ANALISIS BCP

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE BANCA Y SEGUROS

TRABAJO GRUPA “ANÁLISIS SOBRE EL BANCO DE CRÉDITODEL PERÚ BCP”

Integrantes:

Herrera Rivera Melanny Aylin

Vargas Castellanos Virginia

Mamani Luque Juan Carlos

Larico Chambi Candy Aydeé

Asignatura:

Gerencia bancaria y de empresas de seguros

Arequipa - Perú

2014

BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ – BCP

HISTORIA

Nuestra institución, llamada durante sus primeros 52 añosBanco Italiano, inició sus actividades el 9 de abril de1889, adoptando una política crediticia inspirada en losprincipios que habrían de guiar su comportamientoinstitucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, seacordó sustituir la antigua denominación social, por la deBanco de Crédito del Perú.

Así, el Banco Italiano, el primero en el país, cerró sueficiente labor después de haber obtenido los más altosresultados de nuestra institución. Con el propósito deconseguir un mayor peso internacional, instalamossucursales en Nassau y en Nueva York, hecho que nosconvirtió en el único Banco peruano presente en dos de lasplazas financieras más importantes del mundo. La expansiónde nuestras actividades creó la necesidad de una nueva sedepara la dirección central. Con ese fin se construyó unedificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito deLa Molina. Luego, con el objetivo de mejorar nuestrosservicios, establecimos la Red Nacional de Tele Proceso,que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas delpaís con el computador central de Lima; asimismo, creamosla Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, einstalamos una extensa red de cajeros automáticos.

En 1993, adquirimos el Banco Popular de Bolivia, hoy Bancode Crédito de Bolivia. Un año más tarde, con el fin debrindar una atención aún más especializada, creamosCredifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a lapromoción de los fondos mutuos; al año siguiente

establecimos Credileasing, empresa dedicada a la promocióndel arrendamiento financiero. Durante los ’90, nuestraoficina de representación en Santiago de Chile desarrollóuna interesante actividad, dado el notable incremento delos capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. Larecuperación de los jóvenes talentos que emigraron entre1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante deesa década. Esos profesionales, sólidamente formados encentros académicos y empresas importantes de los EstadosUnidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen quesiempre tuvimos: un Banco con espíritu moderno. Al cumplir125 años en el mercado local, nuestra institución cuentacon 375 Agencias, más de 1,800 cajeros automáticos, más de5,600 Agentes BCP y más de 15,000 colaboradores; así comobancos corresponsales en todo el mundo

MISIÓN

Promover el éxito de nuestros clientes con solucionesfinancieras adecuadas para sus necesidades, facilitar eldesarrollo de nuestros colaboradores, generar valor paranuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido delpaís.

VISIÓN

Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos queofrecemos.

PRINCIPIOS BCP

Satisfacción del Cliente: Ofrecer a nuestros clientes unaexperiencia de servicio positiva a través de nuestrosproductos, servicios, procesos y atención.

Pasión por las Metas: Trabajar con compromiso y dedicaciónpara exceder nuestras metas y resultados, y lograr eldesarrollo profesional en el BCP.

Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran lospropios.

Gestión al Riesgo: Asumir el riesgo como elementofundamental en nuestro negocio y tomar la responsabilidadde conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.

Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta ytransparente con tus compañeros y clientes y brindarlesinformación confiable para establecer con ellos relacionesduraderas.

Disposición al Cambio: Tener una actitud positiva parapromover y adoptar los cambios y mejores prácticas.

Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicarconsistentemente los procesos y modelos de trabajoestablecidos.

DIRECTORIO

PILARES ESTRATÉGICOS DEL BCP

Con el objetivo de asegurar nuestro liderazgo en todos lossegmentos del sistema financiero peruano, en el BCP hemosdefinido tres pilares que son la base de nuestra gestión, yque nos permiten alinear las operaciones en todas lasáreas. Gracias a los pilares que soportan nuestrasoperaciones, estas se perfilan con una perspectivasostenible de crecimiento sano y a largo plazo, que afianza

y expande la confianza que tienen los grupos de interés ennosotros.

Estos pilares son:

COMPORTAMIENTO ÉTICO

En el BCP buscamos promover una cultura de comportamientoético en todas las personas que forman parte de laorganización. Por ello, se exige a los colaboradores elcumplimiento del Reglamento Interno de Trabajo, el Códigode Ética y las regulaciones legales en aspectos deseguridad y fraude. En cuanto al Código de Ética, quealcanza al BCP a través de su accionista mayoritario –laCorporación Credicorp–, todos los colaboradores del BCPtienen la obligación de firmarlo y cumplir las normas quelo componen, que consideran los siguientes temas sobre laconducta comercial:

honestidad, sinceridad y cumplimiento de leyes yreglamentos; trato justo y equitativo a todos los clientes,proveedores, competidores y empleados; la no utilización deinformación privilegiada para realizar transacciones enbeneficio personal; conductas éticas frente a lacompetencia; relaciones con los reguladores, auditores yasesores legales; confidencialidad de la información; usode los activos de la Corporación; límites de autoridad;utilización de archivos e informes de la Corporación; y

relaciones justas con los proveedores. A su vez, el Códigoincluye normas relacionadas a eventuales conflictos deinterés en el desarrollo de las actividades comerciales,así como reglamentaciones para prevenir conductasinapropiadas vinculadas con el uso de alcohol o drogasilícitas, o comportamientos inadecuados como el acoso o laintimidación.

Por último, el Código incluye el requerimiento específicode que todos los empleados reporten riesgos ambientales oposibles daños al medio ambiente que puedan surgir comoresultado de las operaciones. El Comité de Auditoría deCredicorp es responsable de la administración del Código deÉtica y la aplicación de sanciones.

Por otro lado, al cotizar en la Bolsa de Valores de NuevaYork, la Corporación Credicorp está sujeta a lasdisposiciones de la legislación de los Estados Unidos sobremercados de valores. Entre ellas, una de las principales esSarbanes-Oxley Act, que establece normas referidas areportes financieros, gobiernos corporativos ytransparencia de la Información. Como parte de sucompromiso con el cumplimiento de la sección 301(4) de laLey Sarbanes-Oxley (2002), el Grupo Credicorp instaló unsistema confidencial que alcanza al BCP para la recepción,retención y tratamiento de quejas relacionadas con asuntosde contabilidad, controles contables internos, y auditoríay violaciones de nuestro Código de Ética. Todas lasdenuncias son anónimas y se efectúan a través de un sitioal que se accede por medio de la página web de Credicorpwww.credicorpnet.com.

1. UNIDAD DE NEGOCIOS

Razones por las que el BCP es el mejor Banco

En el 2006, el BCP fue calificado como “El Mejor Banco delSector Empresarial” por las empresas más importantes de la

Banca Empresarial y Corporativa.

En el BCP atendemos a nuestros clientes de la BancaMayorista a través de dos principales segmentos: BancaEmpresa y Banca Corporativa, que incluye al segmentoespecializado de Banca Institucional. Estos segmentos seapoyan en unidades especializadas: Leasing, FinanzasCorporativas, Negocios Internacionales y Servicios paraEmpresas, las cuales dan soporte a todas las unidades denegocio del BCP.

Durante el 2006, la Banca Mayorista continuó la tendenciapositiva en colocaciones iniciada en años anteriores,registrando niveles promedio de US$ 2,976 millones en el2006, lo que representa un crecimiento de 17% en relaciónal año anterior.

Dicho resultado se logró a pesar de la alta participaciónde mercado del BCP, adquirida a lo largo de los años y quelimita el crecimiento, la agresiva competencia y la des-intermediación financiera producto del fuerte desarrollodel mercado de capitales. El margen por intermediaciónfinanciera obtenido por la Banca Mayorista superó los US$119 millones. Este crecimiento se originó, principalmente,por el incremento del volumen de negocios que compensó la

tendencia hacia la reducción de las tasas activas. Sinembargo, los ingresos por servicios han tomado cada vezmayor relevancia y contribuyen con 43% del total de losingresos que genera la Banca Mayorista.

A pesar de este importante crecimiento de la BancaMayorista, la recomposición de cartera hacia segmentos demayor dinamismo y más rentables continúa, pasando a 64% laparticipación de la Banca Mayorista en el total decolocaciones de las Bancas.

Sin embargo, sigue siendo un importante contribuyente a losdepósitos del banco, con una participación de 37% del totalde depósitos. Como reflejo de nuestro enfoque hacia elservicio, hemos sido evaluados por las empresas másimportantes de la Banca Empresarial y Corporativa,clientes y no clientes del BCP, como “El Mejor Banco delSector Empresarial” (resultados del estudio Multiclienteque cada año elabora APOYO Opinión y Mercado), alcanzandoel más alto puntaje en los últimos cuatro años y superandoampliamente al competidor más cercano. Esta mención nosllena de orgullo y nos compromete a seguir trabajandodía adía con el fin de superar nuestro propio resultado ybrindar un servicio cada vez mejor a nuestros clientes

2. RESPONSABILIDAD SOCIAL

En lo que a Responsabilidad Social se refiere, durante el2006 el BCP mantuvo firme su compromiso social, organizandoy participando en una serie de actividades, y estableciendoalianzas estratégicas con diversas instituciones quecoinciden con sus metas y acciones, para así alcanzar susobjetivos. El detalle de estas actividades se encuentratambién en la Memoria Anual de Gobierno Corporativo yResponsabilidad Social.

La Responsabilidad Social en el BCP se basa en cincopilares: Fomento Educativo, Fomento Cultural, BienestarSocial, Actividades Institucionales y Voluntariado BCP. Enlo que se refiere al Fomento Educativo, por quinto añoconsecutivo, se desarrolló el Programa Matemáticas para

Todos, complementando esta tarea con la página web20enmate.com y con un nuevo proyecto educativo, la TarjetaPiloto20,que incentiva la práctica de esta materiaotorgando diversos premios a los escolares que vayanacumulando puntos a travésde la solución de los problemasque se plantean en 20enmate.com. Para el BCP, el fomentodel deporte es parte esencial del desarrollo integral delas futuras generaciones. De esta manera, conjuntamente conel diario El Comercio y el Patronato Nacional, organizónuevamente los Semilleros de Vóleibol y Atletismo.

Firme en el compromiso con nuestra identidad y valoresnacionales, el Banco de Crédito, como parte del FomentoCultural, continuó con la edición y presentación de librosy obras artísticas, además de promover, como todos losaños, el Concurso Nacional de Marinera y el ConcursoNacional Oficial de Caballos de Paso. Dentro del marco delapoyo a la comunidad y del Bienestar Social, nuestro Bancoparticipó activamente en eventos organizados para ayudar alos más necesitados, tales como la Teletón, la CampañaPonle Corazón, el Bazar de Navidad y El Rastrillo.

Además, el BCP es miembro activo del Centro Nacional deVoluntariado y con ello ha reforzado la política deresponsabilidad social que hemos asumido al cumplir un añode labores de nuestro Voluntariado BCP, tanto en Lima comoen provincias. Finalmente, como parte de las ActividadesInstitucionales, se organizó una vez más, en colaboracióncon ADEX, la entrega de los Mercurios de Plata y Oro. Porotro lado, el BCP participó en el Encuentro Anual del SIP yen el Simposio Perú 2021, donde se buscó consolidar nuevasalternativas para llevar a cabo una adecuada política deresponsabilidad social.

PARTE CANDY

3. ESTRATEGIAS DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

Creciendo con eficiencia y calidad

En términos más concretos, nuestra estrategia se basa en

Llegar a nuestros clientes

Ampliar nuestra red de distribución a través de loscanales tradicionales como son las Oficinas y loscanales más modernos como son los Cajeros Automáticos(ATM’s), pero enfocándonos más aún en canalesinnovadores y más eficientes en la relación costo-beneficio como es nuestro nuevo Agente BCP. Hemosapostado fuertemente por este canal y los resultados sontan positivos que nuestro enfoque para el próximo año escontinuar creciendo fuertemente a través de esteinnovador canal, lo que nos llevará a duplicar lospuntos de venta de nuestra red en el transcurso de dosaños.

Tener una oferta atractiva de productos

Complemento imprescindible del crecimiento de nuestrared a través de los Agentes BCP, es el diseño deproductos alineados a las necesidades y expectativas nosólo de nuestros clientes, sino también de los nuevospotenciales clientes. Por tal razón, es parte de nuestraestrategia el desarrollo constante de productosaccesibles e innovadores que contribuyan a romper lasresistencias a la bancarización y a su vez nos ayuden alograr un crecimiento en los índices de penetraciónbancaria.

Ampliar la oferta de servicios transaccionales

El enfoque transaccional es también un pilar de nuestraestrategia. Nuestro objetivo es dar un excelente yeficiente servicio a todo nivel, ampliando lasposibilidades transaccionales para facilitar el manejofinanciero, tanto a empresas como a individuos, ygenerando así una amplia gama de operaciones porservicios financieros. Con ello afianzamos nuestraposición como la franquicia financiera más fuerte delmercado y generamos un ingreso sostenible y de menor

riesgo. Los resultados alcanzados a la fecha sondestacables y confirman esta estrategia hacia el futuro.

Brindar la máxima Calidad

Como apoyo a estas estrategias comerciales, tenemos quepensar en la inversión necesaria. Esto implica inversiónen la ampliación de nuestra red con el consecuentesoporte humano y técnico, así como también el refuerzode los sistemas de nuestra institución para minimizarlos riesgos relacionados ante el crecimiento devolúmenes de operaciones que esperamos alcanzar y lasimplificación de los procesos. La estrategia deinversión reflejará una reducción inmediata de larentabilidad en el corto plazo por el aumento de costos,con el objetivo de lograr importantes incrementos en larentabilidad a mediano y largo plazo.

Construyendo sobre nuestros cimientos

El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida desolidez y excelencia. De este modo, ha sabido construirsobre esta posición para desarrollar la marca más sólidadel sistema bancario en nuestro país, enfocadotradicionalmente en la Banca Corporativa / Empresarial

Apoyándonos en esta imagen de solidez, nuestraestrategia hoy en día se enfoca en: (i) la expansiónagresiva de la Banca Minorista, basándonos en planes deacción dirigidos a acelerar el proceso de inclusión deesos sectores aún no incorporados al sistema financiero,para lograr un adecuado crecimiento en base a laexpansión de nuestra base de clientes, ii) mantener elliderazgo en la Banca Mayorista, basándonos en unservicio de asesoría financiera y apoyo transaccional dealta calidad, así como de agilidad y creatividad quecapitaliza nuestro profundo conocimiento del cliente, yfinalmente, (iii) la expansión de los servicios en todala organización, llevando a un importante crecimiento deingresos por servicios transaccionales. De esta forma,el banco desarrollará el enfoque de su estrategia dandoespecial énfasis en generar calidad en todas sus líneasde negocio reflejadas básicamente en productos y

servicios que contribuyan al desarrollo del sistema ypor tanto en otorgar el mayor beneficio para susclientes. El BCP ha tenido históricamente una imagenreconocida de solidez y excelencia. De este modo, hasabido construir sobre esta posición para desarrollar lamarca más sólida del sistema bancario en nuestro país,enfocado tradicionalmente en la Banca Corporativa /Empresarial

Mirada ejecutiva

Salvo por el deterioro del mundo de las pymes, lacartera crediticia del BCP fue saludable en 2013. “Elcrédito con mayor potencial de crecimiento es elhipotecario. Hay una gran demanda de estos productos, enespecial en los segmentos C y D. Estimo que este créditocrecerá a un ritmo de 20% anual por los siguientes cincoaños”, proyecta Bayly.

Hoy el BCP también tiene presencia en Bolivia, donde esel cuarto banco privado más grande de ese país yadministra una cartera de alrededor de US$1.000millones. “La cartera creció 15% en 2013”, resaltaBayly. Sin embargo, el ejecutivo evitó adelantar planessobre esa operación, ya que está pendiente de aprobaciónde un nuevo reglamento bancario. El gerente general delBCP ha descartado la incursión del banco con el modelode banca universal en otros países de la región. “Parahacer eso debes ser un jugador relevante. No hemosencontrado países con el potencial del Perú. Por ellohemos optado por llevar modelos de nicho, como es elcaso de Edyficar, que ya tiene presencia en Bolivia, yBCP Capital, que opera en Colombia y Chile”, dice elejecutivo.

El banco ha recibido buenos pronósticos de diferentesagencias calificadoras de riesgo. “Las clasificacionesotorgadas se sustentan en el liderazgo que ha logradomantener el banco a lo largo de los años tanto entérminos de colocaciones como en captaciones, lo cual secomplementa con una sólida red de canales y el expertise

de su plana gerencial”, dice Equilibrium en el documentoque ratifica la categoría A+ otorgada al BCP.

Si bien hay entusiasmo, los expertos coinciden en quelos bancos en el Perú aún tienen varios desafíos. Eltema del riesgo crediticio será uno de los puntos en laagenda. “Van a tener que enfocar sus esfuerzos en laevaluación del riesgo de crédito de sus clientes. Lagran competencia por los mismos clientes ha incrementadoel sobreendeudamiento de estos, lo cual se estáconvirtiendo en un dolor de cabeza para algunos bancos”,indica Milton Catacolli. Juan Paredes coincide conCatacolli. “En 2014 se espera que la banca mejore susresultados por un mayor y mejor control de su riesgo decrédito, tanto en el segmento de consumo como en elsegmento pymes; así como por el logro de eficiencias ensus procesos operativos y la mejora de su oferta deproductos”, dice. Según el socio de EY, esto hace preverque el presente año el sector en promedio podrá obtenerresultados mejores a los de 2013 y que el objetivo serárecuperar la rentabilidad que se tuvo en añosanteriores.

Los especialistas reiteran que sacar un mayor provecho alos canales de distribución ayudará a que los bancosdestaquen en el mercado. El BCP tiene experiencia enello.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

-Para el BCP es elemental ser transparente y elaborarreportes que combinen lo económico financiero con lo socialy ambiental.

-Esto nos permite integrar nuestra estrategia deResponsabilidad Social al negocio del Banco, enfocándonosen educación e inclusión financiera.

-Nuestro programa de educación financiera “Contigo en tusFinanzas” se ha perfilado como uno de los pilares de laestrategia de Responsabilidad Social del BCP.

Este año el Banco de Crédito del Perú BCP cumplió 125 añosen el mercado peruano, y los celebró incrementando supresupuesto de marketing y publicidad en un 50%

El BCP obtuvo el Premio EFFIE Perú Oro 2011 en lacategoría Bajo presupuesto para la campaña Banca CelularBCP; el premio EFFIE Perú Plata 2012 en la categoríaBajo presupuesto para la campaña Banca por Internet BCP;y este año el Premio EFFIE Perú Oro 2013 en la categoríaBajo Presupuesto para la campaña Banca Celular BCP. Esun reconocimiento a los logros obtenidos por estaimportante empresa y no nos sorprenda que sigaacumulando premios para su Banca Celular BCP en lossiguientes años

4. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

5. RIESGOS

Durante 2013 continuamos con el fortalecimiento denuestra gestión de riesgos, en línea con las mejoresprácticas internacionales. Realizamos la cascada delapetito de riesgo del banco hacia las unidades denegocio de Banca Mayorista, Banca Minorista yTesorería.En Banca Minorista, tras el diagnóstico de

la gestión integral de riesgos que derivó en eldesarrollo del proyecto Pukará, hemos llevado a cabodiversas iniciativas que han robustecido nuestragestión del riesgo minorista, lo que ha derivado en lareducción de la mora, concretamente en los productosTarjeta de Crédito y Consumo.

A nivel de gobierno y gestión corporativa:• Consolidamos el despliegue de la gestión

corporativa del riesgo operativo, riesgo de mercado,gestión de seguros y riesgo de crédito de la BancaMayorista.

• Ampliamos el alcance de la función de validación,al incorporar la revisión de las herramientas depricing de la Banca Minorista.

• Creamos el Comité de Modelos (comité técnico)dentro del marco del gobierno de modelos, que buscaproveer de un proceso pauteado para la ejecuciónidónea del desarrollo, implementación, integración ala gestión, monitoreo y validación de los modelos deriesgo de crédito.

A nivel de modelos y metodologías:

• Concluimos e implementamos los modelos internos derating BCP3 para Banca Mayorista y de buró paraBanca Minorista.

• Construimos, implementamos y mejoramos lasherramientas de pricing en la Banca Minorista: en elsegmento de Banca de Negocios y en los CLV (CostumerLifetime Value) de los productos Tarjeta de Crédito,Crédito Efectivo, Vehicular, Hipotecario, Pyme yfinanciamiento de oficinas. Lo anterior se traduceen mejores márgenes netos en productos como Tarjetade Crédito, Crédito Efectivo y, recientemente, enPyme.

• Mejoramos la gestión de liquidez con laincorporación de escenarios específicos ysistémicos, lo que otorga un mayor realismo en elanálisis de los requerimientos de liquidez ante

eventos de estrés y un mejor manejo del soporte deactivos líquidos para hacer frente a dichosrequerimientos.

• Mejoramos la gestión de ALM (Asset-LiabilityManagement) con la modelización de prepagos ycancelaciones anticipadas para créditos y depósitos,lo que permite obtener una mayor precisión en elriesgo de descalce.

• Implementamos modelos estadísticos de alertas quepermiten un monitoreo más enfocado y efectivo de lacartera de la Banca Mayorista y de la Banca deNegocios.

A nivel de procesos y políticas:

• Iniciamos el despliegue del nuevo módulo de límitesque permitirá un proceso de evaluación crediticiamás expeditivo para las solicitudes de créditos debuenos riesgos y montos menores. Asimismo, se inicióel desarrollo del proyecto “Lean Créditos Banca deNegocios” que ha permitido una mejora sustancial enlos tiempos de análisis y tiempos del ciclo, engeneral.

5.1. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Riesgo de Crédito:

En la gestión del riesgo crediticio del BCP se hanestablecido límites para la aprobación que involucranal Directorio (préstamos >US$145 mm), el ComitéEjecutivo (préstamos entre US$30-US$145 mm) y el Comitéde Créditos y/o gerentes de riesgos en función a sunivel de autonomía (préstamos <US$30 mm). El análisiscrediticio para banca mayorista se enfoca en un modelointerno (IRB Básico) que rankea a clientes en 11escalas (AAA-F) según probabilidades de default. Encuanto a banca retail, se vienen implementando modelosscore de comportamiento para pyme y score de aplicación

para consumo.

A partir de feb.11 viene implementando una herramientade precios ajustados al riesgo en banca mayorista conel fin de controlar los márgenes aplicados poroperación y mantener un retorno adecuado. Además, vienerealizando pruebas de estrés para determinar impactossobre pérdidas esperadas y el requerimiento de capitalsegún la nueva regulación. Asimismo, para fortalecer lagestión de riesgos se desarrolló el proyecto „Kuelap‟.

Por sector económico, BCP muestra una diversificaciónsaludable con mayor exposición en manufactura (17.3%);comercio (13.3%); inmobiliaria (7.6%); electricidad,gas y agua (6.2%); y, minería (4.9%). El portafolio seencuentra atomizado en más de 1,300 mil clientes,además mantiene exposición por 11% del patrimonioefectivo en solo un grupo económico (la exposición alos 20 principales clientes representan un 112% delpatrimonio efectivo).

Por segmentos de negocio su cartera se compone en un55% Wholesale y 45% Retail; este último ha venidoacrecentando su participación en el tiempo (30% en2008). El portafolio retail (segmentado internamente portipo de producto en negocios, consumo, hipotecarios ytarjetas de crédito) exhibe participaciones relevantesen hipotecarios (33%) y pequeña empresa (35%). En loscréditos a la microempresa, BCP mantiene el liderazgogracias a la adquisición de Edyficar y MiBanco con unmarket share de 36.1% (24.4% sin incluir a MiBanco).

Finalmente, debido a la mayor concentración en banca nominorista, el portafolio muestra mayor grado dedolarización que el sistema (49% vs. 45%), aunque, seha ido reduciendo conforme se ha incrementado laparticipación minorista dentro del portafolio (78.7% dedolarización a dic.05). Este riesgo es en partecontrolado por el BCP debido a que la mayor parte delas empresas mantienen ingresos dolarizados.

Cabe mencionar la pronunciada desdolarización de lacartera hipotecaria (36% vs 47% en dic.12) debido a lasrestricciones impuestas por el BCRP y la SBS. Duranteel 2013, el 93% de los nuevos desembolsos se dieron ennuevos soles. En el 1S14, las hipotecas en dólaresretrocedieron -3%.

Cartera Riesgosa y Cobertura

El dinamismo de la actividad financiera permitióalcanzar un saludable ratio de mora (2.43% vs. 2.36%para el sistema). AAI no prevé una mejora en la calidadde activos a niveles previos a la crisis (2008: 0.71%),debido a la estrategia del Banco de ganar mayorparticipación en el segmento retail. Similar tendenciamostró la cartera pesada, que alcanzó 3.2% y comparafavorablemente frente a sus competidores ante la mayorconcentración en banca corporativa que suele registrarbajo riesgo pero menores márgenes. Por su parte, loscastigos representaron 0.8% de las colocaciones brutas(2013: 1.6%).

Cabe resaltar el mayor nivel de cartera pesada para labanca minorista (más cercana a Interbank) ante ladecisión del Banco de ingresar hacia segmentos coningresos más bajos e incluso no bancarizados (solo 40-50% de tarjetas de crédito en banca premium). Asimismo,la cartera hipotecaria de BCP muestra un mayor índicede mora que el sistema (1.6% vs. 1.2%) debido a laestrategia de BCP de incursionar en segmentossocioeconómicos más bajos asociados con productos comoMiVivienda y Ahorro Local.

Clasificación de la Cartera de Créditos (Directos e Indirectos)

Crédito Continental Scotiabank Interbank Sistema

jun-14 dic-13 jun-14 dic-13 jun-14 dic-13 jun-14 dic-13 jun-14 dic-13

Normal 94.5% 94.8% 94.1% 94.8% 95.0% 95.2% 94.3% 94.0% 94.1% 94.5%

CPP 2.3% 2.2% 2.4% 1.9% 2.0% 1.9% 1.9% 2.3% 2.3% 2.1%

Deficiente 0.9% 0.9% 1.1% 1.2% 0.7% 0.8% 1.0% 1.0% 1.0% 1.0%

Dudoso 1.2% 1.1% 1.2% 1.0% 0.9% 0.9% 1.4% 1.5% 1.3% 1.2%

Pérdida 1.2% 1.0% 1.2% 1.1% 1.4% 1.2% 1.4% 1.2% 1.3% 1.2%

Cartera Pesada 1 3.2% 3.1% 3.5% 3.3% 3.0% 2.9% 3.8% 3.7% 3.6% 3.4%

CP Banca Minorista 7.4% 6.8% 5.6% 5.2% 6.4% 6.0% 7.4% 7.2% 7.1% 6.5%

CP Banca No Minorista 1.2% 1.1% 2.6% 2.5% 1.3% 1.2% 0.8% 0.7% 1.6% 1.5%

Prov. Const. / CP 99.7% 101.6% 117.1% 123.0% 106.9% 105.5% 97.3% 98.6% 104.1% 106.2%

Prov. Const. / Prov.108.5% 109.3% 140.7% 143.9% 101.8% 101.7% 100.5% 100.3% 113.0% 114.0%

RequeridasFuente: Asbanc1. Cartera Pesada (CP) = Deficiente + Dudoso + Pérdida

Los segmentos con mayor cartera pesada son: pequeñaempresa (13.5% vs Sistema: 11.5%) y consumo revolvente(8.7% vs Sistema: 9.9%)3. El BCP reconoce que no hasido muy exitoso en el segmento pyme y espera que latecnología crediticia adquirida de Edyficar aunada a la

inyección de fondeo más barato, soporte tecnológico yaportes de capital le permita mostrar mayor dinamismocon un mejor manejo de los riesgos crediticios. A lafecha, se viene realizando una revisión de lasherramientas de riesgo y de los modelos de pricing ycobranzas, implementándose una serie de medidas en losmodelos de admisión, comportamiento y cobranzas4. Loanterior, con el objetivo de generar rentabilidad endicho segmento luego de cubrir las provisionesrequeridas (prov. / margen financiero: 53%, Objetivo:35%). Así, se espera una menor originación desdedic.13; no obstante, cabe reconocer que los nuevossaldos (desembolsos) son inferiores al de las cosechasanteriores (más viejas). El aumento en la carterapesada del segmento pyme se acentúa ante la contracciónen las colocaciones de las mismas.

En cuanto al stock de provisiones (incluidas provisionespara créditos contingentes), el BCP registró un aumentode 11% respecto a dic.13, explicado en 22% por mayoresprovisiones genéricas, que alcanzaron a jun.14 S/.1,012.1 millones e incluyen procíclicas por S/. 324.1millones y voluntarias por S/. 180.0 millones (S/. 176millones al 2013). La creación de provisionesvoluntarias se dio en anticipación al futuro avance ensegmentos minoristas de mayor riesgo. Por su parte, lasprovisiones específicas (S/. 1,286 millones) seincrementaron en 16%, explicado en parte, por elincremento de la cartera pesada, 13.2% en términosabsolutos, reflejando deterioros puntuales en lossegmentos tarjeta de crédito y pyme. Desde set.13, elpago mínimo de tarjetas de crédito minoristas deberáconsiderar la amortización de una porción del capitalrevolvente. El capital amortizado será determinado porel resultado de dividir el monto prestado y el factorrevolvente (numero de meses en los que se va a dividirel pago y que es libremente establecido por las IFIs enpor lo general 36 meses). Ello incrementa el serviciode deuda de los clientes y consecuentemente reduce elperiodo de repago de la deuda, ya que hasta ago.13 seamortizaba únicamente intereses al pagar el importemínimo5. El Banco estima que este efecto puntual ya hasido interiorizado por sus clientes durante el 1S14reflejado en una menor mora.

BCP viene realizando ajustes en tasas, modelos descoring y endurecimiento de políticas de riesgocrediticio. En el caso de tarjetas de crédito, elanálisis de cosechas mostró una estabilización de lamora a 60 días a 12 meses desde sus máximos en set.11(8% a dic.13, 5% a jun.14).

Cabe anotar que durante el 1S14, el stock de provisionesse incrementó en menor proporción que la cartera pesadapor lo que el ratio de cobertura se redujo a 99.7%(104.1% para el sistema), no obstante, el Banco cumpleel nivel total de provisiones requeridas (108.5%).

Riesgos de Mercado

La gestión de riesgo de mercado del Banco se centra enel Comité de Activos y Pasivos (ALCO); análisis desimulación histórica VaR, pruebas de backtesting y stress-testing. Además, ha desarrollado un aplicativo paracalcular el riesgo crediticio generado por lasoperaciones de swaps y otros derivados con fines decobertura de balance y/o por cuenta de terceros.Finalmente, el Banco evalúa la sensibilidad a cambiosen las tasas de interés con un análisis de brechas(GAP).

Liquidez:

Para administrar el riesgo de liquidez, el BCP utilizala Brecha de Plazos (GAP), a fin de determinar si losvencimientos de activos cubrirán el pago deobligaciones de cada periodo y cualquier aceleración noprevista en el vencimiento de las obligaciones. El BCPes uno de los más líquidos de la industria con ratiosen MN y MEX, a jun.14, de 34 y 46%, respectivamente(Sistema: 30 y 53%).

A jun.14, los activos líquidos (caja) e inversionesdisponibles para la venta (portafolio de inversiones debuena calidad crediticia, alta liquidez, y bajo riesgode mercado compuesto en un 72% por títulos del BCRP)representaban 89% de los depósitos y otros fondos decorto plazo con vencimiento de hasta 1 año, cubriendoalrededor del 111% de depósitos del público convencimiento de hasta 1 año.

Cabe notar que a jun.14, BCP cuenta con un RCL en MN y

MEX de 114 y 115%, respectivamente- cumpliendo la normaal 100% (Exigencia Legal de 80%). Asimismo, cuenta conun límite interno de 115% para ambas monedas.

Riesgos de Operación

La Unidad de Administración de Riesgos de Operaciónidentifica, mide, monitorea y reporta los riesgos a laGerencia General. BCP aplica un software especializado, elcual soporta las tareas de documentación y auto-evaluaciónde distintos procesos.

La gestión del riesgo crediticio y la administración deriesgos de operación del conglomerado formado por el GrupoCredicorp, son realizadas según la metodología corporativa,a través de un monitoreo centralizado en la División deCréditos y por el Área de Administración de Riesgos de BCP,respectivamente. A partir de jul.09, la nueva regulaciónasociada a Basilea II empezó a regir en el Perú e incluyeconsideraciones de riesgo operacional en los requerimientosde capital (1S14: S/. 522 millones según el método estándaralternativo).

Fondeo:

La sólida franquicia de BCP y dominante posición en el SF através de su extensa red de agencias a nivel nacional, leha permitido mantener la más grande y estable base dedepositantes (cuenta con 37% de los depósitos a la vistadel SF) y la mayor participación de personas naturales ensus depósitos que el sistema (43% vs. 39%). Lo anterior leotorga margen de maniobra para sostener una fuerteliquidez. Asimismo, la solidez del BCP le permite ser unrefugio (“flight to quality”) para inversionistas en épocas deincertidumbre.

La concentración en los primeros 20 depositantes de BCP esbaja (14.9%) en relación a sus pares, lo cual refleja suatomizada base de depositantes.

Los depósitos del público continuaron siendo la principalfuente de fondeo para el BCP y se expandieron +6.6% en el1S14. Los depósitos core (ahorro + vista + CTS) conformanun 73% sobre el total de depósitos. Los depósitos endólares se expandieron +8.1%, en respuesta a la mayorvolatilidad del mercado, mientras que los depósitos ensoles crecieron +3.4% respecto a dic.13.

Por su parte, a jun.14 la emisión de valores creció +4.7%,debido a la reapertura de bonos subordinados (US$200 MM),ante la decisión de mejorar el calce de la demanda decréditos (en US$) a largo plazo. Actualmente, el Banco seencuentra holgado en fondeo en dólares (por depósitos yemisiones) por lo que no tiene previsto realizar nuevasemisiones. BCP mantiene una dependencia limitada hacia losmercados globales.

En general, ante una pronunciada demanda de créditos ensoles, BCP podría re -direccionar certificados dedepósitos con el BCR y/o realizar una emisióninternacional en moneda local.

Por otro lado, el SF en general viene realizando mayoresesfuerzos en la desdolarización de su balance, soportadopor la mayor estabilidad de la moneda local. Los depósitos

BALANCE ESCORECARD DEL BCP (2010)

6. PERSPECTIVAS DEL BANCO

Perspectivas 2013

Este año cumplimos 125 años como líderes en el mercadofinanciero peruano, hecho que nos obliga a enfocarnosmás que nunca en seguir esforzándonos y basar nuestragestión diaria en cultivar un ambiente donde laintegridad, honestidad y transparencia prevalezcan ennuestras acciones, primando el respeto por los demás ygestionando de manera eficiente los riesgos inherentes acada uno de nuestros negocios.

Un elemento importante para seguir creciendo de manerasostenible es nuestro compromiso de mejorar laeficiencia de nuestras operaciones. Hay mucho espaciopor recorrer en este campo para lo cual debemoscontinuar desarrollando y fomentando una cultura deausteridad que contribuirá significativamente a sostenerlos niveles de rentabilidad a los que nos hemoscomprometido.

Continuaremos con nuestra estrategia de incursión en losdiferentes segmentos de Banca Minorista, en particularen el segmento Pyme con modelos de aprobación decréditos y cobranza calibrados y alineados a los modelosde precios que permitan alcanzar la rentabilidadesperada. En este sentido y como es de conocimientopúblico, hemos llegado a un acuerdo con los accionistasmayoritarios de Mibanco para adquirir el 60.6% de lapropiedad de esta empresa especializada en el crédito ala micro y pequeña empresa.

Ante estas perspectivas, y reconociendo que la calidadde nuestra gente nos diferencia y es la base de nuestroéxito, el BCP está abocado al fortalecimiento de suorganización para aprovechar al máximo este periodo deexpansión que estamos viviendo. Gracias a nuestro granequipo de colaboradores, a la lealtad y confianza denuestros clientes y a la invalorable confianza denuestros accionistas, podemos estar seguros que seremospartícipes de ese crecimiento

Perspectivas 2014

La actividad económica global apunta a un mayor ritmo decrecimiento que en el 2013, aunque continuaríareduciéndose el diferencial favorable a paísesemergentes, con perspectivas de una posible revisión alalza para el crecimiento de Estados Unidos. Además,existen riesgos a la baja que se estarían concentrandoen China, lo cual afecta aún más las perspectivas parapaíses exportadores de materias primas, principalmenteen América Latina. En efecto, China aún no empieza suanunciado proceso de rebalanceo en sus fuentes decrecimiento, el cual de producirse desordenadamenteimplicaría una desaceleración severa y un eventualimpacto en el sistema financiero de dicho país. Por otrolado, algunas economías emergentes grandes, como Brasil,enfrentan dificultades para sostener su crecimientoenfrentando además presiones de inflación al alza. Enese contexto, las principales economías mundiales siguenutilizando herramientas de estímulo monetario, aunque elproceso de reversión de las mismas ya ha comenzado. Enfunción de una economía mundial que se mantienecreciendo, pero impulsada por la recuperación de paísesdesarrollados, se estima que la economía peruana podríacrecer 5.5% en el 2014.

Este crecimiento estaría liderado por el sector minería,el cual viene enfrentando un comportamiento positivo conla puesta en marcha de nuevas unidades productivas y laampliación de otras, concentradas en el cobre. Otrossectores dinámicos, aunque crecerían menos de lo que erahabitual hace algunos años, es el crecimiento económicoestimado para el 2014.5.5%serían comercio, servicios yconstrucción, que seguirían orientando su actividadhacia el interior del país. Por el lado del gasto, lainversión pública se mostraría como el componente másdinámico de la demanda, mientras que, siguiendo lamejora de la economía internacional y el incremento dela producción de cobre, se espera un mayor crecimientodel volumen de exportaciones. Sin embargo, el dinamismode la inversión privada seguiría siendo moderado, un

reflejo de la mayor cautela de los inversionistas haciamercados emergentes.

La inflación se ubicaría al cierre del año ligeramentepor encima del centro del rango objetivo (2.0% +/-1.0%), favorecida por la normalización de lascondiciones de oferta que afectaron los precios dealimentos y de combustibles y sin presiones por el ladode la demanda. En el balance entre actividad económicacreciendo algo por debajo de su ritmo potencial y que nogenera presiones inflacionarias con ciertos riesgossobre la economía mundial, el BCR mantendría estable latasa de referencia en el 2014 en 4.00%. De otro lado,está en marcha una postura fiscal más expansiva debidoal incremento de la inversión pública, lo que seacentuaría en la segunda mitad del año en el marco delas elecciones locales y regionales. Finalmente, elretiro de estímulos en Estados Unidos puede generarvolatilidad en los mercados y expectativas de unfortalecimiento excesivo del dólar en el mundo. Así,prevemos que a mediados de año el tipo de cambio lleguealrededor de S/. 2.90 por dólar, mientras que hacia finde año primarían los fundamentos, de manera que endiciembre se ubicaría en el rango S/. 2.83 – S/. 2.85por dólar.

7. ESTADOS FINANCIEROS

8. TAMAÑO DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

Banco de Crédito del Perú - BCP es el banco más grande ymás antiguo del Perú. En febrero de 2007, BCP se alineóprimero entre los bancos peruanos con S/. 29,633’903,000 enactivos totales, S/.14,459’052,000 en créditos vigentesotorgados, S/.22.986.626 en depósitos y otras obligacionescon el público. Asimismo, S/.3,002’460,000 corresponden apatrimonio de los accionistas.

9. BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ Y CREDICORP

El Banco de Crédito del Perú pertenece al holding CredicorpLtd de responsabilidad limitada constituida en Bermudas en1995. Está integrada por Banco de Crédito del Perú, ElPacífico Peruano Suiza Compañía de Seguros y Reaseguros yAtlantic Security Holding Corporation. Credicorp seconcentra principalmente a actividades bancarias

comerciales (finanzas comerciales incluyendo, las finanzascorporativas y los servicios del leasing con opción acompra), seguros (comerciales incluyendo, transporte yseguro de navíos, de automóviles, de vida, de salud y dejubilación) y a actividades bancarias de inversión(servicios incluyendo el corretaje de valores, gerencia deactivos, y fideicomiso, los servicios de custodia y debanca de inversión). BCP es la subsidiaria primaria delholding y concentra la mayor parte de los créditos totalesde Credicorp así como de sus activos totales y utilidadneta.

10. SUBSIDIARIAS DEL BCP

Crédito Leasing S.A. dedicada a Arrendamiento Financiero

Credibolsa SAB S.A. es una Sociedad Agente de Bolsa

Credifondo SA es una Sociedad de Fondos Mutuos

Credtítulos S.A. es una Sociedad Titulizadora

Inmobiliaria BCP S.A. es una Sociedad Inmobiliaria

Banco de Crédito de Bolivia

BCP Sociedad de Propósito Especial es una SociedadTitulizadora

Inversiones Conexas S.A. es una Sociedad Inmobiliaria

11. ADQUSICIONES DEL BCP EN AÑOS RECIENTES

Con el objetivo de incrementar su stock de créditoshipotecarios de alta calidad, durante el 1er trimestre de2005, BCP adquirió la cartera crediticia del BankBostonN.A. Sucursal Perú (entidad financiera ahora disuelta)tanto a nivel local como offshore por un importeequivalente a 360 millones de dólares.

Con el fin de retomar su posición como accionista único deSolución Financiera de Crédito S.A., ésta fue adquirida enmarzo de 2003 por el BCP. En dicha operación se adquirió el45% de las acciones que pertenecían al Banco de Crédito eInversiones de Chile y a otros accionistas extranjeros. El

proceso de absorción concluyó en febrero de 2004. El Bancoha visto así reforzada su orientación a créditos a lapequeña y microempresa.

El Banco Santander Central Hispano Perú fue comprado endiciembre de 2002 por el Banco de Crédito del Perú. Laoperación se realizó a través de una OPA por sus acciones.En dicha OPA logró adquirir el 99.94% de las acciones delBSCH. La transacción también incluyó a la SociedadAdministradora de Fondos Mutuos. Luego de la transacción seprocedió a la fusión por absorción concluyéndose en marzode 2003.

12. CREACIÓN DE VALOR

Hoy en día las organizaciones de primer nivel enfocan susesfuerzos en convertir la función de compras en fuentesgeneradoras de valor. El BCP no es ajeno a esta novedosaperspectiva; desde hace tres meses inició la transformaciónde la función logística con la creación del Área de Compras

Luis Felipe De la Puente, Gerente del Área de ComprasTeniendo como funciones principales el representar yasesorar al BCP en las actividades de aprovisionamiento, eltrabajo del Área de Compras se enfoca en la búsqueda dereducciones sostenibles en los costos totales deadquisición de bienes y servicios, con niveles detransparencia, calidad, competitividad y servicioadecuados.

Esta Área ha dejado de lado la visión tradicional de centrode costos y ejecución de pedidos, para asumir un rol másanalítico en las operaciones de compra del Banco. Dentro deesta nueva visión de la función de compras, el Banco se hapropuesto la implementación de mejores prácticas de mercadoen tres dimensiones principales:

Eficiencia

Racionalización de la oferta.

Racionalización del consumo.

Control de la facturación

Efectividad

Planificación del aprovisionamiento.

Control de la calidad.

Administración de la relación contractual.

Transparencia

Objetividad en los criterios de decisión.

Visibilidad del proceso (subastas electrónicas).

Segregación de funciones.

Con el fin de aprovechar mejor las economías de escala yhacer más eficiente la aplicación de estos conceptos, se hadispuesto la concentración gradual de las adquisiciones delBCP durante los próximos dos años, hasta niveles adecuadossegún mejores prácticas de mercado (aproximadamente 70%-80%del valor económico de las compras). Como referencia cabemencionar que anteriormente las adquisiciones en el BCP serealizaban de manera predominantemente descentralizada (91%del valor económico de las compras). Esta centralización,que está orientada a la generación de eficiencias en lasnegociaciones y al mayor control del riesgo operativo, yaha empezado a rendir sus primeros frutos: conjuntamente conlas unidades solicitantes del bien o servicio, se halogrado en promedio un ahorro del 18% en el gasto de losservicios contratados centralizadamente.

El equipo del Área de Compras BCP está integrado por 26personas, profesionales altamente calificados, organizadasen tres tipos de perfil:

Negociadores, encargados de estudiar el mercado, definirlas estrategias de adquisición, conducir las negociacionesy contratar los bienes o servicios que las distintasunidades del BCP requieren.

Compradores, responsables de la operación logística y delcumplimiento de las políticas de adquisiciones del BCP,asegurando que los bienes contratados lleguen en el tiempoy en las condiciones requeridas.

Controladores, quienes diseñan y gestionan los indicadoresnecesarios para medir de manera sistemática la eficiencia ytransparencia de las operaciones.

En opinión del Gerente responsable del Área de Compras,Luis Felipe de la Puente. “Para los bienes o servicioscentralizados, el Área de Compras se convierte en proveedorinterno del servicio de adquisiciones para la unidadsolicitante, sin que esto signifique que la unidadsolicitante pierda la relación con el proveedor o elcontrol sobre las decisiones de adjudicación. Muy por elcontrario, durante el proceso de negociación la unidadsolicitante participa activamente de la toma de decisionesy posteriormente gestiona al proveedor en la relación deldía a día.” Siendo el BCP el primer banco del país, LuisFelipe agrega: “Como líderes, tenemos la obligación demantener y generar constantemente ventajas competitivas.Tener el menor costo operativo de cara a la generación deingresos, es claramente una ventaja competitiva. Entérminos sencillos, esto se traduce en comprar o contratara un menor costo que la competencia. En un entorno tandinámico, este objetivo implica estar a la vanguardia delas estrategias de aprovisionamiento de los principalesbienes y servicios requeridos por nuestro mercado.

Las mejoras de procesos y el apoyo en herramientas hanpermitido acompañar e impulsar el crecimiento de los

negocios

CAMPAÑA CREACION DE VALOR

Desde la perspectiva de creación de valor, se hacontinuado con el desarrollo de estrategias que nosacerquen a los distintos grupos de clientes. El usocreciente de herramientas de CRM (CustomerRelationManagement) para todos nuestros segmentos yproductos, nos permite llegar oportunamente a losclientes con ofertas y condiciones personalizadas. Elinterés en construir relaciones rentables y de largoplazo se evidencia en el impulso al desarrollo yasesoramiento, especialmente en el segmento de Pequeña

Empresa, con los programas de capacitación parapequeños empresarios atendidos por la Universidad delPacífico, la organización de las ferias Expo Negociosy Bodegas y Mercados, y los seminarios de inmersiónrealizados en 10 ciudades del país.

Otra pieza clave en la construcción de valor es lainnovación que se ha mostrado, entre otras cosas, enel asesoramiento integral de los clientes con más altonivel de patrimonio, el plan de beneficios a losclientes que reciben sus haberes en el BCP y en eldesarrollo de la Línea Múltiple de Negocios, quepermite a nuestros clientes de la Banca de Negociossolucionar sus necesidades financieras con un productocompleto y simple de usar

13. CLIMA LABORAL

En el mundo actual donde reina la globalización; el cual secaracteriza por tener elevados niveles de competitividad yconstante búsqueda de servicios de alta calidad por partede las empresas, basado en la generación de procesos demejora continua tanto para los trabajadores como para lasorganizaciones; observamos la presencia de aspectosmotivacionales internos y externos que definitivamenteafectan la actitud del empleado, desarrollando en ellosaltos niveles de satisfacción o insatisfacción con respectoa las labores que realizan dentro de la organización y quepor lo tanto, influyen en la generación de un clima laboraladecuado. En base a lo anteriormente expuesto y al hecho deque las personas son el intangible de mayor valor para lasempresas, es que éstas necesitan desarrollar las políticasy los programas necesarios, para lograr la mejora de lacalidad de vida de sus colaboradores en el trabajo.

Sabemos que personas satisfechas en una organizacióngeneran un clima laboral propicio para elevar laproductividad en sus empresas y en este sentido Espinoza,O. (2009) es su investigación titulada; “Influencia entreSatisfacción Laboral y Clima Organizacional en lostrabajadores de la Oficina Central del Banco de Crédito –BCP, concluye en que la satisfacción laboral tiene una

influencia incondicional sobre el clima laboral, por locual el trabajador del BCP se siente a gusto y satisfechode realizar su trabajo no solo para bienestar suyo sinotambién de la empresa, lo que conlleva a que suproductividad sea mayor.

14. MOTIVACIÓN

El BCP para alcanzar su visión de contar con personalaltamente capacitado y motivado ha alineado susremuneraciones con el resultado de las políticas yestrategias fijadas, estableciendo una parte de ella fija yla otra variable en función del desempeño organizacional,de equipo e individual. A esto se le suma una serie depolíticas y beneficios que contemplan aspectos relacionadosa la motivación de los colaboradores.

Para promover el trabajo de alto desempeño, el BCP cuentacon un conjunto de programas de compensación variable eincentivos, que otorga a lo largo del año, incentivoseconómicos adicionales a la remuneración básica, en funciónal cumplimiento de una serie de objetivos de negociosalineados a la política y la estrategia. Se destaca por sualcance y cobertura el sistema de incentivos de desempeñoque otorga a cada participante un reconocimiento monetarioanual de acuerdo al cumplimiento de los indicadores dedesempeño corporativos, de equipo e individuales(indicadores de gestión)

El sistema de compensación total establece un conjunto demecanismos que apuntan a recompensar de manera justa ycompetitiva a los mejores colaboradores, reforzando conello el trabajo de alto desempeño.

Todos los colaboradores están bajo un sistema decompensación, sea fija o variable. Además como parte delsistema de comisiones se ha establecido diferentes escalasde premios que se entregan a quienes logran los mejoresresultados en sus respectivos niveles de metas.Adicionalmente concluidas las diferentes campañas deproductos se realizan ceremonias de clausura en las que se

premian a los ganadores otorgándoles premios monetarios yno monetarios. Dentro de las diferentes formas dereconocimiento otorgadas por el banco debemos destacar lascenas, pasajes para viajes nacionales e internacionales,trofeos, artefactos eléctricos, cheques en efectivo, entreotros.

Motivación y Reconocimiento El Banco, además, fomenta la práctica de conductasalineadas a nuestra Cultura, a través de sistemasformales e informales. Dentro de los sistemas formalescabe mencionar el Programa de Reconocimientos, através del cual se reconoce a aquellos colaboradorescuyas conductas reflejan los valores y principios delBCP. El objetivo de este programa es motivar eincentivar a todos los colaboradores en la reiteraciónde conductas positivas y acentuar su identificación ycontribución con el logro de los objetivosestratégicos. Cuenta con cuatro partes: Sugerencias,Desempeño destacado, actitud ejemplar y qualitas.

15. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

La planificación y mejora de los recursos humanos son unapreocupación permanente del BCP que tiene como uno de susvalores su gente.Los procesos de planificación de los RRHH están alineadoscon la política y estrategia al formar parte del Proceso dePlaneamiento Estratégico (PPE) puesto que de los objetivosestratégicos y de los planes de acción definidos por lasdiversas unidades se desprenden los requerimientos de RRHH,los que igualmente estarán alineados con el desarrollo denuevos procesos para cubrir necesidades de capacitación. ElBCP fomenta el retener a sus colaboradores para lo cual sebrindan condiciones de trabajo, beneficios y posibilidadesde carrera competitivas dentro del mercado, aplicandosistemas de medición de la satisfacción y bienestar de loscolaboradores para saber si se están logrando losresultados esperados. La división del RRHH tiene comomisión ser un socio estratégico de la organización

brindando servicios y asesoría integral con el fin desatisfacer las expectativas de realización profesional ypersonal de los colaboradores. Su visión es que el BCP seareconocido como un centro de desarrollo y aplicación de lasmejores prácticas en la gestión del capital humano

16. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional de BCP se caracteriza pororientarse hacia un estilo directivo horizontal yparticipativo que se centra al desarrollo de personas y quepermite el involucramiento de los colaboradores de unamanera activa, una comunicación multidireccionalcaracterizada por la cordialidad y calidez, un estilo detrabajo que promueve el trabajo en equipo y elreconocimiento, una calidad de servicio basada en lapercepción del cliente externo e interno, buscando elequilibrio entre la orientación al cliente y la orientaciónal negocio y una banca relacional y personalizada basada enla claridad, transparencia y simplicidad en precios yservicios. Los principales elementos de la culturaorganizacional del BCP se muestran en la siguiente figura:

Valores corporativos

El cliente Nos debemos a nuestros clientes. La ética Somos una institución con integridad, con

gente honesta y responsable Nuestra gente Contamos con los mejores profesionales,

incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor La innovación Innovamos continuamente para responder

a los requerimientos del mercado

Promesa BCP

Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simpley eficiente.

Principio

Dedicación, accesibilidad y flexibilidad

Esta cultura se expresa en los valores del BCP, queconsolidan la misión y la visión guiando la conducta detodos los colaboradores hacia este fin, orientados por losprincipios. Nuestros objetivos corporativos son laconsecuencia de un personal impulsado por el saber y quererhacer las cosas.

Los valores del BCP, definidos en 1998, buscan consolidarla misión y la visión del

Banco, guiando la conducta de todos los colaboradores haciaeste fin. La Promesa del BCP expresa nuestro compromiso conla simplicidad. Para lograr este objetivo ponemos enpráctica los tres principios mencionados: dedicación,accesibilidad y flexibilidad. Tanto la Promesa como losPrincipios surgieron en el año 2002, como parte de nuestrocambio de identidad.

Todos estos elementos dan lugar a los lineamientosestratégicos de la organización, que se expresan en elplaneamiento estratégico a corto y largo plazo, y serefuerzan a través de mecanismos de capacitación,comunicación interna y reconocimiento a los colaboradores..

El BCP aspira a tener una Cultura organizacional con lassiguientes características:

Estilo directivo horizontal y participativo, que secentra en el desarrollo de las personas y que permiteel involucramiento de los colaboradores de una maneraactiva.

Comunicación multidireccional, caracterizada por lacordialidad y la calidez.

Estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo yel reconocimiento.

Calidad de servicio basada en la percepción del clienteexterno e interno, buscando el equilibrio entre laorientación al cliente y la orientación al negocio.

Banca relacional y personalizada, basada en laclaridad, transparencia y simplicidad en precios yservicios.

17. PERSONAL

En el BCP contamos con más de 8,000 colaboradores en lasmás de 200 oficinas que poseemos a nivel nacional. Si bientenemos más de 116 años de existencia, somos un bancoconformado en su mayoría por jóvenes, con una edad promediomenor a los 30 años, y donde el 52% de nuestroscolaboradores son mujeres. Mejora del desempeño El Sistemade Mejora del Desempeño ha sido diseñado con la finalidadde generar una orientación hacia los resultados de todo elpersonal. Está constituido por tres dimensiones:Corporativa, Equipo e Individual. Anualmente, se inicia elproceso con la fijación de las Metas Corporativas del Bancopor parte de la Gerencia General. Estas metas soncompartidas por todos los integrantes de la organización.Luego se definen, para cada una de las unidades funcionalesdel BCP, las respectivas Metas de Equipo, las que estánalineadas con la Metas Corporativas.

Finalmente, cada colaborador cuenta con una Planilla dedesempeño individual conformada por una parte cualitativa(Competencias organizacionales–Liderazgo) y unacuantitativa (Indicadores de gestión). En esta se asignanlas metas a su cargo (puesto de trabajo), las cualescontribuirán de manera significativa al logro de losobjetivos de sus respectivos equipos.

La retroalimentación a los colaboradores se inicia con lasreuniones trimestrales de Desempeño Corporativo, las queparten del Comité de Gestión y bajan en cascada a losniveles organizacionales. Estas reuniones permiten quetodos los colaboradores del BCP tengan informaciónrelevante sobre la marcha de los Indicadores Corporativos através del Boletín Desempeño Corporativo. También se cuentacon un Boletín mensual en la intranet. Cada uno de losequipos establecidos en el Banco se reúne de maneraperiódica (mensual, semanal y/o diaria de acuerdo afunciones), a efectos de revisar la evolución de susindicadores y diseñar sus planes de acción.

Capacitación y desarrollo

Cumpliendo con la visión de contar con personalaltamente calificado y motivado, y acorde con laCultura, el BCP busca centrarse en el desarrollo de suscolaboradores.Para ello, es política fomentar la capacitaciónprofesional de sus empleados, otorgándoles prioridad enla selección interna de puestos profesionales,jefaturales y de gerencia. Los puestos de menorresponsabilidad son cubiertos por selección externa.Cabe resaltar que las personas correspondientes a laselección externa deben incorporarse a los programasformativos para ejercer sus funciones.El BCP considera como uno de sus desafíos estratégicosel contratar, retener y desarrollar a personal altamentecalificado; para ello ha desarrollado el ProgramaRecursos Ejecutivos, el cual se inicia con laspropuestas de candidatos por parte de las jefaturas alComité de Gestión, liderado por el Gerente General. Aquíse elige a los beneficiarios y se elaboran planes dedesarrollo.

ESTA PARTE NOSE COMO PONERLA PODRIA IR EN ENEXOS PORQUECREO QUE SON ARTICULOS XD

Conozca los planes del Banco de Crédito delPerú para consolidar sus operaciones

Perú

Para el siguiente quinquenio, el BCP planeaconsolidar su operación a través de la bancaelectrónica y ubicando al cliente en el centro detodas sus decisiones.

Según Walter Bayly, gerente generaldel BCP, 2014 será un año máspositivo. En abril el banco cumple

125 años de existencia, lo que ha implicado que efectúe unrelanzamiento de su imagen.

Lun, 05/19/2014 - 19:36

Cuando una persona recorre los enormes pasillos del Banco deCrédito del Perú (BCP) puede apreciar mucha tranquilidad. Sinembargo, el año que pasó fue relativamente intranquilo para elbanco más grande del Perú. “Hubo dos grandes acontecimientosmacroeconómicos durante el primer trimestre que no supimosprever de manera adecuada. El primero fue la devaluación del solfrente al dólar y el segundo fue el incremento de las tasas deinterés en dólares”, reconoce Walter Bayly, gerente general delBCP. El ejecutivo señala que la morosidad del mundo pyme tambiénlos afectó.

Si bien sus utilidades se situaron en 1.647,42 millones de soles(US$579 millones, 10% más que en 2012), su ROE se redujo en 21%a 20,1% en 2013 frente al año anterior. Aunque aún mantiene suliderazgo, su participación en el sistema a través de depósitostotales y créditos directos en el rubro también se redujolevemente (en depósitos la participación bajó de 37,7% a 34,1%,mientras que en créditos pasó de 34,1% a 33,3%.). Según laagencia calificadora de riesgo Equilibrium, este cambio respondea la agresiva competencia que existe en el mercado.

Navegador Semántico

El banco también registró pérdidas en la valorización deinversiones y productos financieros derivados. “Este resultadoresponde a la posición del banco en instrumentos de la región,que se vieron deteriorados producto de la coyunturainternacional que afectó el riesgo de los países emergentes antelos signos de recuperación de los Estados Unidos, aunado alcambio en la política de estímulos monetarios por parte de laReserva Federal de Estados Unidos (FED)”, explica Equilibrium.

El año pasado fue complicado, en general, para todo el rubrobancario peruano. “2013 fue un año difícil para la banca. Segúnlos datos de la SBS, la rentabilidad sobre el patrimonio delsistema bajó. Así, para la banca múltiple en 2013 estarentabilidad fue de 21,23% en comparación con el 22,40% en2012”, dice Juan Paredes, socio de EY. De acuerdo con JavierIbáñez, catedrático de ESAN, incluso algunas empresas del rubro

tuvieron que asumir más gastos operativos por la apertura deoficinas y la contratación de nuevo personal.

Pero no es la primera vez que Walter Bayly debe afrontar unmomento complicado para el negocio. Bayly asumió el cargo degerente general del BCP en abril de 2008, el mismo año en queestalló la crisis financiera internacional. “Unos seis mesesdespués de asumir el cargo, decidí tomar unas breves vacacionesen Europa. Y durante estas me enteré por los periódicos queLehman Brothers había quebrado. Estuve conectado con el teléfonotodo el tiempo. La verdad es que mis vacaciones no fueron muyrelajantes”, recuerda Bayly. Ese año fue complicado, ya que –añade el ejecutivo– no se conocía la magnitud ni los alcances dela crisis. “Nos habíamos llenado de liquidez, justamente paraprevenir una situación de este tipo, pero realmente no sabíamosdónde poner nuestra liquidez. Y terminamos llevando la mayoríade esta en otros bancos latinoamericanos que se veían sólidos.Lo curioso es que nosotros también recibimos dinero de bancos dela región”, dice Bayly. Casi seis años después de ese contexto,el BCP continúa liderando el mercado peruano. “Pese a losucedido en 2013, nuestros fundamentos se mantienen”, afirma. Elaño pasado, el banco –explica Bayly– logró dos grandesobjetivos: ser el líder en crédito de consumo –tarjetas decrédito y créditos para personas– y en microfinanzas (de la manode Edyficar, la microfinanciera del holding Credicorp). En elprimero de los casos –dice el ejecutivo–, la firma tiene unaparticipación de mercado de 22% (hace cinco años esta era de14%). En el caso de las microfinanzas, las operacionescombinadas del BCP y Edyficar le dan una participación demercado de 23%, sostiene Bayly. Aunque evita hacer unaproyección sobre sus resultados en 2014, el gerente general delBCP afirma que este año obtendrán utilidades récords.

Vuelta a la página

Según Walter Bayly, 2014 será un año más positivo. En abril elbanco cumple 125 años de existencia, lo que ha implicado queefectúe un relanzamiento de su imagen. “Es un banco que haresistido las buenas y las malas épocas. En los últimos veinteaños su mérito ha sido saber competir con firmas extranjeras. Elbanco, a diferencia de varios de sus competidores foráneos, hatomado en cuenta el largo plazo, y no solo los resultados delcorto plazo”, comenta Enrique Castellanos, vicedecano deFinanzas de la Universidad del Pacífico. El BCP ha competido enel mercado local con otras entidades financieras de pesointernacional que operaron por un breve tiempo en el Perú, comoes el caso del HSBC (Reino Unido) y el Banco Santander (España).

Este año el banco busca bajar las revoluciones de la expansión yconsolidar su operación. “Planeamos mantener nuestraparticipación en el crédito de consumo para los siguientesaños”, adelanta Bayly. Para el ejecutivo, este mismocomportamiento se registrará en los depósitos, donde tiene una

participación de mercado de 31,6%. El gerente general del BCPdestaca que uno de los principales focos de su estrategia paraeste año son los clientes. “Pondremos en marcha una estrategiainterna denominada ‘foco en cliente’, la cual buscará colocar alcliente en el centro de todas nuestras decisiones, no solo en laatención a través de nuestra red comercial, sino también en laoptimización de nuestros procesos”, dice. Es más, desde el añopasado, el banco ejecuta el proyecto llamado Hablemos Claro, elcual consiste en hacer una profunda revisión de todas lascomunicaciones de cara al cliente, como cartas, folletería,manuales de uso, encartes, entre otros, que apuntan a usar unlenguaje menos bancario, mucho más familiar y cercano.“Adicionalmente estaremos relanzando la web del ABC de la Banca,programa que brinda consejos sobre cómo administrar nuestrasfinanzas personales y desarrollar hábitos de gastosresponsables”, añade.

A hacer clic

El BCP también planea una importante expansión de sus canales deservicio a nivel nacional. Solo en 2014, el banco tiene planeadoabrir entre 35 y 40 agencias a nivel nacional (al cierre delprimer trimestre del año tenían 401 oficinas de este tipo). Sinembargo, la estrategia del banco para este y los siguientes añosserá fomentar la banca electrónica. Bayly adelanta que para elsiguiente quinquenio el banco abrirá unos 500 agentes BCP alaño. “Cada día más personas usan la banca electrónica para hacertransacciones. La razón de ser de la agencia está cambiando, yaque se está convirtiendo en un punto de venta de productos yservicios”, explica el ejecutivo. Javier Ibáñez recuerda quehace diez años se proyectaba que las agencias iban adesaparecer. Sin embargo, eso aún no ha ocurrido. “En el medianoplazo se utilizará este tipo de canales, ya que aún gozan demucha confianza entre los clientes”, dice el catedrático. Noobstante, Bayly sostiene que las plataformas de bancaelectrónica sufrirán una expansión más acelerada en lossiguientes cinco años. “Queremos hacer que la gente abandone elefectivo”, destaca Bayly.

Esta estrategia también implica impulsar el uso de la bancamóvil, la página web del banco y el uso de cajeros automáticospara hacer las operaciones. “En el Perú hay un gran potencial”,dice Juan Paredes. El BCP ya ha cosechado parte del fruto deimpulsar este tipo de banca: solo 8,8% de sus transacciones serealiza en la ventanilla de una agencia, mientras que el resto

se efectúa a través de canales electrónicos.“Las personas seestán derivando a canales más sencillos y baratos paranosotros”, dice Bayly.

La banca electrónica tiene otrogran efecto sobre el país: ayudaa la inclusión financiera. “Hayzonas rurales que no estánsiendo atendidas, y estorepresenta una gran oportunidadpara la banca móvil o losagentes. Sin embargo esnecesario que se dé seguridad

para que las personas puedan efectuar sus operaciones a travésde medios electrónicos sin temor”, dice el catedrático.Internet, en este sentido, configura una gran oportunidad parallegar a nuevos usuarios. En este sentido, “hay cada vez máspersonas que hacen transacciones a través de sus teléfonosinteligentes”, añade Bayly. Justamente, en febrero último, elbanco lanzó su aplicación (app) de banca móvil, la cual yasuperó las 100.000 descargas.

“Se estima que en los próximos años vamos a ver un crecimiento ysofisticación en el campo digital. Se va a incrementar el accesoa todo tipo de transacciones bancarias por parte del usuariofinal a través de smartphones y tablets”, proyecta MiltonCatacolli, socio de Deloitte Perú. En esta línea, Bayly vetambién un gran potencial para colocar tarjetas de débito. “Eluso de tarjetas de débito en el país es muy bajo. Espero que seduplique en cinco años”, dice Bayly.

Muchos bancos están creciendo de la mano de operadores de retail(Plaza Vea con Interbank y Banco Falabella con el GrupoFalabella). ¿Planea el banco hacer algo similar? “Es un tema quehemos estudiado de manera estratégica. Los principales retailerstienen sus propios bancos. No hay con quien podamos haceralianzas”, dice Bayly. Sin embargo, el ejecutivo considera que,pese a no contar con un gran retailer, el banco ha obtenidobuenos resultados. “Son dos modelos que coexisten. No hemosperdido participación de mercado. Nuestra estrategia es derivara los clientes a canales más eficientes”, dice el ejecutivo. ElBCP no se quedaría atrás. Bayly muestra interés en potenciar enlos siguientes años las sinergias entre las empresas queintegran el holding Credicorp y el banco. Para Enrique

Castellanos, esto implicaría, por ejemplo, utilizar los canalesdel BCP para poder colocar seguros –proporcionados por Pacífico–cada vez más sofisticados.

Revisar: http://www.equilibrium.com.pe/Bcp.pdf

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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