentos de ventas y mercadotecniapara que estimen el volumen de ventas para el ao. Si la
organizacin est en su primer ao de operaciones, la
estimacin debe basarse en las ventas anticipadas totales.
Las estimaciones pueden dar cuenta del peor caso, el msprobable y el mejor caso. Si la empresa ha estado en
operacin por varios aos, las estimaciones pueden
basarse en las ventas de aos anteriores. Tres cifras de
ventas diferentes proporcionarn un mejor control de laempresa permitiendo a la administracin reaccionar con
mayor rapidez.
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3 Haz que el departamento de compras haga elpresupuesto del costo de ventas de mercancas para el
ao en base a los volmenes de ventas previstos.
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4 Solicita que el departamento de compras estime lacantidad de inventario necesario para apoyar las ventas en
el momento oportuno.
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5Resta el costo de ventas de los beneficios de las ventaspara mostrar la cantidad disponible para gastos
departamentales y utilidades.
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6 Solicita que cada departamento brinde recuentosdetallados de la nmina de empleados con descripciones
y justificaciones. Aade prestaciones sociales e impuestos
a los costos salariales.
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7 Haz que cada departamento proporcione unpresupuesto de gastos con tanto detalle como sea
posible. Por ejemplo, el departamento de ventas o el
departamento de mercadotecnia deben proporcionar un
presupuesto de publicidad que detalle los programas depublicidad y el costo de cada anuncio colocado. Explicar
los gastos de viaje y entretenimiento basado en el
nmero anticipado de viajes y las razones de los mismos.
Desglosa los costos entre fijos y variables. La clave reside
en proporcionar tantos detalles como sea posible para
minimizar las sorpresas durante el ao.
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8 Haz que el departamento de contabilidad compile lospresupuestos de ventas y departamentales, produciendo
un presupuesto para toda la empresa.
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9 Revisa el presupuesto y disctelo con cada jefe dedepartamento. Si los presupuestos de gastos no permiten
suficiente utilidad cuando se combinan con el
presupuesto de ventas, haz que todos los jefes de
departamento rehagan sus presupuestos hasta que laadministracin est satisfecha. Un presupuesto es un
documento poltico as como financiero que puede hacer
que todos los jefes de departamento sean responsables
de la forma en que desean llevar sus departamentos.
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Cul es el primer paso para elprocedimiento presupuestario maestro?
El presupuesto maestro representa el mapa de ruta financierode una organizacin. Abarca todas las actividades para los
futuros perodos de funcionamiento con una duracin general
de 12 meses.
El primer paso en el presupuesto maestro es elpronstico.
Esta parte es la piedra angular, ya que detallar todos los
fondos restantes para los departamentos de la empresa.
Algunas pocas actividades empresariales esenciales residen enel pronostico de la empresa.
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Pronstico
Las empresas deben crear pronsticos para generar supresupuesto de funcionamiento. Existen muchos mtodos
de previsin diferentes. Uno muy comn usado para fines
presupuestarios son las tendencias histricas. Los
contadores revisarn los presupuestos anteriores de tuempresa y las actividades financieras. Crearn porcentajes
que representan los ingresos por ventas, el costo de los
bienes vendidos y los gastos de operacin que tu
empresa puede esperar para el prximo ao.
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Ingresos por venta
La previsin de los ingresos por ventas es a menudo unproceso difcil. Los resultados pasados no indican
realmente las expectativas futuras. Las empresas, sin
embargo, tienen pocas opciones cuando se trata de
pronosticar los ingresos. Los contadores a menudo tomanlas cifras mensuales del ao pasado, y aaden o restan un
porcentaje para el prximo ao. La adicin o deduccin
representa el aumento o la disminucin que la compaa
cree que se producir en el funcionamiento general de la
industria y la economa.
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Costo de los bienes vendidos
El costo de ventas es normalmente un porcentaje de lasventas. Las tendencias de estos datos requieren que los
contadores dividan el costo de ventas por las ventas para
cada mes anterior. El porcentaje promedio, ms o menos
cualquier aumento de los costos de estos artculos,representar una parte del presupuesto operativo. Los
contables tambin deben dar cuenta de los aumentos de
produccin previstos. Esto puede alterar la cantidad de
ventas atribuidas a un costo de ventas, provocando un
aumento del 70 por ciento de las ventas de un 68 por
ciento de ventas, por ejemplo.
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Gastos operativos
Los contadores pueden estimar los gastos de una manerasimilar al costo de los bienes vendidos. Un porcentaje de
la tendencia histrica de ventas es un mtodo de
pronstico bsico. Los contadores pueden multiplicar el
porcentaje de gasto histrico en contra de las previsionesde ventas actuales, creando una estimacin de gasto
corriente para el presupuesto operativo. En algunos casos,
una empresa puede calcular una porcin de los gastos
con bastante facilidad si la mayora de los gastos incluyen
los costes fijos. Estos no cambian cada ao, y sern iguales
para el ao prximo.
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