INTRODUCCIN
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LAS VENTAS"la venta es un proceso que permite que el vendedor de bienes o servicios identifique, anime y satisfaga los requerimientos del comprador con beneficio mutuo y en forma permanente" [1]
La venta es una actividad humana que tiene paralelo con muchas situaciones de la vida, todas las personas si bien no han actuado como vendedores en alguna circunstancia, han participado de una manera menos directa en un proceso de ventas, ya sea como beneficiados con el intercambio o como influenciadores. En este sentido, tenemos dones, cosas o ideas que intercambiar en beneficio de los dems o en beneficio propio. Cuando se trata de definir que es una venta, en la mayora de los casos llegamos a un concepto demasiado general y pragmtico que limita la venta solo al intercambio de un bien o servicio donde se satisfacen las partes participantes en dicho intercambio.
Vender es el acto de convencer a una persona respecto a las bondades, cualidades, caractersticas y beneficiosa de un producto o servicios, de forma tal que esa persona acceda a realizar voluntariamente, la entrega de una determinada cantidad de dinero con el propsito de lograr la posesin, uso o consumo de dicho producto por servicio y, de esa manera satisfacer determinadas necesidades personales, familiares, etc. [2]
LA PROSPECCINEs el primer paso del proceso de la venta y consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que aun no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
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Nuestra primera tarea como vendedores profesionales es descubrir cual de dichas puertas, si se abriera, nos llevara a las personas que tienen necesidad y capacidad para adquirir nuestros productos y servicios. Esto es lo que denominamos Prospeccin y es la llave para conseguir continuamente nuevos clientes que pasen a formar parte de nuestra cartera.
Es importante destacar que la prospeccin de nuevos clientes se realiza con la utilizacin de estudios de mercado e investigaciones de campo. Pero la prospeccin del mercado no solo debe estar enfocada a buscar nuevos clientes, tambin hay que revisar conscientemente como se estn comportando las ventas de los clientes
existentes ya que la cartera de estos puede estar necesitando una cuidadosa revisin y puede que sea preciso cambiar la estrategia para llegar a ellos.
Un ejemplo, Black & Drecker es un nombre bien conocido en el negocio de las herramientas motrices. La compaa fabrica taladros elctricos, sierras y otros productos de buena calidad. Pero su xito lo llevo a la complacencia y se enfrasc en estrategias de bsqueda de mercados nuevos perdiendo de visita as su mercado cautivo y su evolucin. Esto trajo consigo la cada de las ventas y la entrada de nuevos competidores.
En muchas ocasiones encontrar a un nuevo cliente es ms difcil y caro que mantener a uno ya existente y el caso de la compaa Black & Drecker es un buen
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ejemplo. Esta empresa al perder de vista sus clientes habituales y enfrascarse en tajadas de mercado mas jugosas pero inciertas, perdi de vista a muchos clientes que le haba costado mucho tiempo y dinero conseguir y le abri la puerta a competidores fuertes. Es comn hoy que muchas empresas pasan del enfoque de la venta de volumen a la satisfaccin(a la atencin de un pequeo cliente con un potencial considerable en lugar de lo acostumbrado: un gran pedido)
En esta primera etapa del proceso de ventas permitir realizar la bsqueda de los clientes potenciales en diversas fuentes tales como las bases de datos de la propia empresa, o referencias que proporcionen clientes actuales, proveedores, o vendedores que no sean de la competencia. Tambin es posible buscar en directorios de Internet, investigar prospectos a travs de llamadas telefnicas o el envo de correos electrnicos, o acudir si previa invitacin a empresas.
Clasificacin de ProspectoUna vez que se ha encontrado prospectos se procede a darles una clasificacin en funcin a variables tales como su capacidad financiera, su volumen de ventas, su autoridad para decidir la compra, su accesibilidad, su ubicacin, su perspectiva de crecimiento, etc. Una vez clasificados los prospectos y determinado la importancia de cada uno, se procede a elaborar una lista de stos ubicndolos en orden de importancia para que, de ese modo, determinar a cules se les dar mayor prioridad.
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PRESENTACIN DE VENTAS
La presentacin es fundamental para crear una buena impresin en el cliente, en este primer contacto el vendedor debe presentarse a la cita o entrevista puntualmente, con ropa formal, bien aseado y bien peinado. Asi mismo, debe mostrarse amable, simptico, mantener el rostro y una postura que transmita seguridad y tranquilidad, tener una actitud de confianza, transmitir profesionalidad, y tener una sonrisa sincera. La presentacin de venta se convierte exclusivamente en una exposicin demostracin, que debe tener la potencialidad de convencer, informar y crear un deseo de compra del cliente modificando su posicin. Las caractersticas de una presentacin efectiva son las siguientes: 1. Bien preparada, con anticipacin. 2. Empata y con actitud positiva 3. Se practica la escucha activa 4. Mantiene el estilo personal del vendedor 5. Autocontrolada y no precipitada 6. Con un lenguaje sonoro y gestual 7. Concreta
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En resumen, la presentacin de la venta se desarrolla en tres etapas. Primero, investigar las particularidades de cada cliente, obteniendo datos como: Nombre completo, hobbies, estado civil, nivel de educacin, edad, costumbres, informacin comercial, estilo de vida. Segundo, preparar la presentacin de ventas enfocada en el posible cliente: Con la informacin del cliente en las manos se prepara una presentacin de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva. Tercero, obtener la cita o planificacin de las visitas en fro: Dependiendo de las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de solicitar una cita por anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en fro, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy til para abordar amas de casa con decisin de compra).
INICIO DE LA VENTA
Los primeros momentos en que un vendedor pasa con un posible cliente son los ms importantes de toda la presentacin. Se tiene que lograr que ponga atencin en nuestro producto -"captar al posible cliente"-. Debe transformar la atencin del cliente en inters positivo. Aqu estn los pasos a seguir para adquirir la atencin y para pasar a la etapa de inters.
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- La entrevista comienza con un buen acercamiento, la cual el vendedor debe preparar con mucho cuidado. Para tal objetivo debe hacer un estudio al detalle del posible cliente, de modo que conozca: - Cuales son sus necesidades, deseos, capacidad financiera y rasgos especficos de carcter o de personalidad. Tambin efectuando preguntas de averiguacin o escuchando sus comentarios. - Conocer el producto al detalle y el producto de la competencia. Cmo lograr una buena impresin inicial: El posible cliente debe convencerse de que el vendedor es una persona inteligente, sincera y amigable. El vendedor debe venderse a si mismo antes de esperar vender el producto. Los factores bsicos que ayudan a causar una buena impresin son: - Apariencia: buen vestir, arreglado... - Actitud: positiva, amigable, inters por el problema, deseo de servirle. - Conocimiento del producto: ventajas, completa, precisa, responder a cualquier pregunta, de la competencia -ventajas y desventajas-, saber comunicarlos. El cliente empieza consciente o inconscientemente a juzgar al vendedor en el momento en que aparece ante l. Los tres factores son para que el cliente decida
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dedicarle unos minutos al vendedor, es decir, para que pueda presentar en forma efectiva su presentacin de ventas.
MANEJO DE DUDAS Y OBJECIONESEl vendedor tiene que despejar las dudas del cliente con empata y sensibilidad dndose cuenta del efecto que est produciendo con sus palabras al cliente. El manejo de dudas y objeciones se realiza para llegar al convencimiento, a la aceptacin del cliente de los argumentos del vendedor y adems se trata de llegar no solo a que el cliente acepte el producto en s sino tambin las condiciones comerciales de la venta.
No es falso que en la fase de las objeciones el cliente realiza una evaluacin profunda de la profesionalidad del vendedor y del conocimiento que tiene de los que vende. A las objeciones se debe adelantar el vendedor haciendo un anlisis desde el punto de vista del cliente ya que vender no es discutir sino manejar las objeciones con eficacia.
Suponer que la mayora de las objeciones son falsas y por lo tanto no son dignas de ser demostradas es un error muy comn en los vendedores. La poltica al respecto debe ser demostrar una a una las objeciones aunque su falsedad sea obvia para nosotros. Los clientes plantean dudas y objeciones fundamentalmente por las razones siguientes:
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1. Desconocimiento 2. Problemas de precio 3. Poca autonoma al comprar 4. Falta de seguridad 5. Mal vendedor 6. Excusas para sacar ventajas
Pero aunque la objecin sea dominada por el solo hecho de contradecir no quiere decir que no las escuchemos. Toda objecin tiene irremediablemente que ser escuchada, en eso est la imagen del vendedor. La mejor manera de rebatir objeciones y derribar las resistencias hacia la venta es comenzar por escuchar atentamente. Los vendedores expertos no interrumpen a sus clientes y dan por sentado que sus objeciones son importantes; escuchan sus problemas atentamente y se preocupan por ellos. En esta fase de la venta el vendedor debe incrementar su poder de autocontrol para dominar la situacin, poniendo a prueba su capacidad de empata. Pero las objeciones no siempre son negativas ya que pueden llegar a ser puntos de inters para aclarar y reforzar caractersticas del producto. La objecin tiene como contrapartida la contraobjecin, que no es ms que las respuestas a las dudas e inquietudes del cliente. La contraobjecion debe hacerse en uno de los tres momentos siguientes: a) Antes de la objecin del Cliente b) Inmediatamente a la objecin del cliente c) Posteriormente
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d) Nunca contestar a la objecin planteada.
La contraobjecin pasa por tres fases fundamentales: escuchar atentamente, dar la razn aparentemente y transformar la objecin. De las fases anteriores la ltima es la ms importante, en ella el vendedor se debe prestar a traducir en forma de pregunta la afirmacin del cliente y a reducir las generalizaciones concretndolas a sus justos trminos. La contraobjecin no se debe llevar a cabo por la intuicin.
El lado positivo de las objeciones es que pueden ser seales de que el cliente quiere decidirse a comprar, en el caso que el vendedor sepa evaluar la objecin y revertirla ser tal vez un cierre seguro.
CIERRE DE LA VENTAEl propsito del cierre es inducir al cliente a que acte, siguiendo su propio convencimiento y compre. El cierre es una funcin directa de las etapas que le preceden y pesar de no ser la etapa final de la venta (como se cree con frecuencia) es la fase que ms temida por los vendedores ya que clarifica lo que puede ser el resultado de un largo y trabajoso proceso. Entendemos por cierre de la venta no solamente el logro de la venta, la firma del pedido, sino tambin en trminos ms amplios cualquier otro resultado positivo perseguido por el vendedor
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Como preparar un cierre natural: - Hacer una pltica de venta completa. Hacer todos los pasos descritos para una venta exitosa. - Relacionar las caractersticas de ventas con los beneficios para el cliente. - Poner en relieve el beneficio clave. - Lograr compromisos a lo largo de la presentacin. - Estar atento a cualquier seal de compras. Tcnicas especficas para cerrar una venta. - Revisar los puntos de ventas -concentrar todas las caractersticas importantes al cierre- Comparar las ventajas con las desventajas -hacer una dualidad-. - Asumir el cierre -estar convencido y tener una actitud de haber cerrado-. - No ofrecer otra opcin -decisin de compra favorable, no darle de decidir entre comprar o no-. - Sugerir la posesin -como si ya fuese suyo-. - Hacer un cierre con un obsequio -darle algo gratis-.
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- Hacer un cierre de ltima oportunidad -deseo de ganar, aprovechar la oportunidad y el miedo de perder la ocasin-. - Hacer un cierre de "es lo ltimo que tenemos" -tener lo mismo que los dems, deseo de poseer algo y que est prohibido-. - Hacer un cierre con narracin -se basa en el xito del producto en otra persona-. - Reducir las opciones -disminuyendo las opciones-. - Hacer un cierre condicionado -mantener la factura, hoja de pedidos desde el principio-.
LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
Generalmente la principal fuente de ingresos de una empresa son sus clientes. Sin embargo, debido a que el mundo de los negocios est cambiando, sobre todo como resultado de la integracin de nuevas tecnologas en las relaciones entre empresas y clientes, la competencia se hace cada vez ms dura y, en consecuencia, los clientes pueden elegir a sus proveedores o cambiarlos mediante un simple clic. Los criterios de seleccin de los clientes son principalmente financieros y hacen referencia a la capacidad de respuesta de la empresa, pero tambin puramente afectivos (necesidad de reconocimiento, de escucha, etc.). En un mundo cada ms competitivo, las empresas que quieren aumentar sus ganancias tienen por lo tanto varias alternativas:
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Aumentar el margen para cada cliente. Aumentar la cantidad de clientes. Prolongar el ciclo de vida del cliente, es decir, la lealtad del cliente.
Las nuevas tecnologas permiten a las empresas conocer mejor a su clientela y obtener su lealtad mediante informacin pertinente de manera tal que puedan calibrar mejor sus necesidades y as satisfacerlas de forma efectiva. Se ha descubierto que transformar a un cliente en un cliente fiel es cinco veces menos costoso que atraer nuevos clientes. Por ese motivo, una gran cantidad de empresas disean sus estrategias centradas en servicios para sus clientes. La gestin de relaciones con el cliente o CRM (en ingls CRM por Customer Relationship Management) tiene la intencin de proveer soluciones tecnolgicas que permitan fortalecer la comunicacin entre la empresa y sus clientes para mejorar las relaciones con la clientela a travs de la automatizacin de los distintos componentes de la relacin con el cliente: La preventa: est relacionada con el marketing y consiste en estudiar el mercado, es decir las necesidades de la clientela, e identificar potenciales clientes. El anlisis de la informacin reunida sobre los clientes permite a la empresa revisar su seleccin de productos con el fin de satisfacer mejor las expectativas. La automatizacin de marketing para empresas (EMA) consiste en la automatizacin de las campaas de marketing.
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Las ventas: la automatizacin de las fuerzas de venta (Sales Forces Automation en ingls, abreviado como SFA) consiste en otorgar a los negocios herramientas de puesta a prueba para asistir la implantacin de medidas destinadas a potenciales clientes (gestin de contactos, de reuniones de ventas, de relanzamientos, pero tambin ayuda en la preparacin de propuestas comerciales, etc.). Gestin de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse conocidos y reconocidos por la empresa y no quieren tener que volver a contar la historia de su relacin con la empresa cada vez que son contactados. La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en especial a travs de la implementacin de centros de llamada (tambin conocidos como Servicio de atencin al cliente, lneas directas o por el trmino en ingls, call centers) y del suministro en lnea de informacin de soporte tcnico. El propsito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para responder a sus necesidades y convertirlos en clientes leales. Por lo tanto, un proyecto de CRM debe proveer a cada sector de la empresa el acceso al sistema de informacin para poder conocer mejor al cliente y proporcionarle los productos y servicios que satisfagan sus expectativas de la mejor manera posible. La implementacin de soluciones de CRM en la empresa no slo consiste en instalar software ad hoc, sino en modificar la organizacin de la empresa como un todo, lo que requiere la implementacin de un proyecto de cambio de comportamiento. De
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hecho, la implementacin de una estrategia CRM demanda cambios estructurales, competitivos y de comportamiento
LA TICA EN LAS VENTASLa tica es una preocupacin clave para las diarias relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de marketing ticas alimentan la confianza que mantiene unidos a compradores y vendedores. Los cdigos de tica son un conjunto de reglas y normas que describen, de una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros. Los cdigos de tica alientan el comportamiento tico eliminando las oportunidades de comportamiento antitico, porque contienen una definicin clara de las expectativas y de los castigos aplicables frente a la violacin de las reglas. Los cdigos de tica no son tan especficos que contemplan todas y cada una de las situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las metas y objetivos de la organizacin de una manera ticamente aceptable. Las transgresiones a la tica destruyen la confianza y dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente de la Roper Organization descubri que el 38% de los adultos de hasta 30 aos dicen que la corrupcin y el engao son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas deben crear un entorno tico y proteger de cerca sus intereses para defenderse de los individuos dispuestos a sacar provecho.
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Las empresas deberan adoptar una postura tica y dictar polticas de marketing sobre tica. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia comercial como para saber cul es la decisin correcta cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza tica. Es muy probable que los empleados busquen en sus gerentes y colaboradores la seal que les indique cmo deben comportarse cuando se enfrentan con la oportundidad de sacar provecho de una situacin o cuando les toca decidir qu es correcto y qu no lo es. La tica seguir siendo un aspecto clave del marketing en el siglo XXI, a medida que las relaciones de colaboracin basadas en la confianza conformen el tipo de asociacin que adoptar el marketing. Adems, los juicios seguirn su carrera ascendente, lo cual significa que las conductas antiticas tendrn consecuencias financieras profundas. La internacionalizacin de las empresas complicar an ms el panorama de la tica cuando los ejecutivos de diferentes races culturales luchen por armonizar sus puntos de vista sobre las prcticas aceptables del marketing. Tener una buena tica personal es necesario pero no suficiente para tomar la decisin correcta en el entorno laboral. Es probable que los especialistas en marketing que cuenten con una buena dosis de tica personal no sepan cmo aplicar sus creencias a las complejas cuestiones del marketing. Los estudios demuestran que la mayora de las personas siguen las directivas que se les imparten y que podran tomar decisiones antiticas si la poltica gerencial hiciera aparecer esas acciones como necesarias. El presidente de Sears, Ed Brennan, asumi la responsabilidad por los sobreprecios cobrados a los clientes por los empleados de reparacin de automviles. Elimin los
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incentivos salariales y los sistemas de fijacin de metas para los asesores en reparacin de automviles de Sears, quienes trataban de cumplir con los cupos de ventas en productos tales como amortiguadores de choque. Con gran frecuencia, los empleados harn lo que haga falta para cumplir con los cupos de ventas o con las metas establecidas por la gerencia. Nadie ha descubierto hasta el presente un enfoque universalmente aceptado para encarar la tica del marketing, pero cuando no se contempla la tica, ni se desarrollan polticas y pautas para resolver las cuestiones que plantea, las cosas se complican. Un minorista de Dallas, con 75 negocios, perdi millones de dlares al conciliar en un juicio que le entablaron porque careca de una poltica sobre la venta de productos peligrosos a los nios. Un nio sufri una incapacidad mental y fsica permanente al inhalar una sustancia presurizada proveniente de una lata comprada en su negocio. El negocio ignor las preocupaciones sobre el abuso de drogas vigentes en esa comunidad y le vendi el producto al nio. No slo son las grandes empresas las que deben ocuparse de los problemas ticos sino que hasta los pequeos negocios familiares deben tener polticas coherentes para la tica del marketing. Un negocio pequeo puede tranquilizarse pensando que la tica es algo que se aprende en el hogar; no quieren aparecer como predicadores. Pero hace falta liderazgo porque habr diferencias de opinin sobre lo que se debe hacer. Dejar que cada uno de los empleados establezca una poltica de tica para la compaa es entrar en un terreno problemtico.
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SERVICIOS POST-VENTA Este ltimo paso es necesario si el vendedor desea asegurar la satisfaccin del cliente y conservar el negocio. Inmediatamente despus del cierre, el vendedor debe completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la entrega, los trminos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o servicio, estar atento a que el "service y/o mantenimiento" sea efectuado con rapidez y en el momento que se solicita. Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante de la posventa. Nadie ms interesado que el vendedor en atender los reclamos y problemas de su cliente. Esto le ayudar a conseguir la confianza de sus clientes que son, en definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos. Dentro de postventa est incluido todo el soporte necesario para apoyar al cliente en el uso del producto o servicio. Todo aquello que ocurre despus de la
venta: soporte tcnico, aplicacin de garanta,cursos. Los especialistas de mercadeo de las empresas disearon y aplicaron estrategias de servicio al cliente que, adems de buscar la fidelizacin de los clientes, tena el propsito de crear diferencias sostenibles con la competencia que se pudieran mantener en el tiempo.
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Las actividades de postventa consisten en continuar el esfuerzo inicial de ventas mediante acciones posteriores al cierre. Hay algunas acciones que son naturales y conocidas tales como preocuparse de que la entrega sea pronta, y que si se requiere una instalacin esta sea satisfactoria. Una quizs menos obvia, pero importante en extremo, es asegurarse que el cliente est satisfecho por completo con la compra que realiz. Para el moderno concepto del mercadeo de relacin, una venta no concluye nunca, porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho. Para alcanzar ese objetivo es necesario dar una gama de servicios complementarios, que hagan que la relacin sea muy fuerte y no se pierda jams.
VENTA MINORISTA Y VENTA INDUSTRIALPLANEAMIENTO Y CONTROL PERSONALEl proceso de planeacin de personal, es el flujo de sucesos por el cual la direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. As el personal ser capaz de realizar con eficiencia y eficacia las tareas que ayudarn a la organizacin a lograr sus objetivos generales. Por tanto, la planeacin de personal traduce los objetivos en trminos de los trabajadores que se necesitan para lograrlos. El proceso de planeacin de personal consta de 5 fases: Objetivos organizacionales Pronstico
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Planes y programas de accin Ejecucin Control
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales son las metas que busca lograr la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan el propsito del organismo social; es decir, fluyen naturalmente del propsito organizacional. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems miembros de la organizacin, importantes guas de accin en reas como: Toma de decisiones, Planeacin de personal, Eficiencia organizacional, Consistencia organizacional y Evaluacin del desempeo. La planeacin de personal est directamente relacionada con los objetivos organizacionales, y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada
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en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional; adems, debe estar integrada con planes generales, acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinaria y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.
PRONSTICOS
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de personal, es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanece en ella y luego sale. Lgicamente el pasado no se va a repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones dinmicas en los flujos de personal, podr prever mejor sus necesidades futuras, al menos en el corto plazo.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN
Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de personal, se procede a la programacin; en la programacin del personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y
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desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son los planes de accin, que guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.
DEFINICIN DE CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Requisitos de un buen control Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
Bases del control Planear y organizar. Hacer. Evaluar.
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Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
ELEMENTOS DEL CONTROL
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. A continuacin se presentan: Estndares de cantidad Estndares de calidad
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Estndares de tiempo Estndares de costos
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
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De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de l.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control.
REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL
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Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: Establecimiento de los medios de control. Operaciones de recoleccin de datos. Interpretacin y valoracin de los resultados. Utilizacin de los mismos resultados.
TCNICAS PARA EL CONTROL
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
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Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas.
METAS Y OBJETIVOS
Es un conjunto de condiciones que actualmente no estn presentes, y que se convierte en un fin determinado a cumplirse en un periodo de tiempo estipulado. Una meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresin de un objetivo en trminos cuantitativos y cualitativos. Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo. Las metas establecen la intencin total y a largo plazo de la administracin, veamos los siguientes ejemplos: Establecer y mantener una posicin como el principal proveedor en el mercado X. Crecer a una taza significativa ms alta que la economa y la industria.
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Alcanzar una posicin de liderazgo en el campo y Las metas deben definir los grados relativos de importancia y las reas en las cuales se deben concentrar.
Generalmente las metas de la organizacin cumplen tres funciones principales: Establecen el estado futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organizacin. Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin Proporcionan un conjunto de estndares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo.
METAS Y OBJETIVOS INDIVIDUALES
Las metas y objetivos individuales, corresponden a los propsitos de desarrollo y crecimiento personal, como el de alcanzar un nivel socioeconmico mejor, o de profesionalizarse, como alcanzar un ttulo universitario, un postgrado o una, maestra. Tambin hay metas y objetivos ms personales, como la paz espiritual, la felicidad, el amor, etc. En lo laboral cada persona tiene metas, como lograr un ascenso a un mejor cargo, un traslado a una oficina o departamento de su inters.
METAS COLECTIVAS
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Las metas colectivas corresponden a los grupos, dentro de los cuales podemos nombrar, la familia, la comunidad, la regin, el pas, el continente, el mundo, dentro de los grupos las metas ms estudiadas son las que corresponden a las empresas, que son grupos heterogneos de personas que persiguen metas comunes definidas por un grupo minoritario encargado de esta labor, grupo denominado administrativo. En la creacin de empresas, el encargado de fijar las metas es el emprendedor, este tema de las metas se puede clasificar de muchas formas y dependiendo del mbito en el cual se plantean, pero hemos tomado estas dos categoras, por considerarlas muy inclusiva, porque una meta es individual o es colectiva, cuando intervienen ms de uno en su logro.
PLAN DIARIO
Es el plan diario de ventas para sus vendedores que les permite hacerle un seguimiento sus clientes y esto sirve cuando se necesita hacerle seguimiento a su equipo de ventas.
CONTROL DE GASTOSLos gerentes deben mirar el control de gastos como accion necesaria para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la
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disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) Las futuras metas y las operaciones planificadas 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar; esto es, el importe mximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.
DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO
Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."
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CLASIFICACIN DE LOS COSTOS POR REAS DE REPONSABILIDAD
Dado que el control se ejerce a travs de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseo de los presupuestos se planifiquen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo les especfica de la compaa. Las asignaciones de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignacin de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicacin.
COMPORTAMIENTO DEL COSTO
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el
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control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la produccin (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos: Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciacin (en lnea recta). Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el nmero de unidades completadas, segn sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energa elctrica, etc. Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin de la produccin. La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como los
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presupuestos flexibles de gastos, el anlisis de costo-volumen-utilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo y el anlisis del costo diferencial.
GASTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES
La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente especfico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo. El concepto de controlabilidad es til para control de los gastos, si la clasificacin de los costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad.
REDUCCIN DE COSTOS Y CONTROL DE COSTOS
Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para
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reducir los costos por medio de mejorar los mtodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. El control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido ms concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos.
PLANIFICACIN DE GASTOS
Al desarrollarse el plan tctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada rea o centro de responsabilidad. En armona con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Presupuesto de gastos de distribucinSe desarrollan simultneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes. Presupuesto de gastos de administracinSe desarrollan inmediatamente despus de que el plan de ventas aprobado (o quiz tambin el presupuesto de
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produccin), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado.
ESTUDIOS DE TIEMPO
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.
SELECCIN DE OPERADOR.
Que operacin se va a medir?. Su tiempo, en primer orden es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin: a. El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso Costo anual d operacin = ( actividad anual)(tiempo de operacin)(salario horario) b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin: c. Segn necesidades especficas.
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Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos: Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia.
ACTITUD FRENTE AL TRABAJADOR
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una operacin que no haya sido normalizada.
La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fbrica.
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En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por ltimo, un anlisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser menor, logrndose una reduccin en los costos.
EJECUCIN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin. Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida mediante observacin
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directa, en previsin de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos. La informacin se puede agrupar como sigue: * Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite. * Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina. * Informacin que permita identificar al operario * Informacin que permita describir la duracin del estudio. Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso, para facilitar la produccin y eliminar ineficiencias, constituyendo as el anlisis de la operacin y para lo que se debe considerar lo siguiente: I.Objeto de la operacin II.Diseo de la pieza III.Tolerancias y especificaciones IV.Material V.Proceso de manufactura VI.Preparacin de herramientas y patrones VII.Condiciones de trabajo VIII.Manejo de materiales IX.Distribucin de mquinas y equipos X.Principios de economa de movimientos.
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TAREAS Y ANALISIS DE TAREASEl analisis de tareas es una estrategia basada en el currculo, aunque procede de modelos conductuales es compatible con otras aportaciones. Consiste en descomponer la tarea a aprender en los elementos de que se compone (subtareas). Es el desmembramiento de una actuacin en todas las tareas que el sujeto debe ejecutar con el fin de alcanzar el objetivo. Puede utilizarse con dos propsitos : Evaluacin : Identificar las subtareas que el sujeto domina y aquellas otras en las que comete los errores Intervencin : Secuenciar las tareas de aprendizaje desde las ms simples a las mas complejas Hacer de las subtareas-problema objeto de enseanza explcita
UTILIDAD DEL ANALISIS DE TAREAS
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El resultado del anlisis de tareas en sus componentes puede servirnos de mapa para explorar las dificultades del aprendizaje de un escolar y conocer cules son sus necesidades educativas. 2. Hacen del orientador un explorador ms competente, un observador ms penetrante, un evaluador ms refinado. 3. Si ese mapa en base a elementos de la tarea lo completamos con las variables de sujeto y de contexto relevantes en cada mdulo de la tarea, obtenemos una galaxia con la que la exploracin sera ms completa.
PROBLEMAS DEL ANLISIS DE TAREAS
1. Se ve afectado por problemas de fiabilidad. No existen datos de fiabilidad y de validez 2. Que un analisis de tarea o jerarquia de aprendizaje sea correcta o incorrecta depende de la comprensin que se tenga de los procesos y factores que intervienen en una tarea de aprendizaje dada. 3. Es difcil elaborar secuencias adecuadas para algunas tareas, siendo ms fcil hacerlo para las algortmicas. De todos modos no es imposible.
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4. Pueden existir varias modos en los que un estudiante puede adquirir un aprendizaje y no una nica Jerarquia de aprendizaje o analisis de tareas.
TIPOS DE ANLISIS DE TAREAS
1. Anlisis racional de tareas: Se basa en la lgica de la materia o de la actividad sin tener en cuenta los modos particulares en los que el escolar la afronta til en las tareas algortmicas 2. Anlisis emprico de tareas: Se basa en la observacin de cmo acta un escolar concreto.Tiene en cuenta la lgica (el procedimiento) que el sujeto utiliza para la realizacin de la tarea.
VENTA MINORISTAEl Minorista:Es aquel que est ubicado en la penltima fase de la cadena de comercializacin, que transfiere bienes o preste servicios a consumidores finales ubicados en la ltima fase de dicha cadena. Las transferencias slo se referirn a productos terminados y no a materias primas o insumos para su elaboracin.
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El distribuidor minorista, minorista o detallista es la empresa comercial que vende productos al consumidor final. Son el ltimo eslabn del canal de distribucin, el que est en contacto con el mercado. Son importantes porque pueden alterar, frenando o potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados finales de los artculos que comercializan. El comercio minorista compra productos en grandes cantidades a fabricantes o importadores, bien directamente o a travs de un mayorista. Sin embargo, vende unidades individuales o pequeas cantidades al pblico en general, normalmente, en un espacio fsico llamado tienda. Tambin se les llama detallistas.
COMERCIO MINORISTA SEGN SU VENTAS
Segn el sistema de venta, el comercio minorista o detallista se puede clasificar en: tradicional, de libre servicio, mixto y de venta sin establecimiento comercial. Comercio tradicional
Se caracteriza por tres elementos: mostrador, vendedor y almacn. Entre el comprador y la mercanca que se desea adquirir existe un mostrador; as, la mercanca no
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est al alcance del comprador. Hay un vendedor que muestra los productos, los pone a disposicin del comprador y explica (vende o argumenta) las caractersticas o puntos fuertes de la mercanca. El comprador conoce el artculo a travs del vendedor. Adems, existe un almacn, separado del espacio dedicado a la venta, donde se guarda y oculta la mercanca; el comprador no sabe si un determinado artculo est disponible o agotado. Son las pequeas tiendas, carniceras, charcuteras, estancos, farmacias, fruteras, merceras, papeleras, quioscos, zapateras, etc. Comercio de libre servicio
Se basa en proporcionar al consumidor libertad para moverse por el espacio de la tienda y para confeccionar su propia cesta de la compra, eligiendo entre una amplia gama o surtido de productos perfectamente empaquetados, etiquetados e identificados. Los establecimientos que adoptan esta forma de venta permiten que el cliente entre en contacto directo con la mercanca; es decir, sin la intervencin del vendedor. As, los procedimientos y mtodos de venta del comercio tradicional resultan poco adecuados y aparece la necesidad de nuevas tcnicas de venta que se adapten y permitan el desarrollo de esta innovacin, surge el merchandising. En este apartado, estaran incluidos hipermercados, supermercados, autoservicios, etc. Tambin englobara otros
establecimientos como tiendas de todo a 100, tiendas descuento o tiendas de conveniencia. Comercio mixto
Es el establecimiento que, adems de disponer de una sala de ventas como una superficie de libre servicio, en que el comprador tiene acceso a las mercancas sin ningn
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tipo de barrera, cuenta con vendedores que asesoran o prestan sus conocimientos y profesionalidad para la eleccin y adquisicin de los artculos adecuados. Este apartado incluye algunas tiendas especializadas, como las libreras; los grandes almacenes o tiendas por departamentos, llamadas tambin grandes superficies; las grandes superficies especializadas. Venta sin establecimiento comercial
Puede ser de varios tipos: a) Venta automtica o vending Es un dispensador o mquina expendedora, donde el comprador selecciona un artculo, introduce el precio y lo recibe. b) Venta ambulante Se realiza en rastros, mercadillos y tianguis, es muy similar a un comercio tradicional. Tambin puede ser una venta a domicilio o en una pequea reunin de amigos o vecinos. c) Venta a distancia Emplea diversos medios de comunicacin directa para conseguir ventas de productos de todo tipo, tanto bienes como servicios. Algunos tipos de venta a distancia son:
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venta por correo, venta por catlogo, venta por telfono (telemarketing), venta por televisin (televenta), venta por ordenador o comercio electrnico.
COMERCIO MINORISTA SEGN SU AGREGACIN
Segn su organizacin jurdica y financiera (que afecta al sistema de compras) puede clasificarse en: comercio independiente, comercio asociado o comercio integrado, gran distribucin, franquicias y cooperativas. a) Comercio independiente o pequeo comercio Se trata de la tradicional tienda de barrio caracterizada por sus pequeas dimensiones y por su sistema de venta a travs de mostrador. Suele dedicarse a un solo sector: tintorera, textil, calzado, mercera, etc. Funciona de forma autnoma, independiente de otros comercios de su gremio o de su zona. b) Comercio asociado o comercio integrado En el sistema de distribucin encontramos frmulas que facilitan la realizacin de todas las funciones propias de la comercializacin y que pretenden aportar valor al pequeo y mediano comercio. Son frmulas de asociacin contractual o sistemas horizontales de distribucin, y las principales son: la cadena sucursalista, las cadenas franquiciadas y las
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centrales de compra. Existen, tambin, asociaciones de comercios independientes que pretenden atraer a los clientes a la zona con ofertas coordinadas o con otras acciones de animacin (luces de Navidad, etc.). Son tiendas que se localizan en un mismo local, como los pequeos establecimientos de alimentacin que se agrupan en mercados o galeras de alimentacin; otro ejemplo son las galeras comerciales en edificios singulares. Los centros comerciales surgen del desarrollo de estas pequeas asociaciones; en general, tienen un hipermercado o gran superficie y otros comercios ms pequeos que completan la oferta al cliente potencial de la zona. Lo ms destacable es que estn orientados a un perfil de cliente determinado y que mantienen una imagen concreta. c) Gran distribucin Grandes empresas que actan al mismo tiempo como mayoristas y minoristas, porque compran directamente a fabricantes o productores y venden al consumidor. Generalmente, son grupos multinacionales. La gran distribucin ha desarrollado los hipermercados y grandes superficies, junto con las llamadas marcas blancas o marcas del distribuidor. d) Franquicia Tiendas que forman parte de una cadena. Se trata de tiendas que, con el mismo nombre e imagen, venden productos similares en diferentes ubicaciones dentro de una misma localidad o en diferentes localidades. Las tiendas pueden pertenecer a un mismo propietario o puede ser una franquicia del propietario que ha firmado un contrato con el franquiciado que la gestiona.
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e) Cooperativa de consumo Tambin conocido como Economato en el pasado. La franquicia es la prctica de utilizar el modelo de negocios de otra persona. La franquicia es una palabra de derivacin anglo-francesa - de Franc- se utiliza tanto como un sustantivo o como verbo (transitivo). El diccionario de la Real Academia Espaola (vigsima segunda edicin) lo define en su acepcin segunda como una "concesin de derechos de explotacin de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada."
FIJACIN EN LOS PRECIOS
La tcnica de fijacin de precios utilizada por la mayora de los detallistas es la que toma como base el coste y le carga un porcentaje. Otra tcnica habitual es la lista de precios aconsejada por el fabricante. Se trata simplemente de poner el precio que sugiere el fabricante y que muchas veces va impreso en el propio producto. A menudo, los precios son fijados y expuestos en carteles o etiquetas. En otras ocasiones, puede practicarse discriminacin de precios por parte del detallista por una gran variedad de razones. En tal caso, se aplican mayores precios a unos clientes que a otros. El detallista puede llegar a esta conclusin a la vista del mayor deseo de compra del cliente o de su desconocimiento del valor de la mercanca. Este tipo de venta es muy habitual de establecimientos tipo anticuarios o mercadillos.
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VENTAS DE SUSTITUTOS LA COMPETENCIA: Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos). Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos . Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente(con los mismos productos). Tambin se considera competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros. Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes sustitutos . la mayora de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y , en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea obtener xito los empresarios deben conocer su competencia directa e indirecta, as como sus estrategias de ventas y los mercados que atiende. Tambin deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener presente que no siempre nuestros competidores recurren a mtodos ticamente aceptables, muchas veces
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aprovechan ciertos vacos legales para emplear mtodos ticamente muy cuestionables. En previsin de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan influir en la distribucin la publicidad y la venta de nuestro producto. Ejemplo: Los bienes sustitutos y la competencia En el mercado existe toda clase de bienes y productos. La gran mayora de ellos no compiten entre si aunque en ltima instancia si lo hace. Si consideramos un producto cualquiera, como una bebida gaseosa (negra), por ejemplo, es fcil identificar que su competencia directa est constituida por otras bebidas gaseosas del mismo tipo. Surgen as las diferentes marcas (coca cola, pepsicola, royalcrown cola y otras) entre las que la competencia es evidente. Pero tampoco es difcil darse cuenta que las bebidas gaseosas de otro tipo y sabor ("amarillas", "naranjas", "rojas",etc), tambin forman parte de la competencia de la gaseosa negra. Toda empresa debe tener cuidado en sus estrategias de ventas y nunca debe de perder de vista que tienen competidores en los bienes sustitutos. Algunos aos atrs un detergente ingres en un mercado regional con una estrategia muy agresiva. Ofreci coimas a distribuidores de productos similares para que no cumplan con distribuir de manera adecuada los productos que eran competidores directos ( otras marcas de detergente). La estrategia di resultados hasta que los competidores reaccionaron ofreciendo mayores coimas para que hagan lo mismo con el nuevo detergente, es decir, que cuidan su distribucin como es obvio, las coimas redujeron los mrgenes de
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utilidad normales por lo que aumentaron de precio los detergentes, beneficiando con ello el consumo de otros bienes sustitutos, como los jabones para el lavado de ropa. De este modo empezaron a afectarse todas las marcas de detergentes resultaron beneficiados los bienes sustitutos. Despus de algn tiempo se tuvo que suspender esta estrategia de coima pues cada vez se necesitaban mayores coimas y las utilidades disminuan obligando a nuevos incrementos en el precio de los detergentes. La estrategia no di resultado pues no tuvo en cuenta que exista la gran posibilidad de beneficiar a los competidores indirectos, es decir, no se pens en los bienes sustitutos.
QUEJAS
Es la manifestacion de inconformismo o insatisfaccion de un cliente, ya sea con un producto o servicio recibido o con una determinada situacin. La queja es 1a manifestacion de una mo1estia, de un resentimiento, enojo, disgusto o descontento del cliente. La queja puede ser sobre una persona, su actitud y su calidad en la atencin o sobre productos o servicios ofrecidos. Las quejas pueden venir acompaadas de rec1amos. Segn el tono con e1 que el cliente la presente. Hay quejas donde e1 cliente sencillamente manifiesta su molestia sin pedir nada. Hay quejas donde e1 cliente exige que se le restituya lo que e1 esperaba recibir, esto es lo que se conoce como rec1amo. E1 reclamo es 1a exigencia que hace e1 cliente, con re1acin a un servicio que se le ofrece o un producto que compr es una manifestacion negativa del cliente, que debe tener una respuesta inmediata de nuestra parte. Cuando e1 cliente se queja y exige
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una respuesta, la queja pasa a ser un rec1amo. E1 rec1amo, como su nombre lo indica, exige dar una respuesta al cliente, que corrija la situacion, segn sea e1caso. Las quejas, reclarnos, atencin de devoluciones y cambios y la recepcin de sugerencias, hacen parte de la atencin que brindamos al cliente. Estas pueden ser recibidas por cualquiera de los medios que hemos dispuesto para atender al cliente: el mostrador, la linea telefnica, en la entrega a domicilio, el fax. Sin importar cual es e1 medio, todos debemos estar preparados para recibirlas. Una queja es la manifestaci6n de inconformismo del cliente con el servicio o producto recibido. Un reclamo es una queja que solicita respuesta. La atencin de devoluciones y solicitud de cambio se presenta cuando el cliente no desea el producto adquirido. Sugerencias, ideas o consejos, se presentan cuando el cliente hace una propuesta voluntaria para que sea tomada en cuenta. Los establecimientos farmacuticos tambien pueden recibir reconocimientos y felicitaciones de sus clientes. Adicional a las quejas y reclamos, etc., debemos medir periodicarnente las apreciaciones del cliente, sobre la calidad del servicio. Las estadsticas de reporte de quejas, reclamos y devoluciones demuestran que no es muy frecuente el numero de clientes que manifiestan su inconformidad, debido a muchas causas como: miedos o porque consideran que el problema no vale la pena o porque el cliente prefiere evitar contratiempos y recibir desaires. Las quejas y reclarnos son una excelente oportunidad para servir a nuestros clientes y debemos aprovecharlas. Para que se pueda brindar una buena atencin al cliente en las quejas, reclamos, atencin de devoluciones y cambios, etc.,es necesario establecer una poltica que salga desde la gerencia, donde se establezcan unos procedimientos para evolucionar cuando se presente una situacin de este tipo a cualquiera de los
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funcionarios de la compaa. Se motivar a los clientes para que expresen lo que piensen. Se define un formato donde puedan escribir sus opiniones con toda libertad y periodicarnente solicitemos que diligencien el formato, propongamos rifas y sorteos que motiven al cliente a darnos su opinin.
VENTAS INDUSTRIALES
La venta de productos industriales presenta algunas peculiaridades en comparacin con la venta de servicios y el de productos de consumo. Los productos industriales son adquiridos por profesionales que se rigen por criterios objetivos a la hora de tomar una decisin de compra. Por tanto, el marketing tiene que ir orientado a resaltar las prestaciones tcnicas del producto en relacin a su precio de venta. En este sentido, son muy apreciadas por los compradores las especificaciones tcnicas del mismo: velocidad, consumo, potencia, resistencia, etc. Muchas veces, stas se acompaan con estadsticas, grficos o diagramas que hacen ms fcil su comprensin. Tambin se suele hacer hincapi en los servicios anexos al producto que ofrece la empresa vendedora: Instalacin y mantenimiento. Servicio postventa. Disponibilidad de repuestos y accesorios. Periodo de reaccin ante una reclamacin.
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Las empresas no solo venden, tambin compran una gran cantidad de materias primas, productos manufacturados, instalaciones, equipos, suministros y servicios de oficinas. Las empresas que venden acero, ordenadores, plantas nucleares y otros bienes necesitan comprender las necesidades de los compradores de las empresas, los recursos polticos y procedimientos de compra. Deben tener en cuenta varias consideraciones que no se encuentran en el mercado de bienes de consumo. Las organizaciones compran bienes y servicios para satisfacer varios objetivos: hacer beneficios, reducir costos, satisfacer las necesidades de los empleados y cumplir obligaciones legales. Participan ms personas en las decisiones de compra empresariales, que en las de consumo. Los compradores deben respetar polticas formales de compra, limitaciones y requisitos establecidos por sus organizaciones. Los instrumentos de compra tales como solicitud de propuesta de venta y contratos de compra, etc... aaden dimensiones que no se encuentran en el marketing de consumo minorista.
Participantes del mercado industrial: El mercado industrial o mercado de productos y negocios: lo componen todos los individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la produccin de otros productos y servicios que venden, alquilan o suministran a
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terceros. Las principales industrias que hacen parte del mercado industrial son: la agricultura, ganadera, pesca, minera, fabricacin, construccin, transporte,
comunicacin, utilidades pblicas, banca, finanzas y seguro y servicio. Los mercados industriales tienen caractersticas que contrastan fuerte con los mercados de consumo: Menos compradores. Relacin ms cercana entre el proveedor y el cliente. Compradores concentrados geogrficamente. La demanda derivada. Demanda inelstica. Demanda fluctuante. Compra profesional. Varias influencias de la compra.
Otras caractersticas del mercado industrial: Compra directa. Los compradores industriales compran especialmente a los productores en vez de que sea a travs de los intermediarios, especialmente artculos complejos y caros.
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Reciprocidad. Los compradores industriales seleccionan, a menudo a aquellos proveedores que les compran tambin a ellos. La reciprocidad es ilegal si existe un uso coercitivo de la presin por una de las partes consiguiendo como resultado una reduccin de la competencia. Es legal siempre que est soportada por registros elaborados de compras y ventas a y desde otros interesados.
Leasing. Muchos compradores industriales adquieren va leasing sus equipos en lugar de comprarlos, esto ocurre con los ordenadores, mquinas de calzado entre otros. El arrendador consigue a menudo una suma de ingresos importantes y la oportunidad de vender a los clientes que no podran efectuar compra directa, obteniendo ventajas el arrendatario tales como: Mantenimiento del capital, Obtencin de los ltimos productos del vendedor, Recepcin en un mejor servicio y Ventajas fiscales.
CANALES DE DISTRIBUCIN PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES
Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son: Productores - usuarios industriales: este es el canal ms usual para los productos de uso industrial ya que es ms corto y l ms directo; utiliza representantes de ventas de la propia fbrica. Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para construccin y otros.
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Productores - distribuidores industriales - consumidores industriales: en este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
Productores agentes - distribuidores industriales - usuarios industriales: en este canal la funcin del agente es facilitar las ventas de los productos y la funcin del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.
Productores agentes - usuarios industriales: en este caso los distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrcolas.
CONCLUSIONESHemos llegado a la parte final del trabajo y podemos decir que las ventas e ingresos es muy importante para cualquier empresa.
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Tenemos que la venta es un intercambio de bienes, valores y servicios. Para que exista una venta tiene que pasar por un proceso para que se perfeccione y sea realizada con xito total. La Prospeccin o Exploracin, es el primer paso y consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo. Esta fase a su vez se da en tres etapas. Primero. Hay que identificar a los clientes y esto requiere de un trabajo de investigacin en todas las posibles fuentes de informacin. Segundo. Calificar y clasificar a los candidatos. Tercero. Listarlos, teniendo en la cuenta lo que es importante y lo que es prioritario. Hoy no nos beben preocupar las objeciones. Estas acciones de nuestros clientes ya no representan un obstculo o barrera a superar por el vendedor, todo el contrario son claros indicios de compra. Si el cliente objeta algo es porque tiene inters pero antes necesita solucionar sus dudas. Entonces. El vendedor debe tomar cada objecin como una herramienta fundamental en el desarrollo del proceso de ventas, y utilizarlas como aceleradores del cierre, pues cuando un cliente aclara sus dudas est prximo a tomar su decisin positiva frente a una compra. El cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentacin. La cuarta fase son los Servicios Posventa. La etapa final del proceso de venta es una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los cimientos para negocios futuros. Estos servicios tienen el objetivo de asegurar la satisfaccin e incluso la complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa
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puede dar un valor agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa. La tica aplicada a las ventas puede no ser la ruta ms rpida para el xito; cortar camino es casi siempre una va ms expedita hacia la riqueza, pero es una cuestin efmera y muy peligrosa. Adems de la moralidad que implica adherirse a buenas prcticas de trabajo, los emprendedores consideran que vender con la conciencia limpia provoca, a largo plazo, mejores resultados econmicos.
LISTA DE REFERENCIA[1] http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/ventas.htm#postventa [2] http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/ventaproceso/
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http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/no10/eticama rketing.htm http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml http://es.wikipedia.org
Saln, Henrik (1994). El nuevo contexto de la distribucin comercial. Los secretos del merchandising activo. Madrid (Espaa): Ediciones Daz de Santos, S.A
http://www.gestiopolis.com/ Ttulo: MARKETING INDUSTRIAL Aportado por: HERNANDO REALES A.
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