DPE 2010 Saša Petar

dr.sc. Saša Petar – SANJAJU LI MENADŽERI OTPUŠTENE RADNIKE?

dr.sc. Saša Petar

SANJAJU LI MENADŽERIOTPUŠTENE RADNIKE?

Pitanje koje je jedan od poznatih vođa hrvatskih sindikata postavio Jacku Welchu, potaknut onim podatkom o 10% zaposlenika kojima treba dati otkaz jer su im rezultati ispod očekivanja vlasnika i menadžera, glasilo je: «Možete li zaspati znajući da ste dali otkaz tisućama ljudi?»Jack Welch je odgovorio: Imam jako dobre odnose sa šefovima sindikata. Dovoljno su prosvijetljeni da shvaćaju da razvoj mora biti konkurentan ili će sve propasti. Spavao sam jako dobro, svjestan da sam spriječio da završimo kao General Motors koji vaši sindikalni kolege već 15 godina potapaju.Smatram da je najbolje što menadžer može učiniti osobi koja ne radi dobro, jest što prije joj reći da potraži novi posao, i to kad ima 30, a ne 50 godina.

Tri opcije na tržištu rada

Svaki djelatnik, kad se zapošljava u tvrtki koja nije u njegovu (potpunom ili djelomičnom) vlasništvu, mora znati da ima samo tri mogućnosti tijekom rada u tuđoj tvrtki:a) napredovatib) stagniratic) dati ili dobiti otkaz.

McKnightova pravila glase:“Djelatnici 3M-a najveća su vrijednost tvrtke. Oni su osnovno sredstvo kojim 3M može dostići svoje zadaće i ciljeve. Menadžment 3M-a stoga vjeruje da je esencijalno osigurati organizacijsku struktura i radnu atmosferu koja:1. Poštuje dignitet i vrijednost pojedinaca ohrabrujući njihovu najveću vrijednost ponašanja u poštenom, izazovnom, objektivnom i kooperativnom radnom okruženju. Redovita i otvorena komunikacija od i prema djelatnicima ima našu podršku. Šefovi i menadžeri odgovorni su za rezultate i razvoj djelatnika koje vode (koji su im određeni).2. Ohrabruje inicijativu svakog djelatnika osiguravajući podjednako usmjerenje i slobodu radne kreativnosti. Preuzimanje rizika i inovativnost preduvjeti su rasta pa ih podjednako treba ohrabrivati u atmosferi integriteta i obostranog poštovanja.

McKnightova pravila glase:

3. Izazivajte kapacitete pojedinaca kroz odgovarajuće pozicioniranje djelatnika, orijentaciju i razvoj. Odgovornost za razvoj dijele djelatnici, šefovi i menadžeri, kao i cijela tvrtka.4. Osigurajte podjednaku priliku za razvoj i nagradu za dobre rezultate rada. Kriteriji za vrednovanje rezultata rada objektivni su, zasnovani na zahtjevima obavljenog posla i nagrađeni odgovarajućim priznanjem i plaćom.

McKnightova pravila glase:

Kako raste naš posao, sve je važnija rastuća potreba za prijenosom odgovornosti na suradnike i hrabrenjem njihovih inicijativa. Taj proces zahtijeva znatnu toleranciju. Osobe na koje delegiramo vodstvo iodgovornost, ako su dobri ljudi, nastojat će poslove obaviti na način koji oni smatraju najprikladnijim. Pri tome će činiti i pogreške. No, ako je osoba u osnovi dobra, te pogreške neće biti tako ozbiljne kao što bi bile one koje bi mogao počiniti menadžment ako zaposlenima nastoji autoritativno određivati kako će raditi. Menadžment koji je destruktivno kritičan prema počinjenim pogreškama “ubija” inicijativu zaposlenih. A upravo je od presudne važnosti za naš stalni rast imati djelatnike koji misle svojom glavom.”

Utjecaj lošeg vođenja na poslovnu efikasnost iprofit tvrtke

1. kupci

2. profit

3. novac (likvidnost)

4. brzina obrta

5. povrat investicija

6. rast / razvoj

7. djelatnici

Što je zajedničko svim tvrtkama

1. Kupci• tvrtke bez kupaca ne

postoje• kupci: eksterni i

interni (djelatnici)• kupci plaćaju naše

plaće (Kupla-Napla)• da biste imali,

morate uzeti tuđi novac

Kada su direktori, gradonačelnici ili predsjednici bilo čega (od klubova i grupa građana do vlada i država) glavni izvor osobnih prihoda ljudi moraju znati da će njihova financijska velikodušnost trajati:a) sve dok imaju i dijele svoj novacb) sve dok (porezima, prijetnjama, pritiscima ili haračem) uzimaju drugima i daju «svojim ljudima», ic) sve dok posuđuju novac, od domaćih i stranih banaka ili financijskih institucija, a koji kad-tad netko mora vratiti, uz kamate

2. Profit

• iz profita se podmiruju svi troškovi rada tvrtkei društvenih obveza.

• negativan profit je gubitak.

• gubitak znači da tvrtka jede samu sebe.

3. Novac / likvidnost

• tvrtke s gotovinom plaćaju jeftinije

• financijska likvidnost je krvotok tvrtke

• naplata dugovanja na vrijeme donosi više “kisika” poslovanju

4. Brzina obrta

Brži obrt uloženog kapitala, kraće vrijeme prodaje porizvedenih proizvoda i brža naplata pridonosi većoj “živosti” tvrtke.

5. Povrat investicija

• investicija je trošak sve dok ne vratite uloženi novac i ne ostvarite profit (zaradu)• investicija u aktivnosti koje donose zaradu

6. Rast / razvoj• rast tvrtke mora biti uravnotežen - tada govorimo o razvoju• za uravnotežen rast - razvoj potrebni su planovi, strategije, taktike i procedure razvoja• neuravnotežen rast dovodi do razlika unutar tvrtke i loših rezultata• često se javlja taktika konvoja – plovi se brzinom nasporijeg broda

7. Djelatnici• djelatnici tvrtke ostvaruju ciljeve• za razvoj nužan je razvoj djelatnika• promjene izazivaju probleme i sukobe• dobra komunikacija je osnova poslovanja i razvoja tvrtke

Tvrtka

Klijenti Distributori

Dobavljači Konkurencija

Vladinatijela Udruge

Demograf. ikultur. čimb.

Globalizac.čimbenici

Političkičimbenici

Tehnološ.čimbenici

Međunarod.gospodar. čimb.

Ekološkičimbenici

Odnosi menadžera i zaposlenika

KONFLIKT

naglašena povezanost s pojavom promjena u okolini i unutar same organizacije

rastu proporcionalno s veličinom organizacije

nekad smatrani negativnom, a danas pozitivnompojavom koja pridonosi djelotvornostiorganizacije

DEFINICIJA:⇒ neslaganje između više pojedinaca ili grupa koje

imaju različite ideje, ciljeve i filozofiju i međusobnose suprotstavljaju

⇒ svjesno suprotstavljanje ponašanja jednogsugovornika ponašanju drugog sugovornika

podjela sredstava

različitost ciljeva

međuzavisnost i povezanostzadataka

različitost percepcija i vrijednosti

osobni stil i obrazovanje

slaba i nedovoljnakomunikacija

promjena uloga, ovlaštenja ilistatusa

organizacijsko preklapanje

različitost organizacijskekulture

neadekvatan sustavnagrađivanja

nesuglasne ličnosti

nejasna zaduženja

nerealna i nejasna pravila i norme

nerealni rokovi ...

UZROCI

REZULTATI1. KOMPROMIS – obje strane prihvaćaju rješenje najbliže

zadanim početnim vrijednostima

2. SUSRETLJIVOST – jedna strana prihvaća rješenje druge strane premda nije zadovoljna rješenjem

3. INTEGRACIJA – jedna strana prihvaća rješenje druge strane i prilagođava svoja očekivanja

4. DOMINACIJA – jedna strana nameće svoja rješenja drugoj strani

TEORIJA ”A” i “Y”

povezanost uvjerenja o ljudskoj prirodi i ponašanju, principa i koncepcija djelotvornogmanagera, managerske prakse i stila i ponašanja zaposlenika

Model AUVJERENJE

ljudi ne vole rad i izbjegavaju ga koliko je to moguće

NAČELA zaposlene treba strogo kontrolirati

PONAŠANJE ZAPOSLENIKA

nedostatak motivacije i interesa za posao

PRAKSA izrazito satndardizirani poslovi i stroga kontrola

UVJERENJE ljudi uče ne samo prihvaćati nego i tražiti odgovornosti

NAČELA delegiranje odgovornosti pojedincima na svim organizacijskim razinama

PONAŠANJE ZAPOSLENIKA

razvija se osjećaja postignuća, povećava se motivacija i radna uspješnost

PRAKSA zaposleni imaju ovlasti i odgovornosti za planiranje, odlučivanje i kontrolu na poslu

Model Y

Loši menadžeri

1. 1. NesposobniNesposobni -- neće ostvariti ciljeve, ali će

brinuti o ljudima 2. 2. NeetiNeetiččkiki -- ostvarit će ciljeve, ali neće

brinuti o ljudima 3. 3. Nesposobni i neetiNesposobni i neetiččkiki -- niti će ostvariti ciljeve niti će

brinuti o ljudima

Vrste loših menedžera

Vrste loših menedžera1.neznalice2.nesposobni3.nekompetentni4.nezainteresirani5.okoštali6.prebrzi7.prespori8.nedosljedni9.nepripadajući10.uskogrudni

Vrste loših djelatnika

1.neznalice2.nesposobni3.nekompetentni4.nezainteresirani5.okoštali6.prebrzi7.prespori8.nedosljedni9.nepripadajući10.uskogrudni

Vrste neetičkih menedžera

Naši djelatnici su naše najveće bogatstvo. Predlažem da ih prodamo.

1.korumpirani2.bešćutni3.zli

Vrste neetičkih djelatnika

1.korumpirani2.bešćutni3.zli

Pojedinac se zapošljava u tvrtki,a odlazi zbog menadžera.Zašto biste napustili posao?

www.moj-posao.net

49,2% - ne podnosim loše menadžere39,6% - razmišljam o odlasku zbog

loših menadžera88,8% odlazi zbog loših menadžera

Što radite kada Vaszadirkuju na poslu?

www.moj-posao.net

45% - uzvraćam istom mjerom37% - nasmijem i vratim svojem poslu9% - fizički se obračunam5% - plačem u sobi ili na WC-u3% - dajem otkaz1% - žalim se šefu

Što biste napravilikada biste preuzelipoziciju Vašeg šefa?

www.moj-posao.net

41% - poboljšao/la internu komunikaciju

Posljedice negativnekomunikacije u tvrtki

Burn – out Mobbing

Burn – out

- progresivni gubitakidealizma, energije ismislenosti vlastitoga rada

- “borba za opstanak” vodi doa) fizičkih poremećaja(sindrom kroničnog umora)b) emocionalnih poremećajac) poremećaja ponašanja

MobbingZlostavljanje koje predstavlja proces (događanje) kojim počinitelj odnosno počinitelji vrši / vrše (stalne) sustavne napadaje i povrede na izražavanje i mogućnost izražavanja, slobodu donošenja odluka, ograničavanje prava osobnosti, ograničavanje i ispoljavanje vlastitih vrijednosti, socijalnih kontakata, dostojanstva, časti i ugleda suradnika.

Aktivno neangažirani djelatnici

- ljudi su često entuzijasti, posvećeni poslu i željnidokazivanja (angažirani su)

- često je prva godina posla ujedno i najbolja godina- zaposlenik, u pravilu, što dulje ostaje u tvrtki,

postaje sve manje angažiran

28% angažirani djelatnici56 % neangažirani16% aktivno neangažirani djelatnici

Aktivno neangažirani djelatnici

- s padom motivacije opadaju prodaja i profit(američko gospodarstvo gubi više od 350 milijardiUSD godišnje zbog izgubljene produktivnosti koja semogla postići da su bili angažirani kao na početku

12 pitanja koje postavljaju 12 pitanja koje postavljaju djelatnicidjelatnici(Gallup: First, Brake all the Rules)(Gallup: First, Brake all the Rules)

12 pitanja koje postavljaju 12 pitanja koje postavljaju djelatnicidjelatnici

01. Znam li što se očekuje od mene?

02. Imam li opremu i sredstva da bih dobro obavio svoj posao?

03. Imam li priliku na poslu raditi ono što najbolje znam?

04. Tijekom proteklih sedam dana je li netko pohvalio moj dobar rad?

05. Je li mom šefu ili kolegama na poslu stalo do mene kao osobe?06. Postoji li netko na poslu tko podržava moj razvoj?07. Uvažava li itko na poslu moje mišljenje?08. Je li moj posao važan za ukupan uspjeh tvrtke?

09. Je li mojim kolegama stalo do kvalitete?

10. Imam li na poslu dobrog prijatelja?

11. Je li netko tijekom proteklih šest mjeseci govorio o mojem razvoju?

12. Tijekom protekle godine jesam li imao prilike za učenje i rast?

Negativni odgovori

0 - 2 potrebna je komunikacijas kolegama i menadžerima

3 – 4 potrebno je dodatno ulaganjeu obrazovanje i komunikaciju

5 – 6 teška situacija i stalnonezadovoljstvo djelatnika(aktivna neangažirnost)

7 i više djelatnik mora mijenjati tvrtku

Samo kvalitetni i motivirani menadžeri mogu prenijeti kvalitetu, spriječitimobing i motivirati djelatnike na bolje rezultate.

Zahvaljujem napozornosti!

DPE 2010 Saša Petar

Education

Energetika - Saša Stojanović

Balkansko poluostrvo - Saša Stojanović

dpe hemodialisis

Naselja - Saša Stojanović

Saša - Brojanje saobraćaja

Australija - Saša Stojanović

Nacionalni parkovi - Saša Stojanović

Saša Nedeljković - Antropologija savremenosti

Seminarski Rad Saša

Stationery.pdf - DPE

Geometrijska tela Saša Nikolić

prof.dr.sc. Saša Petar - "Tajna nestalog kupca"

Švedska - Saša Stojanović

U SNOVIĐENJU - Saša MIĆKOVIĆ

Module - Dpe

Saša Singer - unizg.hr