DGQ-Regionalkreis Darmstadt Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation Nobelstraße 12, 79569 Stuttgart Ulrich Schnabel Projektleiter und Senior Consultant für Performance Management Coach und Trainer für Teams und Führungskräfte Telefon: + 49 (0) 711 970 2265 Telefax: + 49 (0) 711 970 2299 E-mail: [email protected]http:// www.ICM.iao.fraunhofer . de Mit der Mit der Balanced Balanced Scorecard Scorecard die Management die Management - - Qualit Qualit ä ä t verbessern t verbessern
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Mit der Balanced Scorecard die Management-Qualität … 06032007.pdf · Quelle: Motorola University (modifiziert) ... Zielsystem (BSC) Wettbewerbsarena Strategischer Rahmen Strategie
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DGQ-Regionalkreis Darmstadt
Fraunhofer InstitutArbeitswirtschaft und OrganisationNobelstraße 12, 79569 Stuttgart
Ulrich SchnabelProjektleiter und Senior Consultant für Performance ManagementCoach und Trainer für Teams und Führungskräfte
Strategie als Kernerfolgsfaktor der Strategie als Kernerfolgsfaktor der UnternehmensentwicklungUnternehmensentwicklung• Konkurrenten, die auf dieselbe Weise leben, können nicht koexistieren
– in der Wirtschaft ebenso wenig wie in der Natur.
• Jeder muss verschieden genug sein, um seinen eigenen spezifischen Vorteil zu besitzen.
• Ohne Wettbewerb gäbe es keinen Nutzen von Strategien.
Die Strategie ist daher das Verhaltens-muster einer Organisation, mit dem sie langfristig ihren Erfolg gegenüber den Wettbewerbern sichern will.
Die Welt der operativen SteuerungDie Welt der operativen Steuerung
GesamtstrategieZiel: Aufbau einer führenden Position im Corporate Bankingdurch offensive Platzierung neuer und bewährter Produkte.Wir begleiten unsere Kunden an alle relevanten internationa-len Finanzplätze. Im Privat-kundengeschäft bauen wir unseren Namen als innovative und Kundenfreundliche re-gionale Bank unter Konse-quenter Einbindung der neuen technischen Möglichkeiten weiter aus.
Differenzierung zwischen strategischen und operativen Key Differenzierung zwischen strategischen und operativen Key Performance Performance IndikcatorsIndikcators
Was ist ein Zielsystem?Was ist ein Zielsystem?Definition:• Eine geordnete Gesamtheit von Zielen, die gleichzeitig verfolgt werden und
zwischen denen Beziehungen bestehen.
Hauptfunktionen:1. Steuerung der Erfolgsfaktoren des Unternehmens2. Kategorisierung und Systematisierung der Unternehmensziele3. Konkretisierung der Visionen zu Zielen 4. Priorisierung der Unternehmensziele insbesondere bei Zielkonflikten5. Abwägen und Gewichten der Ziele durch das Management6. Disaggregation von Zielen, Strategien, Messgrößen, Vorgaben auf die verschiedenen
organisatorische Einheiten (bspw. FB, TB, MA)7. Einheitliche und abgestimmte Ausrichtung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter
auf seine Erfolgsfaktoren und auf die strategischen und operativen Ziele8. Information und Kommunikation der Ziele und der Zielerreichung
Warum benWarum benöötigen wir ein Zielsystem?tigen wir ein Zielsystem?• Führungskräfte und Mitarbeiter haben häufig unterschiedliche Vorstellungen
u.a. über die Vision, strategische Unternehmensziele, die Strategie, die Werte, die Kernkompetenzen und Unternehmenskultur.
• Die Konzentration auf eine Kategorie von Führungsgrößen, dass heißt in der Regel auf finanzielle Kennzahlen (u.a. Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Renditen) schließt wichtige weitere Erfolgsfaktoren aus.
• Erfolgsfaktoren im Bereich Führung, Mitarbeiter, Kunden, Prozesse, Struktur, Innovation, Qualität werden deshalb häufig nicht systematisch fokussiert und gesteuert.
• Häufig ist gibt es >>Unternehmensziele<< , aber wenige wissen wie sie umzusetzen sind und wann sie vollständig erreicht sind.
• Häufig werden strategische Projekte nur „zufällig“ oder nicht systematisch eingeleitet und es fehlt eine bereichsübergreifende Priorisierung
„Balanced Scorecard“= „Ausgewogene Punkte- bzw. Ergebnisliste“= Strategisches Führungs- und Zielsystem
Unterschiedliche Sichtweisen des Unternehmens (bspw. Kunden-, Prozess-, Mitarbeiter-, Finanzsicht) werden berücksichtigt. Unternehmenskultur, Erfolgsfaktoren und Ziele werden transparentStrategische Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen werden in iterativen Schritten entwickelt (Strategy Mapping).Konzentration auf wenige kritische Kenngrößen
Robert S. Kaplan und David P. NortonHavard Business School
BeispieleBeispiele
Rockwater (Global Engineering and Construction)Apple Macintosh Computers (IT-Hersteller)O.tel.o. . . .
Ziele der Ziele der BalancedBalanced ScorecardScorecard• Operationalisierung der Strategie• Klärung von Aufgabenschwerpunkten• Transparenz über Leistungsbeziehungen• Definition von Leistungsindikatoren
• Aufbau einer anreizorientierten Steuerung• Führungs-/Ziel- und Indikatorensystem• Ausrichtung der Organisation
• Schaffung einer einheitlichen verfügbaren Wissensbasis• Gewinnung von Reaktionszeit bei Störungen
In der Wettbewerbsarena werden die Trends, Märkte/ Kunden, Branche/ Erfolgsfaktoren und Wettbewerber analysiert.
Im strategischen Rahmen werden Grundsatzentscheidungen getroffen und das Geschäftsmodell definiert.
Um strategiegerechte Aktion zu erzeugen, muss das Geschäfts-modell in Ziele und Aktionen überführt werden (BSC).Im operativen Kern wird die Wert-schöpfung realisiert (Ressourcen, Prozesse und Produkte).
In welche Zielbereiche/Perspektiven (u.a. Finanz-, Kunden-, Prozess-, Potenzialziele) lassen sich die Visionen kategorisieren? Welche strategischen Ziele sind uns wichtig?
Wo wollen wir hin? Welche Visionen/Wünsche sind existent oder zu formulieren und sollen unser Unternehmens-Handeln zukünftig leiten?
Welche Indikatoren lassen sich aus den Prozessen und Visionen ableiten und sind geeignet unseren strategischen Erfolg zu messen? („You can`t measure it, you can`t manage it“)
Was wollen wir genau erreichen? Welche Größenordnungen, Vorgaben bzw. welche Soll-Werte sind zu erfüllen? („Whatsgets measured gets done“)
Welche denkbare Maßnahmen sind zur Realisierung unserer Zielsetzungen bzw. Vorgaben nötig? („From strategyto action“)
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Geschäfts-prozesse
Geschäfts-prozesse
Welche Geschäftsprozesse sind für die Wertschöpfung unseres Unternehmens von Bedeutung und wie können wir deren Erfolg messen?
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Welche Scherpunkte sind abzuarbeiten?Welche Scherpunkte sind abzuarbeiten?
MittelstMittelstäändische Vertriebsndische Vertriebs-- und und DienstleistungsDienstleistungs--GmbHGmbHVision: >> Kundennutzen durch Servicekompetenz <<
Vertriebsprozesssteuerung in einem Vertriebsprozesssteuerung in einem mittelstmittelstäänn--dischendischen VertriebsVertriebs-- und und DienstleistungunternehmenDienstleistungunternehmen
Safety Performance Managementin einem Kernkraftwerk
Umsetzungsbeispiel 4Umsetzungsbeispiel 4
Seite 17Spezifische IndikatorenSpezifische Indikatoren
Betriebs-Sicherheits-Performance
Betriebs-Sicherheits-Performance
BETRIEB MIT POSITIVER
SICHERHEITS-EINSTELLUNG
BETRIEB MIT POSITIVER
SICHERHEITS-EINSTELLUNG
BETRIEB MIT NIEDRIGEM
RISIKO
BETRIEB MIT NIEDRIGEM
RISIKOREIBUNGSLOSER
BETRIEBREIBUNGSLOSER
BETRIEB
BETRIEBS-LEISTUNG
BETRIEBS-LEISTUNG EREIGNISSEEREIGNISSE
ANFORDERUN-GEN AN
SICHERHEITS-SYSTEME
ANFORDERUN-GEN AN
SICHERHEITS-SYSTEME
BEHERR-SCHUNG VON STÖRUNGEN
BEHERR-SCHUNG VON STÖRUNGEN
EINSTELLUNGGEGENÜBERSICHERHEIT
EINSTELLUNGGEGENÜBERSICHERHEIT
STREBEN NACHVERBESSERUNG
STREBEN NACHVERBESSERUNG
ANLAGEN-ZUSTAND
(SYSTEME UNDKOMPONENTEN)
ANLAGEN-ZUSTAND
(SYSTEME UNDKOMPONENTEN)
Eigenschaften
Kategorien
StrategischeIndikatoren
Betriebs-wirtschaftlichePerformance
Betriebs-wirtschaftlichePerformance
Marktwert
Die Struktur von SicherheitsDie Struktur von Sicherheits--Indikatoren in KernkraftwerkenIndikatoren in Kernkraftwerken
Seite 18
BETRIEB MITPOSITIVER
SICHERHEITS-EINSTELLUNG
BETRIEB MITPOSITIVER
SICHERHEITS-EINSTELLUNG
EINSTELLUNGGEGENÜBERSICHERHEIT
EINSTELLUNGGEGENÜBERSICHERHEIT
STREBEN NACHVERBESSERUNGSTREBEN NACHVERBESSERUNG
EFFEKTIVITÄTDES STRAHLEN-
SCHUTZES
EFFEKTIVITÄTDES STRAHLEN-
SCHUTZESMENSCHLICHE
LEISTUNGMENSCHLICHE
LEISTUNGSICHERHEITS-BEWUSSTSEIN
SICHERHEITS-BEWUSSTSEIN
ERFAHRUNGS-RÜCKFLUSS
ERFAHRUNGS-RÜCKFLUSS
BEARBEITUNGS-STAND SICHER-
HEITSRELEVANTERTHEMEN
BEARBEITUNGS-STAND SICHER-
HEITSRELEVANTERTHEMEN
SELBST-EINSCHÄTZUNG
SELBST-EINSCHÄTZUNG
Strategische und Strategische und üübergeordnete Indikatoren zur Eigenschaft bergeordnete Indikatoren zur Eigenschaft „„Betrieb mit positiver SicherheitseinstellungBetrieb mit positiver Sicherheitseinstellung““
Seite 19
Messung der Human Performance: Messung der Human Performance: „„Einstellung gegenEinstellung gegenüüber ber SicherheitSicherheit““ (I)(I)
Anzahl der überschrittenen Personendosen
Anzahl der überschrittenen Personendosen
Anzahl der IWRS2-Maßnahmen mit mehr
als 20% Dosisüberschreitung
Anzahl der IWRS2-Maßnahmen mit mehr
als 20% Dosisüberschreitung
Kollektivdosis nach WANO
Kollektivdosis nach WANO
Aktivitätsfreisetzung gegenüber Genehmi-
gungsgrenzwert(Wasser, Luft)
Aktivitätsfreisetzung gegenüber Genehmi-
gungsgrenzwert(Wasser, Luft)
Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Effektivität des Strahlenschutzes hinsichtlich der Personendosisüberwachung. Es stellt einerseits ein Maß für die Qualität der Strahlenschutzüberwachung dar und repräsentiert andererseits auch das Verständnis des gesamten im Kontrollbereich tätigen Personals hinsichtlich einer sicherheitsgerichteten Verhaltensweise bei Tätigkeiten unter Radioaktiver Strahlung.
Aussagekraft: Dieser Indikator gibt Hinweise über Abweichungen oder Störungen beim Arbeitsablauf welche zu einer höheren Kollektivdosis führen als erwartet. Grund für diese Dosisüberschreitung kann auch eine höhere Dosisleistung im Arbeitsbereich sein als erwartet.
Indikator
Aussage-kraft
Ebene der Maßnahme
EFFEKTIVITÄTDES STRAHLEN-
SCHUTZES
EFFEKTIVITÄTDES STRAHLEN-
SCHUTZES
Seite 20
Messung der Human Performance: Messung der Human Performance: „„Einstellung gegenEinstellung gegenüüber ber SicherheitSicherheit““ (II)(II)
Relative Anzahl melde-pflichtige Ereignisse durch menschliche
Fehlhandlungen
Relative Anzahl melde-pflichtige Ereignisse durch menschliche
Fehlhandlungen
Anteil meldepfl. Ereignisse an Störungen insgesamt
mir Fehlhandlungen
Anteil meldepfl. Ereignisse an Störungen insgesamt
mir Fehlhandlungen
Anzahl der freiwilligen HF-
Eingangsmitteilungen
Anzahl der freiwilligen HF-
Eingangsmitteilungen
Aussagekraft: Dieser Indikator ist ein Maß für die Folgen menschlicher Fehlhandlungen. Erhöhte Werte weisen möglicherweise auf einen unzureichenden Qualifizierungsgrad und mangelnde Vorbereitung bei der Durchführung sicherheitsrelevanter Tätigkeiten hin.
Indikator
Aussage-kraft
Ebene der Maßnahme SICHERHEITS-BEWUSSTSEINSICHERHEITS-BEWUSSTSEIN
Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Nutzung des HF-Systems durch die Mitarbeiter. Er zeigt das Interesse der Mitarbeiter, erkannte Schwachstellen in ihrem Arbeitsumfeld beseitigen zu wollen.
Seite 21
Messung der Human Performance: Messung der Human Performance: „„Einstellung gegenEinstellung gegenüüber ber SicherheitSicherheit““ (III)(III)
Externe Audits. Reviews und Assessments
Externe Audits. Reviews und Assessments
Anzahl der Mängel aus
Betriebsbegehungen Kategorie 1-3
Anzahl der Mängel aus
Betriebsbegehungen Kategorie 1-3
Anzahl der meldepflichtigen Unfälle pro 1.000
Mitarbeiter
Anzahl der meldepflichtigen Unfälle pro 1.000
Mitarbeiter
Aussagekraft: Die Anzahl der Audits und Sonderunter-suchungen ist ein Gradmesser für die Notwendigkeit der Überwachung des QM-Systems.Sie sind einerseits vorgegeben durch Normen und Behörden- / Gutachterforderungen und andererseits abhängig von der Güte des QM-Systems. Bei einem gut gelebten und funktionierenden QM-System kann die Anzahl minimiert werden.
Indikator
Aussage-kraft
Ebene der Maßnahme MENSCHLICHE LEISTUNG
MENSCHLICHE LEISTUNG
Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Anzahl der Arbeitsunfälle (Verletzungen), die während der Arbeit passiert sind. Der Indikator spiegelt den Grad der Arbeitssicherheit sowie das Sicherheitsbewusstsein (sicheres Verhalten) der Mitarbeiter wider
Anzahl der Unfallsofort-meldungen
Anzahl der Unfallsofort-meldungen
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Messung der Human Performance: Messung der Human Performance: „„Streben nach VerbesserungStreben nach Verbesserung““
Interne Auditsund Sonder-
untersuchungen
Interne Auditsund Sonder-
untersuchungen
Anzahl Korrekturmaß-nahmen aus internen Reviews, Audits und
Assessments
Anzahl Korrekturmaß-nahmen aus internen Reviews, Audits und
Assessments
Terminüber-schreitungen bei Korrekturmaß-
nahmen (intern / extern)
Terminüber-schreitungen bei Korrekturmaß-
nahmen (intern / extern)
Mittlere Abweichung der tatsächlichen zur
vorgegebenen Bearbeitungszeit von Korrekturmaßnahmen
Mittlere Abweichung der tatsächlichen zur
vorgegebenen Bearbeitungszeit von Korrekturmaßnahmen
Aussagekraft: Die Anzahl der Audits und Sonderuntersuchungen ist ein Gradmesser für die Notwendigkeit der Überwachung des QM-Systems.Sie sind einerseits vorgegeben durch Normen und Behörden- / Gutachteranforderungen und andererseits abhängig von der Güte des QM-Systems. Bei einem gut gelebten und funktionierenden QM-System kann die Anzahl minimiert werden.
Aussagekraft: Dieser Indikator ist ein Maß für das Sicherheitsbewusstsein des Personals, erkannte Mängel und Verbesserungspotenziale aus Audits zeitnah zu beheben bzw. umzusetzen.
Indikator
Aussage-kraft
Ebene der Maßnahme SELBST-EINSCHÄTZUNG
SELBST-EINSCHÄTZUNG
Fazit: Und denken Sie daran . . .Fazit: Und denken Sie daran . . .