ANALISA PENGUKURAN KINERJA PEMASOK DENGAN METODE ...

ANALISA PENGUKURAN KINERJA PEMASOK DENGAN

METODE ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS (AHP) DAN

OBJECTIVE MATRIX (OMAX)

DI PT.PANASONIC GOBEL ENERGY INDONESIA (PT.PECGI)

OLEH:

RAHMA YANTI

014201305028

Skripsi Dipersembahkan Untuk

Fakultas Bisnis President University

Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Ekonomi

April 2016

viii

DAFTAR ISI

JUDUL

LEMBAR PERSETUJUAN i

LEMBAR PENGESAHAN ii

KETERANGAN ORIGINALITAS iii

ABSTRAK iv

KATA PENGANTAR vi

DAFTAR ISI viii

DAFTAR TABEL xi

DAFTAR GAMBAR xii

DAFTAR GRAFIK xiii

DAFTAR LAMPIRAN xiv

BAB I - PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang 1

1.2. Identifikasi Masalah 5

1.3. Rumusan Masalah 6

1.4. Tujuan Penelitian 6

1.5. Batasan Penelitian 6

1.6. Manfaat Penelitian 7

1.7. Sistematika Penulisan 8

1.8. Definisi Istilah 9

BAB II - LANDASAN TEORI

2.1 Konsep Pembelian 10

2.2 Manajemen Pengadaan dan Pembelian 11

2.3 Strategi-strategi Pembelian 13

ix

2.4 Manajemen Hubungan dengan Pemasok 14

2.5 Seleksi dan Evaluasi Pemasok 15

2.6 Kriteria Pemilihan Pemasok 16

2.6.1 Kriteria Pemilihan Pemasok di PT.PECGI 18

2.6.2 Evaluasi Kinerja Pemasok di PT.PECGI 19

2.7 Metode Pemilihan Pemasok 20

2.7.1 Analytical Hierarchy Process (AHP) 21

2.7.2 Objective Maarix (OMAX) dan Traffic Light System 24

2.8 Penelitian Sebelumnya 26

BAB III - METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Langkah-langkah Penelitian 29

3.1.1 Studi Literatur 29

3.1.2 Survei Pendahuluan 29

3.1.3 Identifikasi dan Perumusan Masalah 30

3.1.4 Tujuan Penelitian 30

3.1.5 Pengumpulan Key Performance Indikator (KPI) 31

3.1.6 Penyusunan KPI 31

3.1.7 Pembobotan KPI Melalui Perhitungan AHP 32

3.1.8 Scoring KPI 32

3.1.9 Identifikasi dengan OMAX dan Traffic Light System 32

3.2 Populasi dan Sampel 34

3.3 Skala Pengukuran dan Instrumen Penelitian 34

3.4 Pengujian Instrumen 37

3.5 Teknik Pengumpulan Data 38

3.6 Teknik Analisa Data 39

3.6.1 Langkah-langkah Menghitung Bobot Setiap Kriteria 39

3.6.2 Scoring Sistem Menggunakan OMAX 43

3.6.3 Analisa Data Menggunakan Diagram Fishbone 46

x

BAB IV - ANALISA DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Profil Perusahaan 49

4.1.1 Tujuh Prinsip Perusahaan 49

4.1.2 Pernyataan Misi, Kebijakan Mutu, Lingkungan PT.PECGI 50

4.1.3 Departemen Pembelian 51

4.2 Deskripsi Analisis 52

4.3 Analisa Data 53

4.3.1 Hierarki Evaluasi Pemasok 53

4.3.2 Pembobotan KPI (Key Performance Indikator) 55

4.4 Evaluasi Pemasok di PT.PECGI 59

4.5 Perhitungan Objective Matrix (OMAX) 63

4.6 Analisa Menurunnya Kinerja Pemasok 68

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan 75

5.2 Saran 76

5.2.1 Perusahaan 76

5.2.2 Penelitian Selanjutnya 77

DAFTAR PUSTAKA 78

LAMPIRAN 80

iii

KETERANGAN

ORISINALITAS

Skripsi ini yang berjudul “ANALISA PENILAIAN KINERJA

PEMASOK DENGAN METODE ANALYTHICAL HIERARCHY

PROSES (AHP) DAN OBJECTIVE MATRIX (OMAX) DI PT.

PANASONIC GOBEL ENERGY INDONESIA (PT.PECGI)”

adalah karya saya sendiri dari hasil penelitian yang dilakukan, dan

belum pernah diberikan kepada universitas lain untuk mendapatkan

gelar.

Cikarang, Indonesia, 31 Maret 2016

Rahma Yanti

iv

ABSTRAK

Kompetisi industri manufaktur saat ini terlihat dalam upaya peningkatan kualitas

produk pada rantai pasokan. Tahap awal dalam peningkatan kualitas pada rantai

pasok produk adalah dengan memilih bahan baku serta komponen yang aman

bagi lingkungan dan aktifitas perusahaan. PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia

(PT.PECGI) merupakan salah satu perusahaan manufaktur. PT.PECGI memiliki

sistem yang mengatur pemasok, dari kriteria calon pemasok hingga evaluasi

kinerja pemasok. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui perhitungan

penilaian dan mengukur kinerja ketiga pemasok dengan memproduksi barang

yang sama berdasarkan kriteria kualitas, biaya, pengiriman dan layanan penjualan

dengan kombinasi perhitungan Analytical Hierarchy Process (AHP) dan

Objective Matrixs (OMAX). Hasil penelitian menunjukan dengan menggunakan

metode AHP mendapatkan bobot dalam bentuk rasio, dengan nilai yang paling

tinggi untuk kriteria kualitas 47,3%, kriteria biaya 30,2%, kriteria pengiriman

13,3% dan kriteria pelayanan 9,2%. PT.O memiliki bobot paling tinggi yaitu

47,1% dan PT.T 42,1% dan PT.P memiliki bobot paling paling rendah yaitu

10,8%. Pada perhitungan OMAX dan analisa diagram fishbone hasil kinerja PT.P

berada pada area warna merah yang berarti kinerjanya kurang baik dan belum

mencapai target yang ditetapkan sehingga harus dievaluasi untuk meningkatkan

kinerjanya.

Kata Kunci: Penilaian Pemasok, Evaluasi Pemasok, Kinerja Pemasok, Analytical

Hierarchy Process (AHP), Objective Matrix (OMAX), Fishbone,

Traffic Light System.

v

ABSTRACT

Manufacturing industry competition growing to improve quality of products in

supply chain. First step to improve it are selected raw materials and components

that are safe for the environment and manufacturing process. PT. Panasonic

Gobel Energy Indonesia (PT.PECGI) is one of the manufacturing company.

PT.PECGI have a system to maintain supplier performance for supplier selection

and evaluation. The purpose of this study was to determine calculation

measurement of supplier performance assessment and evaluation three supplier

produced the same product based on criteria quality, cost, delivery and service

with a combination calculation with Analytical Hierarchy Process (AHP) and

Objective Matrix (OMAX). The results showed by using AHP, with the highest

value for the quality criteria is 47.3%, 30.2% for cost criteria, delivery criteria is

13.3% and 9.2% for service criteria. PT.O have a biggest weighs is 47.1% and

42.1% for PT.T then PT.P is lower weighs 10.8%. In the performance calculation

of OMAX and fishbone diagram, performance PT.P there are in the red area, that

is mean their performance has weak and not reached target and should be

evaluated to improve their performance.

Keywords: Supplier Selection, Supplier Evaluation, Supplier Performance,

Analytical Hierarchy Process (AHP), Objective Matrix (OMAX),

Fishbone, Traffic Light System

vi

KATA PENGANTAR

Segala puji dan rasa syukur kepada Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat,

taufik dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan Skripsi

ini dengan judul “Analisa Kinerja Pemasok Dengan Metode Analytical Hierarchy

Process (AHP) dan Objective Matrix (OMAX) di PT. Panasonic Gobel Enegy

Indonesia (PT.PECGI)”, sebagai salah satu syarat menyelesaikan Program

Sarjana (S1) Jurusan Manajemen Fakultas Bisnis President University.

Keberhasilan penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari dukungan dan bantuan

berbagai pihak. Untuk itu penulis menyampaikan terimakasih kepada :

1. Bapak Vinsensius Jajat Kristanto SE.,MM.,MBA selaku ketua Jurusan

Manajemen Universitas Presiden.

2. Bapak Purwanto.ST.MM selaku dosen pembimbing penelitian ini.

3. Kedua orang tua saya yang selalu mendoakan dan menyemangati saya.

4. Ibu Susan, Ibu Anggun dan Pak Zamal selaku Manager, Asisten Manager

dan Section Chief Procurement Division terimakasih atas bimbingan dan

saran yang membangun, serta Pak Haris yang sudah menjadi sumber

inspirasi tema penelitian ini juga seluruh anggota Departement

Purchasing dan Procurement yang sudah mau dilibatkan dalam proses

pengambilan kuisioner, serta dapat diajak berdiskusi. Mba Dewi yang mau

dijadikan tempat mendengar selama ini.

5. Ketiga adik saya Yani, Dede Rima dan Abang Zafran yang selalu

memotifasi saya.

6. Teman seangkatan, serta anak-anak konfersi yang sudah sudi berbagi ilmu

dan keluh kesah.

7. My Roomate nona Putri, yang senantiasa berada disamping saya saat

malam datang.

8. Keluarga besar Backpacker Depok, terimakasih buat racun travelling-nya,

sebagai obat kegalauan.

vii

Penulis telah berupaya semaksimal mungkin dan menyadari sepenuhnya

akan keterbatasan pengetahuan dalam menyelesaikan laporan skripsi ini, untuk itu

penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi

kesempurnaan laporan skripsi ini.

Harapan penulis semoga laporan ini memberikan manfaat bagi

perkembangan ilmu pengetahuan bagi penulis dan pembaca.

Cikarang, Maret 2016

Penulis

Rahma Yanti

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perusahaan manufaktur merupakan penopang pertama perkembangan

industri di sebuah negara. Perkembangan industri manufaktur suatu negara

dapat dilihat dari kinerja industri secara keseluruhan.

Gambar 1.1 Corak Produksi Industri Manufaktur Indonesia Sumber : Kalkulasi penulis dari data mentah industri besar dan sedang Badan Pusat

Statistik 1996-2012; Data ekspor industri Kementerian Perindustrian 2007-2011.

Kenaikan pertumbuhan industri mengidentifikasikan bahwa banyak

industri yang berdiri untuk memproduksi barang hal ini akan berkaitan

dengan kompetisi suatu industri untuk bersaing. Kompetisi saat ini terlihat

dalam upaya peningkatan kualitas produk pada rantai pasokan.

Rantai pasok merupakan suatu jaringan kompleks yang terdiri dari seluruh

tahap misalnya, pemesanan, pembelian, pengendalian persediaan,

manufaktur dan distribusi, yang telibat dalam produksi dan penyampaian

produk sampai jasa akhir. Seluruh rantai menghubungkan pelanggan,

manufaktur dan pemasok, yang dimulai dengan menciptakan bahan baku

atau komponen oleh pemasok, dan berakhir dengan konsumsi produk oleh

pelanggan (Ting dan Cho, 2008).

2

Grafik 1.2 Pertumbuhan Industri Manufaktur 2013-2015 Sumber: Litbang “Kompas”/IWN, disarikan dari BPS, 2015.

Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS) jika dibandingkan dengan

triwulan I-2015, produksi industri manufaktur besar dan sedang selama

triwulan II-2015 tumbuh 2,34%. Jika dibandingkan dengan triwulan II-

2014, produksinya tumbuh 5,44%. Pertumbuhan ini harus dibarengi

dengan kualitas output yang dihasilkan agar dapat bersaing dengan

industri di dalam dan luar negeri, untuk itu konsistensi dalam

meningkatkan kualitas produk harus tetap terjaga kontinuitasnya melalui

rantai pasok.

Standarisasi industri melalui rantai pasok merupakan suatu kenyataan

yang diperlukan di dalam suatu sektor industri bila mayoritas barang dan

jasa yang dihasilkan harus memenuhi suatu standar mutu produk yang

ditetapkan. Keberlangsungan kualitas produk akan bersumber pada

pengelolaan manajemen industri dan manajemen pasok yang terarah dan

3

terstruktur. Peningkatan kualitas produk sejalan dengan peningkatan mutu

manajemen dalam melaksanakan proses manufaktur, mulai dari

managemen atas sampai dengan staf.

Tahap awal dalam peningkatan kualitas pada rantai pasok produk adalah

dengan memilih bahan baku serta komponen yang aman bagi lingkungan

dan aktifitas perusahaan. Pemilihan pemasok akan berkaitan dengan

penilaian dan evaluasi kinerja pemasok sebagai gerbang awal sebelum

pembelian dimulai. Tujuan utama dalam penilaian dan evaluasi kinerja

pemasok adalah untuk mengurangi resiko pembelian, meningkatkan nilai

pembelian produk, mengatur secara intensif pemasok. Pemilihan pemasok

yang efektif akan membantu perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya.

Manajemen pengadaan dan pembelian mempunyai implikasi strategis

yang penting bagi rantai pasokan, dan demi mencapai keunggulan

perusahaan, diperlukan rantai pasok yang efektif dan efisien. Manajemen

pengadaan didefinisikan sebagai berikut, pengadaan adalah semua

kegiatan yang diperlukan dalam rangka untuk mendapatkan produk dari

pemasok untuk tujuan akhir, sedangkan pembelian mencakup semua

kegiatan perusahaan yang menerima faktur dari pihak luar. Departemen

pengadaan dan pembelian mempunyai mata rantai pasokan diawali dengan

hubungan baik dengan pelanggan dan diakhiri dengan pemasok, didalam

hubungan tersebut ada tiga aktor utama, yaitu pelanggan, departemen

pembelian, pengadaan dan pemasok. Pentingnya pengadaan dalam

aktivitas bisnis adalah karena umumnya 50% - 70% dari nilai penjualan

berasal dari bahan baku dan jasa yang dibeli oleh bagian pengadaan dan

pembelian. Sehingga bahan baku dan jasa yang dibeli, besar pengaruhnya

pada keuntungan bisnis perusahaan (Weele A.J., 2010).

PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia (PT.PECGI) merupakan

perusahaan manufaktur yang produk utamanya membuat baterai.

Perusahaan ini memiliki 83 pemasok untuk divisi dry battery dan electro

4

mechanical device, dan 24 pemasok untuk divisi lithium battery, baik

domestik maupun internasional yang membantu untuk mendatangkan

bahan baku produksi, bahan pembantu serta bahan pengemas. Kebijakan

dan sasaran mutu yang dibuat PECGI dalam mengatur pemasok

berdasarkan sistem manajemen ISO 9001:2008 telah ditetapkan untuk

meningkatkan kinerja pemasok dalam menjalankan operasionalnya.

PT.PECGI mengatur sistem yang berkaitan dengan peningkatan mutu.

Departemen pembelian sebagai cikal bakal proses produksi berhubungan

langsung dengan pemasok diatur dan ditetapkan sistemnya agar sesuai

dengan sistem manajemen ISO 9001:2008 yang berlaku serta sesuai

dengan standar mutu yang ditetapkan perusahaan.

Salah satu klausal manajemen mutu tersebut mengidentifikasi mengenai

pemilihan dan evalusi pemasok atau vendor. Sebelum pembelian

berlangsung departemen terkait harus memastikan bahwa barang yang

berasal dari pemasok merupakan barang yang aman digunakan, sehingga

kriteria pemilihan pemasok harus sesuai dengan ketentuan yang berlaku di

perusahan dan sesuai dengan dengan standar mutu.

Dalam sebuah perusahaan, pengukuran kinerja diperlukan untuk

menyediakan suatu pendekatan terstruktur yang berfokus pada rencana

strategis perusahaan. Untuk meningkatkan kualitas produknya, PT.PECGI

memiliki sistem yang mengatur pemasok, mulai dari kriteria calon

pemasok hingga evaluasi kinerja pemasok berdasarkan kualitas, biaya,

pengiriman dan layanan penjualan. Maka dari itu peneliti bermaksud

untuk menganalisa penilaian calon pemasok dan evaluasi pemasok yang

ada di PT.PECGI.

Penelitian ini akan berfokus pada metode penilaian dan evaluasi kinerja

pemasok yang digunakan PT.PECGI. Sehingga timbul ide untuk

melakukan penelitian dengan menggunakan menggunakan kriteria yang

digunakan perusahaan sebagai sumber utama penelitian dan mengolah

5

perhitungan bobot menggunakan metode Analytical Hierarchy Process

(AHP), dengan mengkombinasikan metode pencapaian kinerja

menggunakan Objective Matrixs (OMAX) dan Traffic Light System, serta

menganalisa masalah yang mungkin terjadi melalui diagram Fishbone,

maka penelitian ini diberikan judul “Analisis Pengukuran Kinerja

Pemasok Dengan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) dan

Objective Matrix (OMAX) Di PT.Panasonic Gobel Energy Indonesia“

1.2 Identifikasi Masalah

PT.PECGI memiliki sistem pengukuran kinerja pemasok, penilaian dan

evaluasi pemasok yang dilakukan oleh departemen pengadaan dan

pembelian. Pengukuran ini dilakukan setiap 3 bulan sekali, serta

dilaporkan kepada manajemen internal serta dilakukan analisa

peningkatan atau penurunan kinerja yang terjadi pada periode tersbut,

kemudian hasil analisa tersebut disampaiakan kepada pemasok setiap

semester. Kriteria yang dijadikan evaluasi kinerja pemasok diukur

berdasarkan penilaian QCDS (Quality, Cost, Delivery, & Service).

Kriteria quality yang dimakasud adalah kemampuan pemasok dalam

memenuhi kualitas standar yang telah di tetapkan oleh perusahaan untuk

dipatuhi oleh pemasok, cost yang dimaksud adalah kewajaran harga yang

diberikan pemasok dibandingkan dengan pemasok sejenis lainnyas

struktur penerapan harga serta kebijakan mengenai perubahan harga,

delivery diartikan dengan ketepatan waktu dan kesesuaian kuantitas

pengiriman dan kriteria service sebagai bentuk pelayanan yang diberikan

serta kemampuan pemasok menanggapi permasalahan dalam pemenuhan

permintaan jika ada perubahan jumlah dan waktu. Keempat kriteria

tersebut memiliki proporsi nilai yang berbeda-beda dengan total penilaian

adalah 100.

6

1.3 Rumusan Masalah

Dari identifikas masalah di atas rumusan masalah untuk penelitian ini

adalah,

1. Bagaimana mengukur kinerja pemasok dengan menggunakan

kriteria quality, cost, delivery dan service pada kombinasi metode

AHP ?

2. Pemasok mana yang memiliki kinerja terbaik dan teburuk untuk

kategori 3 pemasok melalui kriteria quality, cost, delivery dan

service pada kombinasi perhitungan metode AHP dan OMAX ?

3. Faktor apa saja yang menyebabkan turunnya kinerja pemasok yang

memiliki kategori terburuk melalui analisa diagram fishbone ?

Perbaikan apa yang direkomendasikan kepada pemasok untuk

meningkatkan kinerjanya ?

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk :

1. Mengetahui cara mengukur kinerja pemasok dengan kriteria

QCDS pada metode AHP.

2. Mengetahui kinerja 3 pemasok yang paling baik dan yang paling

buruk pada metode AHP dan OMAX.

3. Mengetahui penyebab turunnya kinerja pemasok melalui analisa

diagram fishbone, serta menentukan perbaikan yang akan

direkomendasikan ke pemasok untuk meningkatkan kinerjanya.

1.5 Batasan Penelitian

PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia (PECGI) telah memiliki beberapa

divisi yaitu Lithium Battery Division (LBD), Dry Battery Division

(DBD), dan Procurement Division. Dua divisi merupakan divisi

pembuatan produk dan 1 divisi untuk mempersiapkan pengadaan material

untuk kebutuhan produksi. Ketiga divisi ini memiliki sistem dan

pengkuran kinerja pemasok yang sama, untuk itu peneliti akan

7

memfokuskan masalah pada Procurement Division serta membatasi

masalah kepada tiga pemasok yang memproduksi barang yang sama.

Data yang digunakan pada penelitian ini bersumber dari data penilaian

kinerja pemasok di PECGI untuk periode Bulan April sampai dengan

Bulan September 2015 (Semester 1). Penilaian kinerja menggunakan 3

pemasok yang memproduksi barang yang sama yaitu PT. T, PT. O dan

PT. P.

I.6 Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Perusahaan dapat mengetahui pengukuran kinerja pemasok pada

metode AHP dan OMAX. Mengetahui kinerja pemasok yang

terbaik dan teburuk dari ketiga pemasok tersebut melalui metode

AHP dan OMAX. Mengetahui penyebab turunnya kinerja

pemasok melalui analisa diagram fishbone serta menemukan saran

perbaikan untuk peningkatan kinerja pemasok. Sebagai alternatif

pengambilan keputusan mengenai penilaian dan evalusi kinerja

pemasok.

2. Bagi Akademis

Penelitian ini mampu menjadi referensi bagi peneliti selanjutnya

yang berhubungan dengan evaluasi kinerja pemasok, yang

menggunakan metode AHP, OMAX dan fishbone dalam

penelitiannya. Secara umum sebagai sumber dan inspirasi dalam

penyusunan tugas akhir. Memenuhi persyaratan memperoleh gelar

sarjana di Universitas Presiden. Selain itu akan menambah

pengetahuan peneliti mengenai penilaian dan evaluasi pemasok

dalam menjalankan rutinitas pekerjaannya.

8

1.7 Sistematika Penulisan

Bab 1 Pendahuluan

Bab ini menjelaskan latar belakang penelitian dalam menentukan masalah,

identifikasi masalah, rumusan masalah, batasan penelitian, tujuan

penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.

Bab 2 Landasan Teori

Bagian ini menguraikan literatur mengenai konsep pembelian, menajemen

pembelian dan pengadaan, strategi pembelian, manajemen hubungan

dengan pemasok, penilaian dan evaluasi pemasok, kriteria pemasok, krit

eria pemilihan pemasok di PECGI, pemantauan kinerja pemasok di

PECGI, metode pemilihan pemasok, menentukan bobot dengan

menggunkan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), Traffic Llight

System, pengertian dan perhitungan menggunakan metode OMAX serta

pengertian diagram Fishbone sebagai bentuk analisa data.

Bab 3 Metode Penelitian

Bab ini menjelaskan langkah-langkah penelitian, populasi dan sample,

skala penelitian dan instrumen penelitian, pengujian instrumen, teknik

pengumpulan data, serta teknik analisa data.

Bab 4 Analisa dan Pengolahan Data

Bagian ini menjelaskan tentang pofil perusahaan, deskripsi analisis

penelitian, hasil penelitian dan analisa data.

Bab 5 Kesimpulan dan Saran

Bab ini berisi kesimpulan dari hasil penelitian dan saran-saran perbaikan

untuk perusahaan, pemasok dan penelitian berikutnya.

9

1.8 Definisi Istilah

a. Analytical hierarchy process adalah metode atau teknik

pengambilan keputusan secara sistematis atas persoalan yang

kompleks yang bertujuan untuk mendapatkan prioritas keputusan

dalam mengambil keputusan.

b. Traffic light system atau system lalu lintas adalah system peringkat

cahaya untuk menunjukan status variabel menggunakan warna

merah yang artinya berhenti, kuning yang artinya hati-hati dan

hijau yang berarti berjalan.

c. Objective matrix adalah suatu system pengukuran produktivitas

parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di suatu

perusahaan atau ditiap bagian saja dengan kriteria produktivitas

yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut.

d. Fishbone adalah diagram yang menunjukan penyebab-penyebab

dari sebuah even yang spesifik. Diagram ini pertama kali

diperkenalkan oleh Kaoru Ishikawa pada tahun 1968.

e. Procurement atau pengadaan barang adalah yang mencakup

pembelian barang, memonitor hal-hal yang berkaitan dengan order

dan melakukan kordinasi dengan pihak penyedia jasa trasnportasi.

f. Purchasing atau pembelian merupakan kegiatan menyeluruh yang

berfokus kepada pengadaan material dan jasa yang dibutuhkan

untuk proses produksi sebagai dasar mencapai tujuan organisasi.

g. Key Performance Indikator atau indikator kinerja adalah metrik

finansial ataupun non-finansial yang digunakan untuk membantu

suatu orgarnisasi menentukan dan mengukur kemajuan terhadap

sasaran organisasi.

10

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Konsep Pembelian

Pembelian atau purchasing merupakan kegiatan menyeluruh yang berfokus

kepada pengadaan material dan jasa yang dibutuhkan untuk proses produksi

sebagai dasar mencapai tujuan organisasi. Dalam pandangan sempit pembelian

digambarkan sebagai proses membeli, dalam arti luas pembelian didefinisikan

sebagai proses pembelian yang diawali dengan pengenalan kebutuhan, mencari

dan menyeleksi pemasok, negosiasi harga, dan kesepakatan penting lainnya, serta

menindaklanjuti kepastian pengiriman.

Saat ini aktifitas pembelian semakin berkembang dan memerlukan keahlian

khusus. Sedikitnya diperlukan 3 macam keahlian untuk dapat melakukan fungsi

pembelian, yaitu keahlian dalam mengelola sebuah badan usaha agar mendapat

keuntungan (business skill), keahlian melakukan pendekatan pribadi dengan pihak

lain dalam upaya meningkatkan kesamaan pandangan dan kesepakatan suatu

diskusi kerja (interpersonal skill) dan keahlian dalam memahami proses

manufaktur serta spesifikasi material yang diperlukan. (technical skill).

Pembelian di PT.PECGI memiliki arti, pembelian adalah barang dan/jasa yang

secara langsung berpengaruh terhadap kulitas produk yang sesuai dengan

persyaratan pelanggan, lingkungan, dan kesehatan dan keselamatan kerja (K3).

Untuk itu diperlukan kerjasama antara departemen pembelian dan departemen

terkait (Quality Department, Technical Department, and Environment

Department).

11

2.2 Manajemen Pengadaan dan Pembelian

Manajemen pengadaan dan pembelian mempunyai implikasi strategis yang

penting bagi rantai pasokan, dan demi mencapai keunggulan perusahaan,

diperlukan rantai pasok yang efektif dan efisien. Manajemen pengadaan

didefinisikan sebagai berikut, pengadaan adalah semua kegiatan yang diperlukan

dalam rangka untuk mendapatkan produk dari pemasok untuk tujuan akhir,

sedangkan pembelian mencakup semua kegiatan perusahaan yang menerima

faktur dari pihak luar. Departement pengadaan dan pembelian mempunyai mata

rantai pasokan diawali dengan hubungan baik dengan pelanggan dan diakhiri

dengan pemasok, didalam hubungan tersebut ada tiga aktor utama, yaitu

pelanggan, departemen pembelian, pengadaan dan pemasok. Pentingnya

pengadaan dalam aktivitas bisnis adalah karena umumnya 50% - 70% dari nilai

penjualan berasal dari bahan baku dan jasa yang dibeli oleh bagian pengadaan dan

pembelian. Sehingga bahan baku dan jasa yang dibeli, besar pengaruhnya pada

keuntungan bisnis perusahaan (Weele A.J., 2010).

Tujuan utama dari kegiatan pengadaan adalah (Van Weele AJ., 2010):

1. Menjamin ketersediaan barang dan jasa.

2. Melakukan kontrol dan pengurangan harga, atas semua pengeluaran

untuk kegiatan pembelian.

3. Pengurangan atas resiko perusahaan terkena dampak ketersediaan

pasar.

4. Berkontribusi atas pengembangan produk dan proses inovatif.

Kegiatan pembelian adalah salah satu tugas bagian pengadaan barang yang rutin

dilakukan. Pembelian memberikan peluang besar pengurangan biaya dan

pembelian material dan komponen.

1. Mempertahankan kontinuitas dari pemasok agar sesuai dengan jadwal.

2. Memberikan material dan komponen yang memenuhi atau tingkat

kualitas yang ditetapkan kepada bagian produksi untuk di proses

menjadi produk akhir guna memenuhi permintaan dari pelanggan.

12

3. Memperoleh item-item yang dibutuhkan pada ogkos yang serendah

mungkin tetapi masih tetap konsisten dengan kebutuhan kualitas,

waktu penyerahan, dan kinerja lainnya.

Gambar 2.1 Key Areas of Purchasing Performance Measurement Sumber: Key areas of purchasing performance easurement (Weele AJ.,2010)

Sedangkan tujuan dari kegiatan pembelian adalah :

1. Membantu mengidentifikasi produk atau jasa yang dapat diperoleh

secara ekternal.

2. Mengembangkan, mengevaluasi, dan menentukan pemasok, harga dan

pengiriman yang terbaik bagi barang atau jasa tersebut.

13

2.3 Strategi-strategi Pembelian

Strategi pembelian disetiap perusahan berbeda-beda, hal ini dilakukan untuk

menekan biaya dan mendapatkan barang yang berkualitas. Berikut ini strategi

pembelian menurut Render dan Heizer, (2001) :

a. Banyak Supplier

Strategi ini memainkan antara supplier satu dengan yang lainnya dan

membebankan supplier untuk memenuhi permintaan pembeli. Supplier

akan bersaing satu sama lainnya, meskipun banyak negosiasi yang dapat

digunakan dengan strategi ini, hubungan jangka panjang bukan

merupakan tujuan. Pendekatan ini membebankan tanggung jawab pada

supplier agar mempertahankan teknologi, keahlian dan kemampuan

ramalan yang diperlukan ditambah dengan biaya, kualitas dan kemampuan

pengiriman.

b. Beberapa Supplier

Strategi dimana hubungan pembeli dengan supplier mengimplikasikan

hubungan jangka panjang dengan menciptakan komitmen supplier.

Penggunaan hanya beberapa supplier dapat menciptakan nilai dengan

memungkinkan supplier mempunyai skala ekonomis dan kurva yang

menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.

c. Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal artinya pengembangan kemampuan memproduksi

barang dan jasa sebelum dibeli atau dengan benar-benar membeli supplier

atau distributor. Keuntungan menggunakan strategi ini adalah kesempatan

untuk menekan biaya, mengurangi persediaan, peningkatan kualitas, dan

pengiriman yang tepat waktu.

d. Jaringan Keiretsu

Perusahan manufaktur seringkali mendukung supplier secara financial

lewat kepemilikan atau pinjaman. Supplier kemudian menjadi bagian dari

14

koalisi perusahaan yang dikenal dengan sebutan keiretsu. Anggota

keiretsu dipastikan akan mempunyai hubungan jangka panjang oleh sebab

itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, memerlukan keahlian teknis,

dan mutu produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para

anggota keiretsu dapat juga beroperasi sebagai sub-kontraktor rantai dari

pemasok-pemasok yang lebih kecil.

e. Perusahaan Maya (Virtual)

Perusahaan maya batasan organisasinya tidak tetap dan bergerak sehingga

mereka bisa menciptakan perusahaan yang unik agar dapat memenuhi

permintaan pasar yang berubah-ubah. Keuntungan bentuk perusahaan

mencakup keahlian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang

rendah, fleksibilitas dan kecepatan. Outputnya adalah efisiensi.

2.4 Manajemen Hubungan dengan Pemasok

Pada rantai pasokan, kordinasi antara perusahaan manufaktur dengan pemasok

biasanya merupakan hubungan yang sulit sekaligus penting dalam jaringan

distribusi. Oleh karena pemasok adalah bagian eksternal perusahaan manufaktur,

kordinasi menjadi tidak mudah, kecuali kerjasama dan pertukaran informasi

antara keduanya sudah terintegrasi. Kegagalan kordinasi dapat menyebabkan

keterlambatan pengiriman, dan pada akhirnya berdampak pada buruknya

pelayanan konsumen. Akibatnya, persediaan barang yang didatangkan dari

pemasok atau produk jadi pada perusahaan manufaktur dan distributor menjadi

terakumulasi. Pada akhirnya total biaya dari keseluruhan pasokan akan

meningkat.

Perusahaan manufaktur yang sukses telah mengembangkan strategi pengelolaan

pasokan (sourcing) dengan para pemasoknya untuk menghasilkan peluang

keuntungan bersama. Aliansi strategis formal dengan kesamaan tujuan, investasi,

obligasi, dan kesalingpercayaan dibangun bersama-sama.

15

Dalam persepektif Supply Chain Management (SCM), manajemen hubungan

dengan pemasok perlu dijalankan secara integrasi dengan dua proses makro rantai

pasokan lainnya, manajemen rantai pasokan internal dan manajemen hubungan

dengan konsumen. Dimensi keputusan dalam bingkai hubungan dengan pemasok

erat kaitannya dengan fungsi pengadaan yang dijalankan perusahaan. Pengadaan

menunjuk pada seluruh rangkaian proses bisnis yang diperlukan untuk

memperoleh barang atau jasa. Proses pengadaan meliputi seleksi pemasok, desain

kontrak, kolaborasi desain produk, pengadaan barang atau jasa, dan evaluasi

kinerja pemasok, seperti dijelaskan pada gambar 2.2

Gambar 2.2 Proses-proses Kunci Terkait Fungsi Pengadaan Sumber : Chopra dan Meindl, 2001

2.5 Seleksi dan Evaluasi Pemasok

Selama lebih dari satu dekade terakhir ini, kebutuhan untuk memperoleh daya

saing global pada sisi pasokan meningkat pesat (Ting dan Chao, 2008).

Manjemen rantai pasok yang efektif dalam kondisi persaingan saat ini mendorong

terjalinnya hubungan strategis yang dekat dalam jangka panjang dengan lebih

sedikit rekanan. Dalam tuntutan kondisi yang demikian, proses seleksi pemasok

sangatlah penting bagi kesuksesan organisasi perusahaan manufaktur. (Tahriri et

al. 2016).

Pemilihan pemasok yang kompeten merupakan keputusan strategis pertama yang

menentukan kesuksesan implementasi manajemen rantai pasok. Seleksi pemasok

sangat disadari sebagai salah satu tanggung jawab terpenting dalam fungsi

manajemen pengadaan. Pemasok yang terkelola dengan baik dalam suatu rantai

pasok akan memberikan efek jangka panjang terhadap daya saing keseluruhan

Penilaian &

assessment dengan

pemasok

seleksi pemasok

& negosiasi kontrak

kolaborasi pembelian

pembelian Perencanaan

& analisa pengadaan

16

rantai pasok dan berdampak yang mendalam pada kepuasaan pelanggan (Angela,

2012).

Pearson dan Ellram (1995) menyebutkan beberapa alasan mengapa seleksi dan

evaluasi pemasok menjadi hal yang penting, terutama sehubungan dengan

dampak yang diberikan oleh manajemen rantai pasokan, sebagai berikut, (Angela,

2012).

1. Tren reduksi basis pasokan dan hubungan jangka panjang dengan

pemasok. Adopsi praktek just in time yang semakin meningkat dalam

industri manufaktur telah meningkatkan perhatian terhadap reduksi basis

pasokan, sehingga proses seleksi dan evaluasi pemasok menjadi lebih

penting. Reduksi basis pasokan ini melibatkan komitmen jangka panjang

dengan pemasok, yang pada gilirannya mendiring adanya sharing sumber

daya karenan adanya interaksi yang lebih kuat antara pembeli dan

pemasok. Pada umumnya evaluasi pemasok dapat dijadikan alat untuk

mengurangi variabilitas pemasok dari sisi pengiriman, kualitas,

fleksibilitas, dan sebagainya.

2. Strategi pelibatan pemasok dalam proses desain produk. Praktek ini

dianggap sebagai salah satu kontributor yang signifikan dalam

mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas pada siklus produksi.

3. Perkembangan sistem informasi electronic data interchangebale (EDI)

yang memfasilitasi kordinasi dan interaksi yang lebih dekat antara

pembeli dan pemasok.

2.6 Kriteria Pemilihan Pemasok

Seleksi pemasok merupakan keputusan yang tidak mudah karena berbagai macam

kriteria harus dipertimbangkan dalam proses pembuatan keputusannya. Analisis

mengenai kriteria untuk memilih dan mengukur kinerja pemasok telah menjadi

fokus perhatian banyak ilmuan dan praktisi pengadaan sejak 1960-an. Dickson

17

(1966) pertama kali melakukan studi ekstensif mengidentifikasi, menentukan, dan

menganalisis kriteria apa yang digunakan dalam memilih suatu perusahaan

sebagai pemasok. Sebanyak lebih dari 23 kriteria dipertimbangkan dalam

studinya, dimana responden diminta untuk memberikan nilai kepentingan bagi

setiap kriteria (Angela, 2012).

Weber at al menyajikan klasifikasi semua artikel yang dipublikasikan sejak 1996

berdasarkan perhatian kriterianya. Berdasarkan 74 paper, kriteria harga,

pengiriman, kualitas, kapasitas produksi dan lokasi merupakan kriteria yang

paling banyak disebut dalam literatur. (Angela, 2012).

Tabel 2.1 Kriteria Seleksi Pemasok

Rank Faktor Rank Faktor

1 Quality 13 Management & Organization

2 Delivery 14 Operating Control

3 Performance History 15 Repair Service

4 Warranties & Claim Policy 16 Attitude

5 Production Facilities & Capabilities 17 Impression

6 Price 18 Packaging Ability

7 Technical Capability 19 Labor Relation Record

8 Financial Position 20 Geographical Location

9 Procedural Compliance 21 Amount of Past Business

10 Communication System 22 Training Aids

11 Reputation & Position 23 Reciprocal Arrangement

12 Desire for Business

Sumber: Kriteria Seleksi Pemasok (Peppy Angela, 2012).

Pada prinsipnya kriteria-kriteria yang digunakan dalam penilaian dan evaluasi

pemasok tergantung pada kondisi perusahaan yang terkait dengan fokus

manajemen menjalin hubungan dengan pemasok.

18

2.6.1 Kriteria Pemilihan Pemasok di PT.PECGI

Menurut prosedur pengendalian pemasok di PT.PECGI seleksi supplier bertujuan

untuk menjamin kualitas produk yang dibeli, kehandalan supplier, kepatuhan

terhadap peraturan dan persyaratan pelnggan maka harus dilakukan seleksi

terhadap supplier. Untuk supplier material produk seleksi yang dilakukan sebagai

berikut :

1. PT.PECGI dalam hal ini Departemen Pembelian melakukan negosiasi

harga sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan.

2. Departemen pembelian meminta data kepada supplier. Data yang harus

diserahkan adalah, profil perusahaan, NPWP, kapasitas produksi,

MSDS dan CoA dari part/material yang akan di-supply, selain itu Non

Used Warranty level 1 dan contoh survey sheet yang telah

ditandatangani oleh pimpinan perusahaan supplier.

3. Bila seluruh persyaratan dokumentasi telah terpenuhi, departemen

pembelian dana atau departemen QC meminta contoh produk sesuai

spesifikasi yang diinginkan untuk dijual lebih lanjut. Pengujian yang

dilakukan antara lain non kimia, kimia, test produksi.

4. Departemen pembelian dan departemen technical & QA dana tau

Departemen QES melakukan site audit dan hasil audit tersebut harus

didokumentasikan dalam laporan audit survey. Site audit yang

dilakukan terdiri dari: audit kelayakan (survei lapangan) atas fasilitas

yang dimiliki calon supplier. Tinjauan yang dilakukan paling tidak

harus mencakup informasi: sistem manajemen mutu, sistem manajemen

lingkungan, sistem produksi, kondisi dan kapasitas mesin.

Environmental Quality Assurance (EQA) audit, untuk memastikan

konsistensi dari jaminan terhadap kandungan bahan kimia terlarang

yang terkandung dalam material sesuai dengan standar.

5. Seluruh tahapan proses penyeleksian pemasok direkam dalam form

seleksi pemasok sebagai catatan hasil seleksi, yang kemudian

dipelihara oleh departemen pembelian. Seleksi pemasok untuk barang

selain material produk dilakukan berdasarkan tingkat kepentingan dari

19

barang tersebut. Pemasok yang direkomendasikan oleh induk

perusahaan dapat langsung diterima menjadi pemasok.

PT.PECGI memiliki dua kategori jenis pemasok yaitu pemasok lokal dan

pemasok impor, keduanya memiliki cara penilaian yang sama pada saat pemilihan

dan evaluasi kinerja pemasok, hanya saja untuk pemasok impor audit EQA

dilakukan dengan cara mengirimkan dokumen pendukung audit melalui e-mail.

Pemasok impor yang dimaksud adalah pemasok yang berasal dari daerah luar

Indonesia, dapat direkomendasikan dari induk perusahaan atau yang menawarkan

diri secara langsung yang akan diseleksi sesuai dengan ketentuan yang berlaku di

perusahaan

1.6.2 Evaluasi Kinerja Pemasok PT.PECGI

Kinerja pemasok harus dipantau berdasarkan mutu, jumlah dan waktu pengiriman

barang yang dipesan setiap bulan serta pernyataan mengenai persyaratan

lingkungan yang ditetapkan PT.PECGI. Pemantauan kinerja pemasok tersebut

diinformasikan ke pihak pemasok setiap tahun anggaran. Apabila kinerja

pemasok mengalami menurunan harus diinformasikan ke pihak pemasok pada

waktu terjadinya penurunan tersebut. Hasil pemantauan ini harus

didokumentasikan.

Departemen pembelian bertanggung jawab melaksanakan pemantauan kinerja

pemasok material produk berdasarkan jumlah dan waktu pengiriman serta

kelengkapan dokumen lingkungan yang dipersyarakan. Departemen Technical &

QA bertanggung jawab melaksanankan pemantaunan kinerja pemasok

berdasarkan kualitas material produk. Departemen terkait bertanggung jawab

melaksanakan pemantaun kinerja pemasok barang yang dibeli dalam hal jumlah,

waktu pengiriman, kualitas dan atau item lainnya sesuai dengan tingkat

kepentingan barang tersebut.

20

PT.PECGI dalam pelaksan pemantauan kinerja pemasok juga melakukan audit,

audit yang dilakukan bekerjasama dengan departemen kualitas. Audit EQA

dilakukan secara regular terhadap seluruh pemasok lokal dengan frekuensi

pelaksanannya sesuai dengan hasil penilaian audit sebelumnya. Katergori

pemasok dengan penilaian A dilakukan dengan frekuensi satu kali dalam waktu 3

tahun. Nilai B dilakukan dengan frekuensi satu kali dalam waktu 1 tahun. Nilai C

dilakukan dengan frekuensi dua kali dalam waktu 1 tahun. Sementara itu audit

EQA untuk pemasok impor dilakukan secara mandiri oleh pemasok tersebut

dengan mengirimkan hasil pengecekan audit.

1.7 Metode Pemilihan Pemasok

Pemilihan pemasok salah satu kegiatan yang paling penting pada proses

pembelian. Pemilihan yang terpenting pada tahap ini adalah pemasok yang paling

optimal, hal lain yang diperhatikan seperti pemasok yang memiliki kemampuan

teknikal dan pelayanan yang baaik atau memberikan harga yang murah dan

pengiriman yang cepat, dengan demikian perusahaan harus mempertimbangkan

berbagai kriteria dan mencoba membedakan antara pemasok yang paling

potensial.

Dari berbagai macam literatur, metode pemilihan dan penilaian pemasok

digunakan dari berbagai macam model. Berbagai macam metode seleksi pemasok

diklasifikasikan menjadi berbagai macam kategori. Gambar 2.3 Jenis pemilihan

pemasok dari beberapa literatur.

Seleksi pemasok biasanya memiliki masalah penetapan kriteria, sehingga

membutuhkan banyak kriteria yang diperlukan, seringkali penentuan kriteria

membawa perrsepektif masing-masing. Jadi, teknik Multi Atribute Decision

Making (MADM) akan memberikan solusinya (Pal et al, 2011). Berikut ini salah

satu metode MADM yang dijadikan pengukuran dalam penelitian ini.

21

Gambar 2.3 Varrious Supplier Selection Methods Sumber : Om Pal,Amir, Kumar Gupta, Garg. Intenational Jurnal of Social. 2013

2.7.1 Analytical Hearachy Process (AHP)

Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu model pendukung

keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L.Saaty. AHP menguraikan masalah

multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hierarki. Hierarki

didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks

dalam suatu struktur multi level dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti

level faktor, kriteria, sub kriteria dan seterusnya ke bawah hingga level terakhir

dari alternatif. Dengan hierarki suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan ke

dalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur menjadi sebuah bentuk

Categorical Methods

DEA

Cluster Analysis

Method for

prequalification of

supplier

AHP

ANP

TOPSISMAUT

Outranking Methods

MADM

Techniques

Linear Programming

Multi-objective linier

programming

(MOLP)

Goal Programing

Mathematical

Programming

Models

Cased Based Reasoning

(CBR)

Artificial Neural Network

Artificial

Intelligence

Methods

Fuzzy Logic Fuzzy Logic

Approaches

AHP + TOPSIS

AHP + MOLP

MAUT + LP

Combinated

Approaches

Supplier

Selection

Methods

22

hierarki sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis.

AHP merupakan metode yang paling ideal dalam pemelihian pemasok.

Langkah-langkah AHP dimulai dengan menata elemen masalah dalam

membentuk hierarki kemudian membuat perbandingan berpasangan antar elemen.

Langkah-langkah dasar AHP dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Menentukan tujuan AHP secara keseluruhan.

2. Membuat hierarki dan mendefinisikan persoalan dan merincikan

pemecahan yang diinginkan. Masalah disusun dalam suatu hirarki yang

diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan dengan subtujuan-subtujuan,

kriteria dan kemungkinan alternatif-alternatif pada tingkatan kriteria yang

paling bawah. Pada tahapan ini adalah tahap pengumpulan KPI (Key

Performance Indikator) atau biasa yang disebut indikator kinerja.

3. Menentukan orang yang memberikan kontribusi dalam pengambilan

keputusan.

4. Menentukan kriteria-kriteria yang perlu dipertimbangkan untuk mencapai

tujuan AHP.

5. Menentukan sub-kriteria yang berada dibawah tingkat bawah kriteria.

6. Menentukan alternatif-alternatif yang digunakan untuk mencapai tujuan.

Membuat suatu matriks perbandingan berpasangan antar elemen.

Perbandingan dilakukan berdasarkan “judgement” dari pengambil

keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen

dibandingkan elemen lainnya. Matriks perbandingan dapat dilihat pada

Tabel-1. Matriks ini menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh

setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat

diatasnya. Dimana nilai perbadingan 𝐴𝑖 terhadap elemen 𝐴𝑗 adalah 𝑎𝑖𝑗.

Nilai a ditentukan oleh aturan:

a. Jika 𝑎𝑖𝑗 = 𝛼, maka 𝑎𝑗𝑖 = 1/𝛼, 𝛼 ≠ 0.

b. Jika 𝐴𝑖 mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama dengan 𝐴𝑗,

maka 𝑎𝑖𝑗 = 𝑎𝑗𝑖 = 1.

c. Hal yang khusus 𝑎𝑖𝑖 = 1, untuk semua i.

23

Tabel 2.2 Matrik Perbadingan Berpasangan

C 𝑨𝟏 𝑨𝟐 𝑨𝟑 … 𝑨𝒏

𝑨𝟏 𝒂𝟏𝟏 𝒂𝟏𝟐 𝒂𝟏𝟑 … 𝒂𝟏𝒏

𝑨𝟐 𝒂𝟐𝟏 𝒂𝟐𝟐 𝒂𝟐𝟑 … 𝒂𝟐𝒏

… … … … … …

𝑨𝒏 𝒂𝒏𝟏 𝒂𝒏𝟐 𝒂𝒏𝟑 … 𝒂𝒏𝒏

Sumber : Brigida, 2013. http://informatika.web.id/penyusunan-kriteria-ahp.htm,2016.

Nilai perbadingan ini ditentukan oleh skala kuantitatif yang dikemukakan

oleh Saaty. Skala ini dimulai dari 1 hingga 9. Perbandingan dilakukan

hingga diperoleh judgement seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah,

dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan.

7. Setelah mengumpulkan semua data perbandingan berpasangan kemudian

memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan 1 sepanjang diagonal

utama.

8. Menentukan bobot masing-masing elemen berdasarkan matriks

berpasangan. Menentukan prioritas, penyusunan prioritas dilakukan untuk

tiap elemen masalah pada tingkat hirarki. Proses ini akan menghasilkan

bobot atau kontribusi kriteria terhadap pencapaian tujuan. Prioritas

ditentukan oleh kriteria yang mempunyai bobot paling tinggi. Bobot yang

dicari dinyatakan dalam vektor W = (W1, W2,…, Wn). Nilai Wn

menyatakan bobot relatif kriteria An terhadap keseluruhan set kriteria

pada sub sistem tersebut.

9. Menentukan tingkat konsistensi, pada keadaan sebenarnya akan terjadi

ketidak konsistenan dalam preferensi seseorang. Rasio konsistensi

hierarki yang digunakan harus 10%. Apabila rasio konsistensinya > 0,1

maka diperlukan pengumpulan data ulang

Pada dasarnya AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden

ahli. Namun demikian dalam aplikasinya penilaian kriteria alternatif dilakukan

oleh beberapa ahli multidisipliner (kelompok). Bobot penilaian untuk penilaian

24

berkelompok dinyatakan dengan menemukan rata-rata geometrik (Geometric

Mean) dari penilaian yang diberikan oleh seluruh anggota kelompok. Nilai

geometrik ini dirumuskan dengan:

))......()(( 2 nn

i XXXGM

Dimana:

GM = Geometric Mean

X1 = Penilaian orang ke-1

X n = Penilaian orang ke-n

N = Jumlah penilai

2.7.2 Objective Matrix (OMAX) dan Trafic Light System.

Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial

yang dikembangkan untuk memantau produktivitas disetiap bagian perusahaan

dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut

(objektif). Model ini dikembangkan oleh Dr. James L. Riggs (Department of

Industrial Engineering di Oregon State University). OMAX diperkenalkan pada

tahun 80-an di Amerika Serikat.

OMAX merupakan metode pengukuran kinerja yang mengevaluasi beberapa

kriteria produktivitas dengan bobot untuk mendapatkan indeks produktivitas

keseluruhan. Model mengusulkan pengembangan produktivitas pada tingkat

aktivitas. Metode OMAX penting untuk kemudahan aplikasi. Metode ini juga

berguna untuk khususnya proyek-proyek dan fungsi layanan, yang sulit untuk

mengukur produktivitas.

Model pengukuran ini mempunyai ciri yang unik, yaitu kriteria kinerja kelompok

kerja digabungkan ke dalam suatu matriks. Setiap kriteria kinerja memiliki

sasaran berupa jalur khusus menu perbaikan serta memiliki bobot sesuai dengan

tingkat kepentingan terhadap tujuan produktivitas. Hasil akhir dari pengukuran ini

adalah nilai tunggal untuk kelompok kerja (Balkan, 2010).

25

Dalam OMAX diharapkan aktivitas seluruh personal perusahaan turut menilai,

memperbaiki, dan mempertahankan kinerja unitnya, karena sistem ini merupakan

sistem pungukuran yang diserahkan langsung ke bagaian-bagian/unit.

Kegunaan dari OMAX adalah:

1. Sebagai sarana pengukuran produktivitas dan kinerja.

2. Sebagai alat bantu pemecahan masalah produktivitas dan kinerja.

3. Alat pemantau pertumbuhan produktivitas dan kinerja.

Penentuan tujuan pengukuran adalah langkah pertama seperti umum analisis

produktivitas pendekatan. Kemudian, perlu untuk menentukan yang tepat kriteria

untuk masing-masing tujuan. Setelah menentukan dua tahap utama, penting untuk

mendapatkan ide manajer tentang tujuan dan kriteria. Karena bagian dari

perhitungan akan dimulai setelah tahap ini model. Setelah persetujuan

management, skala dan bobot dari kriteria ini akan ditentukan. Kemudian, sebagai

hasil perhitungan, indeks produktivitas total dapat diperoleh. Bentuk umum

metode OMAX ditampilkan pada tabel dibawah ini.

Dengan menggunakan system pengukuran kinerja berdasarkan AHP dan OMAX,

perusahaan dapat melakukan pemantauan terhadap semua aspek kinerjanya dan

segera melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan (Corrective & Preventive

Action) untuk membenahi kinerja perusahaan yang masih berada pada level yang

rendah. Dalam hal ini dapat juga dipadukan dengan Traffic Light System.

Traffic Light System menggunakan tiga warna yaitu warna hijau dengan ambang

batas 8 sampai dengan 10 yang berarti kinerja perusahaan telah mencapai

performa yang diharapkan. Warna kuning dengan ambang batas 4 sampai 7

artinya achievement dari suatu performa perusahaan yang diharapkan belum

tercapai, sehingga pihak manajemen harus lebih memperhatikan aspek kinerja

tersebut. Warna merah dengan ambang batas lebih kecil atau sama dengan 3 yang

menunjukkan kinerja yang sangat buruk karena lebih jelek dari pencapaian

sebelumnya dan harus sesegera mungkin diperbaiki.

26

Gambar 2.4 Model Perhitungan OMAX Sumber: Kalkulasi dari Index Produktivitas (Riggs, 1986)

Warna kuning dengan ambang batas 4 sampai 7 artinya achievement dari suatu

performa perusahaan yang diharapkan belum tercapai, sehingga pihak manajemen

harus lebih memperhatikan aspek kinerja tersebut. Warna merah dengan ambang

batas lebih kecil atau sama dengan 3 yang menunjukkan kinerja yang sangat

buruk karena lebih jelek dari pencapaian sebelumnya dan harus sesegera mungkin

diperbaiki.

2.8 Penelitian Sebelumnya

Dalam penelitian ini penulis memaparkan satu penelitian terdahulu yang relevan

dengan permasalahan yang akan diteliti tentang menganalisa pemilihan pemasok

menggunakan metode AHP dan OMAX.

27

Eri dan Elpira (2008) yang berjudul Aplikasi Metode Analytical Hierarchy

Process Dalam Menentukan Kriteria Penilaian Supplier. Memberikan

kesimpulan; Berdasarkan studi literatur dan hasil diskusi dengan pihak

manajemen perusahaan, dikembangkan sebanyak 6 kriteria yang sesuai untuk

digunakan dalam menilai supplier PT.X. Kriteria tersebut adalah kondisi

perusahaan, kelengkpan dokumen, harga, pengiriman, kualitas dan pelayanan.

Berdasarkan pembobotan kriteria penilaian supplier yang telah dilakukan,

diketahui bahwa pada Critical Strategic Supplier kriteria kualitasnya memiliki

bobot yang paling tinggi yaitu sebesar 0,331. Pada Leverage Supplier, kriteria

yang mempunyai bobot paling tinggi adalah kualitas sebesar 0,310, sedangkan

pada Non Critical Supplier kriteria harga memiliki bobot terbesar yaitu 0,362 dan

pada Bottleneck Supplier kriteria pengiriman memiliki bobot paling tinggi yaitu

0,350.

Wike, Imam dan Rheysa (2014) dalam jurnal yang berjudul Analisis Pengukuran

Kinerja Korporasi Menggunakan Metode Performance Prism. Memberikan

kesimpulan; Metode performance prism yang dimodifikasi dengan objective

matrix, anaytical hierarchy process serta traffic light system mampu mengukur

kinerja dengan pencapaian performance indicator tahun 2010 sebesar 8.907 yang

termasuk dalam warna hijau, sehingga kinerja PT. Inti Luhur Fuja Abadi pada

tingkat korporasi mencapai kategori memuaskan. Terdapat empat KPI yang

memerlukan perbaikan KPI C-4, KPI E-6, KPI S-1 dan KPI S-2. Rekomendasi

perbaikan untuk empat KPI tersebut adalah menunjuk incharge person yang

bertanggung jawab atas pelaksanaan perbaikan KPI, menambahkan system

layanan informasi berupa jejaring social untuk KPI C-4, pemberian prosedur

berupa work instruction (WI) di tiap bagian untuk KPI E-6 serta membentuk tim

audit untuk KPI S-1 dan KPI S-2.

Amanda, Pratikto dan Rudy (2013) dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja

Rumah Sakit dengan Metode Performance Prism. Memberikan kesimpulan; dari

pengukuran kinerja slah satu rumah sakit dikota Malang dengan performance

prism, diperoleh hasil perancangan sistem pengukuran kinerja diperoleh 99 KPI

28

yang meliputi 17 KPI untuk stakeholder investor, 35 KPI untuk stakeholdes

customer, 16 KPI untuk stakeholder employee, 15 KPI untuk stakeholder

supplier, dan 16 KPI untuk stakeholder regulator dan community. Perbaikan pada

99 KPI diprioritaskan mulai dari 3 KPI yang berada dalam kategori merah dan

28 kategori yang berada pada kategori kuning. Rekomendasi perbaikan meliputi

melaksanakan strategi CRM (Customer Relationship Management), membina

hubungan baik dengan masyarakan sekitar dan memberikan solusi dari

permintaan auditor.

Afrizal (2014) dengan judul Evaluasi Kinerja Pemeliharaan PLTA dengan

Pendekatan Maintenance Scorecard dan Objective Matrix (OMAX). Memberikan

kesimpulan; Perancangan maintenance scorecard untuk pemiliharaan PLTA

Maninjau menghasilkan 20 KPI secara keseluruhan yang terdiri dari 9 KPI untuk

productivity index perspective, 4 KPI untuk quality persepective, 2 KPI untuk

safety persepective, 2 KPI untuk performance persepective dan 3 KPI untuk

learning persepective. 20 KPI tersebut secara keseluruhan sudah mencapai zona

warna kuning dan hijau, perbaikan dilakukan untuk KPI yang berada pada zona

kuning.

Pandu (2008) dengan judul penelitian Perncangan Sistem Pengukuran Kinerja

dengan Metode Performance Prism. Memberikan kesimpulan; sistem pengukuran

kinerja memuat 38 KPI yang meliputi 8 KPI konsumen, 6 KPI employee, 6 KPI

investor, 6 KPI supplier, 6 KPI pemerintah dan 6 KPI untuk masyarakat di sekitar

lingkungan hotel yang terbagi dalam tiga kriteria yaitu strategy, process, dan

capability. Dari kriteria tersebut yang memiliki nilai kinerja tertinggi adalah

capability.

29

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penilitan yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif analisis.

Penelitian deskriptif (descriptive research), yang biasanya disebut penelitian

taksonomi (tacsonomic research), dimaksudkan untuk eksplorasi dan klarifikasi

mengenai suatu fenomena atau kenyataan social, dengan jalan mendeskripsikan

sejumlah variabel yang bersangkunan dengan masalah yang diteliti. Jenis

penelitian ini tidak menggunakan jaringan hubungan antar variabel. Pada suatu

penelitian deskriptif tidak membuat hipotesis. Dalam pengolahan dan analisi data,

umumnya menggunakan pengolahan statistic yang bersifat desktiptif (statistic

descriptive) (Sugiyono, 2014).

3.1 Langkah-langkah Penelitian

3.1.1. Studi Literatur

Langkah pertama dalam penelitian ini adalah studi literatur dalam

penentuan tema yang akan digunakan. Mencari konsep mengenai

pengukuran kinerja pemasok, pengukuran kinerja dengan menggunakan

konsep menghitung analitichal hierarchy process, konsep menggunakan

objective matrix dan penandaan warna dalam OMAX melalui traffic light

sistem. Mencari penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan pengukuran

kinerja menggunakan metode OMAX.

3.1.2. Survei Pendahuluan

Survei pendahuluan dilakukan di perusahaan untuk menemukan masalah

yang terkait dengan tema penelitian. Mencari masalah dan aktual

pengukuran kinerja pemasok di perusahaan. Melakukan diskusi kepada

karyawan yang berhubungan langsung dengan pemasok.

30

3.1.3 Identifikasi dan Perumusan Masalah

Setelah masalah ditemukan, kemudian masalah tersebut diidentifikasi.

PT.PECGI memiliki empat kriteria dalam penilaian kinerja pemasok dengan

bobot yang berbeda yaitu :

a. Kriteria Kualitas

Kriteria kualitas ini mengukur mutu dari barang yang dikirimkan

pemasok sebelum terjadi pembelian serta pada saat pengiriman barang

dari pemasok ke perusahaan. Kriteria ini memiliki bobot 30% dari 100%

penilaian. Kualitas yang dinilai berasal dari historical mutu barang yang

dikirimkan, frekuensi kesalahan yang terjadi serta pengumpulan data

penunjang kualitas barang seperti MSDS dan CoA.

b. Kriteria Biaya

Kriteria yang mengevaluasi dari harga yang diberikan pemasok, analisa

harga dibandingkan dengan pemasok lain, kriteria ini memiliki bobot

30% dari 100% penilaian.

c. Kriteria Pengiriman

Kriteria ini mengevaluasi ketepatan pengiriman baik kuantitas maupun

jenis barang. Evaluasi kecepatan pengiriman dan persedian barang di

gudang pemasok. Kriteria ini memiliki bobot 20% dari 100% penilaian.

d. Kriteria Pelayanan

Kriteria ini mengevaluasi mengenai kemampuan pemasok menerima

komplain serta penanganan permintaan pada saat mendesak. Kriteria ini

memiliki bobot 20% dari 100% penilaian.

Kategori pemasok yang diteliti di PT.PECGI yaitu PT.T, PT.O dan PT.P.

Ketiga pemasok ini mengirimkan barang yang sama namun masing-masing

pemasok memiliki kelebihan dan kekurangan.

3.1.4. Tujuan Penelitian

Menetapkan tujuan penelitian sebelum penelitian berjalan untuk mengetahui

cara mengukur kinerja pemasok dengan menggunakan kriteria kualitas,

biaya, pengiriman dan pelayanan. Metode yang digunakan adalah analytical

31

hierarchy process (AHP), objective matrix (OMAX), traffic light system

serna menganalisa penurunan kinerja pemasok.

3.1.5. Pengumpulan Key Performance Indikator (KPI)

Pengumpulan KPI berdasarkan hasil identifikasi permasalahn seperti KPI

kriteria penilaian pemasok di PT.PECGI dan KPI pemasok packing.

3.1.6. Penyusunan KPI

a. Integrasi antar KPI kriteria penilaian pemasok dan KPI pemasok

packing dapat dilihat pada tabel 3.1 dibawah ini.

Tabel 3.1 Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja Pemasok

Kriteria Elemen KPI

Quality Historikal Kualitas Qh

Frekuensi Masalah Kualitas Qf

Resiko Lingkungan Er

Cost Rasionalisasi Biaya Cr

Level Harga Cl

Delivery Kecepatan Pengiriman Ro

Berhenti Produksi Ps

Penurunan Persediaan Ir

Service Kinerja Teknis Ep

Kemampuan Menerima Pemesanan Cd Sumber : Data diolah penulis, 2016

Tabel 3.2 Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja Pemasok Packing

Kriteria Elemen KPI

Quality PT. T KP1

PT. O KP2

PT. P KP3

Cost PT. T KP1

PT. O KP2

PT. P KP3

Delivery PT. T KP1

PT. O KP2

PT. P KP3

Service PT. T KP1

PT. O KP2

PT. P KP3 Sumber : Data diolah penulis, 2016

32

3.1.7. Pembobotan KPI Melalui Perhitungan AHP

Tahap pembobotan dengan AHP adalah sebagai berikut :

a. Perbandingan berpasangan antar KPI .

b. Menghitung rasio inkonsistensi.

c. Pembobotan pada setiap KPI

3.1.8. Scoring KPI

a. Menentukan target dan nilai terendah setiap KPI.

b. Melakukan perhitungan kelas pencapaian masing -masing KPI.

c. Melakukan scoring sistem dengan OMAX.

d. Menentukan skor aktual dan nilai performansi serta menghitung

indikator pencapaian total.

3.1.9. Identifikasi dengan OMAX dan Traffic Light Sistem.

Gambar 3.1 Identifikasi OMAX dengan Traffic Light System Sumber : Data Diolah. 2016.

33

Gambar 3.2 Langkah-Langkah Penelitian

Analisis

Ya

Tidak

Penilaian Menggunakan OMAX & Traffic Light Sistem

Uji Konsistensi

Studi Literatur

Konsep mengenai kinerja, Analitical Hierarchy Process, Objective

Martix (OMAX) dan Traffic Light Sistem dan Penelitian sebelumnya

yang terkait

Survei Pendahuluan

Untuk mengetahui gambaran pengukuran kinerja sebelumnya dan untuk

mengetahui penilaian kinerja pemasok serta evaluasi kriteria penilaian pemasok.

Identifikasi dan Perumusan Masalah

Pengukuran kinerja yang digunakan oleh perusahaan dalam mengevalusi

pemasok dan kriteria penilaian pemasok serta kinerja pemasok packing.

Tujuan Penelitian

Mengetahui penilaian kinerja pemasok serta menganalisis penyebabnya.

Pengumpulan dan Penyusunan Key Performance Indicator (KPI)

Mulai

Melakukan Kuisioner

Melakukan Pembobotan antara kriteria KPI

Analisa Penyebab dan Solusi Menggunakan Fishbone Gambar

Selesai

Sumber:Pandu Febriarso, Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode Performance Prism 2016

34

3.2 Populasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: objek/subjek yang

mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2014). Populasi penelitian

ini adalah Karyawan PT.PECGI pada Procurement Division yang paling sering

terlibat dalam hubungannya dengan pemasok.

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi

tersebut (Sugiyono, 2014). Pada penelitian ini menggunakan purposive sampling

sebagai teknik untuk menentukan sampel secara bertujuan langsung kepada yang

bersangkutan. Pengambilan anggota sampel dari populasi dilakukan secara

proposional, 8 orang bagian pembelian dan pengadaan diambil sampling 5 orang

yang terlibat langsung. Anggota sampel yang diambil harus terlibat secara

langsung dengan pemasok, agar data yang diperoleh data yang objektif dan

lengkap.

3.3 Skala Pengukuran dan Instrumen Penelitian

Penelitian kuantitatif, peneliti akan menentukan skala pengukuran dan

menggunakan instrumen untuk mengumpulkan data. Melalui kala pengukuran,

maka nilai variabel yang diukur dengan instrumen tertentu dapat dinyatakan

dalam bentuk angka, sehingga data yang didapat akan lebih akurat, efisien dan

komunikatif.

Penelitian ini akan menggunakan skala likert. Skala Likert digunakan untuk

mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang

fenomena sosial. Fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik yang

nantinya akan menjadi variabel penelitian. Melalui skala likert, maka variabel

yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel, kemudian indikator

tersebut akan dijadikan untuk menyusun item instrumen yang dapat berupa

pertanyaan atau pernyataan.

35

Jawaban setiap item instrumen akan dibagi menjadi tiga gradasi yaitu penting,

lebih penting atau sangat penting. Untuk keperluan analisis kuantitatif, maka

jawaban itu akan diberikan nilai. Masing-masing jawaban akan dikalikan dengan

nilai 1 untuk jawaban penting, nilai 2 untuk jawaban lebih penting dan nilai 3

untuk jawaban sangat penting. Hal ini bertujuan untuk mengetahui nilai yang

paling besar dari hasil jawaban.

Tabel 3.3 Tabel Untuk Menyimpulkan Hasil Kuisioner

Sumber: Data diolah penulis, 2016.

P = Penting Nilai 1

LB = Lebih Penting Nilai 3

SP = Sangat Penting Nilai 5

Kriteria 1 2 3 4 5 6 7 8

Jumlah Total

P LB SP

Quality

Historikal Kualitas (Qo)

Frekuensi Masalah Kualitas

(Qf)

Resiko Lingkungan (Ev)

Cost

Rasionalisasi Biaya (Cr)

Level Harga (Cl)

Delivery

Kecepatan Pengiriman (Ro)

Berhenti Produksi (Ps)

Penurunan Persediaan (Ir)

Service

Kinerja Teknis (Ep)

Kemampuan Menerima

Pemesanan (Cd)

Responden

36

Tabel 3.4 Tabel Untuk Hasil Kuisioner Ke-2

Kriteria 1 2 3 4 5

Jumlah Total

C B SB

Quality

T

O

P

Cost

T

O

P

Delivery

T

O

P

Service

T

O

P

Sumber: Data diolah penulis, 2016.

Instrumen penelitian ditentukan pada saat menentukan variabel. Dari variabel

tersebut diberikan definisi operasionalnya, dan selanjutnya ditentukan indikator

yang akan diukur. Dari indikator ini kemudian dijabarkan menjadi butir-butir

pertanyaan dan pernyataan, untuk memudahkan penyusunan instrumen, maka

perlu digunakan matrik pengembangan instrumen (Sugiyono, 2014).

Indikator performance yang digunakan dalam penelitian ini adalah quality, cost,

delivery & service. Keempat indikator ini akan dikembangkan menjadi instrumen

penelitian berupa pertanyaan dan pertanyaan.

Responden

37

3.4 Pengujian Instrumen

Pengujian reliabilitas instrumen dapat dilakukan secara eksternal dan internal.

Secara internal reliabilitas instrumen dapat diuji dengan menganalisis konsistensi

butir-butir yang ada pada instrumen dengan teknik tertentu (Sugiyono, 2014).

Logical consistency adalah proses pengecekan apakah matrik perbandingan

berpasangan telah konsisten atau belum. Untuk melihat konsistensi matrik

digunakan Consistency Ratio (CR). CR merupakan parameter yang digunakan

untuk memeriksa perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen

atau tidak. Untuk dapat menghitung Consistency Ratio dibutuhkan nilai

Consistency Index dan Random Consistency Index. Hasil kuisioner di uji dengan

menggunakan rumus Consistency Ratio, dimana jika CR > 10% atau 0.1 maka

kuisioner ini harus diulang karena data yang didapat tidak konsisten, sementara

jika CR < 10% atau 0.1 berarti data kuisioner tersebut konsisten, Rumus

menghitung CR adalah sebagai berikut ;

Consistency Ratio (CR) = RCI

CI

Consistency Index (CI ) = )1(

)max(

N

N

max = rata-rata dari elemen matrix M4

M1

ihg

fed

cba

= M2

l

k

j

= M3

o

n

m

=M4

r

q

p

N = Nomer kriteria

RCI = Random Consistency Index

Tabel 3.5 Random Consistency Index

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RCI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.51

Sumber: Data diolah penulis, 2016.

38

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data penelitian menggunakan teknik triangulasi, teknik triangulasi

berarti peneliti menggunakan teknik pengumpulan data yang berbeda-beda untuk

mendapatkan data dari sumber yang sama (Sugiyono, 2014).

Sumber utama pengumpulan data didapat dari departement persedian dan

pembelian. Variabel bebas yang digunakan adalah quality, cost, delivery &

service (QCDS) dan kinerja pemasok sebagai variabel terikat. Pengujian data

melalui metode kuantitatif menggunakan teknik pengumpulan data kuisioner,

observasi dan wawancara secara terstruktur.

a. Kuisioner

Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden

untuk dijawabnya (Sugiyono, 2011). Pada penelitian ini kuisioner akan

disebarkan dua kali yang pertama untuk menentukan bobot masing-masing

variabel penelitian. Kuisioner yang kedua untuk menentukan bobot ketiga

pemasok. Penyebaran kuisioner dilakukan pada pihak yang berhubungan

langsung dengan pemasok.

b. Wawancara Terstruktur

Wawancara terstruktur digunakan sebagai teknik pengumpulan data untuk

mengetahui dengan pasti tentang informasi yang akan diperoleh. Data yang

digunakan berasal dari instrumen penelitian, kesimpulan dari data kuisioner

dijadikan sumber utama wawancara.

c. Observasi

Dua hal yang penting dalam melakukan observasi adalah proses-proses

pengamatan dan ingatan, kegiatan ini akan mengamati tindakan, proses kerja,

serta untuk mengetahui akan masalah yang terjadi pada objek penelitian. Pada

kegiatan ini observasi yang digunakan adalah participant observation dalam

observasi ini peneliti akan terlibat dengan kegiatan sehari-hari subjek dan

objek penelitian. Sambil melakukan pengamatan, peneliti ikut melakukan apa

39

yang dikerjakan sumber data dan ikut mengalami prosesnya, Dengan

observasi ini diharapkan data yng diperoleh akan lebih lengkap dan tajam.

Kuisioner dan obervasi serta wawancara dilakukan dalam rangka memvalidasi

Key Performance Indicator (KPI). Kemudian melakukan pembobotan terhadap

variabel menurut peraturan manajemen dan hasil dari pengumpulan data.

3.6 Teknik Analisis Data

Teknik analisis data pada penelitian ini menggunakan AHP sistem untuk

menentukan kriteria dan bobot pada setiap variabel yang didapat dari hasil

kuisioner, wawancara dan observasi. Bobot yang didapat dijadikan acuan utama

untuk menghitung besar kinerja yang diperoleh oleh pemasok. Setelah bobot

setiap kriteria dan pemasok didapat, data diolah dengan menggunakan OMAX

dan traffic light sistem. Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengatahui kriteria

utama dalam pemilihan dan mengevaluasi pemasok yang ada di perusahaan.

3.6.1 Langkah-langkah Menghitung Bobot Setiap Kriteria

Setiap elemen yang terdapat dalam hirarki harus diketahui bobot relatifnya satu

sama lain. Tujuannya adalah untuk mengetahui tingkat kepentingan pihak-pihak

yang berkepentingan dalam permasalahan terhadap kriteria dan struktur hirarki

atau sistem secara keseluruhan. Langkah awal dalam menentukan prioritas

kriteria adalah dengan menyusun perbandingan berpasangan, yaitu

membandingkan dalam bentuk berpasangan seluruh kriteria untuk setiap sub

sistem hirarki. Perbandingan tersebut kemudian ditransformasikan dalam bentuk

matriks perbandingan berpasangan untuk analisis numerik.

1. Pemberian Nilai Kuisioner

Pembobotan KPI dilakukan berdasarkan hasil dari kuisioner yang menilai

tingkat kepentingan untuk setiap elemen/menentukan skala prioritas untuk

setiap elemen, sehingga pembobotan di ambil dari yang paling penting.

Kuisioner ini di sebarkan kepada staf pembelian yang berhubungan langsung

40

dengan pemasok packing di PECGI, sehingga sumber data yang diambil

berdasarkan dari orang yang kompeten di bidangnya.

Langkah pertama adalah menghitung tingkat kepentingan kriteria KPI

(Quality, Cost, Delivery, Service) berdasarkan hasil dari kuisioner yang

disebarkan. Pembobotan dihitung dengan menghitung matrik perbandingan

berpasangan untuk setiap elemen. Prioritas dihitung berdasarkan skala 1-9

dipadukan dengan hasil kuisioner. Langkah kedua setelah pembobotan antar

elemen KPI adalah pembobotan antar kriteria KPI, metode perhitungan sama

seperti diatas menggunakan skala 1-9 hasil dari tingkat kuisioner.

Gambar 3.3 Pembobotan Dengan Menggunakan AHP Sumber: Pandu Febriarso, Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode

Performance Prism, 2008.

Tidak

Mulai

Pemberian nilai kuisioner

Membuat matrik yang disusun

menurut kepentingan

Menghitung Bobot

Menghitung maks CI dan CR

Nilai CR

≤ 10%

Selesai

Ya

41

Tabel 3.6 Tabel Matriks Berpasangan

C 𝑨𝟏 𝑨𝟐 𝑨𝟑 … 𝑨𝒏

𝑨𝟏 𝒂𝟏𝟏 𝒂𝟏𝟐 𝒂𝟏𝟑 … 𝒂𝟏𝒏

𝑨𝟐 𝒂𝟐𝟏 𝒂𝟐𝟐 𝒂𝟐𝟑 … 𝒂𝟐𝒏

… … … … … …

𝑨𝒎 𝒂𝒎𝟏 𝒂𝒎𝟐 𝒂𝒎𝟑 … 𝒂𝒎𝒏

Sumber : Brigida, 2013. http://informatika.web.id/penyusunan-kriteria-ahp.htm

Nilai a11, a22, adalah nilai perbandingan elemen baris Al terhadap kolom Al

yang menyatakan hubungan :

a. Tingkat kepentingan baris A terhadap kriteria C dibandingkan kolom A1.

b. Seberapa jauh dominasi baris A1 terhadap kolom A1 atau

c. Seberapa banyak sifat kriteria C terdapat pada baris A1 dibandingkan

dengan kolom A1.

d. Nilai numerik yang dikenakan seluruh perbandingan diperoleh dari skala

perbandingan 1 sampai 9 yang telah ditetapkan oleh Saaty.

2. Membuat Matriks yang Disusun Menurut Intensitas Kepentingan

Tabel 3.7 Intensitas Kepentingan

Intensitas

Kepentingan Definisi

1 Kedua elemen/alternative sama pentingnya (equal)

3 Elemen A sedikit lebih esensial dari elemen B (moderate)

5 Elemen A lebeh esensial dari elemen B (strong)

7 Elemen A jelas lebih esensial dari elemen B (very strong)

9 Elemen A mutlak lebih esensial dari elemen B (very strong)

2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara di antara dua perimbangan yang berdekatan

Sumber : Nydick, Robert L.; Hill, Ronald Paul International Journal of Purchasing and Materials

Management; Spring 1992; 28, 2; ABI/INFORM Global pg. 31

42

Tabel 3.8 Matriks Perbandingan Berpasangan

Sumber : http://informatika.web.id/penyusunan-kriteria-ahp.htm,2016.

a. Baris 1 kolom 2 : Jika Q dibandingkan dengan P, maka Q sedikit lebih

penting/cukup penting daripada P yaitu sebesar 3. Angka 3 bukan berarti

bahwa P tiga kali lebih besar dari P, tetapi Q moderat importance

dibandingkan dengan P, sedangkan nilai pada baris ke 2 kolom 1 diisi

dengan kebalikan dari 3 yaitu 1/3.

b. Baris 1 kolom 3 : Jika Q dibandingkan dengan D, maka Q sangat penting

daripada D yaitu sebesar 7. Angka 7 bukan berarti bahwa Q tujuh kali

lebih besar dari D, tetapi Q very strong importance daripada D dengan

nilai judgement sebesar 7. Sedangkan nilai pada baris 3 kolom 1 diisi

dengan kebalikan dari 7 yaitu 1/7.

c. Baris 1 kolom 4 : Jika Q dibandingkan dengan S, maka Q mutlak lebih

penting daripada S dengan nilai 9. Angka 9 bukan berarti Q sembilan kali

lebih besar dari S, tetapi Q extreme importance daripada S dengan nilai

judgement sebesar 9. Sedangkan nilai pada baris 4 kolom 1 diisi dengan

kebalikan dari 9 yaitu 1/9.

3. Menghitung Bobot

Setelah menetapkan nilai kepentingan yang dibuat dalam bentuk matriks,

selanjutnya adalah memulai perhitungan bobot menggunakan matriks

perbandingan berpasangan seperti contoh dibawah ini.

Quality (Q) Price(P) Delivery(D) Service(S)

Quality (Q) 1 3 7 9

Price(P) 1/3 1 1/4 1/8

Delivery(D) 1/7 4 1 5

Service(S) 1/9 8 1/5 1

43

Tabel 3.9 Original Matriks Perbandingan Berpasangan

Quality Price Delivery Service

Quality 1 2 4 3

Price 1/2 1 3 3

Delivery 1/4 1/3 1 2

Service 1/3 1/3 1/2 1

Total 25/12 11/3 17/2 9

Sumber : Nydick, Robert L.; Hill, Ronald Paul International Journal of Purchasing and Materials

Management; Spring 1992; 28, 2; ABI/INFORM Global pg. 31

Tabel 3.10 Hasil Perhitungan Matriks Perbandingan Berpasangan

Quality Price Delivery Service

Weight

(Row Avg.)

Quality 12/25 6/11 8/17 3/9 0,457

Price 6/25 3/11 6/17 3/9 0,300

Delivery 3/25 1/11 2/17 2/9 0,138

Service 4/25 1/11 1/17 1/9 0,105

Total 1,000

Sumber : Nydick, Robert L.; Hill, Ronald Paul International Journal of Purchasing and Materials

Management; Spring 1992; 28, 2; ABI/INFORM Global pg. 31

4. Menghitung maks, CI dan CR

Selanjutnya menghitung maks, CI dan CR, seperti yang dijelaskan pada

pengujian instrumen penelitian. Jika CR atau konsistensi rasio kurang dari 0.1

atau 10% maka kuisioner harus diulang agar mencapai konsistensi yang

disyaratkan. CR kurang dari 10% maka bobot bisa diterima dan melanjutkan

proses perhitungan bobot kriteria dan elemen.

3.6.2 Scoring Sistem Menggunakan OMAX

Tahap penilaian menggunakan OMAX digambarkan pada Gambar dibawah ini.

44

Gambar 3.4 Penilaian Dengan Menggunakan OMAX Sumber: Data diolah penulis, 2016

1. Menentukan Target dan Nilai terendah setiap KPI

Tahap ini adalah membuat standar penilaian terendah dan menetapkan target yang

akan dicapai dalam OMAX. Standar penilaian terendah menggunakan hasil

evaluasi kinerja pemasok selama periode tertentu, sementara nilai target

ditetapkan pada target penilaian tertinggi yaitu 100.

2. Melakukan perhitungan kelas pencapaian masing-masing KPI

Pada penyusunan model OMAX tahap-tahap yang dilakukan adalah :

a. Memiliki kriteria penilaian kinerja yang dinyatakan dengan rasio. Pada

gambar OMAX berikut ini akan menggunakan data yang berasal dari

penilaian kinerja pemasok.

Mulai

Menentukan target dan nilai

terendah setiap KPI

Melakukan perhitungan kelas

pencapaian masing-masing KPI

Melakukan penilaian dengan

menggunakan sistem OMAX

Menentukan skor actual dan nilai

performansi serta menghitung

indicator pencapaian total

Selesai

45

b. Selanjutnya mengisi kolom performance yang menampilkan rasio kinerja

pemasok berdasarkan pengukuran terakhir yaitu hasil evaluasi kinerja bulan

tertentu.

Tabel 3.11 Model Perhitungan OMAX

Pemasok T O P

Performance

Average performance QCDS quarter 1 each supplier 2015

Target 10

100.00

100.00

100.00 Best score

9

8

7

6

5

4 Performance Standard 3

Average QCDS quarter 1 2015 all supplier

2

1

0 The worse performance QCDS quarter 1 2015

Skor a

Bobot % b

Nilai a x b Sumber : Data diolah penulis, 2016.

c. Langkah selanjutnya melengkapi sel-sel matriks yang terdiri dari 11 baris

(0-10).

d. Level 0 dimulai dari baris paling bawah yang merupakan pencapaian

terendah atau terburuk diletakkan pada Level 0, pada sel ini data yang

dimasukan adalah hasil evaluasi terendah dari ketiga pemasok.

e. Level 10 merupakan target yang diharapkan perusahaan terhadap kinerja

pemasok, sel ini diisi dengan nilai 100 yang merupakan pencapaian tertinggi

yang diharapkan perusahaan.

f. Level 3, sel ini menyatakan standar pencapaian kinerja pemasok. Diisi

dengan hasil rata-rata ketiga pemasok selama periode tertentu.

46

g. Level 1 dan Level 2, atau interval level 1 dan level 2, maka level ini

menggunakan rumus perhitungan seperti dibawah ini :

h. Level 4 sampai level 9

i. Setelah semua sel sel matrik dari level 0 sampai level 10 terisi

selanjutnya adalah menentukan skor pada OMAX. Skor diisi dengan nilai

pencapaian dimana nilai pengukuran kinerja terakhir.

j. Bobot diisi dengan hasil perthitungan matrik berpasangan antara kriteria

dengan matrik berpasangan kriteria ketiga pemasok.

k. Nilai, nilai merupakan perkalian antara skor dengan bobotnya.

3.6.3 Analisa Data Menggunakan Gambar Fishbone

Masalah yang ditemukan dalam gambar OMAX kemudian dianalisa

menggunakan digram fishbone untuk mengetahui akar masalah dan solusi dari

permasalahan yang terjadi. Langkah-langkah penyelesaian masalah dengan

menggunakan diagram fishbone adalah dimulai dari menentukan karakteristik

masalah yang dipetakan berdasarkan variabel penelitian yaitu kualitas, biaya,

pengiriman dan pelayanan, mengidentifikasi masalah dengan mencari sebab

akibatnya melalui pemaparan secara detail dari permasalah yang terjadi,

selanjutnya menentukan sebab-sebab potensi masalah yang memiliki

kemungkinan terjadinya permasalahan, menganalisa serta mengkaji penyebab

utama masalah langkah terakhir menemukan masalah secara spesifik dan

menentukan solusi dari masalah tersebut. Langkah-langkah penelitian akan

digambarkan secara detail melalui gambar 3.6 dibawah ini.

Level 3 – Level 0

(3-0)

Interval Level 1-2 =

Level 10 – Level 3

(10-3)

Interval Level 4-9 =

47

Gambar 3.5 Analisa Masalah Menggunakan Gambar Fishbone

Sumber: Data diolah penulis, 2016.

1. Menentukan Karakteristik Masalah

Menentukan karakteristik masalah bertujuan untuk membuat tulang punggung

ikan dalam menemukan penyebab masalah.

2. Mengidentifikasi Masalah (membuat sebab-akibat)

Membuat kategori penyebab masalah seperti man, method, material, machine,

namun untuk penelitian kali ini penulis menggunakan quality, cost, delivery dan

service.

3. Menentukan Sebab-sebab Potensial Masalah

Menetapkan akar masalah dari keempat kategori masalah tersebut. Membuat

kontibusi masalah menggunakan kata tanya “kenapa” kemudian di buat sampai

kemungkinan kecil masalah terjadi.

Mulai

Menentukan karakteristik masalah

Mengidentifikasi masalah

(sebab-akibat)

Menentukan sebab-sebab

potensial permasalahan

Mengkaji penyebab utama masalah

Menganalisa dan menentukan solusi

permasalahan

Selesai

48

4. Mengkaji Penyebab Utama Masalah

Setelah akar masalah dibuat, selanjutnya adalah mencari penyebab utama

timbulnya masalah. Pada tahap ini masalah sudah ditemukan beserta akar dari

permasalahn yang ditimbulkan.

5. Menganalisa dan Menentukan Solusi dari Masalah

Setelah penyebab utama masalah, kemudian menentukan solusi dari masalah

yang ditimbulkan dengan cara membuat tabel kesimpulan masalah dan membuat

solusi penyelesaian masalah tersebut agar tidak terjadi kembali.

Gambar 3.6 Diagram Fishbone

Sumber: https://en.m.wikipedia.org/wiki/ishikaw_diagram, 2016

Menurunnya

Kinerja

Pemasok

Quality Cost

Delivery Service

Cause Effect

49

BAB IV

ANALISA DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Profil Perusahaan

PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia (PECGI) merupakan perusahaan

manufaktur yang memproduksi baterai, pada divisi DBD (Dry Battery Division)

produk utamanya adalah baterai kering managanese (Manganese Dry Battery),

pada divisi LBD (Lithium Battery Division) produksinya baterai coin lithium

(Lithium Coin Battery), dan senter (Flash Light) pada divisi DBD.

Setiap divisi memiliki beberapa department yang menjalankan operasional

perusahaan diantaranya, departemen engineering, departemen technical & quality

(QA & QC), departemen sales administration (SAD), department pengadaan serta

departemen plan production inventory control (PPIC).

PT. Panasonic Gobel Battery Indonesia (PGBI) dengan struktur pemegang saham

MEI Co. Ltd. Japan 95 % dan Gobel International Corporation 5 %. PT.PECGI

telah memperoleh sertifikat ISO 9001, ISO 14001, QS 9000 dan ISO/TS

16949. Pada tahun 2011, PT. PECGI telah memperoleh sertifikat SMK3 (Sistem

Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja) Kategori Emas, juga Serifikat

OHSAS 18001:2007 dan sertifikat ISMS (Information Security Management

System) ISO 27001:2005.

4.1.1 Tujuh Prinsip Perusahaan

Didalam menjalankan usahanya, PT. PECGI mendasarkan usahanya dengan

filosofi Tujuh Prinsip Perusahaan, yaitu :

1. Utamakan berbakti kepada negara melalui industri. Karya kita harus

merupakan bakti pada negara dan kemegahan industri adalah kebanggaan

kita.

50

2. Utamakan berlaku jujur dan adil. Kita harus berlaku jujur, dan adil baik

urusan pribadi maupun urusan perusahaan.

3. Utamakan kerjasama dengan keselarasan. Kita harus bekerjasama dengan

penuh keselarasan sebagai satu kesatuan yang saling percaya mempercayai

serta bertanggung jawab dengan meyakini hakikat satu untuk semua, semua

untuk satu.

4. Utamakan berjuang untuk perbaikan. Kita harus berjuang untuk mencapai

perbaikan, baik untuk diri sendiri maupun untuk perusahaan.

5. Utamakan ramah tamah dan ksatria. Kita harus bersikap ramah tamah dalam

kata dan perbuatan, ksatria, menghormati serta menghargai hak dan

kewajiban.

6. Utamakan menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman. Kita harus

menyesuaikan diri untuk maju sesuai dengan perkembangan zaman.

7. Utamakan bersyukur dan berterima kasih. Kita harus bersyukur kepada

Tuhan Yang Maha Esa atas karunia-Nya dan berterima kasih kepada

masyarakat, bangsa, dan Negara atas bantuannya.

4.1.2 Pernyataan Misi, Kebijakan Mutu dan Lingkungan PT. PECGI

PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia (PT.PECGI) bertekad menjadi perusahaan

yang diakui dunia secara global, berorientasi kepada pelanggan, ramah

lingkungan serta peduli terhadap keselamatan dan kesehatan kerja. Guna

mewujudkan tujuan tersebut, PT.PECGI berkomitmen untuk :

1. Menerapkan sistem manajemen mutu, lingkungan, keselamatan dan kesehatan

kerja secara konsisten.

2. Mengembangkan kemampuan, pengetahuan dan keahlian seluruh level

karyawan guna meningkatkan produktivitas kerja.

3. Mematuhi peraturan-peraturan yang berlaku untuk produk, aktivitas,

lingkungan serta keselamatan dan kesehatan kerja.

4. Menciptakan tempat kerja yang aman dan sehat, serta mencegah pencemaran

lingkungan akibat aktivitas dan produk.

5. Melakukan upaya perbaikan terus menerus dalam rangka peningkatan kinerja

mutu, lingkungan serta keselamatan dan kesehatan kerja.

51

4.1.3 Departemen Pembelian

Departemen pembelian merupakan departemen yang bertanggung jawab

mengenai pengadaan kebutuhan produksi serta mengontrol biaya yang

berhubungan dengan pembelian pengadaan. Selain biaya, departemen pengadaan

juga bertanggung jawab dengan kualitas produk, dimana setiap bahan baku yang

dibeli harus bebas dari zat berbahaya B3, untuk masalah ini departemen

pengadaan bekerjasama dengan departemen kualitas. Sebelum bahan baku dibeli

dari pemasok, departemen pengadaan harus mengevaluasi calon pemasok.

Kriteria yang digunakan PECGI dalam mengevaluasi supplier adalah quality,

cost, delivery, service (QCDS).

Pemasok adalah perusahaan yang bekerjasama dengan PT. PECGI sebagai

penyedia atau pemasok bahan baku/komponen yang dibutuhkan PT.PECGI.

Evaluasi calon pemasok juga penilaian kinerja pemasok diatur oleh departemen

pengadaan dengan kriteria QCDS. Periode penilain pemasok dilakukan setiap 3

bulan sekali (kuartal). Penilaian quality berdasarkan dari riwayat kualitas setiap

kali pengiriman, penilaian cost atau biaya dinilai dari rasionalisasi perubahan

harga serta level harga yang diberikan, delivery berdasarkan pencatatan

pengiriman tepat waktu atau tidak, kuantitas barang sesuai dengan yang diminta

atau tidak serta kemampuan pemasok untuk memenuhi permintaan mendadak

yang dibutuhkan PECGI, service dinilai berdasarkan pelayanan yang diberikan

bagian penjualan pemasok ke PT.PECGI.

Bobot dari keempat kriteria tersebut diantaranya kualitas memiliki bobot 30%

dari nilai 100% yang terdiri dari histori kualitas, kesalahan yang sering dilakukan

dan manajemen lingkungan. Kriteria biaya memiliki bobot 30% yang terdiri dari

rasionalisasi harga dan level harga dibandingkan dengan pesaing lainnya. Kriteria

pengiriman memiliki bobot 20% yang terdiri dari observasi ketepatan pengiriman,

pengiriman yang menyebabkan produksi berhenti dan pengurangan persediaan.

Kriteria pelayanan juga memiliki bobot 20% dengan penilaian kemampuan

mengatasi masalah dan penangan kebutuhan mendesak..

52

Keempat kriteria yang telah disebutkan di atas merupakan ketetapan baku PT.

PECGI dalam mengevaluasi kinerja supplier baik dalam pengambilan keputusan

saat menilai calon pemasok atau pun dengan pemasok yang telah terpilih untuk

menilai kinerjanya sehingga supply chain di departemen pemasok dalam berjalan

sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan PECGI.

4.2 Deskripsi Analisis

Gambar 4.1 Komponen Analisis Data Sumber: Sugiyono, 2014

Obyek masalah dalam penelitian ini adalah evaluasi dan penilaian kinerja

pemasok di PT. PECGI. Penelitian ini menggunakan kriteria penilaian quality,

cost, delivery, service (QCDS) yang sudah berlaku di PT. PECGI. Pembobotan

dari setiap kriteria penilaian di dapat dari hasil kuisioner yang diberikan kepada

bagian pembelian yang berhubungan langsung dengan pemasok. Selain kuisioner

data didapat juga dari hasil wawancara kepada departemen pembelian untuk

berdasarkan data yang didapat pada kuisioner.

Wawancara yang mendalam dilakukan untuk memastikan hasil kuisioner yang

telah dianalisa. Hasil wawancara data kemudian dianalisa kembali, hasil analisa

antara kuisioner dan wawancara kemudian dikombinasikan dengan peraturan

departemen pembelian dalam kaitannya mengenai evaluasi dan penilaian

pemasok. Data yang digunakan adalah hasil dari QCDS pada periode sebelumnya.

Pengumpulan

data

Penyajian

Data

Reduksi

Data

Kesimpulan

gambaran/verifikasi

53

Setelah data yang digunakan terkumpul kemudian data tersebut digunakan

sembagai sumber utama pembobotan dalam mengaplikasikan penilaian pemasok

dengan metode analitycal hierarki proces (AHP), traffic light system, objective

matrix (OMAX) dan pemecahan masalah dengan diagram fishbone. Keempat

metode ini dikumpulkan untuk mengidentifikasi bobot setiap kriteria.

Pembobotan setiap kriteria ini dijadikan data utama untuk evaluasi dan penilaian

pemasok. Setelah pembobotan QDCS didapatkan kemudian diaplikasikan dalam

penilaian menggunakan 3 pemasok yang memproduksi barang yang sama sebagai

pengujian hasil pembobotan dari setiap kriteria. Sampel pemasok diantaranya

adalah PT.T, PT.O, PT.P.

Hasil dari pembobotan pemasok akan digabungkan dengan hasil pembobotan

setiap kriteria QCDS. Setelah dilihat pemasok mana yang mendapat nilai paling

kecil menandakan bahwa pemasok tersebut belum memenuhi target dengan kata

lain kinerjannya menurun. Pemasok tersebut kemudian dicari akar masalahnya

dan dianalisa serta rekomendasi perbaikan agar dijadikan pedoman perubahan

kinerja supaya pemasok dapat meningkatkan kinerjanya, sehingga hasil tersebut

dapat menerangkan keputusan yang harus diambil oleh perusahaan serta dapat

melihat kinerja ketiga pemasok dalam kontribusinya untuk perusahaan.

4.3 Analisa Data

4.3.1 Hierarki Evaluasi Pemasok

Tahap pertama sebelum melakukan pembobotan dengan menggunkan metode

AHP adalah menentukan masalah dengan menggunakan determinan objektif,

tahap kedua membuat struktur hierarki dari masalah yang diteliti dari level paling

atas sampai dengan level bawah. Penentuan kriteria evaluasi ini dibagi menjadi

empat elemen yaitu kualitas, biaya, pengiriman dan pelayanan. Kriteria ini sudah

diterapkan di perusahaan dalam mengevaluasi pemasok, sehingga penentuan

kriteria yang dilakukan di analisa kembali pada tahap selanjutnya.

Kriteria kualitas memiliki tiga KPI, kriteria biaya memiliki dua KPI, pengiriman

memiliki tiga KPI dan pelayanan memiliki dua KPI.

54

Gambar 4.2 Pembagian Kriteria dan Elemen Penilaian Pemasok Terbaik Sumber : Data diolah penulis, 2016

Tabel 4.1 Identifikasi Kriteria dan Elemen Penelitian

Elemen Definisi

Quality Kualitas

Historikal Kualitas Qh

Frekuensi Masalah Kualitas Qf

Resiko Lingkungan Er

Cost Biaya

Rasionalisasi Biaya Cr

Level Harga Cl

Delivery Pengiriman

Kecepatan Pengiriman Ro

Berhenti Produksi Ps

Penurunan Persediaan Ir

Service Pelayanan

Kinerja Teknis Ep

Kemampuan Menerima

Pemesanan

Cd

Sumber : Data diolah penulis, 2016.

Pembagian indikator memiliki 10 KPI, 3 KPI untuk kriteria kualitas, 2 KPI untuk

kriteria biaya, 3 KPI untuk kriteria pengiriman dan 2 KPI untuk kriteria

pelayanan.

Kriteria Penilaian Pemasok

Qh

Qf

Er

Quality

Ep

Cd

Service

Cr

Cl

Cost

Ro

Ps

Ir

Delivery

55

Gambar 4.3 Pembagian Kriteria dan Elemen Penelitian Pemasok Packing Sumber : Data diolah penulis, 2016.

Indikator untuk penilaian kinerja terdiri dari 12 KPI dengan pembagian 3 KPI

untuk masing-masing kriteria. Setiap KPI memiliki nilai yang berbeda namun

memiliki kriteria yang sama untuk melihat kinerja secara keseluruhan.

4.3.2 Pembobotan KPI (Key Performance Indicator)

Pembobotan dibuat dengan cara menyusun nilai pada matriks sehingga menjadi

matrik determinan dengan membandingkan matrix berpasangan antar kriteria

QCDS, nilai tersebut diperoleh dari hasil kuisioner dan kriteria penilaian yang

berlaku diperusahaan kemudian menentukan itensitas kepentingan atau

menentukan prioritas dengan berpedoman pada tabel 4.2.

Sesuai dengan pembahasan yang ditulis oleh Wirdianto dan Unbersa dalam jurnal

ilmiah yang berjudul “aplikasi metode analytical hierarchy process dalam

menentukan kriteria penilaian supplier” penyusunan prioritas dilakukan untuk

setiap elemen masalah pada tingkat hierarki. Proses ini akan menghasilkan bobot

atau kontribusi kriteria terhadap pemcapaian tujuan. Prioritas ditentukan oleh

kriteria yang memiliki bobot paling tinggi. Bobot setiap kriteria dan sub kriteria

ditentukan dengan cara menginput kembali hasil penilaian berpasangan dari

kuisioner.

PT. T

PT. O

PT. P

Quality Cost Delivery Service

Pemasok

Penilaian Pemasok

Terbaik

PT. T

PT. O

PT. P

PT. T

PT. O

PT. P

PT. T

PT. O

PT. P

56

Tabel 4.2 Nilai Itensitas Kepentingan

Itensitas

Pentingnya Definisi

1 Kedua elemen/alternativ sama pentingnya (equal)

3 Elemen A sedikit lebih esensial dari elemen B (moderate)

5 Elemen A lebeh esensial dari elemen B (strong)

7 Elemen A jelas lebih esensial dari elemen B (very strong)

9 Elemen A mutlak lebih esensial dari elemen B (very strong)

2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara di antara dua perimbangan yang berdekatan

Sumber : Robert L.Nydick and Ronald Paul Hill, International Jurnal of Purchasing and

Materials Management.

Dari tabel di atas terlihat untuk setiap nomer memiliki intensitas kepentingan

yang berbeda. Nomor ganjil dari angka 1 sampai 9 memiliki intensitas

kepentingan yang bertingkat sementara untuk nomor genap mencerminkan dua

perimbangan yang berdekatan dengan nilai itensitas kepentingan yang berbeda.

Tabel 4.3 Hasil Pembobotan Antar Elemen

Elemen Bobot Konsistensi Rasio

Quality 0,473

7,1%

Cost 0,302

Delivery 0,133

Service 0,092

Sumber : Observasi dan Wawancara Bagian Pengadaan, 2015.

Dari tabel 4.3 dapat dilihat hasil dari pembobotan antar elemen yang dihitung dari

hasil kuisioner dan dipetakan kedalam itensitas kepentingan antar elemen

menggunakan matriks determinan. Bobot yang didapatkan selanjutnya dihitung

nilai konsistensi rasionya. menurut Saaty (Rengga, 2016) “Penelitian

menggunakan metode AHP harus diuji konsistensi pembobotannya, data yang

konsisten memiliki ratio tidak lebih dari 10% atau 0,1.” Sesuai dengan teori

57

tersebut nilai konsistensi rasio adalah 7.1% kurang dari 10% yang berarti data

yang dihasilkan valid atau konsisten.

Tabel 4.4 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria

Kriteria Quality Cost Delivery Service

Bobot

Kriteria 0,473 0,302 0,133 0,092

Elemen KP1 KP2 KP3 KP1 KP2 KP1 KP2 KP3 KP1 KP2

Bobot

Elemen 0,648 0,230 0,122 0,250 0,750 0,677 0,192 0,131 0,833 0,167

Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)

KP1 0,307 0,075 0,090 0,077

KP2 0,109 0,226 0,026 0,015

KP3 0,058 0,017

Total

Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092

Sumber : Data diolah penulis, 2016.

Hasil dari pembobotan pada setiap kriteria QCDS dapat dilihat nilai pembobotan

untuk kriteria quality adalah 0,473, cost dengan bobot 0,302, delivery dengan

bobot 0,133 dan service dengan bobot 0,092. Dapat dilihat urutan kriteria

pembobotan dari yang tertinggi sampai dengan yang terendah ada pada kriteria

quality, cost, delivery, dan service.

Analisa pembobotan untuk kriteria quality adalah sebagai berikut KP1 atau resiko

lingkungan memiliki bobot 0,648, KP2 atau historical kualitas memiliki bobot

0,230 dan frekuensi masalah kualitas atau KP3 memiliki bobot 0,122. Analisa

pembobotan untuk kriteria cost, Pembobotan tertinggi dimiliki oleh KP2 atau

level harga dengan bobot 0,750 kemudian KP1 rasionalisasi biaya dengan bobot

0,250.

58

Analisa untuk kriteria delivery dengan bobot 0.677 untuk KP1 atau kecepatan

pengiriman peringkat kedua dengan bobot 0.192 untuk KP2 atau berhenti

produksi, dan yang terakhir dengan bobot 0.131 untuk KP3 atau penurunan

persediaan. Analisa kriteria service KP1 atau kinerja teknis dengan bobot 0.833

dan untuk KP2 atau kemampuan menerima pesanan dengan bobot 0.167.

Setelah dibandingkan dengan penilaian yang berlaku di PECGI dengan

pembobotan AHP didapatkan bahwa rangking setiap kriteria sudah sesuai dengan

ketetapan evaluasi dan penilaian kinerja pemasok di PECGI. Kualitas menjadi

kriteria pertama yang harus dipenuhi untuk calon pemasok. Setelah kualitas,

harga barang serta biaya yang ditimbulkan akibat proses produksi menjadi kriteria

terpenting kedua dengan harga yang wajar serta kualitas yang bagus yang

merupakan nilai utama bagi penilaian dan evaluasi kinerja pemasok.

Hasil dari pembobotan kriteria dan elemen sesuai dengan kesimpulan yang dibuat

Eri dan Elpira (2008) dalam penggunaan metode AHP untuk menentukan kriteria

penilaian pemasok adalah harga, pengiriman, kualitas dan pelayanan. Berikut ini

digambarkan secara rinci melalui gambar 4.1 hasil pembobotan setiap elemen dan

kriteria QCDS. Kriteria kualitas merupakan kriteria yang paling tinggi nilai

pembobotannya selanjutnya kriteria biaya yang dikeluarkan, hasil pengiriman dan

yang terakhir nilai pelayanan yang diberikan.

Grafik 4.1 Bobot Setiap Elemen Sumber : Data diolah penulis, 2016

0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35

Quality

Cost

Delivery

Service

59

4.4 Evaluasi Pemasok di PT.PECGI

Pada pembahasan kali ini penerapan pengaplikasian penilaian akan diambil 3

pemasok, dengan menggunakan metode AHP yang dipadukan dengan objective

matrix (OMAX). Untuk mempermudah perhitungan maka pemasok akan

diberikan inisial sesuai dengan nama perusahaan tersebut.

Berikutnya adalah data yang akan sajikan dari hasil kuisioner untuk penilaian

kinerja pemasok ketiga pemasok diantaranya PT.T, PT.O dan PT.P. Hasil dari

kuisioner ini akan dijadikan sumber utama untuk menentukan bobot setiap

pemasok.

Tabel 4.5 Total Hasil Quisioner Penilaian Pemasok

Pemasok Quality Cost Delivery Service Total %

PT.T 17 17 21 23 78 43%

PT.O 23 13 19 17 72 40%

PT.P 5 15 5 5 30 17%

Sumber : Observasi dan Wawancara bagian pengadaan, 2016

Hasil kuisioner penilaian kinerja ketiga pemasok dilihat dari kriteria kualitas nilai

tertinggi diperoleh oleh PT.O dan yang terendah oleh PT.P. Kriteria biaya nilai

yang tertinggi dimiliki oleh PT.T dengan arti lain harga lebih murah dibandingkan

kedua pemsok lainnya. PT.O memiliki nilai paling rendah dengan arti harga jual

barang di perusahaan tersebut lebih mahal dari kedua pemsok lainnya. Kriteria

pengiriman nilai tertinggi dimiliki PT.T dan yang terendah adalah PT. P. Kriteria

pelayanan nilai tertinggi diperoleh dari PT.T dan yang terendah adalah PT.P.

Secara total hasil kuisioner yang mempertimbangkan kriteria QCDS nilai terbaik

43% dimiliki oleh PT.P, 40% dimiliki oleh PT.O, dan 17% dimiliki oleh PT.P.

Berikut ini gambar grafik hasil kuisioner dengan kriteria kualitas, biaya,

pengiriman dan pelayanan dijelaskan secara rinci melalui gambar grafik 4.2.

60

Grafik 4.2 Hasil Quisioner Penilaian Kinerja Pemasok Sumber : Data diolah penulis, 2016.

Langkah selanjutnya setelah mendapatkan hasil kuisioner adalah melakukan

pembobotan kembali dengan kriteria QCDS dengan penilaian kinerja ketiga

pemasok. Pembobotan dihitung dengan menggunakan metode yang sama seperti

penentuan pembobotan sebelumnya, untuk lebih jelasnya berikut hasil dari

pembobotan kriteria QCDS dengan elemen ketiga pemasok yang dijadikan objek

penelitian ini.

Tabel 4.6 di bawah ini akan menampilkan hasil perhitungan pembobotan dari

setiap kriteria penilaian kualitas, biaya, pengiriman dan pelayanan. Penilaian

elemen penelitian dari ketiga pemasok PT.T, PT.O dan PT.P akan dikalikan

dengan nilai bobot setiap kriteria. Perhitungan penilaian menggunakan rumus

bobot kriteria dikalikan dengan bobot elemen. Sehingga didapatkan hasil untuk

setiap elemen. Hasil bobot elemen tersebut akan mencerminkan total bobot yang

diperoleh dari hasil perkalian di atas sehingga didapatkan nilai bobot yang

terbesar untuk kategori pemasok baik. Nilai bobot terendah akan mencerminkan

pemasok tersebut memiliki kinerja yang kurang baik.

0 5 10 15 20 25

Quality

Cost

Delivery

Service

P

O

T

61

Tabel 4.6 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria

Kriteria Quality Cost Delivery Service

Total

Bobot

Setiap

Kriteria

Bobot

Kriteria 0,4730 0,3020 0,1330 0,0920

Elemen PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P

Bobot

Elemen 0,260 0,633 0,106 0,581 0,309 0,110 0,556 0,354 0,090 0,525 0,334 0,142

Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)

PT.T 0,123 0,176 0,074 0,048 0,421

PT.O 0,300 0,093 0,047 0,031 0,471

PT.P 0,050 0,033 0,012 0,013 0,108

Total

Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092 1

Sumber : Data diolah penulis, 2016.

62

Analisa untuk pengaplikasian perhitungan menggunakan metode AHP dan

OMAX dengan memasukan tiga pemasok yang menggunakan empat kriteria

(QCDS) telah ditentukan diawal penelitian berikut adalah hasil analisanya.

Kriteria quality bobot tertinggi di miliki oleh PT.O dengan bobot 0,633 dan PT.T

dengan bobot 0,260 dan PT.P dengan bobot 0,106. Kriteria cost menghasilkan

bobot tertinggi untuk PT.T dengan bobot 0,581 dan tertinggi kedua oleh PT.O

dengan bobot 0,309 serta yang ketiga PT.P dengan bobot 0,110. Analisa kriteria

delivery dengan bobot 0,556 dimiliki oleh PT.T, bobot 0,354 dimiliki oleh PT.O

dan bobot 0,090 dimiliki oleh PT.P. Analisa kriteria service PT.T memiliki bobot

0,525, PT.O memiliki bobot 0,334 dan PT.P memiliki bobot 0,142.

Analisa penilaian dengan mengalikan bobot kriteria QCDS dengan bobot elemen

setiap pemsok, menghasilkan nilai sebagai berikut, nilai tertinggi diperoleh oleh

PT.O untuk kriteria kualitas dengan bobot 0,300, PT.T dengan tertinggti kedua

memiliki bobot 0,123 dan PT.T memiliki bobot 0,050. Kriteria biaya nilai

tertinggi diperoleh PT.P dengan bobot 0,176, PT.O dengan bobot 0,093 dan PT.P

dengan bobot 0,033. Kriteria delivery nilai tertinggi dimiliki oleh PT.P dengan

bobot 0,074, tertinggi kedua dengan bobot 0,047 dimiliki oleh PT.O dan nilai

terendah dengan bobot 0,012 dimiliki oleh PT.P. Kriteria pelayanan nilai tertinggi

dimiliki oleh PT.T dengan bobot 0,048, selanjutnya PT.O memiliki bobot 0,031

dan yang paling kecil dimiliki oleh PT.P dengan bobot 0,013.

Hasil pembobotan dan penilaian kriteria dan elemen di atas didapat nilai tertinggi

dari perhitungan tersebut ada pada PT.O dengan bobot 0,471, nilai tertinggi kedua

dengan bobot 0,421 dimiliki oleh PT.T dan nilai terendah dimiliki oleh PT.P

dengan bobot 0,108. Untuk menampilkan data yang mudah dimengerti, grafik

berikut merupakan gambaran dari total bobot untuk setiap pemasok. Hasil dari

perhitungan bobot setiap elemen dikalikan dengan bobot setiap kriteria.

63

Grafik 4.3 Bobot Setiap Pemasok Sumber : Data diolah penulis, 2016.

4.5 Perhitungan Objective Matrix (OMAX)

Tahap selanjutnya untuk memulai perhitungan OMAX adalah membuat standar

penilaian. Standar menggunakan penilaian dari evaluasi kinerja pemasok

PT.PECGI berdasarkan dari hasil penilaian QCDS periode Bulan April 2015

sampai dengan Bulan September 2015. Hasil tersebut dirangkum dalam tabel 4.7

dan gambar 4.4.

Tabel 4.7 Hasil Kinerja Pemasok Periode April – September 2015

No Pemasok Score

Average Min

Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15

1 PT.T 78,24 80,72 78,23 83,25 80,34 84,14 80,82 78,23

2 PT.O 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84, 00 84,00

3 PT.P 75,00 75,00 75,00 75,00 71,80 75,00 74,47 71,80

Sumber : Hasil QCDS PT.PECGI Semester 1, 2015.

Tabel di atas dapat diartikan bahwa nilai kinerja PT.T nilai tertinggi ada pada

bulan September 2015 yaitu 84,14. nilai terendah 78,23 ada pada bulan Juni 2015.

PT.O memiliki nilai yang sama selama Bulan April sampai Bulan September

2015 yaitu 84. Sementara PT.P memiliki kinerja terbaik pada Bulan September

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

PT.T

PT.O

PT.P

64

dengan nilai 75, namun menurun pada bulan Agustus 71,80. Lebih jelasnya hasil

tabel di atas dirangkum melalui gambar grafik 4.6.

Grafik 4.4 Evaluasi Kinerja Pemasok April – September 2015 Sumber : Data diolah penulis, 2016

Hasil analisa kinerja ketiga pemasok ini akan dijadikan acuan perhitungan dengan

menggunakan OMAX. Setelah mendapatkan data evaluai kinerja pemasok,

selanjutnya adalah melengkapi sel-sel matriks yang ada di OMAX yang akan

dikombinasikan dengan metode traffic light system, dimana untuk kategori level 0

sampai level 3 diberi tanda bewarna merah yang artinya kinerja belum tercapai,

level 4 sampai level 7 diberi tanda kuning yang artinya memenuhi target sehingga

kinerja tercapai namun masih membutuhkan pengawasan dan level 8 sampai level

10 diberi tanda hijau yang artinya kinerja sudah tercapai.

Model pengukuran kinerja dapat dipadukan dengan model scoring system yaitu

model OMAX (objectives matrix) sebagaimana fungsinya untuk menyamakan

skala nilai dari masing-masing indikator, sehingga pencapaian terhadap tiap-tiap

parameter yang ada dan mengetahui kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pada

model OMAX, level 10 merupakan target yang diharapkan perusahaan terhadap

kinerja pemasok, sel ini diisi dengan nilai 100 yang merupakan pencapaian

65.00 70.00 75.00 80.00 85.00 90.00

Apr-15

May-15

Jun-15

Jul-15

Aug-15

Sep-15

Mo

nth 3 PT.P

2 PT.O

1 PT.T

65

tertinggi yang diharapkan perusahaan. Hasil rata-rata kinerja ketiga pemasok

periode Bulan April-September 2015 yaitu 79,76, diletakkan pada level 3 untuk

mendapatkan nilai tengah. Level 0, pada sel ini data yang dimasukan adalah hasil

evaluasi terendah dari ketiga pemasok tersebut selama periode Bulan April –

September 2015 yaitu 71,80.

Pada penyusunan model OMAX tahap-tahap yang dilakukan adalah :

1. Memiliki kriteria penilaian kinerja yang dinyatakan dengan rasio. Pada

gambar OMAX berikut ini akan menggunakan data yang berasal dari

penilaian kinerja pemasok dari Bulan April sampai Bulan September 2015

(kuartal 1). Pada penelitian ini akan difokuskan kepada tiga pemasok PT. T,

PT.O dan PT.P diisi dipaling atas dari matrik ini.

2. Selanjutnya mengisi kolom performance yang menampilkan rasio kinerja

pemasok berdasarkan rata-rata nilai ketiga pemasok selama satu kuartal.

3. Langkah selanjutnya melengkapi sel-sel matrik yang terdiri dari 11 baris.

a. Level 0 dimulai dari baris paling bawah yang merupakan pencapaian

trendah atau terburuk diletakkan pada level 0, pada sel ini data yang

dimasukan adalah hasil evaluasi terendah dari ketiga pemasok tersebut

selama periode Bulan April – Bulan September 2015 yaitu 71.80.

b. Level 10 merupakan target yang diharapkan perusahaan terhadap kinerja

pemasok, sel ini diisi dengan nilai 100 yang merupakan pencapaian

tertinggi yang diharapkan perusahaan.

c. Level 3, sel ini menyatakan standar pencapaian kinerja pemasok. Diisi

dengan hasil rata-rata ketiga pemasok periode Bulan April - Bulan

September 2015 yaitu 79.76.

d. Level 1 dan level 2, atau interval level 1 dan level 2, maka level ini

menggunakan rumus perhitungan seperti di bawah ini :

Level 3 – Level 0

(3-0)

Interval Level 1-2 =

66

Sehingga ;

nilai pada level 1 adalah level 0 + 2.65 = 71.80 + 2.65 = 74.45

nilai pada level 2 adalah level 1 + 2.65 = 74.45 + 2.65 = 77.11.

e. Level 4 sampai level 9

Sehingga;

nilai pada level 4 adalah level 3 + 2.89 = 79.76 + 2.89 = 82.65,

nilai pada level 5 adalah level 4 + 2.89 = 82.65 + 2.89 = 85.54,

nilai pada level 6 adalah level 5 + 2.89 = 85.54 + 2.89 = 88.43,

nilai pada level 7 adalah level 6 + 2.89 = 88.43 + 2.89 = 91.32,

nilai pada level 8 adalah level 7 + 2.89 = 91.32 + 2.89 = 94.21,

nilai pada level 9 adalah level 8 + 2.89 = 94.21 + 2.89 = 97.11.

f. Setelah semua sel sel matriks dari level 0 sampai level 10 terisi

selanjutnya adalah menentukan skor pada OMAX. Skor diisi dengan

nilai pencapaian dimana nilai pengukuran rata-rata kinerja.

g. Bobot diisi dengan hasil perthitungan matrik antara kriteria QCDS

dengan perhitungan kriteria ketiga pemasok seperti yang dijelaskan

pada kesimuplan tabel 4.6 dan gambar 4.3.

h. Nilai merupakan perkalian antara skor dengan bobotnya.

Setelah semua sel-sel matriks dari level 0 sampai level 10 terisi selanjutnya

adalah menentukan skor pada OMAX. Skor diisi dengan nilai pencapaian dimana

nilai pengukuran kinerja terakhir. Bobot diisi dengan hasil perthitungan matrik

antara kriteria QCDS dengan perhitungan kriteria ketiga pemasok. Nilai

merupakan perkalian antara skor dengan bobotnya.

(79.76 – 71.80)

(3-0)

Interval 1-2 = = 2.65

Level 10 – Level 3

(10-3)

Interval Level 4-9 =

(100 – 79.76)

(10-3)

Interval 4-9 = = 2.89

67

Tabel 4.8 Perhitungan Kinerja Pemasok Menggunakan OMAX

Pemasok PT.T PT.O PT.P

Kinerja

80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok

Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan

9 97.11 97.11 97.11

8 94.21 94.21 94.21

7 91.32 91.32 91.32

6 88.43 88.43 88.43

5 85.54 85.54 85.54

4 82.65 82.65 82.65

Standar Kinerja

3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok

2 77.11 77.11 77.11

1 74.45 74.45 74.45

0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1

Skor A 4 5 1

Bobot % B 0.42 0.47 0.11

Nilai a x b 1.68 2.35 0.11

Ketiga pemasok PT.PECGI keputusan yang harus diambil dapat dilihat pada hasil

pengukuran menggunakan metode OMAX yang dipadukan dengan traffic light

system seperti pada tabel 4.8. Berikut analisanya, pada gambar OMAX di atas

pencapaian penilaian rata-rata kinerja untuk PT.T selama satu kuartal adalah

84,14 mendapat peringkat ke 4 dikalikan dengan bobot 0,421 menghasilkan nilai

1,68 masuk dalam warna kuning yang berarti kinerja PT.T sudah memenuhi

target yang ditetapkan PT.PECGI.

Sumber : Data diolah penulis, 2016.

68

Penilaian rata-rata kinerja PT.O selama satu kuartal adalah 84 mendapat peringkat

5 dikalikan dengan bobot 0,471 menghasilkan 2.35 masuk dalam kategori warna

kuning yang berarti kinerja PT.O sudah memenuhi target yang ditetapkan oleh

PT.PECGI. Penilaian rata-rata kinerja PT.P selama satu kuartal adalah 74.47

mendapat peringkat 1 dikalikan dengan bobot 0,108 menghasilkan nilai 0,11

masuk kedalam kategori warna merah yang berarti kinerja PT.P belum maksimal

atau belum mencapai target yang ditentukan. PT.P belum mencapai target, maka

selanjutnya adalah menganalisai penyebab menurunnya kinerja pemasok melalui

diagram fishbone. Lebih detail akan digambarkan melalui gambar grafik 4.5

pengukuran menggunakan OMAX.

Grafik 4.5 Hasil Pengukuran Kinerja Menggunakan OMAX Sumber : Data diolah penulis, 2016.

4.6 Analisa Menurunnya Kinerja Pemasok

Gambar 4.5 OMAX tersebut dapat melihat pencapaian kinerja ketiga pemasok,

dimana kinerja terbaik ada pada PT.O dan yang teburuk ada PT.P. Selanjutnya

adalah mencari pemecahan masalah terjadinya penurunan kinerja PT.P

menggunakan analisa diagram fishbone.

0 0.5 1 1.5 2

PT.T

PT.O

PT.P

69

Gambar 4.4 Analisis Diagram Fishbone Sumber : Data diolah penulis, 2016

pembayaran

cash

Menurunnya

Kinerja

Pemasok

produk sering

rusak

produk mengandung

zat berbahaya

Quality

mesin tidak

up to date

tempat penyimpanan

produk tidak rapih

biaya

pengiriman

mahal tingginya biaya

proses

produksi

harga produk kompetitif

Cost

Deskripsi surat

jalan berbeda

dengan PO

tidak tepat

waktu

sarana

pengangkutan

tidak memadai

Delivery

Pengiriman

tidak sesuai

target buyer

tagihan tidak

akurat

kurang

kordinasi

lambat

menerima

informasi

Service

70

Diagram fishbone akan menjelaskan akar masalah serta sebab akibat yang terjadi

dari menurunnya kinerja pemasok. Diagram fishbone di atas dapat diketahui

penyebab masalah berasal dari quality, cost, delivery & service. Identifikasi

sebab-akibat dari setiap kemungkinan pada kriteria quality ditemukan pada

kemungkinan produk sering rusak, tidak ditemukan kemungkinan masalah pada

kriteria cost karna harga yang diberikan dari PT.P merupakan harga yang lebih

rendah dibandingkan dengan pemasok lainnya, kriteria delivery ditemukan

kemungkinan masalah seperti dokumen pengiriman tidak lengkap yaitu deskripsi

surat jalan tidak sesuai dengan PO, pengiriman pesanan tidak sesuai dengan target

yaitu mengirimkan barang yang belum dibutuhkan dibagian produksi dan

pengiriman tidak tepat waktu yaitu sering melakukan pengiriman diatas jam 4

sore sehingga tidak sesuai dengan ketetapan yang ada, pada kriteria service

ditemukan kemungkinan masalah yaitu lambat menerima informasi pemesanan

yang berarti konfirmasi terhadap penerimaan pesanan lama dan dalam

menanggapi komplain serta kurangnya kordinasi dilapangan sehingga

menimbulkan kesalahan dalam pengiriman.

Tabel 4.9 Kemungkinan-kemungkinan Akar Permasalahan

Possibility Root

Cause Discussion

Root

Caus

e

Quality

Produk sering rusak Produk yang dikirimkan sering bermasalah

(NG)

Y

Produk

mengandung zat

berbahaya

Ada ICP dan MSDS untuk produk tersebut N

Mesin tidak up to

date

Mesin tersebut masih terawat dan layak pakai N

71

Tempat

penyimpanan

produk tidak rapih

Penyimpanan sudah sesuai dengan standar

manufaktur 5S

N

Cost

Biaya pengiriman

mahal

Harga sudah sesuai dengan kondisi yang ada N

Harga produk

kompetitif

Harga sudah lebih murah dari pemasok

lainnya

N

Tingginya biaya

produksi

Biaya produksi telah dikontrol oleh

manajemen perusahan

N

Delivery

Tidak tepat waktu Pengiriman sering telat Y

Sarana

pengangkutan tidak

memadai

Armada pengangkut sudah di tambahkan N

Deskripsi surat

jalan berbeda

dengan PO

Antara deskripsi barang disurat jalan berbeda

dengan deskripsi barang pada kontrak

pembelian.

Y

Pengiriman tidak

sesuai target buyer

Pengiriman barang tidak sesuai dengan yang

dipesan, mengirim barang yang belum

digunakan diproduksi.

Y

Service

Pembayaran cash Pembayaran sudah menggunakan fasilitas

kredit

N

Tagihan tidak

akurat

Harga yang ditagihan sudah sesuai dengan

harga yang diorder

N

Kurang kordinasi Sering mengirimkan barng diluar jadwal yang

disepakati

Y

72

Lambat menerima

informasi

Kurang responsif dalam menanggapi

informasi dan menanggapi kompain

Y

Sumber : Data diolah penulis, 2016.

Ditemukan enam masalah yang berhubungan dengan kinerja pemasok, kemudian

dari enam masalah tersebut dianalisa kembali dan diberikan saran perbaikan

berupa melakukan pengecekan dan memastikan barang yang akan dikirim

disesuaikan dengan dokumen pengiriman (surat jalan) yang dilengkapai dengan

dokumen hasil pemeriksaan barang kondisi bagus, serta dokumen bea cukai serta

melakukan kordinasi sejelas mungkin saat menerima pesanan, pemprosesan dan

rencana pengiriman ke pembeli.

Hasil analisa tersebut kemudian diidentifikasi mengenai saran perbaikan kepada

pemasok pada tabel 4.10. Saran perbaikan yang dibuat diharapkan dapat

membantu pemasok untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga adanya perubahan

ke arah yang lebih baik.

Tabel 4.10 Saran Perbaikan dari Akar Masalah

Akar Masalah Masalah yang terjadi Saran Perbaikan

Quality

Produk sering rusak

Produk yang dikirimkan

sering bermasalah

kualitasnya (NG)

Melakukan pengecekan

pada saat akan dilakukan

produksi (mesin, tools,

material) selanjutnya

barang harus diperiksa pada

bagian quality sebelum

dikirim ke pembeli dengan

melampirkan hasil

pemeriksaan pada setiap

pengiriman.

Delivery

Tidak tepat waktu

Pengiriman sering telat Membuat jadwal rencana

pengiriman barang yang

73

sudah di sepakati dengan

pembeli.

Delivery

Deskripsi surat jalan

berbeda dengan PO

Antara deskripsi surat

jalan berbeda dengan

deskripsi pada surat

pembelian.

Adanya penyeragaman

deskripsi produk dan

melakukan pengecekan

dokumen sebelum

berangkat, mensertakan

surat pembelian bersama

dengan surat jalan.

Delivery

Pengiriman tidak

sesuai target buyer

Jumlah pengiriman

barang tidak sesuai

dengan yang ditargetkan.

Melakukan konfirmasi

pengiriman ke pembeli saat

pengiriman akan

berlangsung.

Service

Kurang kordinasi

Sering melakukan

pengiriman barang di luar

jadwal yang di minta.

Melakukan pengecekan

tingkat kebutuhan pembeli

serta menyesuaikan rencana

produksi yang mengacu

pada rencana pengiriman.

Service

Lambat menerima

informasi

Kurang tanggap dalam

menerima order dan

menanggapi komplain.

Responsif saat ada order

dan komplain sehingga

segera melakukan

perbaikan.

Sumber : Data diolah penulis, 2016.

Kriteria kualitas memiliki utama yaitu produk yang dikirimkan sering rusak,

masalah kedua yang terjadi adanya keterlambatan pengiriman barang, masalah

ketiga adalah pengiriman tidak melampirkan dokumen yang lengkap dan tepat,

masalah keempat jumlah pesanan dengan jumlah baarang tidak sesuai, masalah

kelima yaitu kurangnya kordinasi dan komunikasi antara pemasok dan pembeli,

masalah kelima adalah lambatnya menerima informasi dan juga menanggapi

permasalahn dari pembeli sehingga mengakibatkan adanya proses retur barang,

kendala izin masuk dalam kawasan berikat, serta kurangnya pasokan untuk

74

kebutuhan produksi sehingga dapat mengganggu kelancaran proses produksi di

dalam perusahaan, agar hal tersebut tidak terjadi maka sebaiknya pemasok

melakukan perbaikan yang berkesinambungan.

Rekomendasi perbaikan yang dibuat sejalan dengan penelitian yang dilakukan

oleh Amanda dkk. (2013), dari 99 KPI yang diteliti ditemukan 3 KPI yang berada

pada zona warna merah yang berarti kinerja ketiga KPI tersebut belum mencapai

target yang ditentukan perusahaan dan harus dilakukan perbaikan.

75

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Dari hasil penelitian dan pembahasan, kaitannya dengan analisa kinerja pemasok

menggunakan metode AHP dan OMAX studi kasus di PT. Panasonic Gobel

Energy Indonesia (PT.PECGI), dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Mengukur kinerja pemasok dengan kriteria penilaian quality, cost, delivery

dan service (QCDS) dengan menggunakan perhitungan metode AHP adalah

dengan cara mencari bobot setiap kriteria, dengan menggunakan metode AHP

mendapatkan bobot dalam bentuk rasio, dengan nilai yang paling tinggi untuk

kriteria kualitas 47,3%, kriteria biaya 30,2%, kriteria pengiriman 13,3% dan

kriteria pelayanan 9,2%.

2. Mengukur kinerja ketiga pemasok dengan memproduksi barang yang sama

pemasok dengan kriteria QCDS kombinasi perhitungan metode AHP dan

OMAX didapatkan bobot pada setiap kriteria untuk ketiga pemasok tersebut

dengan menggunakan metode AHP mendapatkan bobot PT.O memiliki bobot

paling tinggi yaitu 47,1% dan PT.T 42,1% dan PT.P memiliki bobot paling

paling rendah yaitu 10,8%. Pada perhitungan OMAX hasil kinerja PT.T dan

PT.O berada dalam area warna kuning yang berarti bahwa kinerja kedua

pemasok tersebut sudah diatas target namun masih memerlukan pengawasan

agar kinerjanya tidak menurun, sementara PT.P berada pada area warna merah

yang berarti kinerjanya kurang baik dan belum mencapai target yang di

tetapkan PT.PECGI sehingga harus dievaluasi untuk meningkatkan

kinerjanya.

3. Setelah mengetahui PT.P memiliki kinerja paling buruk kemudian dianalisa

dengan diagram fishbone mendapatkan faktor yang menjadi penyebab

turunnya kinerja pemasok serta saran yang diberikan untuk pemsok tersebut

diantaranya ditemukan pada kriteria kualitas satu masalah, kriteria pengiriman

ada tiga masalah dan kriteria pelayanan ada dua masalah. Masalah tersebut

76

adalah sebagai berikut; produk yang dikirimkan sering bermasalah. Masalah

kedua pengiriman tidak tepat waktu sehingga sering terlambat. Masalah yang

ke tiga antara deskripsi surat jalan berbeda dengan deskripsi pada surat

pembelian. Masalah keempat jumlah barang yang dikirimkan tidak sesuai

dengan yang ditargetkan. Masalah kelima Sering melakukan pengiriman

barang di luar jadwal yang di minta. Masalah keenam adalah Kurang tanggap

dalam menerima order dan menanggapi komplain. Setelah mengetahu

masalah dan rekomendasi perbaikan diharapkan adanya kenaikan perubahan

kearah yang lebih baik sehingga kinerja pemasok bisa mencapai target yang

ditetapkan perusahaan.

5.2 Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dibuat saran-saran yang berkaitan dengan

penelitian ini.

5.2.1 Perusahaan

Saran ini ditujukan kepada pemasok melalui departemen pembelian untuk

mengontrol perbaikan pemasok agar kinerjanya dapat meningkat.

1. Melakukan pengecekan pada saat akan dilakukan produksi (mesin, tools,

material) selanjutnya barang harus diperiksa pada bagian quality sebelum

dikirim ke pembeli dengan melampirkan hasil pemeriksaan pada setiap

pengiriman.

2. Membuat jadwal rencana pengiriman barang yang sudah disepakati dengan

pembeli.

3. Adanya penyeragaman deskripsi produk dan melakukan pengecekan dokumen

sebelum berangkat, mensertakan surat pembelian bersama dengan surat jalan.

4. Melakukan konfirmasi pesanan ke pembeli saat pengiriman akan berlangsung.

5. Melakukan pengecekan tingkat kebutuhan pembeli serta menyesuaikan

rencana produksi yang mengacu pada rencana pengiriman.

6. Responsif saat ada order dan komplain sehingga segera melakukan

perbaikan.

77

5.2.2 Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini mempunyai keterbatasan, saran yang diberikan unruk peneliti

selanjutnya adalah.

1. Data yang akan digunakan dalam pengolahan data berupa kuisioner dapat

lebih dikembangkan.

2. Membuat kuisioner dengan sample pemasok agar hasilnyaa dapat lebih

akurat.

78

DAFTAR PUSTAKA

Chopra, Sunil and Peter Meindl. (2001). Supply Chain Management: Strategy,

Planning, and Operation. California: Prentice Hall.

Dickson, G.W. (eds). (1966). An analysis of vendor selection system and decision.

Jurnal of Purchasing, 2, 5-17.

Nazir, Moh. (2014). Metode Penelitian. Bogor: Penerbit Ghalia Indonesia.

Render, Barry and Jay.H.Heizer. (2001). Operation Management Volume 1.

California: Prentice Hall.

Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Bandung:

Alfabeta, cv.

Anggela, Peppy. (2012). Model Pemilihan Supplier Dengan Menggunakan Data

Development Analysis (DEA) dan Teknik Data Meaning. Tesis pada

Fakultas Teknik Universitas Indonesia Depok: tidak diterbitkan.

Astuti, Mirna (2012). Desain Sistem Seleksi Supplier Sebagai Upaya Penguatan

Kinerja Supply Chain Management Perusahaan. Yogyakarta: Jurusan

Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Adisutjipto.

Taufik, Afrizal. (2014). Evaluasi Kinerja Pemeliharaan PLTA Dengan

Pendekatan Maintenance Scorecard Dan Objective Matrix (OMAX), (Studi

Kasus Unit Pembangkit Listrik Tenaga Air Maninjau). ISSN 2088-4842,

Optimasi Sistem Industri. Padang: Universitas Andalas.

Driedonks, B., Gevers, J. and Van Weele, A.J. (2010). Managing sourcing team

effectiveness: the need for a team perspective in purchasing. Journal of

Purchasing and Supply Management, Volume 16, Issue 2.

79

Nydick, Robert, & Paul. (eds).(1992). Using the Analytic Hierarchy Process to

Structure the Supplier Selection Procedure. International Jurnal of

Purchasing and Materials Management; 28; 2; ABI/INFORM Global pg.31

Pal,Om, dkk. (2013). Supplier Selection Criteria and Methods in Supply Chain.

International Jurnal. India: College of Engineering and Technology.

Saaty. (2008). Decision Making with the Analytic Hierarchy Process.

International Jurnal Of Service Sciences. United States: Univercity of

Pittsburgh.

Tahiri et al. (2016). A Fuzzy Based Decision Support Tool for Appraisement of

Supplier’s Quality Asurance Practices. International Jurnal. India: National

Institute of Technology Roukela.

Ting, S.C. and D.I. Cho, (2008). An integrated approach for supplier selection

and purchasing decision. Supply Chain Management.:Int.J.,13:116-127.

Widianto dan Elpira. (2008). Aplikasi Metode Analytical Hierarchy Process

Dalam Menentukan Kriteria Penilaian Supllier. No.29 Vol.2 Thn.XV.

Brigida. (2013). http://informatika.web.id/penyusunan -kriteria-ahp.htm,2016.

xi

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Kriteria Seleksi Pemasok 17

Tabel 2.2 Matrik Perbadingan Berpasangan 23

Tabel 3.1 Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja Pemasok 31

Tabel 3.2 Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja Pemasok Packing 31

Tabel 3.3 Tabel Untuk Menyimpulkan Hasil Kuisioner 35

Tabel 3.4 Tabel Untuk Hasil Kuisioner Ke-2 36

Tabel 3.5 Random Consistency Index 37

Tabel 3.6 Matrix Berpasangan 41

Tabel 3.7 Itensitas Kepentingan 42

Tabel 3.8 Matriks Perbandingan Berpasangan 42

Tabel 3.9 Original Matriks Perbandingan Berpasangan 43

Tabel 3.10 Hasil Perhitungan Matriks Perbandingan Berpasangan 43

Tabel 3.11 Model Perhitungan OMAX 45

Tabel 4.1 Identifikasi Kriteria dan Elemen Penelitian 54

Tabel 4.2 Nilai Intensitas Kepentingan 56

Tabel 4.3 Hasil Pembobotan Antar Elemen 56

Tabel 4.4 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria 57

Tabel 4.5 Total Hasil Quisioner Penilaian Pemasok 59

Tabel 4.6 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria 61

Tabel 4.7 Hasil Kinerja Pemasok Periode April – September 2015 63

Tabel 4.8 Perhitungan Kinerja Pemasok Menggunakan OMAX 67

Tabel 4.9 Kemungkinan-kemungkinan Akar Permasalahan 70

Tabel 4.10 Saran Perbaikan dari Akar Masalah 72

xii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Corak Produksi Industri Manufaktur Indonesia 1

Gambar 2.1 Key Areas of Purchasing Performance Measurement 12

Gambar 2.2 Proses-proses Kunci Terkait Fungsi Pengadaan 15

Gambar 2.3 Varrious Supplier Selection Methods 21

Gambar 2.4 Model Perhitungan OMAX 26

Gambar 3.1 Identifikasi OMAX dengan Traffic Light System 32

Gambar 3.2 Langkah-Langkah Penelitian 33

Gambar 3.3 Pembobotan Dengan Menggunakan AHP 40

Gambar 3.4 Penilaian Dengan Menggunakan OMAX 44

Gambar 3.5 Analisa Masalah Menggunakan Gambar Fishbone 47

Gambar 3.6 Diagram Fishbone 48

Gambar 4.1 Komponen Analisis Data 52

Gambar 4.2 Pembagian Kriteria dan Elemen Penilaian Pemasok Terbaik 54

Gambar 4.3 Pembagian Kriteria dan Elemen Penelitian Pemasok Packing 55

Gambar 4.4 Analisis Diagram Fishbone 69

xiii

DAFTAR GRAFIK

Grafik 1.2 Pertumbuhan Industri Manufaktur 2013-2015 2

Grafik 4.1 Bobot Setiap Elemen 58

Grafik 4.2 Hasil Quisioner Penilaian Kinerja Pemasok 60

Grafik 4.3 Bobot Setiap Pemasok 63

Grafik 4.4 Evaluasi Kinerja Pemasok April – September 2015 64

Grafik 4.5 Hasil Pengukuran Kinerja Menggunakan OMAX 68

xiv

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuisioner Penilaian Kriteria Penilaian dan Evaluasi Pemasok 78

Lampiran 2 Kuisioner Penilaian dan Evaluasi Pemasok Packing 79

Lampiran 3 Hasil Kuisioner Dalam Penentuan Kriteria Pemasok 80

Lampiran 4 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria KPI 81

Lampiran 5 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria Quality 82

Lampiran 6 Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria Cost 83

Lampiran 7 Matriks Pembobotsn Berpasangan Antara Kriteria Delivery 84

Lampiran 8 Matriks Pembobotsn Berpasangan Antara Kriteria Service 85

Lampiran 9 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen KPI 86

Lampiran 10 Hasil Kuisioner Dalam Penilaian Evaluasi Pemasok 87

Lampiran 11 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Quality 88

Lampiran 12 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Cost 89

Lampiran 13 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Delivery 90

Lampiran 14 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Service 91

P = Penting

LB = Lebih penting

SP = Sangat penting

OLEH:

RAHMA YANTI

014201305028

ANALISA PENGUKURAN KINERJA PEMASOK DENGAN METODE

ANALYTICAL HIERARCY PROCESS (AHP) DAN OBJECTIVE MATRIX (OMAX)

PT. PANASONIC GOBEL ENERGY INDONESIA (PT.PECGI)

Skripsi Dipersembahkan Untuk

Fakultas Bisnis President University

Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Ekonomi

April 2016

BAB I-PENDAHULUAN

BAB II-LANDASAN TEORI

BAB III-METODOLOGI PENELITIAN

BAB IV-ANALISA DAN PENGOLAHAN DATA

BAB V-PENUTUP

Latar Belakang

NEXT

Identifikasi Masalah

http://simplegreen.com/images/sustainability/supply_chain.png

NEXT

Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian

Bagaimana mengukur kinerja pemasok dengan menggunakan kriteria quality, cost, delivery dan service pada kombinasi metode AHP ?

Pemasok mana yang memiliki kinerja terbaik dan teburuk untuk kategori pemasok packing (3 pemasok) melalui kriteria quality, cost, delivery dan service pada kombinasi perhitungan metode AHP dan OMAX ?

Faktor apa saja yang menyebabkan turunnya kinerja pemasok packing melaluai analisa diagram fishbone ? Perbaikan apa yang direkomendasikan kepada pemasok untuk meningkatkan kinerjanya ?

NEXT

Landasan Teori

NEXT

Pembelian yang dimaksud adalah pembelian barang dan/jasa yang secara

langsung berpengaruh terhadap kulitas produk yang sesuai dengan persyaratan

pelanggan, lingkungan, dan K3 PT.PECGI.

Pengertian Pembelian

Sumber : GP-13 Pengendalian Supplier edisi 1 tanggal 28 Desember 2015 PT.PECGI

Tujuan utama dari kegiatan pengadaan adalah :

1. Menjamin ketersediaan barang dan jasa.

2. Melakukan kontrol dan pengurangan harga, atas semua pengeluaran untuk kegiatan

pembelian.

3. Pengurangan atas resiko perusahaan terkena dampak ketersediaan pasar.

4. Berkontribusi atas pengembangan produk dan proses inovatif.

Sumber : Driedonks, B., Gevers, J. and Van Weele, A.J. (2010). Managing sourcing team effectiveness: the need for a team perspective in

purchasing. Journal of Purchasing and Supply Management, Volume 16, Issue 2.

Manajemen Pengadaan & Pembelian

NEXT

Manajemen Hubungan Pemasok

Penilaian & assessment dengan

pemasok

seleksi pemasok & negosiasi kontrak

kolaborasi pembelian

pembelian Perencanaan & analisa

pengadaan

Gambar 2.2 Proses-proses Kunci Terkait Fungsi Pengadaan

Sumber : Chopra, Sunil and Peter Meindl. (2001). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. California: Prentice Hall.

Tujuan Pemilihan dan Evaluasi Pemasok

Seleksi dan evaluasi supplier bertujuan untuk menjamin kualitas produk yang

dibeli, kehandalan supplier, kepatuhan terhadap peraturan dan persyaratan

pelnggan maka harus dilakukan seleksi terhadap supplier.

Sumber : Prosedur Pengendalian Pemasok PT.PECGI GP-13, Bab 3 Prosedur Seleksi Supplier, 2014

NEXT

Kriteria Pemilihan dan Evaluasi Pemasok di PT.PECGI

Criteria Element Value Description Remark Quality Quality History 0 ~ 10 Evalusi berdasarkan histori kualitas

dari QA Nilai Rata-rata kualitas per bulan /100*10

point

30 Quality Failure 0 ~ 5 Evaluasi berdasarkan frekuensi

kesalahan 0=5 point, <5 = 2 point, >5 = 0 point

Environment Risk 0 ~ 15 Mengumpulkan Non Use Warranty,

ISP, GP-WEB, MSDS. Evaluasi berdasarkan pengumpulan data

Cost Cost Rationalization 0 ~ 10 Evaluasi dari ratio perubahan

harga. >3%=10 point, <3%=5 point,

30 Cost Level 0 ~ 20 Evaluasi harga dibandingkan

dengan harga lain. Harga Terbaik =20, rata-rata Harga pasar =

15, Harga pasar = 10, di atas rata-rata

harga pasar=5, di atas harga pasar=0

Delivery

Rate of Observation

delivery time 0 ~ 10 Evaluasi ketepatan pengiriman <98%=10, <95%= 5, >90% = 0,

20 Process Stop 0 ~ 5 Evaluasi berdasarkan process stop Non Stop =5, Stop=0

Inventory Reduction 0~5 Evaluasi dari persedian barang JIT=5, positive attitude=3,negative

attitude=0

Service

Engineering

Performance 0 ~ 15 Kemampuan mengatasi masalah

20 Capability of deal

with 0 ~ 5 Penanganan kebutuhan mendesak Berdasarkan pelayanan sehari-hari

Sumber : Intruksi Kerja Penilaian Kinerja Pemasok PT.PECGI, 2014.

NEXT

AHP dikembangkan oleh Prof. Thomas L. Saaty, seorang Guru Besar

Matematika dari University of Pittsburgh pada tahun 1970.

AHP merupakan metoda pengambilan keputusan yang melibatkan sejumlah

kriteria dan alternatif yang dipilih berdasarkan pertimbangan semua kriteria

terkait (Saaty, 2004).

Kriteria memiliki derajat kepentingan yang berbeda-beda; demikian pula

halnya alternatif memiliki preferensi yang berbeda menurut masing-masing

kriteria yang ada.

Pengertian Analytical Hierarchy Process (AHP)

NEXT

Perhitungan Menggunakan Metode AHP

Langkah-langkah

Menggunakan Metode AHP

Langkah

langkah

Mengidenti-fikasi

masalah

Menyusun Struktur Hierarki

Membuat Matriks

Perbandingan

Berpasangan

Melakukan perbandingan berpasangan

Menghitung nilai vektor

eigen

Menghitung CR

NEXT

• Model ini diciptakan oleh Prof. James L. Riggs, (ahli produktivitas dari

Departement of Industrial Engineering at Oregon State University).

• Omax diperkenalkan pada tahun 80-an di Amerika Serikat).

• Model ini dapat digunakan untuk mengidentifikasikan berbagai faktor yang

berpengaruh maupun yang kurang berpengaruh terhadap peningkatan

produktivitas dan kinerja.

SEJARAH OMAX

PENGERTIAN OMAX

• Objective Matrix adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang

dikembangkan untuk memantau produktivitas di suatu perusahaan atau di

tiap bagian saja dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan

keberadaan bagian tersebut.

NEXT

DIAGRAM FISHBONE

NEXT

Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di

seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Diagram

cause and effect diagram ini dikenal dengan “tulang ikan” Karena kalau diperhatikan

rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada

bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya

digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.

Ya

Tidak

Penilaian Menggunakan OMAX & Traffic Light Sistem

Uji Konsistensi

Studi Literatur Konsep mengenai kinerja, Analitical Hierarchy Process, Objective Martix (OMAX) dan Traffic Light Sistem dan Penelitian sebelumnya yang terkait

Survei Pendahuluan Untuk mengetahui gambaran pengukuran kinerja sebelumnya dan untuk mengetahui penilaian kinerja pemasok serta evaluasi kriteria penilaian pemasok.

Identifikasi dan Perumusan Masalah Pengukuran kinerja yang digunakan oleh perusahaan dalam mengevalusi pemasok dan kriteria penilaian pemasok serta kinerja pemasok packing.

Tujuan Penelitian Mengetahui penilaian kinerja pemasok serta menganalisis penyebabnya.

Pengumpulan dan Penyusunan Key Performance Indicator (KPI)

Mulai

Melakukan Kuisioner

Melakukan Pembobotan antara kriteria KPI

Analisa Penyebab dan Solusi Menggunakan Fishbone Gambar

Selesai

METODOLOGI PENELITIAN

NEXT

Tidak

Mulai

Pemberian nilai kuisioner

Membuat matrik yang disusun menurut kepentingan

Menghitung Bobot

Menghitung maks CI dan CR

Nilai CR ≤ 10%

Selesai

Ya

Gambar 3.3 Pembobotan Dengan

Menggunakan AHP

Sumber: Pandu Febriarso, Perancangan Sistem

Pengukuran Kinerja Dengan Metode Performance

Prism, 2008.

Mulai

Menentukan target dan nilai terendah setiap KPI

Melakukan perhitungan kelas pencapaian masing-masing KPI

Melakukan penilaian dengan menggunakan sistem OMAX

Menentukan skor actual dan nilai performansi serta menghitung

indicator pencapaian total

Selesai

Gambar 3.4 Penilaian Dengan

Menggunakan OMAX

Mulai

Menentukan karakteristik masalah

Mengidentifikasi masalah (sebab-akibat)

Menentukan sebab-sebab potensial permasalahan

Mengkaji penyebab utama masalah

Menganalisa dan menentukan solusi permasalahan

Selesai

Gambar 3.5 Analisa Masalah

Menggunakan Gambar Fishbone

Sumber: Data Diolah, 2016 Sumber: Data Diolah, 2016

NEXT

1962

1987

1999 2005

2013

PT.Padi Traktor [Mesin traktor]

PT. Matsushita Gobel Battery Indonesia

[Dry Battery]

PT. Matsushita Gobel Battery Indonesia

[Dry & Lithium Battery]

PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia

[Dry, Lithium Battery & Automotive parts]

PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia

PROFIL PERUSAHAAN

NEXT

• Secara umum, penelitian melalui responden pada saat kuisioner harus memiliki konsistensi dalam melakukan perbandingan elemen. Contoh : jika A>B dan B>C, maka secara logis responden harus menyatakan bahwa A>C, berdasarkan nilai-nilai numerik yang disediakan oleh Saaty.

• Menurut Saaty (2004), hasil penilaian yang dapat diterima adalah yang mempunyai ratio konsistensi lebih kecil atau sama dengan 10%. Jika lebih besar dari itu, berarti penilaian yang telah dilakukan ada yang random, dan dengan demikian perlu diperbaiki.

1. Mengidentifikasi Masalah

Itensitas

Pentingnya Definisi

1 Kedua elemen/alternativ sama pentingnya (equal)

3 Elemen A sedikit lebih esensial dari elemen B (moderate)

5 Elemen A lebeh esensial dari elemen B (strong)

7 Elemen A jelas lebih esensial dari elemen B (very strong)

9 Elemen A mutlak lebih esensial dari elemen B (very strong)

2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara di antara dua perimbangan yang berdekatan

Sumber : Robert L.Nydick and Ronald Paul Hill, International Jurnal of Purchasing and Materials Management.

NEXT

2. Menyusun Struktur Hierarki

Penilaian Kinerja Pemasok

Quality Delivery Service Cost

PT.T PT.O PT.P

NEXT

3. Membuat Matrix Perbandingan Berpasangan

4. Melakukan Perbandingan Berpasangan

Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria KPI

Kriteria Quality Cost Delivery Service

Quality 1 2 5 3

Cost 1/2 1 2 5

Delivery 1/5 1/2 1 2

Service 1/3 1/5 1/2 1

Total 61/30 37/10 17/2 11

Itensitas

Pentingnya Definisi

1 Kedua elemen/alternativ sama pentingnya (equal)

3 Elemen A sedikit lebih esensial dari elemen B (moderate)

5 Elemen A lebeh esensial dari elemen B (strong)

7 Elemen A jelas lebih esensial dari elemen B (very strong)

9 Elemen A mutlak lebih esensial dari elemen B (very strong)

2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara di antara dua perimbangan yang berdekatan

Tabel 4.3 Nilai Itensitas Kepentingan

Sumber : Robert L.Nydick and Ronald Paul Hill, International Jurnal of Purchasing and Materials Management.

Kriteria Quality Cost Delivery Service Bobot

Quality 30/61 20/37 10/17 3/11 0.473

Cost 15/61 10/37 4/17 5/11 0.302

Delivery 6/61 5/37 2/17 2/11 0.133

Service 10/61 2/37 1/17 1/11 0.092

Total 1

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria KPI

NEXT

5. Menghitung Nilai Eigen Vektor untuk Setiap Matriks

097,4

222,4

193,4

264,4

092.0

133,0

302,0

473,0

:

377,0

563,0

264,1

2,0182,4

4

4,097222,4193,44,264 λmaks

6a. Menghitung Consistency Index

074,03

22,0

14

422,4

1

n

nmaksCI

6b. Menghitung Consistency Ratio

082,00,90

0,074

RI

CICR

Tabel 4.5 Nilai Random Index

Nilai 0,082 ini menyatakan bahwa rasio konsistensi dari hasil

penilaian pembandingan di atas mempunyai rasio 8,2 %. Sehingga

penilaian di atas dapat diterima karena lebih kecil dari 10%

(Saaty, 2004).

Orde Matriks 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

NEXT

Kriteria Quality Cost Delivery Service

Bobot

Kriteria 0,473 0,302 0,133 0,092

Elemen KP1 KP2 KP3 KP1 KP2 KP1 KP2 KP3 KP1 KP2

Bobot

Elemen 0,648 0,230 0,122 0,250 0,750 0,677 0,192 0,131 0,833 0,167

Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)

KP1 0,307 0,075 0,090 0,077

KP2 0,109 0,226 0,026 0,015

KP3 0,058 0,017

Total

Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092

Tabel 4.5 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria

0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35

Quality

Cost

Delivery

Service

NEXT

Kriteria T O P

T 1 2 5

O ½ 1 5

P 1/5 1/5 1

Total 17/10 16/5 11

Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen KPI

Kriteria T O P Bobot

T 10/17 10/16 5/11 0.555

O 5/17 5/16 5/11 0.353

P 2/17 1/16 1/11 0.090

Total 1

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI

014,3

063,3

085,3

090,0

353,0

555,0

:

272,0

083,1

1,715

6a. Menghitung Consistency Index

5. Menghitung Nilai Eigen Vektor untuk Setiap Matriks

071,33

014,3063,3085,3 λmaks

035,02

071,0

13

3071,3

1

n

nmaksCI

061,00,58

0,035

RI

CICR

Nilai 0,061 ini menyatakan bahwa rasio

konsistensi dari hasil penilaian pembandingan di

atas mempunyai rasio 6,1 %. Sehingga penilaian

di atas dapat diterima karena lebih kecil dari 10%

(Saaty, 2004).

Kriteria Quality Cost Delivery Service

Total Bobot

Setiap

Kriteria

Bobot Kriteria 0,4730 0,3020 0,1330 0,0920

Elemen PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P

Bobot Elemen 0,260 0,633 0,106 0,581 0,309 0,110 0,556 0,354 0,090 0,525 0,334 0,142

Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)

PT.T 0,123 0,176 0,074 0,048 0,421

PT.O 0,300 0,093 0,047 0,031 0,471

PT.P 0,050 0,033 0,012 0,013 0,108

Total Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092 1

Tabel 4.7 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

PT.T

PT.O

PT.P

NEXT

No Pemasok

Score

Average Min

Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15

1 T 78,24 80,72 78,23 83,25 80,34 84,14 80,82 78,23

2 O 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84, 00 84,00

3 P 75,00 75,00 75,00 75,00 71,80 75,00 74,47 71,80

Tabel 4.8 Hasil Kinerja Pemasok Periode April – September 2015

Sumber : Hasil QCDS PT.PECGI Semester 1, 2015

65.00 70.00 75.00 80.00 85.00 90.00

Apr-15

May-15

Jun-15

Jul-15

Aug-15

Sep-15

Mo

nth 3 PT.P

2 PT.O

1 PT.T

NEXT

Susunan Model OMAX

1. Kriteria Penilaian Kinerja

2. Performansi Sekarang

3. Sel-sel Matrik

4. Bobot

5. Tingkat Pencapaian

6. Skor

7. Nilai

1

2

3

4

5

6

7

NEXT

1. Kriteria Penilaian Kinerja

Kriteria Penilaian Pemasok

KP1

KP2

KP3

Quality

KP1

KP2

Service

KP1

KP2

Cost

KP1

KP2

KP3

Delivery

Sumber : Data diolah, 2016.

Gambar 4.2 Pembagian Kriteria dan

Elemen Penilaian Pemasok Terbaik

Quality Cost Delivery Service

Pemasok Packing

Penilaian Pemasok

Terbaik

PT. T

PT. O

PT. P

PT. T

PT. O

PT. P

PT. T

PT. O

PT. P

PT. T

PT. O

PT. P

Gambar 4.3 Pembagian Kriteria dan

Elemen Penelitian Pemasok Packing

NEXT

2. Performansi Sekarang

Sumber : Data diolah, 2016.

No Pemasok Score

Average Min Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15

1 T 78,24 80,72 78,23 83,25 80,34 84,14 80,82 78,23

2 O 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84, 00 84,00

3 P 75,00 75,00 75,00 75,00 71,80 75,00 74,47 71,80

2

Pemasok T O P

Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok

Target 10 Nilai Tertinggi yang diharapkan

9

8

7

6

5

4

Standar Kinerja

3 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok

2

1

0 Nilai terendah QCDS Smt.1

Skor a

Bobot % b

Nilai a x b

NEXT

3. Sel-sel Matrix

a. Level 0 dimulai dari baris paling bawah yang merupakan pencapaian trendah atau terburuk diletakkan pada level 0, pada sel ini data yang dimasukan adalah hasil evaluasi terendah dari ketiga pemasok tersebut selama periode Bulan April – September 2015 yaitu 71.80.

b. Level 10 merupakan target yang diharapkan perusahaan terhadap kinerja pemasok, sel ini diisi dengan nilai 100 yang merupakan pencapaian tertinggi yang diharapkan perusahaan.

c. Level 3, sel ini menyatakan standar pencapaian kinerja pemasok. Diisi dengan hasil rata-rata ketiga pemasok periode Bulan April-September 2015 yaitu 79.76.

d. Level 1 dan level 2, atau interval level 1 dan level 2, maka level ini menggunakan rumus perhitungan seperti di bawah ini :

3

Level 3 – Level 0

(3-0) Interval Level 1-2 = (79.76 – 71.80)

(3-0) Interval 1-2 = = 2.65

Sehingga ;

• nilai pada level 1 adalah level 0 + 2.65 = 71.80 + 2.65 = 74.45

• nilai pada level 2 adalah level 1 + 2.65 = 74.45 + 2.65 = 77.11

e. Level 4 sampai level 9

Level 10 – Level 3

(10-3) Interval Level 4-9 =

(100 – 79.76)

(10-3)

Interval 4-9 = = 2.89

Sehingga;

•nilai pada level 4 adalah level 3 + 2.89 = 79.76 + 2.89 = 82.65,

•nilai pada level 5 adalah level 4 + 2.89 = 82.65 + 2.89 = 85.54,

•nilai pada level 6 adalah level 5 + 2.89 = 85.54 + 2.89 = 88.43,

•nilai pada level 7 adalah level 6 + 2.89 = 88.43 + 2.89 = 91.32,

•nilai pada level 8 adalah level 7 + 2.89 = 91.32 + 2.89 = 94.21,

•nilai pada level 9 adalah level 8 + 2.89 = 94.21 + 2.89 = 97.11.

Pemasok T O P

Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok

Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan

9 97.11 97.11 97.11

8 94.21 94.21 94.21

7 91.32 91.32 91.32

6 88.43 88.43 88.43

5 85.54 85.54 85.54

4 82.65 82.65 82.65

Standar Kinerja

3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok

2 77.11 77.11 77.11

1 74.45 74.45 74.45

0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1

Skor a

Bobot % b

Nilai a x b

NEXT

Kriteria Quality Cost Delivery Service

Total Bobot

Setiap

Kriteria

Bobot Kriteria 0,4730 0,3020 0,1330 0,0920

Elemen PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P

Bobot Elemen 0,260 0,633 0,106 0,581 0,309 0,110 0,556 0,354 0,090 0,525 0,334 0,142

Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)

PT.T 0,123 0,176 0,074 0,048 0,421

PT.O 0,300 0,093 0,047 0,031 0,471

PT.P 0,050 0,033 0,012 0,013 0,108

Total Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092 1

Tabel 4.7 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

PT.T

PT.O

PT.P

4. Bobot

NEXT

4. Bobot

Pemasok T O P

Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok

Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan

9 97.11 97.11 97.11

8 94.21 94.21 94.21

7 91.32 91.32 91.32

6 88.43 88.43 88.43

5 85.54 85.54 85.54

4 82.65 82.65 82.65

Standar Kinerja

3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok

2 77.11 77.11 77.11

1 74.45 74.45 74.45

0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1

Skor a

Bobot % b 0.42 0.47 0.11

Nilai a x b

Bobot menyatakan derajat kepentingan (dalam satuan %) yang menunjukkan pengaruh relatif kriteria tersebut terhadap produktivitas unit kerja yang diukur . Jumlah seluruh bobot kriteria adalah 100%.

NEXT

5. Tingkat Pencapaian

Pemasok T O P

Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok

Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan

9 97.11 97.11 97.11

8 94.21 94.21 94.21

7 91.32 91.32 91.32

6 88.43 88.43 88.43

5 85.54 85.54 85.54

4 82.65 82.65 82.65

Standar Kinerja

3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok

2 77.11 77.11 77.11

1 74.45 74.45 74.45

0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1

Skor a

Bobot % b 0.42 0.47 0.11

Nilai a x b

NEXT

6. Skor

Pemasok T O P

Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok

Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan

9 97.11 97.11 97.11

8 94.21 94.21 94.21

7 91.32 91.32 91.32

6 88.43 88.43 88.43

5 85.54 85.54 85.54

4 82.65 82.65 82.65

Standar Kinerja

3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok

2 77.11 77.11 77.11

1 74.45 74.45 74.45

0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1

Skor a 4 5 1

Bobot % b 0.42 0.47 0.11

Nilai a x b

Nilai level dimana nilai pengukuran kinerja berada.

NEXT

7. Nilai

Pemasok T O P

Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok

Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan

9 97.11 97.11 97.11

8 94.21 94.21 94.21

7 91.32 91.32 91.32

6 88.43 88.43 88.43

5 85.54 85.54 85.54

4 82.65 82.65 82.65

Standar Kinerja

3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok

2 77.11 77.11 77.11

1 74.45 74.45 74.45

0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1

Skor a 4 5 1

Bobot % b 0.42 0.47 0.11

Nilai a x b 1.68 2.35 0.11

Nilai merupakan perkalian skor dengan setiap bobot nya.

NEXT

pembayaran

cash

Menurunnya

Kinerja

Pemasok

produk sering

rusak

barang mengandung

zat berbahaya

Quality

mesin tidak

up to date

tempat penyimpanan

barang tidak rapih

biaya

pengiriman

mahal tingginya

biaya proses

produksi

harga barang mahal

Cost

dokumen

pengiriman

tidak lengkap

tidak tepat

waktu

sarana

pengangkutan

tidak memadai

Delivery

jumlah pesanan

tidak sesuai tagihan tidak

akurat

kurang

kordinasi

lambat

menerima

informasi

Service

NEXT

Possibility Root Cause Discussion Root Cause

Quality

Produk sering rusak Produk yang dikirimkan sering bermasalah (NG) Y

Produk mengandung zat berbahaya Ada ICP dan MSDS untuk produk tersebut N

Mesin tidak up to date Mesin tersebut masih terawatt dan layak pakai N

Tempat penyimpanan tidak rapih Penyimpanan sudah sesuai dengan standar manufaktur 5S N

Cost

Biaya pengiriman mahal Harga sudah sesuai dengan kondisi yang ada N

Harga produk mahal Harga sudah lebih murah dari competitor lainnya N

Tingginya biaya produksi Biaya produksi telah dikontrol oleh manajemen perusahan N

Delivery

Tidak tepat waktu Pengiriman sering telat Y

Sarana pengangkutan tidak memadai Armada pengangkut sudah di tambahkan N

Dokumen pengiriman tidak lengkap Antara surat jalan dengan jumlah barang tidak sesuai serta tidak dilengkapi dengan dokumen bea cukai Y

Jumlah pesanan tidak sesuai Pengiriman barang tidak sesuai dengan jumlah barang yang dipesan Y

Service

Pembayaran cash Pembayaran sudah menggunakan fasilitas kredit N

Tagihan tidak akurat Harga yang ditagihan sudah sesuai dengan harga yang disorder N

Kurang kordinasi Sering mengirimkan barng diluar jadwal yang disepakati Y

Lambat menerima informasi Kurang responsif dalam menanggapi informasi dan kompain Y

Tabel 4.10 Kemungkinan-kemungkinan Akar Permasalahan

Akar Masalah Masalah yang terjadi Saran Perbaikan

Quality

Produk sering rusak

Produk yang dikirimkan sering bermasalah

kualitasnya (NG)

Melakukan pengecekan barang sebelum dikirim ke

pembeli dengan melampirkan hasil pemeriksaan

pada setiap pengiriman.

Delivery

Tidak tepat waktu

Pengiriman sering telat Membuat jadwal rencana pengiriman barang yang

sudah di sepakati dengan pembeli.

Delivery

Dokumen pengiriman tidak lengkap

Antara surat jalan dan actual fisik barang

jumlahnya berbeda serta tidak melampirkan

dokumen dari bea cukai.

Melakukan pemeriksaan fisik sebelum barang di

loading ke sarana pengangkut, serta

mempersiapkan kelengkapan dokumen sehari

sebelum keberangkatan dengan menggunakan cek

list pemeriksaan barang.

Delivery

Jumlah pesanan tidak sesuai

Pengiriman barang tidak sesuai dengan

jumlah yang direncanakan.

Melakukan konfirmasi pesanan ke pembeli saat

pengiriman akan berlangsung.

Service

Kurang kordinasi

Sering melakukan pengiriman barang di luar

jadwal yang di minta.

Melakukan pengecekan rencana produksi mengacu

pada rencana pengiriman ke pembeli.

Service

Lambat menerima informasi

Kurang tanggap dalam menanggapi

complain.

Responsif saat ada koplain dan segera melakukan

perbaikan.

Tabel 4.11 Saran Perbaikan dari Akar Masalah

NEXT

Kesimpulan

Quality Cost Delivery Service

Series1 47% 30% 13% 9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Bo

bo

t Bobot Setiap Kriteria

Rumusan Masalah

Hasil Analisa Metode AHP

Pemasok T O P

Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok

Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan

9 97.11 97.11 97.11

8 94.21 94.21 94.21

7 91.32 91.32 91.32

6 88.43 88.43 88.43

5 85.54 85.54 85.54

4 82.65 82.65 82.65

Standar Kinerja

3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok

2 77.11 77.11 77.11

1 74.45 74.45 74.45

0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1

Skor a 4 5 1

Bobot % b 0.42 0.47 0.11

Nilai a x b 1.68 2.35 0.11

Rumusan Masalah

Hasil Analisa Metode OMAX

pembayaran

cash

Menurunnya

Kinerja

Pemasok

produk sering

rusak

barang mengandung

zat berbahaya

Quality

mesin tidak

up to date

tempat penyimpanan

barang tidak rapih

biaya

pengiriman

mahal tingginya

biaya proses

produksi

harga barang mahal

Cost

dokumen

pengiriman

tidak lengkap

tidak tepat

waktu

sarana

pengangkutan

tidak memadai

Delivery

jumlah pesanan

tidak sesuai tagihan tidak

akurat

kurang

kordinasi

lambat

menerima

informasi

Service

Rumusan Masalah NEXT

Hasil Analisa Diagram Fishbone

SARAN

Saran

Perbaikan

Melakukan Konfirmasi

Responsif

Membuat Jadwal

Pengecekan Rencana Produksi

Pengecekan Fisik Barang

Pengembangan

Kuisioner

• Data yang akan digunakan dalam pengolahan data berupa kuisioner dapat lebih dikembangkan.

Penambahan Sample

• Membuat kuisioner dengan sample pemasok agar hasilnyaa dapat lebih akurat.

NEXT

April 2016

80

LAMPIRAN 1

Kuisioner Penilaian Kriteria Penilaian dan Evaluasi Pemasok

Nama Perusahaan : PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia

A. Pilih dan urutkanlah jawaban Anda dari yang paling penting.

1. Dari empat kriteria penilaian dan evaluasi pemasok, kriteria mana yang paling

penting ?

a. Quality d. Delivery

b. Cost e. Service

2. Untuk menilai pemasok dari kriteria quality, penilaian manakah yang paling

penting?

a. Histori kualitas barang

b. Frekuensi kesalahan

c. Documen pelengkap keamanan lingkungan (ISP, MSDS, free RoHS)

3. Untuk menilai pemasok dari kriteria cost, penilaian manakah yang paling

penting ?

a. Ratio perubahan harga

b. Level harga dibandingkan dengan kompetitor lain

4. Untuk menilai pemasok dari kriteria delivery, penilaian manakah yang paling

penting ?

a. Ketepatan pengiriman

b. Kecepatan pengiriman (process stop).

c. Frekuensi pengiriman (inventory reduction)

5. Untuk menilai pemasok dari kriteria service, penilaian manakah yang paling

penting ?

a. Kemampuan mengatasi masalah

b. Penanganan kebutuhan mendesak

81

LAMPIRAN 2

Kuisioner Penilaian dan Evaluasi Pemasok Packing

Nama Perusahaan : PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia

Jenis Material : Pengemasan

B. Pilih dan urutkanlah jawaban Anda dari yang paling baik.

Keterangan urutan :

SB : Sangat Baik nomor urut 1

B : Baik nomor urut 2

C : Cukup nomor urut 3

No Pertanyaan PT.T PT.O PT.P

1. Untuk mengevaluasi kinerja pemasok dari

kriteria quality, urutkanlah dari pemasok yang

memiliki kualitas paling baik.

2. Untuk mengevaluasi kinerja pemasok dari

kriteria cost, urutkanlah dari pemasok yang

memiliki harga paling rendah.

3. Untuk mengevaluasi kinerja pemasok dari

kriteria delivery, urutkanlah dari pemasok yang

pengirimannya paling cepat dan tepat.

4. Untuk mengevaluasi kinerja pemasok dari

kriteria service, urutkanlah dari pemasok yang

memiliki pelayanan paling bagus.

82

LAMPIRAN 3

Hasil Kuisioner Dalam Penentuan Kriteria Pemasok

Kriteria 1 2 3 4 5 6 7 8 Jumlah

Total P LB SP

Quality

Historikal Kualitas (Qo) LB SP LB LB LB LB LB P 1 18 5 24

Frekuensi Masalah Kualitas (Qf) SP P SP P P P P SP 5 0 15 20

Resiko Lingkungan (Ev) P LB P SP SP SP SP LB 2 6 20 28

Cost

Rasionalisasi Biaya (Cr) SP LB SP LB LB LB LB SP 0 15 15 30

Level Harga (Cl) LB SP LB SP SP SP SP LB 0 9 25 34

Delivery

Kecepatan Pengiriman (Ro) LB SP SP P LB LB LB SP 1 12 15 28

Berhenti Produksi (Ps) SP P P LB P SP SP P 4 3 15 22

Penurunan Persediaan (Ir) P LB LB SP SP P P LB 3 9 10 22

Service

Kinerja Teknis (Ep) P LB P LB SP SP SP P 3 6 15 24

P = Penting

LB = Lebih penting

SP = Sangat penting

P Nilai 1

LB Nilai 3

SP Nilai 5

83

Kemampuan Menerima

Pemesanan (Cd) LB SP LB P P P P SP 4 6 10 20

84

LAMPIRAN 4

Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria KPI

Kriteria Quality Cost Delivery Service

Quality 1 2 5 3

Cost 1/2 1 2 5

Delivery 1/5 1/2 1 2

Service 1/3 1/5 ½ 1

Total 61/30 37/10 17/2 11

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria KPI

Kriteria Quality Cost Delivery Service Bobot

Quality 30/61 20/37 10/17 3/11 0.473

Cost 15/61 10/37 4/17 5/11 0.302

Delivery 6/61 5/37 2/17 2/11 0.133

Service 10/61 2/37 1/17 1/11 0.092

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria KPI

N = 4

max = 4.194

RCI = 0.9

CI = 0.064

CR = 0.071

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

85

LAMPIRAN 5

Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria Quality

Quality Ev Qh Qf

Environment (Ev) 1 3 5

Quality History (Qh) 1/3 1 2

Quality Failure (Qf) 1/5 1/2 1

Total 23/15 9/2 8

Matriks Pembobotan Berpasangan Antar Kriteria Quality

Quality Ev Qh Qf Bobot

Environment (Ev) 15/23 6/9 5/8 0.648

Quality History (Qh) 5/23 2/9 2/8 0.230

Quality Failure (Qf) 3/23 1/9 1/8 0.122

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria quality

N = 3

max = 3.004

RCI = 0.58

CI = 0.001

CR = 0.003

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

86

LAMPIRAN 6

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria Cost

Cost Cr Cl

Cost Rationalization (Cr) 1 1/3

Cost Level (Cl) 3 1

Total 4 4/3

Matriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria Cost

Cost Cr Cl Bobot

Cost Rationalization (Cr) 1/4 ¼ 0.250

Cost Level (Cl) 3/4 ¾ 0.750

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria cost

N = 2

max = 2.000

RCI = 0

CI = 1

CR = 0

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

87

LAMPIRAN 7

Matriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria Delivery

Delivery Ro Ps Ir

Rate of Observation (Ro) 1 5 4

Process Stop (Ps) 1/5 1 2

Inventory Reduction (Ir) 1/4 1/2 1

Total 29/20 13/2 7

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria Delivery

Delivery Ro Ps Ir Bobot

Rate of Observation (Ro) 20/29 10/13 4/7 0.677

Process Stop (Ps) 4/29 2/13 2/7 0.192

Inventory Reduction (Ir) 5/29 1/13 1/7 0.131

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria delivery

N = 3

max = 3.096

RCI = 0.58

CI = 0.047

CR = 0.082

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

88

LAMPIRAN 8

Matriks Pembobotsn Berpasangan Antara Kriteria Service

Service Ep Cd

Engineering Performance (Ep) 1 5

Capability of Deal with (Cd) 1/5 1

Total 6/5 6

Matriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria Service

Service Ep Cd Bobot

Engineering Performance (Ep) 5/6 5/6 0.833

Capability of Deal with (Cd) 1/6 1/6 0.167

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria service

N = 2

max = 2

RCI = 0

CI = 0

CR = 0

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

89

LAMPIRAN 9

Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen KPI

Kriteria T O P

T 1 2 5

O ½ 1 5

P 1/5 1/5 1

Total 17/10 16/5 11

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI

Kriteria T O P Bobot

T 10/17 10/16 5/11 0.555

O 5/17 5/16 5/11 0.353

P 2/17 1/16 1/11 0.090

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI

N = 3

max = 3.053

RCI = 0.58

CI = 0.027

CR = 0.046

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

90

LAMPIRAN 10

Hasil Kuisioner Dalam Penilaian Evaluasi Pemasok

Kriteria 1 2 3 4 5 Jumlah

Total C B SB

Quality

T B B SB B B 0 12 5 17

O SB SB B SB SB 0 3 20 23

P C C C C C 5 0 0 5

Cost

T SB C B B SB 1 6 10 17

O B B SB C C 2 6 5 13

P C SB C SB B 2 3 10 15

Delivery

T SB SB SB B B 0 6 15 21

O B B B SB SB 0 9 10 19

P C C C C C 5 0 0 5

Service

T SB SB SB B SB 0 3 20 23

O B B B SB B 0 12 5 17

P C C C C C 5 0 0 5

C = Cukup Nilai 1

B = Baik Nilai 3

SB = Sangat Baik Nilai 5

Total Hasil Quisioner Penilaian Pemasok

Pemasok Quality Cost Delivery Service Total

T 17 17 21 23 78

O 23 13 19 17 72

P 5 15 5 5 30

91

LAMPIRAN 11

Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Quality

Kriteria T O P

T 1 1/3 3

O 3 1 5

P 1/3 1/5 1

Total 13/3 23/15 9

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI

Kriteria T O P Bobot

T 3/13 5/23 3/9 0.260

O 9/13 15/23 5/9 0.633

P 1/13 3/23 1/9 0.106

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI

N = 3

max = 3.055

RCI = 0.58

CI = 0.028

CR = 0.048

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

92

LAMPIRAN 12

Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Cost

Kriteria T O P

T 1 2 5

O 1/2 1 3

P 1/5 1/3 1

Total 17/10 10/3 9

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI

Kriteria T O P Bobot

T 10/17 6/10 5/9 0.581

O 5/17 3/10 3/9 0.309

P 2/17 1/10 1/9 0.110

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI

N = 3

max = 3.034

RCI = 0.58

CI = 0.017

CR = 0.029

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

93

LAMPIRAN 13

Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Delivery

Kriteria T O P

T 1 2 5

O 1/2 1 5

P 1/5 1/5 1

Total 17/10 16/5 11

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI

Kriteria T O P Bobot

T 10/17 10/16 5/11 0.556

O 5/17 5/16 5/11 0.354

P 2/17 1/16 1/11 0.090

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI

N = 3

max = 3.071

RCI = 0.58

CI = 0.035

CR = 0.061

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten

94

LAMPIRAN 14

Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Service

Kriteria T O P

T 1 2 3

O 1/2 1 3

P 1/3 1/3 1

Total 11/6 10/3 7

Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI

Kriteria T O P Bobot

T 6/11 6/10 3/7 0.525

O 3/11 3/10 3/7 0.334

P 2/11 1/10 1/7 0.142

Total 1

Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI

N = 3

max = 3.065

RCI = 0.58

CI = 0.033

CR = 0.056

Nilai CR < 0.1 artinya konsisten