ANALISA PE NGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN MENGGUNAKAN (Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa di Jakarta) Oleh Aryanto NIM : 205082000697 JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH BALANCED SCORECARD Content Provider 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
ANALISA PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
MENGGUNAKAN
(Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa di Jakarta)
Oleh
Aryanto
NIM : 205082000697
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
BALANCED SCORECARD
Content Provider
1
JAKARTA
1431 H/2010 M
ANALISA PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
MENGGUNAKAN
(Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa di Jakarta)
Skrips i
Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi Dan Ilmu Sos ial Untuk emenuhi
Syarat-syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh
Aryanto
NIM: 205082000697
Di Bawah Bimbingan
Pembimbing I Pembimbing II
Prof. Dr. Abdul hamid., MS Dr. Amilin., SE., Ak., M.Si
NIP. 1957060171985031002 NIP. 197306152005011009
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
BALANCED SCORECARD
Content Provider
2
JAKARTA
1431 H/2010 M
Hari ini Rabu Tanggal 07 Juli Tahun Dua Ribu Sepuluh telah dilakukan
Ujian Komprehensif atas nama Aryanto NIM: 205082000697 dengan
judul Skripsi “ANALISA PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
DENGAN MENGGUNAKAN (Studi Kasus
Pada Perusahaan Jasa di Jakarta)”. Memperhatikan
penampilan mahas iswa tersebut selama ujian berlangsung, maka
skripsi ini sudah dapat diterima sebagai salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Akuntans Fakultas
Ekonomi dan Ilmu Sosial Univers itas Islam Negeri Syari Hidayatullah
Hari ini Rabu Tanggal 15 Bulan Desember Tahun Dua Ribu Sepuluh telah
dilakukan Ujian “ ANALISA PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN
DENGAN MENGGUNAKAN (Studi Kasus Pada
Perusahaan Jasa di Jakarta)”. Memperhatikan penampilan
mahas iswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skri s i ini sudah dapat
diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh ge ar Sarjana Ekonomi
pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sos ia Universitas
Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 15 Desember 2010
Tim Penguji Skripsi
Pembimbing I Pembimbing II
BALANCED SCORECARD
Content Provider
4
Prof. Dr. Abdul hamid., MS Dr. Amilin., SE., Ak., M.Si
Penguji I Penguji II
Prof. Dr. Ahmad Rodoni Erika AmeliaM.Si
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
IDENTITAS PRIBADI
Nama : Aryanto
Tempat & Tanggal Lahir : Jakarta, 04 Agustus 1984
Alamat : Jl. Poncol Rt. 002/10 No. 3f
Kec. Cimanggis kel.Tugu kota
Depok
Telepon : 08170117771 / 021-94002869
5
PENDIDIKAN
LATAR BELAKANG KELUARGA
ANALYSIS OF BUSINESS PERFORMANCE MEASUREMENT USING BALANCED SCORECARD
(Case Studies On The Service Company Content Provider n Jakarta)
SDN 05 petang Penjaringan Jakarta Tahun 1993-1999
SLTPN 250 Jakarta Tahun 1999-2002
SMUN 46 Jakarta Tahun 2002-2005
S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Tahun 200 -2010
Ayah : Sarkim Dirja
Ibu : Suhartini
Alamat : Jl. Kapuk Raya Rt. 007/06 No. 63
Jakarta Barat 11610
Telepon : (021) 85350242
ABSTRACTBy: Aryanto
The goal of this research is to obtain empirical evidence about the performance of the service company in Jakarta, The performance measurement using Balanced Scorecard. Processing data by using descriptive method ,
,
6
Distributed questionnaires is 210, returned questionnaires 210 and that can be processed is numbered 205.
The Results of this study indicate that by using the b anced scorecard method of performance measurement in general the finan al perspective, perspective of customer satisfaction, internal busines perspective, process of learning and growth perspective showing results which as a máximum and appropriate to achieve some improvement.
Key Words: Balanced Scorecard, Financial perspective, Perspective of customer satisfaction, Internal business perspective, Process o learning and growth perspective.
ABSTRAKOleh: Aryanto
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah tuk mendapatkan
ANALISA PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN MENGGUNAKAN
(Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa di Jakarta)BALANCED SCORECARD
Content Provider ,
7
bukti empiris mengenai pengukuran kinerja perusahaan jasa c di Jakarta dengan metode pengukuran kinerja . Pengolahan data dengan menggunakan metode deskriptif. Kuesioner yang disebarkan berjumlah 210, yang kembali 210 dan yang bisa diolah 205.
Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa dengan menggunakan metode pengukuran kinerja Secara umum pada perspektif keuangan, perspektif kepuasan konsumen, perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan menunjukan hasil y g sudah maksimal dan tepat, dengan tercapainya beberapa peningkatan.
Kata kunci: , Perspektif keuangan, Perspektif kepuasan konsumen, Perspektif proses bisnis internal dan Perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Segala puji bagi Allah S.W.T yang telah memberikan rah at dan karunia-
Nya kepada peneliti, sehingga peneliti dapat menyelesa kan skripsi ini yang
ontent providerbalanced scorecard
balanced scorecard
Balanced Scorecard
KATA PENGANTAR
8
berjudul
Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi seba an syarat-
syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi di Universi Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Pada kesempatan ini, peneliti ingin menyampaikan ucapa terima kasih
dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada semua pih k yang telah
membantu dalam penyusunan skripsi ini terutama kepada:
Allah S.W.T atas rahmat dan karunia-Nya yang diberikan kepada peneliti sehingga
dapat menyelesaikan skripsi ini.
Kedua orang tua yang telah memberikan doa yang tiada h ti-hentinya kepada
peneliti.
Istri peneliti Ade Meigawati, S.Pd yang selalu memberi semangat, masukan,
dan doa serta anak peneliti Lakeisha Najla Anawa yang emberikan energi
untuk menyelesaikan skripsi
Keluarga yang telah menyemangati dan memberikan banyak inspirasi dalam
menyelesaikan skripsi ini.
Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas omi dan Ilmu
Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Serta sebagai pembimbing skripsi I
Bapak Dr. Amilin., SE., Ak., M.Si selaku dosen Pembimbing Skripsi II yang telah
bersedia meluangkan waktu, memberikan pengarahan dan b mbingan dalam
penelitian skripsi ini.
Seluruh staf pengajar dan karyawan Universitas Islam N ri yang telah
memberikan bantuan kepada peneliti.
Analisa Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan
(Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa di
Jakarta).
Balanced Scorecard Content Provider
9
Peneliti menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna
dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yan dimiliki peneliti. Oleh
karena itu, peneliti mengharapkan segala bentuk saran erta masukan bahkan kritik
yang membangun dari berbagai pihak.
Jakarta, 14 Oktober 2010
(Aryanto)
10
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI
LEMBAR PENGESANAN UJI KOMPREHENSIF
LEMBAR PENGESAHAN UJI SKRIPSI
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
ABSTRACT
ABSTRAK.
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR LAMPIRAN
BAB I PENDAHULUAN
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
...……………………..……..……………………… i
…….…….………………………. ii
......………………..iii
……………………………….
iv
……………………….…………………. v
….……………………………………….…….…................. vi
……………………………………………….…..…………… vii
……….…………………………………………… viii
…….………………..……………………………………… x
…………………………..…………………………… xiii
………………………..………………………… xiv
. Latar Belakang Penelitian….......................... 1
B. Perumusan Masalah………………………….............................. 7
C. Tujuan Penelitian........................................................................... 8
D. Manfaat Penelitian........................……………............................ 8
11
A. Kerangka Teoritis......................................................................... 9
3. Penegakan yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa engukuran
kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terh ap berbagai
aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran
tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan
informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana d titik dimana
perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktiftitas
perencanaan dan pengendalian.
Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi
untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul dikelasnya.
Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang unggul
ditentukan perusahaan ( untuk menjadikan organisasi suatu
institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan
personel. Dengan demikian, dibutuhkan suatu pengukuran kinerja yang
dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan
agar personel menghasilkan kinerja yang sejalan dengan kinerja yang
diharapkan oleh organisasi.
Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang bias digunakan
Pengukuran Kinerja Berdasarkan Kondisi Keuangan.
succes factor)
28
adalah ukuran kinerja keuangan, pengukuran kinerja ini mudah dilakukan
sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang be kaitan dengan
keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarka penyebab
yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan ol organisasi dan
lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya organisa untuk tujuan-
tujuan jangka pendek. Tidak bisa dipungkiri bahwa keuangan merupakan hal
penting bagi setiap organisasi, terlepas apakah itu di arapkan untuk
menghasilkan laba atau tidak (nirlaba). Keuangan adalah penting karena
diperlukan keuangan yang baik untuk mengelola suatu organisasi, apalagi
organsisasi yang memang bertujuan untuk mengakumulasi aba (Suwardi
Luis dan Prima A. Biromo, 2009:25).
Sukarno Edy, Yuwono Sony, dan Ichsan Muhammad (2007:24)
pengukuran kinerja berbasis informasi keuangan sudah tidak bisa lagi
memuaskan semua pihak. Akhirnya yang menjadi ”kambing itam” adalah
(sistem) akuntansi. Posisinya semakin tersudut manakal ia diharapkan
sebagai penghasil laporan keuangan yang mampu menengah berbagai
kepentingan. Sehingga, pada akhirnya akuntansi, (melal mekanisme harga)
yang sangat menggantungkan diri pada bukti-bukti otentik (
) dari transaksi pada akhirnya, akan
membawa konsekuensi serius terhadap kecermatan dan man t yang dapat
diperoleh dari ukuran kinerja keuangan yang dihasilkan.
objektive and
verifiable evidences input-output,
29
Asumsi yang mendasari pengukuran kinerja dalam manajem
tradisional sangat berbeda dengan asusmi yang digunaka dalam manajemen
kontemporer. Dalam manajemen tradisional, pengukuran kinerja dilakukan
dengan menetapkan secara tegas tindakan tertentu yang iharapkan akan
dilakukan oleh personel dan melakukan pengukuran kiner untuk
memastikan bahwa personel melaksanakan tindakan sebagaimana
diharapkan. Sebaliknya, pengukuran kinerja dalam zaman teknologi
informasi, sebagaimana digunakan dalam (Mulyadi dan
J.Setyawan, 2002: 198).
Richard, Lynch dan Kelvin Cross (2003:328) menyatakan bahwa
manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah seba berikut:
Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat s uruh
orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasana
kepada pelanggan.
Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai b gian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (
Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kab menjadi lebih
konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organ sasi.
Balanced Scorecard
reduction of waste).
30
Membangun konsesus untuk melakukan suatu perubahan den n memberi
” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Jadi, Pengukuran kinerja berdasarkan kondisi keuangan sangat
menekankan menekankan hasil dan kesuksesan dari suatu erusahaan hanya
berdasarkan keuangan saja, tanpa melihat ada faktor la n yang menyebabkan
keuangan tersebut terlihat baik. Dan pengukuran kinerja berdasarkan
keuangan hanya melihat keadaan perusahaan dengan kejad an-kejadian yang
sudah berlalu tanpa memperhatikan kejadian-kejadian ya g akan datang juga
hanya berfokus pada jangka pendek bukan jangka panjang.
Pengertian menurut Amin Widjaja Tunggal
(2009:2) merupakan sekelompok tolok ukur kinerja yang ntegrasi yang
berasal dari strategi perusahaan suatu strategi pada d rnya merupakan
suatu teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Dalam
pendekatan manajemen puncak menjabarkan
strateginya kedalam tolok ukur kinerja sehingga karyawan memahaminya
dan dapat melaksanakan sesuatu untuk mencapai strategi tersebut.
Pengertian menurut Kaplan dan Norton (1996: 71)
reward”
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard,
Balanced Scorecard
”a set of measures that gives top managers a fast but comperhensive view of the business includes financial measures that ll results of action already taken, complement the financial measures with ational measures on customer satisfaction, internal processes, and the
Pengertian Balanced Score Card
31
organization's innovation and improvement activities. perational measures that are the drivers of future financial performance
Balanced Scorecard
performance
management tool
Balanced Scorecard
converter
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard Balanced
Scorecard
”.
Sebuah ukuran yang membuat para manajer puncak cepat tetapi
komperhensif memandang bisnis meliputi ukuran keuangan yang
menginformasikan hasil tindakan yang telah di ambil, m engkapi informasi
keuangan dengan operasional yang berorientasi pada kep an pelanggan,
proses internal, inofasi oleh organisasi dan peningkatan aktivitas. standarisasi
operasional yang mengacu pada kondisi pencapaian keuan n masa depan.
Suwardi Luis dan Prima A. Biromo (2009:16)
didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (
) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan
visi dan strategi kedalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator
finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin d lam suatu hubungan
sebab akibat. Dari definisi tersebut jelaslah bahwa
sangat berperan sebagai penerjemah atau pengubah ( ) visi dan
strategi organisasi menjadi aksi. Karena itu, tidak
berhenti pada saat strategi selesai dibangun, tetapi terus memonitor proses
eksekusinya.
Anthony A. Atkinson, Rajiv D. Banker, S. Kaplan, & S. ark Young
(1997 : 27) mendefinisikan sebagai berikut
adalah sebagai ukuran dan sistem manajemen yang
32
menggambarkan keadaan suatu bisnis dari empat pandangan diantaranya:
keuangan, kepuasan pelanggan, kinerja internal, mempelajari dan
membangun”.
Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:222) adalah
sekumpulan ukuran kinerja yang mencakup empat perspektif, yaitu
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. berarti
bahwa dalam pengukuran kinerja harus terdapat keseimbangan antara
keuangan dan nonkeuangan.
Dari pengertian-pengertian diatas, maka dapat
disimpulkan bahwa merupakan suatu sistem
manajemen, pengukuran, dan pengendalian secara cepat, tepat dan
komperhensif yang dapat memberikan pemahaman kepada para manajer
mengenai keadaan dan kondisi dalam berbisnis. Pengukuran kinerja tersebut
memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu: pe ektif keuangan
dengan mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang
saham. Pelanggan, dengan fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan
termasuk pangsa pasarnya. Proses bisnis internal perusahaan, dengan
memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci sukses dari proses internal
yang mendorong bisnis perusahaan serta proses pembelajaran dan
pertumbuhan, yaitu dengan memperhatikan secara langsung bisnis seluruh
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
33
akses mendatang orang-orang dalam organisasi dan infra tur.
memberikan suatu cara untuk
mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan kepada para manajer-manajer
di seluruh organisasi. juga menunjukkan bagaimana
perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin, W Tunggal.,
2002:1).
Sedangkan menurut Kaplan dan Norton (2000:6)
adalah sebagai berikut:
terdiri dari dua kata artinya berkembang
dan artinya alat ukur pekerjaan atau prestasi kerja seoran atau
organisasi. Kartu prestasi kerja dituangkan dalam angka-angka keuangan
atau lazim di sebut kinerja keuangan dan dapat dijadik bahan baku untuk
membuat rencana kerja masa depan. Karena ia merupakan ata strategis.
Selanjutnya rencana kerja itu dibandingka dengan kartu prestasi kerja nyata,
hasilnya adalah penyimpangan.
Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
“The Balanced Scorecard translates and strategy into objectives and measures. Organized into four different perspectives: nancial, customer, internal business process and learning and growth. The scorecard provides a framework, a language, to communicate mission and strategy: it uses measurements to inform employees about the dri rs of current and future success”,
Balanced Scorecard balanced
Scorecard
34
Balanced
Balanced Scorecard
top-down)
Balanced Scorecard
top-down
bottom-up
yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kerja organisasi
harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan non keuan n yang meliputi
pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan ertumbuhan.
Darsono (Prawironegoro dan Ari Purwanti, 2009:339)
Adapun tujuan dan pengukuran dalam bukan
hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang
ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas awah (
berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, m si dan strategi tersebut
harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang l ih nyata (Teuku
Mirza, 1997:14).
Menurut Mulyadi (2005:2) merupakan
pendekatan yang menterjemahkan visi dan strategi perus aan kedalam
tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat d empat perspektif
serta menterjemahkan visi unit bisnis dan strateginya e dalam tujuan dan
pengukuran yang berwujud, dimana pengukuran tersebut m cerminkan
keseimbangan antara hal-hal sebagai berikut:
Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja ma depan
Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal
Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan
Proses yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan
strategi dengan proses dimana hasil pengukuran ditingkat
35
operasional didorong untuk memberikan umpan balik guna
mengevaluasi strategi tersebut.
Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data
kuantitatif dan unsur subjektif yang berwujud pertimba gan-
pertimbangan manajerial.
Tujuan jangka pendek dan jangka panjang
Berdasarkan uraian diatas pengukuran kinerja dengan
adalah suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dimana saling
berhubungan antara visi, misi dan strategi untuk menca ai tujuan.
Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya kedala sistem
pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan
strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan
targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka
pada pemicu-pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk m garahkan
investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan tujuan-
tujuan strategi.
Kaplan dan Norton (2000;17) mengemukakan beberapa manfaat dari
konsep pengukuran kinerja yaitu:
Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.
Balanced
Scorecard
Balanced Score Card
Manfaat Balanced Scorecard
36
Mengkomunikasikan straregi ke seluruh perusahaan
Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan
Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran ja gka panjang dan
anggaran tahunan
Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodi an sistematis
Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajarai dan
memperbaiki strategis.
Mulyadi dan Johny Setyawan (2001:229), dalam proses pengendalian
manajemen, merupakan salah satu model sistem
pengukuran kinerja yang memerlukan penetapan lebih duh u sasaran-
sasaran unit bisnis dan kemudian mengukur dari perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran kinerja yang komprehensif
dalam perspektif keuangan dan non keuangan dapat disus dengan langkah-
langkah penetapan strategi, penetapan ukuran strategi, implemantasi strategi,
dan review ukuran dan hasil-hasil pengukurannya secara integrasi. Sebagai
suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif,
dimaksudkan untuk menjawab empat pertanyaan pokok yaitu sebagai
berikut:
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
37
Bagaimana pemegang saham memandang perusahaan? (perspe f
keuangan)
Bagaimana pandangan pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif
pelanggan)
Apa yang menjadi unggulan perusahaan dan proses bisnis apa yang
ditingkatkan atau diperbaiki? (perspektif proses bisnis internal)
Apakah perusahaan dapat meningkatkan dan menciptakan bagi
secara kesinambungan? (perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan)
Model yang ada pada mampu memperagakan
hubungan sebab akibat antara sasaran keuangan, pelangg , proses bisnis
internal, pembelajaran dan pertumbuhan secara berjenja g sebagai ukuran
kinerjanya. Cara yang baik dan taktik yang dimiliki dalam melayani
konsumen dapat meningkatkan pelayanan dan mengurangi tingkat kesalahan
dalam pelayanan. Peningkatan kepercayaan pelanggan yang akhirnya
menuju pada pencapaian sasaran tersebut akan mendorong peningkatan
pendapatan, dan menghasilkan peningkatan laba. Dengan empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, persp ktif proses bisnis
internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan maka
dapat diterapkan pada berbagai perusahaan, baik milik swasta
maupun perusahaan milik Negara. Perusahaan yang berorientasi
value
customer
Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
38
memperoleh laba dan nirlaba teknik sangatlah tepat
digunakan karena sudah mencakup empat perspektif penting yang
dibutuhkan untuk menilai kinerja organisasi.
Amin Wijaya Tunggal (2009:1) adalah sistem
manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntan pertanggung
jawaban berdasarkan strategi. Metode pengukuran kinerja dalam
terbagi kedalam empat macam perspektif, yaitu: perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisn s internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Dalam perspektif keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtiar dari konsekuensi
ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan
ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukan apakah
perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan
perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dari sasaran
yang secasrsa khusus berhubungan dengan keuntungan yan terukur, baik
berbentuk atau bahkan
(Teuku Mirza, 1997:15)
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard,
Gross Operating Income. Return On Investment
Economic Value Added
Metode Pengukuran dalam
Kinerja Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard
39
Sedangkan menurut Kaplan dan Norton, (2000:48), ukuran kinerja
keuangan menunjukan apakah strategi, sasaran strategi, inisiatif strategi dan
implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba
bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan tiga tah pan dari siklus
kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan , bertahan , dan
menuai yang akan dijabarkan berikut ini:
Pertumbuhan
adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan
bisnis Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang
secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau
paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi
dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal
investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada
tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan
penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan..
b. Bertahan ( )
merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pen balian
yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan
pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mun in. Secara
(growth) (sustain stage)
(harvest)
(growth)
Growth
.
Sustain Stage
Sustain Stage
40
konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-
strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan
pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan
perusahaan kepada pihak-pihak yang terlibat.
Menuai ( )
Tahap ini merupakan tahap kematangan ( ), suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi y g dibuat
pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melak investasi
lebih jauh kecuali hanya pemeliharaan peralatan dan pe baikan fasilitas,
tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan
baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimalka kas yang
masuk ke perusahaan.
Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi
diperlukan keunggulan dibidang keuangan. Melalui keunggulan dibidang
ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat dipe lukan untuk
mewujudkan tiga perspektif lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan
pembelajaran.
Harvest
mature
Kinerja Perspektif Konsumen
41
Sukarno Edy, Yuwono Sony, dan Ichsan Muhammad (2007:111)
perspektif konsumen menjelaskan cara-cara dimana nilai akan diciptakan
untuk pelanggan, bagaimana ia menuntut nilai ini harus dipenuhi dan
mengapa pelanggan mau membayarnya. Maka, berbagai proses internal
dan upaya pengembangan perusahaan harus diarahkan berd arkan
perspektif ini. Orang bisa mengatakan bahwa bagaimanapun proses ini
terjadi, ini merupakan jantungnya . Jika perusahaan gagal
mengirim produk-produk dan jasa yang tepat secara efis en dan efektif
untuk memuaskan kebutuhan pelanggan baik jangka pendek maupun
jangka panjang maka pendapatan tidak akan diperoleh, d bisnis akan
layu bahkan mati. Upaya tesebut diarahkan untuk meningkatkan dan
meyakinkan loyalitas pelanggan.
Kaplan dan Norton (2000: 58) dalam perspektif pelanggan.
melihat aspek pelanggan memainkan peranan
penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan ang tumbuh
dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin bertahan (
apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolak ukur pelanggan
dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen
pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apapun yang menjadi,
keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yan penting
dalam perspektif ini. Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu
scorecard
Balanced Scorecard
survive)
42
segmentasi pasar dan ditentukan targer pasarnya yang aling mungkin
untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan
recana jangka panjang perusahaan.
Dalam perspektif konsumen terdapat dua kelompok perusahaan
yaitu kelompok perusahaan ini konsumen (
) dan kelompok pengukur nilai konsumen (
). Kelompok perusahaan tersebut akan dijelaskan yaitu
sebagai berikut:
Kelompok perusahaan konsumen ( )
yang terdiri dari:
Pangsa pasar ( )
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai ol h
perusahaan dalam suatu segmen tertentu.
Kemampuan mempertahankan konsumen
Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar
perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.
Kemampuan meraih konsumen baru
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik
konsumen baru dalam pasar.
Tingkat kepuasan konsumen (
customer care measurement
group customer value
measurement
customer care measurement group
market share
(customer retention)
(customer acquisition)
customer satisffaction)
43
Merupakan suatu hal yang penting dilakukan oleh perusahaan.
Dengan tingginya tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria
kinerja/nilai tertentu maka perusaahaan tersebut akan sangat
diperhitungkan dalam pangsa pasar.
Tingkat protabilitas konsumen (
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh
perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar.
Kelompok pengukur nilai konsumen (
Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kun i
untuk memahami pemicu-pemicu ( . Dari kelompok-kelompok
pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen
yaitu terdiri dari:
Atribut - atribut produk dan jasa (
Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
Hubungan dengan konsumen (
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi pengisian
produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respond an
waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesasn yang tim ul
dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusah
tersebut.
Citra dan reputasi (
customer profitability)
customer value measurement)
driver)
product/service)
customer relationship)
image and reputation)
44
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat
konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi
baik secara personal (melalui pameran-pameran,
maupun lewat media masa atau elektronik. Ataupun ungkapan-
ungkapan yang mudah diinget oleh konsumen.
Dari uraian diatas Perspektif pelanggan memfokuskan pa a bagaimana
organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Dalam menyusun
strategi, kita harus menggunakan kacamata pelanggan yang menikmati
produk atau jasa pelayanan kita. Tujuannya adalah untuk mengetahui
bagaimana pelanggan menilai produk atau jasa, dan orga isasi kita. Dengann
adanya perspektif ini kita dapat melihat dari produk atau jasa kita
dimasyarakat. Bila -nya negatif, dapat segera kita lakukan perbaikan
agar kinerja dapat segera meningkat. Dan bila -nya positif, kinerja
finansialnya pun akan ikut terpengaruh secara positif an anggota organisasi
akan termotivasi untuk lebih baik lagi.
Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada peciptaan
produk baru yang lebih berkuallitas sampai produk tersebut siap diedarkan
kepada . Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari perspektif
keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan perspektif
door to door)
output
output
output
customer
Kinerja Perspektif Internal Bisnis
45
internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu meli at keuangan
perusahaan dan kemauan pelanggan. Jadi seakan-akan ketiga pespektif ini
membentuk rantai yang saling berhubungan satu dengan yang lainnya.
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis
internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kiner perusahaan dari
perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari proses
kierja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan Perusahaan harus
memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menetukan
ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi yang
dilakukan perusahaan tersebut. Analisis atau proses bisnis internal
perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (
Masing masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan ya g
unik bagi pelanggannya. Namun secara umum menurut Kapaln dan Norton
(2000:84) bahwa proses penciptaan tersebut terbagi menjadi tiga dasar yaitu:
inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Dan ketiga prinsip tersebut akan
dijelaskan sebagai berikut:
Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang
mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang
dilakukan proses operasi. Pada tahap ini perusahaan
mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelan an dimasa
value chain analyist).
46
mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keingin dan
kebutuhan tersebut.
Operasi
Tahap ini merupakan akhir dimana perusahaan secara nya berupaya
untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi
keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Kegiatan
operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelan n dan
berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelan n. Kegiatan
ini lebih mudah diukur kejadiannya jika dilakukan secara rutin dan
terulang-ulang.
Layanan purna jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan
kepada para pengggan yang telah membeli produk - produknya dalam
bentuk layanan pasca transaksi.
Dalam menghitung efisiensi dari suatu produk baru yang berasal dari
Inovasi, proses dan layanan purna jual harus di hubungkan antara biaya
promosi dan jumlah pelanggan yang mendaftar. Apabila pelanggan yang
mendaftar atau membeli produk kita banyak maka proses isnis internal
yang dilakukan tepat sasaran dan sesuai dengan kebutuh n pasar. Namun
apabila sebaliknya hanya sedikit yang membeli produk kita maka harus
memperbaiki lagi Inovasi, proses dan layanan purna jual (Kyber Yusuf
47
Hasnoputro, 2009: 3).
Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan
ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yan berkaitan
dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehin ga pada akhirnya
akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang
istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan ( , dan proses
internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga hal penting yang harus
diperhatikan yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,
serta motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Dalam me entukan tujuan
dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ad tiga hal yang
perlu dipertimbangkan oleh manajemen (Kaplan dan Norto 2000:112) yaitu
kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktivitas karyawan yang akan
dijelaskan berikut ini;
Kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan dipandang sangat penting kerna karyawan yang
puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, nggung
jawab, kualitas, dan . Oleh karena itu pihak manajer
Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
customer)
customer service
48
harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan keryawan dan
untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat
melakukan s yang dilaksanakan secara rutin.
Produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampa keseluruhan
usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal,
dan kepuasan kostumer. Tujuannya adalah membandingkan eluaran
yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan y g
dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut. Ukuran yang
sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja dalah
pendapatan perpekerja.
Suwardi Luis dan Prima A. Biromo (2009:37) perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan ini berfokus pada sumber daya khususnya sumber daya
manusia yang ada didalam organisasi. Perspektif ini berurusan engan
pengembangan sumber daya manusia, agar masing-masing m jadi
karyawan yang kompeten yang akhirnya akan menghasilkan kinerja yang
prima bagi organisasi. Karena itu sasaran strategis harus merefleksikan
strategi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan. Ad tiga kategori
utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu: kompetensi
karyawan, daya dukung teknologi, budaya, motivasi, dan penghargaan.
Ketiga hal tesebut merupakan pendorong kepuasan karyawan dalam bekerja.
urvey
49
Itu jelas penting karena karyawan yang terpuaskan akan dapat meningkatkan
produktifitas dan tingkat retensi mereka.
Dapat disimpulkan bahwa perspektif pembelajaran dan pe tumbuhan
memfokuskan pada kemampuan manusia. Manajer bertanggun jawab
untuk mengembangkan kemampuan karyawan tolok ukur kunc untuk
menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan
produktifitas karyawan. Kepuasan karyawan mengakui bah moral
karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktifitas, mutu, kepuasan
pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer d pat mengukur
kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarai karyawan,
mengamati karyawan pada saat bekerja.
Kinerja Perspektif Keuangan
Suwardi Luis dan Prima A. Biromo (2009:30) Terdiri dari rasio-
rasio keuangan yang berasal dari laporan keuangan, pad penelitian ini
menggunakan ROI dan Rasio Efisiensi yang dapat dihitun sebagai
berikut:
ROI (
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan da
modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk
Rumus pengukuran Balanced Scorecard
Return On Investment)
50
menghasilkan laba bersih. Pengukurannya dilakukan dengan
membandingkan laba usaha dengan total aktiva
Rasio Efesiensi
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien
PT.Codejawa dan PT.Spotcast mempergunakan aktivanya.
Pengukurannya dengan membandingkan penjualan dengan aktiva
lancar.
Kinerja Perspektif Pelanggan
Kaplan dan Norton (2000:96) kepuasan pelanggan atau konsumen
ini diketahui dari data sekunder servey yang dilakukan kepada pihak
manajemen PT.Codejawa dan PT.Spotcast. Mengukur sebera a jauh
kepuasan pelanggan atas pelayanan jasa yang diberikan eh
PT.Codejawa dan PT.Spotcast. Kepuasan konsumen mengukur rata-rata
kepuasan pelanggan dengan memberikan nilai pada jawaban kuesioner
sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai y ng diberikan
51
adalah 1) sangat tidak puas, 2) tidak puas, 3) netral, 4) puas, 5) sangat
puas. Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut:
Semakin tinggi tingkat kepuasan konsumen, berarti menunjukan semakin
baik kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.
Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Kyber Yusuf Hasnoputro (2009: 29) Dalam Perhitungan ini kita
akan menghitung efisiensi dari suatu produk baru yang erasal dari
Inovasi, proses dan layanan purna jual yang di hubungkan dengan biaya
promosi dan jumlah pelanggan yang mendaftar.
Dalam perspektif ini menggunakan perhitungan COA (
COA UP
Cost Of
Acquitition):
52
COA MID
COA DOWN
Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kaplan dan Norton (2000:102) Dalam perspektif ini komponen
pengukuran yang digunakan yaitu:
Produktivitas Karyawan
Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja tuk
periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara
laba operasi dengan jumlah karyawan.
53
Retensi Karyawan
Untuk mengetahui perbandingan antara jumlah karyawan keluar
dengan total karyawan tahun berjalan.
Kepuasan Karyawan
Kepuasan karyawan merupakan penentu dari kedua pengukuran
sebelumnya. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan
tersebut harus dilakukan survey terhadap kepuasan kary wan
melalui penyebaran kuesioner kepada sampel yang dituju .
Kepuasan karyawan dapat mengukur rata - rata kepuasan karyawan
dengan memberikan nilai pada jawaban kuesioner dengan ngkat
kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah : 1) sangat
tidak puas, 2) tidak puas, 3) netral, 4) puas, 5) sangat puas
54
Fungsi menjadi Manajemen StrategisBalanced Scorecard
Pearce, J ohn A. dan Richard B. Robinson (2008:22) menyatakan
bahwa fungsi menjadi manajemen strategis karena
dari empat perspektif yang ada didalam (keuangan,
pelanggan, internal bisnis dan pembelajaran) akan menjadikan
perusahaan yang kompetitif secara berkelanjutan dan da at mencapai
tujuan perusahaan. Pada dasarnya adalah keputusan dan tindakan yang
membuat implementasi dan perumusan rencana yang dirancang untuk
mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategis adalah serangkaian
tindakan dan keputusan yang dibuat dari perencanaan yang di buat guna
tercapainya tujuan perusahaan. dan pendekatan manajemen yang
integratif yang mengedepankan secara bersama-sama seluruh elemen.
Keith ward (1993:3) Untuk mencapai tujuan perusahaan berikut
adalah hal yang utama dalam proses manajemen strategis eliputi:
Misi dan tujuan utama organisasi;
Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi;
Pilihan strategis yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan
kelemahan perusahaan dengan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal;
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
55
Pengadopsian struktur organisasi dan sistem pengendali untuk
mengimplementasikan strategi organisasi yang dipilih.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:112) dari pengalaman di
lapangan ditemukan penyebab eksistensi , yang diuraikan ke dalam
empat klasifikasi yaitu: Visi dan strategi tidak dapat dijalankan (
), Strategi tidak terhubung dengan sasaran ( )
departemen, tim, dan individu, Strategi tidak terhubun dengan alokasi
sumber daya dan Umpan balik yang diperoleh bersifat ta s bukan
strategis. Berikut adalah penjelasannya:
Visi dan strategi tidak dapat dijalankan ( )
Visi dan strategi tidak dapat dijalankan karena perbed
penjabaran visi dan strategi yang akan di terapkan dan Permasalahan
ini kerap dialami perusahaan karena belum disepakatiny bahasa baku
untuk menjelaskan visi agar strategi dapat dipahami dan dijalankan.
Dengan demikian, hambatan utamanya adalah berupa kesul tan untuk
mendapatkan konsensus tentang makna visi dan strategi tu sendiri
serta ketentuan berikutnya adalah bagaimana menjabarkan strategi
tersebut ke dalam langkah nyata untuk segenap elemen organisasi
hingga ke level individu.
2. Strategi tidak terhubung dengan sasaran ( ) departemen, tim , dan
individu
gap
not
actionable goals
not actionable
goals
56
Dimana rencana yang akan diterapkan di perusahaan berb a
dengan tujuan utama perusahaan, Misalnya perusahaan melakukan
produksi secara besar besaran agar produk yang di prod inya
banyak dengan tidak memperhatikan kualitas sedangkan tujuan
perusahaan adalah menghasilkan produk yang berkualitas. Hal fatal
yang kerap terjadi ketika organisasi makin membesar ad ah tidak
dilakukannya perencanaan strategi SDM (Sumber Daya Manusia) agar
tecipta keselarasan antara tujuan, visi, dan kompetens individu
dengan organisasi di setiap tingkatan. Ditambah lagi d ngan sistem
insentif yang tidak dinamis dalam mengikuti arah inisi f strategis,
pencapaian tujuan organisasi secara keseluruahn makin terabaikan.
3. Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya
Dalam sistem manajemen tradisional di mana anggaran me jadi
di pusat dalam proses manajemen dan orang-orang digerakkan oleh
anggaran . Dalam situasi ini strategi tidak terhubung
dengan baik ke anggaran maka pencapaian individu dan organisasi
menjadi tidak selaras dengan sasaran strategis. Alokasi sumber daya
lebih mengacu pada keuntungan-keuntungan jangka pendek yaitu
mengacu pada anggaran, dan terpisah dengan prioritas s ategi jangka
panjang.
4. Umpan balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis
(budget driven)
57
Kaplan dan Norton (2000:220) Hambatan-hambatan yang
terjadi dalam perusahaan dapat ditanggulangi dengan
mengintegrasikan dalam sebuah
yang baru yang membuat tujuan perusahaan
tidak tercapai adalah Visi dan strategi tidak dapat di ankan (
), Strategi tidak terhubung dengan sasaran ( )
departemen, tim, dan individu, Strategi tidak terhubun dengan
alokasi sumber daya, umpan balik yang diperoleh bersifat taktis bukan
strategis dimana hasil yang didapatkan hanya untuk jan pendek.
jawaban atas masalah tersebut berupa empat tahap yang arus
dilakukan oleh perusahaan untuk menggunakan
(BSC) yang mereka sebut sebagai empat komponen sistem
manajemen strategis, yaitu:
Memformulasikan dan mentranformasikan visi dan strategi
perusahaan
Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses
manajemen
adalah fondasi bagi pembelajaran strategis
Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan-tujuan dan ok
ukur strategi.
Seluruh sasaran perusahaan harus selaras dari manajemen tingkat
Balanced Scorecard (BSC) strategic
management system
not
actionable goals
Balanced
Scorecard
Shared vision
58
atas sampai pada individu oaling bawah
Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah
basis bagi pemberdayaan pegawai
Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi.
Merencanakan, menyusun target-target, dan menyelaraska inisistif-
inisiatif strategis.
dibuat dan disetujui
Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi
Investasi ditentukan oleh strategi
Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka pan ng
Mempertinggi umpan balik dan pembelajaran strategis.
digunakan untuk menguji hipotesis di mana
strategi didasarkan
Dibentuk tim problem solving
Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan.
Perusahaan-perusahaan yang memiliki inovatif tinggi pasti telah
menggunakan (BSC) sebagai sistem manajemen
strategis yang berguna untuk mengelola manajemen perusahaan dalam
jangka panjang. Ketika perusahaan telah menyusun inisi BSC, mereka
harus segera memasang scorecard tersebut kedalam sistem manajemen
yang ada dalam perusahaan. Para manajer harus percaya bahwa
Stretch targets
Feedback system
balanced scorecard
59
scorecard memungkinkan mereka untuk menjembatani utama yang
ada di perusahaan yaitu antara pengembangan dan formulasi strategi
dengan proses implementasi.
Menurut (Mulyadi 2005:11) Keunggulan konsep
dalam perencanaan strategi adalah mampu menghasilkan
recana strategi yang memiliki karakteristik Komperhensif, Koheren,
Berimbang dan terukur berikut adalah penjelasannya:
Komperhensif
memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategi, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas
pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lai seperti
pelanggan, proses internal bisnis serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektig rencana stratejik ke perspektif
non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:
Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan
berkesinambungan.
Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
Koheren
gap
Balacned
Scorecard
Balanced Scorecard
Keunggulan Balanced Scorecard
60
Balanced Scorecard
casual relationship)
Balanced Scoredacrd
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
mewajibkan personal untuk membangun
hubungan sebab akibat ( diantara berbagai
sasaran strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspek f non
keuangan harus mempunyai hubuangan kasual dengan sasaran
keuangan, baik sescara langsung maupun tidak langsung.
Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh si tem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan keinerja
keuangan berkesinambungan.
Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik menjadikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.
mengukur sasara-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.
Penelitian sebelumnya tentang dilakukan oleh
Anik Yuniati (2005) dengan judul “Implementasi
Sebagai Metode Pengukuran Kinerja Pada PT. Mustika Ratu, Tbk” di
Jakarta. Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa inerja yang dimiliki
PT. Mustika Ratu Tbk, yaitu:
Perspektif keuangan, terlihat selama dua tahun yaitu eriode 2003 sampai
61
dengan 2004, perusahaan mengalami peningkatan pendapatan yang
cukup signifikan.
Perspektif pelanggan, terlihat bahwa umumnya pelanggan merasa puas
terhadap produk-produk dan jasa, citra ( ) dan hubungan
pelanggan, sehingga memungkinkan pelanggan loyal terhadap PT
Mustika Ratu Tbk.
Perspektif proses bisnis internal, terlihat bahwa kin dan mutu produk
memuaskan karena PT Mustika Ratu Tbk, berusaha untuk
mengembangkan produk dan jasa, inovatif dan berusaha m mberikan
pelayanan yang memuaskan dan dari segi waktu operasi sudah baik.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, terlihat bahwa karyawan PT
Mustika Ratu Tbk, merasa puas bekerja pada PT Mustika atu Tbk,
yang telah memberikan fasilitas dan memperhatikan kine ja
karyawannya yaitu dengan memberikan penghargaan kepada karyawan
yang berprestasi, melakukan pembinaan dan pengembangan kepada
karyawannya, sehingga produktivitas karyawan meningkat.
Penelitian sebelumnya yang kedua tentang dilakukan
oleh Indri Yulianti (2006) dengan judul “Analisis Penerapan
Sebagai Alternatif Alat Pengukur Kinerja PT Sepatu Bata Tbk,”.
Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa kinerja y g dimiliki PT Sepatu
Bata Tbk, yaitu:
image
Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
62
Perspektif Keuangan, perusahaan sesuai dengan tujuann a ternilai baik
berdasarkan rasio-rasio keuangan yang digunakan walaup n untuk
beberapa rasio mengalami penurunan dibandingkan tahun alu, seperti
pada tingkat likuiditas turun sebesar 5,56 %,
15,88 % pada tingkat solvabilitas, tingkat aktivitas erusahaan.
Dalam hal perputaran dan rata-rata pengumpulan piutang serta
menurun 0,13 kali dan terakhir pada tingkat
rentabilitas yang bila diperhatikan penurunan terjadi ukan karena pada
tingkat laba kotor tetapi kemungkinan pada beban-beban yang terjadi dan
besarnya pajak.
Perspektif pelanggan, sesuai dengan tujuan strateginy yaitu memberikan
pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan melalui kom nikasi
peningkatan hubungan dengan para pengecer mandiri dan sana
pertokoan kinerja dalam perspektif ini ternilai cukup aik yang dilihat dari
ukuran yang telah dipakai. Ukuran kuantitatif dalam pa gsa pasar dengan
data yang tersedia melalui penjualan yang telah dilakukan dalam bentuk
satuan pasang produk, menunjukkan peningkatan sebesar 88 ribuan
pasang produk dibandingkan tahun lalu.
Perspektif proses bisnis internal, perusahaan mengalami kemajuan yang baik.
Untuk meningkatkan mutu terutama dalam nilai keusangan persediaan
barang jadi dan bahan baku mengalami penurunan yang ba yak yaitu Rp.
current asset total asset to
debt ratio
working
capital turn over ratio
63
3.913.964,- untuk barang jadi dan Rp. 2.954.964,- untuk bahan baku.
Apabila dilihat dari ukuran yang dipilih dalam dua proses yakni operasi
dan purna jual, kinerja perusahaan dalam perspektif in lebih baik
dibanding tahun lalu.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, usaha-usaha ang dilakukan
perusahaan melalui karyawan ternilai cukup baik dengan program-
program pengembangan potensi karyawan melalui pelatihan dan seminar-
seminar yang diadakan oleh prusahaan guna meningkatkan kemampuan
bagi karyawan. Hasil ukuran kinerja perspektif ini pun cukup baik d gan
diadakannya beberapa pengukuran yang diantaranya digunakan pula
dalam perspektif proses bisnis intern yakni penilaian utu melalui
keuangan nilai persediaan bahan baku dan barang jadi.
Berdasarkan Penelitian-penelitian sebelumnya oleh Anik Yuniati
(2005) dan Indri Yulianti (2006), banyak yang sudah dicapai dengan
menerapkan Hubungan atau persamaan antara
penelitian sebelumnya dengan penelitian yang akan dila n adalah sama
sama membandingkan empat perspektif dalam mengukur kin perusahaan