Cap
Cap.2. MANAGEMENTUL SI DEZVOLTAREA AFACERIIa) Legislatia
afacerilor (Cadrul legislativ al dezvoltarii afacerilor)Oricare ar
fi afacerea ce urmeaza a fi dezvoltata, cunoasterea legislatiei
specifice este absolut necesara si utila, pentru ca:
evitand nerespectarea legii specifice, evitati foarte multe
probleme si necazuri
actionand in concordanta cu legea, actionati si in interesul
dvs. fiind permanent la curent cu actele normative ce reglementeaza
domeniul de activitate care va priveste, ocoliti amenzile si
penalitatile datorate nerespectarii legiiPrincipalele reglementari
privind afacerile sunt:
1. Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata
in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 1.066 din 17
noiembrie 2004, cu modificarile si completarile ulterioare.
2. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 44 din 16 aprilie 2008
privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoanele
fizice autorizate, ntreprinderile individuale si intreprinderile
familiale, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I,
nr. 328 din 25 aprilie 2008.
3. Legea nr. 26/1990 privind registrul comertului, cu
modificarile si completarile ulterioare, republicata in Monitorul
Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 49 din 04 februarie 1998.
4. Legea nr. 82/1991 a contabilitatii, republicata in Monitorul
Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 48 din 14 ianuarie 2005, cu
modificarile si completarile ulterioare.
5. Legea nr. 571/2003 privind codul fiscal, cu modificarile si
completarile ulterioare, publicatainMonitorul Oficial al Romaniei,
Partea I, nr. 927 din 23 decembrie 2003.
6. Ordinul nr. 601/2002 privind actualizarea clasificarii
activitatilor din economia nationala CAEN, publicatinMonitorul
Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 908 din 13 decembrie 2002.
7. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 195/2005 privind
protectia mediului, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei,
Partea I, nr. 1.196 din 30 decembrie 2005, cu modificarile si
completarile ulterioare.
8. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 28/1999 privind
obligatia agentilor economici de a utiliza aparate de marcat
electronice fiscale (Republicare), publicata in Monitorul Oficial
al Romaniei, Partea I, nr. 75 din 21 ianuarie 2005, cu modificarile
si completarile ulterioare.
La aceste reglementari se adauga si altele, ca de exemple cele
care reglementeaza materia inregistrarii si functionarii
comerciantilor, relatiile de munca, falimentul, suspendarea,
dizolvarea si lichidarea comerciantilor, s.a.
b) Formele si tipologia antreprenoriatuluiCele mai frecvente
forme de antreprenoriat sau munc pe cont propriu sunt: formele de
activitate comercial cu licent sau forma companiilor comerciale.
Principala diferent ntre cele dou forme este c un comerciant
(persoan fizic) face afaceri pe cont propriu si are nevoie de
autorizatie comercial, n timp ce o companie (persoan juridic) face
afaceri n contul companiei, adic pentru patronul/ patronii si. n
acest caz va fi nevoie de autorizatia comercial a fondatorului/
fondatorilor si de un contract legal ncheiat de acestia.
Activitti cu autorizatie comercialO activitate cu autorizatie
comercial este cea mai simpl modalitate de a ncepe o afacere.
Trebuie solicitat o autoriztie comercial care s confere dreptul de
a face afaceri ntr-un anumit domeniu. Exist diferite cerinte pentru
fiecare tip de activitate comercial (toate necesit probitate):
a. Comert liber - nu este necesar o calificare specific, ci
numai un extras de cazier judiciar (aceste activitti includ, de
exemplu, activitatea obisnuit de vnzare sau activitti intermediare
diverse).
b. Activitti mestesugresti: este necesar ucenicia sau alte
cursuri specifice de nvtmnt si pregtire profesional sau 6 ani de
experient n activittile sau ocupatiile respective (exemplu:
tmplaria, fierria, activittile mecanice, zidria, tinichigeria,
serviciile cosmetice).
c. Activitti reglementate: pe lnga calificrile adecvate exist
cerinte suplimentare definite n diverse regulamente (exemplu:
contabilitatea, montajul, repararea si controlul aparatelor
electrice, productia chimic, optic, serviciile de masaj,
consilierea psihologic etc.).
Tipurile de activitti enumerate mai sus se numesc activitti
nregistrate. Solicitantul care ndeplineste cerintele specifice
depune documentele relevante la registrul comertului, care
elibereaz licenta comercial.
d. Concesionri: pentru acestea sunt definite cerinte (inclusiv
calificri) prin legi si regulamente. n plus, pe lnga nmatriculare,
solicitarea necesit aprobarea din partea unei anume autoritti
administrative de stat (exemplu: pentru schimbul valutar, Banca
National). n cazul n care aprobarea este acordat, solicitantul
primeste, pe lng licenta comercial, asa-numita concesionare.
Printre exemplele de concesionari se numr: productia, repararea,
vnzarea si utilizarea de arme, furnizarea de servicii de
comunicatii, servicii de taximetrie etc.
Antreprenoriatul n forma societatilor comercialen cazul n care
costurile de ncepere a afacerii sunt mari, exist posibilitatea ca
mai multe persoane s nfiinteze o societate comercial. Tipurile de
astfel de societti sunt reglementate n Romnia prin Legea nr. 31 din
16/11/90 privind societtile comerciale.
Conform acestei legi societtile comerciale se pot constitui n
una din urmtoarele forme: societate n nume colectiv, societate n
comandit simpl, societate n comandit pe actiuni, societate pe
actiuni, societate cu rspundere limitat. De prezenta lege pot
beneficia: ntreprinderile mici si mijlocii cu capital integral
privat, care au maxim 250 de angajati si nu detin mai mult de 25%
din capitalul social.
Cea mai frecvent form de societate comercial ntlnit este
societatea cu rspundere limitat (SRL). Fiecare partener este
obligat s fac o depunere de capital de baz, din care vor putea fi
pltite datoriile sau alte angajamente financiare n cazul lichidrii
societtii. Acesta este motivul pentru care rspunderea este limitat:
societatea este rspunztoare numai n limita capitalului de baz.
Partenerii ncheie contractul de parteneriat care mentioneaz,
printre altele, suma investit de ctre fiecare partener si modul n
care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea societate
cu rspundere limitat poate fi de asemenea nfiintat de ctre un
singur partener.
Tipologia formelor mediului antreprenorialTabloul economiei
contemporane prezint o mare diversitate de ntreprinderi si
structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri si caracteristici
mult diferite, astfel:- ntreprinderi specifice unor moduri de
productie precapitaliste si formule ale viitorului; - ntreprinderi
care nu au salariati, fiind o alt formul organizatoric si juridic a
locului de munc si ntreprinderi cu sute de mii de salariati; -
ntreprinderi care nu au sediu distinct de locuinta patronului si
ntreprinderi care au sedii cu multe nivele n marile metropole; -
ntreprinderi care folosesc tehnologii primitive si cele n care
robotii industriali nlocuiesc n mare msur munca oamenilor.
Criterii de clasificare a ntreprinderilor:a. Dup modul de
productie se disting: - ntreprinderi de tip precapitalist
(exploatri agricole traditionale, activitatea mestesugarilor
independenti); - ntreprinderi de tip capitalist (ex: societatea pe
actiuni); - ntreprinderi de tip postcapitalist (ex:
cooperativele).
b. Dup forma de proprietate se diferentiaz: - ntreprinderile
aflate n proprietate privat; - ntreprinderile proprietate de stat
(sau public); - ntreprinderile n proprietate de grup cooperatist; -
ntreprinderile cu un regim combinat al proprietii.
c. Dup natura juridic:- ntreprinderi individuale; - societti
comerciale: de persoane si de capitaluri.
d. Dup mrime (estimat dup numrul de personal, cifra de afaceri,
capitalul social):- ntreprinderi mici;- ntreprinderi mijlocii;-
ntreprinderi mari.
e. Dup gradul de specializare (diversitatea activittilor): -
ntreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumit
tehnologie); - ntreprinderi specializate (cteva produse sau
tehnologii nrudite); - ntreprinderi generale (nespecializate) cu
obiect larg de activitate n mai multe ramuri.
f. Dup obiectul de activitate (activittile realizate, dup
clasificarea uzual oficial): - ntreprinderi de productie;-
ntreprinderi de comert;- ntreprinderi de servicii.
g. Dup sectorul economic n care poate fi ncadrat ntreprinderea:
- ntreprinderi din sectorul primar (agricultur, pescuit, exploatare
forestier, industrie extractiv); - ntreprinderi din sectorul
secundar (industrie prelucrtoare); - ntreprinderi din sectorul
tertiar (distributie, bnci, asigurri, transport, formare
profesional, servicii pentru populatie).
h. Dup natura tehnologiei si seria de fabricatie: - ntreprinderi
care realizeaz unicate si serii mici; - ntreprinderi care produc n
serii mari si foarte mari.
i. Dup aria de activitate: - ntreprinderi cu arie activitate
local (un oras sau o zon din acesta, un sat); - ntreprinderi cu
arie activitate regional (o parte din tar, mai multe judete); -
ntreprinderi cu arie de activitate national; - ntreprinderi cu arie
de activitate transnational sau mondial.
c) Managementul Proiectelor (initiere) Conceptul de proiect
Proiectele le intalnim in aproape toate aspectele vietii
economico-sociale, dar si in viata noastra de zi cu zi. Ele se
aplica, cu diferite grade de complexitate, in aproape orice
activitate, atat in mari corporatii si organizatii, cat si in
propria afacere. Proiectul este o activitate temporara intreprinsa
pentru realizarea unui scop unic.
Cand definesti un proiect trebuie sa te gandesti la o activitate
care are un termen final, care implica resurse, care are un buget
pentru realizarea scopului proiectului si pentru care poti stabili
cum sa fie rezultatul final. Un proiect implica un anumit numar de
persoane, care efectueaza o serie de activitati intercorelate,
coordonate si controlate, cu caracter inovational, avand
constrangeri de timp, resurse si cost, in vederea obtinerii cu
succes a unor rezultate complexe, necesare pentru atingerea unor
obiective clar definite.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt :
Proiectul este temporar
Proiectul are un inceput si un sfarsit. De regula el se termina
cand scopul proiectului a fost atins. Uneori insa, el se poate
termina daca termenul a fost deja depasit, cand lichiditatile s-au
terminat sau cand devine clar ca scopul sau nu poate fi realizat.
Indiferent de scopul proiectului, in mod normal, rezultatul final
al proiectului este sa creeze ceva care trebuie sa reziste in timp,
dupa terminarea proiectului, mai mult decat perioada de realizare a
proiectului. Deci temporar este numai proiectul, nu si ceea ce se
livreaza la terminarea lui.
De exemplu, pentru organizarea unui picnic, logistica,
invitatiile, coordoarea bucatarilor pot sa dureze cateva luni, insa
picnicul poate dura numai cateva ore. Desi picnicul ca eveniment
(proiect) este temporar, amintirile si buna dispozitie create de
picnic ar putea dura o viata.
Echipele de proiect sunt si ele temporare, uneori chiar mai
temporare decat proiectul, insa de regula se mentin cat dureaza
proiectul. Proiectul are un scop bine definit. Proiectul necesita
resurse, de regula din mai multe domenii de activitate Resursele se
refera de obicei la forta de munca, la materiale, instrumente,
echipamente, la resurse financiare, etc. In multe situatii, pentru
a-si realiza obiectivul, un proiect depaseste limitele unui singur
departament dintr-o organizatie.
Un proiect are mai multi stakeholderi (parti implicate,
interesate, afectate de proiect), printre care si un sponsor sau
client principal
Proiectul implica intotdeauna un grad de risc si de
incertitudine.
Fiecare proiect este unic si de multe ori este foarte dificil de
definit clar obiectivele, durata, costurile. In principal orice
proiect are trei limitari principale, care alcatuiesc restrictia
tripla sau triunghiul de fier al proiectului, respectiv : aria de
acoperire(scopul), timpul, costurile.
Pentru finalizarea cu succes a unui proiect trebuie luate in
calcul simultan si tinute intr-un anumit echilibru toate aceste
restrictii, care se afla insa , de cele mai multe ori in
conflict.
Pe langa cele trei restrictii principale, mai exista si alte
elemente de luat in calcul, dintre care, cel mai important este
calitatea unui proiect. Sponsorul proiectului, membrii echipei de
proiect sau alti stakeholderi pot avea perspective diferite asupra
proiectului, de la inceput sau pe masura ce acesta avanseaza.
Datorita multiplelor incertitudini care apar in proiecte si
competitiei pentru resurse, multe proiecte nu se termina in timpul
prevazut, nu se incadreaza in costuri sau produsul/ rezultatul nu
este cel planificat.
Proiectul creaza produse, servicii sau rezultate unice
Proiectele sunt unice; fiecare proiect este diferit de oricare
altul realzat anterior, chiar daca modalitatea de abordare este
aceiasi si chiar daca se urmareste acelasi rezultat, pentru ca
exista factori unici in cadrul fiecarui proiect, ca de exemplu
timpul necesar, stakeholderii implicati, mediul in care se
desfasoara proiectul, cai, modalitati si instrumente folosite etc.
Desi pare oarecum curios, chiar daca o organizatie face continuu
acelasi tip de proiect, toate proiectele ei sunt unice.
Elaborarea progresiva a unui proiect
Toate proiectele au la baza un concept, un concept de a crea un
produs sau un serviciu nou si aceasta implica o larga viziune
asupra a ceea ce va fi rezultatul final al proiectului. Pentru a
ajunge la acest rezultat final este necesara o elaborare
progresiva, respectiv proiectarea dezvoltarii in pasi, care sa
cresca continuu. De exemplu se porneste de la scopul proiectului,
care se descompune in WBS ( work breakdown structure), din care se
face o lista a activitatilor s.a.m.d.
Pe de alta parte, pe masura ce un proiect se implementeaza,
nevoile initiale din etapa de pornire a proiectului sunt revazute
si monitorizate. Intelegerea completa a nevoilor si abilitatea de a
satisface aceste nevoi rezulta din elaborarea progresiva, care este
un proces destinat sa contribuie la realizarea corecta si completa
a obiectivelor proiectului. Acest lucru este evidentiat si de felul
in care se completeaza si se sprijina reciproc procesele de
planificare si executare ale proiectului. Un exemplu in acest sens
o reprezinta chiar procesul de creare a WBS, care incepe de la
viziunea proiectului, care va fi prelucrata pentru a crea scopul
proiectului si apoi, din nou, se va extinde in WBS, si tot asa mai
departe.
Procesul de elaborare progresiva a proiectului implica o trecere
a componentelor proiectului din una in alta, pana a ajunge la o
structura finala, care este Planul proiectului.
Proiecte v/s activitati operationale
In unele organizatii intreaga activitate se desfasoara numai pe
baza de proiecte, pe cand in altele proiectele sunt rare. Intre
proiecte si operatiuni exista in multe cazuri o linie foarte
subtire de separatie si adesea acestea se intrepatrund din punct de
vedere al functiunii, ca de exemplu urmatoarele aspecte, care se
regasesc atat in cazul proiectelor, cat si al operatiunilor:
Amandoua implica personal (angajati)
Ambele dispun, de regula, de resurse limitate: oameni, bani
Ambele sunt proiectate, executate si conduse de un
responsabil
De multe ori proiectele sunt confundate cu sarcinile obisnuite
de business ale organizatiei: marketing, vanzari, productie s.a.
Ceea ce face un proiect diferit fata de alte operatiuni este faptul
ca are o data limita de sfarsit si ca este unic in comparatie cu
celelalte activitati din organizatie. Cum poate o campanie de
direct-mail catre toti clientii organizatiei, existenti in baza de
date, sa fie considerata un proiect ? Raspunsul este afirmativ daca
organizatia nu a mai desfasurat o astfel de activitate pana atunci
si nici nu are un departament intern care sa execute o astfel de
activitate in mod regulat.
Alte exemple asemanatoare de proiecte:
Proiectarea unui nou produs sau serviciu
Trecerea de la o aplicatie IT la alta
Construirea unui nou depozit
Mutarea dint-o locatie in alta
Organizarea unei campanii publicitare Proiectarea si construirea
unui nou avion
Rezultatele finale ale unui proiect pot da nastere unor
activitati operationale. Construirea unui nou prototip de avion
poate fi un proiect (desi temporar, fiind foarte complex si cu
multe reglementari de indeplinit, poate dura foarte mult pana se
finalizeaza), insa constructia in serie, marketingul produsului,
logistica vanzarilor, constituie operatiuni in cadrul
businessului.
Companiile unde se lucreaza numai pe proiecte sunt probabil
acelea in care se executa proiecte pentru alte companii. Odata ce
proiectul este finalizat, echipa trece la un alt proiect si la alte
activitati, pe cand angajatii care lucreaza la linia de asamblare a
avioanelor nu au un orizont de terminare a activitatii lor si vor
continua sa construiasca avioane atata timp cat va exista cerere
pentru produs.
Factori care pot determina un proiect
O oportunitate bazata pe conditiile din piata. Cresterea
vanzarilor este asa de mare ca se impune implementarea unei noi
aplicatii soft privind comenzile si vanzarile
Aparitia unor nevoi speciale in cadrul firmei. Ex.Computerele
sunt foarte vechi, asa ca se lanseaza un proiect pentru inlocuirea
lor si pentru standardizarea aplicatiilor soft Clientii. Multe
organizatii, de ex. firme de IT, de constructii, de proiectare si
arhitectura, executa proiecte pentru altii, la comanda. Tehnologia.
Schimbarea atat de rapida a tehnologiilor impune, aproape constant,
noi proiecte tehnice in cadrul unei organizatii.
Legile si reglementarile. Aparitia unor noi legi si reglementari
poate determina, in anumite domenii, aparitia unor noi proiecte (
ex. reglementari privind confidentialitatea datelor personale, sau
in domeniul farmaceutic, al protectiei consumatorului, privind
protectia mediului, in domeniul sanatatii si securitatii in munca
etc.).Standardele sunt orientative, insa reglementarile sunt
obligatorii
Managementul Proiectelor
Managementul Proiectelor reprezinta mecanismul de supraveghere
si control al activitatilor necesare pentru indeplinirea viziunii
proiectului, reprezinta modul de aplicare a cunostintelor,
aptitudinilor, instrumentelor si tehnicilor necesare asupra
activitatilor proiectului, pentru atingerea scopului acestuia.
Managementul proiectului se defineste ca un proces de
planificare, organizare si conducere a
activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini
obiective bine definite care au n mod uzual restrictii de timp,
resurse si cost. Activitatea se defineste ca o actiune
caracterizata prin parametrii de nceput si de sfrsit. ndeplinirea
activitatilor este importanta pentru ndeplinirea proiectului.
Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si
materialele utilizate pentru realizarea activitatilor proiectului
si, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care
trebuie luate n considerare si ndeplinite ca un proiect sa aiba
succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatorele
elemente masurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu
cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau
cresterea calitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata
satisface.
Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei
de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit
este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de management,
structura echipei de management si optiunile de urmarire a
proiectului.
Cele mai multe proiecte au caracteristici comune precum
descompunerea proiectului n activitati usor de condus, urmarirea
activitatilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect si
desfasurarea activitatilor n scopul realizarii progresive a
proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
conceptia planului proiectului;
desfasurarea(implementarea) si managementul proiectului;
finalizare proiectului. Cu ct aceste trei etape sunt de succes,
cu att creste sansa ca proiectul sa fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea
acestuia de o asemenea maniera nct sa mentina, n orice moment,
echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula
contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai
proiectului: calitate, buget si termen de realizare tinnd cont de
resurse, de performantele cu tehnologia necesara n cadrul unor
relatii foarte bune cu clientii sau beneficiarii proiectului.
Asigurarea succesului proiectului nseamna realizarea unui produs
/ serviciu performant, n conditii de eficienta (costuri reduse),
care sa fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de
raspuns).
Echipa de proiect desfasoara activitati pentru ducerea la
indeplinire a proiectului, in timp ce Managerul de Proiect
programeaza, planifica, monitorizeaza si controleaza diferitele
sarcini ale proiectului. Acesta trebuie sa se implice active in
implementarea proiectului.
In cadrul Managementului de Proiect trebuie avute in vedere mai
multe elemente cheie, ca de exemplu: Stakeholderii, Domeniile de
expertiza, Instrumente si Tehnici specifice.
Stakeholderii proiectului sunt persoane implicate sau afectate
de activitatile proiectului si includ, printre altii sponsorul,
echipa de proiect, personalul auxiliar, clientii, utilizatorii,
furnizorii, voluntarii si activistii sociali, concurentii s.a.
Asteptarile celor implicati sunt foarte importante, atat in faza
initiala a proiectului, cat si pe parcursul derularii acestuia.
Managerii de Proiect de success sunt printre cei care reusesc sa
dezvolte relatii bune cu stakeholderii proiectului si care se
asigura ca nevoile si asteptarile acestora sunt indeplinite.
Domeniile de expertiza ale proiectului sunt in numar de noua, si
anume:
Managementul Integrarii Influenteaza si este influentat de toate
celelalte domenii de expertiza. Se concentreaza pe crearea schemei
generale a proiectului, a scopului si a unui plan viabil de
proiect. Cand proiectul se afla in derulare Managementul Integrarii
asigura monitorizarea si controlul activitatilor.
Managementul Scopului ( Ariei de acoperire) Se preocupa de
planificarea, crearea,protectia si indeplinirea scopului
proiectului. Una dintre cele mai importante activitati ale
Managementului de Proiect are loc in acest domeniu, respectiv
crearea Work Breakdown Structure.
Managementul Timpului Este crucial pentru succesul proiectului.
Acest domeniu acopera activitatile, caracteristicile acestora si
cum se incadreaza in graficul proiectului.
Aici se definesc activitatile echipei de proiect, cum se
deruleaza secvential si se determina durata proiectului
Managementul Costului Se refera la constrangerile pe care le
presupune costul si priveste planificarea, estimarea, bugetarea si
controlul costurilor. Managementul costurilor este strans legat de
managementul timpului si de managementul calitatii. Orice presiune
asupra acestora duce automat la cresterea costurilor. Managementul
Calitatii La ce bun un proiect realizat la timp daca nu-si
indeplineste scopul, sau activitatile sunt defectuoase sau
rezultatul final este un fiasco. Acest domeniu de expertiza se
axeaza pe planificarea, asigurarea si controlul calitatii, pe etape
si pe ansamblul proiectului. Managementul Resurselor Umane Se
axeaza pe planificarea organizationala, selectarea si recrutarea de
personal si pe dezvoltarea echipei de proiect, Se refera la gasirea
si atragerea oamenilor care sa faca parte din echipa de proiect, la
dezvoltarea acestei echipe si la conducerea si orientarea membrilor
echipei catre obtinerea de rezultate pentru proiect Managementul
Comunicarii Intrucat cca.90% din timpul managerului de proiect se
consuma pe comunicare, acest domeniu are si el un rol important si
defineste cum se realizeaza comunicarea, ce si cum se comunica cu
stakeholderii, cum se planifica comunicarea in cadrul proiectului
Managementul Riscului Toate proiectele au riscuri si incertitudini.
Acest domeniu se concentreaza pe planificarea, analiza,
monitorizarea si controlul riscului. Sunt necesare analize
cantitative si calitative pentru prevederea cat mai completa a
riscurilor proiectului. Pe masura ce proiectul evolueaza trebuie sa
se monitorizeze sis a se reactioneze la riscurile identificate
conform celor planificate. Managementul Achizitiilor Se preocupa de
procurarea de bunuri si servicii pentru desfasurarea activitatilor
in cadrul proiectului, pana la inchiderea acestuia. Acopera toate
actiunile de afaceri pentru asigurarea achizitiilor, procesul de
achizitii, selectarea furnizorilor, negocierea si incheierea
contractelor de achizitii.Aceste domenii de expertiza sunt legate
unele de altele si ceea ce se intampla intr-un domeniu afecteaza
ceea ce se intampla in celelalte. Managementul Integrarii
Proiectului coordoneaza toate aceste evenimente care au loc in
diferite domenii de expertiza.
Instrumentele si tehnicile de managementul proiectelor Ajuta
managerii de proiect si echipele pe care acestia le conduc sa
realizeze proiectul din punct de vedere calitativ, al ariei de
acoperire, al timpului si costului. Alte instrumente, ajutatoare,
sunt importante pentru indeplinirea sarcinilor legate de
managementul reurselor umane, al comunicarii, al riscurilor s.a.
Instrumentele software de managemntul proiectelor ajuta procesele
de management in toate ariile de expertiza.
Desi exista relativ multe instrumente, tehnici si metode de
management de proiect, nu se poate garanta, totusi, succesul
tuturor proiectelor. Ceea ce poate functiona bine pentru un
proiect, poate sa esueze pentru un altul. Managementul Proiectului
este o disciplina foarte extinsa si complexa, iar managerii de
proiect trebuie sa se perfectioneze continuu, sa isi dezvolte
continuu cunostintele si aptitudinile in aceasta directie.
Succesul unui proiect este definit de mai multi termeni, fiind o
notiune complexa, care pe langa factori de natura tehnica (timp,
cost, scop) trebuie sa ia in considerare si calitatea proiectului,
impactul realizarii proiectului asupra organizatiei si a mediului
extern, precum si factori sociali (impactul asupra comunitatii,
asupra indivizilor, asupra culturii organizationale etc).
Un proiect de succes ar trebui sa urmareasca urmatoarele
aspecte:
Terminarea in timpul alocat
Terminarea in costurile bugetate
Terminarea conform specificatiilor initiale
Terminarea cu acceptarea din partea utilizatorilor clientilor
sau sponsorului
Terminarea cu schimbari minime sau deloc a ariei de acoperire a
proiectului
Terminarea fara a afecta buna functionare a organizatiei.
Domeniile de aplicare ale Managementului Proiectelor
Managementul Proiectelor se aplica in diferite domenii, insa
modul de abordare al Managementului Proiectelor este acelasi.
Exemple ale ariilor de aplicare pot fi constructiile, tehnologia
informatiilor, industria, etc. Fiecare dintre aceste aplicatii sunt
abordate total diferit fata de oricare alta, avand caracteristici
specifice si discipline diferite.
Grupele de procese ale proiectului
Cele cinci grupe de procese sunt identice ca denumire cu cele
cinci faze ale proiectului.Procesele de initiere include actiuni ce
trebuie realizate pentru a incepe proiecte sau faze ale
proiectelor. Acum se definesc nevoile corespunzatoare proceselor de
afaceri ale proiectului, se stabileste cine este sponsorul
proiectului si cine este managerul de proiect si se initiaza
activitatile pentru a se asigura ca munca va fi finalizata,
acceptata de client, echipa de proiect va realiza documentatia si
se vor aloca resursele necesare.
Organizatia recunoaste ca are un nou proiect prin realizarea
unei analize a stakeholderilor, realizarea unui document ce contine
cerinte si conditii si prin realizarea unui studiu de
fezabilitate.
Principalele rezultate ale procesului de initiere sant :
crearea unei descrieri a proiectului,
selectarea unui manager de proiect.
Descrierea proiectului este un document scris care aloca
resursele necesare proiectului si care traseaza responsabilitatile
pentru proiect.
Descrierea proiectului are doua parti principale:
detalierea motivului pentru care proiectul se va desfasura,
legat de strategia organizatiei.
numirea managerului de proiect.
Acest document nu este creat de fiecare data cind se initiaza un
proiect, in special in cazul proiectelor de dimensiuni mici.
Managementul proiectelor este astfel conceput incat sa incheie
un proiect cu o anumita specificatie, la timp si in limitele
bugetului disponibil, utilizind numai resursele alocate prin plan
si evitand aparitia unor daune serioase sau pierderea timpului
datorita unor accidente sau disfunctionalitati.
Pentru aceasta Managementul proiectelor are nevoie de : un bun
manager de proiect, care sa fie un bun leader si sa aibe cunostinte
tehnice, o analiza anticipata si amanuntita a elementelor necesare
finalizarii proiectului, o procedura de modificare bine planificata
si structurata, un studiu de fezabilitate a proiectului , elaborat
inaintea planificarii.
Procesele de planificare includ crearea si mentinerea unei
discipline de lucru pentru a indeplini nevoile aferente proceselor
de afaceri ale proiectului. Planurile de proiect definesc domeniile
de expertiza care au legatura cu proiectul la un anumit moment.
Planurile stabilesc:
sfera de activitate a proiectului,
programul activitatilor si persoanele care le vor efectua,
costurile,
resursele necesare.
Rezultatele cheie ale proceselor de planificare cuprind:
realizarea unui work breakdown structure,
realizarea programului proiectului,
specificarea bugetului proiectului.
Planificarea este deosebit de importanta pentru orice proiect;
astfel incadrarea proiectului in tripla sa restrictie : timp, arie
de acoperire si costuri depinde in mare masura de planificare.
Planificarea nu se face treptat si nici nu apare in timpul
derularii proiectului ci intotdeauna inainte de inceperea
proiectului, prevenind astfel aparitia de modificari
ulterioare.
Planificarea presupune utilizarea de catre managerul de proiect
a unor metode si tehnici ale managementului proiectelor pentru a
controla planul proiectului.
Faza de initiere a unui proiect este strins legata de faza de
planificare. In aceasta faza de initiere-planificare managerul de
proiect trebuie sa elaboreze o serie de documente cheie pentru
proiect. Pe linga documentul de descriere a proiectului se
intocmeste si specificatia privind aria de acoperire, care include
toate procesele privind doar munca necesara pentru finalizarea cu
succes a proiectului.
Exista doua tipuri de arii de acoperire:
aria de acoperire a proiectului, data de munca ce trebuie
efectuata pentru a obtine rezultatul
(livrabilele) proiectului.
aria de acoperire a produsului determina caracteristicile si
functionalitatile rezultatului proiectului.
Aria de acoperire defineste scopul principal, produsul sau
serviciul unic pe care clientul / sponsorul il asteapta ca rezultat
al proiectului.
Procesele de executie includ coordonarea oamenilor si a altor
resurse in scopul aplicarii planurilor si realizarii produselor sau
livrabilelor unei anumite faze a proiectului. De exemplu:stabilirea
echipei de proiect, asigurarea calitatii proiectului, distributia
informatiei, realizarea muncii efective. Principalul rezultat al
acestui proces este furnizarea muncii efective necesare realizarii
proiectului.
Procesele de control asigura ca se ating obiectivele proiectului
prin monitorizarea si masurarea activitatilor comparativ cu planul,
adoptarea de actiuni corective acolo unde este cazul. De exemplu
evaluarea situatiei si evolutiei proiectului, determinarea
schimbarilor daca este cazul, analiza si gestionarea lor.
Rezultatul ideal al controlului este finalizarea cu succes a
proiectului prin livrarea a ceea ce s-a stabilit in privinta sferei
de activitate, timp, costuri, calitate.
Procesele de inchidere cuprind formalizarea acceptarii de catre
sponsor a fazei sau proiectului si ducerea acestuia la bun sfirsit,
arhivarea dosarelor de proiect. Echipa de proiect lucreaza pentru a
obtine aprobarea produsului final. Rezultatele cheie sint
acceptarea formala a muncii si crearea de documente de inchidere,
precum auditul/ revizia proiectului si raportul lectiei
invatate.
d) Accesarea fondurilor europene; Finantari
nerambursabileCerinte obligatorii pentru aplicatiile aferente
proiectelor cu finantare din Fondurile Structurale si de
Coeziune
Proiectele trebuie:
1. sa fie in conformitate cu domeniul major de interventie
(DMI)
2. sa aiba identificat clar grupul tinta
3. sa aiba obiective clare, realiste si realizabile
4. sa aiba rezultate clare
5. sa demonstreze ca rezultatele sunt realizabile in perioada de
timp si cu resursele stabilite
6. sa aiba promotori eligibili
7. sa aiba activitati eligibile
8. sa aiba costuri eligibile
9. sa contina toate componentele demonstrate a fi necesare unui
proiect de succes
10. sa contina o evaluare realista a asteptarilor si dorintei de
colaborare a partilor interesate
11. sa contina o evaluare realista a asteptarilor beneficiarilor
si a dorintei acestora de a se implica
12. sa contina un mecanism de implementare care sa fie realist,
iar resursele sa fie alocate eficient
13. sa aiba la baza principiile parteneriatului
14. sa aiba standarde clar stabilite
15. sa contina indicatori masurabili si instrumente de
monitorizare si evaluare stabilite si functionale
16. sa aiba un management de proiect adecvat.
Criteriile pe care proiectul trebuie sa le indeplineasca:1.
Importanta cruciala a domeniului de interventiePrin Fondurile
Structurale si de Coeziune (FSC), Autoritatea de Management(AM)
doreste sa obtina rezultate concrete. Tipurile de rezultate
eligibile pentru finantare trebuie descrise in interventie.
Interventia trebuie sa indice foarte clar ce anume este
necesar.
2. Definirea clara a problemei ce se doreste a fi rezolvataToate
proiectele FSC trebuie sa inceapa cu o definire clara a problemei
descoperite in regiune. Aceasta trebuie formulata clar si trebuie
sa fie o problema vizata de interventie. Obiectivul proiectului
trebuie sa fie in legatura cu problema si, de asemenea, cu
interventia. Aceasta este denumita COERENTA cu interventia.3.
RezultatePrimul pas pe care trebuie sa-l indeplineasca proiectul
finantat din FSC este sa se asigure ca definirea problemei este in
concordanta cu interventia. Apoi, AM va analiza cine sunt
beneficiarii proiectului si care sunt beneficiile lor. Aceasta
inseamna ca documentul trebuie sa precizeze cine va beneficia in
urma proiectului si cum. Ceea ce inseamna ca trebuie sa se
porneasca avandu-se in vedere care este scopul. Beneficiarii si
rezultatele pe care acestia le vor avea trebuie specificate.
Rezultatele sunt diferite de output-urile proiectului. Output-urile
sunt produsele proiectului.. Output-urile trebuie, de asemenea, sa
fie exprimate si din punct de vedere cantitativ, calitativ si
temporal, adica in termeni concreti si masurabili. Input-urile
(bugetul, zile de lucru/persoana, durata, activitatile) proiectului
trebuie sa fie cele care genereaza output-urile, care, la randul
lor, genereaza rezultatele. Acordarea de asistenta din Fondurile
Structurale si de Coeziune va avea ca cerinta ca aplicatia sa
demonstreze cum functioneaza impreuna aceste lucruri:
Activitatile sau input-urile creeaza outputurile
Output-urile creeaza rezultatele
Rezultatele au un impact masurabil asupra problemei, dupa cum
este specificat in obiectivul general al proiectului
Impactul asupra problemei trebuie sa fie in concordanta cu
interventia.
4. Cererea (necesitatea)Asigurarea ca proiectul este cerut de
potentialii beneficiari este o preconditie pentru acordarea de
asistenta din FSC. Este necesara dovedirea ca potentialii
beneficiari nu numai ca au nevoie de proiect, dar sunt si dornici
sa participe.
5. Eficienta costurilorEficienta costurilor va fi evaluata
tinand cont daca aceasta modalitatea cea mai eficienta din punct de
vedere al costurilor sa abordam problema identificata? Trebuie
demonstrat ca alte alternative au fost luate in considerare si ca
propunerea este cea mai potrivita din punctul de vedere al
eficientei costurilor. Propunerea va fi comparata cu altele, ceea
ce va oferi o imagine a ceea ce inseamna eficienta costurilor in
acel sector.
6. CosturiEvaluatorii proiectului vor dori sa stie:
Daca s-au identificat toate costurile?
Sunt costurile corecte?
Sunt rezonabile si s-a demonstrat eficienta costurilor pentru
fiecare componenta?
7. FezabilitateFezabilitatea proiectului trebuie demonstrata.
Aceasta inseamna:
Exista o cerere
Proiectul poate fi realizat
S-au luat in calcul mai multe optiuni si a fost selectata cea
mai eficienta optiune din punct de vedere al costului
Costurile si beneficiile au fost definite si sunt intr-o relatie
rezonabila unele cu altele
Riscurile au fost identificate si exista un plan de management
al riscului
Toate aspectele de natura administrativa, inclusiv finantarea,
sunt stabilite.
8. EligibilitateLegislatia europeana si cea nationala stabilesc
o serie de conditii privind eligibilitatea proiectului. O parte din
ele sunt doar pentru a determina contributia maxima a Fondurilor
Structurale si de Coeziune privind o anumita actiune. Altele au un
caracter prohibitiv clar in ceea ce priveste anumite costuri din
proiect. Este importanta constientizarea acestor restrictii si este
necesar sa existe o prima verificare privind acest aspect.
Sunt promotorii eligibili?
Sunt costurile eligibile?
9. RiscuriToate riscurile proiectului ar trebui identificate si
trebuie sa existe un plan de rezolvare a fiecarui risc, daca acesta
apare.
10. ParteneriateTrebuie demonstrat ca proiectul este depus de un
promotor credibil, cu sprijinul partenerilor implicati. Sprijinul
trebuie detaliat ( in ce consta si cum va fi acordat).
11. Bugetul proiectuluiEste necesara asigurarea unui buget de
proiect complet, care sa arate toate costurile si intrarile de
numerar. Aceasta inseamna ca o previzionare a fluxului de capital
este, in general, necesara, ca si bugetul. In plus, daca proiectul
va genera venituri, acestea vor fi calculate si scazute din
costurile eligibile. Pentru calcularea veniturilor vezi anexa C a
ghidului Analiza Cost Beneficiu al Comisiei Europene (disponibil pe
acest website:
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/guide_en.htm)
De asemenea, trebuie avut in vedere Documentul de lucru al CE
nr. 4 -Ghid privind metodologia pentru realizarea analizei
cost-beneficiu. Trebuie demonstrat ca promotorul este capabil din
punct de vedere FINANCIAR sa implementeze proiectul.
Cofinantarea - Fondurile Structurale si de Coeziune nu acopera
toate costurile proiectului, doar un anumit procentaj. In
consecinta, promotorii proiectului vor avea nevoie si de alte surse
de finantare. Ceea ce inseamna ca ei trebuie sa demonstreze exact
ce alte fluxuri de capital sunt furnizate, de catre cine si cand.
Vor avea nevoie de o declaratie din partea cofinantatorului
demonstrand disponibilitatea bugetului.
12. NoutateaA se tine seama de faptul ca Fondurile Structurale
si de Coeziune nu au fost create pentru a sustine activitati care
exista deja. Ele au fost concepute pentru a sustine activitati noi,
care nu s-ar dezvolta fara aceasta finantare. Acest lucru va trebui
demonstrat.
13. Planul si managementul proiectuluiUnul dintre criteriile de
evaluare este dovedirea clara ca promotorii proiectului au un plan
al proiectului bine inchegat, care furnizeaza output-urile si
rezultatele, si ca promotorul este capabil sa il implementeze.
Aceasta inseamna ca planul proiectului trebuie stabilit cu
acuratete, folosind grafice, aratand in special planificarea
timpului. Se va verifica daca acesta este realist si realizabil. O
parte cheie a evaluarii va fi legata de managementul proiectului;
trebuie verificat ca managementul de proiect propus sa fie
competent. In plus, trebuie demonstrat ce vor face promotorii
pentru a se asigura ca tintele si termenele limita sunt atinse; cum
doreste promotorul sa monitorizeze si evalueze progresul.
14. Documente suportPentru proiectele majore exista cerinte
specifice prevazute in regulamentele UE. Documente precum Studiile
de Fezabilitate, Analiza Cost-Beneficiu etc. trebuie incluse in
aplicatiile de finantare aferente proiectelor majore.
In functie de natura proiectului, ar putea fi necesara obtinerea
unei hotarari privind proprietatea asupra terenului, autorizatia de
constructie, autorizatii de mediu si alte acorduri. Procedura de
obtinere si timpul necesar aprobarii trebuie verificate cu
autoritatile relevante si, daca este cazul, trebuie intreprinse
masurile necesare. Disponibilitatea acestor autorizatii/ acorduri
sau procedura pe care promotorul o are in vedere pentru obtinerea
lor trebuie descrisa in planul proiectului. Daca promotorul
proiectului le detine deja, documentele trebuie atasate la
aplicatia de finantare.
Sursa: Infoeconomic nr. 18, 8-14 august 2007
Finantari nerambursabileFinantarile nerambursabile sunt
destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati - importante
pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de
ansamblu a organismului economic si social - din domenii pentru
care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista resurse
financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu,
reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare
profesionala, sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de
partener al autoritatilor publice) sau din domenii in care exista
in mod traditional o nevoie de resurse financiare mai mare decat
disponibilitatile (de exemplu, activitatile cu caracter
social).
Etapele unui program de finantare nerambursabila: In prima
etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu
autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari
(in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale
Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau
domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le
realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este
dispus sa-i finanteze din resursele sale. In aceasta etapa este
elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie
publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care
asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor
finantatorului.
Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte.
Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare
respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ
care contine un ghid al programului (explicand mai detaliat ce
intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa
indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare
din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi
depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele
minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un
singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigura
finantarea pentru proiectele castigatoare (de exemplu, durata
activitatii trebuie sa nu depaseasca 6, 12, sau 18 luni sau/si
activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data
calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui
formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare,
pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan de
afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru
cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitantii depun
proiectele de activitati pentru care solicita finantari
nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate
in ghidul programului.
Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse
proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare
constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un
anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie
(criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul
pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate
descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate
castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si
care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total
oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.
Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de
implementare a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea
nerambursabila.
Etapa finala este cea de evaluare.
Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt:
Uniunea Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor
state straine, bancile si institutii financiare internationale (de
ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau
alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.:
Fundatia "Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft,
Coca-Cola).
Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale
(economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a
activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice
etc.) sau persoane. Obiectivele si metodele acceptate de finantator
pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre
solicitantul de finantare.
e) Planul de afaceri; elaborarea unui plan de afaceri
Afacerea este o activitate cu rezultat favorabil si reprezinta
de regula intentia unei persoane (fizice sau juridice) de a
intreprinde anumite activitati in scopul obtinerii unui profit. O
afacere trebuie bine pregatita, din timp, pornind de la ganduri,
idei, proiect si necesita un plan de afaceri.Un plan de afaceri are
in vedere un intreprinzator (omul de afaceri) , care isi asuma
constient anumite riascuri si care vrea sa obtina profit, mai multe
activitati, care consuma resurse pentru a genera profit (ideea de
afacere) si un meediu in care se desfasoara aceste activitati
(mediul de afaceri). Ansamblul reglementrilor i valorilor juridice,
administrative, morale, etice, care alctuiesc cadrul extern de
nfiinare i funcionare a firmelor ntr-o ar sau ntr-o anumit zon,
reprezint mediul de afaceri corespunztor ariei respective.Planul de
afaceri reprezinta un instrument intern de conducere si control a
afacerii, precum si un instrument extern de comunicare cu mediul
economic, care transmite celor interesati (clienti, furnizori,
parteneri, finantatori) ca stiti ce aveti de facut. Planul de
afaceri defineste modul de derulare a unei activitati specifice
(operatiunile unei firme, sau operatiunile derulate de un singur
department din cadrul firmei, etc.) pe parcursul unei perioade
determinate de timp(de regula o perioada scurta sau medie de
timp).
De obicei, planul de afaceri analizeaza situatia curenta a unei
firme si defineste un program de activitate general, insotit de
planuri operationale mai detaliate si de bugete intocmite in
perioada vizata.
Planul de afaceri cuprinde toate domeniile de activitate ale
firmei, dar principalele teme, chiar daca difera ca si continut de
la o firma la alta, acorda cea mai mare atentie activitatii de
marketing, de productie si finantelor firmei. Un business plan
poate fi utilizat in numeroase scopuri foarte diverse, dar
principalele obiective sunt urmatoarele:1. Exprimarea documentata a
principalelor procese desfasurate de firma.2. Sustinerea unei
cereri de finantare3. Precizarea unui cadru detaliat de derulare a
unui proiect- actiuni specifice4. Un excelent instrument pentru
managementul operational (curent) al firmei.
Un plan de afaceri trebuie sa fie concis si usor de citit.
Eventualele materiale statistice si determinari cantitative trebuie
incluse in forma detaliata in anexele la plan pentru a nu impovara
lectura acestuia.
Cateva subiecte care trebuie prezentate in anexe in mod
obligatoriu:
1. Materiale de context general care informeaza cititorul despre
procesele sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan
si reprezinta mai mult decat simple definitii ale unei notiuni.
2. Caracterizari detaliate ale produselor
3. Brosuri si pliante de marketing
4. Analize financiare detaliate
5. Date personale complete (cv-uri, parcursuri profesionale)
6. Organigrame
Sinteza etapelor de parcurs pentru demararea propriuzisa a
procesului de elaborare a planului:
1. Identificati prioritatile care va determina sa elaborati
planul
2. Identificati cititorii potentiali ai planului, precum si
interesele, nevoile, preferintele si ideile lor preconcepute
3. Schitati un cuprins al planului
4. Intocmiti o prima versiune a rezumatului
5. Ganditi-va la ce ar trebui sa contina sectiunea concluzii
6. Incepeti prin alcatuirea unei liste a punctelor tari, a
punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor caracteristice
firmei.
Principalele elemente ale rezumatului unui plan de afaceri
sunt:
1. Enuntul obiectivului planului
2. Capacitatea si competenta echipei manageriale indicand in ce
mod aceasta poate asigura succesul proiectului
3. Caracteristici de baza ale produselor si serviciilor aratand
calitatile lor speciale
4. Segmentele de piata ocupate de firma si factorii de
competitivitate unici pe care ii detine
5. Celelalte active, puncte forte, competente si avantaje
6. Enuntul general al strategiei
7. Informatiile financiare de baza
8. Modul in care vor fi cheltuite fondurile solicitate sau care
sunt aprobarile necesare pentru demararea proiectului.
Concluziile planului de afaceri reprezinta de fapt o sinteza a
principalelor avantaje si dezavantaje caracteristice firmei, a
facilitatilor (oportunitatilor) si riscurilor.
Elaborarea unui plan de afaceri poate parcurge urmatoarele
etape:
1. Definirea activitatilor economice desfasurate de firma
2. Definirea situatiei actuale sau diagnosticul global al
firmei
3. Definirea pietelor firmei, a segmentelor de piata vizate, a
caracterului concurentei si a pozitiei de piata a firmei
4. Formularea obiectivelor firmei pentru perioada la care se
refera planul
5. Articularea unei strategii pe termen mediu pentru atingerea
obiectivelor
6. Identificarea riscurilor si oportunitatilor associate
activitatii firmei
7. Precizarea masurilor de limitare a riscurilor si de
exploatare a oportunitatilor
8. Detalierea strategiei in planuri de activitate
9. Estimarea veniturilor, cheltuielilor si fluxurilor de
trezorerie prin articularea unui plan financiar
10. Sinteza informatiilor acumulate in documente concise si
clare
11. Aprobarea planului
12. Punerea planului in aplicare
Un alt mod de abordare poate avea in vedere urmatoarele aspecte
in cadrul unui plan de afaceri: -Viziune, strategie-Istoric,
management, resurse umaane-Analiza pietei-Analiza costurilor de
operare-Investitii necesare-Proiectii financiare-Anexe
Pentru exemplificare este prezentata o Macheta de Plan de
Afaceri in Anexa 1, care poate fi utilizata pentru intocmirea unui
plan de afaceri standard.Sugestii pentru elaborarea unui plan de
afaceriPentru majoritatea oamenilor sintagma "plan de afaceri"
inseamna un document care va fi folosit la cresterea capitalului.
Intr-adevar, acesta este motivul pentru care sunt scrise
majoritatea planurilor de afaceri. Datorita utilizarii sale, un
plan de afaceri este legat in primul rand de finante, desi este
imbogatit cu informatii, statistici si date.
Totusi, de obicei se da o importanta prea mica transformarii
sale intr-un material interesant, persuasiv. Aceasta este o
greseala mare din partea antreprenorului, deoarece daca planul de
afaceri nu atrage atentia cititorului, este greu de crezut ca
documentul va fi citit in intregime. Cu alte cuvinte, problemele cu
care te confrunti atunci cand scrii un plan de afaceri sunt cam
aceleasi cu care te confrunti atunci cand scrii textul unei
reclame. Chiar daca ai cel mai bun produs sau serviciu din lume, nu
va conta niciodata destul de mult, daca oamenii nu au motive sa
doreasca sa afle mai multe.
Exista o diferenta mare intre trimiterea unui plan de afaceri
catre un bancher sau catre o companie venture (cu capital de risc)
si trimiterea unei scrisori de intentie catre un posibil partener
necunoscut. In cazul unui plan de afaceri, cititorul doreste cu
siguranta sa gaseasca o oportunitate de afaceri care sa-i poata
aduce un profit mare in schimbul investitiei sale. Acesta este un
motiv suficient pentru cititor sa deschida pachetul pentru a vedea
ce se afla in interior. In cazul unei scrisori de intentie,
posibilul partener este probabil precaut fata de ceea ce i se ofera
si poate fi nevoie de o perioada de convingere pentru a tine cont
de oferta.
Planurile de afaceri sunt intotdeauna mai lungi decat scrisorile
de intentie (cel putin ar trebui sa fie) si a convinge pe cineva sa
citeasca un document de douazeci, treizeci sau patruzeci de pagini
necesita un efort mai mare decat pentru o scrisoare de intentie de
doua-trei pagini. Deci, care este secretul pentru a face ca un plan
de afaceri sa fie citit? Iata cateva dintre ele:
Primul - rezumatul trebuie sa fie perfect.
Acesta nu trebuie sa fie mai lung de doua pagini, cel mult trei
in cazuri exceptionale. La scrierea unui plan de afaceri, rezumatul
ar trebui scris ultimul. (In fond, cum se poate rezuma ceva ce nu
nu a fost scris?). De obicei REZUMATUL trebuie sa contina cinci
sectiuni, care nu ar trebui sa fie mai lungi de doua paragrafe.
Cele cinci sectiuni sunt:
1. OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesitati care nu sunt
satisfacute sau, daca acestea sunt satisfacute partial, prezentarea
motivului pentru care nu sunt satisfacute in mod adecvat.
2. SOLUTIA: Descrierea solutiei la aceasta problema si de ce
aceasta este mai buna decat cele deja existente.
3. MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat
solicitantul si echipa acestuia sa ofere solutia propusa.
4. DIMENSIUNEA PIETEI SI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE POATE FI
OCUPAT: Descrierea marimii pietei pentru care a fost gasita solutia
si prezentarea segmentului de piata care se doreste a fi
castigat.
5. NECESITATILE FINANCIARE SI STRATEGIA DE RETURNARE A
INVESTITIEI: Mentionarea sumei de bani necesare si descrierea
modului de folosire a acestora, cu specificarea modului in care vor
fi returnati acestia investitorului.
- O alta metoda de a face un plan de afaceri mai usor de citit
este de a inlocui comunicarea de la persoana a treia ("compania va
face...") cu cea la persoana intai plural ("noi vom face...").
Acest lucru il va face pe cititor sa se simta de parca ar face deja
parte din echipa si elimina sterilitatea pe care o au majoritatea
planurilor de afaceri.
Alte lucruri care trebuie tinute minte la scrierea unui plan de
afaceri sunt:
1. EVITAREA UTILIZARII EXCESIVE DE SUPERLATIVE:
In general nu este indicat sa se spuna ca afacerea va fi cea mai
buna sau cea mai ieftina. Trebuie aratat entuziasm pentru produsele
sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri sa
arate ca incurajarile unei galerii de suporteri.
2. SA NU SE EXAGEREZE PRIN FOLOSIREA DE TIPARITURI COLOR, HARTIE
DE LUX SI DE COPERTI PRETENTIOASE:
Daca se doreste atragerea unei persoane intr-o afacere,trebuie
demonstrata grija fata de bani prin utilizarea tipariturilor
alb-negru, cu cat mai putine pagini color, si a hartiei normale. De
asemenea trebuie evitate tipariturile si indosarierile scumpe.
Acestea ii pot provoca investitorului o stare de nervozitate.
3. CONCRETETEA ESTE FOARTE IMPORTANTA :
Daca explicarea afacerii are nevoie de zece pagini de text, atat
spatiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta sa ocupe zeci de
pagini.Trebuie tinut minte in permanenta ca scopul care se doreste
a fi atins este cel de a atrage un interes suficient de mare din
partea investitorului pentru a se obtine o intalnire cu el si acela
este momentul in care se poate intra in detalii avansate.
Ca si cu celelalte documente care sunt oferite potentialilor
clienti sau consumatori, si planul de afaceri trebuie sa fie bine
scris si fara greseli gramaticale. Este bine sa fie consultat un om
de afaceri cu o experienta mai vasta pentru a vedea planul de
afaceri inainte ca acesta sa fie trimis vreunui investitor. In
cazul in care planul de afaceri nu este numai un simplu mijloc de
informare, ci si o lectura placuta, sansele de a obtine fonduri vor
creste considerabil.
Cum trebuie s arate un plan de afaceri?
Nu exista o structura fixa a planului de afaceri, aceasta poate
varia funcie de cerinele informaionale carora trebuie sa le
raspunda planul de afaceri - de exemplu, funcie de: destinatarul
final;proprietarii afacerii sau investitorii poteniali; vechimea
firmei- planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel
pentru un proiect al unei firme existente; specificul activitaii
firmei; amploarea proiectului de afaceri.
Exista nsa elemente de baza care se regasesc n majoritatea
planurilor de afaceri:
scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si
strategiei sale;
descrierea produsului sau serviciului sau/ si a pieei careia i
se adreseaza;
descrierea strategiei de vnzari;
descrierea concurenei;
diverse proieci financiare.
Planul de afaceri destinat potenialilor finanatori trebuie sa i
convinga pe acestia de viabilitatea proiectului propus. Autorul sau
va trebui sa aiba capacitatea de a pune n lumina avantajele
afacerii, fara ca aceasta sa dauneze nsa realismului planului
prezentat.
Care sunt componentele principale ale unui plan de afaceri?
De regula, un plan de afaceri conine o serie de componente
obligatorii: rezumatul planului de afaceri;
cuprinsul planului;
prezentarea produsului firmei;
piaa-inta si concurena;
procesul de producie si furnizorii;strategia de marketing;
vnzarile preconizate;
previziunile financiare;
necesarul de finanare.
Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?
Rezumatul planului de afaceri trebuie sa conina, ntr-o forma
succinta, date referitoare la:
istoricul firmei (n cazul firmelor deja existente);
domeniul/ domeniile de activitate;
misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen
scurt;
conducerea firmei (experiena, rezultate);
caracteristicile produsului/ serviciului;
descrierea pieei (perspective de crestere, concurena);
sumarul proieciilor financiare si suma de bani necesara.
Ce cuprinde descrierea firmei?
n cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a
istoricului firmei si a
performanelor sale. Aceasta prezentare trebuie sa conina
referiri la:
Conducerea firmei: responsabilitai, pregatire, experiena/ locuri
de munca anterioare (Se pot
anexa si CV-urile persoanelor-cheie implicate n activitatea
respectiva). Prezentarea conducerii firmei/ a iniiatorilor afacerii
este necesara si n cazul noilor afaceri.
Contribuia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O
participare importanta poate fi
interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii
proprietarilor n afacere, ceea ce reprezinta una din cheile
succesului acesteia.
Numarul de salariai existeni. Se poate face o detaliere pe
domenii de activitate (de exemplu
personal direct productiv/personal administrativ), pe niveluri
de pregatire profesionala etc. Ca
o anexa suplimentara, poate fi prezentata organigrama
firmei.
Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici,
rentabilitate, avantaje competitive).
Locul n care se desfasoara activitatea si implicaiile acestei
situaii (de exemplu privind
utilitaile, fora de munca etc.).
Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare,
ponderea fiecaruia, eventual si
date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea
geografica - poate fi relevanta, de
exemplu, distincia ntre furnizorii interni si cei externi si, n
cazul celor din urma, ntre cei
din rile membre ale Uniunii Europene si cei din alte zone ale
lumii).
Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc.,
imobilele deinute (trebuie precizat daca
acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai nchiriate sau
obinute prin leasing).
Clienii actuali. Garania viitorului oricarei firme este
reprezentata de orientarea spre piaa;
din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a
clienilor sai. n cazul n care
exista un numar redus de clieni, pot fi prezentate date
referitoare la fiecare (pondere n totalul
vnzarilor, forma de proprietate, localizare geografica etc.).
Daca care este vorba, de exemplu,
de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care
caracterizeaza grupul/grupurile de
cumparatori (numar mediu de clieni, valoarea medie a vnzarilor
catre un client, caracteristici
de vrsta, statut social etc.).
Principalii concureni (enumerare, ponderea lor pe piaa si poziia
firmei faa de acestia,
explicaii ale acestei situaii).
Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca iniiatorii
proiectului au o idee clara asupra a ceea
ce si propun sa realizeze. Un finanator care citeste un plan de
afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt
obiectivele n urmatoarele luni sau n urmatorii ani. Vor trebui
prezentate misiunea/ scopul principal al firmei, obiectivele sale
pe termen mediu (unde va ajunge n urmatorii 3-5 ani?), precum si
cele pe termen scurt (ce urmeaza sa faca imediat?).
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea
prezentata ntr-un mod convingator. Prezentarea obiectivelor firmei
trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de optimiste.
Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate
reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente.
Este bine sa evitai aspectele prea tehnice sau detaliile
inutile. Totusi, cei care citesc planul de
afaceri trebuie sa neleaga ideile principale ale afacerii.
Cum trebuie prezentat produsul/ serviciul?
Este esenial sa facei ct mai bine nelese nevoile consumatorilor
carora le raspunde
produsul/serviciul dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de
detaliata a produsului/serviciului
firmei. n cazul n care un investitor potenial nu nelege n ce
consta produsul respectiv, s-ar
putea sa nu mai avei ocazia sa oferii explicaii suplimentare. n
cazul n care este vorba de
un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experiena
firmei n domeniu, capacitaile de
producie existente, competenele tehnice acumulate, performana n
domeniul vnzarilor etc.
n cazul n care este vorba de un produs/ serviciu nou vor fi
prezentate avantajele care permit
firmei obinerea acestuia si aciunile care mai trebuie ntreprinse
pna la nceperea activitaii normale.. Existena unui brevet sau a
altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului
reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur menionata n
planul de afaceri.
Calitatea si preul produsului reprezinta aspecte principale care
nu pot lipsi din nici un plan de
afaceri. Ele sunt eseniale n poziionarea firmei faa de clieni si
concurena. O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de
pierdere a clienilor n faa concurenilor.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce
produsul la unanumit nivel de pre.
Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un
risc, n special n cazul n care piaa este ngusta sau preferinele
consumatorilor se modifica rapid. n acelasi timp, extinderea n
domenii n care nu avei experiena reprezinta si ea un risc. Un
produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere
suficienta protecie n faa concurenei.
Diverse documentaii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la
planul de afaceri sau pot fi preluate n cadrul unui studiu de
fezabilitate.
Cum trebuie prezentata piaa?
Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea
pieei poteniale. Trebuie sa
estimai marimea pieei pentru produsul respectiv (si pentru
categoria de produse din care face
parte), precum si cota de piaa pe care o deinei/va propunei sa o
deinei. Daca este o piaa
prea ngusta, s-ar putea sa nu mai fie loc pentru nca un
producator. A spune ca firma deine o
cota insignifianta dintr-o piaa foarte mare nu are o relevana
prea mare. Identificarea segmentelor pieei careia va adresai este
foarte importanta pentru determinarea ariei pe care o va deservi
efectiv firma. Prin delimitarea segmentului de piaa al firmei
determinai si caracteristicile principale ale viitorilor clieni. O
definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei
strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici n
definirea segmentului de piaa poate avea nsa un efect similar. Este
bine daca aducei o susinere solida a criteriilor alese n
segmentarea pieei.
De asemenea, trebuie sa identificai si tendinele de viitor de pe
piaa: potenialul de crestere,
orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea
intrarii/iesirii de pe piaa a unor concureni etc.
Cum trebuie prezentai clienii?
Orice ntreprinzator trebuie sa fie orientat catre piaa. O
afacere nu va avea succes daca nu
raspunde unor necesitai reale ale consumatorilor. Planul de
afaceri trebuie sa dovedeasca o
buna cunoastere a clienilor poteniali.
n cazul n care exista un numar limitat de cumparatori de exemplu
firme interesate de un
anumit tip de utilaj se poate face o prezentare detaliata a
acestora.
n cazul n care avei deja comenzi sau contracte ncheiate cu
clienii respectivi, acest lucru
trebuie menionat. Copii ale contractelor/ comenzilor respective
pot fi anexate la planul de
afaceri.
n cazul n care exista muli cumparatori de exemplu, n cazul unui
magazin cu amanuntul
datele prezentate vor fi diferite ( numarul potenial al
cumparatorilor; caracteristicile clienilor: venituri medii, vrsta,
statut social, interes pentru produsele noi;valoarea medie a unei
cumparari si frecvena cumpararilor etc.)
n cazul n care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta
pentru clienii fiecarui
produs. Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror
necesitai ale clienilor se adreseaza produsul respectiv si care
sunt factorii care i determina pe clieni sa cumpere produsele
firmei. n cazul n care firma se orienteaza spre un segment specific
de piaa, acesta trebuie clar delimitat.
Antreprenoriat 2 9/17
n ntocmirea planului de afaceri ar trebui luata n considerare si
sensibilitatea clienilor faa
de preul produsului. n anumite cazuri, s-ar putea ca un pre mai
ridicat sa constituie pentru
cumparatori un semn al unei calitai mai ridicate, iar un pre
redus poate parea suspect.
Ar fi de preferat ca ntocmirea planului de afaceri sa fie
precedata de efectuarea unui studiu de piaa
care sa sondeze interesul clienilor poteniali pentru produsul/
serviciului respectiv. Acest
studiu poate parea costisitor, dar este n orice caz mai ieftin
dect o afacere nceputa si esuata
din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor iar
necunoasterea interesului real al clienilor pentru
produs este cauza principala a esecului unei afaceri.
Cum trebuie prezentata concurena?
Datele referitoare la concureni sunt adesea greu de obinut, dar
se pot dovedi extrem de utile.
Daca aflai, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu
intenioneaza sa se extinda pe
piaa pe care v-ai propus sa o acoperii, s-ar putea sa trebuiasca
sa va modificai strategia.
n general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
care sunt principalii concureni, localizarea lor si segmentele
de piaa pe care le deservesc;
care sunt tipurile de produse/ servicii pe care le produc;
calitatea si preurile produselor, reducerile de pre oferite
clienilor, garanii, servicii postvnzare;
care sunt cotele de piaa ale concurenilor;
avantajele competitorilor n ceea ce priveste reputaia,
fidelitatea clientelei, canalele de
distribuie.
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de
piaa care poate fi deservit n
mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este
si nu va fi preluat de catre
concureni. Este important de asemenea sa previzionai reacia
concurenei la apariia/
extinderea afacerii dumneavoastra si sa prezentai strategia prin
care i vei face faa.
Cum trebuie prezentai furnizorii?
Planul de afaceri trebuie sa conina si date referitoare la
furnizorii de materii prime, materiale,
utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate:
caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experiena
n domeniu, forma de proprietate etc.);
materii prime, servicii etc. furnizate;
valoarea achiziiilor preconizate;
modul n care se va derula activitatea de aprovizionare
(transport, eventuali intermediari,depozitare;
modalitai de plata.
La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un
eventual finanator trebuie sa fie convins ca avei asigurate
condiiile de desfasurare a afacerii, ca v-ai ales bine furnizorii
si ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs.
Cum trebuie prezentat personalul necesar?
Iniierea/ extinderea unei afaceri implica gasirea angajailor
potrivii. Succesul afacerii va depinde n mare masura de existena
unui personal bine pregatit si motivat. Planul de afaceri va trebui
sa prezinte numarul de angajai necesari si calificarile
acestora.
Trebuie sa precizai de unde vor proveni acesti angajai: pot fi
angajai existeni ai firmei,
redistribuii de la alte compartimente sau pot fi angajai noi.
Angajarea de persoane aflate n
somaj poate fi un avantaj n obinerea unor finanari.
Este de asteptat ca afacerea sa se extinda n anii urmatori; n
acest caz, ar fi bine sa aratai de
unde vor proveni angajaii necesari (eventual, cum vei asigura
nivelul de calificare corespunzator).
n cazul n care vei organiza cursuri de pregatire n cadrul
firmei, va trebui sa includei si o estimare a acestui tip de
cheltuieli. Preocuparea pentru perfecionarea personalului
reprezinta un aspect pozitiv, dar va trebui sa prezentai si modul n
care va asigurai de fidelitatea angajailor n care ai investit.
Planul de afaceri va trebui sa conina si o scurta referire la
responsabilitaile angajailor; se
poate anexa si o organigrama. Un potenial investitor poate fi
interesat de exemplu de raportul
dintre personalul administrativ si cel direct productiv.
Vei include de asemenea si date referitoare la salarizarea
personalului, la totalul cheltuielilor
cu personalul si la ponderea acestora n totalul cheltuielilor
firmei. Trebuie sa conturai o imagine clara cu privire la modul de
motivare si coordonare a angajailor.
Cum trebuie prezentate activitaile de desfacere?
Vei prezenta date referitoare la modalitatea de vnzare a
produsului/ serviciului (de exemplu,
prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin
supermagazine, comenzi prin posta etc.).
Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie
justificata. n cazul n care
hotari sa vindei produsul prin distribuitori specializai, va
trebui sa prezentai ponderea fiecaruia, aria geografica/categoriile
de clieni acoperite, contractele/comenzile deja existente,
avantajele pe care le acordai acestora pentru a va asigura de
fidelitatea lor.
Cum trebuie prezentate activitaile de promovare a vnzarilor?
Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si
ea n planul de afaceri. Va trebui sa prezentai principalele aciuni
legate de produs, pre, promovare si distribuie care vor atrage si
pastra interesul clienilor. Pentru a ntocmi un buget de promovare a
vnzarilor, va trebui sa va decidei mai nti asupra metodelor de
promovare adecvate. Trebuie sa definii mesajul pe care vrei sa l
transmitei clienilor si sa alegei mijloacele potrivite pentru a-l
transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promoionale de
preuri, relaii publice etc.).
n fiecare caz trebuie sa comparai cheltuielile necesare cu
beneficiile care se pot obine. Bugetul de marketing nu se refera
numai de publicitate. Va trebui sa includei aici si alte
cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a
pieei.
Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale
activitaii?
n cadrul planului de afaceri va trebui prezentati si situaia
aprobarilor si avizelor oficiale obinute deja sau care vor trebui
obinute, precum si alte aspecte relevante legate de legislaia n
domeniu (de exemplu calificari necesare, existena unor licene sau
brevete, probleme de mediu etc.).
Ce reprezinta proieciile financiare?
Orict de interesanta si de novatoare este o afacere, un
investitor este interesat, n cele din urma, de aspectele financiare
ale afacerii n care se implica. Din acest motiv, trebuie acordata
toata atenia ocumentelor referitoare la aspectele financiare ale
afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evoluia
estimata a veniturilor si cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea
perioada de timp - de regula urmatorii civa ani, indicatori de
rentabilitate etc.).
Ce venituri va aduce afacerea?
Un element cheie al oricarui plan de afaceri l reprezinta
volumul anticipat al vnzarilor.
Analiza nevoilor clienilor, a caracteristicilor produsului, a
dinamicii pieei si a strategiilor concurenilor va vor ajuta n acest
sens. Este important de cunoscut numarul cumparatorilor poteniali,
posibilitatea de a stabili legaturi pe termen lung cu acestia,
frecvena si marimea comenzilor, cota de piaa pe care o vei deine
etc.
n func_ie de aceste date va putei ajusta si politica de preuri.
n cazul n care vnzarile au o sezonalitate accentuata, acest lucru
trebuie luat n considerare n elaborarea bugetului afacerii si
determinarea necesarului de finanare.
Trebuie sa evitai att perioadele cu resurse neutilizate, ct si
insuficiena acestora. Este bine sa evaluai si ct de solide sunt
estimarile dumneavoastra cu privire la venituri. Daca suntei
vulnerabil la un atac din partea concurenei sau la o schimbare
brusca n preferinele consumatorilor este indicat sa verificai daca
avei capacitatea de a depasi aceste situaii.
Care vor fi cheltuielile?
Un volum mare al ncasarilor nu este o realizare prea mare daca
nivelul cheltuielilor este nca
si mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu
atenie si monitorizat pe tot parcursul derularii afacerii.
Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajai nu vor avea o structura
omogena si, din acest motiv, trebuie sa distingei ntre diferitele
destinaii ale resurselor de care dispunei.
O prima distincie importanta este cea dintre cheltuielile
iniiale care vor fi efectuate pentru
a pune n miscare noua afacere si cele aferente activitaii
curente dupa atingerea parametrilor propusi. Primele trebuie
efectuate de regula o singura data, n perioada iniiala, perioada n
care si afacerea este mai vulnerabila. Cea de-a doua categorie de
cheltuieli va avea un nivel mai stabil n timp, dar este si mai
ndepartata n timp faa de momentul ntocmirii planului de afaceri.
Este foarte important sa avei un grafic al celor doua categorii de
cheltuieli si sa determinai cu precizie momentul n care afacerea va
ncepe sa funcioneze la capacitatea normala. n cazul n care acest
moment este mai ndepartat n realitate dect ai
crezut iniial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii sa nu mai
fie cea scontata. Atunci cnd previzionai cheltuielile cu
activitatea curenta, va trebui sa determinai si marimea stocurilor
necesare. Un volum prea mare va ine resurse imobilizate n mod
inutil, n timp ce un volum prea redus creeaza riscul unor
ntreruperi forate ale activitaii. Va trebui sa putei justifica
nivelul pentru care ai optat.
O alta distincie importanta este cea ntre cheltuielile fixe cele
care trebuie suportate si atunci cnd nu se desfasoara vreo
activitate 'productiva si cele variabile de exemplu, cheltuielile
cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv.
Este recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie
precedata de o analiza atenta distincia perfecta dintre cele doua
categorii exista mai degraba n teorie dect n practica. De exemplu,
banii investii ntr-un utilaj specializat vor fi mai greu de
recuperat dect cei investii ntr-un utilaj cu mai multe ntrebuinari
posibile n cazul esecului afacerii, este mai usor sa reducei
volumul aprovizionarilor cu materii prime dect sa concediai
salariai, fie ei si 'direct productivi. Chiar daca formatele
standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele
sunt necesare n formarea unei imagini realiste asupra viitorului
afacerii. Mai ales n cazul n care avei mai multe produse/servicii,
este bine sa determinai cheltuielile, veniturile si rentabilitatea
pe unitate de produs.
Care va fi rentabilitatea scontata a afacerii?
Datele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate
vor da o imagine asupra rentabilitaii afacerii. n aprecierea
acestei rentabilitai este bine sa evaluai cum vor arata rezultatele
n cazul n care apar evenimente neprevazute. Daca rezultatele arata
bine pe hrtie dar, de exemplu, ntrzierea n obinerea unui spaiu
adecvat cu cteva luni transforma profitul n pierderi, este bine sa
va luai masuri de sigurana.
Analiza de sensibilitate da imaginea evoluiei rezultatelor n
cazul n care anumite evoluii nefavorabile afecteaza activitatea
firmei. De exemplu, putei estima profitul firmei n cazul n care
vnzarile sunt cu 20% sub cele programate, sau costurile cresc cu
10%. Probabil nu vei putea anticipa toate lucrurile care s-ar putea
ntmpla, dar este bine sa analizai macar impactul unor evenimente ct
de ct previzibile. n plus, includerea unei analize de sensibilitate
n planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva unui potenial
finanator.
Care vor fi principalii indicatori financiari?
Indicatorii financiari sunt deosebit de importani pentru un
potenal investitor. De obicei, trebuie inclusi:
Indicatori de rentabilitate de exemplu, rata de rentabilitate a
activelor (profit net/ active
totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit
net/ capitaluri proprii);
Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de
lichiditate (active circulante/ obligaii
curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitai banesti/
datorii pe termen scurt);
Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de ndatorare
(datorii totale/ total pasiv);
Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza
de rotaie a stocurilor (cifra de
afaceri/ stoc mediu), durata medie de ncasare a creanelor si de
plata a furnizorilor etc.
Care sunt documente financiare necesare?
Acestea sunt componente foarte importante n cadrul unui plan de
afaceri. n cazul n care este
vorba de o firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel
puin:
bilanurile pe ultimii 2-3 ani de activitate;
ultima balana de verificare contabila.
De asemenea, trebuie anexate:
bilanul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform
standardelor din arile occidentale,
bilanurile previzionate lunare pentru primul an si bilanurile
anuale pentru urmatorii 3 ani);
contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi
perioada;
previziunea cash-flow-ului. Desi acesta nu este o cerina
tradiionala a contabilitaii n Romnia, este totusi un element
esenial. Veniturile si cheltuielile nregistrate ntr-un cont de
profit si pierderi nu coincid cu intrarile si iesirile de numerar.
Multe firme pot avea profituri pe hrtie, dar ajung la faliment din
cauza lipsei de lichiditai.
Cum se determina necesarul de resurse financiare ?
Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop
principal al unui plan de afaceri.
Datele colectate n etapele anterioare ar trebui sa contureze o
imagine destul de clara asupra acestui aspect. Determinarea ct mai
realista a sumei necesare este necesara pentru a evita blocarea
afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile
antrenate de resurse neutilizate. n cazul n care planul de afaceri
urmareste atragerea unui finanator, este esenial sa venii cu o suma
realista, dnd n acelasi timp asigurari suficiente n legatura cu
participarea dumneavoastra la succesul afacerii. n cazul n care
acordarea sumei este condiionata de un anumit nivel al participarii
proprii la finanarea afacerii, este recomandabil ca suma cu care
vei contribui sa depaseasca suficient de mult nivelul minim
impus.
Cum este utilizat planul de afaceri n activitatea de control al
activitaii?
Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii
activitaii, ca punct de reper n determinarea viabilitaii afacerii.
El poate fi corectat pe parcurs n cazul n care apar evenimente
neasteptate.
Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte
principale:
Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor
financiari indica pulsulafacerii, evitndu-se situaiile n care
ntreprinzatorul este att de absorbit de activitatea curenta nct nu
si da seama n timp util ca afacerea devine neprofitabila. n cazul n
care este vorba si de o finanare externa (de exemplu, un mprumut
bancar care trebuie restituit) urmarirea profitabilitaii si a
cash-flow-ului este absolut necesara. Controlul vnzarilor. Scopul
oricarei afaceri este vnzarea unor produse. Urmarirea evoluiei
vnzarilor explica situaia financiara a firmei si permite luarea
masurilor necesare pentru mbunatairea ei.
CUM S PORNII PROPRIA AFACERE ?
1. Cum s decizi asupra unei afaceri
Caracteristicile unui antreprenor de succes Curajul: Presupune s
avei un instinct antreprenorial, respectiv o dorin copleitoare de a
avea propria afacere. Trebuie s avei curaj i druire pentru a fi
complet devotat obiectivului dvs.. Devotamentul fa de obiectivul
dvs. este mult mai puternic dac va iubiti afacerea. Viaa este prea
scurt pentru a ncepe o afacere care nu v ofer satisfacie i
bucurie.
Inteligena: n timp ce prerogativelor educaionale adecvate sunt
importante, gndirea antreprenorial nseamn mai mult dect realizrile
sau diplomele colare. Pentru a deveni un antreprenor de succes, ar
trebui s avei expereient n legtur cu afacerea pe care intenionai s
o ncepei. Bunul sim, combinat cu o experien corespunztoare, este
capitalului intelectual necesar. Prudena i atenia la detalii sunt
foarte importante.
Capitalul: Fiecare afacere are nevoie de bani proprii i de un
plus de numerar, suficient pentru a menine un flux de numerar
pozitiv pentru cel puin un an. Multe firme pot ncepe la o scar
foarte mic i cu o investiie mic. Apoi, pe msur ce afacerea crete si
vei catiga experien, fluxul de numerar din afacerea dumneavoastr
poate fi folosit pentru cretere.
n unele cazuri, nu avei nevoie de capital de pornire pentru a
angaja alte persoane, deoarece ai putea ncepe prin a face totul
singur, ceea ce poate fi o modalitate bun de a invata totul despre
afacerea dvs. i, de asemenea, de a v ajuta s putei delega o parte
din atribuii /activiti altor persoane, pe care le vei angaja mai
trziu. Putei controla riscul prin stabilirea unui plafon pentru
suma de bani pe care dorii s o investii n afacerea
dumneavoastr.
Abordarea pas-cu-pas
Decidei dac dorii cu adevrat s fii n afacere:
Suntei n situaia de a risca o parte din averea dvs. Putei s v
confruntai cu riscul de a deveni excentrici, ceea ce nseamn crearea
unei viei dezechilibrate, cu un programul de lucru care s v in
departe de familie sau de alte activiti plcute. S-ar putea s
ajungei la un nivel de stres pe care nu l-ai experimentat ca
angajat.
Decidei ce tip de afaceri dorii i unde:
Fiind mulumit c avei caracteristicile unui antreprenor de succes
i dorind s fii n afaceri, atunci trebuie s decidei care este cea
mai bun afacere pentru dvs. i s alegei cea mai potrivit locaie
pentru aceasta.
Decidei dac vei lucra pe program normal(full-time) sau dupa
orele de program :
Exist cteva avantaje interesante, dar i unele capcane n privina
operrii afacerii dup orele de program ( Acest lucru este valabil
cnd o afacere se desfoar dup orele de program i c inc lucrezi la
locul de munc actual). Avantajele de a ncepe ca o afacere de dup
program contrabalanseaz i depesc riscurile:
Putei evita pierderea de venituri legate de pensionare, de
sntate i beneficii marginale i vacane.
Activitatea dvs.full-time nu va avea de suferit dac meninei o
anumit disciplin pentru evitarea unui posibil conflict de interese,
prin desfurarea unor locuri de munc i a unor activiti n domenii de
afaceri total diferite.
Putei evita conflictele de interese cu munca ta, alegnd o
afacere care este adecvat pentru munca dup program, cum ar fi
produse unice, imobiliare, produse alimentare specializate,
e-commerce, marketing direct sau operaiunile de familie.
Exista avantaje pentru o afacere de familie. Dac activai n
propria afacere dup program familia ar putea derula afacerile n
timp ce suntei la locul de munc. Putei nva copiii dumneavoastr,
care vor afla care sunt beneficiile de a fi n afaceri.
Dar exist, de asemenea, i unele capcane care ar trebui luate n
considerare la demararea unei afaceri dup program:
Exist o tentaie de a folosi timpul de lucru de la locul tu de
munc pentru a lucra pentru propria afacere, ceea ce este incorect
fa de angajatorul tu i acest fapt trebuie evitat (avei nevoie de un
membru al familiei sau de o persoan de ncredere pentru a acoperi
situaiile de urgen, atunci cnd suntei la locul de munc.)
O alt problem ar putea fi aceea de a v afla n concuren cu
angajatorul, ceea ce nu este drept. Gndii-v cum va-i simi sau cum
ai reaciona fa de un astfel de angajat, dac ai fi dvs. eful.
Orice fel de conflict n legtur cu munca dumneavoastr regulat
poate pune n pericol att locul de munc, ct i propria dvs. firm.
Surmenajul i epuizarea mental i fizic poate deveni, de asemenea,
o problem foarte real pentru antreprenorii de dup program.
Pentru persoanele aflate n tranziie (omeri): Dac se ntmpl s fii
omeri i v gndii la demararea unei noi afaceri: Gsii-v ceva ce v-ar
place s facei i nu vei mai lucra o singur zi ca angajat
Economisii bani trecnd la un trai mai modest
ncepei s aflai ce afacere vi s-ar potrivi cel mai bine
Incercai s lucrai ca angajat part-time ntr-o afacere similar cu
aceea pe care dorii s o pornii
Discutai cu familia despre perspectivele de a ncepe o afacerre
mpreun
nvai noiuni minime de contabilitate
nvai s lucrai cu computerul i cu diverse echipamente de
comunicii
nvai s utilizai Internetul, e-Commerce i cercetarea de marketing
on-line
nvai s concepei i s scriei un Plan de afaceri
Apelai la persoane calificate care s v consilieze i s
supervizeze Planul dvs. de afaceri
Dac avei posibilitatea s gsii un loc de munc nu ezitai s v
angajai, pn cnd va ncepe i se va rula propria afacere; evitai
concurena direct cu angajatorul
Nu v mai asumai nici o nou obligaie financiar, peste necesitile
de baz
Nu v grbii i ateptai ivirea unor oportunitti; nu te baza prea
mult pe bancheri pentru a obine capitalul de pornire
Nu v angajai pe o scar mare pn nu vei testa conceptul de
afacere, mai nti, la o scar mai mic i evitai afacerea dac are un
risc prea mare
Selectarea Strategiei
Alegerea unei afaceri greite (nepotrivite) este cea mai frecvent
greeal pe care o fac antreprenorii cnd pornesc o afacere nou.
Pentru evitarea unor greeli avei n vedere urmtoarele aspecte:
Dac nu ai selectat nc o afacere, ateptai momentul potrivit. Nu
vei fi penalizai pentru lips de oportuniti. Procesul de selecie
presupune mult planificare, iar experiena i cunotinele dumneavoastr
sunt vitaled pentru succesul dumneavoastra.
Nu abordai i nu urmrii afaceri prea provocatoare i care ar putea
fi prea dificile.
ncerca s identificai o afacere care are potenial economic pe
termen lung.
O greeal mare poate fi o eroare de omisiune. Acest lucru nseamn
c se poate s nu reuii s vedei o oportunitate chiar dac ea se afl n
faa dvs.
Nu uitai c, de regul, specialitii se descurc mai bine dect
ne-specialitii. Nu ai fi mai inclinai s ducei cinele