Allegato-Piano strategico 2012

1La nuova normativa sulla programmazione delle Universit (art. 1-ter L. 43/2005) prevede ladozione da parte delle ultime di un Programma triennale (quello attuale riguarda il 2010-2012), rimodulabile al 30 giugno di ogni anno, coerente con le linee generali dindirizzo definite dal MIUR (DM 50/2010) che individuano gli obiettivi specifici da raggiungere e le possibili linee dazione per il loro perseguimento, con le connesse indicazioni operative. La normativa prevede che il Programma triennale riguardi in particolare: a) i corsi di studio da istituire e attivare nel rispetto dei requisiti minimi essenziali in termini di risorse strutturali ed umane, nonch quelli da sopprimere; b) il programma di sviluppo della ricerca scientifica; c) le azioni per il sostegno e il potenziamento dei servizi e degli interventi a favore degli studenti; d) i programmi di internazionalizzazione; e) il fabbisogno di personale docente e non docente a tempo sia determinato che indeterminato, ivi compreso il ricorso alla mobilit. Sempre in materia di programmazione delle Universit, intervenuta anche la riforma Brunetta (DL 150/2009) che prevede la redazione di un Piano triennale della performance da adottare entro gennaio di ogni anno che individui gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi e definisca, con riferimento agli obiettivi finali, intermedi e alle risorse, gli indicatori per la misurazione e valutazione della performance con riferimento allamministrazione nel suo complesso, alle aree di responsabilit in cui si articola e ai singoli dipendenti limitatamente al personale tecnico-amministrativo. Il Programma triennale e il Piano della performance possono essere consolidati in un unico documento che pur distinguendo al suo interno gli specifici ambiti dintervento non lasci dubbi sul loro comune punto di partenza: lambizione strategica dellUniversit.Questa stata la scelta di Ca Foscari che ha ritenuto per prioritario, andando cos oltre alle richieste normative, formulare innanzitutto un Piano strategico per definire in modo chiaro e condiviso i valori in cui crede, la missione che si data ma soprattutto la sua visione e i connessi obiettivi, le strategie per raggiungerli e le azioni necessarie, limitatamente al triennio successivo, per lefficace implementazione delle ultime. Lorizzonte temporale del Piano strategico stato evocativamente fissato nel 2018, 150 anniversario della fondazione di Ca Foscari. Per il lungo orizzonte temporale assunto, ma soprattutto per il fine a cui assolve, il significato di tale Piano strategico diverso dal Programma triennale e dal Piano della performance pur condividendone chiaramente le azioni da implementare nel triennio successivo. Esso rappresenta infatti il primo ma forse pi importante passo del difficile cammino di innovazione che Ca Foscari ha deciso di intraprendere per tornare a essere una delle migliori Universit dEuropa.Il presente documento costituisce un allegato al Piano strategico dellUniversit Ca Foscari Venezia e ha lobiettivo di illustrare la metodologia adottata, evidenziandone anche gli elementi di novit, e quindi le diverse fasi costituenti il processo di formulazione del piano stesso per permettere di meglio interpretarne i contenuti.

02 La metodologia adottata e le fasi sviluppate

04 Fase 1: La Mappatura dellambizione strategica

08 Fase 2: Il primo allineamento dellambizione strategica

20

22

41

50

59

Fase 3: Lanalisi dellambiente interno ed esterno

La verifica della Struttura Interna nel tema strategico Ricerca-Didattica-Territorio"

La verifica della Struttura Esterna nel tema strategico Ricerca-Didattica-Territorio

La verifica della Struttura Interna nel tema strategico Amministrazione

La verifica della Struttura Esterna nel tema strategico Amministrazione

64

70

76

83

Fase 4: Il secondo allineamento dellambizione strategica

Gli Obiettivi e le Strategie nel tema strategico Ricerca-Didattica-Territorio

Gli Obiettivi e le Strategie nel tema strategico Amministrazione

Il confronto con gli stakeholder

86 Fase 5: Il piano strategico

88 Allegato ALe basi dati analizzate

92 Allegato BI competitor selezionati

2 3

Il Piano strategico di Ca Foscari il risultato di interviste, analisi documentali, confronti con i maggiori competitor ma soprattutto di momenti di condivisione delle ambizioni strategiche dei principali soggetti preposti al governo dellUniversit. La creazione di unambizione strategica fondamentale per qualsiasi organizzazione che operi in un contesto ad alta incertezza. Nellimpossibilit infatti di prevedere un futuro probabile, lunica soluzione scommettere su uno possibile e desiderabile esplicitando ai membri dellorganizzazione il senso della direzione strategica da seguire per realizzarlo. La creazione di unambizione strategica condivisa risulta poi particolarmente importante per unorganizzazione particolare quale lUniversit che risulta caratterizzata da una governance collegiale dove al Consiglio di Amministrazione, si affiancano il Senato Accademico, i Consigli di Facolt e di Dipartimento. Non solo. Per funzionare lUniversit richiede la presenza di competenze specialistiche cosicch molte decisioni strategiche, in primis quelle inerenti lofferta dei prodotti di didattica e ricerca, non sono di esclusiva competenza dellamministrazione centrale ma frutto di processi collettivi e interattivi tra lultima e il personale docente chiamato a rappresentare le diverse aree disciplinari. Le tradizionali metodologie di pianificazione strategica debbono quindi essere adattate al contesto universitario stressando innanzi tutto laspetto della partecipazione e condivisione sia interna che esterna.Tutto ci diminuisce limportanza delle analisi oggettive del contesto attuale e quindi prospettico, rispetto alle percezioni soggettive di chi preposto al governo dellUniversit circa i punti di forza e debolezza interni e le minacce e opportunit esterne da cui poi discendono la missione, la visione e i connessi obiettivi, e le strategie per raggiungerli. Il processo di formulazione della piano strategico [Figura 1] perci partito dalla mappatura dellambizione strategica dei principali soggetti preposti al governo dellUniversit (Fase 1) per verificare il loro grado di allineamento (Fase 2). seguita lanalisi oggettiva dellambiente interno ed esterno (Fase 3) per verificare tra due percezioni soggettive discordanti quale fosse quella corretta, ma anche la fondatezza delle percezioni soggettive concordanti. Questo ha permesso di raggiungere un maggiore grado di allineamento (Fase 4) su quale dovrebbe essere lambizione strategica di Ca Foscari che stata sottoposta allattenzione degli stakehoder prima di arrivare alla redazione finale del Piano strategico (Fase 5).La consapevolezza che le Universit sono organizzazioni particolari ha portato ad affidare lo sviluppo del piano strategico di Ca Foscari a un team misto composto da personale dellUfficio Pianificazione e Valutazione e docenti del Dipartimento di Management coordinati dal prof. Carlo Bagnoli. Nel proseguo del documento si descrive linnovativa metodologia adottata approfondendo il contenuto delle singole fasi sviluppate e illustrando i risultati (anche parziali) che esse hanno permesso di raggiungere. Questo per permettere agli stakeholder di meglio interpretare i contenuti del Piano strategico, ma anche ad altre Universit interessate a formulare il proprio Piano strategico di beneficiare dellesperienza fatta dallUniversit veneziana.

Figura 1. Le fasi del processo di formulazione del Piano Strategico

La metodologia adottata e le fasi sviluppate

Primo allineamento della ambizione strategica

Fase 1 Fase 3 Fase 2 Fase 4 Fase 5

Secondo allineamento della ambizione strategica

Analisi ambiente interno

Analisi ambiente esterno

Piano strategico Mappatura della ambizione strategica

ANALISI

ANALISI

PERCEZIONE SOGGETTIVA

PERCEZIONE SOGGETTIVA

4 5

La mappatura dellambizione strategica

Il processo di formulazione del Piano strategico ha preso avvio il 26 febbraio 2010 dallo sviluppo di alcune interviste semi-strutturate finalizzate a mappare e quindi porre a confronto le percezioni soggettive dei principali soggetti preposti al governo strategico di Ca Foscari in merito allambizione strategica che essa dovrebbe porsi. Le interviste sono state strutturate a partire da un modello di analisi [Figura 2] che prende in considerazione le seguenti sei variabili critiche per la definizione di unambizione strategica:

Struttura interna: identifica le caratteristiche dellorganizzazione (assetto istituzionale, organizzativo, tecnico e finanziario, organismo personale, attivit operative, ecc.) e quindi i suoi punti di forza e debolezza.

Struttura esterna: identifica le caratteristiche del contesto generale (ambiente naturale-infrastrutturale, politico-istituzionale, economico-finanziario, socio-culturale, ecc.) e specifico (settore, concorrenti, potenziali entranti, aziende complementari, clienti, fornitori, enti finanziatori, collettivit, ecc.) nei quali lorganizzazione si trova a operare e quindi le opportunit e le minacce che si trova ad affrontare.

Missione e visione: la prima definisce in modo ampio e duraturo lo scopo che si pone lorganizzazione per distinguersi dai competitor identificando anche il suo campo di attivit in termini di prodotto/mercato. La Visione esplicita invece la direzione dellorganizzazione, la sfida cio che essa si pone di vincere immaginando un futuro realistico, credibile e per lei attraente. La Missione e la Visione risentono della lettura della Struttura Interna (frecce tratteggiate curve) e della Struttura Esterna (frecce tratteggiate curve). Nella loro formulazione, cio, non si pu prescindere da - ma neanche appiattirsi su - lanalisi dei punti di forza e debolezza dellorganizzazione interna, e delle minacce e opportunit del contesto esterno.

Obiettivi interni ed esterni: articolano la Visione (frecce continue curve discendenti) in obiettivi a medio-lungo termine specifici, concreti e misurabili definiti tenendo in considerazione anche i vincoli posti dalla Struttura Interna ed Esterna (frecce continue curve ascendenti). Gli Obiettivi si distinguono in Interni o Esterni a seconda che abbiano (prevalentemente) a oggetto aspetti legati allorganizzazione interna o alla sua posizione nel contesto esterno.

Strategie (e Azioni triennali): traducono in programmi dazione a medio-lungo termine gli Obiettivi Interni ed Esterni (frecce continue dritte discendenti). Queste trovano poi attuazione concreta nelle Azioni triennali che andranno ad alimentare la programmazione universitaria costituendo di fatto il collegamento tra il Piano strategico, il Programma triennale e il Piano della performance.

Figura 2. Il modello di analisi utilizzato nelle interviste

Fase 1

StrategieStruttura interna

Strutturaesterna

Obiettivi Esterni

Obiettivi Interni

Missione e Visione

6 7

Gli intervistati sono stati quindi individualmente chiamati a descrivere in termini narrativi la propria percezione in merito allambizione strategica che Ca Foscari dovrebbe porsi partendo dallidentificazione dei punti di forza e debolezza della Struttura Interna e delle opportunit e minacce della Struttura Esterna. Questo ha permesso loro di identificare la Missione e Visione di Ca Foscari e, quindi, di definire gli Obiettivi Interni ed Esterni che essa dovrebbe porsi. Sono state infine identificate le Strategie da implementare per raggiungere tali obiettivi senza per arrivare al dettaglio delle azioni triennali da implementare.

I soggetti intervistati in questa prima fase sono stati 12:- il Rettore: Prof. Carlo Carraro- i cinque Prorettori: Prof. Stefano Gasparri, Prof. Agostino Cortesi, Prof. Ettore Cingano, Prof. Ugo Sostero, Prof.ssa Daniela Rizzi;- i quattro Presidi di Facolt: Prof.ssa Antonella Basso Facolt di Economia, Prof. Filippo Maria Carinci Facolt di Lettere e Filosofia, Prof.ssa Alide Cagidemetrio Facolt di Lingue e Letterature Straniere e il Prof. Paolo Cescon Facolt di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali.- la Presidente del Consiglio dei Direttori di Dipartimento: Prof.ssa Carmelita Camardiil Direttore Amministrativo: Ing. Alberto Scuttari.

Ogni intervista, della durata di un paio dore circa, stata registrata, trascritta e integrata con le annotazioni prese dal team di progetto. Sulla base di tale materiale stata quindi redatta una Mappa strategica che riassume in forma grafica lambizione strategica dei soggetti intervistati sintetizzandone i principali concetti emersi diversamente posizionati e colorati [Figura 3]. La strutturazione grafica ricalca il modello di analisi utilizzato nelle interviste. I concetti relativi alla Struttura Interna ed Esterna sono stati cos posizionati in basso a, rispettivamente, sinistra e destra colorando in giallo (ottimismo) i punti di forza interni e le opportunit esterne, mentre in nero (pessimismo) i punti di debolezza interni e le minacce esterne. La Missione e la Visione sono state posizionate in alto al centro e colorate in rosso (emotivit). Gli Obiettivi Interni ed Esterni sono stati posizionati a met a, rispettivamente, sinistra e destra colorando in azzurro (razionalit) quelli collegati a progetti di razionalizzazione (miglioramento incrementale) e in verde (creativit) quelli collegati a progetti di innovazione (miglioramento radicale). Le Strategie sono state posizionate in basso al centro colorate anchesse in azzurro o verde in accordo con gli Obiettivi Interni ed Esterni dai quali discendono. Durante le interviste emerso che alcune catene concettuali (StrutturaObiettiviStrategie) erano riconducibili a 3 diversi Temi strategici: RicercaDidatticaTerritorio, Amministrazione e Governance. Si quindi deciso di rappresentare separatamente tali catene concettuali redigendo una sotto Mappa per ogni Tema strategico emerso. Ogni Mappa strategica stata revisionata e corretta assieme agli intervistati in un secondo incontro individuale, della durata di circa unora e mezza, al termine del quale si pervenuti alla redazione delle sotto Mappe e quindi, attraverso la loro unione, della Mappa strategica certificata.

Figura 3. Esempio di una sotto Mappa strategica

CARLO CARRARO - RICERCA / DIDATTICA/ TERRITORIO

Orientamento

Polit

iche

in

Polit

iche

out

Stru

ttur

a in

tern

a

Stru

ttur

a es

tern

a

Impatto sulla struttura Attivit Impatto sulla struttura

Riorganizzazione strategica delle strutture

di ricerca e didattica Intervento di riorganizzazione

interna

Migliorare la visibilit di Ca' Foscari a livello

locale, nazionale e internazionale

Fondazione Ca' Foscari:

fund raising e innovation

board

Assegnazione mirata dei finanziamenti

(non in parti uguali)

Valutazione ricerca e didattica

(Agenzia per la valutazione)

Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti

Integrazione con il territorio

Localizzazione in Venezia: patrimonio culturale e ambientale

Scarsa attenzione degli enti pubblici territoriali

Scarsa attenzione degli enti pubblici statali

Gap culturale e dimensionale degli enti pubblici e privati che impedisce la valorizzazione della ricerca, in particolare di quella umanistica come completamento

alla ricerca economico - scientifica

Economia ha pochi competitors

Lettere ha molti competitors

Lingue non ha competitors

Scienze ha molti competitors

Ridotta visione

strategica

Dimensione ridotta:

adattabilit, flessibilit e

rapidit di risposta necessariamente

focalizzata

Tradizione storica: studi economici e

linguistici

Creazione scuole e razionalizzazione dei

dipartimenti

SMFN: potenzialit inespressa limitatamente a

scienze ambientali e del restauro

Lingue: potenzialit espressa per attenta

focalizzazione soprattutto con riferimento alle lingue

orientali

Lettere : potenzialit inespressa per scarsa

focalizzazione

Economia: potenzialit parzialmente espressa per

scarsa focalizzazione soprattutto su management

Ca' Foscari come Universit internazionale orientata all'equilibrio tra ricerca e didattica in contatto con il territorio

Politiche gestione docenti, ricercatori, dottorandi

Piano strategico Polo Universitario Veneziano promosso da Ca' Foscari

Piano strategico del Polo Universitario Veneto

Progetti sperimentali di integrazione

Polo delle Arti Veneziano (Ca' Foscari, IUAV,

Accademia, Conservatorio, altri enti)

Valutazione ricerca e didattica

(Agenzia per la valutazione)

Rilancio di VIU

Lancio di VESIC

Rilancio CEG

Polo delle Arti Veneziano (Ca' Foscari, IUAV,

Accademia, Conservatorio, altri enti)

Piano strategico Polo Universitario Veneziano promosso da Ca' Foscari

Piano strategico del Polo Universitario Veneto

Progetti sperimentali di integrazione

Polo delle Arti Veneziano (Ca' Foscari, IUAV,

Accademia, Conservatorio, altri enti)

Rilancio di VIU

Scarsa attenzione degli enti pubblici statali

CARLO CARRARO - RICERR RCA / DIRR DADD TTICA/ TERRIAA TORIOOrientamento

Polit

iche

in

Polit

iche

out

Stru

ttur

a in

tern

a

Stru

ttur

a es

tern

a

Impatto sulla struttura Impatto sulla struttura Struttura esterna

Obiettivi Interni

Missione e Visione

Obiettivi Esterni

Struttura interna

Strategie

Figura 3 Esempio di una sotto Mappa strategica

9Primo allineamento della ambizione strategica

Fase 2

Il processo di formulazione del Piano strategico quindi proseguito con il consolidamento delle sotto Mappe strategiche certificate emerse nella Fase 1 in 3 sotto Mappe strategiche: una per Tema strategico. A tal fine il team di progetto ha in primis provveduto a standardizzare i concetti emersi durante le diverse interviste per eliminare le differenze meramente lessicali. I risultati raggiunti, ossia le singole Mappe strategiche standardizzate, sono stati discussi il 13 aprile 2010 alla presenza di tutti gli intervistati per verificare che le operazioni di sintesi e standardizzazione sviluppate non avessero alterato il significato dei concetti espressi. Dopo aver fatto esporre al Rettore, prof. Carlo Carraro, la sua Mappa strategica per avere un punto di riferimento nella discussione, si proceduto a verificare il grado di allineamento tra tutti gli intervistati. Si innanzi tutto proceduto a verificare e discutere il loro grado di allineamento relativamente alle premesse di Struttura Interna ed Esterna. A tal fine si sono rappresentati tutti gli 11 punti di forza e debolezza [Figura 4, colonna di sinistra] e le 11 minacce e opportunit [Figura 4, colonna di destra] emersi durante le interviste evidenziando, attraverso le iniziali del nome e cognome, da chi fossero stati riconosciuti.

Figura 4. Le premesse di Struttura Interna ed Esterna emerse dalle interviste

Minore visibilit rispetto ai competitors [US, DR]

Piccola universit di massa con limitata ampiezza disciplinare [SG]

Adattabilit, flessibilit e rapidit di risposta [RCC, TC, CC, DR]

Adattabilit, flessibilit e focus sulla ricerca (anche sulle nicchie di valore) [EC]

Dimensione ridotta: [RCC, TC, CC, DR, EC, US, DR, SG]

Tradizione storica: studi economici e linguistici [RCC, AC]

Visione strategica interdisciplinare [AC]

Docenti: scarsa propensione internazionale [AB, FC]

Esistenza di alcuni gruppi di ricerca eccellenti [TC]

Ca Foscari: Teaching University [PC]

Struttura divisionale rigida, verticistica e negoziale [AS]

Numero target minimo di studenti [AS]

Fabbisogni da soddisfare nel territorio [US]

Patrimonio culturale e ambientale [RCC, AB, AC, CC, DR, EC, FC, PC, SG, TC]

Visibilit internazionale di Venezia [RCC, AB, CC, DR, EC, FC, PC, TC, US]

Peculiarit positive del vivere in Venezia [DR]

Localizzazione in Venezia: [RCC, AB, AC, CC, DR, EC, FC, PC, SG, TC]

Ministero incentiva la cooperazione tra atenei [US]

In particolare di quella umanistica come completamento a quella ec. scientifica [RCC]

Gap culturale degli enti privati che impedisce la valorizzazione della ricerca

[RCC, AB, PC]

Opinione pubblica considera luniversit improduttiva [CC]

Scarsa cooperazione con enti culturali veneziani e veneti [FC]

Scarsa attenzione degli enti pubblici territoriali [RCC, AB, FC, SG]

Il grado di allineamento sulle premesse di Struttura Interna ed Esterna apparso non elevato. Infatti, solo la Localizzazione in Venezia di Ca Foscari stata riconosciuta da quasi tutti gli intervistati (11 su 12) come unopportunit da sfruttare. La Dimensione ridotta di Ca Foscari stata la seconda premessa pi riconosciuta (8 su 12). stata per percepita da 4 intervistati come un punto di forza su cui far leva, mentre da altri 4 come un punto di debolezza da eliminare da cui la bi-colorazione gialla e nera.Si quindi proceduto a verificare e discutere il grado di allineamento tra le diverse Missioni pi che Visioni emerse durante le interviste1. A tal fine, a ogni intervistato stato innanzi tutto chiesto di illustrare la propria percezione in merito alla Missione che Ca Foscari dovrebbe porsi partendo dalla spiegazione delle sole premesse di Struttura Interna ed Esterna alla stessa connesse [Figura 5].

1. Alla domanda Cosa dovrebbe essere Ca Foscari nel 2018?, tutti gli intervistati hanno di fatto enunciato una Missione senza spingersi a identificare anche una vera e propria Visione.

10 11

Figura 5. Esempio di una Missione emersa e delle connesse premesse di Struttura Interna ed Esterna

"#$$%"#!&'"(%!&'""'"%!

Minore visibilit rispetto ai competitors [US, DR]

Piccola universit di massa con limitata ampiezza disciplinare [SG]

Adattabilit, flessibilit e rapidit di risposta [RCC, TC, CC, DR]

Adattabilit, flessibilit e focus sulla ricerca (anche sulle nicchie di valore) [EC]

Dimensione ridotta: [RCC, TC, CC, DR, EC, US, DR, SG]

Tradizione storica: studi economici e linguistici [RCC, AC]

Visione strategica interdisciplinare [AC]

Docenti: scarsa propensione internazionale [AB, FC]

Esistenza di alcuni gruppi di ricerca eccellenti [TC]

Ca Foscari: Teaching University [PC]

Struttura divisionale rigida, verticistica e negoziale [AS]

Numero target minimo di studenti [AS]

Fabbisogni da soddisfare nel territorio [US]

Patrimonio culturale e ambientale [RCC, AB, AC, CC, DR, EC, FC, PC, SG, TC]

Visibilit internazionale di Venezia [RCC, AB, CC, DR, EC, FC, PC, TC, US]

Peculiarit positive del vivere in Venezia [DR]

Localizzazione in Venezia: [RCC, AB, AC, CC, DR, EC, FC, PC, SG, TC]

Ministero incentiva la cooperazione tra atenei [US]

In particolare di quella umanistica come completamento a quella ec. scientifica [RCC]

Gap culturale degli enti privati che impedisce la valorizzazione della ricerca

[RCC, AB, PC]

Opinione pubblica considera luniversit improduttiva [CC]

Scarsa cooperazione con enti culturali veneziani e veneti [FC]

Scarsa attenzione degli enti pubblici territoriali [RCC, AB, FC, SG]

Ca Foscari come Universit internazionaleorientata allequilibrio tra ricerca e didattica in contatto con il territorio

[RCC Rettore Carlo Carraro]

Dei 10 concetti complessivamente emersi, 3 sono stati citati da solo 1 intervistato (Interdisciplinariet, Specializzazione e Razionalizzazione), 3 da solo 2 intervistati (concetti residuali) e 4 da pi di 2 intervistati (concetti rilevanti) [Figura 6]. Anche il grado di allineamento a livello di Missione apparso quindi non elevato. Solo i concetti collegati di Ricerca e Internazionale sono stati frequentemente riconosciuti. Se per la maggiore enfasi posta sul concetto Ricerca rispetto al quella posta sul concetto Didattica evidenzia un preciso orientamento su come risolvere il trade-off tradizionalmente intercorrente tra tali focus, luguale enfasi posta sul concetto Internazionale e su quello Territorio non evidenzia invece un altrettanto preciso orientamento ovvero pu tradire la percezione che non esista per gli intervistati un trade-off tra tali focus. Sicuramente non stata riconosciuta dalla maggior parte degli intervistati la possibile esistenza di un trade-off tra i concetti di Tradizione e Innovazione, e neanche come lultima possa trarre beneficio dalla costituzione di una Federazione tra le Universit del Territorio come suggerito dalle direttive nazionali e regionali.

Figura 6. I concetti pi ricorrenti emersi a livello di Missione

Concetti residuali Concetti rilevanti

Paradosso della Glocalizzazione(Trade-off non risolto)

Priorit alla Ricerca (Trade-off risolto)

Scarsa considerazione delle reti formali per linnovazione

su scala internazionale prima Scuola Superiore di

Commercio in Europa(Trade-off non riconosciuto)

1868-2018Anniversario Ca Foscari

e delle direttive nazionali e regionali

5

10

7

7

2

2

2

Didattica

Ricerca

Internazionale

TerritorioFederazione

Innovazione

Tradizione

Si poi proceduto a verificare e discutere il grado di allineamento a livello di Temi strategici valutandone limportanza in termini sia assoluti (osservando il numero di interviste in cui sono emersi), che relativo (ponderandone la presenza per il numero di Strategie a essi collegati). Relativamente allimportanza assoluta si riscontrato che in 9 interviste sono emersi tutti i Temi strategici: RicercaDidatticaTerritorio, Amministrazione e Governance, in 2 interviste solo i primi due e in 1 intervista solo il primo. Relativamente allimportanza relativa, si ritenuto utile procedere comparando quella attribuita da ogni singolo intervistato con quella attribuita dal Rettore, prof. Carlo Carraro [Figura 7]. Alla fine emerso un maggior allineamento per area disciplinare di appartenenza che per ruoli ricoperti (prorettori, presidi, ecc.). In particolare, il Rettore e i membri della Facolt di Scienze hanno attribuito unimportanza simile ai 3 Temi strategici, i membri della Facolt di Economia maggiore importanza al Tema RicercaDidatticaTerritorio, mentre quelli della Facolt di Lingue al tema Governance.

Figura 7. Esempio di comparazione a livello di importanza attribuita ai Temi strategici

Si quindi proceduto a verificare e discutere il grado di allineamento a livello di Obiettivi Interni ed Esterni limitando lanalisi a quelli (12 su 24) identificati da almeno due intervistati. Come prima, si valutata limportanza degli Obiettivi in termini sia assoluti (osservando il numero di interviste in cui sono emersi), che relativo (ponderandone la presenza allinterno dei Temi strategici per il numero di Strategie a essi collegati).

Figura 8. Gli Obiettivi Interni ed Esterni pi ricorrenti emersi

OBIETTIVI INTERNI

OBIETTIVI ESTERNI

11

9

10

10

74

7612

2

10

11

Riorganizzazione strategica delle strutture di ricerca e

didatticaMiglioramento

meccanismi decisionali / governance

Intervento di riorganizzazione interna

Politiche gestione docenti, ricercatori, dottorandi

Politiche gestione PTA

Sviluppo del sistema informativo

Aumento della vivibilit in Venezia

Attrazione di eccellenze

Migliorare la visibilit di Ca' Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

Cooperazione con altri atenei: veneziani, veneti e

triveneti

Integrazione con il territorio

Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti

Governance

Amministrazione Ricerca-Didattica-Territorio

Carraro Intervistato XX

12 13

Relativamente allimportanza assoluta si riscontrato un grado di allineamento abbastanza elevato a eccezione che nel caso degli obiettivi, tra laltro a due a due collegati, Sviluppo del sistema informativo e Politiche di gestione del PTA; e Aumento della vivibilit in Venezia e Attrazione di eccellenze [Figura 8]. La bassa ricorrenza dellObiettivo Cooperazione con altri atenei: veneziani, veneti e triveneti evidentemente riconducibile allalta ricorrenza di quello similare Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti. Relativamente allimportanza relativa, si ritenuto utile procedere anche in questo caso comparando quella attribuita da ogni singolo intervistato con quella attribuita dal Rettore [Figura 9]. Alla fine emerso che il Rettore ha attribuito, allinterno del Tema strategico: RicercaDidatticaTerritorio, diversa rilevanza agli Obiettivi emersi similmente agli altri intervistati; Amministrazione, uguale rilevanza agli Obiettivi emersi differentemente dagli altri intervistati; Governance, forte rilevanza allObiettivo Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti a differenza di molti intervistati. In sintesi, valutando limportanza degli obiettivi in base al numero di Strategie a essi collegati il grado di allineamento risultato meno elevato rispetto a quanto apparso inizialmente e questo soprattutto con riferimento al Tema strategico Amministrazione e ancor di pi con riferimento al Tema strategico Governance.

Figura 9. Esempio di comparazione a livello di importanza attribuita agli Obiettivi2

2. Un obiettivo pu rientrare in pi Temi strategici (es.: Integrazione con il territorio presente sia in Governance che in Amministrazione) se le Strategie connesse sono diverse e gli fanno assumere un significato diverso. Alla fine sono stati quindi identificati 8 Obiettivi nel Tema strategico Ricerca-Didattica-Territorio, 5 in quello Amministrazione e 8 in quello Governance.

Anche in ragione dei risultati sopra richiamati, si infine proceduto a verificare e discutere il grado di allineamento a livello di Strategie. A tal fine, per tutti i 24 Obiettivi, prendendo perci in considerazione anche quelli identificati da un solo intervistato, si sono rappresentate tutte le 144 Strategie emerse durante le interviste evidenziando, attraverso le iniziali del nome e cognome, da chi fossero state proposte [Figura 10]3. Dallanalisi emerso che relativamente al Tema strategico RicercaDidatticaTerritorio, sono state riconosciute da almeno la met degli intervistati solo le strategie: Specializzazione, sviluppo interdisciplinariet e sinergie (ma anche sedi, ecc.) connessa allObiettivo Riorganizzazione strategica delle strutture di ricerca e didattica; Valutazione di ricerca e didattica connessa allObiettivo Politiche di gestione docenti, ricercatori, dottorandi, Piano strategico Polo Universitario veneziano e veneto connessa allObiettivo Integrazione con altri atenei: veneziani e veneti. Relativamente poi al Tema strategico Amministrazione, sono state riconosciute da almeno la (quasi) met degli intervistati solo le strategie: Ufficio comunicazione (connessa allObiettivo Intervento di riorganizzazione interna), Valutazione dellorganizzazione connessa allObiettivo Gestione PTA, Costruzione di alloggi per studenti, ricercatori e docenti connessa allObiettivo Aumento della vivibilit in Venezia. Relativamente infine al Tema strategico Governance, si sono evidenziate poche Strategie riconosciute da tutti gli intervistati ma con contenuti anche profondamente diversi, in primis: Creazione delle scuole e razionalizzazione dei dipartimenti connessa allObiettivo Riorganizzazione strategica delle strutture di ricerca e didattica e Redazione del nuovo statuto connessa allObiettivo Miglioramento meccanismi decisionali/governance; e molte riconosciute invece solo da un numero limitato di intervistati. In sintesi, il grado di allineamento tra i diversi intervistati a livello di Strategie apparso ancora meno elevato rispetto a quelli riscontrati a livello di Struttura, Missione (e Visione), Temi e Obiettivi e questo, in linea con i risultati gi emersi, soprattutto con riferimento alle Strategie riconducibili al Tema strategico Governance.

Figura 10. Esempio di rappresentazione di Obiettivi-Strategie (e sotto Strategie)4

3. In particolare, sono state riconosciute 92 strategie (30 di innovazione e 62 di razionalizzazione) nel Tema strategico Ricerca-Didattica-Territorio, 51 (10 di innovazione e 41 di razionalizzazione) in quello Amministrazione e 21 in quello Governance (12 di innovazione e 9 di razionalizzazione).

4. Le 144 Strategie sono comunque derivate da un processo di raggruppamento di sotto Strategie inerenti il medesimo tema ma almeno in parte differenti per contenuto (es.: la Strategia Valutazione di ricerca e didattica recupera al suo interno molte sotto Strategie.

Carraro Intervistato XX

Cultura della Valutazione

Intervento di riorganizzazione

interna

Rafforzamento su didattica di 3 livello (master) [AS]

Gestione dei corsi di laurea attenta a numeri e budget [AS]

Valutazione di ricerca e didattica (Nucleo per la valutazione) [SG]

Valutazione di Ricerca e Didattica

Agenzia per la valutazione [RCC, US] Commissione per la valutazione [AB] Ufficio per la valutazione [TC] Ufficio per la valutazione composto prevalentemente da esterni [AS]

Nucleo per la valutazione [DR] Autovalutazione per la programmazione interna [PC]

attivati con aziende a titolo istituzionale [US]Valutazione dellottenimento di finanziamenti e contattiValutazione dellottenimento di finanziamenti [AB]Valutazione delle pubblicazioni su riviste internazionali [AB]

Non abbassamento del numero attuale

di studenti

14 15

Il non elevato grado di allineamento tra i 12 intervistati riscontrato a tutti i livelli, a eccezione che nel caso degli Obiettivi Interni ed Esterni, per sembrato migliorare durante la discussione tradendo come spesso le differenze emerse dalla comparazione delle Mappe strategiche fossero di carattere pi formale che sostanziale. Inoltre, molti intervistati hanno riconosciuto limportanza di alcuni concetti non emersi dalle loro interviste. Si quindi deciso di redigere e somministrare ai 12 intervistati un questionario per raccogliere i loro giudizi dimportanza su tutti i concetti emersi nelle Mappe strategiche a livello di Missione, Struttura e Strategie. Lobiettivo era permettere a ogni intervistato di manifestare il proprio grado di accordo o disaccordo anche sui concetti identificati come importanti dagli altri soggetti intervistati e da lui inizialmente non riconosciuti. Con riferimento alla Missione (e Visione) che Ca Foscari dovrebbe porsi, stato chiesto ai 12 intervistati di giudicare limportanza di tutti e 10 i concetti emersi dalle interviste attribuendo loro un punteggio da 1 a 5. Si inizialmente stabilito di considerare nella definizione della Missione (e Visione) di Ca Foscari solo i concetti che avessero riportato un punteggio medio superiore alla media degli stessi che risultata pari a 3,82. Ci ha portato a selezionare i concetti di Ricerca, Internazionalizzazione, Specializzazione e Didattica. In seguito per alla presentazione e discussione dei risultati raggiunti in Senato Accademico il 13 maggio 2010, lassemblea ha deciso di recuperare pure il concetto di Territorio. Questo anche alla luce della sua bassa varianza e quindi dellelevata condivisione sulla sua importanza da parte dei 12 intervistati [Figura 11].

Figura 11. Importanza e condivisione dei possibili concetti per definire la Missione (e Visione)

Partendo quindi dai concetti pi importanti (e condivisi), senza peraltro perdere del tutto i restanti, si articolata una prima proposta di Missione (e Visione) condivisa per Ca Foscari [Figura 12].

Figura 12. La Missione (e Visione) condivisa di Ca Foscari alla fine della Fase 2

Con riferimento alla Struttura Interna ed Esterna, stato chiesto ai 12 intervistati di giudicare se fossero In disaccordo, N in accordo n in disaccordo o In accordo relativamente allidea che i 22 concetti inizialmente emersi dalle interviste, ma anche gli ulteriori 67 emersi dalla discussione del 13 aprile 2010 fossero, rispettivamente, punti di forza/debolezza rilevanti ovvero minacce/opportunit rilevanti. I giudizi qualitativi raccolti sono stati quindi trasformati in quantitativi attribuendo i valori 1; 0; +1 alle risposte, rispettivamente, In disaccordo; N in accordo n in disaccordo; In accordo. Si quindi proceduto a sommare i punteggi cos attribuiti cosicch il grado di allineamento circa limportanza di un concetto potesse variare da 12 (tutti i 12 gli intervistati sono In disaccordo) a +12 (tutti i 12 gli intervistati sono In accordo). Si inizialmente stabilito di considerare nellidentificazione degli elementi della Struttura Interna ed Esterna condivisi solo i concetti che avessero riportato un punteggio medio superiore alla media degli stessi che risultata pari a 7,18. Su 7 concetti si raggiunto il massimo accordo, su 2 il quasi massimo disaccordo, 50 concetti non hanno ottenuto un punteggio medio superiore alla media complessiva, mentre 39 lo hanno ottenuto e sono stati quindi selezionati [Figura 13]. Questi rappresentano complessivamente il 43,8% di tutti i concetti sottoposti a giudizio a testimonianza di un buon grado di allineamento raggiunto. Suddividendo per tali concetti in base ai Temi strategici di appartenenza risulta come il grado di allineamento a livello di Struttura Interna ed Esterna sia decisamente buono nel caso del Tema Ricerca- Didattica-Territorio (50%), accettabile nel caso del Tema Amministrazione (40,7%), mentre assolutamente basso nel caso del Tema Governance (20%) a ulteriore conferma di come soprattutto su questultimo la condivisione tra i 12 intervistati fosse difficile da raggiungere.

Figura 13. Importanza e condivisione dei possibili concetti per definire la Struttura Interna ed Esterna

Concetti considerati

Concetti non considerati

5 4,5 4 3,5 3 2,5 0

Ricerca

Internazionalizzazione

Specializzazione

Didattica

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Territorio

Innovazione

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4,83 (Var 0,14)

4,42 (Var 0,58)

4,33 (Var 0,56)

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3,67 (Var 1,56)

3,58 (Var 0,58)

3,58 (Var 1,41)

3,42 (Var 2,24)

3,42 (Var 1,41)

2,92 (Var 1,91)

10 4 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Concetti selezionati

Internazionalizzazione

Specializzazione

Ricerca

Didattica

Territorio

Ca Foscari Universit orientata a una ricerca di standard internazionale, specializzata sui riconosciuti ambiti di

eccellenza per trasferire, in primis attraverso la didattica, conoscenza funzionale allo sviluppo del territorio

16 17

Con riferimento alle Strategie, stato chiesto ai 12 intervistati di giudicare se fossero In totale disaccordo, In disaccordo, N in accordo n in disaccordo, In accordo In totale accordo relativamente allidea che le 144 Strategie inizialmente emerse dalle interviste, ridotte per a 101 dopo la discussione del 13 aprile 2010 fossero effettivamente rilevanti. I giudizi qualitativi raccolti sono stati quindi trasformati in quantitativi attribuendo i valori 1; 0,5; 0; +0,5; +1 alle risposte, rispettivamente, In totale disaccordo, In disaccordo, N in accordo n in disaccordo, In accordo In totale accordo. Si quindi proceduto a sommare i punteggi cos attribuiti cosicch il grado di allineamento circa limportanza di un concetto potesse variare da 12 (tutti i 12 gli intervistati sono In totale disaccordo) a +12 (tutti i 12 gli intervistati sono In totale accordo). Si inizialmente stabilito di considerare nellidentificazione degli elementi della Struttura Interna ed Esterna condivisi solo le Strategie che avessero riportato un punteggio medio superiore alla media delle stesse che risultata pari a 7,18. Su una sola Strategia si raggiunto il quasi massimo accordo, (11 punti), 46 Strategie non hanno ottenuto un punteggio medio complessivo superiore alla media complessiva, mentre 55 lo hanno ottenuto e sono state quindi selezionate [Figura 14]. Questi rappresentano complessivamente il 48,5% di tutte le Strategie sottoposte a giudizio a testimonianza di un buon grado di allineamento raggiunto. Suddividendo per tali Strategie sempre in base ai Temi strategici di appartenenza risulta ancora una volta come il grado di allineamento sia decisamente buono nel caso del Tema Ricerca- Didattica-Territorio (51,4%), addirittura migliore nel caso del Tema Amministrazione (52,2%), mentre nuovamente basso nel caso del Tema Governance (33,3%).

Figura 14.Importanza e condivisione delle possibili Strategie

A differenza che nel caso della Missione (e Visione), il Senato Accademico del 13 maggio 2010 non ha modificato gli elementi inizialmente selezionati come importanti e condivisi a livello di Struttura Interna ed Esterna, e Strategia5. Il basso grado di allineamento a livello del Tema strategico Governance ha per indotto lassemblea ad approfondirlo allinterno di unapposita commissione gi nominata ai sensi della legge 240 e non quindi stato pi oggetto di analisi allinterno del processo di formulazione del Piano strategico6.I risultati emersi dal Senato Accademico del 13 maggio 2010, sono stati quindi presentati e discussi in Consiglio dei Direttori di Dipartimento (25 maggio 2010) e in Advisory Board (03 giugno 2010)7. Sono stati poi presentati e discussi nei Consigli di Facolt di Lingue e Letterature Straniere (16 giugno 2010), Economia (23 giugno 2010), Lettere e Filosofia (7 luglio 2010) e Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali (14 luglio 2010)8. Sono stati infine presentati e discussi in un incontro con il Personale Tecnico-Amministrativo (19 luglio 2010). Alla fine di tali presentazioni sono state elaborare due sotto Mappe strategiche condivise relative ai Temi strategici RicercaDidatticaTerritorio [Figura 15] e Amministrazione [Figura 16].

5. Lunica modifica emersa stata la sostituzione, a livello di Strategie, del concetto di Focalizzazione su Lingue orientali con quello pi ampio di Focalizzazione su Studi orientali.

6. Tale commissione ha prodotto una proposta per il nuovo Statuto che stata approvata in Senato Accademico il 25 marzo 2011.

7. Le uniche modifiche emerse da tali incontri sono state, rispettivamente, riconoscere tra i punti di forza anche la Reputazione a livello nazionale dellarea Umanistica e la sostituzione, a livello di Strategie, del concetto di Focalizzazione su Beni culturali con quello pi ampio di Focalizzazione su Produzioni culturali.

8. A fronte di tali presentazioni sono arrivati solo due documenti e una e-mail contenenti proposte di modifica al Piano strategico. Un documento stato prodotto dai Collegi didattici del corso di laurea triennale in Lingue e Civilt Moderne e Contemporanee e del corso di laurea magistrale in Lingue e Letterature Europee Americane e Postcoloniali, laltro dai Collegi didattici dei corsi di laurea magistrale in Lingue e Scienze del Linguaggio e in Scienze del linguaggio. La e-mail arrivata da un docente di SMFN.

4,5 2 1,5 1 0 0,5 1 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11

Strategie selezionate

18 19

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Figura 16. La Mappa Strategica condivisa per il Tema strategico Amministrazione alla fine della Fase 2

20 21

Lanalisi dellambiente interno ed esterno

Fase 3

Il processo di formulazione del Piano strategico quindi proseguito con lanalisi dellambiente interno ed esterno al fine di raccogliere dati oggettivi utili a confermare o smentire le percezioni soggettive degli intervistati, ma anche di tutti i componenti delle diverse assemblee nelle quali sono state presentate le due Mappe strategiche condivise, relativamente a quali siano i punti di forza o debolezza di Ca Foscari e le minacce e opportunit del contesto in cui si trova a operare. Tali analisi sono anche funzionali a far emergere degli eventuali punti di forza o debolezza, piuttosto che minacce e opportunit non precedentemente riconosciuti. La modifica di una premessa a livello di Struttura Interna o Esterna pu mettere in discussione sia la formulazione della Missione e Visione, sia degli Obiettivi Interni ed Esterni e quindi delle connesse Strategie. Assieme allUfficio Pianificazione e Valutazione di Ca Foscari si sono identificate le basi di dati da analizzare (Allegato A) e selezionate le informazioni pi rilevanti e pertinenti per verificare gli specifici elementi della Struttura Interna ed Esterna ovvero per introdurre nuovi elementi rilevanti precedentemente non riconosciuti. Per rendere pi significativo questo processo di verifica si sono prodotte, quando stato possibile, delle comparazioni di tipo sia temporale che spaziale rispetto ai competitor pi significativi (Allegato B).Di seguito si approfondiscono tutti gli elementi a livello di Struttura prima Interna e poi Esterna costituenti la Mappa strategica condivisa per il Tema prima RicercaDidatticaTerritorio e quindi Amministrazione, si precisano le informazioni utilizzate per verificare tali elementi e infine i risultati a cui si giunti. Si precisano altres le informazioni utilizzate per introdurre nuovi elementi non precedentemente riconosciuti.

22 23

Nella Mappa strategica condivisa relativa al Tema RicercaDidatticaTerritorio sono stati riconosciuti gli elementi a livello di Struttura Interna riportati in Figura 17. Di seguito si approfondiscono tali elementi, si precisano le informazioni utilizzate per verificarne la fondatezza e i risultati a cui si giunti.

Dallanalisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che:La tradizione storica 1. in studi economici costituisce un punto di forza rilevante;2. in studi linguistici costituisce un punto di forza rilevante;La tradizione storica di Ca Foscari uno dei punti di forza da tutti riconosciuti che si deve tentare di sfruttare per distinguersi dai competitor anche a livello internazionale. Questa tradizione risale infatti al 1868, con la fondazione della Scuola superiore di Commercio in Venezia che, dimostrando una spiccata vocazione internazionale, prevedeva non solo lo studio delle discipline economiche, ma anche lo studio delle lingue moderne che trattano i negozi del mondo moderno.

Figura 17.La Struttura Interna della Mappa Strategica RicercaDidatticaTerritorio alla fine della Fase 2

La verifica della Struttura Interna nel tema strategico Ricerca-Didattica-Territorio

RICERCA DIDATTICA TERRITORIO

Missione

Obi

ettiv

i

Obi

ettiv

i

Stru

ttur

a in

tern

a

Stru

ttur

a es

tern

a

Prospettiva interna Strategie Prospettiva esterna

. . . Globale

Affermazione di uneconomia

DIMENSIONE RIDOTTA

Studi linguistici

TRADIZIONE IN

Competenze (da valorizzare) in Conservazione e Produzioni

culturali

RICERCA & DIDATTICA

Offerta formativa di qualit

AREA UMANISTICA

Limitata enfasi sulla ricerca

internazionale

Carenza di una visione strategica

interdisciplinare

AREA SCIENTIFICA

Competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro, Scienze ambientali e Tecnologie per

lambiente

AREA LINGUSITICA

Reputazione a livello nazionale

Ampia variet di lingue offerte e focalizzazione su lingue

orientali

AREA ECONOMICA

Competenze (da valorizzare) in Management

Reputazione a livello nazionale

Adattabilit, flessibilit e rapidit di risposta

Studi economici

Presenza di altri istituti universitari e enti culturali

LOCALIZZAZIONE

Presenza di un importante patrimonio culturale e

ambientale

Visibilit internazionale di Venezia

Fabbisogno del territorio di informazione, formazione e

consulenza

Estesa rete di Alumni

Incentivazione della cooperazione tra Atenei da parte del MIUR

STAKEHOLDERS

Difficolt dellUniversit (in generale) a dialogare con enti privati e pubblici e con il mondo esterno Reputazione a livello nazionale

Riorganizzare strategicamente le attivit di ricerca e didattica

Specializzazione sulla didattica di 2 e 3

livello

Razionalizzazione della didattica di 1 livello

Sviluppo di interdisciplinariet

e sinergie

Revisione dell'offerta formativa per

rispondere alla domanda (anche di

nuove figure professionali)

Produzioni culturali Relazioni internazionali Studi orientali Management Ambiente e sostenibilit

Focalizzazione su:

Identificazione dei fabbisogni del territorio coinvolgendo gli attori nella definizione delle modalit di soddisfacimento

Favorimento di Fondazione Ca' Foscari quale organismo

preposto al fund raising e allo sviluppo di iniziative innovative

Favorimento dellingresso di docenti a nome di Ca Foscari

nei CDA e Consigli di enti privati e pubblici (portatori di

saperi)

Promozione di un Polo Universitario Veneziano

Promozione di un Polo Universitario Veneto

Promozione di progetti sperimentali di cooperazione per la condivisione di CdL,

dottorati e master

Partecipazione a progetti di ricerca nazionali e internazionali

Ca Foscari come Universit orientata verso una Ricerca di standard internazionale, specializzata sui propri, riconosciuti, ambiti di eccellenza, per trasferire, in primis attraverso la Didattica, conoscenza funzionale allo sviluppo del Territorio

Migliorare la visibilit di Ca' Foscari a livello locale, nazionale e internazionale

Integrarsi con altri atenei Integrarsi

con il territorio

Figura 15 - Mappa RDT

RICERCA & DIDATTICA

Offerta formativa di qualit

Limitata enfasi sulla ricerca

internazionale

Carenza di una visione strategica

interdisciplinare

AREA SCIENTIFICA

Competenze (da valorizzare) in Tecniche del restauro,

Scienze ambientali e Tecnologie per lambiente

AREA LINGUSITICA

Reputazione a livello nazionale

Ampia variet di lingue offerte e focalizzazione

su lingue orientali

AREA ECONOMICA

Competenze (da valorizzare) in Management

Reputazione a livello nazionale

DIMENSIONE RIDOTTA

Studi linguistici

TRADIZIONE IN

Adattabilit, flessibilit e rapidit di risposta

Studi economici

Competenze (da valorizzare) in Conservazione

e Produzioni culturali

AREA UMANISTICA Reputazione a livello nazionale

Per verificare la fondatezza della 1 e 2 premessa si sono analizzate: - levoluzione storica dellUniversit Ca Foscari Venezia;- lenfasi data alla tradizione storica da parte delle migliori Universit e i vantaggi collegati riconosciuti in letteratura. Il 6 agosto 1868, con Regio Decreto, viene istituita la Scuola Superiore di Commercio, prima istituzione in Italia e seconda in Europa a occuparsi dellistruzione superiore nel campo del commercio e delleconomia, ispirandosi allordinamento della Scuola Superiore di Commercio di Anversa. Al di fuori dellEuropa, le scuole commerciali furono istituite successivamente (es.: Harvard Business School stata fondata nel 1908). Si attivano nello stesso anno gli insegnamenti di francese, inglese, tedesco, e neogreco. Altri insegnamenti impartiti a partire dal 1869 sono larabo, il turco e il serbo croato e, a partire dal 1873, il giapponese. Nel 1954 il corso di Laurea in Lingue si stacca dalla Facolt di Economia e Commercio, assumendo lo status di Facolt. A partire dal 1964 viene istituito il Corso di Laurea in Lingue e Letterature Orientali che include gli insegnamenti di arabo, cinese, giapponese, ebraico, hindi, turco, iranico. Solo 5 anni dopo, nel 1969, nasce altres il Corso di Laurea in Lettere e Filosofia, nucleo dellomonima Facolt, completando lofferta in Studi umanistici. Nel 1982 sorge poi il Dipartimento di Scienze Ambientali e quindi quelli di Chimica e Chimica Fisica, e infine il Dipartimento di Informatica. Appare quindi evidente, considerando levoluzione storica di Ca Foscari, lesistenza di una lunga tradizione in Studi economici e linguistici, ma appare altres evidente come una relativamente lunga tradizione esista anche con riguardo agli Studi umanistici e ambientali.Il sito topuniversities.com realizza annualmente una classifica delle migliori universit su scala mondiale, considerando congiuntamente il numero di articoli scientifici pubblicati e le relative citazioni, i giudizi degli studenti, la presenza di docenti e studenti su scala internazionale. Le prime tre Universit classificate nel 2010 sono state lUniversit di Cambridge, lUniversit di Harvard e lUniversit di Yale che enfatizzano ampiamente la tradizione storica nella loro comunicazione. Dallanalisi dei tre siti web di queste Universit emerge infatti come alla tradizione sia dedicato ampio spazio, con specifiche sezioni di approfondimento dei periodi storici con linserimento di unampia bibliografia dedicata al tema. Limportanza della tradizione storica come fonte di vantaggio competitivo per unistituzione Universitaria riconosciuta tra gli altri da Martinez e Wolverton (2009). Sulla base di queste analisi, la premessa a livello di Struttura Interna La tradizione storica in studi economici e in studi linguistici costituisce un punto di forza rilevante risulta confermata. Tali analisi hanno inoltre indotto di inserire, in quanto non riconosciute alla fine della Fase 2, le seguenti premesse:La tradizione storica I. in Studi umanistici costituisce un punto di forza rilevante; II. in Studi ambientali costituisce un punto di forza rilevante.

Dallanalisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che:La dimensione ridotta, 3. garantendo adattabilit, flessibilit e rapidit di risposta, costituisce un punto di forza rilevante;Anche la dimensione ridotta fa parte dei punti di forza da tutti riconosciuti che si deve sfruttare per creare vantaggio competitivo. In particolare, essa risulta strategicamente rilevante dal momento che rende possibile una pi elevata adattabilit a un contesto economico, culturale e sociale in continua evoluzione. La dimensione ridotta aumenta perci il livello di flessibilit e rapidit di risposta alle esigenze informative, formative e di consulenza del territorio.Per verificare la fondatezza della 3 premessa si sono analizzati:- il numero di facolt e dipartimenti, di studenti iscritti, di corsi di studio attivi e attivati, di unit di personale docente e di unit di PTA impiegate;- i vantaggi collegati alla dimensione ridotta nelle organizzazioni riconosciuti in letteratura. Ca Foscari una delle universit di media dimensione con il minor numero di Facolt nonostante il numero relativamente elevato di studenti. Questo pu facilitare il coordinamento ma nel contempo attribuisce a ogni Facolt un potere di veto importante. Ca Foscari ha invece un numero di dipartimenti elevato (almeno al momento delle analisi:

24 25

il numero stato in seguito ridotto) coerentemente col numero relativamente elevato di studenti. Questo tradisce una forse eccessiva frammentazione di saperi allinterno delle Facolt, rendendo quindi difficile il coordinamento [Tabella su richiesta].Per quanto riguarda il numero di iscritti (17.330 nella.a. 08/09), Ca Foscari risulta posizionata non tra gli Atenei di piccola dimensione, ma tra quelli di media dimensione con il numero di studenti tra i pi elevati. Nel triennio 06/09 il numero di studenti di I livello stabile mentre quello di II livello in aumento con un ammontare, anche in termini percentuali, superiore rispetto ai competitor [Tabella 1 e Tabella 2]. Lultimo risultato testimonia una maggiore focalizzazione di Ca Foscari sulla didattica di II livello. Questo risultato confermato anche a livello di corsi di studio attivati a Ca Foscari che risulta comunque allineato ai competitor seppure in diminuzione [Tabella su richiesta].

Tabella 1Numero di studenti iscritti agli Atenei Statali di media dimensione

Atenei Statali di media dimensione Iscritti

Siena - Universit degli studi 19.004

Trieste - Universit degli studi 18.979

Modena e Reggio Emilia - Universit degli studi 17.765

Venezia - Universit degli studi Ca' Foscari" 17.330

Ferrara - Universit degli studi 17.151

Napoli - Universit degli studi Parthenope" 16.779

Udine - Universit degli studi 16.362

Ancona - Universit Politecnica delle Marche 16.342

Urbino - Universit degli studi Carlo Bo 15.369

Trento - Universit degli studi 15.165

Sassari - Universit degli studi 14.661

Brescia - Universit degli studi 14.132

Bergamo - Universit degli studi 14.045

Macerata - Universit degli studi 11.522

Catanzaro - Universit degli studi Magna Grecia 11.336

Foggia - Universit degli studi 11.182

Cassino - Universit degli studi 11.087

Reggio Calabria - Universit degli studi Mediterranea 10.255

Fonte: statistica.miur.it/ (dati a.a. 2008/2009)

Tabella 2Numero di studenti iscritti per livello (valore assoluto)

Livello Ca Foscari Sassari Trento Urbino

06/07 07/08 08/09 09/10 08/09 08/09 08/09

I livello 12.202 12.501 12.621 12.379 8.136 8.660 8.919

II livello 3.414 3.800 4.000 4.185 1.237 2.957 2.457

Totale Ateneo* 15.616 16.301 16.621 17.137 9.373 11.617 11.376

Numero di studenti iscritti per livello (valore %)

I livello 78% 77% 76% 72% 87% 75% 78%

II livello 22% 23% 24% 24% 13% 25% 22%

Totale Ateneo* 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

(*) Totale I e II livelloFonte: statistica.miur.it/ (dati a.a. 2008/2009)

Per quanto riguarda il numero complessivo di unit di personale docente, Ca Foscari risulta allineata a Sassari e Trento e addirittura inferiore a Urbino, nonostante essa presenti un numero maggiore di studenti. Questo potrebbe influenzare negativamente la qualit dellofferta didattica. Il 38% del personale docente di Ca Foscari a poi contratto. Questa percentuale risulta simile a quella dellUniversit di Trento mentre di molto superiore a quella di Sassari e inferiore a quella di Urbino. Il trend comunque discendente e dovrebbe evidenziare un miglioramento della qualit dellofferta didattica [Tabella 3].Per quanto riguarda il numero complessivo di unit di PTA, nel triennio 07/09 aumentato di 32 unit. Complessivamente comunque inferiore a quello di Sassari e Trento nonostante Ca Foscari presenti un numero maggiore di studenti, ma superiore a quello di Urbino [Tabella 4].

Tabella 3 Numero unit personale docente (valore assoluto)

Docente Ca Foscari Sassari Trento Urbino

06/07 07/08 08/09 08/09 08/09 08/09

Contratto 479 375 337 142 331 570

Ruolo 558 553 543 718 580 440

Totale 1037 928 880 860 911 1010

Numero unit personale docente (valore %)

Docente Ca Foscari Sassari Trento Urbino

06/07 07/08 08/09 08/09 08/09 08/09

Contratto 46% 40% 38% 17% 36% 56%

Ruolo 54% 60% 62% 83% 64% 44%

Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fonte: statistica.miur.it/ (dati a.a. 2008/2009)

Tabella 4Numero unit PTA a tempo indeterminato

Ca Foscari Sassari Trento Urbino

06/07 07/08 08/09 08/09 08/09 08/09

PTA a t. ind. 498 503 530 634 576 382

Elaborazioni UPV su dati MIUR (dati al 31/12/2008)

Fiegenbaum e Karnani (1991), tra gli altri, evidenziano come la dimensione ridotta nelle organizzazioni sia spesso un punto di forza in quanto rispetto a quelle grandi, nelle piccole organizzazioni si riscontrano maggiori interazioni tra dipartimenti, aumentando cos le sinergie e la rapidit di risposta ai cambiamenti ambientali. Daltro canto, Sowter (2009) ritiene che dimensioni ideali per aspirare a essere una Universit di livello internazionale non siano poi cos ridotte: 25.000 studenti e 2.500 docenti.Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: La dimensione ridotta, garantendo adattabilit, flessibilit e rapidit di risposta costituisce un punto di forza rilevante risulta solo parzialmente confermata. Sembra infatti confermata la percezione per cui nelle organizzazioni di dimensioni pi ridotte ci sia una pi elevata adattabilit, flessibilit e rapidit di risposta ai cambiamenti ambientali. Nello specifico contesto delle Universit, tuttavia, tali dimensioni non dovrebbero essere cos ridotte per ambire a un ruolo

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internazionale. Non sembra per soprattutto confermata la percezione che la dimensione di Ca Foscari possa ritenersi ridotta. Tali analisi hanno quindi indotto a modificare la premessa in La dimensione media, garantendo adattabilit, flessibilit e rapidit di risposta, costituisce un punto di forza rilevante.

Dallanalisi della Struttura Interna riportata in Figura 17, emerge che:Nellambito della Ricerca & Didattica 4. la limitata enfasi sulla ricerca internazionale costituisce un punto di debolezza rilevante;5. lofferta formativa di qualit costituisce un punto di forza rilevante;La dimensione ridotta, o comunque media, induce a riconfigurare strategicamente Ca Foscari come unUniversit orientata non tanto a una didattica di massa, quanto a una ricerca specializzata.Per questo si ritiene che puntare su una ricerca (di base e applicata) eccellente rispetto agli standard internazionali, aumentando i fondi a essa destinati, permetter di migliorare il prestigio dellAteneo in contesti anche non locali e quindi la sua capacit di attrarre maggiori risorse finanziarie (pubbliche e private) e pi qualificate risorse umane (studenti e ricercatori eccellenti) instaurando perci un circolo virtuoso.La scelta strategica di puntare su una ricerca eccellente non deve comunque avvenire a scapito dellofferta formativa che viene considerata di buona qualit e costituisce quindi un punto di forza da continuare a sfruttare anche per trasferire conoscenza utile allo sviluppo economico e culturale, ma anche sociale e ambientale del territorio.Per verificare la fondatezza della 4 premessa si sono analizzati:- landamento dei PRIN, il personale di ruolo attivamente impegnato nella ricerca, il Fondo di Ricerca di Ateneo (FRA), le quote di inattivit, la disponibilit economica media per la ricerca, lentit dei contratti/convenzioni acquisiti da agenzie e enti esteri e internazionali, i progetti finanziati nellambito del 6 e 7 Programma Quadro Europeo, i finanziamenti medi per la ricerca internazionale per docente di ruolo, i prodotti della ricerca in lingua straniera, il catalogo UGOV, le banche dati Scopus e Isi Thomson;- le indicazioni emergenti dal Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012.Per quanto riguarda landamento dei PRIN, Ca Foscari ha presentato un numero di partecipanti e soprattutto di progetti decisamente inferiore a Sassari e Trento, ma superiore a Urbino. Ha tuttavia conseguito una percentuale maggiore di progetti finanziati rispetto ai competitor [Tabella 5]. Lindicatore del Programma Triennale b1-Personale di ruolo attivamente impegnato nella ricerca risulta per Ca Foscari in aumento tra il 2005 e il 2008, leggermente inferiore a Trento e in linea con Urbino. Sassari presenta invece un indicatore pi basso [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda la distribuzione e la composizione del FRA, larea scientifica presenta in valore sia assoluto che relativo il livello maggiore di assegnazioni in tutti gli anni considerati (2008-10). Le quote di inattivit pi elevate si registrano nellarea economica e scientifica, mentre larea umanistica risulta la pi attiva. Con particolare riferimento alle quote di inattivit a livello di dipartimenti, risultano particolarmente inattivi Scienze Giuridiche, Scienze Economiche, Americanistica Iberistica e Slavistica, Chimica e Fisica e Scienze Ambientali [Tabella su richiesta].

Tabella 5Andamento dei progetti PRIN

Ca Foscari Sassari Trento Urbino

2005-2006 2007-2008 2007-2008 2007-2008 2007-2008

Partecipanti presentati 232 293 387,5 348,5 241,5

Partecipanti finanziati 91 95 112,5 97,5 61

Progetti presentati 29 35 46,5 44 29,5

Progetti finanziati 9 8 10,5 9,5 5,5

Unit locali presentate 77 92 142 152 88

Unit locali finanziate 33 28 39,5 39 19,5

Ca Foscari Sassari Trento Urbino

Finanziati/Presentati 2005-2006 2007-2008 2007-2008 2007-2008 2007-2008

Partecipanti 39,3% 32,5% 29,0% 28,0% 25,3%

Progetti 31,6% 23,2% 22,6% 21,6% 18,6%

Unit locali 42,2% 30,6% 27,8% 25,7% 22,2%

Fonte: http://datiprin.cineca.it/php5/generico/prin.php

Lindicatore del Programma Triennale b4-Disponibilit economica media per la ricerca scientifica per professore di ruolo e ricercatore risulta per Ca Foscari tra il 2005 e il 2008 molto inferiore rispetto ai competitor e costante negli anni [Tabella 6]. Questo dato in particolare sembra evidenziare una limitata enfasi sulla ricerca da parte di Ca Foscari.

Tabella 6Indicatore b4. Disponibilit economica media per la ricerca scientifica per professore di ruolo e ricercatore

Ca Foscari Sassari Trento Urbino

2005 2006 2007 2008 2008 2008 2008

Uscite di bilancio per la ricerca scientifica nellAteneo (migliaia di euro)

7.102 5.721 6.815 6.821 13.683 21.961 6.840

Numero di professori di ruolo e di ricercatori nellAteneo (di ruolo, ovvero di cui allart. 1, comma 14, della legge n. 230/2005)

555 558 553 543 718 580 440

Indicatore 12,796 10,253 12,324 12,562 19,057 37,864 15,545

Fonte: Indicatori Piano Triennale (https://ateneo.cineca.it/pro3/)

Lindicatore del Programma Triennale d4-Entit dei contratti/convenzioni acquisiti da agenzie e enti esteri e internazionali risulta per Ca Foscari tra il 2005 e il 2008 poco costante e con un picco negativo nel 2007, ma decisamente superiore a tutti i competitor forse anche per i minori finanziamenti interni [Tabella su richiesta]. Per contro, la capacit di Ca Foscari di farsi finanziare progetti nellambito del 6 e 7 Programma Quadro Europeo, appannaggio quasi esclusivamente della Facolt di Economia, decisamente inferiore a quella di Trento forse a causa della loro maggiore complessit che impone la presenza di apposite strutture di supporto [Tabella su richiesta]. I dipartimenti che riescono ad attrarre pi finanziamenti medi per la ricerca internazionale per docente di ruolo sono Studi Storici, Scienze Ambientali, Informatica e Scienze Economiche (valori molto sopra la media). Questi risultati appaiono importanti soprattutto per Scienze Ambientali e Scienze Economiche anche in considerazione degli ulteriori finanziamenti reperiti da IDEAS che come centro poggia anche sui due dipartimenti citati.

28 29

Vista lalta percentuale di docenti inattivi in Scienze Ambientali e Scienze Economiche sembra che soprattutto in questi due casi accanto a docenti inattivi ce ne sono altri molto attivi anche nella capacit di attrarre finanziamenti per la ricerca internazionale [Tabella su richiesta].Per quanto riguarda i prodotti della ricerca in lingua straniera, a livello di Ateneo il 46,8% del totale delle pubblicazioni in lingua inglese, il 6,5% in una lingua straniera diversa dallinglese. Le quote maggiori di pubblicazioni in lingua straniera si registrano nellarea scientifica (84,6%) ed economica (52,2%). Nellarea linguistica il 43,7% delle pubblicazioni in lingua straniera, e in quella umanistica solo il 18,3% [Tabella su richiesta]. Per quanto riguarda i prodotti della ricerca inseriti nel catalogo interno UGOV 2008-2009, emerge come siano Storia delle arti e Conservazione dei beni culturali, Scienze ambientali e Scienze economiche a contare il numero maggiore di Prodotti della Ricerca per Docente [Tabella 7]. Secondo la banca dati ISI THOMSON, Ca Foscari si posiziona meglio dei suoi competitor per n di articoli nellarea umanistica e linguistica, e al secondo posto per larea economica superata solo da Trento [Tabella su richiesta].Il Piano Nazionale della Ricerca 2010-2012 suggerisce alle Universit un chiaro differenziamento delle eccellenze formative da quelle di ricerca, e quindi una pi netta suddivisione tra teaching university (in cui la didattica rappresenta il 90% delle attivit) e research university (in cui la ricerca rappresenta 50% delle attivit) e per tutte lintrapresa di un processo di Internazionalizzazione evidenziando perci come una scarsa focalizzazione e uno scarso orientamento allinternazionalizzazione costituiscono punti di debolezza rilevanti.

Tabella 7Prodotti della ricerca pro-capite per dipartimento

Dipartimento Totale per dipartimento

Totale prodotti della ricerca

Totale docenti Prodotti / Docenti

Americanistica, iberistica e slavistica 84 33 3

Chimica 78 31 3

Chimica fisica 60 27 2

Economia e direzione aziendale 77 41 2

Filosofia e teoria delle scienze 84 30 3

Informatica 59 21 3

Italianistica e filologia romanza 81 27 3

Matematica applicata 65 25 3

Scienze ambientali 163 43 4

Scienze del linguaggio 74 23 3

Scienze dellantichit e del vicino oriente 64 40 2

Scienze economiche 101 26 4

Scienze giuridiche 64 21 3

Statistica 44 22 2

Storia delle arti e conservazione dei beni artistici 111 23 5

Studi eurasiatici 52 25 2

Studi europei e postcoloniali 32 35 1

Studi storici 88 27 3

Studi sullAsia orientale 68 26 3

Totale 1449 546 3

Fonte: U-GOV Catalogo dei prodotti della Ricerca (anno 2009)

Sulla base di queste analisi, la premessa strutturale: La limitata enfasi sulla ricerca (internazionale) costituisce un punto di debolezza rilevante risulta confermata.Per verificare la fondatezza della 5 premessa si sono analizzati: - il rapporto tra il numero di docenti di ruolo che appartengono a SSD di base e caratterizzanti e il numero teorico di corsi;- il numero di CFU acquisiti dagli iscritti al secondo anno; - il rapporto tra il numero di docenti di ruolo e gli iscritti; - il rapporto tra il numero di PTA e gli iscritti; - il rapporto tra il numero di posti aula e nelle biblioteche e gli iscritti; - la percentuale di laureati che si riscriverebbero allo stesso ateneo; - lo stato occupazionale dei laureati. Lindicatore per il riparto del FFO A1-Rapporto tra il numero di docenti di ruolo che appartengono a settori scientifico disciplinari di base e caratterizzanti e il numero teorico di corsi nella.a. 08/09 risulta per Ca Foscari in linea con quello dei competitor [Tabella 8]. A livello di Facolt i rapporti sono equilibrati a eccezione che nel caso della Facolt di SMFN che presenta un rapporto lievemente peggiore [Tabella su richiesta].Gli indicatori per il riparto del FFO A2-Rapporto tra il numero di studenti iscritti nella.a. 08/09 al secondo anno che hanno acquisito almeno i 2/3 dei CFU previsti e il numero di immatricolati dello stesso corso nella.a. 07/08 e A3-Rapporto tra CFU effettivamente acquisiti e CFU previsti per gli studenti iscritti nella.a. 07/08, evidenziano una carriera di studio da parte degli studenti di Ca Foscari simile o comunque migliore a quella degli studenti delle Universit competitor [Tabella 9 e Tabella 10].

Tabella 8A1. Rapporto tra il numero di docenti di ruolo che appartengono a settori scientifico-disciplinari (SSD) di base e caratterizzanti e il numero teorico di corsi nella.a. 2008/09 (corsi di laurea e corsi di laurea magistrale a ciclo unico)

Ca Foscari Sassari Trento Urbino Valore mediano

Totale Atenei che partecipano

a ripartiz. 7%

Numero docenti 494 655 520 n.d.* 53.706

Numero teorico corsi 28 40 26 n.d.* 3.466Indicatore 17,643 16,375 20 n.d.* 15,079

Indicatore normalizzato 1,17 1,086 1,326 n.d.*

Tabella 9A2. Rapporto tra il numero di studenti iscritti, nella.a. 2008/09, al secondo anno avendo acquisito almeno i 2/3 dei CFU previsti e il numero di immatricolati, del medesimo corso, nella.a. 2007/08

Ca Foscari Sassari Trento Urbino Valore mediano

Totale Atenei che partecipano

a ripartiz. 7%

Iscritti al secondo anno nellA.A. 2008/09

1.449 358 1.124 n.d.* 91.692

Immatricolati nellA.A. 2007/08

3.185 2.382 2.451 n.d.* 278.872

Indicatore 0,455 0,150 0,459 n.d.* 0,347

Indicatore normalizzato 1,311 0,433 1,321 n.d.*

(*) LAteneo di Urbino non rientra fra gli atenei che si ripartiscono lFFO. Si tratta di un ex ateneo privato che diventato statale solo negli ultimi anni, ma che ha concordato con il MIUR un meccanismo di finanziamento ad hoc. Per questo motivo non esistono dati ad esso afferenti.

Fonte: Anali