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SU JEFE PIENSA QUE USTED ES IMPRESIONANTE, TE VOLVERAS MAS
IMPRESIONANTE
Si su jefe piensa usted es impresionante, la voluntad que te
hacen ms impresionante?Esta pregunta vino a nosotros hace poco
tiempo, cuando estbamos trabajando con los tres primeros niveles de
gestin en una multinacional.Cuando se les pidi calificar sus
informes directos sobre 360 evaluaciones, algunos gerentes
constantemente clasificada todos mayores, y otros consistentemente
menor, que el promedio.Nos preguntamos si esto era consecuencia de
prejuicios, y el efecto que tuvo en las personas que trabajaban
para ellos.Para entender mejor esto nos pareca en un conjunto ms
amplio de datos 360 para identificar 50 de los directivos de la
compaa que clasificaron sus subordinados directos
significativamente ms positiva que todos los dems en una escala de
cinco puntos (es decir, que dieron un mayor porcentaje de sus
subordinados superior marcas que sus colegas hicieron, sesgando la
curva a la derecha, como en el lago Desolado, donde todo el mundo
es superior a la media).Tambin se identificaron 31 gerentes que
consistentemente calificaron sus subordinados directos
significativamente ms bajos que sus colegas, sesgando sus curvas a
la izquierda.
La diferencia es cruda: Slo el 18,4% de las personas que
trabajan para los gerentes "de calificacin positiva", o los grados
fciles, fueron juzgados como simplemente "competente" (es decir, en
la media) en comparacin con el 51,4% totalmente de los que trabajan
para el gerentes "negativa de calificacin", claramente el grado ms
duro.Si bien ninguno de los grupos juzgado ni el 1% de sus
trabajadores como verdaderamente problemtico y con necesidad de
mejora significativa, casi el 14% de los que trabajan para los
gerentes negativo calificadoras fueron juzgados a necesitar algo de
mejora en comparacin con slo el 3% de los que trabajan por la
positiva jefes de calificacin.
Es difcil analizar el significado de estos datos.Los gerentes de
calificacin positiva cometen, la inflacin de grado?Las
calificaciones ms bajas en realidad representan un anlisis ms
objetivo y merecido de la actuacin de un subordinado?(Despus de
todo, se sigue la curva de campana estndar.) O tal vez los valores
son de alguna autocumplida camino, y los lderes que ven los mejores
en sus personas realmente hacen mejor, mientras que los que miran
ms crtica que empeoran sus subordinados .
Estamos a favor de que la segunda interpretacin, ya que si
mereca o no, el efecto psicolgico de estas calificaciones fue
dramtico.Cualquier persona que se uni a nosotros en las discusiones
con los subordinados de estos dos conjuntos de gerentes habra visto
al instante el impacto.Las personas que haban recibido
calificaciones ms positivas se sintieron levantados y apoyados.Y
ese voto de confianza hizo ms optimista sobre mejoras futuras.Por
el contrario, los subordinados valorados por los gerentes
consistentemente ms duras fueron confundidos o desalentados, a
menudo ambos.Ellos sentan que no fueron valorados o confiar, y que
era imposible tener xito.
Estos sentimientos traducidos directamente en los niveles ms
altos o ms bajos de participacin: Los resultados de compromiso para
los que trabajan bajo los evaluadores negativos promedio en los
47percentil, mientras que las puntuaciones de los informes a los
evaluadores positivos promedio en el 60percentil.Esta diferencia es
estadsticamente significativa.
Es posible que los gerentes negativa de calificacin simplemente
tenan ms que su parte de los empleados comprometidos, menos, pero
creemos que la explicacin ms probable es que los niveles de
compromiso de todo el mundo comenzaron a cabo ms o menos la misma,
y que muy diferentes interacciones diarias, culminando con un
rendimiento extremadamente divergentes opiniones, tuvieron un
fuerte impacto en los niveles de compromiso.
Esta es una posibilidad especialmente alarmante si tenemos en
cuenta los motivos aparentemente razonables de aquellos que dieron
calificaciones sistemticamente inferiores.Con frecuencia escuchamos
decir algo como: "Quiero que mi gente para llegar el mensaje de que
tengo grandes expectativas." Los que dieron altas calificaciones a
su gente tambin tena muchas expectativas, pero estaban ms centrados
en enviar el mensaje de que tenan confianza en su gente.Ellos
realmente sintieron que haban seleccionado a las mejores personas
para esos cargos, y les espera para tener xito.
Y lo hicieron?Para ver, nos fijamos en las calificaciones
generales de liderazgo 360 evaluaciones de los dos grupos.No nos
sorprendi, por ahora, al ver que los jefes que clasificaron a todos
ms bajo en su rendimiento tambin ellos una puntuacin ms baja en su
capacidad de liderazgo, mientras que a los jefes que dieron las
calificaciones ms altas a sus equipos en general dieron una alta
calificacin en el liderazgo tambin.El grado de diferencia fue
sorprendente, sin embargo, con puntuaciones de liderazgo en
promedio slo en el 19percentil de los evaluadores bajos y el 76% de
los altos evaluadores.
Y la cosa es que los compaeros, subordinados y otros socios
tambin evaluaron las habilidades de liderazgo de los empleados que
trabajan para los gerentes de baja calificacin ms bajos que los que
trabajan para las altas evaluadores.La brecha no era tan grande,
como se puede ver en el grfico siguiente, pero fue consistente y
significativa.
El hecho de que las calificaciones otorgadas por los
administradores, tanto la baja y alta calificacin eran tan
diferentes de las calificaciones otorgadas por otros sugiere que
ambos grupos de gerentes estn sesgados (o que los directivos
tratando de forzar el rango de su personal estn juzgando
injustamente).Y tambin muestra que estos sesgos y clasificaciones
se han convertido en su propio cumplimiento, que influyen en la
conducta de los subordinados en la medida en que los dems, en ltima
instancia puedan verlo.
Si esto es as, estos grados duros no estn haciendo ningn favor a
la organizacin.Hay un estudio interesante que se relaciona con este
tema llamado "La prediccin no matrimonial romntica relacin de
disolucin: Una sntesis meta-analtica. "Este fue un meta-anlisis de
137 estudios reunidos ms de 33 aos, con 37.761 participantes.Estos
estudios estaban mirando a los factores que causan las parejas no
casadas que se separan o se quedan juntos.El nmero uno de los
factores que mantiene a la gente era algo que llama "ilusin
positiva" - en esencia, que la persona con quien ests saliendo
piensa usted es impresionante.
Es posible, entonces, que si un jefe piensa usted es
impresionante usted ser ms impresionante?A nivel personal, es
difcil de descartar.Hemos hablado con cientos de lderes cuyos jefes
pensaron que eran impresionantes, sabemos que el impacto es
real.CMO POBREZA IMPUESTOS CEREBRO
los cientficos han descubierto que ser pobre en realidad
perjudica nuestras capacidades cognitivas.Ancho de banda mental
humana es finita. Usted probablemente ha experimentado esto antes
(aunque tal vez no en esos trminos): Cuando ests perdido en la
concentracin de tratar de resolver un problema como un equipo roto,
es ms probable que descuidar otras tareas, cosas como para
acordarse de tomar el perro a dar un paseo, o recoger a su hijo de
la escuela. Esto es por qu las personas que usan telfonos celulares
al volante en realidad desempean peor como conductores . Es por eso
que los controladores areos se centraron en evitar una colisin en
el aire son menos propensos a prestar atencin a otros aviones en el
cielo.Slo tenemos tanta capacidad cognitiva que repartir. Es un
recurso escaso.Esta comprensin de ancho de banda del cerebro podra
cambiar fundamentalmente la manera en que pensamos acerca de la
pobreza. Los investigadores que publican algunos resultados
innovadores hoy en la revista Ciencia han llegado a la conclusin de
que la pobreza impone una carga cognitiva tan masiva en los pobres
que tienen poco ancho de banda de sobra para hacer muchas de las
cosas que les permita salir de la pobreza - como ir a la escuela
nocturna, o buscar un nuevo trabajo, o incluso recordar a pagar las
cuentas a tiempo.La condicin de pobreza impone una carga mental
similar a la prdida de 13 puntos de CI
En una serie de experimentos llevados a cabo por investigadores
de Princeton, Harvard y la Universidad de Warwick, las personas de
bajos ingresos que se cebaron a pensar acerca de los problemas
financieros mal desempeo en una serie de pruebas de cognicin,
ensillados con una carga mental que era el equivalente de perder
toda una noche de sueo reparador. Dicho de otra manera, la condicin
de pobreza impone una carga mental similar a la prdida de 13 puntos
de coeficiente intelectual, o comparable a la diferencia cognitiva
que ha sido observada entre alcohlicos crnicos y adultos
normales.El hallazgo socava an ms la teora de que las personas
pobres, a travs de la debilidad inherente, son responsables de su
propia pobreza - o que deberan ser capaces de salir por s mismos de
que con el esfuerzo suficiente. Esta investigacin sugiere que la
realidad de la pobreza en realidad hace que sea ms difcil de
ejecutar las habilidades fundamentales de la vida. Ser pobre
significa, como escriben los autores, "hacer frente no slo un
dficit de dinero, sino tambin con un dficit concurrente de recursos
cognitivos".Esto explica, por ejemplo, por qu la gente pobre que no
son buenos con el dinero tambin podran tener problemas para ser
buenos padres. Los dos problemas no son ajenas.
"Es el mismo ancho de banda", dice de Princeton Eldar Shafir ,
uno de los autores del estudio junto Anandi Mani , Sendhil
Mullainathan y Jiaying Zhao . Los pobres viven en un estado
constante de escasez (en este caso, el ancho de banda mentales
escasa), un entorno debilitante que Shafir y Mullainathan describen
en un libro que se publicar la prxima semana, la escasez: Por qu
tener demasiado pocos medios tanto .Lo Shafir y sus colegas han
identificado no es exactamente el estrs. Por el contrario, la
pobreza impone algo ms en las personas que les impide incluso
cuando los marcadores biolgicos de estrs (como la frecuencia
cardaca y la presin arterial elevada) no estn presentes. El estrs
tambin puede afectarnos positivamente en pequeas cantidades. Un
atleta bajo estrs, por ejemplo, en realidad puede funcionar mejor.
El estrs sigue una especie de curva clsica: un poco puede ayudar,
pero ms all de cierto punto, demasiado de l ser hacernos dao.Esta
imagen del ancho de banda cognitivo se ve diferente. Para
estudiarlo, los investigadores realizaron dos series de
experimentos. En el primero, alrededor de 400 personas elegidas al
azar en un centro comercial de Nueva Jersey se les pregunt cmo
responderan a un escenario en el que su coche requiere ya sea de $
150 o $ 1,500 en reparaciones. Se paga por el trabajo en su
totalidad, sacan de un prstamo, o posponen la reparacin? Cmo iban a
tomar esa decisin? Los temas variaron en el ingreso anual de $
20.000 a $ 70.000.Antes de responder, los sujetos se les dio una
serie de pruebas comunes (identificacin de secuencias de formas y
nmeros, por ejemplo) que miden la funcin cognitiva y la
inteligencia fluida. En el escenario ms sencillo, donde la
reparacin hipottica cuesta slo $ 150, los sujetos clasificados como
"pobres" y "ricos" realizan igual de bien en estas pruebas. Pero
los sujetos "pobres" realizaron notablemente peor en el escenario
de $ 1,500. Simplemente haciendo estas personas a pensar acerca de
los problemas financieros gravados su ancho de banda mental."Y no
se trata de personas en la pobreza extrema", dice Shafir. "Estas
son personas normales que van al centro comercial ese da."
Los temas "ricos" en el estudio experimentaron hay tal
dificultad. En el segundo experimento, los investigadores
encontraron resultados similares cuando se trabaja con un grupo de
agricultores de la India que experimentan un ciclo anual natural de
la pobreza y la abundancia. Estos agricultores reciben el 60 por
ciento de sus ingresos anuales en un solo pago despus de la cosecha
de la caa de azcar. De antemano, que son esencialmente pobres.
Despus (brevemente), no lo son. En el estado de la pobreza antes de
la cosecha, sin embargo, exhibieron la misma escasez de ancho de
banda cognitivo observado en los sujetos estadounidenses en un
centro comercial de Nueva Jersey.El diseo de estos experimentos no
fue particularmente innovador, que hace que sea an ms asombroso que
nunca hemos entendido previamente esta conexin entre la cognicin y
la pobreza.
"Este proyecto, no hay nada nuevo en ella, no hay nueva
tecnologa, esto se podra haber hecho hace aos", dice Shafir. Pero
el trabajo es el producto del campo relativamente nuevo de la
economa del comportamiento. Anteriormente, los psiclogos cognitivos
rara vez estudiadas las diferencias entre las diferentes
poblaciones socioeconmicos ("el cerebro es un cerebro, una cabeza
es una cabeza", dice Shafir). Mientras tanto, otros campos de la
psicologa y la economa estaban estudiando diferentes poblaciones,
pero no la cognicin.Ahora que todas estas perspectivas se han
reunido, las implicaciones para la forma en que pensamos acerca de
la pobreza - y disear programas para las personas afectadas por
ella - son enormes. Soluciones que hacen la vida financiera ms fcil
para la gente pobre no se limitan a cambiar sus perspectivas
financieras. Cuando una persona pobre recibe un sueldo depositado
directamente regularmente todos los viernes, que no se limita a
aliviar la preocupacin por que el dinero vendr en el prximo."Cuando
hacemos eso, nos liberamos un poco ancho de banda", dice Shafir.
Los polticos tienden a evaluar el xito de los programas financieros
destinados a los pobres mediante la medicin de cmo lo hacen
financieramente. "Lo interesante de esta perspectiva es que se dice
que si hago su vida financiera ms fcil, si le doy ms ancho de
banda, lo que realmente debe tener en cuenta es la forma en que
ests haciendo en tu vida . Usted podra estar haciendo mejor crianza
de los hijos. Es posible que se adhieren a su medicacin mejor ".El
ancho de banda limitado creado por la pobreza impacta directamente
en el control cognitivo y la inteligencia fluida que necesitamos
para todo tipo de tareas cotidianas."Cuando se carga el ancho de
banda, en el caso de los pobres", Shafir dice, "slo eres ms
probable que no note las cosas, es ms probable que se resista cosas
que debes resistir, es ms probable que olvidar cosas, vas a tener
menos paciencia, menos atencin para dedicar a sus hijos cuando
vuelven de la escuela ".A nivel macro, esto significa que hemos
perdido una enorme cantidad de capacidad cognitiva durante la
recesin. Millones de personas tenan menos ancho de banda para dar a
sus hijos, o que acordarse de tomar su medicacin.Por el contrario,
en el futuro, esto tambin significa que los programas de lucha
contra la pobreza podran tener un enorme beneficio que nosotros
nunca hemos reconocido antes: Ayudar a las personas a ser ms
financieramente estable, y tambin liberar sus recursos cognitivos
para tener xito en todo tipo de otras maneras como tambin.
Para todos el valor de este hallazgo, es fcil imaginar cmo los
defensores de argumentos manidos sobre la pobreza podran torcer la
relacin fundamental entre causa y efecto aqu. Si viven en la
pobreza es el equivalente a la prdida de 13 puntos en el
coeficiente intelectual, no significa eso las personas con
coeficientes intelectuales ms bajos terminan en la pobreza?"Tenemos
definitivamente preocupado por eso", dice Shafir. La ciencia, sin
embargo, se est organizando en torno a la explicacin opuesta.
"Todos los datos muestra que no se trata de los pobres, se trata de
personas que resultan ser en la pobreza . Todos los datos sugiere
que no es la persona, es el contexto que estn habitando ".
EX ACCIONES EJECUTIVAS LOS SECRETOS A CMO DISNEY SIGUE SU
IMPERIO
Durante una carrera de 16 aos con Disney, Lee Cockerell fue un
vicepresidente ejecutivo que dirigi un equipo de 40.000 empleados y
fue responsable de las operaciones en 20 hoteles vacacionales,
cuatro parques temticos y dos parques acuticos, entre otras
cosas.Disney es un imperio construido tanto en las grandes
expectativas - de familias que podran ahorrar hasta todo el ao para
hacer el viaje a Walt Disney World Resort -. ya que es un imperio
de escala, que se extiende por un rea vertiginosa de propiedades y
experienciasDisney World solo,de acuerdo con cifras recientes, ve a
unos 18,6 millones de visitantes al ao.En 2014, los parques y
resort divisin de Disney contribuy con alrededor de un tercio de la
compaa de48,8 mil millones dlares en ingresospara el ao, o un poco
ms de $ 15 mil millones.Para los ejecutivos en el lado del parque
de atracciones y el recurso de la empresa, que requiere, para la
maestra de complejidad organizativa formidable, no slo para dar
cabida a todos los visitantes, sino para presentarlos con una
experiencia memorable que hace que la visita merece la pena.Por eso
lo que sucede detrs de las escenas en los parques y resorts de
Disney es una leccin en el liderazgo de grandes organizaciones en
expansin.De hecho, cuando Cockerell se retir de la compaa en 2006,
decidi aprovechar su tiempo en Disney por luces sobre el liderazgo,
la gestin y el servicio al cliente que poda compartir con otras
compaas y organizaciones.Mientras que sus clientes no tienen una
coleccin de parques temticos y resorts o puestos en las noches
fastuosos espectculos de fuegos artificiales, Cockerell dice que
muchos de los lderes todava podra aprender una cosa o dos en el
estudio de la maquinaria y las motivaciones detrs del destino de
entretenimiento que se anuncia como "el lugar ms mgico en la
Tierra.""Disney es igual que todas las empresas, incluida la suya,
sea lo que sea ", Cockerell, escribe en su libroCreacin Magic:. 10
Estrategias Sentido Comn Liderazgo de una vida en Disney"Se tiene
que hacer un beneficio, tiene que hacer frente a cuestiones de
negocio serio , se enfrenta a una fuerte competencia, y su
competidor ms fuerte es su propia reputacin ".En una entrevista
conFast Company, Cockerell explica que una manera de Disney
comprueba todas esas cajas es mediante la incorporacin de una
actitud exigente hacia las cosas pequeas en toda la empresa.En
Disney, dice, la atencin al detalle es prcticamente una religin.Eso
es en parte porque en propiedades como Disney World, Cockerell dice
que la compaa considera que sus interacciones con los clientes como
equivalentes a la puesta en escena de una actuacin pica.Y una cosa
fuera de lugar, una pifia, un "actor" cuyo corazn no est en l podra
terminar por echar a perder todo el asunto para un visitante.
En Disney atencin al detalle es prcticamente una religin.
"En Disney, creemos que todo es importante", dice
Cockerell."Cada detalle.No queremos que ningn papel en el
suelo.Estamos a punto fantico - usted no tiene que ser feliz de
trabajar en Disney, pero usted tiene que actuar feliz durante ocho
horas.Debido a que estamos poniendo en un espectculo."Para
cualquier empresa en el negocio de experiencia, usted est poniendo
en un espectculo.Las grandes cortinas rojas abierto todos los das
en Disney, y tenemos que preguntarnos a nosotros mismos, hemos
recogido los jugadores y actores adecuados y actrices?Saben sus
lneas?Y los directores, los gerentes, es lo que ellos saben y
pueden asegurarse de que ejecutamos en ellos? "
Cockerell dice que l tambin pidi ese tipo de preguntas de s
mismo.Durante su tiempo con Disney, su trabajo, bsicamente, le
obligaba a saber todo lo que pas dentro de una huella masiva
multi-propiedad.Pero no se puede asumir un reto tan grande en su
alcance sin tambin priorizar la autosuperacin constante, algo que l
dice que lo hizo por hacer las cosas como devorando regularmente
libros y escuchar las cintas sobre la gestin.
Usted no tiene que ser feliz de trabajar en Disney, pero s tiene
que actuar feliz durante ocho horas.Debido a que estamos poniendo
en un espectculo.
Una forma de que l y Disney decidi acercarse a la tarea de
construir una cultura fuerte dentro de la empresa - donde los
empleados se les conoce como "miembros del elenco" - es empezar
temprano, con un enfoque en la contratacin as.La compaa trabaj con
la organizacin Gallup para aprender qu preguntas hacer los
empleados potenciales -. Y qu escuchar. Lo mismo fue para
ejecutivos, dijo Cockerell, quien antes de su alquiler igualmente
tuvo que someterse a una entrevista realizada por alguien de
Gallup"Gente puede pensar en ellos como una organizacin de
encuestas, pero la mayor parte del trabajo de Gallup es en realidad
en el desarrollo del liderazgo ", dice Cockerell."Terminamos el
desarrollo de preguntas para cada posicin individual en la
empresa.Tambin aprendimos qu escuchar.Tome a alguien que estara
contratada para limpiar las habitaciones.Lo que se escucha a partir
de grandes amas de casa es cmo mantienen refirindose a ellos como
'mis' habitaciones.Usted tambin querr asegurarse de que hay un
obstculo en cada pregunta - como, decirme de una vez que tuvo que
lidiar con un cliente furioso ".Otras preguntas incluyen cosas
como: "Cmo desarrollar nuevos lderes en su organizacin?"Aqu
Cockerell dice la profundidad de su respuesta es lo que
importaba."Las personas que lo hacen bien pueden hablar de ello
todo el da. Las personas que no responden a esta pregunta en 10
segundos."
Otra pregunta simple, pero contundente: "Cmo se puede hacer las
cosas?"La respuesta del candidato revelara lo organizados que son,
dice."Pueden hablar sobre cmo planificar su da cada maana y asignar
prioridades sobre cada elemento y cmo trabajar a travs de la lista
hasta que se complete."
"Los empleadores muchas veces se ver en una hoja de vida,
revisar si la persona tiene el pelo peinado o el empate justo, pero
hay mucho ms a las personas que la imagen se ponen a la hora que
les est entrevistando.Tratamos de ir ms profundo.Mucho ms profundo.
"Y no se detiene con la entrevista.La compaa es tan intenso sobre
sus expectativas y expone las demandas de trabajo de un empleado de
manera exhaustiva durante orientaciones que Cockerell dice un montn
de empleados en ese momento deciden pisar el freno, despus de haber
cambiado de opinin acerca de cmo trabajar para la compaa.
Para ilustrar la lnea dura de la empresa sobre el rendimiento,
Cockerell recuerda una vez pidiendo su nieto, que trabaj en Disney
el pasado verano, lo que aprendi en un da particular.La respuesta:
Si usted es un minuto de retraso para el trabajo, usted tiene que
ir a casa.
Disney es como cualquier negocio, incluyendo el suyo, sea lo que
sea, tiene que obtener un beneficio, tiene que hacer frente a
cuestiones de negocio serio, se enfrenta a la competencia intensa,
y su competidor ms fuerte es su propia reputacin.
"Nuestros gerentes no son tmidos acerca de las polticas hacer
cumplir, los procedimientos y las directrices de funcionamiento",
dice Cockerell."Creo que la bala de plata para Disney es la
formacin.No soltarlos en los clientes hasta que han sido
fuertemente entrenados.No practicamos en nuestros clientes.Porque
al final del da, la gente de Disney son la marca. "La transparencia
con los empleados, por su parte, es otro sello distintivo de la
cultura de Disney, Cockerell, dice, aadiendo que la compaa se ha
acercado a ella en formas que son fciles de reproducir en otras
organizaciones .Por ejemplo, seala la capacidad de los empleados
tuvieron que enviar mensajes de voz y correos electrnicos annimos
reportar problemas y compartir inquietudes.
Cockerell tambin cre un peridico semanal para los empleados
llamadoLa calle principal del diario.Lo public todos los viernes
por la noche y lo envi a cabo electrnicamente.Ofreci cosas como
prximos eventos, lo que la compaa estaba trabajando, y los
empleados que haban hecho algo particularmente bien reconoci."Les
puedo decir, en la mayora de las empresas, ver la gente se queja de
que no saben lo que est pasando ", dijo Cockerell."Publiqu esto
durante seis aos.Las personas prosperan en ser reconocido, y un
montn de veces que nos bamos a cartas de personas que lo diga y lo
otro se encarg de nosotros en este viaje.Nos reconocemos que los
empleados, y lleg a ser un gran negocio y una buena manera de
ensear a los dems empleados - aqu es el tipo de cosas que hace que
los clientes aprecian ".Los empleados han elogiado enla calle
principal del diarioque tambin consigue un especial hechos a la
empresa pin.Representaba Mickey Mouse y agradeci al empleado "para
la creacin de la magia" para los huspedes.
Cockerell tambin atribuye al menos algunos de los xitos que logr
a lo largo de su carrera a las rutinas que construy en su vida.Por
ejemplo, en Disney lleg a la oficina cada maana a las 6:15 y no se
estableci reuniones antes de las 8h que le dej un montn de tiempo
para planificar su da y ponerse al da en el correo electrnico.
Su implicacin es que el espacio ms rutinario y blanco que un
lder puede construir en su horario, ms Mindshare se puede dedicar a
hacer frente a los desafos que vienen en ellos.
"Cuando se piensa en ello, el cliente no viene primero - los
grandes lderes son lo primero", dice Cockerell."No se puede tener
una gran empresa sin un gran liderazgo.Crean un ambiente adecuado y
el tipo de cultura donde la gente es capaz de hacer ms de lo que
creen que pueden ".
EL CEO ALGORTMICA
Preprate para el cambio empresarial ms radical desde la
Revolucin Industrial.La nica gran instrumento de cambio en el mundo
empresarial actual, y el que est creando grandes incertidumbres
para un universo cada vez mayor de empresas, es el avance de
algoritmos matemticos y su sofisticado software relacionado. Nunca
antes ha habido tanto poder mental artificial disponible para
tantos potencia para deconstruir y predecir patrones y cambios en
todo, desde el comportamiento del consumidor a los requisitos de
mantenimiento y vida til de funcionamiento de la maquinaria
industrial. En combinacin con otros factores, como tecnolgicos
movilidad de banda ancha, los sensores, y cada vez ms crecientes de
capacidad de los algoritmos de datos-crujido estn cambiando
drsticamente tanto la estructura de la economa mundial y de la
naturaleza del negocio.Aunque todava en su infancia, el uso de
algoritmos que ya se ha convertido en una mquina de destruccin
creativa en el mundo de los negocios, fracturando modelos de
negocio probados por el tiempo y la implementacin de nuevos
deslumbrantes. Los efectos son ms visibles hasta ahora en el
comercio minorista, la creacin de nuevas y altamente interactivas
relaciones entre las empresas y sus clientes, y por lo que es
posible que las grandes corporaciones para hacer frente a los
clientes como individuos. En Macy, por ejemplo, la tecnologa
algortmica est ayudando fusible la lnea y la experiencia en la
tienda, lo que permite un comprador para comparar la ropa en lnea,
trate de algo en el almacn, orden en lnea, y regresar en persona.
Algoritmos ayudan a determinar si se debe tirar de inventario de un
centro de cumplimiento o de una tienda cercana, mientras que las
tecnologas basadas en la localizacin permiten a las empresas se
dirigen ofertas a los consumidores especficos, mientras estn de
compras en las tiendas.
Ahora la revolucin est entrando en una nueva y extraordinaria
influencia etapa en la que las mquinas estn comunicando con otras
mquinas sin intervencin humana, el aprendizaje a travs de la
inteligencia artificial y la toma de decisiones coherentes basados
en reglas prescritas y procesados a travs de algoritmos. Esta
capacidad se ha expandido rpidamente en posibles conexiones entre
los miles de millones y miles de millones de dispositivos en el
"Internet de las cosas", en constante expansin que integra las
mquinas y dispositivos con sensores y software de red, lo que
permite el monitoreo remoto y ajuste de la maquinaria industrial,
por ejemplo, o la gestin de cadenas de suministro.
Tomemos, por ejemplo, General Electric GE 0,83% , que ya se ha
convertido en s mismo en una casa de matemticas. Se ha reunido un
personal en Silicon Valley para ofrecer a los clientes con anlisis
avanzados que hacen cosas como predecir cuando el mantenimiento del
equipo es debido. A partir de mediados del ao pasado, esta empresa
industrial por excelencia tena alrededor de dos tercios de su $
250,000,000,000 atraso en los pedidos de los servicios basados en
la propiedad intelectual de matemtica.
La comunicacin y el aprendizaje de mquina a mquina tambin ayudan
a los gerentes a aumentar su capacidad y la capacidad y la
velocidad de sus decisiones. Los usos potenciales apenas han
araado, y las oportunidades de crecimiento de esta curva en el
camino puede ser inmensa para aquellos que les aproveche.Las
empresas que tienen las nuevas capacidades matemticas poseen una
enorme ventaja sobre aquellos que no lo hacen. Google GOOG 0,79% ,
Facebook FB 1,75% , y Amazon AMZN 2,15% fueron creadas como
sociedades matemticas. De Apple AAPL 1,78% se convirti en una
corporacin de matemticas despus de que Steve Jobs volvi como CEO.
Esta tendencia se acelerar. Compaas de legado que no se puede hacer
el cambio ser vulnerable a la competencia digital de mentalidad.
Uno de los mayores cambios en el enfoque algortmico trae para las
empresas y los consumidores es un rico nuevo nivel de
interactividad. La experiencia del cliente para muchas empresas
heredados a menudo es de segunda o tercera mano. La oferta de una
empresa son, por ejemplo, comprados por el distribuidor X, que a su
vez vende al minorista Y, que se vende a un usuario individual, por
lo que el actual no es el comprador. En las casas de matemticas en
lnea de hoy, por el contrario, los usuarios actuales estn
interactuando cada vez ms directamente con la compaa de compra y
dar retroalimentacin sin intermediarios. Las empresas pueden
realizar un seguimiento e incluso predecir las preferencias del
consumidor en tiempo real y ajustar las estrategias y ofrendas en
la carrera para satisfacer las cambiantes demandas, lo que da a los
consumidores el apalancamiento que nunca tuvieron antes. Los datos
acumulados a partir de estas interacciones pueden ser utilizados
para una variedad de propsitos. Una empresa puede trazar en detalle
extremo todos los puntos de contacto de un usuario o comprador,
recopilar informacin en cada punto de contacto, y convertirlo en un
motor de matemticas de la que se pueden hacer las decisiones de
gestin sobre la asignacin de recursos, modificacin del produco, la
innovacin, y / o desarrollo de nuevos productos. Los datos tambin
pueden ser utilizados como un ejemplo de herramienta para
diagnstico, puede revelar seales y semillas de potencial cambio
externo y ayudar a identificar incertidumbres y nuevas
oportunidades. Se puede sealar a las anomalas de las tendencias del
pasado y si se estn convirtiendo en un patrn, y ayudar a detectar
las nuevas necesidades o tendencias que estn surgiendo y que podra
hacer un negocio obsoleto.
De hecho, la casa de matemticas se perfila como una nueva etapa
en la evolucin de las relaciones entre empresas y consumidores. La
primera etapa, antes de la Revolucin Industrial, fue uno-a-uno las
transacciones entre los artesanos y sus clientes. Luego vino la era
de los mercados de produccin y medios de masas, seguido de la
segmentacin de los mercados y semi-personalizacin de la experiencia
de compra. Con empresas como Amazon capaces de recoger y controlar
la informacin en toda la experiencia de un cliente, la casa de
matemticas ahora puede centrarse en cada cliente como un individuo.
En una forma de hablar, estamos evolucionando volver al modelo
artesanal, donde un "segmento" de mercado comprende un individuo.La
capacidad de conectarse a la corporacin a la experiencia del
cliente y tocar puntos en tiempo real tiene profundas implicaciones
para la organizacin del futuro. Se acelera la toma de decisiones y
permite a los lderes para aplanar la organizacin, en algunos casos
de corte niveles de organizacin por medio. Una gran proporcin de
los trabajos tradicionales de gestin de media (administradores que
gestionan gerentes) desaparecer, mientras que el contenido de los
puestos de trabajo que quedan alterar radicalmente. Los gastos
generales de la empresa se reducir en un orden de magnitud. Adems,
las mtricas de desempeo sern totalmente rediseados y transparente,
mejorar la colaboracin en una corporacin o de sus silos ecosistemas
de todo, geografas, zonas horarias y culturas.
Hasta cierto punto, cada empresa tendr que convertirse en una
casa de matemticas. Esto requerir ms que la contratacin de nuevos
tipos de conocimientos y el injerto de nuevas habilidades en la
organizacin existente. Muchas empresas tendrn que cambiar
sustancialmente la forma en que se organizan, gestionan y llevaron.
Cada organizacin tendr que hacer uso de algoritmos en su toma de
decisiones. El uso de algoritmos tendr que convertirse en una parte
tan importante de vocabulario gestin de maana ya que, dicen, los
mrgenes de beneficio y la cadena de suministro son hoy. Y cada
miembro del equipo ejecutivo tendr que entender su papel en el
crecimiento del negocio.Ram Charan es un asesor veterano de muchas
compaas de Fortune 500 y co-autor del libro ms vendido, Ejecucin
.
Esta historia es de la edicin de febrero 2015 de Fortune.QU
BANCOS ESTN HACIENDO PARA MEJORAR SU CULTURA?Los bancos estn
doblando hacia abajo en la cultura.Eso es porque los reguladores
estn enviando los bancos un mensaje de alto riesgo : Ellos quieren
que las empresas cumplan con no slo la letra, sino tambin el
espritu, de las leyes bancarias. Y mientras que los ejecutivos de
los bancos dicen que siempre he buscado para construir sus empresas
sobre bases ticas, ahora estn desplegando encuestas, videos y
discusiones francas para asegurarse de que los empleados comprendan
cmo se supone que deben comportarse.
La preocupacin, los bancos dicen, no es tanto las cuestiones de
blanco y negro, como si tomar dinero de la caja. Los problemas
surgen con las situaciones ms matizadas, como si se debe reportar
una prdida de comercio de inmediato o para tratar de arreglarlo
antes de que nadie ms lo nota.
Los bancos estn pagando decenas de millones de dlares a
consultores para ayudar a medir y hacer cumplir la cultura, los
expertos de la industria dicen. Los consultores estn haciendo
cualquier cosa, desde la creacin de marcos completos de los bancos
a seguir para la observacin de la comunicacin de las divisiones
bancarias para detectar seales de alerta, y luego los informes a la
administracin o de la junta.Directores del Banco tambin han estado
reuniendo cada vez ms con los reguladores sobre la cultura, en
Washington, DC, y en otros lugares, dicen personas cercanas a los
bancos.
Gestin est impulsando la cultura tambin.JP Morgan Chase &
Co. realiz una serie de conferencias de una semana de exposiciones
y a mediados de diciembre en los principios de la entidad en su
sede de la avenida de parque, incluyendo un oficial de control y
los jefes de la diversidad, la administrativa y la estrategia
corporativa. Destac empleados firman tambin su "How We Do Business
Pared" para mostrar su compromiso.
As se desprende de una nota enviada desde Presidente y Director
Ejecutivo James Dimon en julio que tambin se centr en la forma en
que el banco hace negocios, que van desde las prcticas de
compensacin para apropiarse de retroalimentacin para mantener un
conjunto de libros. A finales de diciembre se public un informe
similar con un fuerte nfasis en la cultura a travs del banco. Se
planea aadir indicadores para realizar un seguimiento de su
rendimiento que "puede" incluir la satisfaccin del cliente, los
resultados de la encuesta a los empleados (donde comenz la
evaluacin comparativa de los resultados sobre los temas
relacionados con la cultura en el ao 2014), cdigo de problemas de
conducta y las acciones reglamentarias.
Citigroup Inc.'S junta cre el ao pasado un nuevo comit sobre "la
tica y la cultura", diciendo a los accionistas que es consciente
"de la percepcin pblica generalizada de que muchos miembros de esta
industria no se comportan ticamente." Y el banco ha publicado
recientemente los vdeos en su pgina web interna de los altos
ejecutivos que relatan los dilemas ticos que se han enfrentado.En
una carta a los empleados el ao pasado, el CEO de Citigroup Michael
Corbat dijo que confa en que "la inmensa mayora" de los empleados
del banco "siempre hacer lo correcto." Sin embargo, agreg, "Hay
algunas personas que todava no reciben ella ", y l dijo a los
empleados que ellos tambin seran considerados responsables no slo
para su propio mal, pero para dar vuelta a ojos ciegos a los dems
'.
Bank of America Corp.ha sido la perforacin de los empleados para
"identificar, escalar y debate" - un recordatorio para reportar
comportamiento cuestionable, y determinar si se necesitan cambios.
Desde 2011, se ha enviado a ms de 10.000 gerentes a travs de un
"campo de entrenamiento" de riesgo en el que poner al da los
reglamentos y trabajan a travs de escenarios de ejemplo.BB & T
Corp.Tambin ha integrado la cultura an ms. CEO Kelly King dijo en
una entrevista reciente que analiza la cultura del banco en vdeos
trimestrales y los planes para "pasar algn tiempo extra" en l este
ao.
En una conferencia de finanzas de diciembre de Wells Fargo
Presidente y CEO John Stumpf dijo mantener la cultura del banco es
su "nmero uno" de trabajo. El banco ha seguido siempre los
resultados de su encuesta anual de los empleados y realiza
reuniones del plan de accin para fortalecer sus debilidades, dicen
los ejecutivos.En 2014 tuvo la participacin del 93% en la encuesta,
plana de 93% en el 2013 y desde el 85% en el 2010, dijo el banco.En
los ltimos dos aos se ha aadido preguntas para entender si los
empleados se refieren productos Wells Fargo de amigos y familiares,
tratando de descifrar su confianza en el banco, dijo Pat Callahan,
director administrativo de la entidad.
"Una cultura que no est constantemente refina o reforzado
atrofias", dijo Callahan.CUNTOS ESCLAVOS FABRICADO TUS COSAS?ES
AHORA MS FCIL PARA LAS EMPRESAS A DESCUBRIR LA VERDAD
A menos que usted vive en una cueva sin posesiones, usted es
dueo de los productos elaborados con mano de obra esclava. Mantener
los esclavos de las cadenas de suministro complejas de hoy en da es
ms difcil de lo que piensas, y muchas empresas no logran hacerlo.
De acuerdo con la Esclavitud Huella , un sitio web de Hecho en un
mundo libre que calcula cuntos esclavos "de trabajo para usted",
basada en los elementos que posee, 101 esclavos estaban
involucrados en la toma de mi existencia diaria posible.Fabricado
en un mundo libre lanzado Esclavitud Huella en 2011. Desde
entonces, la organizacin ha dirigido su trabajo hacia las
soluciones, el lanzamiento FROM (Determinacin Forzada de riesgos
laborales y Mitigacin), una pieza de software de gestin de cadena
de suministro que ayuda a las empresas averiguar "puntos calientes"
en sus cadenas de suministro, donde el trabajo esclavo puede estar
presente. En diciembre, hecho en un mundo libre ha anunciado que ha
estado probando FROM con nueve empresas.Por su primer conjunto de
usuarios , hecho en un mundo libre opt por centrarse en las
empresas de cara al consumidor de venta de artculos de regalo (que
se dieron a conocer antes de Navidad). Las compaas incluyen
auriculares LSTN, Senda Atletismo, Digno Granola, Bicicletas
Pblicas y Amarillo Hoja Hamacas. Algunas de las empresas tienen las
cadenas de suministro que son ms complejas que otras; Yellow Leaf
tiene un uno bastante sencillo en el momento."Estamos en una etapa
en que estamos empezando a crecer nuestra lnea de productos,
trabajando con ms de 200 tejedores y escalar para crear 1.000
puestos de trabajo. Como lo hacemos, habr un montn de complejidad
alrededor de sourcing diferentes materiales, y pidiendo preguntas
de nuestros proveedores. El software FROM nos permite hacer las
preguntas correctas y desafo que estamos trabajando con ", dice Joe
Demin, cofundador de la hoja amarilla Hamacas.
Cuando las compaas primera sesin en el software de FROM, que
rellenan un perfil bsico sobre sus gastos, la industria y las
prcticas bsicas de la cadena de suministro, al igual que cmo se
pagan los trabajadores y si cualquier persona menor de 17 se
emplea. Entonces entran en la informacin ms detallada sobre las
compras y localizaciones de los proveedores.
Al romper las compras en componentes individuales, FROM puede
averiguar dnde estn muy probablemente provienen y la probabilidad
de que se proceda de una zona de alto riesgo de la esclavitud. Un
proveedor de Croacia, por ejemplo, podra conseguir su algodn a
partir de un pas de alto riesgo como Turqua. Una vez que una
empresa sabe que, saben a enfrentarse a su proveedor a encontrar
algo ms sobre sus prcticas laborales.FROM tambin puede ofrecer
recomendaciones para las metas en el tiempo y analizar el riesgo
frente a la cantidad de una empresa es el gasto en un determinado
proveedor. Si estn gastando mucho, podra tener sentido para
invertir en el proveedor y ayudarles a mejorar. Si no, es ms fcil
para deshacerse de ellos.Hoja Amarilla, por su parte, cuenta con un
nmero de tejedores que haban estado previamente en la esclavitud.
Por ahora, la pequea compaa confa en su cadena de suministro, pero
est usando FROM para planificar el crecimiento futuro. "La
herramienta es la elaboracin de la forma en que evaluamos
proveedores. Empezamos con hamacas tejidas a mano, y ahora estamos
creciendo como una empresa ms orientada al producto. Queremos
repetir lo que hemos hecho con los productos culinarios, y en el
hogar y al aire libre espacio. Ha sido aterrador para que demos un
paso lejos de lo que nos sentimos cmodos con ", dice Demin."Al
igual que muchos de los consumidores, que habamos pasado mucho
tiempo pensando en el impacto medioambiental de nuestras materias
primas. Habamos pensado realmente no a travs de lo que la cadena de
suministro pareca antes de que lleguemos a ese punto", aade Raquel
Connors, cofundador de la hoja amarilla.A pesar de que las escalas
Yellow Leaf arriba, seguir siendo una empresa relativamente pequea.
Ninguna de las empresas de pruebas fuera FROM son enormes. La
plataforma puede ser utilizado tericamente con empresas de
cualquier tamao, pero en algunos casos (ver: el compromiso de Intel
con la eliminacin de minerales de conflicto de su cadena de
suministro), que tiene sentido salir y proveedores de auditora en
persona. Eso requiere ms dinero que las pequeas startups bienhechor
tienen de sobra.
"Las auditoras son el estndar de oro, pero no hay una gran
cantidad de oro para gastar en las auditoras", dice Justin Dillon,
el fundador y CEO de Hecho en un mundo libre. "Queremos obtener
mejores datos para ayudar a toda la industria."LA POBREZA SOCAVA LA
CAPACIDAD MENTAL PARA HACER FRENTE A TAREAS COMPLEJAS, DICEN
CIENTFICOS
La gente pobre gasta tanta energa mental en los problemas
inmediatos de pagar las cuentas y la reduccin de costes que se
quedan con menos capacidad para hacer frente a otras tareas
complejas pero importantes, como la educacin, la formacin o la
gestin de su tiempo, sugiere un estudio publicado el jueves.El
dficit cognitivo de estar preocupado por los problemas de dinero
era equivalente a una prdida de 13 puntos de coeficiente
intelectual, perdiendo toda una noche de sueo o de ser un alcohlico
crnico, de acuerdo con el estudio. Los autores dicen que esto podra
explicar por qu las personas ms pobres son ms propensos a cometer
errores o malas decisiones que exacerban sus dificultades
financieras.
Anandi Mani, un investigador en el Centro para la ventaja
competitiva en la economa global en la Universidad de Warwick, uno
de los cuatro autores del estudio, dijo que los hallazgos tambin
sugieren cmo las intervenciones o "codazos" pequea en los momentos
apropiados para ayudar a los pobres servicios de acceso y recursos
podran ayudarles a salir de la trampa de la pobreza. Escribiendo en
la revista Science , Mani dijo investigaciones anteriores han
encontrado que las personas pobres utilizan la atencin de salud
preventiva menos, no se adhieren a los regmenes de medicamentos,
son ms tarda y menos probabilidades de acudir a las citas , son los
trabajadores menos productivos, los padres menos atento, y peores
gestores de sus finanzas. "La pregunta, por tanto, hemos querido
abordar es, es que una de las causas de la pobreza o una
consecuencia de la pobreza?"Ella dijo que el equipo de
investigadores, que inclua economistas y psiclogos en el Reino
Unido y los EE.UU., quera poner a prueba una hiptesis: "El estado
de preocuparse cuando su prxima comida va a venir de - usted tener
un ingreso incierto o si tiene ms gastos que usted puede manejar y
usted tiene que hacer malabares con todas estas cosas y
constantemente pre-ocupada en poner a estos incendios - ocupa gran
parte de su ancho de banda mental, con menos en trminos de
capacidad cognitiva para tratar con las cosas que pueden no ser tan
urgente como su emergencia inmediata, pero que son, sin embargo,
importante para su beneficio en el mediano o largo plazo. "Para
probar su idea, el equipo llev a cabo dos series de estudios.
En el primero se acercaron alrededor de 400 personas al azar en
un centro comercial de Nueva Jersey y les pide que piensen en cmo
podran resolver un problema financiero.
Los voluntarios recibieron un escenario de "fcil", donde el
costo de una reparacin del coche era alrededor de $ 150, y un
escenario "duro", donde la reparacin costara ms como $ 1.500.
Mientras que pensaban acerca de esto, los voluntarios tomaron
parte en las pruebas y tareas que medan su atencin IQ-basada
rompecabezas.
Los investigadores compararon el cambio en el rendimiento en las
pruebas para las personas ricas y pobres a travs de los dos
escenarios, con ricos y pobres se definen como cualquier lado de la
mediana de ingresos de los hogares de Estados Unidos de US $ 70.000
por ao.En el segundo estudio, el equipo llev a cabo pruebas de
coeficiente intelectual y la atencin en 464 agricultores de caa de
azcar en Tamil Nadu en la India durante las condiciones cclicas de
relativa riqueza y la pobreza. Debido al ciclo de cultivo largo de
la caa de azcar, los agricultores tienden a ser pobres justo antes
de una cosecha y relativamente bien unas pocas semanas despus de la
cosecha, cuando han recibido sus ganancias de los cultivos
anuales.
En el experimento de centro comercial, personas ricas y pobres
realizan igual de bien en el escenario "fcil".Pero las personas ms
pobres realizan mucho peor en el escenario "duro" - su coeficiente
intelectual promedio fue 13 puntos menor cuando estaban pensando en
problemas financieros graves.
"Esa es la diferencia en el coeficiente intelectual entre una
persona que es un adulto normal frente a un alcohlico crnico", dijo
Mani. "En cuanto a la edad, es como un promedio de 45 aos de edad
en comparacin con un promedio de 60 aos de edad. En cuanto a la
prdida de sueo, [el impacto inmediato del estudio centro comercial]
es como perder una noche completa de sueo."Para los agricultores de
la India haba un efecto similar pero ms pequeo.
"Lo que hicimos es mirar a las mismas personas en el mes
anterior y el mes despus de la cosecha, y lo que vemos es que el
coeficiente intelectual aumenta, el control cognitivo, o errores,
va hacia abajo, y los tiempos de respuesta vamos camino hacia
abajo", dijo Sendhil Mullainathan, profesor de economa en la
Universidad de Harvard y coautor del estudio. "Aqu, el efecto es de
aproximadamente dos tercios del tamao del efecto encontrado en el
estudio de centro comercial - es al menos nueve o 10 puntos de CI,
slo entre estos meses." Entre estos dos estudios, vosotros veis el
mecanismo en el trabajo, y se ve que, en el mundo real, estos
efectos se enormous.In su estudio, los investigadores controlaron
los posibles factores atenuantes tales como el estrs, la calidad de
la nutricin, el tiempo disponible y tambin el hecho de que la gente
a veces puede ser mejor en pruebas cognitivas vez que los han
probado un par de veces.Mullainathan agreg que "los resultados no
sugieren que los pobres como personas tienen menos capacidad
cognitiva, sino que cualquier persona en situacin de pobreza tendra
menos capacidad. Me doy cuenta de esto es bsico pero es un error
tan fcil de hacer en la interpretacin de la conclusin."
Jennifer Wild, una psicloga clnica de la Universidad de Oxford ,
que no particip en el estudio, dijo que los ltimos resultados
fueron novela porque, previamente, los investigadores "pueden haber
pensado que las condiciones ambientales, como los niveles ms bajos
de educacin, explican el vnculo entre la pobreza y un peor
rendimiento en algunas tareas de inteligencia en comparacin con los
ricos ".Aadi que una limitacin del estudio fue que los
investigadores no haban estudiado cmo las cuestiones financieras en
el escenario del centro comercial haban afectado a los estados
emocionales de los participantes. El monto de $ 1,500 en el
escenario "duro" puede haber dejado de influir en el procesamiento
cognitivo de los participantes con ingresos ms altos, ya que podra
haber sido demasiado baja para que tenga sentido para ellos,
dijo.
"La cifra de 1.500 dlares puede haber dado lugar a la ansiedad
en los participantes de bajos ingresos, lo que podra haber influido
en su rendimiento. El estudio no tuvo en cuenta el estado afectivo.
Cunta ansiedad cre los escenarios imaginados y eran sus diferencias
en lo ansioso de ingresos altos y bajos participantes sintieron, lo
que podra explicar Existen diferencias en el rendimiento? "Mani
dijo que los resultados del estudio tenan repercusiones para las
autoridades. "Cuando pensamos en los pobres y disear polticas y
programas para ayudar a ellos, nosotros slo somos especialmente
conscientes del hecho de que tienen menos recursos materiales",
dijo. "Creo que los programas no suelen apreciar que son tambin,
precisamente a causa de la pobreza, un poco cuestionado en trminos
de los recursos mentales y la atencin que tienen. En la medida en
que queremos hacer programas contra la pobreza efectiva, queremos
disear de una manera que es consciente de que ".
Esto podra significar ayudar a los estudiantes de secundaria
pobres rellenar formularios de solicitud de ayuda financiera en
lugar de dejar que lo hagan por s mismos. En lugar de asumir que
muchos de los pobres no se estn aprovechando de los esquemas
beneficiosos por falta de motivacin o inters, dijo Mani, ayuda con
"pequeos empujones en el momento adecuado y limitar la cantidad de
carga cognitiva que se convierten en barreras para los que se
inscriban en el programa podra hacer una gran diferencia ".
CMO STAR WARS HECHO $ 27 MIL MILLONES
Dada la importancia duradera de Star Wars durante las ltimas
cuatro dcadas, no debera sorprender a nadie que la franquicia ha
hecho una tonelada mtrica mierda de dinero. Pero exactamente cmo
hizo su dinero puede sorprender a ms de uno de ustedes.A medida que
nuestra infografa se rompe, casi la mitad de los $ 27 mil millones
en ingresos que Star Wars ha ganado en los ltimos aos ha venido de
las ventas de juguetes. Ni los ingresos de las seis pelculas de
xito, ni el ingreso de los muchos videojuegos de xito viene en
cualquier lugar cerca de los $ 12 mil millones en figuras de
coleccin y rplicas sable arrebatado por el ms rabioso de fans.
CMO BUENO ES USTED EN LA GESTIN DEL TALENTO?
Las siguientes preguntas le ayudar a evaluar si usted est
siguiendo las mejores prcticas para la contratacin, retencin,
motivacin y desarrollo del talento. Una vez que hayas terminado,
podrs obtener retroalimentacin sobre sus fortalezas y debilidades y
asesoramiento para la mejora de este ltimo.1. Su empresa utiliza
una lista fiable de las competencias clave para evaluar los
principales lderes?
S No2. Al hacer nombramientos de altos cargos, siempre en cuenta
candidatos internos y externos?S No3. Antes de llevar a cabo una
bsqueda de candidatos para llenar una funcin particular, siempre
define una breve lista de caractersticas esenciales para el
trabajo?
S No4. Ha adecuadamente entrenado a sus gerentes de lnea en las
mejores prcticas de evaluacin de talento, incluyendo la realizacin
de entrevistas de comportamiento y, siempre que sea posible, los
candidatos de pruebas en situaciones tryout temporales?S No5. Usted
tiene un proceso bien definido para la verificacin de
referencias?
S No6. Cuntas personas en su organizacin normalmente juegan un
papel determinante en la evaluacin de los candidatos a puestos de
responsabilidad?1-2
4.3
5 o ms7. Cul de los siguientes factores le dan mayor prioridad a
la hora de hacer una cita de alto nivel?
Experiencia
Inteligencia EmocionalIQ8. Qu porcentaje de sus altos dirigentes
son mujeres?Menos de 20%
20% -40%
Ms de 40%
9. Siempre crear y seguir un plan de integracin claro para sus
empleados de alto nivel?S No10. Est familiarizado con el concepto
de portabilidad talento y las condiciones para la alta
portabilidad?
S No11. Utiliza un modelo empricamente slida para evaluar el
potencial del talento?S No12. Ha identificado las competencias
clave para sus altos dirigentes para desarrollar que estn alineados
con su estrategia?S No13. Ofrecen regularmente sus principales
lderes ms prometedores estiran asignaciones?S No14. Tienes un marco
fiable para evaluar la eficacia de sus equipos de liderazgo, hasta
el final de sus grupos de trabajo para el comit ejecutivo y
consejo?S No15. La gente de la organizacin sienten autonoma,
maestra y propsito en sus puestos de trabajo?
S NoCMO LA TECNOLOGA EST DESTRUYENDO EMPLEOTeniendo en cuenta su
comportamiento acadmico tranquilo y motivado, es fcil pasar por
alto lo que realmente es provocativa afirmacin de Erik
Brynjolfsson. Brynjolfsson, profesor en la Sloan School of
Management del MIT, y su colaborador y coautor Andrew McAfee han
estado discutiendo durante el ltimo ao y medio que los avances
impresionantes en la tecnologa de la computacin, desde la mejora de
la robtica industrial a los servicios de traduccin automtica, son
en gran parte detrs de la lentitud el crecimiento del empleo de los
ltimos 10 a 15 aos. An ms inquietante para los trabajadores, los
acadmicos del MIT prevn sombras perspectivas para muchos tipos de
puestos de trabajo ya que estas nuevas y potentes tecnologas se
adoptan cada vez ms no slo en la industria manufacturera, de
oficina, y el trabajo al por menor, sino en profesiones como
derecho, los servicios financieros, la educacin y la medicina.
Que los robots, la automatizacin y software pueden reemplazar a
la gente puede parecer obvio para cualquiera que haya trabajado en
la fabricacin de automviles o como un agente de viajes. Pero la
afirmacin Brynjolfsson y McAfee es ms preocupante y controvertido.
Ellos creen que el rpido cambio tecnolgico ha estado destruyendo
puestos de trabajo ms rpido de lo que es la creacin de ellos, lo
que contribuye al estancamiento de los ingresos medios y el
crecimiento de la desigualdad en los Estados Unidos. Y, sospechan,
algo similar est sucediendo en otros pases tecnolgicamente
avanzados.
Quizs la pieza ms irrefutable de las pruebas, de acuerdo con
Brynjolfsson, es un grfico que slo un economista podra amar. En
economa, la productividad, la cantidad de valor econmico creado
para una determinada unidad de entrada, como una hora de mano de
obra es un indicador clave del crecimiento y la creacin de riqueza.
Es una medida de progreso. En el grfico de Brynjolfsson le gusta
mostrar, lneas separadas representan la productividad y el empleo
total en los Estados Unidos. Durante aos despus de la Segunda
Guerra Mundial, las dos lneas de seguimiento de cerca uno del otro,
con aumentos en los empleos correspondientes a los aumentos en la
productividad. El patrn es claro: ya que las empresas generan ms
valor de sus trabajadores, el pas en su conjunto se hizo ms rica,
lo que aliment ms la actividad econmica y creado ms puestos de
trabajo. Luego, a partir de 2000, las lneas divergen; productividad
sigue aumentando vigorosamente, pero el empleo de pronto se
marchita. Para el ao 2011, una brecha significativa aparece entre
las dos lneas, con un crecimiento econmico sin aumento paralelo en
la creacin de empleo. Brynjolfsson y McAfee llaman el "gran
desacoplamiento." Y Brynjolfsson dice que confa en que la tecnologa
est detrs tanto el sano crecimiento de la productividad y el
crecimiento dbil en puestos de trabajo.
Es una afirmacin sorprendente porque amenaza la fe que muchos
economistas sitan en el progreso tecnolgico. Brynjolfsson y McAfee
todava creen que la tecnologa aumenta la productividad y hace que
las sociedades ms ricas, pero creo que tambin puede tener un lado
oscuro: el progreso tecnolgico es la eliminacin de la necesidad de
muchos tipos de puestos de trabajo y dejando el trabajador tpico
peor que antes. Brynjolfsson puede apuntar a una segunda carta
indicando que ingreso medio est fallando a subir incluso mientras
se eleva el producto interno bruto. "Es la gran paradoja de nuestra
era", dice. "La productividad est en niveles rcord, la innovacin
nunca ha sido ms rpido, y sin embargo, al mismo tiempo, tenemos un
ingreso medio caer y tenemos menos puestos de trabajo. Las personas
se estn quedando atrs porque la tecnologa avanza tan rpido y
nuestras habilidades y las organizaciones no estn a la altura".
Brynjolfsson y McAfee no son luditas. De hecho, a veces se les
acusa de ser demasiado optimista sobre el alcance y la velocidad de
los avances digitales recientes. Brynjolfsson dice que comenzaron a
escribir Race Against the Machine , el libro 2011 en el que se
colocan gran parte de su argumento, porque queran explicar los
beneficios econmicos de estas nuevas tecnologas (Brynjolfsson pas
gran parte de la dcada de 1990 olfatear evidencia de que la
tecnologa de la informacin estaba aumentando tasas de
productividad). Pero qued claro para ellos que las mismas
tecnologas que muchos puestos de trabajo ms seguro, ms fcil y ms
productivo tambin se reduce la demanda de muchos tipos de
trabajadores humanos.
La evidencia anecdtica de que las tecnologas digitales amenazan
puestos de trabajo es, por supuesto, en todas partes. Los robots y
automatizacin avanzada han sido comunes en muchos tipos de
fabricacin durante dcadas. En los Estados Unidos y China, potencias
manufactureras del mundo, menos personas trabajan en la fabricacin
de hoy que en 1997, gracias en parte a la automatizacin. Plantas
automotrices modernos, muchos de los cuales fueron transformados
por la robtica industrial en la dcada de 1980, utilizan
habitualmente mquinas que el cuerpo de pintura de piezas-tareas que
anteriormente se manejaban por los seres humanos de manera autnoma
de soldadura y. Ms recientemente, los robots industriales como
Rethink Robotics Baxter (ver " El Robot de cuello azul ", mayo /
junio de 2013), ms flexible y mucho ms barato que sus predecesores,
se han introducido para realizar trabajos sencillos a los pequeos
fabricantes en una variedad de sectores . La pgina web de una
startup de Silicon Valley llamada Percepcin Industrial cuenta con
un video del robot se ha diseado para su uso en almacenes recoger y
tirar cajas como un elefante aburrido. Y las sensaciones tales como
coche sin conductor de Google sugieren lo que la automatizacin
podra ser capaz de lograr algn da pronto.
Un cambio menos dramtico, pero con un impacto potencialmente
mucho mayor en el empleo, se est llevando a cabo en el trabajo de
oficina y servicios profesionales. Las tecnologas como la Web, la
inteligencia artificial, los grandes datos y mejores anlisis en
todos posibles gracias a la cada vez mayor disponibilidad de
potencia de clculo y almacenamiento de capacidad est automatizando
muchas tareas rutinarias baratos. Empleos de oficina tradicionales
incontables, como muchos en la oficina de correos y en el servicio
al cliente, han desaparecido. W. Brian Arthur, investigador
visitante en el laboratorio de sistemas de inteligencia del Palo
Alto Research Center de Xerox y ex profesor de economa en la
Universidad de Stanford, lo llama la "economa autnoma." Es mucho ms
sutil que la idea de los robots y automatizacin haciendo trabajos
humanos, l dice: implica "procesos digitales que hablan con otros
procesos digitales y la creacin de nuevos procesos", que nos
permite hacer muchas cosas con menos gente y haciendo an otros
trabajos humanos obsoleto.
Es esta avalancha de procesos digitales, dice Arthur, que se
explica principalmente cmo la productividad ha crecido sin un
aumento significativo en el trabajo humano. Y, dice, "las versiones
digitales de la inteligencia humana" estn reemplazando cada vez ms,
incluso esos trabajos una vez que se cree que requiere de personas.
"Se va a cambiar todas las profesiones de manera que apenas hemos
visto todava", advierte.
McAfee, director asociado del Centro MIT para Negocios Digitales
en la Sloan School of Management, habla rpido y con cierto asombro
como l describe avances como coche sin conductor de Google. An as,
a pesar de su evidente entusiasmo por las tecnologas, que no ve los
trabajos recientemente desaparecido regresando. La presin sobre el
empleo y la desigualdad resultante slo van a empeorar, sugiere,
como las tecnologas digitales y piedra, con "suficiente poder de
cmputo, los datos y los frikis" -Continuar sus avances
exponenciales en los prximos decenios. "Me gustara estar
equivocado", dice, "pero cuando se despliegan todas estas
tecnologas de ciencia ficcin, qu vamos a necesitar todo el pueblo
para?"
Nueva Economa?
Pero son estas nuevas tecnologas verdaderamente responsables de
una dcada de crecimiento del empleo mediocre? Muchos economistas
laborales dicen que los datos son, en el mejor, lejos de ser
concluyente. Varias otras explicaciones plausibles, incluidos los
eventos relacionados con el comercio mundial y las crisis
financieras de la dcada de 2000 temprano y tardo, podran explicar
la relativa lentitud de la creacin de empleo desde el cambio de
siglo. "Nadie sabe realmente", dice Richard Freeman, economista
laboral de la Universidad de Harvard. Esto se debe a que es muy
difcil "sacar" los efectos de la tecnologa de otros efectos
macroeconmicos, dice. Pero l es escptico de que la tecnologa iba a
cambiar una amplia gama de sectores empresariales lo
suficientemente rpido como para explicar las cifras de empleo
recientes.LA GRATUIDAD DEL CRIMEN
MXICO, D.F. (Proceso).- Desde el horror de los acontecimientos
de Iguala muchos comenzaron a preguntarse por sus causas. Los
hechos fueron tan espantosos que deberan tenerlas. La pregunta me
la hice tambin cuando asesinaron a mi hijo Juan Francisco y a sus
amigos. Me la he formulado cada vez que alguien me cuenta una
historia semejante. Por qu lo hicieron, por qu con tanta saa? La
respuesta es tan atroz y absurda como el mal que la contiene: No
hay mvil, no hay por qu.
Quienes los asesinaron y, en el caso de los 43 muchachos de
Ayotzinapa, los desaparecieron, lo hicieron porque quisieron y
pudieron. El mal no tiene causa. Es, en el sentido inverso de la
vida, su anttesis: sorprendente, abismal, gratuito y, por lo mismo,
indecible. Intentar comprenderlo sera, dice Primo Levi,
justificarlo. Pero tambin, seala Tzvetan Todorov, darnos los medios
para impedir su regreso. No se trata, entonces, ni de comprender ni
de justificar (hay algo en el mal que pertenece lo he dicho en
otras partes a la negacin del sentido, a lo mudo, a lo irreductible
a nada), sino de mirarlo de frente para evitar justificarlo.
Elas Canetti, en su ensayo Sobrevivencia y poder, habla de la
experiencia de absurda invulnerabilidad que se experimenta frente a
un muerto. El terror que un muerto yacente produce en el nimo de
quien lo mira es sustituido por una satisfaccin: el observador no
es el muerto. Habra podido serlo, pero quien yace es el otro. El
observador est de pie, indemne, inclume. Este hecho, que todos
experimentamos, es tan terrible y directo en su verdad, que lo
encubrimos con todos los medios posibles. De all la necesidad de
encontrarle siempre un mvil a la muerte, al crimen, al mal.
Sin embargo, esta sensacin que avergenza al comn de la gente y
que nunca nos atrevemos a confesar, es, observa Canetti, la
situacin del poder. Para quien la asume, someter, matar,
desaparecer es sentir que su invulnerabilidad aumenta. Al hacerlo,
el hroe en la batalla cuerpo a cuerpo, el criminal desde la cobarda
frente a un ser inerme siente crecer en l el poder. La gente le
teme, se le somete, le habla suplicante. l mismo amenaza a quien no
osa inclinarse ante su presencia. Una vez confesada y aprobada esa
satisfaccin, exigir escribe Canetti ser repetida y crecer
rpidamente hasta convertirse en una pasin insaciable. Quien se
halla posedo por ella querr acumularla y se apropiar de las formas
de vida social en su entorno ponindolas al servicio de esa pasin,
que es el poder.
Esa pasin, atroz y adictiva, que tiene que ver tambin con el
dinero otra de las formas que aumentan la experiencia del poder,
puede, como en Mxico, diversificarse y ahondarse por la impunidad.
La impunidad no slo alienta el crimen; hace que la sensacin de
poder aumente. El 98% o 95% de impunidad es decir, el hecho de que
quien mata tiene slo dos o cinco posibilidades entre 100 de ser
alcanzado por la justicia lo hace moverse en una franja de poder y
de invulnerabilidad casi absoluta. Un da, como sucedi a los
asesinos de mi hijo y sus amigos o a los Abarca, brincan esa franja
y el peso de su fragilidad cae sobre ellos. Pero mientras eso no
sucedi, sus crmenes y la impunidad que los acompaaron fueron
alentando su sensacin de poder, acumulando el horror. Cuntos
crmenes cometieron antes de brincarla? Muchos, que la imbecilidad
de nuestras autoridades no sabr encontrar. Cuntos criminales ms
permanecen an en la franja que alienta su adiccin y continan su
macabra experiencia?
Esta realidad nos dice algo ms espantoso. Esos adictos a la
sobrevivencia y al poder no podran existir ni solos ni en los
grados de horror que hoy vivimos. Existen tambin porque en las
esferas del poder legal, el del Estado, hay una red de esos mismos
adictos la cultura del PRI en dicho terreno es proverbial, de los
que poco sabemos, que los incitan, los dirigen y los sacrifican
cuando brincan la franja de la impunidad para sustituirlos por
otros. Tales redes son intrincadas y profundas. Estn hechas de
empresarios, banqueros, prestanombres, expertos en operaciones
cambiarias, funcionarios pblicos y lderes polticos que en la sombra
del poder legal planean los crmenes, dan la orden de iniciarlos y
piden que los mantengan informados. Sobre un puado de vctimas no
puede cimentarse un poder verdadero. Es necesario sentirlo,
cultivarlo sin justificacin alguna porque se trata de una
experiencia: Te secuestro, te torturo, te vendo, te asesino porque
quiero y puedo, porque tengo el poder de hacerlo.
Es insoportable aceptar, vuelvo a Canetti, que un inmenso nmero
de hombres y mujeres, cada uno de los cuales contiene en s todas
las posibilidades de humanidad, hayan sido sacrificados en vano,
absolutamente por nada, ya que buscamos un sentido, un mvil, una
causa que no existe. El mal es pura gratuidad destructiva. Su
pretensin es tan grotesca como absurda. Quien incurre en l quiere
ser el nico. Quiere sobrevivir a todos para que ninguno sobreviva.
Quiere reinar sobre un mundo de osarios y de miedo.
No hay que buscarle una causa al crimen que nos rodea y nos
amenaza cada da. Hacerlo es darle carta de naturalizacin. Hay que
buscar a sus adictos y detenerlos por el principio mismo e
indecible de la vida.
Adems opino que hay que respetar los Acuerdos de San Andrs,
detener la guerra, liberar a Jos Manuel Mireles, a sus
autodefensas, a Nestora Salgado, a Mario Luna y a todos los presos
polticos, hacer justicia a las vctimas de la violencia, juzgar a
gobernadores y funcionarios criminales, y boicotear las
elecciones.CISNE LOVERSNo estoy Leda, por lo que es tal vez extrao
que los cisnes deben participar en mi vida amorosa, pero me ha
tocado vivir cerca del Magee Marsh National Wildlife Refuge en Oak
Harbor, Ohio. El refugio no es slo el autodenominado curruca
Capital del Mundo en primavera - cuando cada curruca en la lista de
"Warblers confusas" de Peterson vuela a travs de, por lo que los
observadores de aves de hacinamiento se empujan unos a otros es
trpodes de cmara - pero es tambin, durante el invierno, una manera
estacin de miles de migrar cisnes de tundra.
Estos pjaros blancos, y negro patas y pico negro, raza en el
rtico; que sola ser llamado "silbando cisnes" porque batir de sus
alas hacen un tono como un viento de invierno. Durante el invierno,
migran en enormes bandadas abajo de las costas del Pacfico y del
Atlntico; los que se nos presentan todos los aos estn obligados por
el sur hasta las Carolinas, o incluso de la Florida. Les encanta el
grano, por lo que un campo de maz cosechado Ohio es su parada en
boxes perfecta; vemos tambin, a veces, la captura de una siesta en
los pantanos, en el agua.
Cuando el invierno llega a mi marido y yo, nos dirigimos hacia
el refugio, pasando a travs de una aldea que llamamos "Obamatown,"
porque fue una vez pegado con muestras del csped que reflejan la
sinergia entre las actividades de observacin de aves a Obama y, con
su nfasis en la conservacin. Pasamos por el restaurante local que
todava muestra un recorte de peridico de la visita del presidente,
y en primavera se cuelga un letrero: "Los observadores de aves
Bienvenido!" Este mismo comensal inspirado un miembro de la pgina
web Birding Ohio para publicar una foto del telfono mvil de un
vidrio-afrontado refrigerador, llena de pasteles frescos, que era
muy familiar para muchos otros miembros. Entre reminiscencia
poltica, y la perspectiva de la empanada ms tarde, mi marido y yo
recuperan la facilidad de una pareja de envejecimiento. No vivimos
o el amor fuera de la historia, ya sea humano o natural.
Cisnes, excepto tundras, estn aqu todo el ao: el refugio es un
humedal en la orilla del lago Erie, perfecto para las aves
acuticas. Marismas extienden lejos en todos los lados, curvada
suavemente por el horizonte, salpicada por las casas de rata
almizclera, y el reflejo del cielo para que usted se levanta; la
gravedad parece ms ligero, y cientos de aves de todo el mundo se
suman a la ligereza. El verano pasado, vimos un par de cisnes de
trompetista que pastorean sus pollos del cisne - poco flotante
signos de interrogacin - lejos de nosotros, girando con gracia sus
espaldas y vuelo sin motor apagado sin la prisa que marca un animal
de presa. Los cuellos de las hermosas adultos eran de oro, de lo
que remojan en como ellos se alimentaban bajo el agua. Una vez, un
grupo de cinco, sin pollos del cisne de guardarlos, nadamos en un
semicrculo para mirar a nosotros, ya que se miraban a ellos desde
el banco, el borde del agua, entre flores de malvavisco rosa.
"Uh-UNH!" Los cisnes pregonado, cuellos largos como dedos temblando
de ira. "Uh-UNH" Era imposible no traducir esto como desagrado:
"Uh-UNH a usted! Y su camioneta! Y su Teleobjetivo! Uh-UNH! "Hacia
el norte de la marisma, a travs del lago, se encuentra el cilindro
acampanado de una planta de energa nuclear, las nubes de vapor que
asciende continuamente de su boca. La pila de color gris plido se
mezcla con el paisaje extrao - pero no estamos pensando en eso
ahora mientras paseamos junto a las orillas del pantano, mirando el
cielo. Mantenemos nuestra atencin en las aves cuya actividad
rejuvenece y nos alivia. Hay patos silvestres, buffleheads,
gaviotines, cormoranes, gaviotas, garzas reales, garcetas nevadas y
mayores. Siempre hay un par de cisnes de trompetista ruidosamente
agresivos. Pero en invierno buscamos los cisnes de la tundra, no
por el bien de parejas o grupos, sino por el poder de las
multitudes.
Comenzamos a ver los cisnes de la tundra antes de entrar en el
refugio, en campos cosechados. Alfombras de rastrojo de maz estiran
plana y lejos, entre granjas. De repente, estamos al lado de lo que
parece un aeropuerto hub. Ellos vienen de todas las direcciones, y
subiendo hacia todos los puntos, en bullicio constante. Arrullos
suaves, silbidos, gritos excitados, gritos aflautada y percusiones
plumosas suben y se ciernen sobre el campo, efervescencia en el
aire. Centenares de cisnes estn espigando, picoteando los
rastrojos, cuellos en su mejor flexibles; cuando en medio de los
comedores de uno de ellos se quita, no hay turbulencia local,
algunos aleteo, y una pista borra - entonces con golpes fuertes
rpidos viene el ascensor casi increble de la gran ave.
En el cielo se ven como botellas de cuello largo. Hay botellas
que llegan y salen cada pocos segundos, botellas llenas de
experiencia cisne y genes de cisne y Sonics cisne burbujeantes. No
puedo dejar de imaginar Champagne y it me anima. Bromeamos que el
guano debe ser bastante grueso por ah. Es un evento! Pensamos en la
toma de posesin de Obama y el sonido inolvidable de la multitud
despert.
En privado, yo tambin recuerdo un momento ms ntimo, slo entre
nosotros, en una noche de fro invierno, cuando le dije a mi esposo:
"El ser humano es difcil, pero vale la pena ser humano con usted.
Qu debemos ser si tenemos la oportunidad de ser otro animal? "l
dijo:" Cisnes. Son parte superior de la cadena alimentaria para que
no te presionado mucho. Y se acoplan para la vida "Ese es nuestro
pacto.; esperamos mantenerlo. Sin embargo, cualquier pacto humano,
a partir de un movimiento poltico a un matrimonio, tiene sus
angustias y demasiado absorbentes frustraciones.
Fuera de esa experiencia surge nuestro ms profundo amor de los
cisnes de la tundra. Es difcil de volar desde el rtico hasta Ohio;
vemos cmo bombean sus alas; vemos el hambre y la fatiga. Los vemos
en alto, mentes atadas a las mentes, cuerpos alineados en su
camaradera. Tememos por ellos: ah est la planta de energa nuclear,
a veces hay veneno en el lago. Y a travs de nuestra admiracin,
simpata y el miedo, los cisnes de tundra nos hacen amar la
naturaleza colectiva de la vida, el camino, juntos, todos estamos
cautivados - todos los animales bajo el sol - con el deseo y el
tiempo. Renuevan nuestra fe en hacer cosas juntos.
No es que los cisnes de tundra no tienen sus personalidades
individuales. En el refugio, pasamos una tarde viendo formaciones
emplumados acercar, en oleadas, y los grupos menos organizados
quitamos sobre el Lago Erie, divagar en torno a una nube, y
desaparecer o volver. Vuelan sobre nuestra furgoneta, conduciendo
nuestro perro loco. Ellos dormitan entre los altos bronceado caas,
cabezas bajo las alas. De repente, mi marido grita, "Mira eso! l
est mordiendo el culo "Dos cisnes, poco ms de las caas, estn
teniendo una especie de pelea de perros: Uno sigue volando y los
otros persigue, se cierra la distancia - luego pellizca el
trasero!. Vamos a chismear sobre ellos para siempre.CMO PODER
AFECTA SU PRODUCTIVIDAD?
Piense en la ltima vez que vino a casa del trabajo completa y
totalmente drenado. No me refiero a la buena clase de cansado,
cuando has trabajado duro y algo conseguido terminado. Estoy
hablando de agotamiento, coloreado por la frustracin y teido de
ira. Tal vez incluso se senta desesperado. Usted estaba harto,
tratando de ser agradable, pero morder a la familia, queriendo nada
ms que meterme en la cama (o sumergirse en una botella de vino). Si
eres como yo, sintindose enojado y sin esperanza no es su estado
natural. Y para aquellos de nosotros que amamos nuestro trabajo,
sintiendo negativo es doblemente doloroso porque simplemente no
debera ser de esta manera.
Tristemente, sin embargo, que pasamos demasiado tiempo y energa
tratar con las emociones destructivas en el trabajo - que es sin
duda parte de la razn por la que muchas personas estn desacoplados
. Es tambin la razn por la que a menudo no a la altura de nuestro
potencial. Cuando estamos atrapados en un estado disonante,
perdemos nuestra capacidad de aprendizaje consciente. No procesamos
datos tan rpidamente o bien, y hacemos malas decisiones . No somos
muy creativos y no nos adaptamos como el mundo que nos rodea
cambia. No enfocamos , por lo que no conseguimos tanto por hacer.
En pocas palabras, las emociones negativas nos hacen menos
productivos.Luego est el estrs. Emociones txicas afectan nuestra
capacidad para gestionar nosotros mismos. Tambin hay cada vez ms
pruebas de que en los ratones - y la gente tambin - el estrs
disminuye nuestra capacidad de empata . Con todo, las emociones
negativas generalizadas afectan lo inteligente que somos, por no
hablar de nuestra inteligencia emocional .
Qu podemos hacer? En primer lugar, seamos realistas: tenemos que
hacer algo . La disonancia es una epidemia en nuestras
organizaciones. Por qu? Presin, cambiar, demasiado trabajo,
demasiados pocos recursos - Claro, estos todos nos afectan, pero
echemos un vistazo a lo que podemos controlar, a partir de la forma
de gestionar el poder .
Poder, no el dinero, es la moneda real en las organizaciones.
Nos recibe lo que necesitamos para estar "vivo". Las personas ms
fuertes hacen las llamadas, nos muestran el camino a seguir. Y ya
sea que lo admitamos o no, la mayora de la gente quiere ser visto
como poderoso . Hay un montn de maneras de llegar a ser
verdaderamente influyente en el trabajo, algunas que generan
emociones positivas, y algunos que no son tan buenas. Maneras
saludables incluyen esfuerza por ser el mejor en la construccin de
un gran equipo, y estar en el centro de los flujos de informacin.
Cuando ejercemos estos tipos de poder, nos sentimos muy bien con
nosotros mismos, y la gente confiamos y queremos que nos sigan.
Desafortunadamente, mucha gente o bien no saben cmo conseguir y
mantener el poder de una manera positiva, o que deliberadamente se
involucran en destructoras, y aun maquiavlicas comportamientos.
Terminan la retencin de informacin que otros necesitan, causando
problemas, y generalmente causando estragos.
Frente a la gente que est mal en el manejo de la energa, nos
sentimos nuestros puestos de trabajo - y por lo tanto nuestras
vidas - estn amenazadas, y de entrar en modo de supervivencia.
Cerramos a cabo todo en el entorno, salvo en lo que pensamos que
necesitamos para estar a salvo. Adaptabilidad? Gone. La
creatividad? Apag. Capacidad para tomar la informacin y dar sentido
al caos? Nop.
No es aprender a lidiar con el poder de sus propias y otras de
las personas, mientras que el mantenimiento de relaciones positivas
y un sentido de la seguridad y la integridad personal fcil. Pero se
puede hacer. En primer lugar, es necesario hacer una verificacin de
intestino. Cmo te sientes acerca de poder? Te rehuir al mando de
personas? Lucha autoridad? O por el contrario, ests constantemente
buscando la seguridad de la sombra de otra persona? Es evidente que
ninguno de ellos es un sano o eficaz enfoque. Pero en verdad,
muchas personas estn atrapadas en la dependencia, ya sea
disfuncional en las personas con poder, o que son de venta libre
dependen - luchando contra ellos - slo para demostrar que pueden
ganar. Estas reacciones se deben a la infancia y todos esos viejos
mensajes sobre cmo deberamos tratar con la autoridad. Es una muy
buena idea para hacer un poco de pensar en esas viejas suposiciones
- todava te sirven? Si no, puede ser el momento de cambiar.
Conciencia no lo es todo, por supuesto. Pero evaluar honestamente
sus sentimientos y reacciones profundas es un buen primer paso en
el camino para hacer frente a las emociones negativas en el
trabajo.
Para los lderes, la profundizacin de su conciencia de s mismo le
ayudar a usted reconoce que la gente vea que tan poderoso (y tal
vez incluso un poco de miedo). Nunca olvidar por un momento que y
nuestra susurro es un grito . En lo que se refiere a sus empleados,
usted sostiene su destino en sus manos, y sus emociones se propagan
fcilmente a ellos. Al final, saber cmo usar su poder le permitir
elegir conscientemente para crear un clima en el que todo el mundo
puede ser y hacer lo mejor posible.
No vamos a ceder a la disonancia que se ha convertido en el
valor por defecto de muchas empresas. Echemos cargo - de nosotros
mismos, en primer lugar.CMO VENCER A LOS ROBOTS DE
EMPLEO-DESTRUYENDO
Con el empleo del 5,7%, parece que la mayora de los
estadounidenses sera prspera. As que por qu son tan muchos que
viven en el borde?
Una de las razones es su medio de vida poco a poco estn siendo
asumidas por la tecnologa y los robots, segn un nuevo estudio
realizado por la Universidad de Oxford y Citi. Automatizacin, en s
mismo, no es noticia, pero la magnitud del cambio es sorprendente.
La investigacin concluye que en los EE.UU., el 47% de los empleos
se encuentran en alto riesgo de automatizacin, y el 19% estn en
riesgo medio. Michael Osborne y Carl Benedikt Frey, codirectores
del Programa Martin Oxford sobre Tecnologa y Empleo, co-autor del
estudio de barrido.
Mientras que los trabajos poco cualificados estn en mayor
riesgo, ocupaciones-en ms calificados reas de la ley de patentes a
mdicos tambin diagnsticos son cada vez ms en estado de sitio, de
acuerdo con el Informe GPS Citi, Tecnologa en el Trabajo: El Futuro
de la Innovacin y Empleo .
Y la era digital no crear tantos nuevos empleos para reemplazar
los obsoletos estn perdiendo como la era industrial hizo, sealan
los autores. Los verdaderos ganadores, argumentan, son accionistas
de las empresas que son capaces de sacar el mximo provecho de la
tecnologa para crear empresas valiosas con relativamente pocos
empleados.
Apuntan a par de ejemplos vivos:
En 1990, las tres empresas ms grandes de Detroit tenan una
capitalizacin de mercado combinada de $ 36000 millones y emplean a
1,2 millones de personas. Pero en 2014, las tres mayores empresas
de Silicon Valley tenan una capitalizacin de mercado combinada de $
1,09 billn, con slo 137.000 trabajadores.
WhatsApp, que comenz con 250.000 dlares en capital inicial,
creado slo 55 puestos de trabajo en el momento en Facebook la
adquiri por $ 19 mil millones, sealan los autores.
Significa esto que la idea del trabajo como lo conocemos va a
desaparecer? Osborne se detuvo un momento en que hice la pregunta.
"Me gustara ver la tecnologa, en cierta medida, lo que elimina el
trabajo", dijo.Una cosa est clara: Cuando la tecnologa se inicia el
desplazamiento de las personas en cualquier industria, pone presin
a la baja sobre los salarios. Como seala el informe, la
productividad aument mucho ms rpido que los salarios reales, en una
tendencia que ha estado sucediendo desde 1970 y ha recogido desde
1990.
Los autores hacen el caso de que los pases deben reconocer la
rapidez con la interrupcin est sucediendo y prepararse para el
desempleo masivo y creciente desigualdad de ingresos que pueda
traer. Una posible respuesta, dice Osborne, es la garanta de renta
bsica.
Usted puede sacar sus propias conclusiones acerca de la
probabilidad de cualquier tipo de planificacin de barrido de esta
naturaleza va a suceder en los EE.UU. Mi sugerencia, si usted
necesita para ganarse la vida ms all de los prximos dos aos, es
llegar con su propia estrategia para conseguir frente a lo que est
sucediendo. Como deja claro el informe, la revolucin digital y su
"destruccin creativa" de las carreras comunes pueden ocurrir a la
velocidad de Usain Bolt. Y, como Gallup presidente y CEO Jim
Clifton seal hace poco, slo el 44% de los adultos en los EE.UU.
ahora tienen "buenos" trabajos de 30 horas a la semana o ms, a
pesar de las cifras del gobierno que sugieren lo contrario.
Entonces, cmo puede prosperar en este entorno tan cambiante?
Estas son algunas de las conclusiones clave:
Gravitar a trabajar que los robots no pueden hacer. Las
ocupaciones que requieren la resolucin de problemas rpida, el
desarrollo de nuevas ideas y productos, la negociacin y la
persuasin son ms seguros que los ms rutinaria, los trabajos
repetitivos, seala el informe.
"Asegrese de que est trabajando en un campo que es creativo y
social", Osborne me dijo cuando le pregunt qu le aconsejara a la
gente que quiere quedarse en la demanda. "Hacer algo que no se
puede reemplazar con un algoritmo."
En trminos generales, si usted est involucrado en ocupaciones de
gestin, negocios y finanzas que requieren habilidades sociales,
ests en buena forma, dice el informe. Y si lo hace los trabajos que
impliquen ideas, en las artes, los medios de comunicacin, la
ingeniera y la ciencia ests bien posicionado originales,
tambin.
Slo asegrese de mantenerse al da con la tecnologa que le permite
seguir siendo relevante en esos campos. "Va a ser sobre los hombros
de las personas a trabajar con algoritmos", dijo Osborne.Busque
oportunidades creadas por la automatizacin. El informe seala los
nuevos ttulos de trabajo emergentes en la publicacin de internet,
la radiodifusin y la bsqueda web portales; subastas electrnicas y
compras electrnicas. Algunos pagan muy bien. El salario promedio
para los nuevos conciertos de publicacin de Internet es $ 81.138.
Para otras ideas sobre las habilidades que le pondr en la demanda,
ya sea en un trabajo tradicional o pequea empresa, visita de
LinkedIn lista de las 25 habilidades de trabajo ms codiciados en la
plataforma.
Considere el autoempleo. Esta es un rea que promete crecimiento.
Como sealan los autores, el autoempleo ha crecido un 50% en los
EE.UU. desde 2000. Parte de este crecimiento ha sido impulsado por
el desempleo pero el mayor repunte desde 2008 ha estado en
ocupaciones profesionales. Y la gente de todo el mundo que recogen
las nuevas habilidades de tecnologa estn yendo bien en este frente.
Por ejemplo, los autores estiman que la economa de aplicaciones ha
creado trabajo para ms de 750.000 personas
Abrazo de autoformacin Cursos Online Masivos Abiertos -mejor
conocidos como MOOCs-son uno de los grandes ecualizadores en la
creacin de oportunidades, segn los autores. Dado que muchos de
estos cursos de nivel universitario son libres son una gran manera
de adquirir habilidades que le mantendr relevante.
Y no se escribe fuera de conseguir un grado relevante, incluso
si no eres 18. Los autores sealan que el nmero de personas mayores
de 35 aos inscritos en la educacin superior se ha incrementado
dramticamente en los ltimos aos. "Todava hay un montn de valor de
una buena educacin puede aportar", dice Osborne.POR QUE GENTE
INTELIGENTE LUCHA CONTRA LA ESTRATEGIA?
Estrategia es a menudo visto como algo que la gente realmente
inteligente hacer - esa gente cabeza-de-la-clase con credenciales
acadmicas de primer nivel. Pero slo porque estas son las personas
atradas por la estrategia no significa que naturalmente sobresalir
en l.
El problema con la gente inteligente es que se utilizan para
buscar y encontrar la respuesta correcta; por desgracia, en la
estrategia no existe una nica respuesta correcta a encontrar.
Estrategia requiere tomar decisiones sobre un futuro incierto . No
es posible, no importa la cantidad de los ocanos hervir, a
descubrir la respuesta correcta. No hay una sola. De hecho, incluso
despus de los hechos, no hay manera de determinar que uno elija
estrategia era "correcto", porque no hay manera de juzgar la
calidad relativa de cualquier camino en contra de todos los caminos
no elegidos en realidad. No hay experimentos de doble ciego en la
estrategia.
Para ser un gran estratega, tenemos que dar un paso atrs de la
necesidad de en