BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Gaya …library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2015-1... · 9 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan Definisi dari gaya kepemimpinan

9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan Definisi dari gaya kepemimpinan telah mengalami perubahan akan

perkembangan dan pergeseran. Dalam era lama gaya kepemimpinan diartikan

sebagai gaya kemampuan dan kesiapan yang dimiliki seseorang untuk

mempengaruhi orang lain, dengan memotivasi, menggerakkan, mengarahkan,

mengajak, menuntun dan jika perlu memaksa mereka untuk melakukan atau tidak

melakukan sesuatu. Dalam era baru gaya kepemimpinan diartikan secara lebih luas,

bukan sekedar kemampuan mempengaruhi, yang lebih penting adalah kemampuan

memberi inspirasi kepada pihak lain, agar mereka secara proaktif tergugah untuk

melakukan berbagai tindakan demi tercapainya visi, misi dan tujuan organisasi.

Gaya kepemimpinan merupakan pola menyeluruh dari tindakan seorang

pemimpin baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya.

Gaya kepemimpinan menggambarkan dari falsafah yang konsisten,

keterampilan, sifat dan sikap yang mendasari perilaku seseorang. Gaya

kepemimpinan akan menunjukkan langsung tentang keyakinan seorang pemimpin

terhadap kemampuan bawahannya. Artinya gaya kepemimpinan adalah, perilaku

dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap,

yang sering diterapkan dari seorang pemimpin ketika ia mencoba

mempengaruhi kinerja bawahannya (Rorimpandey, 2013).

Gaya kepemimpinan itu sendiri merupakan suatu pola perilaku yang

ditampilkan sebagai pimpinan ketika mencoba mempengaruhi perilaku orang lain.

Oleh karena perilaku yang diperlihatkan oleh bawahan pada dasarnya adalah respon

bawahan terhadap gaya kepemimpinan yang dilakukan pada mereka. Gaya

kepemimpinan lainnya didefinisikan sebagai teknik-teknik gaya kepemimpinan

dalam mempengaruhi bawahannya dalam melaksanakan tugasnya berdasarkan

kewenangan dan kekuasaan untuk melaksanakan fungsi-fungsi manajemen (Suyanto,

2008).

Gaya Pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan

yang memiliki otoritas manajerial. Sedangkan kepemimpinan adalah apa yang para

pemimpin lakukan, yaitu proses memimpin kelompok dan mempegaruhi kelompok

untuk mencapai suatu tujuan (Robbins dan Coulter, 2012).

10

Gaya Kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain untuk

memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu

dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif

untuk mencapai tujuan bersama (Yukl , 2010).

Gaya Kepemimpinan adalah seorang yang memimpin sebuah organisasi atau

institusi dan terlibat di dalamnya. Pemimpin di sini bukan berarti pemimpin

insidentil, misalnya orang yang (sekali saja) membantu serombongan anak

menyebrang jalan, Master of Ceremony (MC) atau seorang yang mendadak didaulat

untuk memimpin doa. Kepemimpinan memiliki arti yang lebih dalam dari pada

sekedar label atau jabatan yang diberikan kepada seorang manusia. Ada unsur visi

jangka panjang serta karakter didalam sebuah kepemimpinan (Iensufiie, 2010).

Ada beberapa pengertian mengenai gaya kepemimpinan menurut beberapa

ahli terdahulu, yaitu:

1. Gaya Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu ketika ia

mengarahkan kegiatan kelompok menuju tujuan bersama (Hemphill &

Coons dalam Yukl 2010).

2. Gaya Kepemimpinan adalah pengaruh tambahan yang melebihi dan

berada di atas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara

rutin (Katz & Kahn dalam Yukl 2010).

3. Gaya Kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang memobilisasi

sumber daya institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya

untuk membangkitkan, melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya

(Burns dalam Yukl 2010).

4. Gaya Kepemimpinan diwujudkan dalam proses dimana satu atau

beberapa individu berhasil dalam mencoba untuk membingkai dan

mendefinisikan realitas lain (Smircich & Morgan dalam Yukl 2010).

5. Gaya Kepemimpinan adalah proses memengaruhi aktivitas kelompok

yang terorganisir untuk mencapai sasaran (Rauch & Behling dalam Yukl

2010).

6. Gaya Kepemimpinan adalah cara mengartikulasikan visi, mewujudkan

nilai, dan menciptakan lingkungan guna mencapai sesuatu (Richards &

Engle dalam Yukl 2010).

11

7. Gaya Kepemimpinan adalah proses memberikan tujuan (arahan yang

berarti) ke usaha kolektif, yang menyebabkan adanya usaha untuk

mencapai tujuan (Jacobs & Jaques dalam Yukl 2010).

8. Gaya Kepemimpinan adalah kemampuan untuk bertindak di luar budaya

untuk memulai proses perubahan evolusi agar menjadi lebih adaptif

(Schein dalam Yukl 2010).

9. Gaya Kepemimpinan adalah proses untuk membuat orang memahami

manfaat bekerja bersama orang lain, sehingga mereka paham dan mau

melakukannya (Drath & Palus dalam Yukl 2010).

10. Gaya Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi,

memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya

demi efektivitas dan keberhasilan organisasi (House et al., dalam Yukl

2010).

Jadi dari beberapa pengertian gaya kepemimpinan menurut para ahli diatas

dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah interaksi dua atau orang lebih

dalam suatu kelompok terstruktur atau struktur ulang terhadap situasi persepsi dan

harapan anggota. Dua orang itu merupakan pemimpin dengan bawahannya.

Keduanya atau lebih menyamakan persepsi dan harapan agar memiliki pola pikir,

pola sikap, dan pola tindak yang sama dalam memenuhi harapan bersama.

2.1.1 Teori Gaya Kepemimpinan 2.1.1.1 Situasional Approach

Para profesional sering mengartikan Situasional Approach sebagai

”manajemen yang berdasarkan situasi”. Apabila kondisinya baik, maka

seseorang akan melakukan tindakan A, tetapi apabila situasinya tidak

kondusif, ia akan melakukan tindakan B (Iensufiie, 2010).

Situasional Approach berfokus pada dua situasi yang dimiliki oleh

para pengikut dari seorang pemimpin, yaitu:

1. Kompetensi

Seberapa besar kompetensi yang dimiliki oleh para

pengikut, apakah tinggi atau rendah? Kompetensi dapat berarti

banyak hal yang meliputi kemampuan dari para pengikut,

pemahamannya, kepandaiannya, serta kemandiriannya.seorang

12

pengikut dianggap memiliki kompetensi yang tinggi apabila ia

dapat menyelesaikan tugas yang diberikan sesuai dengan

ekspektasi pemimpin, atau bahkan bisa melebihi harapan

pemimpinnya. Dengan sedikit informasi, pengikut yang

berkompetensi tinggi mampu melaksanakan tugasnya dengan

baik.

2. Komitmen

Komitmen dapat diartikan sebagai loyalitas, rasa

penasaran terhadap tugas, keinginan untuk melakukan yang

terbaik, dan motivasi untuk memberikan lebih. Seorang pengikut

dianggap memiliki komitmen yang tinggi apabila memiliki daya

juang yang kuat untuk menyelesaikan tugas-tugasnya.

Sebaliknya, ia akan dinilai berkomitmen rendah apabila ia tidak

bertanggung jawab kepada tugas-tugas yang diberikan

kepadanya

2.1.1.2 Contingency Theory Teori ini setipe dengan Pendekatan Situasional dan sering disebut

sebagai ”leader-match” (penyesuaian dengan pemimpin). Maksud dari

leader-match adalah menempatkan pemimpin pada pola kepemimpinan

yang sesuai dengan situasi yang ada (Iensufiie, 2010).

Teori ini difokuskan pada gaya kepemimpinan dan situasi yang

menjadi kerangka kerjanya. Gaya kepemimpinan pada Teori Kontingensi

mengacu pada dua motivasi, yaitu:

1. Task Motivation (motivasi yang mengacu pada tugas)

Pemimpin fokus pada tugas dan hasil yang dicapainya.

2. Relationship Motivation ( motivasi yang mengacu pada relasi)

Pemimpin fokus pada usaha untuk membangun relasi dengan

pengikut-pengikutnya.

13

2.1.1.3 Path-Goal Theory Path-Goal Theory diterjemahkan sebagai Teori Sarana-Tujuan,

yaitu teori yang menjelaskan bagaimana pemimpin memotivasi bawahan

untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. Teori ini

memberikan pilihan gaya kepemimpinan terbaik yang dibutuhkan oleh

para pemimpin untuk memimpin bawahan dan pekerjanya (Iensufiie,

2010).

Teori ini mirip dengan Pendekatan Situasional dan Teori

Kontingensi, meskipun ketiganya memiliki perbedaan masing-masing.

Ada beberapa pendekatan gaya di dalam Teori Sarana-Tujuan, yaitu:

1. Directive Leadership – Gaya Direktif

Gaya ini diberlakukan pada situasi di mana pengikut bersifat

turut dan patuh, dimana tugas-tugas terasa membingungkan

dan aturan organisasi dan prosedur juga tidak jelas bagi

mereka. Pemimpin memberikan instruksi yang jelas tentang

tugasnya, serta apa yang diharapkan untuk dikerjakan oleh

pengikut.

2. Supportive Leadership – Gaya Suportif

Pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang bersahabat

dan merangkul. Pemimpin menganggap pengikut sebagai

pribadi yang setara dan dihargai sebagai rekan kerja.

3. Partisipative Leadership - Gaya Partisipatif

Gaya ini diterapkan pada situasi di mana terdapat sebuah tugas

yang membingungkan. Pemimpin mengajak pengikut untuk

memberikan partisipasi, ide, dan opini tentang bagaimana

menggunakan sarana untuk mencapai tujuan.

4. Achievement-Oriented Leadership – Kepemimpinan yang

Berorientasi Pada Hasil

Pada gaya kepemimpinan ini, pemimpin memberi tantangan

kepada pengikut dengan standar pekerja yang tinggi, serta

melakukan perbaikan terus-menerus (continuous

improvement).

14

2.1.1.4 Leader-Member Exchange Theory (LMX Theory) Teori ini diterjemahkan sebagai Teori Pertukaran Pemimpin-

Pengikut. Teori kepemimpinan ini menjelaskan bahwa apa yang dimiliki

oleh pemimpin dan pengikut dipertukarkan sebagai hal yang saling

menguntungkan. Kepemimpinan jenis ini setipe dengan kepemimpinan

transaksional, namun kepemimpinan jenis ini dilakukan oleh pihak yang

sudah memiliki ikatan transaksional sebelumnya.

Di dalam organisasi, ada anggota-anggota yang sudah memegang

beberapa tanggung jawab. Pemimpin menawarkan kepada pengiku-

pengikut tertentu untuk mengerjakan sesuatu di luar tanggung jawab

yang sudah dibebankan kepada mereka. Apabila kesepakatan tercapai,

relasi ini akan mengarah pada hal yang lebih spesifik yang terikat pada

proyek baru tersebut. Hubungan ini mengakibatkan pemimpin dan

pengikutnya berada di dalam sebuah kesatuan di dalam kesatuan.

Di dalam model kepemimpinan ini, ada pengikut yang sudah ada

di dalam organisasi dan berada dalam kelompok. Sementara itu, ada

pengikut yang sudah berada dalam organisasi namun berada diluar

kelompok. Kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut dipengaruhi

oleh bagaimana sikap dan komunikasi yang terjadi di antara keduanya

(Iensufiie, 2010).

2.1.1.5 Team Leadership Theory Teori ini diterjemahkan sebagai Teori Kepemimpinan

Tim/Kelompok. Sebuah tim beranggotakan banyak anggota yang

independen. Mereka memiliki kemauan dan kemampuan yang berbeda-

beda, bergantung antara satu dan lainnya, memiliki satu tujuan yang

sama, dan saling mengkoordinasikan aktivitas mereka untuk meraih

tujuan. Sebuah tim dapat mencapai tujuan hanya dengan cara bekerja

sama sebagai kelompok. Kerja sama tersebut meliputi pembagian tugas

serta memberikan sikap saling percaya terhadap kemampuan anggota

kelompoknya. Semakin efektif kerja sama tersebut, semakin baik pula

pencapaian yang dihasilkan (Iensufiie, 2010).

15

Menurut McGrath, fungsi kepemimpinan dan kaitannya dengan

efektivitas kelompok adalah perpaduan dari beberapa hal berikut ini:

1. Mengawasi vs mengambil tindakan (monitoring vs taking

action).

2. Fokus pada masalah internal vs eksternal tim/kelompok

(focusing an internal group issues vs external issues).

Perpaduan keduanya akan menghasilkan empat jenis gaya

kepemimpinan kelompok:

1. Mendiagnosis kelemahan kelompok (monitoring/internal).

2. Bertindak terus-menerus untuk memperbaiki kelemahan

(executive action/internal).

3. Meramalkan perubahan lingkungan yang akan terjadi

(monitoring/external).

4. Mengambil tindakan pencegahan/preventif dalam rangka

merespon perubahan lingkungan (executive action/external).

2.1.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional Seorang pemimpin transformasional adalah orang yang merangsang dan

memberikan inspirasi (mengubah) kepada pengikut untuk mencapai hasil yang

luar biasa. Kepemimpinan transformasional berkembang dari kepemimpinan

transaksional. Kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat upaya dan

kinerja karyawan yang melampaui apa yang akan terjadi dengan pendekatan

transaksional saja. Selain itu, kepemimpinan transformasional lebih dari

kepemimpinan karisma karena pemimpin transformasional mencoba untuk

menanamkan dalam kemampuan pengikut untuk mempertanyakan pandangan

tidak hanya mapan tetapi pandangan yang dipegang oleh pemimpin. Pemimpin

memperhatikan kebutuhan, kepedulian dan perkembangan pengikut individu,

mengubah kesadaran pengikut akan masalah dengan membantu mereka untuk

melihat masalah lama dengan cara baru dan mereka mampu membangkitkan dan

mengilhami pengikutnya untuk memadamkan usaha ekstra dalam mencapai

tujuan kelompok (Robbins dan Coulter, 2012).

Kepemimpinan Transformasional, yaitu kepemimpinan dimana

pemimpin menyediakan perhatian individu, rangsangan intelektual serta

pemimpin tersebut memiliki karisma. Kepemimpinan transformasional lebih

16

menyerukan pada nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk

meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis (Rorimpandey, 2013).

Kepemimpinan transformasional yaitu pemimpin yang mencurahkan

perhatiannya kepada persoalan-persoalan yang dihadapi oleh para pengikutnya

dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikutnya dengan cara

memberikan semangat dan dorongan untuk mencapai tujuannya.

Kepemimpinan transformasional adalah suatu kepemimpinan di mana

pemimpin memotivasi bawahannya untuk mengerjakan lebih dari yang

diharapkan semula dengan meningkatkan rasa pentingnya bawahan dan nilai

pentingnya pekerjaan. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang

mampu membuat bawahannya menyadari perspektif yang lebih luas,

sehingga kepentingan individu akan disubordinasikan terhadap kepentingan

tim, organisasi, atau kepentingan lain yang lebih luas (Robbins, 2006).

Kepemimpinan transformasional yaitu pemimpin yang

mencurahkan perhatiannya kepada persoalan-persoalan yang dihadapi oleh

para pengikutnya dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing

pengikutnya dengan cara memberikan semangat dan dorongan untuk mencapai

tujuannya. Kepemimpinan transformasional adalah suatu proses

kepemimpinan dimana pemimpin mengembangkan komitmen pengikutnya

dengan berbagai nilai-nilai dan berbagai visi organisasi. Kepemimpinan

transformasional mengacu pada pemimpin yang berhasil menggerakkan

karyawan melampaui kepentingan diri secara langsung melalui pengaruh

ideal (karisma), inspirasi, stimulasi intelektual, atau pertimbangan

individual (Putra dan Subudi, 2015).

Pada awalnya kepemimpinan transformasional ditunjukkan melalui

tiga perilaku, yaitu karisma, konsiderasi individual, dan stimulasi

intelektual. Namun pada perkembangannya, perilaku karisma kemudian

dibagi menjadi dua, yaitu karisma atau idealisasi pengaruh dan motivasi

inspirasional. Kepemimpinan transformasional meningkatkan kesadaran

para pengikutnya dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai seperti keadilan

(justice), kedamaian (peace) dan persamaan (equality) (Surbakti dan

Suharnomo, 2013).

17

Teori kepemimpinan transformasional adalah semua tentang

kepemimpinan yang menciptakan perubahan positif dalam pengikut dimana

mereka mengurus kepentingan satu sama lain dan bertindak dalam kepentingan

kelompok secara keseluruhan (Warrilow, 2012). Kepemimpinan

Transformasional memiliki pengertian yang bertujuan untuk perubahan. Sesuai

dengan kepemimpinan secara alami yaitu adanya pergerakan untuk mencapai

tujuan, maka tujuan yang dimaksud di sini adalah perubahan. Perubahan yang

dimaksud diasumsikan sebagai perubahan ke arah yang lebih baik, menentang

status quo dan aktif (Iensufiie, 2010).

Jadi dari beberapa pengertian gaya kepemimpinan transformasional

menurut para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan

transformasional adalah gaya pemimpin yang mampu menyatukan seluruh

karyawannya dan mampu mengubah keyakinan, sikap, dan tujuan pribadi

masing-masing bawahan demi mencapai tujuan, bahkan melampaui tujuan yang

ditetapkan. Lalu pemimpin akan memotivasi bawahan dengan merespon

kebutuhan bawahan terkait pemberdayaan kompetensi dan menyesuaikan tujuan

dan target dari bawahan seara individu, kelompok dan organisasi, yang

berdampak pada kepercayaan bawahan terhadap kemampuan pemimpinnya

sehingga meningkatkan kepercayaan diri bawahan, keterlibatan secara

emosional, serta motivasi untuk meningkatkan target kinerja.

2.1.2.1 Dimensi Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional memiliki empat dimensi

(Rorimpandey, 2013):

• Charisma - Memberikan visi dan misi untuk meraih respek dan

kepercayaan.

• Inspiration - Mengkomunikasikan harapan yang dituju dan

mengekspresikan pentingnya tujuan dengan cara yang

sederhana.

• Intelectual simulation - Mendorong intelegensia dan

rasionalitas dan berhati-hati dalam menyelesaikan masalah.

• Individualized consideration Memberikan perhatian personal,

melatih dan memberikan saran.

18

2.1.2.2 Unsur Gaya Kepemimpinan Transformasional Didalam Kepemimipinan Transformasional ada beberapa unsur

(Iensufiie, 2010):

• Unsur Pemimpin

1. Pemimpin memiliki karisma di mata pengikut.

2. Pemimpin memiliki visi atau idealism yang sesuai dengan

harapan pengikut.

3. Pemimpin mampu memberikan pengaruh kepada

pengikut.

• Unsur Pengikut

1. Pengikut memiliki inspirasi dari dirinya dan memandang

pemimpin mampu membawanya untuk mewujudkan

inspirasi tersebut.

2. Pengikut memiliki motivasi dan pemimpin menangkap

motivasi tersebut untuk diarahkan menjadi tujuan

bersama.

• Unsur Kerja Sama

1. Di dalam melaksanakan pekerjaannya, pemimpin mampu

merangsang atau memicu kreatifitas intelektual dari para

pengikut.

• Unsur Keputusan

1. Di dalam kerja sama transformasional, pengikut bebas

mengambil keputusan dan bukan karena ada tekanan.

2.1.2.3 Ciri Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan Transformasional memiliki ciri adalah

memperhatikan perkembangan dan perubahan prestasi dari para

pengikutnya, apakah menjadi semakin baik menurut kriteria organisasi

atau tidak. Pemimpin membangun kepercayaan serta mendukung pengikut

untuk mengekspresikan segenap potensi yang ada didalam dirinya. Tujuan

yang hendak dicapai antara pemimpin dan pengikut sama atau mirip dan

berjalan dengan sinkron (Iensufiie, 2010).

19

2.1.3 Gaya Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang bersifat

kontraktual antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin membutuhkan

pengikut dan menawarkan sesuatu sebagai penukar loyalitas pengikut. Pengikut

mau bekerja sama dikarenakan ada hal-hal yang ia kejar sebagai reward.

Sementara itu, yang dikerjakan mungkin bukan tujuan pribadinya, melainkan

merupakan tujuan pemimpin (Iensufiie, 2010).

Transaksional ini adalah kepemimpinan yang berfokus pada

transaksi antar pribadi, antara manajemen dan karyawan, dua karakteristik

yang melandasi kepemimpinan transaksional yaitu: Para pemimpin

menggunakan penghargaan kontigensi untuk memotivasi para karyawan dan

para pemimpin melaksanakan tindakan korektif hanya ketika para bawahan

gagal mencapai tujuan kinerja (Suwatno dan Priansa dalam Rorimpandey,

2013).

2.1.3.1 Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional memiliki empat dimensi

(Rorimpandey, 2013):

• Continent reward - Melakukan kontrak pertukaran

penghargaan dan upaya, menjanjikan penghargaan atas

kinerja yang baik.

• Management by exception (aktif) - Melihat dan mencari

deviasi berdasarkan aturan dan standar, serta melakukan

tindakan korektif.

• Management by exception (pasif) - Mengintervensi bila

tidak sesuai standar.

• Laisezz-faire - Melepaskan tanggung jawab, menghindari

pembuatan keputusan.

20

2.1.3.2 Unsur Gaya Kepemimpinan Transaksional Didalam Kepemimpinan Transaksional ada beberapa unsur

(Iensufiie, 2010):

• Unsur kerjasama antara pengikut dan pemimpin yang bersifat

kontraktual.

• Unsur prestasi yang terukur.

• Unsur reward atau upah yang dipertukarkan dengan loyalitas.

2.1.3.3 Ciri Gaya Kepemimpinan Transaksional Ciri dari kepemimpinan transaksional sudah jelas sejak awalnya.

Pola kepemimpinan ini akan berjalan dengan baik apabila ketiga unsur

seperti unsur kerja sama antara pengikut dan pemimpin yang bersifat

kontraktual, unsur prestasi yang terukur dan unsur reward. Sekaligus

memuaskan kedua belah pihak. Meskipun demikian, terkadang ditemukan

kenyataan bahwa pengikut tidak memiliki pilihan yang lebih baik daripada

yang ditawarkan oleh pemimpin (Iensufiie, 2010).

2.1.4 Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Kata-kata laissez faire tersebut berasal dari bahasa Prancis, yang di

dalam manajemen dapat diartikan sebagai “tanpa kepemimpinan”. Kondisi ini

terjadi pada saat di dalam sebuah komunitas tidak terdapat struktur

kepemimpinan. Hal itu dapat terjadi pada kondisi di mana sang pemimpin

menyerah dan membiarkan segala sesuatu berjalan apa adanya seperti yang

sudah-sudah. Kondisi laissez faire juga dapat terjadi pada masa penantian

pergantian pemimpin, di mana pemimpin (ad interm) yang sementara

menggantikan pemimpin yang lama tidak mengambil keputusan yang bersifat

mengubah sesuatu sampai munculnya pemimpin pengganti yang sah (Iensufiie,

2010).

Pemimpin memberikan kekuasaan penuh terhadap bawahannya. Struktur

organisasi bersifat longgar dan pemimpin bersifat pasif. Pemimpin menghindari

kuasa dan tanggung jawab, kemudian menggantungkannya kepada kelompok

baik dalam menetapkan tujuan maupun menanggulangi masalahnya sendiri.

Gaya ini tidak berdasarkan pada aturan-aturan. Seorang pemimpin yang

menggunakan gaya kepemimpinan ini menginginkan seluruh anggota

21

kelompoknya berpartisipasi tanpa memaksakan atau menuntut kewenangan yang

dimilikinya. Tindak komunikasi dari pemimpin ini cenderung berlaku sebagai

seorang penghubung yang menghubungkan kontribusi atau sumbangan

pemikiran dari anggota kelompoknya. Jika tidak ada yang mengendalikannya,

kelompok yang memakai gaya ini akan menjadi tidak terorganisasi, tidak

produktif dan anggotanya akan apatis, sebab mereka merasa bahwa

kelompoknya tidak memiliki maksud dan tujuan yang hendak dicapai.

2.1.4.1 Ciri Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

• Pemimpin menyerahkan tanggung jawab pada pelaksanaan

pekerjaan kepada bawahan.

• Pemimpin memberikan kebebasan kepada bawahan untuk

mengemukakan ide, saran dan pendapat.

• Pemimpin menyerahkan kepada bawahan sepenuhnya dalam

hal pengambilan keputusan.

• Pemimpin percaya bawahannya mampu melaksanakan tugas

tugasnya dengan baik.

• Pemimpin membiarkan bawahannya memilih cara-cara yang

dikehendakinya dalam melaksanakan tugas.

2.2 Motivasi Kerja Motivasi mempunyai kaitan erat dengan gaya kepemimpinan. Karena

keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain sangat tergantung

kepada kewibawaan dan bagaimana menciptakan motivasi dalam diri setiap

karyawan, sehingga tujuan yang ditetapkan dapat tercapai. Karyawan sangat

membutuhkan motivasi dari pimpinan untuk mewujudkan cita-cita di masa

mendatang baik melalui pelatihan, pada saat bekerja, sehingga terbentuk suatu

sinergi yang dapat meningkatkan produktivitas. Pada dasarnya motivasi kerja dapat

memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat mencapai tujuan mereka. Hal

ini akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan sehingga berpengaruh pada

pencapaian tujuan perusahaan (Wahjosimidjo dalam Surbakti dan Suharnomo, 2013).

22

Motivasi adalah proses dimana upaya seseorang diberi energi, diarahkan dan

berkelanjutan untuk menuju mencapai tujuan. Motivasi merupakan dorongan

terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan. Sedangkan

elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan,

mengarahkan, menjaga, menunjukkan intesitas, bersifat terus-menerus dan adanya

tujuan (Robbins dan Coulter, 2012).

Motivasi kerja mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja

bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua

kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Tinggi

rendahnya motivasi seseorang ditentukan oleh tiga komponen, yaitu: ekspektasi

keberhasilan pada tugas, instrumentalis yaitu penilaian tentang apa yang akan

terjadi jika berhasil dalam melakukan suatu tugas dan valensi yaitu respon

terhadap outcome seperti perasaan positif, netral, atau negative (Mangkunegara,

2006).

Motivasi sebagai proses yang ikut menentukan intensitas, arah, dan

ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran. Motivasi umumnya terkait

dengan upaya ke arah sasaran, tapi fokus dalam hal ini adalah tujuan

organisasi agar mencerminkan minat tunggal terhadap perilaku yang berkaitan

dengan pekerjaan. Selanjutnya dikenal teori dua faktor atau teori motivasi-

higiene yang dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg: Faktor motivator

(satisfiers), situasi yang merupakan sumber kepuasan kerja, sehingga mendorong

orang untuk berperilaku tertentu dan memotivasi untuk bekerja lebih giat dan

semangat, sehingga memberikan kepuasan kerja, terdiri dari penghargaan, tanggung

jawab, pekerjaan yang menarik, pertumbuhan dan perkembangan, prestasi kerja dan

lain-lain. Faktor hygiene (dissatisfiers), yang menjadi penyebab seseorang untuk

tidak melakukan sesuatu, karena jika dilakukan akan menghadapi ketidakpuasan,

terdiri dari kebijakan organisasi, supervisi, kondisi lingkungan, hubungan antar

manusia, gaji, keamanan, dan lain-lain (Robbins, 2006).

Motivasi kerja merupakan motivasi yang terjadi pada situasi dan lingkungan

kerja yang terdapat pada suatu organisasi atau lembaga. Keberhasilan dan kegagalan

pendidikan memang sering dikaitkan dengan motivasi kerja guru. Pada dasarnya

manusia selalu menginginkan hal yang baik-baik saja, sehingga daya pendorong atau

penggerak yang memotivasi semangat kerjanya tergantung dari harapan yang akan

23

diperoleh mendatang jika harapan itu menjadi kenyataan maka seseorang akan

cenderung meningkatkan motivasi kerjanya (Wibowo, 2010).

Jadi dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja

merupakan suatu keahlian dalam mengarahkan atau mengendalikan dan

menggerakan seseorang untuk melakukan tindakan akan perilaku yang diinginkan

berdasarkan sasaran-sasaran yang sudah ditetapkan untuk mencapai tujuan tertentu.

Ada tiga faktor sumber motivasi kerja (Veithzal, 2009):

1. Kemungkinan untuk berkembang.

2. Jenis pekerjaan.

3. Apakah mereka dapat merasa bangga menjadi bagian dari perusahaan di

tempat mereka bekerja

2.2.1 Teori Awal Motivasi Kerja 2.2.1.1 Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori motivasi yang paling dikenal adalah Teori Hirarki Kebutuhan

Abraham Maslow. Maslow adalah psikolog humanistik yang berpendapat

bahwa pada diri setiap orang terdapat hirarki lima kebutuhan, yaitu:

1. Kebutuhan fisiologis (Physiological needs): makanan,

minuman, tempat tinggal, kepuasan seksual, dan kebutuhan

fisik lain.

2. Kebutuhan keamanan (Safety needs): keamanan dan

perlindungan dari gangguan fisik dan emosi, dan juga

kepastian bahwa kebutuhan fisik akan terus terpenuhi.

3. Kebutuhan sosial (Social needs): kasih sayang, menjadi bagian

dari kelompoknya, diterima oleh teman-teman, dan

persahabatan.

4. Kebutuhan harga diri (Esteem needs): faktor harga diri

internal, seperti penghargaan diri, otonomi, pencapaian prestasi

dan harga diri eksternal seperti status, pengakuan, dan

perhatian.

5. Kebutuhan aktualisasi diri (Self-actualization needs):

pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan

diri sendiri; dorongan untuk menjadi apa yang dia mampu

capai.

24

Seorang individu bergerak naik ke hirarki kebutuhan dari satu

tingkat ke tingkat yang berikutnya. Selain itu, Maslow memisahkan lima

kebutuhan ke tingkat yang lebih tinggi dan lebih rendah. Kebutuhan

fisiologis dan keamanan dianggap kebutuhan yang lebih rendah,

sedangkan kebutuhan sosial, harga diri, dan aktualisasi diri dianggap

kebutuhan yang lebih tinggi. Kebutuhan urutan lebih rendah didominasi

oleh kepuasan eksternal sementara kebutuhan tingkat tinggi didominasi

oleh kepuasan internal.

Bagaimana teori Maslow menjelaskan motivasi? Manajer

menggunakan hirarki Maslow untuk memotivasi karyawan dalam

melakukan hal-hal untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Tetapi teori ini

juga mengatakan bahwa setelah kebutuhan secara substansial terpenuhi,

maka seorang individu tidak lagi termotivasi untuk memenuhi kebutuhan

tersebut. Oleh karena itu, untuk memotivasi seseorang, kita perlu

memahami ditingkat mana keberadaan orang itu dalam hirarki dan perlu

berfokus pada pemuasan kebutuhan pada atau diatas tingkat itu. Teori

kebutuhan Maslow secara luas diakui selama tahun 1960 dan 1970-an,

terutama di kalangan manajer terlatih, mungkin karena logis dan mudah

dimengerti secara intuitif (Robbins dan Coulter, 2012).

2.2.1.2 Teori X dan Y McGregor Douglas McGregor terkenal karena rumusannya tentang dua kelompok

asumsi mengenai sifat manusia, yaitu Teori X dan Teori Y. Teori X pada

dasarnya menyajikan pandangan negatif tentang orang. Teori X berasumsi

bahwa para pekerja mempunyai sedikit ambisi untuk maju, tidak menyukai

pekerjaan, ingin menghindari tanggung jawab, dan perlu diawasi dengan

ketat agar dapat efektif bekerja. Teori Y menawarkan pandangan positif.

Teori Y berasumsi bahwa para pekerja dapat berlatih mengarahkan diri,

menerima dan secara nyata mencari tanggung jawab, dan menganggap

bekerja sebagai kegiatan alami. McGregor yakin bahwa asumsi Teori Y

lebih menekankan sifat pekerja sebenarnya dan harus menjadi pedoman

bagi praktik manajemen. Sayangnya, tidak ada bukti yang menegaskan

bahwa asumsi Teori Y adalah satu-satunya cara untuk memotivasi

karyawan (Robbins dan Coulter, 2012).

25

2.2.1.3 Teori Motivasi Dua Faktor Herzberg Dua faktor teori Frederick Herzberg (Teori juga disebut motivasi

hygiene) mengusulkan bahwa faktor intrinsik terkait dengan kepuasan

kerja, sedangkan faktor ekstrinsik terkait dengan ketidakpuasan kerja.

Herzberg ingin tahu ketika orang merasa sangat baik (puas) atau buruk

(tidak puas) tentang pekerjaan mereka. Dia menyimpulkan bahwa balasan

orang memberi ketika mereka merasa baik tentang pekerjaan mereka

secara signifikan berbeda dengan balasan mereka memberi ketika mereka

merasa buruk. Karakteristik tertentu secara konsisten berkaitan dengan

kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja.

Teori ini menyatakan bahwa kepuasan dan ketidak-puasan

seseorang dipengaruhi oleh dua kelompok faktor independen yakni faktor-

faktor penggerakan motivasi dan faktor-faktor pemelihara motivasi.

Menurut Herzberg, karyawan memiliki rasa kepuasan kerja dalam

pekerjaannya, tetapi faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan berbeda

jika dibandingkan dengan faktor-faktor ketidak-puasan kerja. Rasa

kepuasan kerja dan rasa ketidak-puasan kerja tidak berada dalam satu

kontinum. Lawan dari kepuasan adalah tidak ada kepuasan kerja

sedangkan lawan dari ketidakpuasan kerja adalah tidak ada ketidak-puasan

kerja (Robbins, 2006).

Faktor-faktor yang merupakan penggerak motivasi (faktor-faktor

intrinsik) ialah:

• Prestasi (Achievement), artinya karyawan memperoleh

kesempatan untuk mencapai hasil yang baik atau berprestasi.

• Pengakuan (Recognition), artinya karyawan memperoleh

pengakuan dari pihak perusahaan bahwa ia adalah orang,

berprestasi, baik, diberi penghargaan, pujian, dimanusiakan,

dan sebagainya.

• Pekerjaan itu sendiri (Work Itself), artinya memang pekerjaan

yang dilakukan itu sesuai dan menyenangkan bagi karyawan.

• Tanggung jawab (Responsibility), artinya karyawan diserahi

tanggung jawab dalam pekerjaan yang dilaksanakannya, tidak

hanya semata-mata melaksanakan pekerjaan.

26

• Pertumbuhan dan perkembangan (Advancement and Growth),

artinya dalam setiap pekerjaan itu ada kesempatan bagi

karyawan untuk tumbuh dan berkembang.

Adapun faktor-faktor pemelihara motivasi (faktor-faktor

ekstrinsik) ialah:

• Pengawasan (Supervision) terhadap karyawan.

• Kebijakan dalam perusahaan (Company Policy).

• Hubungan dengan atasan (Relationship with Supervisor).

• Kondisi tempat kerja (Working Condition).

• Gaji (Salary) yang diterima karyawan.

• Hubungan dengan rekan-rekan kerja sederajat (Relationship

with Peers).

• Kehidupan pribadi para karyawan (Personal Life).

• Hubungan dengan bawahan (Relationship with Subordinates).

• Kedudukan (Status) karyawan.

• Keamanan dan keselamatan kerja (Security).

Menurut Herzberg, meskipun faktor-faktor pendorong motivasi

baik keadaannya (menurut penilaian karyawan), tetapi jika faktor-faktor

pemeliharaan tidak baik keadaannya, tidak akan menimbulkan kepuasan

kerja bagi karyawan. Oleh sebab itu, untuk meningkatkan motivasi dengan

cara perbaikan faktor-faktor pemeliharaan, baru kemudian faktor-faktor

pendorong motivasi. Teori Herzberg populer pada 1960-an sampai awal

1980-an. Meskipun beberapa kritikus mengatakan teorinya terlalu

sederhana, namun teori tersebut telah mempengaruhi bagaimana kita

dalam dunia kerja (Robbins dan Coulter, 2012).

2.2.1.4 Teori Tiga Kebutuhan David McClelland menyebutkan ada tiga kelompok motivasi

kebutuhan yang dimiliki seseorang yaitu kebutuhan berprestasi, kebutuhan

kekuasaan, dan kebutuhan afiliasi. Kebutuhan prestasi (need for

achievement (nAch)) yaitu adanya keinginan atau dorongan untuk

mencapai tujuan yang lebih baik daripada sebelumnya. Hal ini dapat

27

dicapai dengan cara merumuskan tujuan, mendapatkan umpan balik,

memberikan tanggung jawab pribadi, dan bekerja keras. Kebutuhan

kekuasaan (need for power (nPow)) yaitu adanya kebutuhan kekuasaan

yang mendorong seseorang bekerja sehingga termotivasi dalam

pekerjaannya. Cara bertindak dengan kekuasaan tergantung kepada

pengalaman masa kanak-kanak, kepribadian, pengalaman kerja, dan tipe

organisasi. Kebutuhan afiliasi (need for affiliation (nAff)) yaitu kebutuhan

untuk berinteraksi dengan orang lain. Hal ini dapat dicapai dengan cara

bekerja sama dengan orag lain, dan sosialisasi. Dari tiga kebutuhan

tersebut, kebutuhan untuk berprestasi telah diteliti paling dalam. Orang-

orang dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi memiliki keinginan untuk

melakukan sesuatu yang lebih baik atau lebih efisien daripada yang pernah

dilakukan sebelumnya. Mereka lebih memilih pekerjaan yang menawarkan

tanggung jawab pribadi untuk menemukan solusi dalam masalah, di mana

mereka dapat menerima umpan balik yang cepat dan jelas tentang kinerja

mereka dalam rangka untuk mengetahui apakah mereka membaik, dan di

mana mereka dapat menetapkan tujuan risiko moderat. Kebutuhan prestasi

yang tinggi tidak selalu mengarah untuk menjadi manajer yang baik,

terutama dalam organisasi besar. Itu karena kebutuhan berprestasi fokus

pada prestasi mereka sendiri, sementara manajer yang baik menekankan

membantu orang lain (bawahannya) dalam mencapai tujuan mereka.

McClelland menunjukkan bahwa karyawan dapat dilatih untuk

merangsang kebutuhan prestasi mereka dengan berada di situasi di mana

mereka memiliki tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan risiko

moderat. Sedangkan dua kebutuhan lain dalam teori ini belum diteliti

secara luas seperti kebutuhan untuk berprestasi. Namun, kita tahu bahwa

manajer terbaik cenderung tinggi dalam kebutuhan kekuasaan dan rendah

akan kebutuhan afiliasi (Robbins dan Coulter, 2012).

28

2.3 Kinerja Karyawan Kinerja berasal dari pengertian performance, dimana pengertian performance

itu sendiri adalah sebagai hasil kerja atau prestasi kerja sesuai dengan aturan dan

standar yang berlaku pada masing-masing organisasi. Sebenarnya kinerja

mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya mengenai hasil kerja tetapi

termasuk bagaimana proses pekerjaan secara langsung (Wibowo, 2010).

Kinerja karyawan merupakan performance atau unjuk kerja. Kinerja dapat

pula diartikan sebagai prestasi kerja atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk

kerja. Sehingga kinerja dapat disimpulkan sebagai hasil yang dicapai seseorang

menurut ukuran yang berlaku dalam kurun waktu tertentu berkenaan dengan

pekerjaan serta perilaku dan tindakannya (Mangkunegara, 2006). Kinerja adalah

keluaran yang dihasilkan oleh fungsi - fungsi atau indikator - indikator suatu

pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Veithzal, 2009).

Kinerja karyawan adalah konsep universal dari efektivitas operasional

organisasi yang merupakan bagian organisasi dan bagian karyawan berdasarkan

standar dan kriteria yang telah ditetapkan. Istilah kinerja berasal dari kata job

performance (prestasi kerja) atau actual performance (prestasi sesungguhnya yang

dicapai seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya (Mangkuprawira dalam Edward, Sumarni dan Almaududi,

2014)

Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya

tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Kinerja karyawan adalah hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau

indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Sutrisno,

2010).

Kinerja (job performance) berarti hasil kerja yang dapat dicapai oleh

seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan

tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral

etika. Kinerja seorang karyawan berperan penting bagi suatu perusahaan,

karena kinerja setiap karyawan merupakan sumbangan bagi tercapainya kinerja

29

setiap fungsi perusahaan dan pada gilirannya kinerja fungsi-fungsi perusahaan

memberi sumbangan terhadap pencapaian kinerja perusahaan . Rendahnya

kinerja karyawan dalam suatu perusahaan dapat menyebabkan terhambatnya

suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Kinerja dalam menjalankan fungsinya

tidak berdiri sendiri, tetapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat

imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu

(Putra dan Subudi, 2015).

Kinerja sudah menjadi kata popular yang sangat menarik dalam

pembicaraan manajemen publik. Konsep kinerja pada dasarnya dapat dilihat dari

dua segi, yaitu kinerja pegawai (per-individu) dan kinerja organisasi.

Kinerja karyawan adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan

tugas dalam suatu organisasi, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi,

dan visi organisasi tersebut. Kinerja karyawan merupakan suatu hasil yang

dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku

untuk suatu pekerjaan. Kinerja menjadi tolak ukur yang dilakukan oleh perusahaan

untuk mengukur sejauh mana karyawan dapat mengemban tugas yang mereka

emban dan bagaimana ada suatu kemajuan yang dialami oleh perusahaan

kedepannya (Surbakti dan Suharnomo, 2013)

Kinerja karyawan lebih mengarah pada tingkat prestasi kerja yang

merefleksikan bagaimana keryawan dapat memenuhi kebutuhan pekerjaan dengan

baik. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang

dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan (Fawzi dalam Edward,

Sumarni dan Almaududi, 2014). Kinerja mengacu pada prestasi seseorang yang

diukur berdasarkan standar dan kriteria yang telah ditetapkan (Mas’ud dalam

Edward, Sumarni dan Almaududi, 2014). Kinerja sebagai prestasi kerja merupakan

perbandingan antara hasil kerja nyata dengan standar kerja yang ditetapkan (Dessler

dalam Edward, Sumarni dan Almaududi, 2014). Kinerja sebagai hasil-hasil yang

telah dicapai seseorang dengan menggunakan media tertentu (Hersey dan Blanchard

dalam Edward, Sumarni dan Almaududi, 2014).

Dari pengertian kinerja karyawan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai sumber daya manusia dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan oleh atasan

sesuai dengan perannya dalam suatu perusahaan.

30

2.3.1 Variabel Kinerja Karyawan Instrumen variabel kinerja karyawan diukur dengan 6 (enam) dimensi

(Mathis dan Jackson dalam Edward, Sumarni dan Almaududi , 2014):

• Kecepatan kerja (speed activity) yaitu persepsi responden terkait

kecepatan dan kesigapan mereka dalam melaksanakan perkerjaan,

dengan indikator-indikator: selesai tepat waktu; dan pekerjaan

penting.

• Kedisiplinan kerja (work timetable) yaitu persepsi tentang

kedisiplinannya dalam bekerja, dengan indikator-indikator: disiplin;

dan selalu siap.

• Pengetahuan kerja (job knowledge) yaitu persepsi responden terkait

pemahaman dan pengetahuan mereka akan pekerjaannya, dengan

indikator-indikator: memahami pekerjaan; dan kemampuan bekerja.

• Kualitas diri (personal qualities) yaitu persepsi responden terkait

kualitas individual yang dimiliki mereka dalam bekerja, dengan

indikator-indikator: mementingkan pekerjaan; ketaatan; tanggung

jawab; dan pengorbanan.

• Inisiatif (initiative) yaitu persepsi responden terkait kemampuan

mereka dalam mencapai ide dalam menyelesaikan pekerjaan, dengan

indikator-indikator: inovasi; dan solusi.

• Kualitas kerja (quality of work) yaitu persepsi responden terkait

kualitas pekerjaan yang dilaksanakan, dengan indikator-indikator:

kesesuaian kerja; ketelitian; dan hasil kerja.

31

2.3.2 Faktor-Faktor Kinerja Karyawan Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Sutrisno

(2010), adalah:

• Efektivitas dan Efisiensi

Dalam hubnngannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik

buruknya kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Masalahnya

adalah bagaimana proses terjadinya efektivitas dan efisiensi

organisasi. Dapat dikatakan efektif apabila mencapai tujuan dan dapat

dikatakan efisien apabila hal tersebut memuaskan sebagai pendorong

mencapai tujuan.

• Otoritas dan Tanggungjawab

Dalam organisasi yang baik, wewenang dan tanggung jawab telah

didelegasikan dengan baik tanpa adanya tumpang tindih tugas.

Masing-masing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa

yang menjadi haknya dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai

tujuan organisasi. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap

orang dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja karyawan.

• Disiplin

Secara umum, disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap hormat

yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan

perusahaan. Masalah disiplin karyawan yang ada didalam organisasi

baik pada atasan maupun bawahan akan memberikan pengaruh pada

kinerja organisasi. Kinerja organisasi akan tercapai apabila kinerja

individu maupun kelompok ditingkatkan.

• Inisiatif

Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam

bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan

organisasi. Dengan kata lain, inisiatif karyawan yang ada didalam

organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan

mempengaruhi kinerja.

32

2.4 Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran yang digunakan untuk mempelajari Analisis Pengaruh

Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan Pada PT. Sarana Janesia Utama. Digambarkan sebagai berikut:

2.5 Hipotesis Hipotesa merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah

penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian biasanya disusun dalam

bentuk kalimat pertanyaan (Sugiyono, 2010).

Dari kerangka berpikir di atas, dapat dirumuskan hipotesis atau dugaan

sementara terhadap variabel-variabel penelitian yang digunakan sebagai berikut:

1. Untuk T-1

Ho: Tidak ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan pada PT. Sarana

Janesia Utama.

Ha: Ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja karyawan pada PT. Sarana

Janesia Utama.

Gaya Kepemimpinan

Transformasional

(X1)

Motivasi Kerja

(X2)

Kinerja Karyawan

(Y)

T-1

T-2

T-3

33

2. Untuk T-2

Ho: Tidak ada pengaruh secara signifikan antara motivasi kerja terhadap

kinerja karyawan pada PT. Sarana Janesia Utama.

Ha: Ada pengaruh secara signifikan antara motivasi kerja terhadap

kinerja karyawan pada PT. Sarana Janesia Utama.

3. Untuk T-3

Ho: Tidak ada pengaruh secara simultan dan signifikan antara gaya

kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja secara simultan

terhadap kinerja karyawan pada PT. Sarana Janesia Utama.

Ha: Ada pengaruh secara simultan dan signifikan antara gaya

kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja secara simultan

terhadap kinerja karyawan pada PT. Sarana Janesia Utama.