Strategische Steuerung mit Balanced Scorecard · Beispiel IKEA – Strategie ... (“balanced”) Zielsystem („ScoreCard“) Strat. Mess- Ziel- Maß- ... Strategy Map Balanced Scorecard
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www.horvath-partners.com
Dr. Bernd Gaiser
Strategische Steuerung mit Balanced Scorecard
Universität Klagenfurt, 19.-20.11.2004
Copyright Horváth AG
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
2 Copyright Horváth AG
Referent
�Dr. Bernd GaiserVorstandssprecherHorváth AG, Stuttgart
�www.horvath-partners.com
�bgaiser@horvath-partners.com
�Horváth & PartnerManagement Consulting GmbHBiberstraße 15A - 1010 Wien+43/1/512 75 08
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
3 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
4 Copyright Horváth AG
Auf dem Rückweg vom Strategischen Planungs-Meeting in sein Büro, fing Stanley plötzlich an, die Dinge aus einer anderen Perspektive zu sehen....
Strategien verhelfen zu einer klaren Perspektive
© Harvard Business Review, 1999
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Die Management-Herausforderung: Verankerung der Strategie im Unternehmen
Dieser Berichtenthält unsereneue Strategie.
Sie können dasPapier lesen, aberes ist strengvertraulich.
Ich kann Ihnen davonberichten, aber Siedürfen es nicht lesen.
Ich erinnere mich nichtan die Begründung,aber ich bin sicher,
es gibt eine.
Es gibt keineBegründung.
Unsere Strategie istein Riesen-Fehler,aber wir müssen sietrotzdem umsetzen.
Das darf doch allesnicht wahr sein! Sagmir bitte, daß das
nur ein böserTraum ist!
Meine Leute mögenmich, weil ich eineklare Strategieverfolge.
Der Geschäftsführer sagt... Der Bereichsleiter sagt... Die Abteilungsleiterin sagt...
Der Teamleiter sagt...
Quelle: Scott Adams
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Die zwei getrennten „Welten“ des Managements
Die Strategiewelt Die Welt der operativen Steuerung
GesamtstrategieZiel: Aufbau einer führenden Position im Corporate Banking durch offensive Plazierung neuer und bewährter Produkte. Wir begleiten unsere Kunden an alle relevanten internationalen Finanzplätze. Im Privatkundengeschäft bauen wir unseren Namen als innovative und kundenfreudliche regionale Bank unter konsequenter Einbindung der neuen technischen Möglichkeiten weiter aus.
GesamtstrategieZiel: Aufbau einer führenden Position im Corporate Banking durch offensive Plazierung neuer und bewährter Produkte. Wir begleiten unsere Kunden an alle relevanten internationalen Finanzplätze. Im Privatkundengeschäft bauen wir unseren Namen als innovative und kundenfreudliche regionale Bank unter konsequenter Einbindung der neuen technischen Möglichkeiten weiter aus.
?Verkaufsgebiet: I (Umsätze in TDM)
Produkt- Jahres- prozentuale
gruppe/ 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal umsatz Zusammen-
Produkt setzung
A 0 100 100 80 120 400 10%A 1 70 80 120 130 400 10%B 50 50 50 50 200 5%C 210 240 270 280 1.000 25%D 0 150 150 150 150 600 15%D 1 120 110 90 80 400 10%D 2 100 90 90 120 400 10%D 3 130 150 160 160 600 15%
?
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Unternehmens-strategie
DefinitionGeschäftsstrategie
Zielposition undGeschäftsmodell
Trends Kunden Märkte Wettbewerber Technologie
Stärken/Schwächen- Produkte / D-leistungen- Prozesse / Ressourcen- Fähigkeiten/Wissen
Methoden- Portfolio- Wertkette- ABC- etc.
Chancen Risiken
Str
ateg
ieen
twic
klu
ng
Projekte, operative Planung, Budgetierung, ZielvereinbarungenStr
ateg
ieu
mse
tzu
ng
BSCFeedback,Lernen, ...
Die BSC setzt bei diesen Schwierigkeiten an und schließt die Lücke zwischen Strategieentwicklung und -umsetzung
+
Strategische Ziele
Messgrößen/Zielwerte
Strategische Aktionen
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Der Schlüssel zur erfolgreichen Strategieumsetzung liegt in der Integration
Erfolgreiche Umsetzung
+ + +Ziele Ressourcen Anreize = ChaosFähigkeiten
Ressourcen Anreize+ + + = AktionismusFähigkeitenAktionspläne
Ziele Anreize+ + + = FrustrationFähigkeitenAktionspläne
Ziele FähigkeitenRessourcen Anreize+ + + + =
Ziele Ressourcen Anreize+ + + = AngstAktionspläne
Ziele Ressourcen+ + + = Wenig Veränderung
FähigkeitenAktionspläne
Aktionspläne
+ + +
Ziele FähigkeitenRessourcen Anreize+ + + + =Aktionspläne
+ Information
Information+
Information+Information
+
Information+
+Information+
Verwirrung+
Quelle: Motorola University (modifiziert)
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Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
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Was ist eigentlich eine Strategie? Zitate einiger „Strategen“
...langfristige,nicht unmittelbar
erkennbare Führungeines Systems über
längere ZeitHenderson
Strategy is revolution...everything else is tactics
Hamel
Die Strategie mussmit ins Feld ziehen, um
das Einzelne an Ortund Stelle anzuordnenund für das Ganze die
Modifikationen zu treffenv. Clausewitz
Strategy is making trade-offs in competing.
The essence of strategy ischoosing what not to do.Without trade-offs, there
would be no need for choiceand thus no need for
strategyPorter
...determination of longrun goals and objectives...and the adoption of a
course of action..carryingout the goals
Chandler
...what strategy is allabout is, in a word,
competitive advantage...gaining a sustainable
edge over the competitorsOhmae
...patterns of objectives,purposes and goals...stated in a way as to
define that business thecompany is in (or is to be)and the kind of company
it is (or is to be)Andrews
...an integratedperspective of the enter-prise, not too precisely
articulated visionof direction
Mintzberg
Strategie ist...
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Strategie als Kernerfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung
Konkurrenten, die auf dieselbe Weise leben, können nichtkoexistieren – in der Wirtschaft ebenso wenig wie in der Natur. Jeder muss verschieden genug sein, um seinen eigenen spezifischen Vorteil zu besitzen.
Ohne Wettbewerb gäbe es keinen Nutzen von Strategien.
Die Strategie ist daher das Verhaltensmuster einer Organisation, mit dem sie langfristig ihren Erfolg gegenüber den Wettbewerbern sichern will.
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13 Copyright Horváth AG
Märkte/K
un
den
Trends/Szenarien
Wet
tbew
erb
er/U
nte
rneh
men
Branche/Erfolgsfaktoren
WettbewerbsarenaIn der Wettbewerbsarena werden die
Trends, Märkte/Kunden, Branche/Erfolgs-faktoren und Wettbewerber analysiert
Im strategischen Rahmen werden Grund-satzentscheidungen getroffen und das
Geschäftsmodell definiert
Missio
n/W
erte
Ges
chäf
tsm
od
ell
Zielposition
Vision
Strategischer Rahmen
Strategisches Zielsystem(Balanced Scorecard)
StrategischeZiele
Str
ateg
isch
eA
ktio
nen
Ist- undZielwerte
Messg
röß
en Um strategiegerechte Aktion zu erzeugen, muss das Geschäftsmodell in Ziele und
Aktionen überführt werden (BSC)
Operativer Kern
Im operativen Kern wird die Wertschöpfung realisiert (Ressourcen,
Prozesse und Produkte)
Das Strategiemodell von Horváth & Partners als Denkraster
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Beispiel IKEA – Strategie (nach Porter): Wie hängt das mit der BSC zusammen?
Self-transport by customers
Self-transport by customers
Ease oftransport
and assembly
Ease oftransport
and assembly
„Knock-down“kit packaging
„Knock-down“kit packaging
Wide varietyWide variety
Limited customer
service
Limited customer
service
Self-selection by customers
Self-selection by customers
Modular furniture design
Modular furniture design
Low manufacturing
costs
Low manufacturing
costs
Suburbanlocations
with ample parking
Suburbanlocations
with ample parking
Limited sales staffing
Limited sales staffing
In-house design focused
on cost of manufacturing
In-house design focused
on cost of manufacturing
High-traffic store layoutHigh-traffic store layout
Most items available
Most items available
100% sourcing from
long-term suppliers
100% sourcing from
long-term suppliers
More impulse buying
More impulse buying
Self-assembly by customers
Self-assembly by customers
Ample inventory
on site
Ample inventory
on site
Increasedlikelihood of
future purchase
Increasedlikelihood of
future purchase
Self-explanatory catalogues
Self-explanatory catalogues
Year-round stocking
Year-round stocking
Source: Porter, 1996
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Vision
Stra
tegi
sche
Sch
wer
punk
te
AktuellePosition
ZielpositionJahr X
Mission/Values
Strategy Map/BSC als Brücke zwischen heute und der strategischen Zielposition
Strategische Klarheit und Kommunikation
Strategy Map/BSC
Fin
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Po
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Cu
sto
mer
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Ansatz zum Strategischen Management
StrategischesManagement
- Prozessebene -
StrategischeAnalyse
Strategie-entwicklung
Strategie-bewertung /
Strategiewahl
Strategiebe-schreibung /Strategiekom-munikation
Strategie-verankerung /
Strategie-controlling
Gestaltung Strategieprozess
Strategy Mapping
Mä
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Trends / SzenarienW
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Branche / Erfolgsfaktoren
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Zielposition
Vision
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Zielposition
Vision
Strateg. Ziele/Strategy Maps
Str
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Ist- undZielwerte
Messg
röß
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Strateg. Ziele/Strategy Maps
Str
ateg
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nen
Ist- undZielwerte
Messg
röß
en
Steuerungssystem (Balanced Scorecard)Steuerungssystem
(Balanced Scorecard)
Strategischer RahmenStrategischer Rahmen WettbewerbsarenaWettbewerbsarena
OperativerKern
OperativerKern
In der Wettbewerbsarena werden die Trends, Märkte/Kunden, Branche/Erfolgs-
faktoren und Wettbewerber analysiert
Im operativen Kern wird die Wertschöpfung realisiert (Ressourcen,
Prozesse und Produkte)
Durch die Beschreibung und Operationali-sierung der Strategie wird die Umsetzung
gesteuert (Balanced Scorecard)
Im strategischen Rahmen werden Grund-satzentscheidungen getroffen, gebündelt
und in einem Geschäftskonzept umgesetzt
StrategischesManagement
- Inhaltsebene -
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Grundprinzipien zielorientierter Führung
1.) Ziele beeinflussen das Verhalten.
2.) Ziele, bei denen der Zielerreichungsgrad beurteilt werden kann, beeinflussen das Verhalten stärker als Ziele, deren Zielerreichung nicht beurteilt wird.
3.) Ziele, die mit Zielwerten hinterlegt sind, können, richtig gesetzt, zusätzliches Kreativitätspotenzial freimachen (Theorie der „StretchTargets“)
4.) Die Formulierung von Strategischen Aktionen (aus Sicht der Verantwortlichen sind dies ihre Ziele!) hat eine starke Wirkung auf die tatsächlichen Handlungen im Unternehmen.
Aber, Achtung:
Nicht nur Ziele beeinflussen das Verhalten...
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Herausforderungen der zielorientierten Führung1.) Welche Ziele setzen wir uns?
Die selben Ziele wie der Wettbewerber? (Generische Ziele)
Ziele, die uns gegenüber dem Wettbewerb absetzen? (Strategische Ziele)
Ziele, die unmittelbar mit der jeweiligen Funktion verbunden sind? (Operative Ziele)
2.) Wie geben wir Ziele vor (monetär, verbal, mit Vereinbarung, etc.)?
3.) Sind die Ziele bekannt und werden sie auch verstanden?
4.) Besteht Einvernehmen über die Ziele?
5.) Richten wir uns tatsächlich an den Zielen aus (z.B. im Rahmen der Ressourcenverteilung)?
6.) Wird die Zielerreichung überprüft und honoriert?
7.) Lernen wir aus der Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung unserer Ziele?
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Das Denken in Perspektiven führt zu einemausgewogenen (“balanced”) Zielsystem („ScoreCard“)
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Welche finanziellen bzw. wirtschaftlichen Ziele müssen wir uns setzen, um zufrieden-stellend zu den wirtschaftlichen Zielen der GE beizutragen?
Finanzen
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Wie können wir die Entwicklungs- und Wandlungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und unserer Organisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen?
Potenziale
Was müssen wir bei Leistungen und Pro-zessen hervorragend gestalten, um Mass-stäbe in unseren Märkten zu setzen und unsere Kundenziele zu erreichen?
Prozesse
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Welche strategischenZiele sind hinsichtlichder Befriedigung der Wünsche unserer Kunden zu setzen, um die finanziellen Ziele zu erreichen?
Kunden / Markt
Höhere Klarheit !
StärkeresCommitment
Bessere Ausgewogenheit!
Umsetzung verfolgbar!
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Vision /Strategie
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Template for Strategy Map Integrity Check
� Source: Kaplan, Norton: Strategy Maps, 2004
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Strategy Map, BSC und Aktionsplan
Strategy Map Balanced ScorecardProcess: Operations Man’t.Theme: Ground Turnaround Strategic Goals Measurement Target Initiative Budget
� Profitability� Grow revenues� Fewer planes
� Attract and retain more customers
� Flight is on time� Lowest prices
� Fast ground turnaround
� Develop the necessary skills
� Develop the support system� Ground crew aligned with strategy
� Market value� Seat revenue� Plane lease cost
� # repeat customers� # customers� FAA on-time arrival rating� Customer rating
� On-ground time
� Strategic job readiness� Info system availability� Strategic awareness� % ground crew
stockholders
� 30% CAGR� 20% CAGR� 5% CAGR
� 70%� Increase
12% ann.� #1� #1
� 30 minutes� 90%
� Yr. 1-70%, Yr. 3-90%, Yr. 5-100%� 100%� 100%� 100%
� Implement CRM system� Quality management� Customer loyalty program
� Cycle-line optimization
� Ground crew training� Crew sched. syst. rollout� Communications program� Employee Stock Ownership� Plan
�$XXX�$XXX�$XXX
� $XXX
� $XXX� $XXX� $XXX
� $XXXTotal Budget
Financials
Customer/Market
Internal
Processes
Potentials
Profits andRONa
Fewer planes
Grow revenues
Attract and retainmore customers
Fewer planes
Grow revenues
Fast groundturnaround
Ground crew
alignment
Strategic systemsCrew scheduling
Strategic jobRamp agent
� Quelle: i. A. Kaplan/Norton: Strategy Maps, 2004
Action Plan
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Fin
anze
n
Kernkompetenzen ausbauen
Entwicklung internationaleinsetzbarer Führungskräfte
Weiterer Ausbau unserer Kooperationsfähigkeit
Talente für den gesamten Konzern finden und halten
Po
ten
tial
e
Group Strategy Map
Schnelle Reaktion mitinnovativen Lösungen
Pro
zess
eK
un
den
Schaffung einheitlicherIT-Strukturen
KonzernübergreifendeZusammenarbeit verbessern
Ausschöpfung der Vertriebs-synergien im Konzern
Organisches Wachstum fördern
Externes Wachstum ermöglichen
Überdurchschnittliches Ertrags-wachstum als Grundlage weiteren
Wachstums erbringenStändiges Bemühen um
Wirtschaftlichkeit
Optimierung des Kapitaleinsatzes
Ausbau des Kerngeschäftes zur weltweitenNr. 1
Mit der Sparte zum führenden Anbieter in Europa werden
Wertschaffung der C- Sparte verbessern
Unter die Top 5 rendite-stärkten Player in Sparte B
Anerkennung alsQualitätsanbieter ausbauen
Kundenbetreuung als Konzernmerkmal verankern
Ausbau imagestarker Marken
Nutzung von Einkaufspooling-Potentialen
Beispiel einer „Strategy Map“ für ein Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsbereichen (mit Statusanzeige)
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1.Optimisecash flow
2. Increase salesFINANCE
5.Build up image of ct (tool manufacturing)
3.Grow faster than market
13.Develop ergonomical andexcellent designed products 14.Improve problem solving
oriented innovations
9. Optimise service processes
18.Identified with ct
20.Generate customer and end user oriented culture
19.Improveflexibility
CUSTOMER
INNOVATION
QUALITY
EMPLOYEES
Beispiel einer Strategy Map
6. Easy to deal with
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The strategic target system (BSC)
TrendStatusStrategic Goal Measures Target StrategicInitiatives
Cu
sto
mer
s
-Increase reliability of devices
Number of faults -45 % Replacing old technology by YY
Pro
cess
es
≈Standardizing products
Index of comparable pieces used
65%Benchmarkingagainst XX
Po
ten
tial
s
+Extent the use of New Media
Orders via the Internet
+ 125 % Redesigning the Homepage
Fin
ance
≈
Create increase in rentability CFROI 18% Establishing Cash
Pooling System
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Beispiel: Verknüfpung der strategischen Ziele (Vertriebsstrategie einer Versicherungsgesellschaft)
Betriebskosten senken
Pro
zess
eP
ote
nti
ale
Ku
nd
enF
inan
zen Ertragslage
sichern
Prämiesteigern
Servicewahrnehmung intensivieren
Höhere Betreuungs-
intensität
Neue Wege in der Schaden-bearbeitung
Cross Sellingleben Kundennahe
Prozesse gestalten
Service zum Kunden bringen
Fluktuation reduzieren
Allround AußendienstMitarbeiter
ErtragsorientierteKundenselektion
alternative Kundenzutritte
offensiv eröffnen
Mehrvertrags-kunden
Kundenbindungverankern
Schadenquotereduzieren
qualitatives Wachstum Ertragssteigerung
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Ku
nd
enF
inan
zen
Ziel Maßgröße Zielwert Aktionsprogramm (Auszug)
Beispiel: BSC einer Versicherung (Vertriebsstrategie)
Betriebskosten senken
Ertragslage sichern
Prämien steigern
Servicewahrnehmung intensivieren
Ertragsorientierte Kundenselektion
Mehrvertragskunden gewinnen
Kundenbindung verankern
Schadenquote reduzieren
15 %
12 % p.a.
60 %Schadenquote
Prämienwachstum
Stornoquote 2,5 %
∅ Anzahl Risiken/Kunde
2
Index ausKundenbefragung 1,2
Deckungsbeitrag/Kunde AS 6.000
DV-unterstütztesScoring-Modell
Marketing Assistence
neues Rabattsystem (Mehrvertragsrabatt)
neues Rabattsystem (Mehrjahresrabatt)
Kostenquote 15%
ROE
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27 Copyright Horváth AG
Beispiel: BSC einer Versicherung (Vertriebsstrategie)
Ziel Maßgröße Zielwert
Höhere Betreuungsintensität
Neue Wege in der Schadenbearbeitung wagen
Kundennahe Prozesse gestalten
Service zum Kunden bringen
Fluktuation reduzieren
Allround Mitarbeiter einsetzen
Alternative Kundenzutritte eröffnen
Cross Selling lebenPrämienzuwachs bei bestehende
Kunden+ 20 % Vertriebswettbewerb
VertriebswettbewerbBesuche/Kunde 2 FKG1 PKG
Ausbildung Telefonpersonal und Außendienst
Index Mystery Shopping
1,8
Erledigungen in einem Schritt/Gesamtanzahl
60 %Neue Außendienst Software,Call Center Einführung
∅ Dauer der Schaden-
bearbeitung24 Stunden Call Center, aktive Schaden-
bearbeitung, neue Medien
in Hauptsparten ausgebildete MA/
Gesamt MA70 %
Ausbildung der Mitarbeiter in den Hauptsparten (Ausbildungsführerschein)
Anzahl Kündigungen/Mitarbeiter
Nutzung alternativer Zutritte durch Kunden 30 %
3 %gezieltes Personalentwicklungs-programm, Schaffung selbständiger Unternehmenseinheiten im AD
Aufbau neuer Medien (z.B. Internet),Call Center, Marketingprogramm für neue Kundenvertriebswege
Po
ten
tial
eP
roze
sse
Aktionsprogramm (Auszug)
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28 Copyright Horváth AG
Was macht eine Strategie erfolgreich?
Strategie: System Lock-In
Strategie: TotalCustomer Solution
Strategie:Best Product
Zone der indifferenten,inkonsistenten
Wettbewerbsstrategien
Zone der erfolgreichenUnternehmen:
„Wir wissen, was wirwollen - und was wir
nicht wollen!“
Erfolgreiche Strategien weisen überlegene Wettbewerbsvorteileund ein langfristig konsistentes Verhaltensmuster auf
DifferenzierungBeispiele: Audi,
Hofpfisterei
Niedrige KostenBeispiele: Ryanair,
Aldi, Ikea
AngebotsauswahlBeispiele: MLP,
Amazon
De-facto StandardBeispiele: Microsoft, SAP,
Intel, Visa, MastercardExklusive Kundenbeziehungen
Beispiele: eBay, AOL,T-Online
in Anlehnung an: Treacy/Wierseman (1995) und Hax/Wilde (2001)
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29 Copyright Horváth AG
Building Strategies and Strategy Maps: Complete customer solution strategy
� Source: Kaplan, Norton: Strategy Maps, 2004
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30 Copyright Horváth AG
Die Anwender des Strategy Map- / Balanced-Scorecard-Konzeptes ziehen eine positive Bilanz
�Quelle: Balanced-Scorecard-Studie, Horváth & Partners (2003)
� 80% beurteilen den Pay-Back positiv!
� Für > 90% wird BSC auch in den näch-sten 3 Jahren sehr bedeutend sein!
19
56
25
Stimmt gar nicht = 0
n = 79
Stimmt nur teilweise Stimmt absolut
� Wir halten den Pay-Back der BSC für
deutlich
höher als den Aufwand, den sie
verursacht
Stimmt größtenteils
6
3658
Stimmt gar nicht = 0Stimmt nur teilweise
Stimmt absolut
Stimmt größtenteils
� Die BSC wird für unser Unternehmen auch in
den nächsten drei Jahren noch von großer
Bedeutung sein n = 90
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31 Copyright Horváth AG
Wieviele BSCs braucht ein Unternehmen? Strategie geschieht auf allen Unternehmensebenen!
Konzentration aufKerngeschäfte ?
Allianzen ?Aufbau neuerGeschäfte ?
Unternehmensstrategie
Marketing/Vertrieb
Funktionsstrategien
Information/Controlling
Personal/OrganisationProduktion Logistik F + E Beschaffung
KonsequenteAusrichtungauf die Wett-bewerbsstra-tegie in allenTeilbereichen
Kostenführerschaft ? Differenzierung ?Konzentration aufSchwerpunkte ?
Wettbewerbsstrategie pro SGEDefinition derstrategischenStoßrichtunggegenüberdem Wett-
bewerb
Definition dererfolgreichenBetätigungs-
felder
Unternehmensebene:
Geschäftsebene:
Funktionsebene:
Strategieentwicklung auf einer nachfolgenden Ebenen ist
Strategieimplementierung aus Sicht der übergeordneten Ebene!
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32 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
33 Copyright Horváth AG
““““Beginnen wir doch einfach bei den MaBeginnen wir doch einfach bei den MaBeginnen wir doch einfach bei den MaBeginnen wir doch einfach bei den Maßßßßnahmen,nahmen,nahmen,nahmen,
... dann fallen uns die Ziele bestimmt bald wieder ein!... dann fallen uns die Ziele bestimmt bald wieder ein!... dann fallen uns die Ziele bestimmt bald wieder ein!... dann fallen uns die Ziele bestimmt bald wieder ein!””””
Zielorientierte Führung?
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34 Copyright Horváth AG
1.) Aufbau eines verbal formulierten, strategischen Zielsystems*
erst dann ... 2.) Festlegung der Messgrößen
erst dann ...3.) Festlegung der Zielwerte
erst dann ...4.) Festlegung der konkreten Umsetzungsschritte
Abgleich
* Mit Finanz-, Kunden-, Prozess-, und Potenzialzielen
Die Balanced Scorecard führt zu einem sehr stringenten, intuitiv verständlichen Vorgehen
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35 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
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36 Copyright Horváth AG
Die BSC klärt die vorhandene Strategie in Hinblick auf Vollständigkeit und Konsistenz und setzt diese konsequent um
Wettbewerbs-position
gering mittel hoch
schwach
günstig
dominant
stark
haltbar
Marktattraktivität
Best-Case-Szenario
Worst-Case-Szenario
Ist-Situation
Realistic-Case-Szenario
Beispiel
Portfolios
Um
satz
lt. P
lan
IX 9
9/00
Um
satz
aus
AB
, Um
satz
lück
e
GeschäftsjahrUmsatzlückeUmsatz aus AB zum ........
0
50
100
150
200
250
300
350
99/00 00/01 01 /02 02/03 03 /04 04/05
220‘220‘240‘240‘
290‘290‘260‘260‘ 270‘270‘
250‘250‘
Beispiel
Benchmarks
Strategische Gedanken
Unternehmerischer Wille
ExterneSicht
InterneSicht
Opport-unities Threats
StrengthWeak-ness
Beispiel
SWOT
Strategische AnalyseDarstellung
(Story of Strategy)Klärung
WS
Interviews
Unterlagen
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Potentialperspektive
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
37 Copyright Horváth AG
Grundsätzliche strategische Positionierungals Ausgangspunkt
Wettbewerbs-position
gering mittel hoch
schwach
günstig
dominant
stark
haltbar
Marktattraktivität
= Marktvolumen
= Entwicklungsrichtung der strategischen Position für das Geschäftsfeld entsprechend der erarbeiteten Szenarien
Best-Case-Szenario
Worst-Case-Szenario
Ist-Situation
Strategische Positionierung Geschäftsfeld x:
Beispiel:
Richtungsweisende Impulse, die im Unternehmen umgesetzt werden müssen, um auf den
strategisch gewünschten Kurs zu kommen.
Definition:
Realistic-Case-Szenario
� In unserem Stamm-Markt wollen wir uns offensiv entwickeln und zum führenden Anbieter im Gesamtmarkt der Region werden
� Wir wollen in das Marktsegment Y eintreten, um von dem starken Wachstum zu profitieren und dort eine attraktive strategische Position aufbauen
� Das Marktsegment Z wollen wir nur noch opportunistisch weiterbearbeiten und uns mittelfristig daraus zurückziehen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
38 Copyright Horváth AG
� Strategiefeld � Strategieoption
� Unternehmenstyp
� Produkt-/Marktstrategie
� Regionale Orientierung– Produktion– Markteting/Vertri
eb
� Wachstum
� Kooperationsstrategie
Anlagen-betreiberTeileproduzent System-
anbieterIngenieur-
gesellschaftAnlagen-
bauer
Markt-durchdringung Marktentwicklung Produkt-
entwicklung Diversifikation
National Europaweit Beschränkt international Global
Schrumpfung Stabilbleiben
Angemessenes WachstumKlein/Mittel/Gross
Maximales Wachstum
Akquisition Beteiligung Kooperation/Allianz Alleingang
Die Ableitung von Strategiefeldern und Strategieoptionen schärft das strategische Denken
� FührerschaftKosten-führer
Technologie-führer
Qualitäts-führer
Markt-führer
NationalPlayer
EuroPlayer
Global Player
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
39 Copyright Horváth AG
Kernkompetenzen im Rahmen der Strategieklärung
1
2
3
4
5
6
7
8
Was sind Ihre Kernkompetenzen ?Kernkompetenzen sind ...
...die wesentlichen technischen, technologischen, vertrieblichen und organisatorischen Fähig-keiten des Unternehmens im Sinne eines Bündels von Fähigkeiten und Technologien. (max. 8)
... für den langfristigen Erfolg des Unternehmens von zentraler Bedeutung.
Sie sorgen für ...
...den potenziellen Zugang des Bereiches zu einemgrößeren Spektrum von Märkten/ Geschäften(„Ausbaufähigkeit“).
... für einen überdurchschnittlichen Beitrag zum vomKunden wahrgenommenen Nutzen im Endproduktbzw. in der Dienstleistung.
...eine nachhaltige Differenzierung gegenüberWettbewerbern („schwierig nachzuahmen“).
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
40 Copyright Horváth AG
Kundenbegeisterungsmodell zur Unterstützung derStrategieklärung
Kunden-zufriedenheit
BasisBasis--anforderungenanforderungen
LeistungsLeistungs--anforderungenanforderungen
BegeisterungsBegeisterungs--anforderungenanforderungen
++
+-
--
Erfüllungs-grad
Basisanforderungen:Basisanforderungen:� Durch die Erfüllung der Basisanforderungen kann
man keine Kunden begeistern. Sie werden als völlig selbstverständlich vorausgesetzt und dienen dazu, den laufenden Betrieb aufrecht zu erhalten.
� Basisanforderungen können strategische Bedeutung erhalten, wenn sie nicht erfüllt werden.
Leistungsanforderungen:Leistungsanforderungen:� Leistungsanforderungen vergleicht der Kunde
explizit mit den Angeboten der Wettbewerber ("PS-Daten").
� Sie können zu BSC Zielen werden, wenn sie durch die Strategie besonders gefördert werden.
Begeisterungsanforderungen:Begeisterungsanforderungen:� Mit den Begeisterungsmerkmalen unserer
Leistungen heben wir uns von der Konkurrenz ab.� Begeistungerungsanforderungen verkörpern
üblicherweise unsere spezifische Kernkompetenz.� Begeisterungsanforderungen spiegeln sich in BSC
Zielen wider.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
41 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
42 Copyright Horváth AG
Anforderungen an die Formulierung strategischer Ziele
Aktionsorientiert Umsatz steigern vs. Umsatzhöhe
Konkret Responsezeit verkürzen vs. Kundenzufriedenheit erhöhen
Keine Projekte! Kundenbetreuung intensivieren vs. Key Account Mgt. aufbauen
Twenty is plenty
- strategische Relevanz
- Handlungsbedarf? -
Flughöhe
- gehört es auf diese
Ebene? -
Im Zielsystem bleiben, keine Elemente des strategischen Rahmens
StrategischeZiele
Zielformulierung
Keine Projekte! Einmalaktionen von kontinuierlichen Bemüh-ungen unterscheiden!
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
43 Copyright Horváth AG
Welches sind die strategischen Ziele, die auf einer BSC erscheinen sollten?
Würde die Umsetzungdes Zieles wirklich einen
wettbewerbsentscheidendenUnterschied zum Konkur-
renten ausmachen?
Sind überdurchschnittliche Anstrengungen notwendig, um relevante Ziele zu erreichen bzw. um den Status quo zu halten?
Niedrige Priorität
(z.B. Verbesserung der Zusammenarbeit mit Spediteuren)
Punktuelle Aufmerksamkeit
(z.B. neues Bürogebäude)
Nur bei Abweichung wichtig(Ausnahmebericht,diagnostisches Element)
(z.B. geringe Ausschussquotebeibehalten)
Jene wenigen entschei-denden Ziele, von denender Erfolg der Strategie abhängt
(z.B. Fertigung flexibilisieren)
Wettbewerbsrelevanz
Handlungsnotwendigkeit
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
44 Copyright Horváth AG
Beispiele strategischer Schwerpunkte
Kundenzufriedenheit
• Kompetenz der Bedienung
• Sortimentsbreite
• Wartezeiten an der Kasse
• Produktdisplay
• Freundlichkeit der Bedienung
• Preise
• ...
Auflistung der Elemente, die zu Kundenzufriedenheit führen
„Durch Kompetenz überzeugen“
„Umfassendes Sortiment als USP ausbauen“
Strategische Schwerpunkte
(BSC)
Quality Mgt.
Kurze Wartezeiten an den Kassen
Ansprechendes Produktdisplay
Freundliche Bedienung
Wettbewerbsfähige Preise
Ansprechende Sauberkeit
Str
ateg
isch
Op
erat
iv
Abgeleitete Ziele Verbindung BSC und TQM
Impuls
Total Quality Modelle sind umfassender als BSCs, die strategische Priorisierung der Themen ist aber häufig unklar. Diesen Input liefert die BSC.
Praxisbeispiel
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
45 Copyright Horváth AG
Typische Probleme auf dem Weg zu einer BSC:Auf aggregierter Ebene ist man sich immer einig!
Erreichen einer Best Practise
Position in der Produktion
?
Fehlerratereduzieren
Output pro Mit-arbeiter erhöhen
Qualitätverbessern
Produktionszeit verkürzen
Flexibilitäterhöhen
Lagerbestand senken
usw.
“Bei uns kein Problem”
“Bei uns kein Problem”
“Bei uns kein Problem”
“Bei uns kein Problem”
“Bei uns kein Problem”
“Das ist für uns ein echtes
Thema”
Ziele sollten nicht schwammig oder pauschal formuliert werden, wenn sich dahinter klar identifizierbare strategische Schwerpunkte verbergen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
46 Copyright Horváth AG
Typische Probleme auf dem Weg zu einer BSC: Welches ist der Unterschied zwischen einem Ziel und einer Strategischen Aktion?
Ziele und Strategische Aktionen lassen sich durch eine differenzierte Ebenenbetrachtung unterscheiden!
1. Hierarchieebene
(z.B. CEO in Amerika)
Ziel (Was?)
Nr. 1 in Europa werden!
Str. Aktion (Wie?)
Den englischen Markt erobern
2. Hierarchieebene
(z.B. Regionalleiter Europa)
3. Hierarchieebene
(z.B. Produktmanager in England)
Ziel (Was?)
Den englischen Markt erobern
Str. Aktion (Wie?)
20.000 Stück von Produkt A verkaufen
Ziel (Was?) Str. Aktion (Wie?)
20.000 Stück von Produkt A verkaufen ...
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
47 Copyright Horváth AG
Klare Unterscheidung von Zielen und Maßnahmen!
„Ziele“ im Sinne der Scorecard sind
Zukünftige Zustände, deren Zielerreichung sich graduell entwickelt und Schwankungen unterliegen kann. Ziele werden in der Regel durch ein Bündel an unterschiedlichen Handlungen umgesetzt.
Beispiele
„Deutliche Reduzierung der Lieferdauer“
„Forcierung des Direktvertriebes“
„Standardisierung durchsetzen“
„Maßnahmen“ im Sinne der Scorecard sind
Konkrete Vorhaben, deren Erreichungsinnhaft nur mit „erfüllt“ bzw. „nicht erfüllt“ (o.ä.) beurteilt werden kann. Zwischenstände interessieren nur im Rahmen des Projektcontrollings.
Beispiele
„Durchführen einer ABC - Analyse“
„Aufbau eines Werkes in China“
„Key Account Management etablieren“
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
48 Copyright Horváth AG
Nutzen von Ursache-/Wirkungsketten
� Die strategischen Ziele stehen nicht losgelöst und unabhängig nebeneinander, sondern sind miteinander verknüpft.
� Der Erfolg ist vom Zusammenwirken mehrerer Faktoren abhängig.
� Ursache-/Wirkungsketten...
� zeigen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen,
� machen dadurch die gegenseitigen Effekte bei der Zielerreichung klar,
� schaffen Bewusstsein über die Zusammenhänge und Bedeutung der Ziele,
� fördern das gemeinsame Verständnis von der Strategie,
� fördern dadurch die Zusammenarbeit im Management.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
49 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
50 Copyright Horváth AG
Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug zu den strategischen Zielen gehören auf eine Balanced Scorecard
Balanced Scorecard(Strategiebezug)
Konventionelle Berichte(Auftragserfüllung)
Vorhandenes Daten- und
Kennzahlenmaterial
Noch nicht vorhandenes Daten- und
Kennzahlenmaterial
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
51 Copyright Horváth AG
Create an image for being a tool manufacturer(specialist)
Become innovationleader
Customers identifyus as competent manufacturer for tools - as the ‘tool specialist’
Customers identifyus as the innovation leader
Easy to deal with Easy to deal with means that we are a prompt,competent, reliable partner and problem solver
è Percentage of positive evaluation fromcustomer (customer survey)
è Number of complaints (e.g.returned goods)
è Number of internet hits
è Number of feedbacks from magazines
è Number of public presentations
è Percentage of positive survey responsesconcerning customer satisfaction
è Delivery time (customer delivery date)
è Reaction time on customer complaints
è Numbers of patents in comparison to thecompetition
è Numbers of innovations (without modifications)
è Image at customer (customer survey)
è Number of new products in TOP 50
è Innovation turnover in DM/%
è Part of R&D Budget
Customer
Perspective StrategicObjectives
MeasurementDescription
Es gibt eher zu viele als zu wenig Messgrößen! (Beispiel: Zwischenstand bei einer Messgrößenfindung)
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
52 Copyright Horváth AG
� Kann an der Messgröße das Erreichen des gewünschten Zieles abgelesen werden?
� “Inputgrößen” wie z.B. “Investitionen in Forschung und Entwicklung” für das Ziel Innovationen stärker an den Markt bringen sind nur zu verwenden, wenn keine geeignete Outputgröße, z.B. “Neuproduktquote”, gefunden wird.
� Wird damit das Verhalten der Mitarbeiter in die gewünschte Richtung beeinflusst? Ist eine eindeutige Interpretation der Kennzahl möglich?
� Ist eine prinzipielle Erhebbarkeit der Messgröße gewährleistet?
Messgrößen auswählen
“Woran würde man merken, dass man das Ziel X erreicht hat?”
Tipps: � “Jedes Ziel ist messbar!”
� “Nicht-monetäre Ziele müssten auch eine nicht-monetäre Auswirkung haben”
Kriterien der Eignung:
Ausgangsfrage:
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
53 Copyright Horváth AG
Facetten von Kundenzufriedenheit
� Zuverlässigkeit� Langlebigkeit� Wartbarkeit� Produkt-
erweiterbarkeit� ...
� Terminge-rechte Aus-lieferung
� Vollständig-keit der Lieferung
� ...
� Behandlung von Anfragen
� Eingehen auf Kunden-probleme
� Technische Unterstützung
� ....
� Subjektiver Gesamtein-druck von Unternehmen
� Erreichbar-keit von Schlüssel-personal
� ...
� Kompetenz-grad bei technischer Unterstützung
� Einhaltung von Zusagen
� Freundlichkeit� ...
� Erfüllung in-dividueller Problem-lösungen
� Umsetzungs-grad von Anregungen
� Grad der Ein-bindung des Kunden in der Produkt-entwicklung
� Mitteilung von Sonder-aktionen
� Frühzeitige Informations-bereitstellung
� ...
� Kontakte der GL mit Key-Accounts
� Kunden-schulungen durch die Fertigung
� ...
Kennzahlen
Kundenzufriedenheit ...
... mit dem Leistungsangebot ... mit dem Interaktionsverhalten
Produkt-qualität
Dienst-leistungs-qualität
Qualität derkunden-
bezogenen Prozesse
Flexibilitätbei der
Leistungs-erbringung
Qualität der Beratung durch denVerkäufer
Offenheitgegenüber
Anregungenvom Kunden
Offenheit im Info-
verhalten zum Kunden
Kundenkon-takte von nicht
im Verkauf/Marketingtätigem
Personal
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
54 Copyright Horváth AG
1 2 3 4
10,75
0,50,25
Kundenzufriedenheit
Wic
htig
keit
(no
rmie
rt)
Wic
htig
keit
(no
rmie
rt)
a
b
c
d
e
f
Preis / Leistung
Service
Dokumentation
Produkte
Abwicklung
Beratung / Betreuung
Allgemeiner Eindruck
1,80%21,45%
0,32%10,68%
0,39%9,07%
1,19%15,43%
1,01%24,27%
1,09%19,09%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Anteil an der Gesamtwichtigkeit
Mittelwert
Varianz
Preis- / Leistung
Service
Dokumentation
Produkte
Abwicklung
Beratung / Betreuung
Allgemeiner Eindruck
1,101,79
1,57
2,69
0,403,77
1,40
2,63
0,793,20
0,67
3,03
1,122,59
0,00Äußerst Unzufrieden
1,00Unzufrieden
2,00Durchschnitt
3,00Zufrieden
4,00Sehr Zufrieden
Gesamtzufriedenheit der Kunden
Preis / Leistung
Service
Dokumentation
Produkte
Abwicklung
Beratung / Betreuung
Allgemeiner Eindruck
MittelwertVarianz
2,98
Gesamtergebnis der BefragungWichtig-
keit
Zufrie-denheit
++
- -
- - ++
Das Kundenzufriedenheitsprofil eines Maschinenbauunternehmens
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
55 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
56 Copyright Horváth AG
Abstimmen von Zielwerten beim Setzenvon Jahreszielwerten
Umsatz in Mio
40% 50% 60% 70% 75%30%
100110120
130140150160
19992000
2001
2002
2003
1999
2000
2001
2002
Ist
1999
2000
2001
2002
Struktur-veränderung
Pfad 1
Pfad 2
Pfad 3
807060
Pfad 1: erst Wachstum, dann Strukturveränderung
Pfad 2: erst Strukturveränderung , dann Wachstum
Pfad 3: anfangs stärkerer Fokus auf Strukturveränderung zu Lasten des Wachstumsziels
Anmerkung: In der Regel werden Zielwerte aber nicht im Workshop,sondern im Anschluss an diese in Einzel- oder Gruppengesprächen festgelegt und ggf. in einem späteren Workshop nochmals diskutiert.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
57 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
58 Copyright Horváth AG
Proj. 1 Proj. 2 Proj. 3
F1F2F3F4
K1K2K3K4K5K6P1P2P3P4W1W2W3W4W5W6
ROE=15%Kapital zur Kundenbindung einsetzen...
Kundenbindung stärkenMehrwert für KundenVersicherung zur Lebenshilfe ausbauen...
Servicequalität stärken und vermittelnKundennahe Prozesse schlank, flexibelProdukte vereinfachen...Ausrichtung aller Ress. an strat. ZielenUnternehmertum in allen BereichenQualifikation verbessern...
Ziel Proj. 4 ... ...
x
x
x
x
xx
x
x
xx
x x
x
x
Zuordnung von laufenden Projekten
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
59 Copyright Horváth AG
Möglichkeiten der Priorisierung von Strategischen AktionenNach der Bedeutung der Strategischen Aktion:
� Umsetzung der Maßnahme wäre für das Unternehmen von massiver Bedeutung
� Umsetzung der Maßnahme wäre für das Unternehmen von großer Bedeutung
� Umsetzung der Maßnahme wäre für das Unternehmen von Bedeutung
(ggf. sinnvoll, falls zu viele Maßnahmen bestimmt wurden und vor der Ressourcen-schätzung eine erste Selektion wichtig wäre)
Nach der Bedeutung des Zieles:
Strategische Aktionen, die wichtige Ziele unterstützen, haben eine höhere Priorität.
Nach dem Ressourcenbezug
Es werden die Strategischen Aktionen angegangen, die bei Einsatz der vorhandenen Ressourcen den höchsten Beitrag zur Zielerreichung und damit zur Strategieumsetzung versprechen.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
60 Copyright Horváth AG
Priorisierung der Strategischen Aktionen anhand derInput-Output-Matrix
hoch
mittel
niedrig
niedrig mittel hoch
ErwarteterZielbeitrag
(Output)
Ressourcen-aufwand (Input)
Priorität 1 Aufwand überprüfen auf Reduktions-möglichkeit undggf. durchführen
Nicht angehen !
Nutzensteigerungs-möglichkeiten
überprüfen und ggf. weglassen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
61 Copyright Horváth AG
Beispiel: Projektreihung unter Berücksichtigung der Strategie (Auszüge)
� Hoher Verbesserungsbedarf, hohe strat. Bedeutung:
� Qualitätsmanagement einführen
� Produktionsanlagenerweiterung
� R/3-Einführung
� Umsetzung Pers. Entwicklungskonzept
� Derzeit noch keine Projekte (NEU!)
� Akquisition und Betreuung derDistributoren
� Marketingoffensive in EU u.a. durch Seminare
� Target Costing
� Nicht relevant -> Einstellen/Aufschieben
� Telefonmarketing (passt nicht zum „neuen“ Image)
� Geplante Werbeaktionen mit Einbindung der Distributoren in einem der Kernmärkte
� Verbesserung Reklamationsbearbeitung
� Mitarbeiterzeitung
� Intranet
� Produktdatenbank entwickeln
� Neues Gehaltssystem
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
62 Copyright Horváth AG
Ergebnisse des BSC-Entwicklungsprozesses (Beispiel)Beispiel
NN
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
BeispielNN
BeispielNN
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
� Der ROE stellt für den Geschäftsbereich – in Anlehnung an die Zielsetzung des gesamten Hauses -die oberste Zielgröße dar. Wir wollen daher die Anstrengungen im Geschäftsbereich auf ein gesundes, konsolidiertes und ertragskräftiges Wachstum ausrichten.
� Primär streben wir an, die ROE-Steigerung (F1) durch die Verbesserung der (F3) Cost Income Ratio (26) zu realisieren.
� Dabei ist die Erhöhung der Marktanteile (F4) ein wesentlicher Treiber (24) für die Steigerung des ZKB und Provisionsertrages (F2) was sich letztendlich positiv auf die Entwicklung der CIR auswirken sollte (25).
� Die Cost Income Ratio (F3) wird auch durch die Optimierung der Schnittstelle zu den Privatkunden ( P1) beeinflußt (21). Die damit verbundenen konkreten Initiativen sind noch zu erarbeiten.
� Auch in der stärkeren Ausrichtung auf Kooperationspartner und Direktvertrieb im Akquisitions-/ Betreuungs- und Abwicklungszugangs-Prozess (P4) sehen wir langfristig einen wesentlichen Beitrag zur Kostensenkung und damit auch zur positiven Entwicklung der CIR (16).
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
BeispielNN
BeispielNN
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
BeispielNN
BeispielNN
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
Str
ateg
isch
e Z
iele
Sto
ry o
f Str
ateg
y
Mes
sgrö
ßen
Str
ateg
isch
e A
ktio
nen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
63 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
64 Copyright Horváth AG
Fallstudie
Erarbeitung einer Balanced Scorecardfür die Prints Copy GmbH
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
65 Copyright Horváth AG
Organigramm der Electronics AG seit 1998 (unter besonderer Berücksichtigung der PRINTS Ltd.)
PRINTS CopyGmbH
Televisa GmbH Illumination Corp. HiFi Ltd. Car ElectricsGmbH
Voltage S.A.
Television and Video
LightingSystems
Sound Systems CharacterReproduction
Electronic Car Components
IndustrialElectronic
Applications
Manufacturing
Caroll S.A.
Seattle PRINTS Ltd.
Project Management PRINTS Singapore
Personnel &Organisation
Research&Development Administration
Distribution &Marketing
CustomerService
After SalesSupport
Marketing....
Reproductiontechnique
Resistance
Conception
Procurement
Controlling
Finances
..........
IT-SupportFactory Schweinfurt II
Companydevelopment
PersonnelAdministration
Electronics AG
Group Services
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
66 Copyright Horváth AG
Ausgangssituation der PRINTS Copy GmbH � Die Prints GmbH, mit Sitz in München, ist eine der neu gegründeten Divisionen der Electronics
AG. Sie führt alle, bisher im Unternehmen verstreute, Aktivitäten der Kopiererentwicklung,-fertigung, und -vertrieb zusammen und hat 8700 Mitarbeiter.
� Aus Konzernsicht ist vorgegeben, dass sich die Divisionen, im Gegensatz zu früher, konsequent prozessorientiert ausrichten.
� Die Konzernführung erwartet, dass sich durch mögliche Synergien die Personalkosten in Relation zum Umsatz deutlich reduzieren lassen.
� Das Kundenspektrum der Prints Copy GmbH ist weit gestreut und reicht von Kopierern im Niedrigpreissegment (z.B. Tischkopierer für Sekretariate) bis hin zu anspruchsvollen Industrieanwendungen.
� In der Branche herrscht ein erbitterter Konkurrenzkampf, profitable Nischen werden in kürzester Zeit von mehreren Konkurrenten besetzt.
� Die Prints Copy GmbH vertreibt ihre Produkte hauptsächlich in Westeuropa und Nordamerika. Trotz Krisen in Asien und Lateinamerika werden dort profitable Wachstumschancen gesehen. Ein neues Werk in Singapore soll ein Startschuss für das Wachstum in der Region sein.
� Produktionsstandorte für Prints Copy Produkte stehen in Deutschland, Frankreich und den USA.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
67 Copyright Horváth AG
Produktpalette der Division PRINTS Copy GmbH (Auszug)
Kopiergeräte
RainbowFarbkopiererDuplex-Kopien50 Blatt pro Minute
QuickcopySchwarz/Weiß-KopiererAutomatischer Papiereinzug70 Blatt pro Minute
Kategorie II
DeskcopyTischkopierer30 Blatt pro Minute
Super-2000Digital-LaserkopiererAutomatischer PapiereinzugAutomatisches LochenDuplex-Kopien140 Blatt pro Minute
Kategorie I
Super-1000Digital-LaserkopiererAutomatischer PapiereinzugAutomatisches LochenDuplex-Kopien90 Blatt pro Minute
TOP-ASDigital-LaserFARBkopiererAutomatischer PapiereinzugAutomatisches LochenAutomatisches HeftenDuplex-Kopien90 Blatt pro Minute Sowie mehrere Varianten zu jeder dieser Produktgruppen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
68 Copyright Horváth AG
Wettbewerbsumfeld der Division PRINTS
Zulieferer Kunden
Substitute
Wettbewerbsintensität
Gefahr durch neue Wettbewerber
• Small Office and Home (SoHo) Market
• Copy Shops
• Großunternehmen
Zulieferer für Standardkomponenten unkritisch, da eine Vielzahl von Anbietern ihre Leistungen anbieten.Für Spezialkomponenten (insbesondere photoelektrische Komponenten) ist der Markt qualitativ hochwertiger Zuliefereng.
• starke Verschärfung des Wettbewerbswährend der 80er/90er Jahre
• viele kleinere Unternehmen wurden aus dem Wettbewerb gedrängt
• drei relevante Mitwettbewerber
• Unternehmen müssen sich auf Kundeneinstellen und an diesen orientieren
Markteintrittsbarrieren für potentielle Wettbewerber aufgrund der Wettbewerbssituation hoch, erfolgreiche Nischenanbieter stoßen aber immer wieder in angestammte Märkte vor
Drucker, die direkt an einen PC angeschlossen sind, erreichen immer höhere Druckgeschwindigkeiten
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
69 Copyright Horváth AG
ErfolgsfaktorenFunktionssicherheit
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor am Markt ist die Funktionssicherheit der Kopierer. Funktionsprobleme der Kopierer (Papierstaus, Toner Probleme, usw.) verursachen große Unzufriedenheit, vor allem, wenn erst der Kundendienst das Problem beheben kann. Die Prints-Kopierer haben eher ein mittelmäßiges Image.
PreisBei technologisch gleichwertigen Wettbewerbern wird der Preis zum entscheidenden Vergabekriterium. Dies wiederum impliziert die Kostenführerschaft als zentrale Voraussetzung für Erfolge im Preiswettbewerb. Hier liegt ein großer Problembereich von Prints, da gerade bei Kopieren für das Massengeschäft Over-Engineering betrieben wurde, was den Preis stark in die Höhe getrieben hat.
FeaturesDie Entwicklung von Kopieralternativen, die auf einem Gerät laufen können (z.B. Vergrößerungen, Verkleinerungen, Lochen, Tuckern, Zwischenblätter usw.) haben in den letzten Jahren rapide zugenommen. Vom Kunden werden solche Features nicht immer erwartet. Hier liegt ein großer Problembereich von Prints, da gerade bei Kopieren für das Massengeschäft Over-Engineering betrieben wurde.
Aktive Betreuung der wichtigsten Kunden einschließlich regelmäßiger Kundenkontakte ist eine wichtige Informationsquelle und bietet gleichzeitig Möglichkeiten zur Demonstration der eigenen Leistungsfähigkeit/-bereitschaft. Auch das Image als kundenorientierter Dienstleister verbessert sich, wenn sich der Hersteller nach der Inbetriebnahme weiter als kompetenter Berater präsentiert. Hier hat Prints noch Aufholbedarf, da es in der Vergangenheit eine “sell it and leave it” Mentalität gab. Insbesondere das Key Account Management muss systematisch aufgebaut werden.
Kundenbindung/After Sales Services
Eine hohe Kopierqualität war früher ein wesentliches Differenzierungsmerkmal, heute vom Kunden als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt.
Kopierqualität
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Anmerkungen zur WertschöpfungsketteEntwicklung
Die Prints-Entwickler bezeichnen sich selber als sehr kompetent. Mit Sorge wird allerdings gesehen, dass mehere alte Hasen das Unternehmen verlassen werden und junger Nachwuchs eher von anderen Branchen und Unternehmen rekrutiert werden. Es gibt aber auch kritische Stimmen. So einer der scheidenden Entwickler: “Wir haben gut und brav entwickelt, aber wirklich große Ideen für durchgreifende Weiter- und Neuentwicklungen fehlen uns einfach.” Ein wichtiges Ziel ist die Verkürzung der Produktentwicklungszyklen ('Time-to-Market') für neue Produkte, da es sich angesichts der hohen Marktdynamik kein Anbieter leisten kann, auf neue Produkte der Konkurrenten nicht innerhalb Jahresfrist zu reagieren.
Beschaffung
In der Beschaffung gibt es immer wieder massive Probleme, vor allem bei wesentlichen, qualitativ und zeitlich kritischen Komponenten. Es bestehen noch keine adäquaten, aber als dringend notwendig erachteten Partnerschaften und langfristige Bindungen mit Subunternehmen und möglichen Technologiepartnern. Weniger kritische Teile (sogenannte C-Teile) werden sehr oft zu teuer eingekauft.
Fertigung
Erhebliche Kostennachteile bestehen auch aufgrund der unzureichenden Standardisierung und Modularisierung der Produkte. Vergleichende Analysen - sowohl intern als auch unter Einbeziehung externer Studien - haben erhebliche Einsparpotenziale aufgezeigt, die durch konsequente Standardisierung, Modularisierung und Entfeinerung in beinahe allen Produktgruppen realisiert werden können. Auch die Verlagerung von Produktionskapazitäten in Niedriglohnländer wird in Erwägung gezogen.
Seit längerem empfindet man die Fertigungstiefe im Bereich als zu hoch. Man hat es noch nicht geschafft, sich auf die Kerntechnologien zu konzentrieren, die die höchste Wertschöpfung beinhalten.
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Anmerkungen zur WertschöpfungsketteVertrieb/Services
Der Vertrieb nutzt mehrere Vertriebswege zur Kundenakquisition: Neben der eigenen Filialkette mit Centern und Shops, kümmern sich Vertriebsbeauftragte um Groß- und Mittelstandskunden.
Darüber hinaus kooperiert die Print Copy GmbH traditionell mit zahlreichen Fachhändlern bzw. Fachhandelsorganisationen. Da der Margenverlust in diesem Bereich hoch ist, überlegt die Geschäftsführung in harte Verhandlungen mit diesen zu treten oder (auch zur Stärkung der Kundennähe), die Kunden noch stärker über die eigenen Vertriebswege zu akquirieren.
Bedingt durch die alte, funktional ausgerichtete Struktur fällt es dem Vertrieb schwer, sich in eine prozessorientierte Denke einzubringen. In einer vor kurzem stattfindenen Sitzung meinte der Geschäftsführer: “Der Vertrieb muss lernen, dass er kein isoliertes Fürstentum ist, sondern mitverantwortlich für alles, was wir machen!” Der Kundendienst hat alle Hände voll zu tun, doch er besitzt gut geschultes Personal.
Gerade im übergreifenden Zusammenspiel der Kernprozesse untereinander läuft nach wie vor nicht alles reibungslos. In dem Zusammenhang wirkt sich erschwerend aus, dass die Anforderungen und besonderen Probleme der internen Kunden oft nicht genügend bekannt sind bzw. verstanden werden. Die Erhöhung der internen Kundenorientierung ist von hoher Relevanz, um die Effizienz und Effektivität des gesamten Unternehmensprozesses sicherzustellen und zu erhöhen.
Aus Sicht der Mitarbeiter besteht generell ein Defizit an Feedback über die eigenen Leistungen. Auch die infolge der Verschärfung des Wettbewerbs an vielen Arbeitsplätzen bestehende Überbelastung trägt unterschwellig oft zu schwindender Motivation bei, da ein Kennenlernen anderer Arbeitsinhalte und der Zusammenhänge erschwert wird.
Gerade das übergreifende Engagement und die Flexibilität der Mitarbeiter scheinen aber entscheidend, um unter den komplexen und dynamischen Bedingungen auch langfristig erfolgreich zu sein.
Allgemein
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"Aus Sicht unserer Kunden sind wir der attraktivste Partner für Dokumentenrepro-duktion durch optische Erkennung. Wir überzeugen durch Innovation, hoher Qualität und Lösungen mit dem besten Preis/Leistungsverhältnis.
Bezogen auf die Wertsteigerung der uns zur Verfügung gestellten Mittel sind wir dabei der Branchenführer.”
Die Vision
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Die Geschäftsführung der PRINTS Copy GmbH hat folgende Strategie vereinbart:
Ertragsführerschaft:
Wir wollen die Nummer eins in Bezug auf Ertragskraft sein. Wir streben zusätzlich ein überdurchschnittliches Wachstum an. Dies soll durch unsere strategische Neupositionierung erreicht werden. Das heißt zum einen Ansprachehochmargiger Segmente durch lukrativere Produkte ansprechen (vgl. auch nächste Seite), zum anderen aber auch konsequente Internationalisierung nach Asien und Lateinamerika. Im Jahre 2002 zeigen wir Präsenz auf den relevanten Weltmärkten mit eigenen Vertretungen.
Ertragsführerschaft erfordert aber auch Kostensenkungen. Allerdings sind Kostensenkungen nach der Rasenmähermethode zu vermeiden.
Innovationsführerschaft:
Wir streben die Innovationsfüherschaft an. Innovationen sind dabei aus den Augen der Kunden zu sehen: eine Neuerung, die der Kunde nicht kauft, gehört nicht zu den Innovationen, die wir anstreben. Neben den Innovationen in die schwarz/weiß-Kopierer wollen wir den Farbkopierer zum Kopierer der Zukunft machen.
Um neue Produkte schneller als die Konkurrenz einführen zu können, erfordert das komplexe Zusammenspiel vieler Prozesse bei der Entwicklung und Einführung neuer Produkte kurze Durchlaufzeiten, hohe Flexibilität und eine ausgeprägte interne Kundenorientierung, um eine rasche Markteinführung schaffen zu können.
Qualitätsführerschaft:
Wir wollen, dass der Kunde zurückkommt, nicht das Produkt.
Mitarbeiterzufriedenheit und Qualifikation erscheinen wichtig, um die Ertrags- , Innovations- und Qualitätsziele durchCommitment, Kreativität und Flexibilität, kurzfristig - aber auch in Zukunft - zu erreichen. Wir wollen Anerkennung als Top-Arbeitgeber.
Strategie
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Strategische Neupositionierung der Division PRINTS
Kategorie IHochpreis-segment
Kategorie IHochpreis-segment
Durch die Entwicklung zum Anbieter hochwertiger und faszinierender Produkte möchte PRINTS vor allem das Hochpreissegment erobern. Produkte der Kategorie II sollen durch diese Entwicklung auch in niedrigeren Preissegmenten qualitativ und technisch überzeugen.
Ausgangssituation des Unternehmens
Ziel der strategischen Neuausrichtung
Hochklassig,Innovativ
Pro
du
ktim
age
Kundensegment
Mee too
Geringe Kauf-kraft
Hohe Kauf-kraft
Kategorie IINiedrigpreis-
segment
Kategorie IINiedrigpreis-
segment
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75 Copyright Horváth AG
Aufgabenstellung
TEIL 1:
� Welche strategischen Ziele könnten die Strategie konkretisieren? Überlegen Sie je Perspektive der BSC bis zu fünf Ziele.
TEIL 2:
� Definieren Sie für jedes der in TEIL 1 erarbeiteten strategischen Ziele ein bis zwei Messgrößen.
Sie sollen als Mitglied des Managements der Division “Prints Copy GmbH” bei der Erstellung einer Scorecard mitwirken. Diese soll der Division Prints ermöglichen, ihre Handlungen so auszurichten, dass eine bestmögliche Zielerreichung möglich ist.
Wenn Sie meinen, an manchen Stellen nicht genug über die PRINTS Copy GmbH zu wissen, dann treffen Sie einfach Annahmen, wie es sein könnte.
Viel Erfolg bei der Bearbeitung!
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76 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
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Es gibt nicht „eine“ Balanced Scorecard: Strategien werden über eine Kaskade an BSCs konkretisiert
UnternehmensUnternehmens--SCORECARD SCORECARD (Erste Ebene)
Ganzes Unternehmen
F
K P
Pot
15-20 Strategische Ziele
BereichsBereichs--SCORECARDs SCORECARDs (Bereichsebene)
darunterliegende darunterliegende • Produkteinheiten• Marken• Funktionsbereiche• Großprojekte• Kompetenzzentren• Personen• ...
Bereich A
F
K P
Pot
15-20 Strategische Ziele
Bereich B
F
K P
Pot
15-20 Strategische Ziele
...
F
K P
Pot
15-20 Strategische Ziele
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
78 Copyright Horváth AG
Die Synchronisation der Ziele sorgt für effektives Handeln (modifiziertes Beispiel)
FunctionalManagement
General Management
SectorManagement
Depot Management
TechnicalManagement
Worker/ Workgroups
“Min. 95% allerZüge kommen mit weniger
als 5 Minuten Verspätung an!”
Pünktlichkeit
Züge rechtzeitig verfügbar
Besatzungen rechtzeitig verfügbar
Richtige Zugkonfiguration
anbieten
Züge auf das richtige Gleis
bringen
Technische Fehler vermeiden
...
Vermeidung von Triebwerksproblemen
Vermeidung von Beleuchtungs-
problemen
Vermeidung von Problemen an den
Bremsen
Bremsenwie geplant
generalüberholen...
...
Pünktliche Abfahrten
Keine Warte-zeiten auf Strecke ...
...
Bremsdruck-meßgeräte
einsatzbereit haben
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79 Copyright Horváth AG
Kritische Erfolgsfaktoren für BSC-Roll-Out
Topmanagement-Commitment
- Auftrag von der Organisationsspitze
- Aktive Steuerung durch Mitarbeit im Steering Committee
- “Leading by Examples”
Standardisierung
- Dokumentation (Leitfaden/Manuals)
- Visualisierung (Formblätter/Templates)
Schulung und Kommunikation
- „Train the trainers“/Multplikatoren-konzept
- Erhöhung der Akzeptanz mit Berichten über „quick wins“
Professionelles Projektmanagement
- Sorgfältige Roll-Out Planung
- Laufendes Maßnahmencontrolling
- Mechanismen für Abstimmung
Erfolgreiches
BSC Roll-Out
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80 Copyright Horváth AG
Rüsch International ist eine Unternehmensgruppe, die weltweit medizinische Produkte herstellt und vertreibt.
Die Anwendungsgebiete sind Anästhesie, Urologie und Chirurgie sowie
Stents für die Atemwege und die Speiseröhre.
Rüsch-Produkte werden in Krankenhäusern sowie im Home Care Markt eingesetzt.
Rüsch beschäftigt weltweit über 3.000 Mitarbeiter und erzielt einen Jahresumsatz von über 200 Mio. USD.
Beispiel: Rüsch International
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81 Copyright Horváth AG
Uruguay
Malaysia
KernenBetschdorf
Lurgan
India
Bourg en BresseJapanChina
USA
KanadaEUROPA*
EUROPA*:Belgien NiederlandeDänemark ÖsterreichDeutschland PolenFrankreich SchweizGroßbritannien SchwedenItalien Spanien
Beispiel: Rüsch Produktions- und Vertriebsniederlassungen
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- 8 Produktionsgesellschaften
- 20 Vertriebsgesellschaften
- Zentrale Organisations-einheiten
Rüsch International
Marketing
Entwicklung
Strukturierung des Roll out - Beispiel Rüsch
Strat. Einkauf
Willy RüschAG
Rüsch FranceS.A.R.L.
Rüsch Man.UK
Rüsch SDNMalaysia
...
Rüsch International
RüschFrance
Rüsch A.P.Malaysia
Rüsch CareItalien
Rüsch Inc.USA
...
Rüsch International
Piloteinheiten für BSC Roll-out
M&A
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83 Copyright Horváth AG
Roll-Out Concept - Beispiel Rüsch
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Potentialperspektive
Every unit will have a Standard („core“) Balanced Scorecard that contains those Strategic Goals, Measures and Strategic actions relevant for all subsidiaries and centers. Every unit
will adjust or add its specific Strategic Goals, Measures, Target Values and Strategic actions.
Balanced Scorecardfor Subsidiary 1
Rüsch InternationalBalanced Scorecard X
BSC Rüsch Int.
BSC Subsidiary
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Maßnahmen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Maßnahmen Strategisches Ziel Zielwerte MaßnahmenMeßgrößen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Maßnahmen
Potentialperspektive
X
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84 Copyright Horváth AG
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Potentialperspektive
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Potentialperspektive
Rüsch InternationalBSC
= Flexible Zone fürzusätzliche Ziele
Individuelle Anpassung durch Ausgestaltungder Zielwerte und Defi-nition der Aktionen
Strategisches Ziel Messgrößen Zielwerte Maßnahmen
Potenzialperspektive
Strategisches Ziel Messgrößen Zielwerte Maßnahmen
Prozessperspektive
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Maßnahmen
Finanzperspektive
Strategisches Ziel Messgrößen Zielwerte Maßnahmen
Kundenperspektive
Standard-BSCfür Vertriebs-und Produk-tionsstandorte
Übernahme derStandard-BSCdurch Bereich XY
BSC-Verankerung durch weiteren Roll-out mit einer Kombination von Standard- mit Individualzielen - Beispiel Rüsch
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85 Copyright Horváth AG
BSC-Perspektive
Strategische Ziele Messgrößen Zielwert Aktionen
Gemeinsames GemeinsameStrategisches Ziel 1 Messgröße 1
ggf. Bereichs-spezifisch, jedochin Abstimmung mit übergeordne-ten Vorgaben bzw.Strategien
Durch den Bereich im Rahmen der zur Verfü-gung stehenden Mittelzu bestimmen und zu planen (Ressourcenbedarf, Kapazitätsbedarf, Verantwortlicher, etc.)
Ist in den BSC-Workshops durchdie Roll-out Einheiten zu klären!
Anpassung der Zielwerte/Aktionen bei Standardzielen
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86 Copyright Horváth AG
Überblick: Methoden für den Roll-out
1. Eigenständige Strategie- und Zielformulierung untergeordneter Einheiten
2. Strikte Zielableitung aus übergeordneter Balanced Scorecard
� „Um das Ziel xy zu erreichen, müssen wir uns aus Sicht der Finanzen folgende Ziele
setzen, aus Sicht unserer Kunden folgende, aus Sicht der Prozesse folgende usw.“
3. Standard Balanced Scorecard für nachgelagerte Einheiten
4. Kombination von Standard- und Individualzielen
� Balanced Scorecard mit fixen und flexiblen Bereich
5. Direkte Ableitung strategischer Aktionen
6. Reine Kommunikation
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87 Copyright Horváth AG
Abstimmen der Balanced Scorecards zwischen den Einheitenüber personelle Verzahnung
Geschäftsführerder Hauptgesellschaften*
Geschäftsführung*Teamzusammensetzung zur Erarbeitung einer BalancedScorecard für eine Unternehmensgruppe
Bereichsleiter derGesellschaft*
Abteilungsleiter desBereichs*
* jeweils ergänzt um Vertreter der Arbeitnehmer, des Controllingund/oder Unternehmensentwicklung/-planung sowie Inhouse oder externe Berater
Teamzusammensetzung zur Erarbeitung einer BalancedScorecard für eine Gesellschaft
Teamzusammensetzung zur Erarbeitung einer BalancedScorecard für einen Bereich einer Gesellschaft
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
88 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
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89 Copyright Horváth AG
Übersetzen der Vision und der Strategie in ein
ausgewogenes Zielsystem
Strategie als kontinuierlicher
Prozess
Strategie als “everyone´s everyday
job”
Ausrichtung der Organisation an der
Strategie
Change Management durch die Führung
Ziel: Die strategiefokussierte Organisation
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Potentialperspektive
In Anlehnung an Kaplan/Norton (2001), Übersetzung von Péter Horváth
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90 Copyright Horváth AG
Kein Stand Alone Betrieb - die Integration in die Management-und Steuerungssysteme ist essenziell!
� Vision und
Strategie
� Kommuni-
kation
� Zielverein-
barungen
� Berichts-wesen
� DV-Unter-stützung
� Budgetierung
� Strategische
Planung
� Projekt-steuerung
Fin
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FunktionenGeschäftsbereiche
Unternehmen
Regionen/Töchter
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Pro
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e Strat. -Synchronisation
� Vorbau
� Vorbau
� Leitstrahl
� Spezifische Anforderungen
� Neustrukturierung
� Vorbau
� Vorbau
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
91 Copyright Horváth AG
Ziele und Maßnahmen der BSC dienen als Rahmenfür die operative Planung und Budgetierung
Bu
dg
etkon
trolle
Bu
dg
etkon
trolle
SachzielplanungSachzielplanung FormalzielplanungFormalzielplanung
Strategische Veränderung(Transformation)
• Finanzziele• Kundenziele• Prozessziele• Potenzialziele
KontinuierlicheVerbesserung
Beherrschung deslaufenden Geschäftes
• Abwicklungsmengen• Vorgabezeiten
Budgets
• Rendite & Wachstumsziele
• Absatzbudget
(je Dienstleistung)
• Investitionsbudget
• Personalkostenbudget
• Reisekostenbudget
• IT-Budget
• ...
StrategischeZiele
OperativeZiele
StrategischeMaßnahmen
„Traditionelle“Einzelkosten u.Gemeinkosten (z. B. Prozesskosten)
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
92 Copyright Horváth AG
Advanced Budgeting:Die wichtigsten Prinzipien einer neuen Planung
� Anstelle von ...
� rein finanziellem Fokus Schwerpunkt auf relevanten Performance-Größen
� intern orientierten (Kosten)-Zielen besser Benchmarking-orientierte Ziele
� fixen (Budget-)zielen selbst adjustierende relative Ziele
� detaillierten Budgets für vielerlei Objekte besser Globalbudgets und relevante Detailbudgets (Budgets für wesentliche Kostenkategorien)
� autonomer strategischer Planung eine integrierte strategische Planung
� reinem Jahresbezug besser dynamisch rollierende Sichtweise
Was?
Wie?
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
93 Copyright Horváth AG
Planungs- und Budgetierung in seiner Entwicklung -Mehr als nur kurzfristige Ziele
Abwei-chungs-analysen
Jährliche Budge-tierung
(Ressourcenallokation)
Kontrolle
Durch-führung
Ist-Bericht-erstattung
Quartal/Monat
1. Reine operative Planung
Langzeit-ziele
Umfeld-analyse
2. Erweiterung um langfristige, strategische Ziele
Jahr
Abwei-chungs-analysen
Jährliche Budge-tierung
(Ressourcenallokation)
Kontrolle
Durch-führung
Ist-Bericht-erstattung
Quartal/Monat
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
94 Copyright Horváth AG
Planungs- und Budgetierung in seiner Entwicklung -Die lernende Organisation
3. Erweiterung um Forecast
Langzeit-ziele
Umfeld-analyse
Abweichungs-analysen
Jährliche Budge-tierung
(Ressourcenallokation)
Kontrolle
Durch-führung
Ist-Bericht-erstattung
Quartal/Monat
Fore-cast
Jahr
Kontrolle/Lernen
MaßnahmenControlling/
Abweichungs-analysen
Durch-führung
Ist-Bericht-erstattung
Quartal/Monat
Langzeit-ziele
Umfeld-analyse
4. Erweiterung um die Balanced Scorecard
Jahr
BalancedScorecard(Ressourcenallokation)
StatusQuo
vieler!
MonatIst-Bericht
Jährliche Budge-tierung
(Ressourcenallokation)
Fore-cast
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
95 Copyright Horváth AG
Advanced Budgeting -Die lernende und antizipierende Organisation
Lernen/Anpassen
MaßnahmenControlling
Rollierende Planung
(Ressourcenallokation)
Durch-führung
Trend-Bericht
Quartal
Umfeld-analyse
5. Rollierende strategische und operative Planung
Jahr/Halbjahr.
Balanced Scorecard(Ressourcenallokation)
Monat
Ist-Bericht
Horizont: Stets 5 QuartaleReview: Quartalsweise
Horizont: 1-2 JahreReview: Zielwerte und
Maßnahmen: QuartalsweiseZiele: Jährlich
Horizont: 3-5 JahreReview: Jährlich
Langzeit-ziele
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
97 Copyright Horváth AG
Festlegung von Zielen
Definition derGeschäftsstrategie
Wirtschaftliche & umweltbezogene Analyse
Strategisches LernenNeubearbeitung der BSCÜberprüfung der
Balanced Scorecard (Vierteljährlich)
Strategische Planung (jährlich)
Prognose eines höchstwahrscheinlichen Ergebnisses
(für die nächsten 5 Quartale (4+1))
Festlegung der Prognose(für die nächsten 5 Quartale)
Planung von Initiativenum Lücken zu füllen
Überprüfung der Prognose(Vierteljährlich)
MonatlicherBericht
(Realität vs. Prognose oder Realität p.P.)
Annahme: 5 Quartale rollierende Prognose
Prognose (vierteljährlich)
Synchronisation Balanced Scorecard und rollierende Planung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
98 Copyright Horváth AG
Jan Feb Mar Apr JulJunMai Aug Sep DezOkt Nov
Beispiel für einen weltweit tätigen Konzern:Planungs- und Reportingprozess mit der BSC
1. Quartal1. QuartalQB
MB
2. Quartal2. Quartal4. Quartal4. Quartal 3. Quartal3. Quartal
1. MB1. MB12. MB12. MB 2. MB2. MB 3. MB3. MB 4. MB4. MB 5. MB5. MB 6. MB6. MB 7. MB7. MB 8. MB8. MB 9. MB9. MB 10. MB10. MB 11. MB11. MB
FY-BSC-Monitor
FY-BSC-Monitor
Fertigstellung BSCs +finaler BSC-Check
Fertigstellung BSCs +finaler BSC-Check
ReviewGB-BSCs
ReviewGB-BSCs
MIP
SP
JA
Wert
Strategie-konferenzStrategie-konferenz
StrategyReviewsStrategyReviews
Entwicklung vonTop-Down Vorgaben
Entwicklung vonTop-Down Vorgaben
Einzelabschlüsse /KonzernabschlussEinzelabschlüsse /Konzernabschluss
Erstellung MittelfristplanungErstellung Mittelfristplanung Abschluss MittelfristplanungAbschluss Mittelfristplanung
Planungs-gesprächePlanungs-gespräche
WertmanagementWertmanagement WertmanagementWertmanagement WertmaangementWertmaangement
1Q-BSC-Monitor
1Q-BSC-Monitor
2Q-BSC-Monitor
2Q-BSC-Monitor
3Q-BSC-Monitor
3Q-BSC-MonitorReporting
Planung ReviewKonzern BSC
ReviewKonzern BSCBSC
LegendeWert: WertmanagementJA: JahresabschlussSP: Strategische PlanungMIP: MittelfristplanungQB: QuartalsberichtMB: MonatsberichtFY: Full-Year
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99 Copyright Horváth AG
Beispiel BSC-Reporting: Keine Konfusion durch überflüssigeDetails - Information durch einen einfachen Status-Report
Basis for a detailed analysis !
Clearly improveprofit
Suit manufactoringpenetration to core
technology
Standardize,modularize andsimpify products
Increase develpmentcompetency
Increase internalcustomer orientation
Use synergies
increase motivationof employees
Active forming ofcustomer advisory
service
Increase functionalsecurity of copiers
Establish a feedbackculture
Set up of competitivecost structure
Reduction of productdevelopment cycles
Offensive use of newmedia
“Affordable & Good”:attractive, simple devices
at the market
“Excellence in copying”:convince with quality in
the high pricing segment
Push internationalgrowth
Po
ten
cial
Pro
cess
Cu
sto
mer
Fin
ance
BS
C o
f P
rin
ts L
td. (
man
ufa
ctu
rin
g a
nd
mar
keti
ng
of
cop
iers
)
Example of a Copier
manufacturer
Example Balanced Scorecard
Realisedsynergypotential(since1999)
Well BelowTarget
2 Mil .ATS
6 –6.5Mil . ATS
Fit IT to the requirementsBelowTarget
% IT projectswithin the timeframeand budget
On Target 75% 73-76%
No. IT projectewith highdegreeof functionalityfulfilment
BelowTarget
65% 75-80%
Internal assessmentof ITperformance
BelowTarget
75Points
85-90Points
Improve readiness for use of lean production
BelowTarget
ReliabilityrateBelowTarget
77% 80-85%
UtilisationrateBelowTarget
82% 85-90%
% maintenance in timeWell aboveTarget
80% 69-72%
Make market potential more transparentOn Target
No. of studieson potentialOn Target 20 19-21
Quality valuation of studiesThrough affectedmanagement
Well aboveTarget
92Points
80-84Points
Improve management support throughmanagement and navigation systems
BelowTarget
Processperspective
RatingofManagement rating
BelowTarget
65Points
80 – 84Points
No. E-Commerce ticketsWell BelowTarget
50,000 100,000-110,000
More intensive cooperationwithGroup companies
Well BelowTarget
No. of synergy projectsBelowTarget
15 18-21
Synergy potential inprogress
Well BelowTarget
8 Mil .ATS
16 Mil .ATS
Perspective StrategicGoals
Measures Status Actual Target Details
Extending of direct distributionWell BelowTarget
% own/outside distributionBelowTarget
25% 35-38%
Feb 29
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
100 Copyright Horváth AG
Ausrichtung an strategischen Zielen: Von der funktionalen zur themenorientierten Führung
Funktion „Vertrieb“Funktion Funktion „„VertriebVertrieb““
Strategisches Ziel „Kundenbetreuung“Strategisches Ziel Strategisches Ziel
„„KundenbetreuungKundenbetreuung““
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
101 Copyright Horváth AG
Die Balanced Scorecard ist nur ein möglicher Nutzer des DataWarehouses!
Produktion Finanzen Vertrieb Personal
BSC ReportingRisk Reporting ...
Berichte greifen direkt aufDatenwürfel zu
...
Data Warehouse
Vertriebssteuerung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
102 Copyright Horváth AG
Typische Balanced Scorecard „Bildschirme“
BSC Roll Out erfordert eine geeignete software-technische Plattform:
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
103 Copyright Horváth AG
Personalführung
Unternehmensführung
Strategie konforme ZieleMbO-InhalteSynchronisation, Alignmentproaktive SteuerungOrganisationsentwicklungLeistungsorientierung
MitarbeitergesprächeFührungskräfte-FeedbackMbO-ProzessPersonalentwicklungVerhaltensorientierung
Effektivität durch Handhabung und Beherrschung beider Komponenten
Führen über Ziele ist ein Managementsystem mit 2 wesentlichen Elementen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
104 Copyright Horváth AG
Beispiel Zielzerlegung
Ressort-/ Regional-Leiter
GB-Leiter
Abteilungs-Leiter
Mitarbeiter / Team
Datenqualität für nachgelagerteKreditprozesse verbessern
Datenqualität für nachgelagerteKreditprozesse verbessern
Standardisierung derBearbeitung
Verbesserung derKundenstammdaten
Überarbeitung von x%der Kundenstammdaten
Verringerung derRückfragen
Komplette Dateneingabebei 100% der Neukunden
Zie
lver
ein
bar
un
g u
nd
Ko
nse
nsf
ind
un
g
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
105 Copyright Horváth AG
Balanced Scorecards bieten einen Rahmen für diemethodisch transparente Zielableitung
StrategischeZiele &
Maßnahmen
Operative und sonstige persönliche
Ziele
Sonstige Quellen:
- Projektpläne- Operative Vorgaben
- Arbeitsplatzbeschreibungen-Anforderungsprofile
- Einschätzung des Vorgesetzten
Finanzperspektive Kundenperspektive
Prozessperspektive PotenzialperspektiveBSC
Strategisches Management
Individuelle Zielvereinbarung1 3
Alltägliche Anforderungen
Entweder werden strategische Ziele 1:1, Zielbeiträge oder Maßnahmen in die Zielvereinbarung übertragen
IndividuelleEntwicklungsziele &
Maßnahmen
2
• Ziele• Maßnahmen
• Ziele• Maßnahmen
• Ziele• Maßnahmen
• Ziele• Maßnahmen
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106 Copyright Horváth AG
Verknüpfung mit Anreizsystemen
Perspektive Kriterium Gewichtung
Financial Erreichung RoE 12%60% .... ....
Kunden Anzahl 'reine' SB-Kunden 2,5%
10% .... ...
Prozesse Fehlerquote im Hypothekarkreditprozess 5%
10% .... ...
Mitarbeiter Job Satisfaction Ratio 7%20% ....
Risiken der Objektivität
•Sind das die richtigen Massgrössen?
•Sind die Daten verlässlich?
•Gibt es unerwartete Effekte?
Methodische Fragestellungen
•Gefahr der kurzfristigen Orientierung
•Gewichtung garantiert keine Ausgeglichenheit der Zielerreichung
•Berücksichtigung subjektiver Einschätzungen
Verknüpfung der Leistungszulage mit der Erreichung der Scorecard-Ziele erst nach einer hinreichenden Test- und Lernphase
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107 Copyright Horváth AG
Verbindung der Strategie mit Abteilungs- und Individualzielen
Entwicklung von Arbeitsunfällen
5 MA
10 MA
25 MA
60 MA
350 MA
450 MA
Durchdringungerreicht über 50%
01020
30405060708090
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97
Industriedurchschnitt
Eigenes Unternehmen
niedriges Niveau kannbeibehalten werden
Quelle: Unternehmen der chemischen Industrie
Einstellung eines Sicherheits-beauftragten, aber keine Verknüpfung an Abteilungs-und Individualzielen
Zielvereinbarungenbewirken einen sofortigenRückgang der Unfälle
Sicherheit als Element der Zielvereinbarungen (seit 1994)
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108 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
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109 Copyright Horváth AG
Werttreiberhierarchien und BSC als Instrumente zur Umsetzung wertorientierter Strategien
Operative Werttreiberhierarchien Balanced Scorecard
� Hierarchische Ableitung der operativen Werttreiber aus der jeweiligen Spitzenkennzahl.
� Ergebnis: Handhabbare, operationalisierbareGrößen für das tägliche Geschäft
� Identifikation finanzieller und nicht-finanzieller Werttreiber auf den relevanten Ebenen, Ver-knüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Anbindung an Aktionen
� Ergebnis: Beschreibung der Strategie auf allen Ebenen, Aktionsprogramm
Kunden Prozesse
Potenziale
Vision +Strategie
Finanzen
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110 Copyright Horváth AG
Die strategische Struktur des Unternehmensmodells
Wert-beitrag
Umsatz-wachstum
Umsatz-rendite
AV
UV
MarktanteileKundenzufriedenheitKundenkontakte
UmsatzkostenZielkostenerreichungsgradFPY
KapazitätsausnutzungsgradNutzungsdauer (Werkzeuge)Umsatzanteil neuer Produkte
VorratsumschlagForderungsreichweiteTotal Cycle Time
BedienungFinanzierungsmöglichkeitenErreichbarkeitDurchlaufzeiten...
HaltenAusbauenSelektieren
Pari mit Wettb.Pari mit Wettb
Halten
Vorsprung HaltenHalten
Pari mit Wettb.
HaltenSenken
Ausbauen
AusbauenPariPariPari...
VertragsbedingungenKundenstrukturFactoring....
PariVerändern
Pari...
Strategiekontext StrategiekontextLogische Struktur Logische Struktur
Auswirkung auf Aktivitätenstruktur / Investitionsstruktur
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111 Copyright Horváth AG
BSC und Wertmanagement sind ein kraftvolles Duozur Umsetzung wertsteigender Strategien
1
2
Bottom-upPerformanceMessung für
Strategien undInitiativen
GuV
Bilanz
Cash-Flow
Shareholder Value
Unternehmens-/Geschäftsmodell
Plan Ist
Shareholder ValueWertsteigerungDCF-Rendite
Vision und
Strategie
Geschäfts-prozesse
StrategischeZiele
Maß-größen
Ziel-werte
Aktions-programm
Finanzen
StrategischeZiele
Maß-größen
Ziel-werte
Aktions-programm
Kunden
StrategischeZiele
Maß-größen
Ziel-werte
Aktions-programm
Potentiale
StrategischeZiele
Maß-größen
Ziel-werte
Aktions-programm
Ganzheitliches Wertmanagement hilft bei der Strategiefindung,die Balanced Scorecard bei der Strategieumsetzung
Top-down Ableitungrelevanter
wertorientierterMessgrößen
Anforderungen an die Strategie
Impulse aus der Strategie
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112 Copyright Horváth AG
Die „korrelationstechnische“ Integration eines ganzheitlichen Wertmodells
Umsetzung einer brand nameMarketingstrategie (Bekanntheitsgrad)
Annahmen:� Die Programme zur Kundenpenetration werden
intensiviert� Zusätzliche Budgets� Zusätzliches WachstumBalanced Scorecard:� Zusätzliches Marketing-Budget: 90 Mio.� Wachstum: 5% jährlich
Faszinierende Produkte -und Dienstleistungen
(Wachstum Stamm- & Erstkunden)Präsenz auf relevanten Weltmärkten (Marktanteile)
Renditeerwartungen
Wachstum Cash Flow Profitabilität
Erfolgreiche Plazierung (Absatz)
Freier Cash Flow
Best Practice Vertriebsprozesse(Prozeßkosten in % von Umsatz)
Fin
anze
nK
unde
nP
roze
sse
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
1980 1999 2000 2001 2002
Jahre
Shareholder Value
Basisplan Szenario
3.603Mio
2.622Mio
(Mio €uro)
Praxisbeispiel
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
113 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
114 Copyright Horváth AG
� Strategische Ziele der Scorecard werden als zu „trivial“ empfunden. Das „Gesamtwerk“ wird nicht gesehen.
� Nachdem man sich mit Mühe über Formulierungen der strategischen Ziele geeinigt hat, ist die Kraft für die Festlegung von Zielwerten und Strategischen Aktionen verpufft.
� Die Balanced Scorecard stellt zwar die richtigen Fragen, doch sie liefertkeine Antworten. Dazu sind analytische Strategieinstrumente bzw. Marktforschungen nötig.
� Die Beziehung der Balanced Scorecard zu den etablierten Systemen(Budgetierung, Zielvereinbarung, Reporting, usw.) ist nicht deutlich, der Zusatznutzen unklar.
� Der Aufwand zum Aufbau und zur Pflege der Scorecard ist höher als erwartet.
Warum Balanced Scorecard-Vorhaben scheitern
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115 Copyright Horváth AG
Horváth & Partner Modell zu BSC-Implementierung
2. OrganisatorischerRahmen
3. Eine BSCerstellen
4. Roll out
5. KontinuierlicherBSC-Einsatz
1 - 3: BSC als Measurementansatz
1 - 5: BSC als Managementkonzept
1. StrategischeGrundlagen
Strategie
Strategie-umsetzung
OperativePlanung
IT-Umsetzung
Berichts-system
Strat.Planung
Horizon-taleund
vertikaleZielab-stimmung
Anpass.Zielver-
einba-rungen
Herunter-brechen
derBSC
Aktions-pro-
gramme
Ziel-werte
Mess-größen
Strat.Ziele
Per-spektiven
Projekt-management
BSC-Ebenen
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116 Copyright Horváth AG
� Kläre zu Anfang die Ziele für das BSC-Programm, z. B. Klarheit und Konsens über die Strategie erhalten, Change Programme festlegen, Verstärkung dezentraler Verantwortung usw.
� BSC muss von der Unternehmensspitze ausgehen. Sie ist ein Top-down-Ansatz, der ohne Mitwirkung der oberen Führungskräfte nicht möglich ist.
� Die BSC muss von einem interdisziplinären Top-Management-Teamentwickelt werden, nicht von einzelnen Personen (z.B. dem Controller).
� Man darf nicht zulassen, dass das Beste der Feind des Guten wird.
� Professionelle Moderation beim Aufbau und Nutzen der BSC gewährleisten.
� Die BSC muss als dynamischer, nicht als statischer Prozess verstanden werden.
ProzessBSC-Einführung und Anwendung - Implementierungstipps
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
117 Copyright Horváth AG
� Begrenzte Anzahl von Messgrößen.
� Nicht nur monetäre Messgrößen.
� Verhaltenswirkungen einzelner Messgrößen sind stets zu hinterfragen.
� Verbinde BSC nicht zu schnell mit dem Incentive-System.
� Nutze EDV-Systeme pragmatisch!
� Die BSC nicht als Kontrollinstrument verstehen, sondern als Lern- und Kommunikationssystem.
� Management darf die Aktionen zur Erreichung erwünschter Zielvorgaben nicht diktieren.
� Die BSC-Philosophie darf nicht nur fürs Management gültig sein, daher Einbezug der Mitarbeiter sicherstellen!
Messgrößen
Unternehmensphilosophie
BSC-Einführung und Anwendung - Implementierungstipps
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
118 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
119 Copyright Horváth AG
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5trifft voll zu trifft gar nicht zu
BSC: “vorher-nachher” BetrachtungH
äufig
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der
Nen
nung
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Pro
zent
Nach Einführung BSC
Vor Einführung BSC
Aussage: Die Gesamtunternehmensziele sind mir bekannt.
++
+
+
+
+
+
+
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
120 Copyright Horváth AG
Wann lebt die BSC?Dann treten die gewünschten Effekte im vollen Umfang ein:
� Unternehmerisches Denken bei den Führungskräften und Motivation der Mitarbeiter
� Konzentration auf steuerungsrelevante Größen (Operationalisierung der strategischen Ziele)
� Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderung (Erkennen und Ausschöpfen neuer Marktpotenziale, etc.)
� Aktionsorientierung durch Steuerung der internen Ressourcen
� Kulturwandel (Konsens- statt Konfliktkultur)
� Zeitersparnis durch Straffung des Prozesses (Akzeptanz der Planung bei Mitarbeitern)
BSC lebt, wenn ...
� die Jahresplanung und Budgetsnachvollziehbar aus der BSC abgeleitet sind.
� strategische Ziele der BSC und strategische Maßnahmen in den Zielvereinbarungen von Führungskräften verankert sind. (MbO; ZV)
� Der Leiter des Bereiches regelmäßig die Zielerreichung und Aktionsumsetzung aus der BSC verfolgt und Führungsentscheidungen daraus ableitet (Reporting).
� Mitarbeiter, die nicht an der BSC-Erstellung ihrer Einheit beteiligt waren, wenigstens die wichtigsten Inhalte der BSC kennen (Kommunikation).
� Die variable Vergütung und Karriereentscheidungen am Erreichen der Ziele und Aktionen der BSC geknüpft sind (Anreizsystem).
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
121 Copyright Horváth AG
1. BSC betrachtet das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven, z.B. Finanzen, Kunden, Prozesse, Potentiale und enthält max. 20 strategische Ziele.
2. Strategieumsetzung mit BSC wird meßbar und steuerbar durch die Verbindung finanzieller Steuerungsgrößen mit nichtfinanziellen Steuerungsgrößen.
3. BSC ist viel eher ein Managementprozeßals ein Measurementansatz.
4. Die BSC beschreibt die spezifische Strategie einer Geschäftseinheit.
5. BSC beinhaltet nur Ziele und Maßgrößen, die die strategischen Veränderungen vorantreiben. BSC beinhaltet keine diagnostischen Elemente.
6. BSC ist das Vehikel im 4-stufigen strategischen Managementprozeß: Übersetzen der Vision, Kommunizieren und Verbinden, Business Pläne aufstellen, Lernen und Anpassen.
7. BSC hilft, Strategien in Aktionen umzusetzen.
8. BSCs für das Gesamtunternehmen, die BusinessUnits und für einzelne Manager sind aufeinander abgestimmt.
9. In der “guten” BSC stecken - gewünschte Ergebnisse und die Treiber
dieser Ergebnisse- Verbindungen der Perspektiven durch
Ursache-Wirkungsbeziehungen.- nur Maßgrößen, die direkt oder indirekt
mit finanziellen Resultaten verbunden sind.
10.Der Prozeß der Erstellung einer BSC ist genauso wichtig wie die Resultate.
Zusammenfassung: Die 10 Leitsätze zu Balanced Scorecard
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
122 Copyright Horváth AG
Literaturempfehlungen zum Thema Balanced Scorecard
� Gaiser, B., Greiner, O., Balanced Scorecard: Von der Mode zur Kunst, in: Consulting 2002, Jahrbuch für Unternehmensberatung und Management, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt 2002, S. 109-114.
� Gaiser, B., Greiner, O., Strategiegerechte Planung mit Hilfe der Balanced Scorecard, in: Horváth, P., Gleich, R. (Hrsg.), Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S.269-295.
� Gaiser, B., Wunder, T.: Strategy Maps und Strategieprozess. Einsatzmöglichkeiten, Nutzen, Erfahrungen. in: Zeitschrift Controlling, Heft 8/9, August/September 2004, S. 457-463
� Horváth & Partner (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen – Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart 2004
� Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 3. Auflage, Stuttgart 2004
� Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzenStuttgart 1997 (aus dem Amerikanischen von Péter Horváth)
� Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Die Strategiefokussierte Organisation, Stuttgart 2001 (aus dem Amerikanischen von Péter Horváth)
� Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Strategy Maps, Stuttgart 2004 (aus dem Amerikanischen von Péter Horváth und Bernd Gaiser)
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