BAB II LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/Bab 2_09-70..pdf · Pada permulaan tahun 1980-an, Motorola, Inc secara terus menerus ... 80% masalah disebabkan

6 

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Kualitas

Kata kualitas memilki banyak definisi yang berbeda dan bervariasi dari yang

konvensional sampai yang lebih strategis (Gasperz, 2001). Definisi konvensional

dari kualitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk

seperti: performansi (performance), keandalan (reliability), mudah dalam penggunaan

(ease of use), estetika (esthetics) dan sebagainya. Sedangkan menurut definisi yang

strategik menyatakan bahwa: kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi

keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers).

Keistimewaan atau keunggulan produk dapat diukur melalui tingkat kepuasan

pelanggan. Keistimewaan suatu produk dapat dibagi ke dalam dua bagian, yaitu:

keistimewaan langsung dan keistimewaan atraktif. Keistimewaan langsung berkaitan

dengan kepuasan pelanggan yang diperolah secara langsung dengan mengkonsumsi

produk yang memiliki karakteristik unggul seperti produk tanpa cacat, keandalan

(reliability), dan lain-lain. Sedangkan keistimewaan atraktif berkaitan dengan

kepuasan pelanggan yang diperoleh secara tidak langsung dengan mengkonsumsi

produk itu. Keistimewaan atraktif sering memberikan kepuasan yang lebih besar

pada pelanggan dibandingkan keistimewaan langsung. Beberapa keistimewaan

7

atraktif, misalnya: Bank yang buka pada hari minggu, pelayanan 24 jam tanpa

tambahan biaya, pembelian produk melalui telpon dan penyerahan di rumah, dan

sebagainya. Keistimewaan atraktif dapat meningkatkan kepuasan pelanggan secara

cepat meskipun untuk itu membutuhkan inovasi dan pengembangan secara terus-

menerus.

2.2 Konsep Manajemen Kualitas

Menurut Gaspersz (2001, p.5), manajemen kualitas terpadu didefinisikan

sebagai suatu cara meningkatkan performansi secara terus-menerus (continous

performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area

fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia

dan modal yang tersedia.

Juran sangat terkenal dengan konsep trilogy kualitas yaitu : perencanaan

kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (qualitas planning), dan perbaikan

atau peningkatan kualitas (quality improvement)(Gyrna, 2001, p.11).

8

Gambar 2.1 Juran Trilogy Diagram (Gyrna, 2001, p.1)

Proses-proses yang ada di dalam konsep Juran tersebut diuraikan dalam Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Proses-proses dalam manajemen kualitas menurut Diagram Trilogi

Juran (Gyrna, 2001, p.11)

9

2.3 Six Sigma

2.3.1 Sejarah Six Sigma

Pada permulaan tahun 1980-an, Motorola, Inc secara terus menerus

dikalahkan di pasar yang kompetitif yang pada akhirnya mereka kehilangan market-

nya karena perbedaan kualitas dibandingkan dengan perusahaan Jepang saat itu

(Pyzdek, 2002). Saat perusahaan Jepang mengambil-alih perusahaan Motorola yang

memproduksi pesawat televisi di Amerika Serikat, mereka dengan cepat menerapkan

perubahan yang drastis dalam menjalankan perusahaan. Di bawah manajemen

Jepang, perusahaan segera memproduksi televisi dengan jumlah kerusakan satu

dibanding dua puluh yang mereka pernah produksi di bawah manajemen Motorola.

Pada tahun 1981, Motorola menghadapi tantangan tersebut dengan mengevaluasi

kualitasnya hingga 5 kali dalam 5 tahun namun tetap saja tidak berhasil. Kemudian

Motorola dengan Bob Galvin sebagai CEO-nya memutuskan untuk menekuni

kualitas dengan serius dengan mengembangkan suatu proses yang konsisten

berdasarkan pendekatan statistik.

Akhirnya pada tahun 1986, Bill Smith, seorang ahli dan senior engineer di

Divisi Komunikasi Motorola yang juga seorang ahli statistik, menyimpulkan bahwa

bila suatu produk cacat dan diperbaiki pada waktu produksi maka cacat-cacat lain

mungkin akan terabaikan (Brue, 2002). Dengan kata lain, rata-rata kegagalan proses

jauh lebih tinggi ketimbang yang ditunjukkan oleh tes-tes akhir produk. Maksudnya?

10

Bila produk dirakit secara sama sekali bebas cacat, mungkin produk itu kelak tidak

akan mengecewakan pelanggan. Dari sinilah Six Sigma bertolak, Dr. Mikel J. Harry,

pendiri Motorola Six Sigma Research Institute, selanjutnya memperhalus

metodologinya, bukan saja untuk menghapus pemborosan tetapi juga mengubahnya

menjadi pertumbuhan.

Kemudian ide tersebut diajukan kepada CEO Motorola yaitu Bob Galvin,

yang kemudian ide tersebut dijadikan sebagai pedoman/acuan untuk menyelesaikan

permasalahan kualitas yang ada di Motorola pada saat itu. Six Sigma dijadikan

sebagai strategi utama Motorola untuk dapat menghasilkan produk-produk yang

sesuai/cocok dengan keinginan konsumen. Pendekatan yang biasa digunakan oleh

Motorola adalah (measure, analyze, improve, dan control). Lalu di tahun 1987,

Motorola berhasil menerapkannya sebagai kunci sukses. Sebagai hasilnya pada tahun

1988 Motorola memenangkan penghargaan paling bergengsi dalam bidang kualitas

yaitu The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Tahun 1990,

Motorola bersama dengan beberapa perusahaan seperti IBM, texas instruments dan

Xerox membuat konsep Black Belts (BBs), yang dijadikan sebagai ahli (expert) dalam

mempergunakan metode statistik. Lalu, Allied Signal (sekarang Honeywell

International Inc.) dan General Electric Co. berhasil menggunakan dan

mempopulerkan metodologi Six Sigma Motorola tersebut.

11

2.3.2 Pengertian Six Sigma

Salah satu upaya perusahaan untuk memiliki keunggulan bersaing adalah

dengan membangun keunggulan bersaing terhadap proses bisnisnya. Six Sigma

merupakan salah satu konsep atau metode untuk dapat membangun keunggulan

bersaing melalui peningkatan proses bisnis dengan mengurangi atau menghilangkan

penyimpangan terhadap proses bisnis yang ada. Konsep Six Sigma diperkenalkan

oleh Mikel harry dan Richard Shroeder dalam bukunya yang berjudul Six Sigma The

Breakthrough Management Strategy Revolutionizing The World’s Top Corporation.

Six Sigma dapat didefinisikan sebagai suatu proses bisnis yang

memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya dengan merancang dan

memantau aktifitas harian bisnis dalam mencapai kepuasan pelanggan (Mikel Harry,

2001, p.vii). Six Sigma juga didefinisikan sebagai suatu sistem yang komprehensif

dan fleksibel untuk mencapai, memberi dukungan dan memaksimalkan proses usaha,

yang berfokus pada pemahaman akan kebutuhan pelanggan dengan menggunakan

fakta, data serta terus menerus memperhatikan pengaturan, perbaikan dan mengkaji

ulang proses usaha. Six Sigma dilakukan dengan menghilangkan atau mengurangi

kesalahan atau penyimpangan dalam proses bisnis sehingga hanya terdapat sekitar 3.4

ketidaksesuaian atau penyimpangan di dalam 1.000.000 unit atau peluang (Defect per

Million Opportunities). Tujuan dari Six Sigma ini tidak hanya mencapai level Sigma

tertentu saja tetapi lebih pada peningkatan kemampulabaan perusahaan. Six Sigma

12

akan berupaya untuk memperhatikan kesesuaian antar kinerja produk atau jasa yang

dihasilkan dengan kebutuhan pelanggan.

Menurut Pearce dan Robinson (Pearce, 2003, p.330), Six Sigma merupakan

suatu pendekatan dengan ketepatan dan kemampuan analisis yang tinggi terhadap

kualitas dan peningkatan yang terus-menerus dengan tujuan untuk meningkatkan

keuntungan melalui pengurangan kerusakan (defect), peningkatan hasil, peningkatan

kepuasan konsumen dan kinerja terbaik (best in class).

Konsep Six Sigma tidak terlepas dari konsep tentang kualitas atau mutu.

Beberapa konsep tentang mutu adalah : (Dirgantoro, 2002, p.180)

1. Memenuhi kepuasan pelanggan (J.M. Juran)

2. Kesesuaian dengan kebutuhan (Philip Corsby)

3. Perkiraan tingkat keseragaman dan ketergantungan pada harga yang

rendah dan sesuai dengan pasar (W. Edwards Deming)

Beberapa prinsip dalam konsep Six Sigma ini adalah (Pande, 2000, p.15) :

1. Fokus pada pelanggan.

Sikap yang menempatkan kebutuhan pelanggan sebagai prioritas utama.

Sistem dan strategi bisnis harus memperhatikan suara dari pelanggan.

2. Manajemen berdasarkan fakta dan data.

Sistem pengukuran yang efektif yang dapat mengukur keluaran, proses

dan masukkan dari waktu ke waktu.

3. Fokus pada proses dan perbaikan.

13

Proses di dalam Six Sigma akan didokumentasikan, dikomunikasikan dan

diukur berdasarkan kondisi yang ada. Proses tersebut akan diperbaiki atau

dapat pula didisain ulang agar dapat tetap sesuai dengan kebutuhan

pelanggan dan bisnis.

4. Manajemen yang proaktif.

Kebiasaan dan praktek untuk mengantisipasi masalah dan perubahan

dengan menggunakan fakta dan data yang ada untuk mencapai sasaran

yang ada.

5. Kolaborasi yang kuat dan luas.

Kerjasama antara internal perusahaan atau organisasi dengan pelanggan,

pemasok dan partner yang ada pada rantai nilai bisnis.

6. Usaha pada kesempurnaan namun terdapat toleransi untuk kegagalan.

Memberikan kebebasan setiap orang di dalam organisasi untuk melakukan

percobaan dari suatu pendekatan yang baru, manajemen resiko, belajar

dari kesalahan dan akhirnya mencapai hasil kinerja yang tingga yang

berhubungan dengan kepuasan pelanggan.

2.3.3 Metodologi Six Sigma

Untuk melakukan peningkatan terus-menerus menuju target Six Sigma

dibutuhkan suatu pendekatan yang sistematis, berdasarkan ilmu pengetahuan dan

fakta (systematic, scientific, and fact based) dengan menggunakan peralatan,

14

pelatihan dan pengukuran sehingga ekspektasi dan kebutuhan pelanggan dapat

terpenuhi (Simon, 2003). Salah satu pendekatan yang biasa digunakan dalam Six

Sigma, yaitu DMAIC.

Metodologi DMAIC digunakan pada saat sudah terdapat produk atau proses

di perusahaan namun belum dapat mencapai spesifikasi yang ditentukan oleh

pelanggan. DMAIC merupakan sebuah proses untuk peningkatan yang dilakukan

secara terus menerus, bersifat sistematis, ilmiah dan berdasarkan pada kenyataan

yang ada. DMAIC meliputi langka-langkah yang perlu dilakukan secara berurutan,

yang masing-masing langkah/tahapan amat penting guna mencapai hasil yang

diinginkan. Dan juga DMAIC baisa disebut sebagai metodologi Six Sigma yang

dijadikan sebagai metode penyelesaian masalah atau kunci pemecahan masalah.

Agar dapat lebih memahami proses DMAIC secara umum dapat diuraikan seperti di

bawah ini, yaitu:

Define, menentukan tujuan proyek dan ekspektasi pelanggan.

Measure, mengukur proses untuk dapat menentukan kinerja sekarang atau

sebelum mengalami perbaikan.

Analyze, menganalisa dan menentukan akar permasalahan dari suatu cacat

atau kegagalan.

Improve, memperbaiki proses menghilangkan atau mengurangi jumlah

cacat/kegagalan.

Control, mengawasi kinerja proses yang akan datang setelah mengalami

perbaikan.

15

Pada dasarnya ada tiga strategi dalam penerapan  Six Sigma (Pande, 2000,

p.31) :

1. Peningkatan Proses (Process Improvement)

Strategi untuk mencari dan memperbaiki akar penyebab timbulnya

masalah. Sinonim dari strategi tersebut adalah perbaikan secara terus

menerus (Continous Improvement).

2. Disain/Disain Ulang Proses (Process Design/Redesign)

Membuat rancangan baru dari suatu proses yang sesuai dengan kebutuhan

pelanggan dengan validasi data dan percobaan.

3. Proses Manajemen (Management Process)

Perubahan fokus dari pandangan dan pengarahan dari fungsi menjadi

pengertian dan fasilitasi dari proses yang memberikan nilai bagi

pelanggan.

Ketiga strategi Six Sigma tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.2

Gambar 2.2 Strategi Six Sigma

16

2.3.4 Analytical Tools Untuk Six Sigma

Menurut Chase, Aquilano, dan Jacobs (Chase, 2001, p.272), terdapat beberapa

analytical tools untuk Six Sigma:

1. Process Flowchart, merupakan gambar yang menjelaskan langkah-

langkah utama, cabang-cabang, dan hasil terakhir dari suatu proses.

Gambar 2.3 Process Flowchart (Chase, 2001, p.272)

2. Pareto Analysis, merupakan pendekatan yang terkoordinasi untuk

mengidentifikasi, penyusunan dan pekerjaan untuk secara permanen

menghilangkan defect. Berfokus pada sumber-sumber kegagalan yang

penting, 80/20 rule: 80% masalah disebabkan oleh 20% kasus.

17

Gambar 2.4 Pareto Analysis ( Chase, 2001 )

3. Run Chart, merupakan grafik yang bersifat sekuensial terhadap waktu

yang menunjukkan gambaran nilai dari suatu karakteristik.

Gambar 2.5 Run Chart (Chase, 2001)

4. Data Collection, selalu memiliki persetujuan dan alasan yang jelas

mengenai data yang dikumpulkan. Mempersiapkan dari awalnya strategi

untuk mengumpulkan dan menganalisa data. Pertanyaan yang mungkin

diajukan untuk pengumpulan data:

• Mengapa?

18

• Apa?

• Di mana?

• Berapa banyak?

• Kapan?

• Bagaimana?

• Berapa lama?

5. Histogram, merupakan suatu distribusi yang menunjukkan frekuensi

kejadian antara data high range dan low range.

Gambar 2.6 Histogram (Chase, 2001)

6. Scatter Diagram, dikenal juga sebagai diagram korelasi, merupakan grafik

yang menggambarkan nilai dari suatu karakteristik dibandingkan dengan

karakteristik lain.

19

Gambar 2.7 Scatter Diagram (Chase, 2001)

7. Check Sheet, merupakan metode yang terorganisir untuk merekam data,

dapat digunakan untuk mengingat defect atau untuk meyakinkan bahwa

data telah dikumpulkan dengan cara yang benar.

Gambar 2.8 Check Sheet (Chase, 2001)

8. Cause and Effect atau Fishbone Diagram, merupakan alat yang

menggunakan deskripsi grafis dari elemen proses untuk menganalisa

sumber-sumber potensial dari variasi proses.

20

Gambar 2.9 Cause and Effect Diagram (Chase, 2001)

9. Control Charts, merupakan grafik yang bersifat sekuensial terhadap

waktu, yang munjukkan nilai-nilai dari �tatistic termasuk garis pusat dan

satu atau lebih batasan kendali yang diperoleh secara �tatistic.

Gambar 2.10 Control Charts (Chase, 2001)

Six Sigma dapat diterapkan di dalam berbagai proses atau bisnis baik di dalam

proses atau bisnis jasa (services) maupun manufaktur (manufacturing). Hal ini

disebabkan untuk kedua jenis proses atau bisnis tersebut tidak dapat dipisahkan,

keduanya saling terkait satu sama lain. Keuntungan dari penerapan Six Sigma

berbeda-beda untuk setiap perusahaan mulai dari adanya pengurangan biaya,

perbaikan produktivitas, pertumbuhan pangsa pasar, pengurangan waktu siklus,

21

retensi pelanggan, pengurangan cacat, pengembangan produk sampai dengan

perubahan budaya kerja.

2.3.5 Perbedaan antara Six Sigma dengan TQM

Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun

buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya

perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan

petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yg digunakan dalam TQM).

Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang

berbakat yang mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara

singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan

meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian

peningkatan kualitas.

Kemudian konsep Total Quality Control, di tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas

produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke

arah hulu, yaitu di area engineering dan purchasing. Akan tetapi ada beberapa

kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu:

1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis yang

kritikal lainnya

22

2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa

masalah kualitas adalah masalahnya departemen Quality Control, padahal

masalah kualitas biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain

dalam perusahaan yg sama

3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada

bagaimana meningkatkan kinerja produk

Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal yang menjadi solusi

permasalahan di atas:

1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yang

harus diperbaiki

2. Six Sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi

fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yang terukur

3. Six Sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas

hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan

bisnis lainnya

4. Six Sigma menciptakan change agent yang bukan bekerja di Quality

Department. Green Belt adalah para operator yang bekerja pada proyek Six

Sigma sambil mengerjakan tugasnya.

23

2.4 Continuous Improvement

“It is impossible for organizations to survive without changing or improving.

The organization’s ability to survive in a highly competitive business world depends

on how organization manages and adapts to demands of a changing environment.”

(Nicholas, 1998). Perubahan yang ada pada sebuah ruang lingkup bisnis dapat

muncul dari berbagai macam sumber: pesaing menciptakan produk baru, pesaing

menurunkan harga produk mereka dan pesaing menggunakan teknologi baru untuk

meningkatkan kualitas produk mereka. Keinginan dari pelanggan selalu berubah-

ubah. Maka dari itu, banyak perusahaan harus berkembang baik dari segi produk

maupun jasa untuk memuaskan kebutuhan dari pelanggan.

Continuous Improvement adalah sebuah usaha yang dilakukan terus-menerus

untuk meningkatkan / memperbaiki produk, jasa maupun proses-proses yang ada

pada perusahaan. Dan lebih terarah pada customer service, process improvement,

higher product quality dan long term strategies (Summers, 2003). Pada Tabel 2.2

diperlihatkan perbedaan antara perusahaan yang mengaplikasikan teori Continuous

Improvement dan perusahaan tradisional. Terdapat berbagai macam pendekatan yang

mendukung teori Continuous Improvement.

24

Tabel 2.2 Continuous Improvement versus Traditional Orientation

(Summers, 2003, p.17)