Barcelona • Berlin • Boston • Budapest Düsseldorf • Madrid • Munich • Prague Stuttgart • Vienna • Zurich www.horvath-partners.com Dr. Bernd Gaiser Strategische Steuerung mit Balanced Scorecard Universität Klagenfurt, 19.-20.11.2004 Copyright Horváth AG
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Barcelona • Berlin • Boston • BudapestDüsseldorf • Madrid • Munich • PragueStuttgart • Vienna • Zurich
www.horvath-partners.com
Dr. Bernd Gaiser
Strategische Steuerung mit Balanced Scorecard
Universität Klagenfurt, 19.-20.11.2004
Copyright Horváth AG
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
5 Copyright Horváth AG
Die Management-Herausforderung: Verankerung der Strategie im Unternehmen
Dieser Berichtenthält unsereneue Strategie.
Sie können dasPapier lesen, aberes ist strengvertraulich.
Ich kann Ihnen davonberichten, aber Siedürfen es nicht lesen.
Ich erinnere mich nichtan die Begründung,aber ich bin sicher,
es gibt eine.
Es gibt keineBegründung.
Unsere Strategie istein Riesen-Fehler,aber wir müssen sietrotzdem umsetzen.
Das darf doch allesnicht wahr sein! Sagmir bitte, daß das
nur ein böserTraum ist!
Meine Leute mögenmich, weil ich eineklare Strategieverfolge.
Der Geschäftsführer sagt... Der Bereichsleiter sagt... Die Abteilungsleiterin sagt...
Der Teamleiter sagt...
Quelle: Scott Adams
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
6 Copyright Horváth AG
Ausgewogene Ziele?
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
7 Copyright Horváth AG
Die zwei getrennten „Welten“ des Managements
Die Strategiewelt Die Welt der operativen Steuerung
GesamtstrategieZiel: Aufbau einer führenden Position im Corporate Banking durch offensive Plazierung neuer und bewährter Produkte. Wir begleiten unsere Kunden an alle relevanten internationalen Finanzplätze. Im Privatkundengeschäft bauen wir unseren Namen als innovative und kundenfreudliche regionale Bank unter konsequenter Einbindung der neuen technischen Möglichkeiten weiter aus.
GesamtstrategieZiel: Aufbau einer führenden Position im Corporate Banking durch offensive Plazierung neuer und bewährter Produkte. Wir begleiten unsere Kunden an alle relevanten internationalen Finanzplätze. Im Privatkundengeschäft bauen wir unseren Namen als innovative und kundenfreudliche regionale Bank unter konsequenter Einbindung der neuen technischen Möglichkeiten weiter aus.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
10 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
11 Copyright Horváth AG
Was ist eigentlich eine Strategie? Zitate einiger „Strategen“
...langfristige,nicht unmittelbar
erkennbare Führungeines Systems über
längere ZeitHenderson
Strategy is revolution...everything else is tactics
Hamel
Die Strategie mussmit ins Feld ziehen, um
das Einzelne an Ortund Stelle anzuordnenund für das Ganze die
Modifikationen zu treffenv. Clausewitz
Strategy is making trade-offs in competing.
The essence of strategy ischoosing what not to do.Without trade-offs, there
would be no need for choiceand thus no need for
strategyPorter
...determination of longrun goals and objectives...and the adoption of a
course of action..carryingout the goals
Chandler
...what strategy is allabout is, in a word,
competitive advantage...gaining a sustainable
edge over the competitorsOhmae
...patterns of objectives,purposes and goals...stated in a way as to
define that business thecompany is in (or is to be)and the kind of company
it is (or is to be)Andrews
...an integratedperspective of the enter-prise, not too precisely
articulated visionof direction
Mintzberg
Strategie ist...
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
12 Copyright Horváth AG
Strategie als Kernerfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung
Konkurrenten, die auf dieselbe Weise leben, können nichtkoexistieren – in der Wirtschaft ebenso wenig wie in der Natur. Jeder muss verschieden genug sein, um seinen eigenen spezifischen Vorteil zu besitzen.
Ohne Wettbewerb gäbe es keinen Nutzen von Strategien.
Die Strategie ist daher das Verhaltensmuster einer Organisation, mit dem sie langfristig ihren Erfolg gegenüber den Wettbewerbern sichern will.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
13 Copyright Horváth AG
Märkte/K
un
den
Trends/Szenarien
Wet
tbew
erb
er/U
nte
rneh
men
Branche/Erfolgsfaktoren
WettbewerbsarenaIn der Wettbewerbsarena werden die
Trends, Märkte/Kunden, Branche/Erfolgs-faktoren und Wettbewerber analysiert
Im strategischen Rahmen werden Grund-satzentscheidungen getroffen und das
Geschäftsmodell definiert
Missio
n/W
erte
Ges
chäf
tsm
od
ell
Zielposition
Vision
Strategischer Rahmen
Strategisches Zielsystem(Balanced Scorecard)
StrategischeZiele
Str
ateg
isch
eA
ktio
nen
Ist- undZielwerte
Messg
röß
en Um strategiegerechte Aktion zu erzeugen, muss das Geschäftsmodell in Ziele und
Aktionen überführt werden (BSC)
Operativer Kern
Im operativen Kern wird die Wertschöpfung realisiert (Ressourcen,
Prozesse und Produkte)
Das Strategiemodell von Horváth & Partners als Denkraster
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
14 Copyright Horváth AG
Beispiel IKEA – Strategie (nach Porter): Wie hängt das mit der BSC zusammen?
Self-transport by customers
Self-transport by customers
Ease oftransport
and assembly
Ease oftransport
and assembly
„Knock-down“kit packaging
„Knock-down“kit packaging
Wide varietyWide variety
Limited customer
service
Limited customer
service
Self-selection by customers
Self-selection by customers
Modular furniture design
Modular furniture design
Low manufacturing
costs
Low manufacturing
costs
Suburbanlocations
with ample parking
Suburbanlocations
with ample parking
Limited sales staffing
Limited sales staffing
In-house design focused
on cost of manufacturing
In-house design focused
on cost of manufacturing
High-traffic store layoutHigh-traffic store layout
Most items available
Most items available
100% sourcing from
long-term suppliers
100% sourcing from
long-term suppliers
More impulse buying
More impulse buying
Self-assembly by customers
Self-assembly by customers
Ample inventory
on site
Ample inventory
on site
Increasedlikelihood of
future purchase
Increasedlikelihood of
future purchase
Self-explanatory catalogues
Self-explanatory catalogues
Year-round stocking
Year-round stocking
Source: Porter, 1996
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
15 Copyright Horváth AG
Vision
Stra
tegi
sche
Sch
wer
punk
te
AktuellePosition
ZielpositionJahr X
Mission/Values
Strategy Map/BSC als Brücke zwischen heute und der strategischen Zielposition
Strategische Klarheit und Kommunikation
Strategy Map/BSC
Fin
anc
ials
Po
ten
tials
Cu
sto
mer
/ M
ark
et
Inte
rna
l P
roc
ess
es
Text
Text
Text
Text
Text
Text TextText
Text Text
Text
Text
Text
Text Text
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
Strategischer RahmenStrategischer Rahmen WettbewerbsarenaWettbewerbsarena
OperativerKern
OperativerKern
In der Wettbewerbsarena werden die Trends, Märkte/Kunden, Branche/Erfolgs-
faktoren und Wettbewerber analysiert
Im operativen Kern wird die Wertschöpfung realisiert (Ressourcen,
Prozesse und Produkte)
Durch die Beschreibung und Operationali-sierung der Strategie wird die Umsetzung
gesteuert (Balanced Scorecard)
Im strategischen Rahmen werden Grund-satzentscheidungen getroffen, gebündelt
und in einem Geschäftskonzept umgesetzt
StrategischesManagement
- Inhaltsebene -
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
17 Copyright Horváth AG
Grundprinzipien zielorientierter Führung
1.) Ziele beeinflussen das Verhalten.
2.) Ziele, bei denen der Zielerreichungsgrad beurteilt werden kann, beeinflussen das Verhalten stärker als Ziele, deren Zielerreichung nicht beurteilt wird.
3.) Ziele, die mit Zielwerten hinterlegt sind, können, richtig gesetzt, zusätzliches Kreativitätspotenzial freimachen (Theorie der „StretchTargets“)
4.) Die Formulierung von Strategischen Aktionen (aus Sicht der Verantwortlichen sind dies ihre Ziele!) hat eine starke Wirkung auf die tatsächlichen Handlungen im Unternehmen.
Aber, Achtung:
Nicht nur Ziele beeinflussen das Verhalten...
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
18 Copyright Horváth AG
Herausforderungen der zielorientierten Führung1.) Welche Ziele setzen wir uns?
Die selben Ziele wie der Wettbewerber? (Generische Ziele)
Ziele, die uns gegenüber dem Wettbewerb absetzen? (Strategische Ziele)
Ziele, die unmittelbar mit der jeweiligen Funktion verbunden sind? (Operative Ziele)
2.) Wie geben wir Ziele vor (monetär, verbal, mit Vereinbarung, etc.)?
3.) Sind die Ziele bekannt und werden sie auch verstanden?
4.) Besteht Einvernehmen über die Ziele?
5.) Richten wir uns tatsächlich an den Zielen aus (z.B. im Rahmen der Ressourcenverteilung)?
6.) Wird die Zielerreichung überprüft und honoriert?
7.) Lernen wir aus der Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung unserer Ziele?
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
19 Copyright Horváth AG
Das Denken in Perspektiven führt zu einemausgewogenen (“balanced”) Zielsystem („ScoreCard“)
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Welche finanziellen bzw. wirtschaftlichen Ziele müssen wir uns setzen, um zufrieden-stellend zu den wirtschaftlichen Zielen der GE beizutragen?
Finanzen
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Wie können wir die Entwicklungs- und Wandlungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und unserer Organisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen?
Potenziale
Was müssen wir bei Leistungen und Pro-zessen hervorragend gestalten, um Mass-stäbe in unseren Märkten zu setzen und unsere Kundenziele zu erreichen?
Prozesse
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Welche strategischenZiele sind hinsichtlichder Befriedigung der Wünsche unserer Kunden zu setzen, um die finanziellen Ziele zu erreichen?
Kunden / Markt
Höhere Klarheit !
StärkeresCommitment
Bessere Ausgewogenheit!
Umsetzung verfolgbar!
Strat. Mess- Ziel- Maß-Ziel größen werte nahmen
Vision /Strategie
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
20 Copyright Horváth AG
Template for Strategy Map Integrity Check
� Source: Kaplan, Norton: Strategy Maps, 2004
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
Wettbewerbsstrategie pro SGEDefinition derstrategischenStoßrichtunggegenüberdem Wett-
bewerb
Definition dererfolgreichenBetätigungs-
felder
Unternehmensebene:
Geschäftsebene:
Funktionsebene:
Strategieentwicklung auf einer nachfolgenden Ebenen ist
Strategieimplementierung aus Sicht der übergeordneten Ebene!
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
32 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
33 Copyright Horváth AG
““““Beginnen wir doch einfach bei den MaBeginnen wir doch einfach bei den MaBeginnen wir doch einfach bei den MaBeginnen wir doch einfach bei den Maßßßßnahmen,nahmen,nahmen,nahmen,
... dann fallen uns die Ziele bestimmt bald wieder ein!... dann fallen uns die Ziele bestimmt bald wieder ein!... dann fallen uns die Ziele bestimmt bald wieder ein!... dann fallen uns die Ziele bestimmt bald wieder ein!””””
Zielorientierte Führung?
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
34 Copyright Horváth AG
1.) Aufbau eines verbal formulierten, strategischen Zielsystems*
erst dann ... 2.) Festlegung der Messgrößen
erst dann ...3.) Festlegung der Zielwerte
erst dann ...4.) Festlegung der konkreten Umsetzungsschritte
Abgleich
* Mit Finanz-, Kunden-, Prozess-, und Potenzialzielen
Die Balanced Scorecard führt zu einem sehr stringenten, intuitiv verständlichen Vorgehen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
35 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
36 Copyright Horváth AG
Die BSC klärt die vorhandene Strategie in Hinblick auf Vollständigkeit und Konsistenz und setzt diese konsequent um
Wettbewerbs-position
gering mittel hoch
schwach
günstig
dominant
stark
haltbar
Marktattraktivität
Best-Case-Szenario
Worst-Case-Szenario
Ist-Situation
Realistic-Case-Szenario
Beispiel
Portfolios
Um
satz
lt. P
lan
IX 9
9/00
Um
satz
aus
AB
, Um
satz
lück
e
GeschäftsjahrUmsatzlückeUmsatz aus AB zum ........
0
50
100
150
200
250
300
350
99/00 00/01 01 /02 02/03 03 /04 04/05
220‘220‘240‘240‘
290‘290‘260‘260‘ 270‘270‘
250‘250‘
Beispiel
Benchmarks
Strategische Gedanken
Unternehmerischer Wille
ExterneSicht
InterneSicht
Opport-unities Threats
StrengthWeak-ness
Beispiel
SWOT
Strategische AnalyseDarstellung
(Story of Strategy)Klärung
WS
Interviews
Unterlagen
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Aktionen
Potentialperspektive
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
Die Ableitung von Strategiefeldern und Strategieoptionen schärft das strategische Denken
� FührerschaftKosten-führer
Technologie-führer
Qualitäts-führer
Markt-führer
NationalPlayer
EuroPlayer
Global Player
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
39 Copyright Horváth AG
Kernkompetenzen im Rahmen der Strategieklärung
1
2
3
4
5
6
7
8
Was sind Ihre Kernkompetenzen ?Kernkompetenzen sind ...
...die wesentlichen technischen, technologischen, vertrieblichen und organisatorischen Fähig-keiten des Unternehmens im Sinne eines Bündels von Fähigkeiten und Technologien. (max. 8)
... für den langfristigen Erfolg des Unternehmens von zentraler Bedeutung.
Sie sorgen für ...
...den potenziellen Zugang des Bereiches zu einemgrößeren Spektrum von Märkten/ Geschäften(„Ausbaufähigkeit“).
... für einen überdurchschnittlichen Beitrag zum vomKunden wahrgenommenen Nutzen im Endproduktbzw. in der Dienstleistung.
Basisanforderungen:Basisanforderungen:� Durch die Erfüllung der Basisanforderungen kann
man keine Kunden begeistern. Sie werden als völlig selbstverständlich vorausgesetzt und dienen dazu, den laufenden Betrieb aufrecht zu erhalten.
� Basisanforderungen können strategische Bedeutung erhalten, wenn sie nicht erfüllt werden.
Leistungsanforderungen:Leistungsanforderungen:� Leistungsanforderungen vergleicht der Kunde
explizit mit den Angeboten der Wettbewerber ("PS-Daten").
� Sie können zu BSC Zielen werden, wenn sie durch die Strategie besonders gefördert werden.
Begeisterungsanforderungen:Begeisterungsanforderungen:� Mit den Begeisterungsmerkmalen unserer
Leistungen heben wir uns von der Konkurrenz ab.� Begeistungerungsanforderungen verkörpern
üblicherweise unsere spezifische Kernkompetenz.� Begeisterungsanforderungen spiegeln sich in BSC
Zielen wider.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
41 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
42 Copyright Horváth AG
Anforderungen an die Formulierung strategischer Ziele
Aktionsorientiert Umsatz steigern vs. Umsatzhöhe
Konkret Responsezeit verkürzen vs. Kundenzufriedenheit erhöhen
Keine Projekte! Kundenbetreuung intensivieren vs. Key Account Mgt. aufbauen
Twenty is plenty
- strategische Relevanz
- Handlungsbedarf? -
Flughöhe
- gehört es auf diese
Ebene? -
Im Zielsystem bleiben, keine Elemente des strategischen Rahmens
StrategischeZiele
Zielformulierung
Keine Projekte! Einmalaktionen von kontinuierlichen Bemüh-ungen unterscheiden!
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
43 Copyright Horváth AG
Welches sind die strategischen Ziele, die auf einer BSC erscheinen sollten?
Würde die Umsetzungdes Zieles wirklich einen
wettbewerbsentscheidendenUnterschied zum Konkur-
renten ausmachen?
Sind überdurchschnittliche Anstrengungen notwendig, um relevante Ziele zu erreichen bzw. um den Status quo zu halten?
Niedrige Priorität
(z.B. Verbesserung der Zusammenarbeit mit Spediteuren)
Punktuelle Aufmerksamkeit
(z.B. neues Bürogebäude)
Nur bei Abweichung wichtig(Ausnahmebericht,diagnostisches Element)
(z.B. geringe Ausschussquotebeibehalten)
Jene wenigen entschei-denden Ziele, von denender Erfolg der Strategie abhängt
(z.B. Fertigung flexibilisieren)
Wettbewerbsrelevanz
Handlungsnotwendigkeit
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
44 Copyright Horváth AG
Beispiele strategischer Schwerpunkte
Kundenzufriedenheit
• Kompetenz der Bedienung
• Sortimentsbreite
• Wartezeiten an der Kasse
• Produktdisplay
• Freundlichkeit der Bedienung
• Preise
• ...
Auflistung der Elemente, die zu Kundenzufriedenheit führen
„Durch Kompetenz überzeugen“
„Umfassendes Sortiment als USP ausbauen“
Strategische Schwerpunkte
(BSC)
Quality Mgt.
Kurze Wartezeiten an den Kassen
Ansprechendes Produktdisplay
Freundliche Bedienung
Wettbewerbsfähige Preise
Ansprechende Sauberkeit
Str
ateg
isch
Op
erat
iv
Abgeleitete Ziele Verbindung BSC und TQM
Impuls
Total Quality Modelle sind umfassender als BSCs, die strategische Priorisierung der Themen ist aber häufig unklar. Diesen Input liefert die BSC.
Praxisbeispiel
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
45 Copyright Horváth AG
Typische Probleme auf dem Weg zu einer BSC:Auf aggregierter Ebene ist man sich immer einig!
Erreichen einer Best Practise
Position in der Produktion
?
Fehlerratereduzieren
Output pro Mit-arbeiter erhöhen
Qualitätverbessern
Produktionszeit verkürzen
Flexibilitäterhöhen
Lagerbestand senken
usw.
“Bei uns kein Problem”
“Bei uns kein Problem”
“Bei uns kein Problem”
“Bei uns kein Problem”
“Bei uns kein Problem”
“Das ist für uns ein echtes
Thema”
Ziele sollten nicht schwammig oder pauschal formuliert werden, wenn sich dahinter klar identifizierbare strategische Schwerpunkte verbergen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
46 Copyright Horváth AG
Typische Probleme auf dem Weg zu einer BSC: Welches ist der Unterschied zwischen einem Ziel und einer Strategischen Aktion?
Ziele und Strategische Aktionen lassen sich durch eine differenzierte Ebenenbetrachtung unterscheiden!
1. Hierarchieebene
(z.B. CEO in Amerika)
Ziel (Was?)
Nr. 1 in Europa werden!
Str. Aktion (Wie?)
Den englischen Markt erobern
2. Hierarchieebene
(z.B. Regionalleiter Europa)
3. Hierarchieebene
(z.B. Produktmanager in England)
Ziel (Was?)
Den englischen Markt erobern
Str. Aktion (Wie?)
20.000 Stück von Produkt A verkaufen
Ziel (Was?) Str. Aktion (Wie?)
20.000 Stück von Produkt A verkaufen ...
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
47 Copyright Horváth AG
Klare Unterscheidung von Zielen und Maßnahmen!
„Ziele“ im Sinne der Scorecard sind
Zukünftige Zustände, deren Zielerreichung sich graduell entwickelt und Schwankungen unterliegen kann. Ziele werden in der Regel durch ein Bündel an unterschiedlichen Handlungen umgesetzt.
Beispiele
„Deutliche Reduzierung der Lieferdauer“
„Forcierung des Direktvertriebes“
„Standardisierung durchsetzen“
„Maßnahmen“ im Sinne der Scorecard sind
Konkrete Vorhaben, deren Erreichungsinnhaft nur mit „erfüllt“ bzw. „nicht erfüllt“ (o.ä.) beurteilt werden kann. Zwischenstände interessieren nur im Rahmen des Projektcontrollings.
Beispiele
„Durchführen einer ABC - Analyse“
„Aufbau eines Werkes in China“
„Key Account Management etablieren“
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
48 Copyright Horváth AG
Nutzen von Ursache-/Wirkungsketten
� Die strategischen Ziele stehen nicht losgelöst und unabhängig nebeneinander, sondern sind miteinander verknüpft.
� Der Erfolg ist vom Zusammenwirken mehrerer Faktoren abhängig.
� Ursache-/Wirkungsketten...
� zeigen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen,
� machen dadurch die gegenseitigen Effekte bei der Zielerreichung klar,
� schaffen Bewusstsein über die Zusammenhänge und Bedeutung der Ziele,
� fördern das gemeinsame Verständnis von der Strategie,
� fördern dadurch die Zusammenarbeit im Management.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
49 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
50 Copyright Horváth AG
Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug zu den strategischen Zielen gehören auf eine Balanced Scorecard
Balanced Scorecard(Strategiebezug)
Konventionelle Berichte(Auftragserfüllung)
Vorhandenes Daten- und
Kennzahlenmaterial
Noch nicht vorhandenes Daten- und
Kennzahlenmaterial
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
51 Copyright Horváth AG
Create an image for being a tool manufacturer(specialist)
Become innovationleader
Customers identifyus as competent manufacturer for tools - as the ‘tool specialist’
Customers identifyus as the innovation leader
Easy to deal with Easy to deal with means that we are a prompt,competent, reliable partner and problem solver
è Percentage of positive evaluation fromcustomer (customer survey)
è Number of complaints (e.g.returned goods)
è Number of internet hits
è Number of feedbacks from magazines
è Number of public presentations
è Percentage of positive survey responsesconcerning customer satisfaction
è Delivery time (customer delivery date)
è Reaction time on customer complaints
è Numbers of patents in comparison to thecompetition
è Numbers of innovations (without modifications)
è Image at customer (customer survey)
è Number of new products in TOP 50
è Innovation turnover in DM/%
è Part of R&D Budget
Customer
Perspective StrategicObjectives
MeasurementDescription
Es gibt eher zu viele als zu wenig Messgrößen! (Beispiel: Zwischenstand bei einer Messgrößenfindung)
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
52 Copyright Horváth AG
� Kann an der Messgröße das Erreichen des gewünschten Zieles abgelesen werden?
� “Inputgrößen” wie z.B. “Investitionen in Forschung und Entwicklung” für das Ziel Innovationen stärker an den Markt bringen sind nur zu verwenden, wenn keine geeignete Outputgröße, z.B. “Neuproduktquote”, gefunden wird.
� Wird damit das Verhalten der Mitarbeiter in die gewünschte Richtung beeinflusst? Ist eine eindeutige Interpretation der Kennzahl möglich?
� Ist eine prinzipielle Erhebbarkeit der Messgröße gewährleistet?
Messgrößen auswählen
“Woran würde man merken, dass man das Ziel X erreicht hat?”
Tipps: � “Jedes Ziel ist messbar!”
� “Nicht-monetäre Ziele müssten auch eine nicht-monetäre Auswirkung haben”
Kriterien der Eignung:
Ausgangsfrage:
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
� Grad der Ein-bindung des Kunden in der Produkt-entwicklung
� Mitteilung von Sonder-aktionen
� Frühzeitige Informations-bereitstellung
� ...
� Kontakte der GL mit Key-Accounts
� Kunden-schulungen durch die Fertigung
� ...
Kennzahlen
Kundenzufriedenheit ...
... mit dem Leistungsangebot ... mit dem Interaktionsverhalten
Produkt-qualität
Dienst-leistungs-qualität
Qualität derkunden-
bezogenen Prozesse
Flexibilitätbei der
Leistungs-erbringung
Qualität der Beratung durch denVerkäufer
Offenheitgegenüber
Anregungenvom Kunden
Offenheit im Info-
verhalten zum Kunden
Kundenkon-takte von nicht
im Verkauf/Marketingtätigem
Personal
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
54 Copyright Horváth AG
1 2 3 4
10,75
0,50,25
Kundenzufriedenheit
Wic
htig
keit
(no
rmie
rt)
Wic
htig
keit
(no
rmie
rt)
a
b
c
d
e
f
Preis / Leistung
Service
Dokumentation
Produkte
Abwicklung
Beratung / Betreuung
Allgemeiner Eindruck
1,80%21,45%
0,32%10,68%
0,39%9,07%
1,19%15,43%
1,01%24,27%
1,09%19,09%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%Anteil an der Gesamtwichtigkeit
Mittelwert
Varianz
Preis- / Leistung
Service
Dokumentation
Produkte
Abwicklung
Beratung / Betreuung
Allgemeiner Eindruck
1,101,79
1,57
2,69
0,403,77
1,40
2,63
0,793,20
0,67
3,03
1,122,59
0,00Äußerst Unzufrieden
1,00Unzufrieden
2,00Durchschnitt
3,00Zufrieden
4,00Sehr Zufrieden
Gesamtzufriedenheit der Kunden
Preis / Leistung
Service
Dokumentation
Produkte
Abwicklung
Beratung / Betreuung
Allgemeiner Eindruck
MittelwertVarianz
2,98
Gesamtergebnis der BefragungWichtig-
keit
Zufrie-denheit
++
- -
- - ++
Das Kundenzufriedenheitsprofil eines Maschinenbauunternehmens
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
55 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
56 Copyright Horváth AG
Abstimmen von Zielwerten beim Setzenvon Jahreszielwerten
Umsatz in Mio
40% 50% 60% 70% 75%30%
100110120
130140150160
19992000
2001
2002
2003
1999
2000
2001
2002
Ist
1999
2000
2001
2002
Struktur-veränderung
Pfad 1
Pfad 2
Pfad 3
807060
Pfad 1: erst Wachstum, dann Strukturveränderung
Pfad 2: erst Strukturveränderung , dann Wachstum
Pfad 3: anfangs stärkerer Fokus auf Strukturveränderung zu Lasten des Wachstumsziels
Anmerkung: In der Regel werden Zielwerte aber nicht im Workshop,sondern im Anschluss an diese in Einzel- oder Gruppengesprächen festgelegt und ggf. in einem späteren Workshop nochmals diskutiert.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
57 Copyright Horváth AG
Grundsätzliches Vorgehen beim Aufbau einer Balanced Scorecard
1
Vision und Strategie klären
Wo wollen wir hin?
StrategischeStoßrichtungen
2
Strategische Ziele festlegen undverknüpfen
• Finanzziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Potenzialziele
StrategischeZiele
3
Messgrößen bestimmen
“If you can’t m
easure it,
you can’t manage it”
Messgrößen
4
Zielwerte abstimmen
“What gets
measured gets done”
Zielwerte
5
Maßnahmen selektieren
“From strategy to
action!”
StrategischeAktionen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
58 Copyright Horváth AG
Proj. 1 Proj. 2 Proj. 3
F1F2F3F4
K1K2K3K4K5K6P1P2P3P4W1W2W3W4W5W6
ROE=15%Kapital zur Kundenbindung einsetzen...
Kundenbindung stärkenMehrwert für KundenVersicherung zur Lebenshilfe ausbauen...
Servicequalität stärken und vermittelnKundennahe Prozesse schlank, flexibelProdukte vereinfachen...Ausrichtung aller Ress. an strat. ZielenUnternehmertum in allen BereichenQualifikation verbessern...
Ziel Proj. 4 ... ...
x
x
x
x
xx
x
x
xx
x x
x
x
Zuordnung von laufenden Projekten
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
59 Copyright Horváth AG
Möglichkeiten der Priorisierung von Strategischen AktionenNach der Bedeutung der Strategischen Aktion:
� Umsetzung der Maßnahme wäre für das Unternehmen von massiver Bedeutung
� Umsetzung der Maßnahme wäre für das Unternehmen von großer Bedeutung
� Umsetzung der Maßnahme wäre für das Unternehmen von Bedeutung
(ggf. sinnvoll, falls zu viele Maßnahmen bestimmt wurden und vor der Ressourcen-schätzung eine erste Selektion wichtig wäre)
Nach der Bedeutung des Zieles:
Strategische Aktionen, die wichtige Ziele unterstützen, haben eine höhere Priorität.
Nach dem Ressourcenbezug
Es werden die Strategischen Aktionen angegangen, die bei Einsatz der vorhandenen Ressourcen den höchsten Beitrag zur Zielerreichung und damit zur Strategieumsetzung versprechen.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
60 Copyright Horváth AG
Priorisierung der Strategischen Aktionen anhand derInput-Output-Matrix
hoch
mittel
niedrig
niedrig mittel hoch
ErwarteterZielbeitrag
(Output)
Ressourcen-aufwand (Input)
Priorität 1 Aufwand überprüfen auf Reduktions-möglichkeit undggf. durchführen
Nicht angehen !
Nutzensteigerungs-möglichkeiten
überprüfen und ggf. weglassen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
61 Copyright Horváth AG
Beispiel: Projektreihung unter Berücksichtigung der Strategie (Auszüge)
� Hoher Verbesserungsbedarf, hohe strat. Bedeutung:
� Qualitätsmanagement einführen
� Produktionsanlagenerweiterung
� R/3-Einführung
� Umsetzung Pers. Entwicklungskonzept
� Derzeit noch keine Projekte (NEU!)
� Akquisition und Betreuung derDistributoren
� Marketingoffensive in EU u.a. durch Seminare
� Target Costing
� Nicht relevant -> Einstellen/Aufschieben
� Telefonmarketing (passt nicht zum „neuen“ Image)
� Geplante Werbeaktionen mit Einbindung der Distributoren in einem der Kernmärkte
� Verbesserung Reklamationsbearbeitung
� Mitarbeiterzeitung
� Intranet
� Produktdatenbank entwickeln
� Neues Gehaltssystem
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
62 Copyright Horváth AG
Ergebnisse des BSC-Entwicklungsprozesses (Beispiel)Beispiel
NN
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
BeispielNN
BeispielNN
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
� Der ROE stellt für den Geschäftsbereich – in Anlehnung an die Zielsetzung des gesamten Hauses -die oberste Zielgröße dar. Wir wollen daher die Anstrengungen im Geschäftsbereich auf ein gesundes, konsolidiertes und ertragskräftiges Wachstum ausrichten.
� Primär streben wir an, die ROE-Steigerung (F1) durch die Verbesserung der (F3) Cost Income Ratio (26) zu realisieren.
� Dabei ist die Erhöhung der Marktanteile (F4) ein wesentlicher Treiber (24) für die Steigerung des ZKB und Provisionsertrages (F2) was sich letztendlich positiv auf die Entwicklung der CIR auswirken sollte (25).
� Die Cost Income Ratio (F3) wird auch durch die Optimierung der Schnittstelle zu den Privatkunden ( P1) beeinflußt (21). Die damit verbundenen konkreten Initiativen sind noch zu erarbeiten.
� Auch in der stärkeren Ausrichtung auf Kooperationspartner und Direktvertrieb im Akquisitions-/ Betreuungs- und Abwicklungszugangs-Prozess (P4) sehen wir langfristig einen wesentlichen Beitrag zur Kostensenkung und damit auch zur positiven Entwicklung der CIR (16).
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
BeispielNN
BeispielNN
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
BeispielNN
BeispielNN
Fiktives
Fiktives
Kundenbeispiel
Kundenbeispiel
Str
ateg
isch
e Z
iele
Sto
ry o
f Str
ateg
y
Mes
sgrö
ßen
Str
ateg
isch
e A
ktio
nen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
63 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
64 Copyright Horváth AG
Fallstudie
Erarbeitung einer Balanced Scorecardfür die Prints Copy GmbH
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
65 Copyright Horváth AG
Organigramm der Electronics AG seit 1998 (unter besonderer Berücksichtigung der PRINTS Ltd.)
PRINTS CopyGmbH
Televisa GmbH Illumination Corp. HiFi Ltd. Car ElectricsGmbH
Voltage S.A.
Television and Video
LightingSystems
Sound Systems CharacterReproduction
Electronic Car Components
IndustrialElectronic
Applications
Manufacturing
Caroll S.A.
Seattle PRINTS Ltd.
Project Management PRINTS Singapore
Personnel &Organisation
Research&Development Administration
Distribution &Marketing
CustomerService
After SalesSupport
Marketing....
Reproductiontechnique
Resistance
Conception
Procurement
Controlling
Finances
..........
IT-SupportFactory Schweinfurt II
Companydevelopment
PersonnelAdministration
Electronics AG
Group Services
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
66 Copyright Horváth AG
Ausgangssituation der PRINTS Copy GmbH � Die Prints GmbH, mit Sitz in München, ist eine der neu gegründeten Divisionen der Electronics
AG. Sie führt alle, bisher im Unternehmen verstreute, Aktivitäten der Kopiererentwicklung,-fertigung, und -vertrieb zusammen und hat 8700 Mitarbeiter.
� Aus Konzernsicht ist vorgegeben, dass sich die Divisionen, im Gegensatz zu früher, konsequent prozessorientiert ausrichten.
� Die Konzernführung erwartet, dass sich durch mögliche Synergien die Personalkosten in Relation zum Umsatz deutlich reduzieren lassen.
� Das Kundenspektrum der Prints Copy GmbH ist weit gestreut und reicht von Kopierern im Niedrigpreissegment (z.B. Tischkopierer für Sekretariate) bis hin zu anspruchsvollen Industrieanwendungen.
� In der Branche herrscht ein erbitterter Konkurrenzkampf, profitable Nischen werden in kürzester Zeit von mehreren Konkurrenten besetzt.
� Die Prints Copy GmbH vertreibt ihre Produkte hauptsächlich in Westeuropa und Nordamerika. Trotz Krisen in Asien und Lateinamerika werden dort profitable Wachstumschancen gesehen. Ein neues Werk in Singapore soll ein Startschuss für das Wachstum in der Region sein.
� Produktionsstandorte für Prints Copy Produkte stehen in Deutschland, Frankreich und den USA.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
67 Copyright Horváth AG
Produktpalette der Division PRINTS Copy GmbH (Auszug)
Kopiergeräte
RainbowFarbkopiererDuplex-Kopien50 Blatt pro Minute
QuickcopySchwarz/Weiß-KopiererAutomatischer Papiereinzug70 Blatt pro Minute
Kategorie II
DeskcopyTischkopierer30 Blatt pro Minute
Super-2000Digital-LaserkopiererAutomatischer PapiereinzugAutomatisches LochenDuplex-Kopien140 Blatt pro Minute
Kategorie I
Super-1000Digital-LaserkopiererAutomatischer PapiereinzugAutomatisches LochenDuplex-Kopien90 Blatt pro Minute
TOP-ASDigital-LaserFARBkopiererAutomatischer PapiereinzugAutomatisches LochenAutomatisches HeftenDuplex-Kopien90 Blatt pro Minute Sowie mehrere Varianten zu jeder dieser Produktgruppen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
68 Copyright Horváth AG
Wettbewerbsumfeld der Division PRINTS
Zulieferer Kunden
Substitute
Wettbewerbsintensität
Gefahr durch neue Wettbewerber
• Small Office and Home (SoHo) Market
• Copy Shops
• Großunternehmen
Zulieferer für Standardkomponenten unkritisch, da eine Vielzahl von Anbietern ihre Leistungen anbieten.Für Spezialkomponenten (insbesondere photoelektrische Komponenten) ist der Markt qualitativ hochwertiger Zuliefereng.
• starke Verschärfung des Wettbewerbswährend der 80er/90er Jahre
• viele kleinere Unternehmen wurden aus dem Wettbewerb gedrängt
• drei relevante Mitwettbewerber
• Unternehmen müssen sich auf Kundeneinstellen und an diesen orientieren
Markteintrittsbarrieren für potentielle Wettbewerber aufgrund der Wettbewerbssituation hoch, erfolgreiche Nischenanbieter stoßen aber immer wieder in angestammte Märkte vor
Drucker, die direkt an einen PC angeschlossen sind, erreichen immer höhere Druckgeschwindigkeiten
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
69 Copyright Horváth AG
ErfolgsfaktorenFunktionssicherheit
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor am Markt ist die Funktionssicherheit der Kopierer. Funktionsprobleme der Kopierer (Papierstaus, Toner Probleme, usw.) verursachen große Unzufriedenheit, vor allem, wenn erst der Kundendienst das Problem beheben kann. Die Prints-Kopierer haben eher ein mittelmäßiges Image.
PreisBei technologisch gleichwertigen Wettbewerbern wird der Preis zum entscheidenden Vergabekriterium. Dies wiederum impliziert die Kostenführerschaft als zentrale Voraussetzung für Erfolge im Preiswettbewerb. Hier liegt ein großer Problembereich von Prints, da gerade bei Kopieren für das Massengeschäft Over-Engineering betrieben wurde, was den Preis stark in die Höhe getrieben hat.
FeaturesDie Entwicklung von Kopieralternativen, die auf einem Gerät laufen können (z.B. Vergrößerungen, Verkleinerungen, Lochen, Tuckern, Zwischenblätter usw.) haben in den letzten Jahren rapide zugenommen. Vom Kunden werden solche Features nicht immer erwartet. Hier liegt ein großer Problembereich von Prints, da gerade bei Kopieren für das Massengeschäft Over-Engineering betrieben wurde.
Aktive Betreuung der wichtigsten Kunden einschließlich regelmäßiger Kundenkontakte ist eine wichtige Informationsquelle und bietet gleichzeitig Möglichkeiten zur Demonstration der eigenen Leistungsfähigkeit/-bereitschaft. Auch das Image als kundenorientierter Dienstleister verbessert sich, wenn sich der Hersteller nach der Inbetriebnahme weiter als kompetenter Berater präsentiert. Hier hat Prints noch Aufholbedarf, da es in der Vergangenheit eine “sell it and leave it” Mentalität gab. Insbesondere das Key Account Management muss systematisch aufgebaut werden.
Kundenbindung/After Sales Services
Eine hohe Kopierqualität war früher ein wesentliches Differenzierungsmerkmal, heute vom Kunden als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt.
Kopierqualität
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
70 Copyright Horváth AG
Anmerkungen zur WertschöpfungsketteEntwicklung
Die Prints-Entwickler bezeichnen sich selber als sehr kompetent. Mit Sorge wird allerdings gesehen, dass mehere alte Hasen das Unternehmen verlassen werden und junger Nachwuchs eher von anderen Branchen und Unternehmen rekrutiert werden. Es gibt aber auch kritische Stimmen. So einer der scheidenden Entwickler: “Wir haben gut und brav entwickelt, aber wirklich große Ideen für durchgreifende Weiter- und Neuentwicklungen fehlen uns einfach.” Ein wichtiges Ziel ist die Verkürzung der Produktentwicklungszyklen ('Time-to-Market') für neue Produkte, da es sich angesichts der hohen Marktdynamik kein Anbieter leisten kann, auf neue Produkte der Konkurrenten nicht innerhalb Jahresfrist zu reagieren.
Beschaffung
In der Beschaffung gibt es immer wieder massive Probleme, vor allem bei wesentlichen, qualitativ und zeitlich kritischen Komponenten. Es bestehen noch keine adäquaten, aber als dringend notwendig erachteten Partnerschaften und langfristige Bindungen mit Subunternehmen und möglichen Technologiepartnern. Weniger kritische Teile (sogenannte C-Teile) werden sehr oft zu teuer eingekauft.
Fertigung
Erhebliche Kostennachteile bestehen auch aufgrund der unzureichenden Standardisierung und Modularisierung der Produkte. Vergleichende Analysen - sowohl intern als auch unter Einbeziehung externer Studien - haben erhebliche Einsparpotenziale aufgezeigt, die durch konsequente Standardisierung, Modularisierung und Entfeinerung in beinahe allen Produktgruppen realisiert werden können. Auch die Verlagerung von Produktionskapazitäten in Niedriglohnländer wird in Erwägung gezogen.
Seit längerem empfindet man die Fertigungstiefe im Bereich als zu hoch. Man hat es noch nicht geschafft, sich auf die Kerntechnologien zu konzentrieren, die die höchste Wertschöpfung beinhalten.
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
71 Copyright Horváth AG
Anmerkungen zur WertschöpfungsketteVertrieb/Services
Der Vertrieb nutzt mehrere Vertriebswege zur Kundenakquisition: Neben der eigenen Filialkette mit Centern und Shops, kümmern sich Vertriebsbeauftragte um Groß- und Mittelstandskunden.
Darüber hinaus kooperiert die Print Copy GmbH traditionell mit zahlreichen Fachhändlern bzw. Fachhandelsorganisationen. Da der Margenverlust in diesem Bereich hoch ist, überlegt die Geschäftsführung in harte Verhandlungen mit diesen zu treten oder (auch zur Stärkung der Kundennähe), die Kunden noch stärker über die eigenen Vertriebswege zu akquirieren.
Bedingt durch die alte, funktional ausgerichtete Struktur fällt es dem Vertrieb schwer, sich in eine prozessorientierte Denke einzubringen. In einer vor kurzem stattfindenen Sitzung meinte der Geschäftsführer: “Der Vertrieb muss lernen, dass er kein isoliertes Fürstentum ist, sondern mitverantwortlich für alles, was wir machen!” Der Kundendienst hat alle Hände voll zu tun, doch er besitzt gut geschultes Personal.
Gerade im übergreifenden Zusammenspiel der Kernprozesse untereinander läuft nach wie vor nicht alles reibungslos. In dem Zusammenhang wirkt sich erschwerend aus, dass die Anforderungen und besonderen Probleme der internen Kunden oft nicht genügend bekannt sind bzw. verstanden werden. Die Erhöhung der internen Kundenorientierung ist von hoher Relevanz, um die Effizienz und Effektivität des gesamten Unternehmensprozesses sicherzustellen und zu erhöhen.
Aus Sicht der Mitarbeiter besteht generell ein Defizit an Feedback über die eigenen Leistungen. Auch die infolge der Verschärfung des Wettbewerbs an vielen Arbeitsplätzen bestehende Überbelastung trägt unterschwellig oft zu schwindender Motivation bei, da ein Kennenlernen anderer Arbeitsinhalte und der Zusammenhänge erschwert wird.
Gerade das übergreifende Engagement und die Flexibilität der Mitarbeiter scheinen aber entscheidend, um unter den komplexen und dynamischen Bedingungen auch langfristig erfolgreich zu sein.
Allgemein
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
72 Copyright Horváth AG
"Aus Sicht unserer Kunden sind wir der attraktivste Partner für Dokumentenrepro-duktion durch optische Erkennung. Wir überzeugen durch Innovation, hoher Qualität und Lösungen mit dem besten Preis/Leistungsverhältnis.
Bezogen auf die Wertsteigerung der uns zur Verfügung gestellten Mittel sind wir dabei der Branchenführer.”
Die Vision
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
73 Copyright Horváth AG
Die Geschäftsführung der PRINTS Copy GmbH hat folgende Strategie vereinbart:
Ertragsführerschaft:
Wir wollen die Nummer eins in Bezug auf Ertragskraft sein. Wir streben zusätzlich ein überdurchschnittliches Wachstum an. Dies soll durch unsere strategische Neupositionierung erreicht werden. Das heißt zum einen Ansprachehochmargiger Segmente durch lukrativere Produkte ansprechen (vgl. auch nächste Seite), zum anderen aber auch konsequente Internationalisierung nach Asien und Lateinamerika. Im Jahre 2002 zeigen wir Präsenz auf den relevanten Weltmärkten mit eigenen Vertretungen.
Ertragsführerschaft erfordert aber auch Kostensenkungen. Allerdings sind Kostensenkungen nach der Rasenmähermethode zu vermeiden.
Innovationsführerschaft:
Wir streben die Innovationsfüherschaft an. Innovationen sind dabei aus den Augen der Kunden zu sehen: eine Neuerung, die der Kunde nicht kauft, gehört nicht zu den Innovationen, die wir anstreben. Neben den Innovationen in die schwarz/weiß-Kopierer wollen wir den Farbkopierer zum Kopierer der Zukunft machen.
Um neue Produkte schneller als die Konkurrenz einführen zu können, erfordert das komplexe Zusammenspiel vieler Prozesse bei der Entwicklung und Einführung neuer Produkte kurze Durchlaufzeiten, hohe Flexibilität und eine ausgeprägte interne Kundenorientierung, um eine rasche Markteinführung schaffen zu können.
Qualitätsführerschaft:
Wir wollen, dass der Kunde zurückkommt, nicht das Produkt.
Mitarbeiterzufriedenheit und Qualifikation erscheinen wichtig, um die Ertrags- , Innovations- und Qualitätsziele durchCommitment, Kreativität und Flexibilität, kurzfristig - aber auch in Zukunft - zu erreichen. Wir wollen Anerkennung als Top-Arbeitgeber.
Strategie
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
74 Copyright Horváth AG
Strategische Neupositionierung der Division PRINTS
Kategorie IHochpreis-segment
Kategorie IHochpreis-segment
Durch die Entwicklung zum Anbieter hochwertiger und faszinierender Produkte möchte PRINTS vor allem das Hochpreissegment erobern. Produkte der Kategorie II sollen durch diese Entwicklung auch in niedrigeren Preissegmenten qualitativ und technisch überzeugen.
Ausgangssituation des Unternehmens
Ziel der strategischen Neuausrichtung
Hochklassig,Innovativ
Pro
du
ktim
age
Kundensegment
Mee too
Geringe Kauf-kraft
Hohe Kauf-kraft
Kategorie IINiedrigpreis-
segment
Kategorie IINiedrigpreis-
segment
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
75 Copyright Horváth AG
Aufgabenstellung
TEIL 1:
� Welche strategischen Ziele könnten die Strategie konkretisieren? Überlegen Sie je Perspektive der BSC bis zu fünf Ziele.
TEIL 2:
� Definieren Sie für jedes der in TEIL 1 erarbeiteten strategischen Ziele ein bis zwei Messgrößen.
Sie sollen als Mitglied des Managements der Division “Prints Copy GmbH” bei der Erstellung einer Scorecard mitwirken. Diese soll der Division Prints ermöglichen, ihre Handlungen so auszurichten, dass eine bestmögliche Zielerreichung möglich ist.
Wenn Sie meinen, an manchen Stellen nicht genug über die PRINTS Copy GmbH zu wissen, dann treffen Sie einfach Annahmen, wie es sein könnte.
Viel Erfolg bei der Bearbeitung!
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
76 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
77 Copyright Horváth AG
Es gibt nicht „eine“ Balanced Scorecard: Strategien werden über eine Kaskade an BSCs konkretisiert
Beispiel: Rüsch Produktions- und Vertriebsniederlassungen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
82 Copyright Horváth AG
- 8 Produktionsgesellschaften
- 20 Vertriebsgesellschaften
- Zentrale Organisations-einheiten
Rüsch International
Marketing
Entwicklung
Strukturierung des Roll out - Beispiel Rüsch
Strat. Einkauf
Willy RüschAG
Rüsch FranceS.A.R.L.
Rüsch Man.UK
Rüsch SDNMalaysia
...
Rüsch International
RüschFrance
Rüsch A.P.Malaysia
Rüsch CareItalien
Rüsch Inc.USA
...
Rüsch International
Piloteinheiten für BSC Roll-out
M&A
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
83 Copyright Horváth AG
Roll-Out Concept - Beispiel Rüsch
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Potentialperspektive
Every unit will have a Standard („core“) Balanced Scorecard that contains those Strategic Goals, Measures and Strategic actions relevant for all subsidiaries and centers. Every unit
will adjust or add its specific Strategic Goals, Measures, Target Values and Strategic actions.
Balanced Scorecardfor Subsidiary 1
Rüsch InternationalBalanced Scorecard X
BSC Rüsch Int.
BSC Subsidiary
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Maßnahmen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Maßnahmen Strategisches Ziel Zielwerte MaßnahmenMeßgrößen
Strategisches Ziel Meßgrößen Zielwerte Maßnahmen
Potentialperspektive
X
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
84 Copyright Horváth AG
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Potentialperspektive
Finanzperspektive
ProzessperspektiveKundenperspektive
Vision undStrategie
Potentialperspektive
Rüsch InternationalBSC
= Flexible Zone fürzusätzliche Ziele
Individuelle Anpassung durch Ausgestaltungder Zielwerte und Defi-nition der Aktionen
� Hierarchische Ableitung der operativen Werttreiber aus der jeweiligen Spitzenkennzahl.
� Ergebnis: Handhabbare, operationalisierbareGrößen für das tägliche Geschäft
� Identifikation finanzieller und nicht-finanzieller Werttreiber auf den relevanten Ebenen, Ver-knüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Anbindung an Aktionen
� Ergebnis: Beschreibung der Strategie auf allen Ebenen, Aktionsprogramm
Kunden Prozesse
Potenziale
Vision +Strategie
Finanzen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
(Wachstum Stamm- & Erstkunden)Präsenz auf relevanten Weltmärkten (Marktanteile)
Renditeerwartungen
Wachstum Cash Flow Profitabilität
Erfolgreiche Plazierung (Absatz)
Freier Cash Flow
Best Practice Vertriebsprozesse(Prozeßkosten in % von Umsatz)
Fin
anze
nK
unde
nP
roze
sse
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
1980 1999 2000 2001 2002
Jahre
Shareholder Value
Basisplan Szenario
3.603Mio
2.622Mio
(Mio €uro)
Praxisbeispiel
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
113 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
114 Copyright Horváth AG
� Strategische Ziele der Scorecard werden als zu „trivial“ empfunden. Das „Gesamtwerk“ wird nicht gesehen.
� Nachdem man sich mit Mühe über Formulierungen der strategischen Ziele geeinigt hat, ist die Kraft für die Festlegung von Zielwerten und Strategischen Aktionen verpufft.
� Die Balanced Scorecard stellt zwar die richtigen Fragen, doch sie liefertkeine Antworten. Dazu sind analytische Strategieinstrumente bzw. Marktforschungen nötig.
� Die Beziehung der Balanced Scorecard zu den etablierten Systemen(Budgetierung, Zielvereinbarung, Reporting, usw.) ist nicht deutlich, der Zusatznutzen unklar.
� Der Aufwand zum Aufbau und zur Pflege der Scorecard ist höher als erwartet.
Warum Balanced Scorecard-Vorhaben scheitern
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
115 Copyright Horváth AG
Horváth & Partner Modell zu BSC-Implementierung
2. OrganisatorischerRahmen
3. Eine BSCerstellen
4. Roll out
5. KontinuierlicherBSC-Einsatz
1 - 3: BSC als Measurementansatz
1 - 5: BSC als Managementkonzept
1. StrategischeGrundlagen
Strategie
Strategie-umsetzung
OperativePlanung
IT-Umsetzung
Berichts-system
Strat.Planung
Horizon-taleund
vertikaleZielab-stimmung
Anpass.Zielver-
einba-rungen
Herunter-brechen
derBSC
Aktions-pro-
gramme
Ziel-werte
Mess-größen
Strat.Ziele
Per-spektiven
Projekt-management
BSC-Ebenen
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
116 Copyright Horváth AG
� Kläre zu Anfang die Ziele für das BSC-Programm, z. B. Klarheit und Konsens über die Strategie erhalten, Change Programme festlegen, Verstärkung dezentraler Verantwortung usw.
� BSC muss von der Unternehmensspitze ausgehen. Sie ist ein Top-down-Ansatz, der ohne Mitwirkung der oberen Führungskräfte nicht möglich ist.
� Die BSC muss von einem interdisziplinären Top-Management-Teamentwickelt werden, nicht von einzelnen Personen (z.B. dem Controller).
� Man darf nicht zulassen, dass das Beste der Feind des Guten wird.
� Professionelle Moderation beim Aufbau und Nutzen der BSC gewährleisten.
� Die BSC muss als dynamischer, nicht als statischer Prozess verstanden werden.
ProzessBSC-Einführung und Anwendung - Implementierungstipps
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
117 Copyright Horváth AG
� Begrenzte Anzahl von Messgrößen.
� Nicht nur monetäre Messgrößen.
� Verhaltenswirkungen einzelner Messgrößen sind stets zu hinterfragen.
� Verbinde BSC nicht zu schnell mit dem Incentive-System.
� Nutze EDV-Systeme pragmatisch!
� Die BSC nicht als Kontrollinstrument verstehen, sondern als Lern- und Kommunikationssystem.
� Management darf die Aktionen zur Erreichung erwünschter Zielvorgaben nicht diktieren.
� Die BSC-Philosophie darf nicht nur fürs Management gültig sein, daher Einbezug der Mitarbeiter sicherstellen!
Messgrößen
Unternehmensphilosophie
BSC-Einführung und Anwendung - Implementierungstipps
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
118 Copyright Horváth AG
Inhalt
1. Das Problem: Wir haben eine Strategie, was nun?
2. Grundkonzept der Balanced Scorecard (BSC)
3. Eine Scorecard entsteht
4. Fallstudie
5. Den Roll-out managen
6. Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme
7. Säulen der strategischen Steuerung:BSC in Verbindung mit Shareholder Value Management
8. Implementierungstipps
9. Zusammenfassung
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
119 Copyright Horváth AG
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5trifft voll zu trifft gar nicht zu
BSC: “vorher-nachher” BetrachtungH
äufig
keit
der
Nen
nung
en in
Pro
zent
Nach Einführung BSC
Vor Einführung BSC
Aussage: Die Gesamtunternehmensziele sind mir bekannt.
++
+
+
+
+
+
+
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
120 Copyright Horváth AG
Wann lebt die BSC?Dann treten die gewünschten Effekte im vollen Umfang ein:
� Unternehmerisches Denken bei den Führungskräften und Motivation der Mitarbeiter
� Konzentration auf steuerungsrelevante Größen (Operationalisierung der strategischen Ziele)
� Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderung (Erkennen und Ausschöpfen neuer Marktpotenziale, etc.)
� Aktionsorientierung durch Steuerung der internen Ressourcen
� Kulturwandel (Konsens- statt Konfliktkultur)
� Zeitersparnis durch Straffung des Prozesses (Akzeptanz der Planung bei Mitarbeitern)
BSC lebt, wenn ...
� die Jahresplanung und Budgetsnachvollziehbar aus der BSC abgeleitet sind.
� strategische Ziele der BSC und strategische Maßnahmen in den Zielvereinbarungen von Führungskräften verankert sind. (MbO; ZV)
� Der Leiter des Bereiches regelmäßig die Zielerreichung und Aktionsumsetzung aus der BSC verfolgt und Führungsentscheidungen daraus ableitet (Reporting).
� Mitarbeiter, die nicht an der BSC-Erstellung ihrer Einheit beteiligt waren, wenigstens die wichtigsten Inhalte der BSC kennen (Kommunikation).
� Die variable Vergütung und Karriereentscheidungen am Erreichen der Ziele und Aktionen der BSC geknüpft sind (Anreizsystem).
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
121 Copyright Horváth AG
1. BSC betrachtet das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven, z.B. Finanzen, Kunden, Prozesse, Potentiale und enthält max. 20 strategische Ziele.
2. Strategieumsetzung mit BSC wird meßbar und steuerbar durch die Verbindung finanzieller Steuerungsgrößen mit nichtfinanziellen Steuerungsgrößen.
3. BSC ist viel eher ein Managementprozeßals ein Measurementansatz.
4. Die BSC beschreibt die spezifische Strategie einer Geschäftseinheit.
5. BSC beinhaltet nur Ziele und Maßgrößen, die die strategischen Veränderungen vorantreiben. BSC beinhaltet keine diagnostischen Elemente.
6. BSC ist das Vehikel im 4-stufigen strategischen Managementprozeß: Übersetzen der Vision, Kommunizieren und Verbinden, Business Pläne aufstellen, Lernen und Anpassen.
7. BSC hilft, Strategien in Aktionen umzusetzen.
8. BSCs für das Gesamtunternehmen, die BusinessUnits und für einzelne Manager sind aufeinander abgestimmt.
9. In der “guten” BSC stecken - gewünschte Ergebnisse und die Treiber
dieser Ergebnisse- Verbindungen der Perspektiven durch
Ursache-Wirkungsbeziehungen.- nur Maßgrößen, die direkt oder indirekt
mit finanziellen Resultaten verbunden sind.
10.Der Prozeß der Erstellung einer BSC ist genauso wichtig wie die Resultate.
Zusammenfassung: Die 10 Leitsätze zu Balanced Scorecard
Universität Klagenfurt, Dr. Bernd Gaiser, 19.-20.11.2004
122 Copyright Horváth AG
Literaturempfehlungen zum Thema Balanced Scorecard
� Gaiser, B., Greiner, O., Balanced Scorecard: Von der Mode zur Kunst, in: Consulting 2002, Jahrbuch für Unternehmensberatung und Management, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt 2002, S. 109-114.
� Gaiser, B., Greiner, O., Strategiegerechte Planung mit Hilfe der Balanced Scorecard, in: Horváth, P., Gleich, R. (Hrsg.), Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart 2003, S.269-295.
� Gaiser, B., Wunder, T.: Strategy Maps und Strategieprozess. Einsatzmöglichkeiten, Nutzen, Erfahrungen. in: Zeitschrift Controlling, Heft 8/9, August/September 2004, S. 457-463
� Horváth & Partner (Hrsg.): Beyond Budgeting umsetzen – Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Stuttgart 2004