Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii
Post on 15-Jul-2015
57 Views
Preview:
Transcript
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 1/
UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI
FACULTATEA DE STIINTE POLITICE SI ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA
FORMA DE INVATAMANT LA DISTANTA
DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL IMANAGEMENTUL SCHIMBRII
ASIST. UNIV. DRD. CIPRIAN TRIPON
ASIST. UNIV. DRD. MARIUS DODU
Suport de curs pentru semestrul I
2009
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 2/
2
INFORMATII GENERALE
Date de contact ale titularului de curs:
Nume: Ciprian Tripon, asistent univ. drdBirou: Departamentul de AdministraiePublic, sala I/6, str. Traian Mooiu, nr.71,Cluj-NapocaTelefon:0264/431341Fax: 0264/431341E-mail: tripon@apubb.roConsultaii: mari, 1400-1600
Date de identificare curs i contacttutori:
Numele cursului: Dezvoltareorganizationala si managementulschimbriiCodul cursului: UA 3105, 6 crediteAnul, Semestrul: III sem.ITipul cursului: opionalPagina web a cursului ± apubb.roTutori: Marius Dodu, asist.univ.drd
Adresa e-mail tutori:mariusdodu@yahoo.com
RECOMANDRI:
Pentru nelmuriri legate de cerinele cursului sau de coninutul acestuia suntei rugat s contactai într-o p
faz tutorele i abia apoi titularul cursului. La emailuri se va rspunde în maxim 48 de ore la primire. Pe
întâlniri fa în fa cu titularul cursului sau cu tutorele este preferabil s stabilii întâlnirea în prealabil, pen
fi siguri c nu exist situaii excepionale (de ex. participarea la o conferin) care s justifice anu
programului de consultaii sptmânal.
CONDIIONRI I CUNOTINE PREALABILE:
Inscrierea la cursul ÄDezvoltare organizaional i managementul schimbrii´ nu este condiionat de
cursuri. Cu toate acestea, cunotinele dobândite în cadrul cursurilor de Teorii organizaionale i Introduce
administraia public sunt necesare.
DESCRIEREA CURSULUI
Cursul de Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii îi propune s prezinte principalele no
concepte i teorii specifice acestui domeniu de activitate, subliniind specificitatea în domeniul pu(administraie public i serviciile publice aflate în subordinea acesteia) acolo unde aceasta exist/este relev
Pe lâng însuirea unor cunotine de baz de specialitate, cursul mai urmrete s dezvolte aptitudinile
formeze deprinderile necesare cursantului pentru a înelege mecanismul relaiilor interpersonale/interuma
nivelul unei organizaii în general i la nivelul unei instituii din domeniul public în special, atât din perspe
profesional cât i din perspectiv psiho-social i pentru a reaciona în mod adecvat i eficient în pozi
care o va deine la locul de munc.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 3/
3
FORMATUL I TIPUL ACTIVITILOR IMPLICATE DE CURS
Cursul se va desfura sub forma a dou prelegeri care se vor ine în datele stabilite pentru activiti didactic
predare. Dei prezena nu este obligatorie, studenii sunt sftuii s participe deoarece astfel au posibilitatea
cere informaii suplimentare i de a interaciona în mod direct atât cu titularul de disciplin cât i cu tuto
Prelegerile vor avea i un suport electronic, de tip prezentare powerpoint care va fi trimis studenilor
întâlnire prin email de ctre secretariatul IDD. Studenii au libertate total în privina modului în cargestioneaz parcurgerea i însuirea conceptelor de baz cuprinse în suportul de curs. La finalul suportulu
curs exist câteva întrebri de autoevaluare care le vor permite studenilor s aprecieze care este nivelul lo
pregtire raportat la cerinele cursului.
MATERIALE I INSTRUMENTE NECESARE PENTRU CURS
Pentru o activitate optim în cadrul acestui curs avei nevoie de:
- suportul de curs în format listat sau electronic
- acces la un calculator dotat cu internet i Microsoft Office (Powerpoint)
- adres de email comunicat secretariatului IDD pentru a putea primi prezentrile powerpoint
prelegerilor i pentru a comunica cu titularul de disciplin i tutorele
POLITICA DE EVALUARE I NOTARE
Nota pentru cursul prezent va fi obinut în cadrul unui examen final, scris. Este vorba despre un exame
test, care include întrebari-gril i întrebri deschise. Examenul pune accentul pe capacitatea studentului
aplica materia învt, de a o folosi pentru rezolvarea de probleme i studii de caz.
ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC
La examenul final copiatul din suportul de curs, de la colegi, sau prin orice alt modalitate se pedepset
eliminarea din examen i convocarea comisiei de etic a facultii care va decide sanciunea potrivit.
Plagiatul se pedepsete cu exmatricularea. Prin plagiat se va înelege preluarea din alte surse, inclusiv d
internet, fr a cita, a unor poriuni sau a unor lucrri în întregime, scrise de alte persoane. Dac nu suntei
ce anume constituie plagiat sau nu tii cum se realizeaz citrile în mod corect v rugm s contactai tuto
disciplinei.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 4/
4
STUDENI CU DIZABILITI
Pentru studenii cu dizabiliti motorii vom face aranjamentele necesare în vederea desfurrii întâlnirilo
predare, a consultaiilor i a examenului final într-o sal care s le fie uor accesibil. Pentru orice alte soli
contactai prin telefon sau e-mail titularul disciplinei sau tutorele.
Studenii cu alte tipuri de dizabiliti sunt rugai s ne contacteze pentru a putea discuta i identifica modcare cursul i activitile de învare predare pot fi structurate astfel încât s rspund nevoilor lor.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 5/
5
I. Modulul I. Noiuni de baz i concepte fundamentaleObiectiveGhid de studiu al modululuiBibliografie obligatorie si recomandat
1. Unitatea 1. Definirea oganizaiei
Obiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
2. Unitatea 2. Teorii ale schimbrii organizaionaleObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
3. Unitatea 3. Dezvoltarea organizaionalObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
II. Modulul II. Componentele unui program de schimbare/dezvoltare organizaionalObiectiveGhid de studiu al modululuiBibliografie obligatorie si recomandat
1. Unitatea 1. Diagnoza organizaionalObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
2. Unitatea 2. Colectarea i analiza informaiilor i datelor
Obiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
3. Unitatea 3. Interveniile în programele de management al schimbrii i de dezvoltare organizaionObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
4. Unitatea 4. Rezistena la schimbareObiective Noiuni cheieChestionar de evaluare
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 6/
6
DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Descrierea cursului:Cursul de managementul schimbrii îi propune s prezinte principalele noiuni, concepte i teorii specacestui domeniu de activitate. Pe lâng însuirea unor cunotine de baz de specialitate, cursul mai urmre
dezvolte aptitudinile i s formeze deprinderile necesare cursantului pentru a înelege orice tip de organizafiind un sistem cu anumite particulariti, cruia i se pot aplica o serie de schimbri planificate care s conla o cretere a eficienei i eficacitii pe anumite segmente de activitate sau în ansamblu.
Obiective:Parcurgerea cursului îl va ajuta pe cursant s demonstreze dobândirea urmtoarele cunotine i deprinderi:1. Înelegerea principalelor obiective ale activitii de management al schimbrii.2. Capacitatea de a identifica principalele componente ale unei organizaii care au relevan în problem
managementului schimbrii.3. Capacitatea de a concepe un program coerent i eficient de schimbare/dezvoltare organizaional, cu
etapele i exigenele impuse de literatura de specialitate.
4. Capacitatea de selectare a celui mai adecvat tip de intervenie sau set de intervenii necesar unei organîntr-un anumit context dat.
5. Deprinderea de a analiza cu obiectivitate formele i sursele de rezisten la schimbare, depind prejudeconform creia acest tip de manifestare comportamental la nivel de organizaie este întotdeauna negativ
Sarcinile cursantului:- participarea la modulul de curs intensiv, prin asumarea unui rol activ atunci când situaia concret o
(discuii tematice, analizarea unor studii de caz, exerciii de lucru în echip etc.);- parcurgerea suportului de curs, utilizând i bibliografia indicat spre completare i aprofundare, acolo
este cazul.
Bibliografie:1. Androniceanu, Armenia ± Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.2. Bartunek, Jean M. si. Moch, Michael K - First Order, Second Order and Third Order Change
OD Interventions: A cognitive Approach, in The Journal of Applied Behavioural Science, vonr. 4, p. 483-500.
3. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris.4. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael ± Manageme
schimbrii organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.5. Burke, Warner ± Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publis
Company.
6. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Basethe Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.
7. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK8. Etzioni, Amitai- The Active Society, 1968, New Free Press, New York.9. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr ± Organization Development (Behavioral Science Intervention
Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.10. Golembiewski, T. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-L
Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.11. Golembiewski, T. Robert ± Managing Diversity in Organizations, 1995, The University of Alab
Press, Tuscaloosa i London.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 7/
7
12. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector ModeOrganizational Development, 1998, Praeger, New York.
13. Hofstede, G.- Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions în: Deregowski, S. Dziurawiec, R.C. Annis (Eds), Explanations in cross-cultural psychology, 1983, LSwets&Zeitlinger.
14. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: WPublishing Company, 1985
15. Kiefer, Charles i Senge, M. Peter ± Metanoic Organizations în Transforming Work , p. 69-84, ed
de John D. Adams, 1984, Miles River Press.16. King, Nigel si Anderson, Neil - Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, Londo17. Moore, Wilbert E. - Social Change, 1963, Prentice Hall Inc., New Jersey.18. Tripon, Ciprian- Introducere în problematica schimbrii sociale, Studia Universitatis Babes- Bo
nr. 1-2, 1991, p. 55- 61.19. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere in Problematica Schimbarii Organizaionale
Administraie Public- M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000.20. Tripon, Ciprian - Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, in Revista Transilvana de S
Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitara Clujeana 21. Vlsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Pai
Bucureti.
22. X X X - Les administrations qui changent (Innovation techniques ou nouvelles logiques?), 1editat de Gerard Tinsit, Alain Claisse i Nicole Belloubet ± Frier, Presses Universitaires de FraParis.
23. X X X ± Psihosociologia schimbrii, 1998, editat de Adrian Neculau i Gilles Ferireol, EdPolirom, Iai.
24. Zamfir, Ctlin i Vlsceanu, Lazr - Dicionar de sociologie, 1992, Ed. Babel, Bucureti.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 8/
8
MODULUL I. NOIUNI DE BAZ I CONCEPTE FUNDAMENTALE
Scop - Acest modul îi propune s introduc noiunile de baz caracteristice managementului schimbrii i s cree
fundament teoretic la care se vor referi toate celelalte pri ale prezentului material. Scopul principal este ca student
îneleag i s poat folosi conceptele de ordin general care definesc managementul schimbrii ca i disciplin
circumscriu aria proprie de abordare.
Obiective specifice: -definirea noiunilor de baz ale cursului de Dezvoltare organizaional i managem
schimbrii
- definirea organizaiei
- definirea schimbrii organizaionale i a teoriilor aferente, grupate pe coli
- definirea dezvoltrii organizaionale i a raportului su cu schimbarea organizaional
Deprinderi/competene: dup parcurgerea acestui modul, inclusiv audierea prelegerilor i efectu
exerciiilor sau a testelor de evaluare, toi studenii ar trebui s poat:
- s defineasc în mod corect, cu cuvintele lor, conceptele de organizaie, schimbare organizaionadezvoltare organizaional
- s poat identifica tipurile de schimbare i dezvoltare organizaional
- s poat analiza un plan de schimbare organizaional
Cunotine care ar trebui reactualizate:
Deoarece este vorba despre un prim modul este vorba despre cunotinele transmise în cadrul cursului de T
organizaionale (spaiul organizaional, colile de management, stiluri de conducere, teorii legate de cu
organizaional).Schema logic a modulului
Dezvoltarea organizaional=schimbare (ir de schimbri) funcie de caracteristicile organizaiei
Chestionar de evaluare:1. Care este diferena dintre ³resursa uman´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU?
2. Cte dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organizaia în care lucrai?
3. Alegei 3 obiective i încercai s le operaionalizai, s vedei cum ai putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiz
care lucrai.
4. Care dintre cele trei modele de reform a activitii DP în domeniul public credei c se poate aplica în sistemul adminis
românesc de astzi? Argumentai rspunsul.
5. Care dintre cele trei modele de reform considerai c ar fi ideal pentru administraia public? Argumentai rspunsul.
6. Care dintre domeniile organizaiei în care lucrai se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 9/
9
Ghid de studiu ± Modulul introductiv are drept scop principal clarificarea cadrului teoretic care definete i de
arealul de cuprindere al managementului schimbrii. Noiunile de baz i conceptele fundamentale prezint atât punc
vedere clasice cât i contemporane despre sensul i coninutul acestei discipline. Sunt introduse progresiv concepte
organizaie ca i sistem deschis, schimbare i dezvoltare organizaional. Studentul trebuie s fie capabil s partici
cursurile intensive, de o manier interactiv, ceea ce înseamn c trebuie s îi însueasc atât bagajul teoretic c
modalitile de aplicare ale noiunilor i conceptelor parcurse în cadrul acestui modul. Aceste sarcini sunt îndeplin
prin rezolvarea întrebrilor ce încheie fiecare unitate.
UNITATEA 1. DEFINIREA ORGANIZAIEI
Obiective: Familiarizarea cursantului cu definirea organizaiei ca i sistem deschis, cu principalele sale elem
componente i caracteristicile cele mai importante ale acestora care au relevan pentru problema schimbrii/dezvo
organizaionale.
Noiuni cheie: organizaie, sistem deschis, input, output, feedback, homeostazie dinamic, echi-finalitate.
Chestionar de evaluare:
1. De ce este considerat organizaia ca fiind un sistem deschis detip biologic?
2. Ce tipuri de relai exist între elementele componente ale unui sistem?
3. Care este diferena dintre feedback-ul negativ i cel pozitiv ale unui sistem organizaional?
4. Slectai 3 dintre cele 10 definiii ale organizaiei enunate în aceast unitate a cursului, care vi se par
importante i argumentai de ce v-ai oprit asupra lor?
5. Care sunt cele 3 etape ale planificrii sistemelor deschise?
Pentru a putea discuta problematica schimbrii la nivel organizaional trebuie, mai întâi, s definim concept
organizaie. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect, încercând doar s ofer o imagine de ansamblu as
subiectului.
Paradigma pe care o adoptm vis-à-vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia este un s
deschis (angajat în schimburi de materie, energie i informaie cu mediul) , de tip biologic (se ³nate´, are un momen
i bine definit în timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai p
organizaia este ³o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze r
continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si´1.
1 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 10
10
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai întâi s definim termenul de ³sistem´. Ludwi
Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform defi
sale, un sistem este ³un set de elemente care se afl în relaii de interaciune´ 2. Kast i Rosenzweig consider c un s
este ³ o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri interdependente, componente sau subsis
i delimitat fa de mediu prin granie identificabile´3 . Pentru a sintetiza diferitele definiii ale acestei noiuni putem s
c termenul de ³sistem´ indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent între elementele une
care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil 4.
In continuare vom încerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Ka
Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit mecanism intern care difer
sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistem
Mecanismul de transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i con
în output. (vezi figura 1)
2 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.3 ibidem.4 ibidem.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 11
11
FIGURA 1. INTERACIUNEA UNUI SISTEM CU MEDIUL SU5
Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre sistem i mediu. Graniele
permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i activitilor au loc în interiorul lor i nu peste ele. Cu
cuvinte, activitatea sistemului este majoritar intern iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din proces
activitile ce au loc în interiorul su.
Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care respectivul ansamblu exis
funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi independente de valorile i cerinele mediului. Evident, exis
anumit grad de autonomie la nivelul fiecrui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, în funci
caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va influena oricând comportam
sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile organizaiei reprezint reflectarea cea mai direct a scopu
sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de ctre mediu.
5 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.
Surse de energie,
materiale,
informaii, Inputuri
Mecanisme detransformare Outputuri Utilizatori
Interfaa intern a mecanismelor
de feed-back Interne
Interfaa extern a mecanismelor de feed-back Interne
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 12
12
Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-i spori cantitate
entropie, de a se ³dezintegra´. Aceast tendin universal valabil este inut sub control de anumite mecanisme i pr
care produc ³entropie negativ´6 i menin unitatea sistemului.
Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a aciona cu succes. La
nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic asupra informaiei pe care sistemul o primete de la m
cu privire la activitile sale. Exist dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor nospun c ³ feedback-ul negativ msoar proporia în care output-ul este în concordan cu scopurile i obiectivele. Ma
cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. («) Feedback-ul pozitiv se refer la msura în
scopurile i obiectivele sunt în concordan cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplific
deviaiilor´7. De exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat este urm
unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dac, îns, scopul mi
se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se întoarc spre Pmânt) informaia este un feedback pozitiv, sist
ajustându-se noului scop/obiectiv.
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din ea util pentru respec
sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea de a ³coda´ informaia util i de a o încorpo
activitile sale, ignorând, în acelai timp, informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de înv
superior, ne va interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalit
mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern sau de industria de armament«
O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic. Sistemul atinge un anumit
de echilibru i tinde s îl menin, împotriva forelor interne sau externe care vor s îl modifice. Cu alte cuvinte, este v
de tendina de conservare, de pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, în ac
timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest proces este n
difereniere. Cu cât diferenierea este mai mare, cu atât este mai mare i nevoia de integrare i coordonare (de
leadership i management, în cazul organizaiilor)
In sfârit, o ultim caracteristic: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o singur modalitate de a a
un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identic
acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspe
managerial).
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schim
organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul homeostatic al sistemelor, diferenierea ex
parte din creterea organizaiei i din tendina spre birocratizare, pân i ³moartea´ organizaiilor poate fi explicat
6 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13.7 ibidem.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 13
13
inabilitatea de a crea entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint decât un cadru pentru o analiz
profund îns ne ofer o înelegere suficient de corect a modului în care o organizaie funcioneaz pentru a nu fi am
în cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbrii.
Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 1) dar, în contextul acestei lucrri putem
rezumm la faptul c orice organizaie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu.
Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai rspândite puncte de vedere în ceea ce privete definirea organizaiilor:
Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri ± Organizaiile exist pentru a
atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o încercare
raional de a atinge aceste scopuri.
Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere ± Organizaiile sunt alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea îi
satisfac propriile interese. Aceste grupuri îi folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor în interiorul
organizaiei.
Organizaiile sunt sisteme deschise ± Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care îl transform
apoi în output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a supravieui.
Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial. Scopurile i obiectivele lor sunt
create simbolic i meninute de management.
Organizaiile sunt sisteme fragmentare ± Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ independente care urmresc
scopuri diferite sau chiar conflictuale.
Organizaiile sunt sisteme politice ± Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc controlul asupra
procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a îi întrii propriile poziii.
Organizaiile sunt instrumente de dominare ± Organizaiile îi plaseaz membrii în ³cubicule´ care le constrâng
libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.
Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei ± Organizaiile interpreteaz mediul, coordoneaz activitile
si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei, atât vertical cât i orizontal, printr-o
structur ierarhic.
Organizaiile sunt închisori psihice ± Organizaiile îi constrâng membri prin elaborarea de fie ale postului, prin
împrirea în departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de
comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 14
14
posibilitile de alegere.
Organizaiile sunt contracte sociale ± Organizaiile sunt compuse dintr-un set de înelegeri nescrise prin care
membri se angajeaz s îndeplineasc anumite sarcini i s aib un anumit comportament în schimbul anumitor
compensaii.
TABELUL 1. DIFERITE DEFINIII ALE ORGANIZAIEI8
Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut în revist diferitele defini
organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic aceste cunotine în domeniul schimbrii organizaio
Drept urmare, în continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: t
sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD).
TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock în anii ¶50. Premisa de baz
cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehno
(sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i în cellalt. Pen
atinge un înalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc este necesar optimizarea am
sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor
actualmente, fac parte din orice efort de DO. Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o ser
tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor în mai multe domenii i abi
autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activi
depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constru
teoretice ale TSS.
PSD îi are originile la sfâritul anilor ¶60. Este vorba despre o abordare teoretic ce încearc s analizeze me
interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i modul în care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu
cuvinte, PSD implic (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) gene
de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dac organizaia îi menine actualul cu
dezvoltare) cât i idealiste (ce ar dori organizaia s se întâmple) i (3) creionarea de planuri de aciune care s asigur
viitor dezirabil organizaiei.
Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se folose
interveniile concrete de DO) o combinaie între ele, accentul czând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate pe corelarea sa cu cerinele mediului.
8 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 15
15
UNITATEA 2. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
Obiective: Înelegerea de ctre student a specificitii schimbri organizaionale în comparaie cu alte tipuri de schim
i familiarizarea cu principalele tipuri de schimbare i teorii ale schimbrii organizaionale.
Noiuni cheie: schimbare organizaional, inovaie, schimbare gradual, schimbare, revoluionar, schim
incremental, schimbare transformaional, schimbare convergent, schimbare radical, schimbare emergent,dezgh
re-îngheare, schimbare tranzacional, schimbare transformativ.
Chestionar de evaluare:
1. Care sunt principalele criterii de identificare a unei schimbri organizaionale de succes ?
2. Care este diferena dintre schimbrile evoluionare incrementale) i cele revoluionare
(transformaionale/dramatice) ?3. Care sunt cele 4 variabile organizaionale ale modelului analitic al lui Harold Leavitt relevante în problematic
schimbrii organizaionale ?
4. Identificai i descriei cele 3 etape ale modelului lui Kurt Lewin.
5. Facei o comparaie între factorii implicai într-o schimbare tranzacional i cei implicai într-o schimbare
transformativ, conform modelului Burke-Lewin.
6. Identificai câte o schimbare de prioriti care vi se pare mai important la nivel individual i la nivel
organizaional.
I. DEFINIIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
Dac conceptul general de schimbare este doar Äo stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucru
schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o înelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu
acela de a încerca s o definim, ci, mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schim
organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare în activitile organizaionale, îns aceast afirma
spune prea multe în privina tipului de activiti care sunt supuse schimbrii. Fcând o comparaie între schimb
operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, în
ce cea de-a doua acoper un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale- cele de servire a clienilo
producie i de logistic.10 Pe lâng acestea, schimbarea organizaional acoper i schimbrile care survin în procese
9 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.10 Salminen, 2000.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 16
16
munc (care pot fi înelese ca Äun set de sarcini de munc îndeplinite pentru a atinge un scop clar´ 11) i subsiste
acestora.
Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca Äo stare de tranziie între starea actual i o
viitoare spre care tinde organizaia´12. Dei aceast definiie este mai apropiat de definiia schimbrii în gener
anumit diferen, dei subtil, este vizibil. Aceast definiie îi are originea în concepiile lui Lewin (1947), c
formulat conceptul de micare între dou Ästri´ discrete i oarecum imuabile, ca schimbare organizaional, adic
afla în starea I la momentul I i în starea II la momentul II. Micarea sugerat este una linear i static i, dup an
autori13, nu se potrivete conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un p
foarte complex, îns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de a planifica aciunile de schimb
Schimbarea organizaional include, pe lâng procesele menionate mai sus, coninutul real al schimbrii ca
produce în cadrul acestora. Pe lâng aceste dou dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizaional
la fel de important, deoarece Äpentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze atât contextul în car
loc cât i procesul prin care are loc´14. Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune între ideile despre conte
procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au în vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaiona
pe un fapt individual, nu analizeaz de fapt forma, înelesul i substana schimbrii15. Nefcând aceasta, domeniul pe
analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem de îngust i se îndeprteaz de analiza dinami
atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal.16
Un alt element important în definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia schimbrii,
caracterizeaz, în principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit Äschimbare de ordinul doi´ de ctre
(1986).
Continuând ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate fi uor comparat c
chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o tehnologie, un produs sau o practic Äfolosit pentru prima
de membrii unei organizaii, indiferent de faptul c a fost deja folosit în alte organizaii´17, altfel spus folosirea
inovaii este ea însi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o distincie clar între inova
implementarea sa, care este Äprocesul de a determina folosirea potrivit i continu a unei inovaii de ctre an
membri ai unei organizaii´18), ea se aplic în aceeai msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de ve
schimbarea poate fi îneleas la fel de bine ca Äun proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul siste
introducerea acestuia în aa fel încât s i se asigure succesul´19, o definiie influenat de schimbrile surveni
domeniul IT.
11 Davenport i Short, 1990.12 Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985, West Publishing CompMinnesota.13 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.14 Pettigrew, 1985.15 ibidem.16 Pettigrew et al., 1992.17 Nord i Tucker, 1987, p.6.18 Klein i Sora, 1996, p. 1055.19 David i Olson, 1985.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 17
17
Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai
între organizaie i mediul în care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul
schimbri poate fi definit i ca gradul în care schimbarea respectiv îndeplinete urmtoarele criterii:20
a. Îndeplinete scopul pentru care a fost implementat;
b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive într-o perioad de timp rezonabil, care dep
costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este perceput ca un succes atât de membri interni cât i de cei externi ai organizaiei.
Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde atât de calitatea soluiei gsite, cât
eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei urmri:
(1) Implementare eficient, folosirea inovaiei sau a schimbrii (interanjabile în contextul dat) îmbuntete perform
organizaiei;
(2) Implementare eficient, dar performana organizaiei nu este afectat în nici un fel;
(3) Implementarea nu are succes.21
Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt proaste sau nepotrivi
contextul, ceea ce nu face decât s scoat în eviden, odat în plus, lipsa de interdependen între coninutul i pro
schimbrii. Acesta este i punctul de vedere al colii de studii strategice, care se bazeaz cel mai mult pe coninu
premiza schimbrii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean, 1999). Criteriile de su
(a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limit i bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i
acest punct de vedere, îns, dup cum afirm chiar Salminen, problema care poate aprea este ca tocmai scopur
bugetul s nu fie definite corespunztor, iar implementarea schimbrii, chiar dac îi îndeplinete sau chiar dep
scopurile trasate, nu va reui s îmbunteasc performana organizaiei. Ne putem imagina cu uurin cel mai ru c
care implementarea duce la scderea performanei. În acest caz, sau în cel în care soluiile propuse sunt prost definit
complet nepotrivite cerinelor, implementarea poate totui avea succes dac soluiile sunt înlocuite sau îmbuntite
în cel mai ru caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea organizaional trebuie, aadar, s promoveze o stra
de evoluie a organizaiei, care este evident c nu va putea fi constant, ci dinamic.
II. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
Schimbarea organizaional poate fi clasificat în multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel
prezint schimbarea în funcie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocup
aceste trei concepte în cele ce urmeaz.
20 Salminen, 2000.21 Adaptat din Klein i Sorra, 1996.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 18
18
Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea în
schimbarea apare într-o organizaie- din mediul în care organizaia funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. A
se poate vorbi de schimbri neintenionate, care se întâmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau delib
aciunile luate de organizaie.22 Bineîneles c în viaa real diferena nu este atât de clar trasat, chiar schimb
intenionate putând fi influenate de un eveniment exterior organizaiei. O alt clasificare se poate face în funcie de m
în care schimbarea se leag de evenimente-cheie externe, în schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns
eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii ( dup cum arat i numele, iniiate ca anticipare a
evenimente)23.
Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea mai comun modalita
a clasifica schimbrile organizaionale este în funcie de cât de radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nad
Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul Äschimbrii radicale´ i altele apropiate sunt prezentate în tabelul de mai j
22 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.23 Nadler i Tushman, 1989.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 19
19
TABELUL 2. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE
Dup cum se vede în tabel, nu toi autorii îneleg la fel diferena esenial între tipurile de schimbare. Mai jos
prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi alterate aa încât s se schimbe simultan sau schim
s afecteze doar unul din ele, cu puine efecte asupra celorlalte.
Clasificare Diferen esenial
Gersick, 1991 y Schimbare gradual
y Schimbare revoluionar
y Susine structura de baz sau ordinea existent
y Distruge i înlocuiete structura i ordinea existente
Dunphy i
Stace, 1988
y Schimbare incremental
(evoluionar)
y Schimbare
transformanional
(revoluionar)
y Continu, la scar mic
y Nu are continuitate, la scar mare
Levy, 1986 y Schimbare de gradul 1
y Schimbare de gradul 2
y Schimbare în regulile de baz ale sistemului
y Schimbare paradigmatic care schimb metaregulile (regu
regulilor) sistemului
Tushman et al.,
1986
y Schimbare convergent
y Schimbare care schimb
cadrul (transformaional)
y Compatibil cu strctura organizaional existent
y La nivelul sistemului, schimbare concurent în strategie,
putere, structur i control
Fiol i Lyles,
1985- învare
organizaional
y Învare de nivel sczut
y Învare de nivel superior
y Schimbare comportamental, în interiorul structurii
organizaionale
y Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile i normele genera
Miller &
Friesen, 1984
y Evoluionar (incremental)
y Revoluionar (dramatic)
y Numr redus de schimbri, câte una odat
y Numr mare de schimbri extreme
Greiner, 1972-
durata de via aorganizaiei
y Evoluie
y Revoluie
y Folosete tipul dominant de management pentru a obine o
cretere stabily Datorit unei probleme, creeaz un stil nou de managemen
pentru continuarea creterii
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 20
20
FIGURA 2 ORGANIZAIA I SUBSISTEMELE SALE24
Revenind la conceptul de Äschimbare radical´, mai putem nota c, în vreme ce unii autori fac distin
(dup cum reiese i din tabelul de mai sus) între schimbarea radical i cea gradual ca tipuri de evoluie 25
consider schimbarea evoluionar exact opusul celei radicale26. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz
treilea tip de schimbare, pe lâng cea radical i cea gradual, Äschimbarea tectonic´, deoarece, afirm el,
dou tipuri existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimbrii´. Schimbarea tectonic
determinat de o diferen major între organizaiile existente i cele ideale, care arat necesitatea schimb
îns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat ai
o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, în ciuda existenei multor modele, nu exist o distin
teoretic clar între tipurile Äclasice´ de schimbare.
O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii, msura în
organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la
redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii organizaii
restructurarea sa complet. Stace i Dunphy (1994) continu aceast idee, dând exemple clare de interven
fiecare nivel:
(1) M acrointervenie care afecteaz întreaga organizaie- analiz strategic, existena unei viziuni sau a
misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i reorganizare a procesului muncii la ni
organizaiei.
24 Salminen, 2000, p. 42.25 Gersick, 1991.26 Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985.
NevoiValoriAbilitiCunotineAteptri
OrganizareFia posturilor Mediu fizicProiecte
CulegereProcesareStocareDistribuireSoftwareHardware
DesfacereCercetareManagementMarketing
TehnologieMetodeDistribuieInventariere
Valori comuneCredine comuneSimmintecomunePremize de baz
MsurareRecompensePromovri
ContabilitatePlanificareControlLeadershipComunicareLuarea decizieiEvaluare
ORGANIZAIA
Oamenii
StructuraSisteme
Proceduri ipractici
CulturaSisteme deproducie
Procese
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 21
21
(2) I ntervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti, planificare sau poziio
strategic, programe de îmbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi.
(3) I ntervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de munc
reorganizarea procesului de munc.
(4) I ntervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional, reorganiz
posturilor i dezvoltarea conducerii.Procesul schimbrii este a treia dimensiune în funcie de care se poate clasifica schimb
organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor în schimbarea organizaiei. Proc
schimbrii se poate clasifica în funcie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosi
implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii poate fi o entitate singular- un individ sau o organizaie
interaciunea dintre oameni sau relaii în interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt p
descrie ce anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta
construit de entitatea în schimbare pe msur ce procesul evolueaz.27
Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale în funcie de proces este cea în
procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea întâmpltoare sau emergent.28
dou tipuri sunt distincte- în timp ce schimbarea planificat este formal, cea întâmpltoare este inform
prima este impus în interiorul organizaiei iar a doua îi are originea în afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel
folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom discuta în detaliu mai jos.
Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz
implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a uroportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor n
care apar în mediul înconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii. 29 Din ultima fraz este ev
c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de îmbunt
situaiei.30 O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansam
precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin schimbare. Unul din eleme
principale ale schimbrii planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de
schimbarea îi are originea în iniiativele acestora.
31
Pe lâng iniierea schimbrii, conducerea se implic act planificarea i implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.
27 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change inOrganizations, 1995, Academy of ManageReview, Vol 20, nr. 3, p. 520.28 Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.29 Porras, Jerry i Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of Industrial andOrganizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.30 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.31 Burnes, 1996.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 22
22
Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de însui denumirea sa- planificarea schimb
Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a fost formulat (Mintzberg, 1990). Din
punct de vedere, schimbarea planificat are loc Äprintr-un proces sistematic de evenimente bine con
monitorizat printr-o supraveghere regulat´32. Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s
ajung i modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi impleme
ca o concepie final (Mintzberg, 1990).Cellalt tip de schimbare, schimbarea întâmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii planificate,
nu are rspândirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se întâmpl din activitatea permanent a memb
organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i la oportuniti. Schimbarea este impus din a
conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care se face increme
prin mai multe schimbri la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o transformare organizaional major
Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar superioritatea nici uneia din aceste dou tipur
schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gsete la baza teoriei dominante a schim
organizaionale. Cele mai recente studii continu aceast linie, subliniind importana controlului i a planifi
procesului de schimbare pentru a se obine succes.33
32 Farrel, 2000.33 Salminen, 2000.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 23
23
FIGURA 3. TEORIILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE I ALE SCHIMBRII Î N FUNCDE TIPUL PROCESULUI ASTFEL:34
Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare
organizaional.
III. TEORII ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
În primul rând, schimbrile organizaionale sunt, în majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, intro
de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pâ
schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). În al doilea rând, schimbrile organizaionale sunt mai
observabile, desfurându-se într-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic decât schimb
34 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change inOrganizations, 1995, Academy of ManageReview, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
Variaie Selecie Pstrar e
Evoluie
Populaie numeric redusMediu selectivCompetiie
Dialectic
Antitez
ConflictTez
Sintez
Pluralism (diversitate)
ConfruntareConflict
Mai multeentiti
O singurentitate
Ciclu de via
Stagiul 1Început
Stagiul 2Cretere
Stagiul 4Încheiere
Stagiul 3Recolt
Program imanentReglementareAdaptare
Adoptare voluntarConstrucie socialConsens
Nemulumire
Teleologie
Implementare
Stabilireascopurilor
Cutri/Interaciuni
Unitateaschimbrii
Mod deschimbare
Prescris Constructiv
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 24
24
sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz, adesea, într-un interval mai mic de
decât cele de la nivel macro (excepie fcând revoluiile, bineîneles). Alt diferen const in identificarea agen
schimbrii - datorit caracteristicilor amintite pân aici, acesta (sau acetia) pot fi identificai cu relativ uurin. O
diferen semnificativ este faptul c, în cazul schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine suprem
exemplu modalitatea cea mai folosit în OD (organizational development) pentru msurarea efectelor unei schimb
msoar un set de factori caracteristici sistemului atât înainte cât i dup schimbare, variaia reprezentând e
interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferena care exist între
moment de timp diferite - exact principiile de baz ale modelului sistemic.
Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are câteva caracteristici, care in de metalimbaj; în primul
majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de vedere managerial- OD, deci reprezint punctu
vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitile cele mai eficiente prin care ar putea intro
schimbarea în organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari tipuri de abo
ale problematicii schimbrii organizaionale: cele care sunt explicaii ale modului de implementare al unei schim
planificate i cele care sunt descrieri de proces, care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea
practic. În continuare, voi prezenta câte doua modele din fiecare abordare.
Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparine lui Harold J. Leavitt. Autorul american conside
organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia
fig. 4.35
STRUCTURA
SCOP TEHNOLOGIE
ACTORII
FIG. 4 MODELUL ORGANIZATIONAL OFERIT DE H. LEAVITT ( 3, p. 198)
Prin structur, Leavitt înelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare i relaii de munc; a
erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnologia era considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folos
încercarea de a atinge scopurile organizaionale iar scopul era considerat ³le raison d¶etre´ al organizaiei, motivu
susine existena i funcionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezu
astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strânsa interdependen existent între aceste vari
modificarea uneia aducând cu sine modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine:
1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile în celelalte variabile
35 Androniceanu, Armenia- Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti, p. 198-212.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 25
25
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite în celelalte variabile
Este evident influena paradigmei sistemice.
Al doilea model analitic prezentat aici îi aparine lui Kurt Lewin 36. Acesta considera schimbarea ca modific
forelor care menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situaia sistemului, la orice moment de timp,
funcie de interaciunea dintre dou seturi de fore - cele care tind s menin status-quo-ul i cele care vor sa îl mod
Când ambele seturi de fore sunt aproximativ egale, sistemul se afl într-o stare de ³echilibru cvasi-staionar´. Pen
modifica acest lucru, trebuie s întrim un set sau altul de fore. Lewin sugereaz c alterarea forelor de stabil
favorabile meninerii status-quo-ului genereaz mai puina rezisten la schimbare decât întrirea forelor pro-schim
de aceea consider aceast strategie mai eficient. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:
1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin comportamentul sistemu
nivelul su actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informaii care s
existena unor discrepane între comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent.
2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei, de atingerea unui alt
în acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin schimb
structurilor i proceselor organizaionale.
3. Re-înghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei, la fixarea elementelor
introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaionale, al normelor, politicilor i structurilor
Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de ctre Lewin sunt d
de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate în continuare încearc s elaboreze mai mult stadiile introd
unei schimbri organizaionale dar modific i perspectiva: dac modelul de faa - ca i cel precedent- încear
analizeze teoretic schimbarea, modelul planificrii i cel aciune/cercetare îi propun doar s formuleze metod
intervenie pe baza rafinrii acestui model teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice spec
dup cum arat tabelul 2.
Stadiul 1. Dezgheul : Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii
b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate
c. Oferirea de siguran psihologic
Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i
reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Cutarea în mediu pentru noi informaii relevante
Stadiul 3. Re-înghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în
a. Personalitatea sa ca întreg i concepia despre sine
36 Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 26
26
b. Sistem de relaii semnificative
Tabelul 3. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE37
In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rândul ei, genereaz sentimente de vin i anx
care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu se simte confortabil prsind vechiul comportame
încercând s ³obin´ unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se
confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a fi capabil s înlocuiasc vechile tipar
comportament cu altele noi.
In stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are nevoie de informa
dovezi care s arate c schimbarea în cauz este dezirabil i pozitiv. Aceste evidene cu rol motivator sunt dobâ
prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeai situaie i prin contientizarea costurilor/pericolelor v
stri.
Stadiul de re-îngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în sistemul de val
atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaii prin testarea sa, încercând s vedem
se potrivete individului i contextului su social. Termenul de ³sistem de relaii semnificative´ se refer la oam
importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor fa de aceasta.
Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se întâmpl într-o organ
care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-înghearea) este aproape identic. Noua sit
organizaional trebuie s fie ³primit´ de ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre me
organizaiei i s fie viabile în mediul su social. ³Sistem de relaii semnificative - ele exist i pentru o organizaie
vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea organizaiei (parteneri, furnizori, cl
organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizai
i al lui Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a av
schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i complex
decât restructurarea cognitiv«
O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne Watson i Bruce Westl
Autorii americani au extins modelul iniial în trei stadii la unul în apte etape. Acestea sunt urmtoarele:
1. Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul dezgheului în modelu
Lewin
2. Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare. In aceast etap se stabilete relaia dintre sistemul-clie
un agent al schimbrii din afara organizaiei.
3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client
4. Examinarea cilor i scopurilor alternative; stabilirea scopurilor i inteniilor pentru planul de aciune
5. Transformarea inteniilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 i 5 corespund stadiului de impleme
a schimbrii din modelul lui Lewin
37 Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.38 Lippit, Watson i Westley ± D ynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 27
27
6. Generalizarea i stabilizarea schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului re-îngherii din modelu
Lewin
7. Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, încheierea relaiei client-consultant.
Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activitii de consultan DO
acest prilej trebuie subliniat faptul c în orice intervenie de dezvoltare organizaional agentul extern (sau consulta
are o importan deosebit, cel puin în contextul primei intervenii de acest gen, când organizaia nu a învat înc
rezolve singur problemele39 (sau în cazuri speciale, în situaii în care organizaia nu poate face fa, din diverse mo
problemelor sale interne).
O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner 40. Autorul american pornete
diferena existent între teoriile evoluioniste i cele de tip revoluionist (revolutionary theories). Cele dintâi cons
schimbarea organizaional drept un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de
i de forele mediului. Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul se schimb foarte rapid
organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare, schimbrile sunt majore i rapide iar rolul condu
este unul activ, accentul czând pe previziune, implicare i inventivitate.
In anii ¶70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente poziiile liderilor fa
problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast observaie, Greiner consider c toate abordrile majo
schimbrii se pot înscrie în ceea ce el numete un ³continuum al puterii´, o dimensiune ce este mrginit la un cap
abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate pe delegarea puterii i autorit
mijlocul continuumului se afl poziiile care susin împrtirea puterii. Vom încerca s descriem pe scurt eleme
principale ale acestei dimensiuni.
Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale în ierarhia organiz
Acest agent al schimbrii origineaz procesul, îl supervizeaz i îl implementeaz datorit faptului c postul/poziia
asigur cantitatea de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri:
a. Prin Ädecret´. Aceast abordare este cea mai rspândit i se refer la emiterea unui ordin scris
iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organiz
de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de s
jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter impersonal, centrat pe sa
Principiul su de baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare îi motiveaz cel mai bin
b. Prin Äînlocuire´. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul de baz: proble
organizaiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasai, deci înlocuirea acestora aduce cu
schimbri semnificative. La rândul su, i aceast abordare pornete de sus în jos i este dirijat
figur autoritar. In acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c sunt identificai an
39 Acesta fiind scopul ultim al DO, dup cum am artat în capitolul ³Dezvoltarea organizaional´.40 Greiner, Larry - Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editat de Walter
Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 28
28
indivizi pentru înlocuire. Cu toate acestea, pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarc
abordrii anterioare.
c. Prin Ästructur´. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de structur i tehnologie,
elemente care îi guverneaz. Cu alte cuvinte, dac vrem s schimbm o organizaie îi modi
structura i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei abordri
faptul c nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic i pentru dimensiunea uma
organizaiei.
Abordrile bazate pe împrirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre mijlocul continuumului puterii
caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este înc prezent se folosesc i metode interactive i de împrire a pu
Exist dou forme majore ale acestei abordri:
a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de ctre conducere dar grupurile d
nivelurile inferioare sunt lsate s îi dezvolte propriile soluii alternative. Principiul de baz: ind
se implic mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afecteaz. Rezultatul este împr
puterii între efi i subalterni dei exist o diviziune a muncii între cei care definesc problema
care o soluioneaz.
b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea i soluionarea problemelor sunt fcute în cadrul
discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult când au un cuvânt de spus în de
care îi afecteaz i, în plus, motivaia este afectat de cantitatea de informaii pe care o are individ
Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste abordri, aflate la cealalt extrem a continuumului puter
caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru definirea i discutarea problemelor este la ni
subordonailor. Cunoate dou forme majore:
a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobândirea de cunotine i ab
mai mult decât pe soluionarea problemelor. O figur autoritar, ³profesorul´, îi folo
statutul pentru a descrie un caz, încurajând grupul s ajung la soluii proprii. Principi
baz: indivizii, prin aceste studii de caz, îi dezvolt abilitatea de a rezolva probleme (prob
solving skills) ceea ce îi ajut în procesul de schimbare al organizaiei.
b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Aceast metod este folosit tot mai d
cadrul organizaiilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibi
indivizilor fat de procesele sociale de grup. Principiul de baz: expunerea la si
nestructurate va elibera energiile emoionale necontientizate din individ ceea ce va du
auto-analiz i la schimbri comportamentale. Nu exist poziii de autoritate în cadrul ac
exerciii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organizaional pentru ca, în final, s
prezinte propriul su model de Äschimbare de succes´ (vezi figura 5 ). Autorul american pornete de la faptul c,
analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferen notabil între cele de succes i cele care nu au avut
rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific 8 elemente ele schimbrilor de succes:
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 29
29
1. Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra top-managementului)
intern cât i extern, cu mult înainte de apariia schimbrii. Nivelul de performan i mo
sunt sczute.
2. In organizaie îi face apariia o persoan nou, cunoscut pentru abilitile sale de a intro
îmbuntiri. Acest viitor agent al schimbrii intr în organizaie fie pe un post importan
conducere fie ca i consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este s încurajeze o reexaminare a practicilor din trecu
problemelor curente ale organizaiei
4. Managementul principal îi asum un rol direct în conducerea acestei reexaminri.
5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor organizaiei, proces
loc pe câteva nivele diferite ale sistemului, accentul czând pe dezvoltarea cooperrii în c
încercrii de soluionare a problemelor.
6. Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scal
înainte ca acestea s devin prea mari.
7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scal mic înainte de a se face efortul aplicrii lor p
toate organizaia.
8. Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i, pe msur ce suportul managemen
crete, este absorbit permananent în modul de viat al organizaiei.
In continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt considerate a fi de succes. In princ
este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste Äeecuri´:
1. Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei, fr o concentr
presiunilor interne i externe.
2. Exist Äguri´ mari în secvenialitatea pailor procesului de schimbare; nu se trece prin
fazele i nu în ordinea cerut
3. Nu se folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral (descris mai sus).
Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat în figura 5 . Acest mo
are 6 stadii/faze care trebuie s se succed în ordinea exact prezentat în figura de mai jos i care sunt, toate, abs
necesare succesului procesului de schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de succes astfel încât nu le vo
mai detalia. Cele 6 stadii sunt:
1. Presiune asupra conducerii
2. Intervenie i reorientare
3. Diagnoz i recunoaterea problemelor
4. Inovaie i gsirea de noi soluii
5. Experimentare i testarea soluiilor
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 30
30
6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive
FIG 5: DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE DE SUCCES41
Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Cu toa
literatura de specialitate îl consider drept unul dintre cele mai complete modele, exist câteva elemente discuta
Astfel, nu întotdeauna este necesar intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac ec
managerial recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul este acelai (bineîneles, vorbim d
³dac´ foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem ³agent al schimbrii cu idei noi´ în loc de ³outsider´.
adoptm aceast exprimare, atunci prezena unui asemenea factor este într-adevr indispensabil.
Modelul lui Greiner nu ia în considerare dou aspecte importante: intervalul de timp în care are loc schimba
raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de su
trebuie s se petreac la momentul temporal oportun pentru ca organizaia s obin maximum de beneficii i trebuie
41 Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, în Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, MoorPublishing, 1978, p. 342.
STIMULASUPRA
STRUCTURIIDE P UTERE
REACIASTRUCTURIIDE PUTERE
I. II.
III.
IV.
V. VI.
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII
DECIZIE DE A
ACIONA
INTER VENIE LA
VÂRF
REORIENTARE
SPRE
PROBLEMELE
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII
RECUNOATEREA
PROBLEMELOR GSIREA DE NOI
SOLUII
ANGAJARE
PENTRU ACIUNI
TESTAREA
SOLUIILOR
REZULTATE
Î NTRIRE
DATORIT
REZULTATELOR
ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 31
31
cât mai ³ieftin´ (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineîneles fr s afectm scopurile
calitatea procesului.
In continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se potrivete mai ales societil
mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziie (sau cu un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin a
De exemplu, poate aprea, literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este însoi
presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s urmezi toate fazele modelului.
Pentru c am ajuns din nou la ³outsider´, mai exist o problem în acest domeniu: în multe societi activitat
consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un specialist în problemele schimbrii organizaionale?
ales, de unde gsim un astfel de individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan n
tradiie în multe sisteme sociale i multe organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare pentru angajarea
consultant, nu consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De exemplu, administraia public din România
printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageri
modific, etc. Dar nu avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de AP din ara noastr s fi angajat un consu
pentru a o asista în cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaiile i instit
administraiei publice locale i nu la cele centrale).
In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ i n
aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are m
elemente comune), cel puin în societile aflate în tranziie.
Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George Litwin. Acest mod
bazeaz pe o distincie foarte important în domeniul schimbrii organizaionale i anume cea dintre schimbr
ordinul întâi (first order changes) i cele de ordinul doi (second order changes). Burke i Litwin le numesc schim
³tranzacionale´ i schimbri ³transformative´. Pentru ³first order changes´ identitatea organizaiei rmâne neschimb
natura sa fundamental rmâne aceeai; se modific doar anumite trsturi ale organizaiei care nu o afecteaz de ma
esenial sau semnificativ. Acest tip de schimbare poate fi descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, increme
sau continu43. In cel de-al doilea caz, cel al ³second order changes´, identitatea organizaiei, natura sa fundamental
schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste schimbri pot fi descrise ca transform
revoluionare, radicale sau discontinue. DO interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul czând, totui, pe ce
ordinul doi.
O alt distincie important operat de ctre Burke i Litwin este cea dintre climatul i cultura organizaio
Primul termen este definit ca reprezentând percepiile i atitudinile despre i fat de organizaie a membrilor si: es
loc de munc bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Aceste percepii sunt relativ uor de modificat pent
sunt construite pe reaciile angajailor fa de practicile manageriale i organizaionale curente. Cultura organizai
poate fi definit ca suma principiilor de baz, a valorilor asumate i, de multe ori, necontientizate. Ca atare, este difi
modificat. Premisa modelului Burke-Litwin este urmtoarea: interveniile de DO asupra structurii, practicilor i stilu
42 Vezi capitolul despre schimbarea social.43 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 32
32
de management i asupra politicilor i procedurilor conduce la ³first order change´; interveniile asupra mi
organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la ³second order changes´.
Modelul face i distincia dintre stilurile de conducere tranzacionale i cele transformative. Liderii care a
primul stil sunt liderii care ³îi ghideaz sau motiveaz subordonaii în direcia unor scopuri deja stabilite prin clarifi
rolurilor i a cerinelor sarcinilor ce trebuie îndeplinite´44. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere su
care ³îi inspir subordonaii s treac peste propriile lor interese în numele binelui organizaiei i care sunt capab
exercite o influena profund i extraordinar asupra celor aflai în subordinea lor´ 45. Liderii de acest gen pot
motiveze angajaii de o asemenea manier încât acetia pot atinge cote neobinuite de performan. Este evident c
de conducere tranzacional este folosit pentru schimbrile de ordinul întâi iar cel transformativ pentru cele de or
doi.
Figura 6 prezint factorii implicai în schimbrile de tip tranzacional. Schimbarea structurii, a practicil
management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine schimbri în climatul organizaiei ceea ce, la rândul
transform sistemul motivaional i performanele individuale i organizaionale. Pentru a asigura succesul acestui pr
este nevoie de o conducere de tip tranzacional.
FIGURA 6. FACTORII IMPLICAI IN SCHIMBRILE TRANZACIONALE46
Figura 7 prezint factorii i procesul necesar pentru ³second order changes´. In primul rând, trebuie s schim
misiunea organizaiei, strategia i cultura sa. Interveniile (de succes«) în aceste domenii creeaz o schim
44 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.77.45 ibidem, p.77.46 Burke, W. Warner- Organization Development , ed.a doua, p. 131, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.
Sisteme (politicii proceduri)Structur
Practicimanageriale
Nevoi i valoriindividuale
Climat de munc
Cerinele sarciniii abilitiindividuale
Performanindividual i
organizaional
Motivaia
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 33
33
fundamental a sistemului organizaional i modificri permanente ale culturii organizaionale. Ca i în cazul prece
aceste schimbri afecteaz performana individual i organizaional.
Fig.7: FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAI Î N SCHIMBRILE DE ORDIN DOI47
Dac unim figura 6 cu figura 7 obinem reprezentarea grafic complet a modelului Burke-Litwin, dup cum
figura 8.
Utilitatea acestui model provine, mai întâi, din faptul c identific dou tipuri diferite de schim
organizaional, cu efecte diferite asupra organizaiei. Astfel, dup ce problema (sau problemele) au fost identifi
agentul schimbrii poate decide ce tip de schimbare s foloseasc, în funcie de datele problemei i de rezultatele dori
al doilea rând, acest model ne spune i asupra cror dimensiuni organizaionale trebuie s acionm pentru a obine de schimbare dorit, lucru destul de rar întâlnit în cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.
47 Burke, W. Warner- Organization Development , ed.a doua, p. 130, 1994, Addison-Wesley Publishing Company.
Mediul extern
Performanaindividual i
organizaional
Leadership
Misiunea i strategiaCultura
organizaional
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 34
34
FIGURA 8. MODELUL BURKE-LITWIN AL SCHIMBARII SI PERFORMANEI ORGANIZATIONALE 48
Modelul prezentat în continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimbrii. Porr
Robertson consider c schimbarea organizaional apare atunci când indivizii îi modific comportamentul, fapt ca
petrece, la rândul su, datorit transformrii mediului de munc prin intervenii DO. Cu alte cuvinte, scopul este alte
comportamentului individual prin schimbarea modului de funcionare i a structurii mediului de munc. Acest din
fapt se petrece prin intervenii asupra a patru factori: aranjamentele organizaionale, factorii sociali, mediul fiz
tehnologia (vezi figura 9).
48 ibidem.
Mediul extern
Leadership
Sisteme(politici ir ceduri
Structur
Practicimanageriale
Nevoi i valoriindividuale
Misiune i
strategie
Climat de munc
Cultur
organizaional
Cerinele sarciniii abiliti individuale
Performanindividual i
organizaional
Motivaia
Feed ack Feedback
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 35
35
FIGURA 9. FACTORII MEDIULUI DE MUNCA49
49 Porras, Jerry i Robertson, Peter J.- Organizational Development: Theory, Practice and Research, p.729, din Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.
Mediul
Viziunea
Mediulfizic
Aranjamenteorganizaionale
Tehnologia
Factorisociali
1. Scopuri2. Strategii3. Structur4. Politici i
proceduriadministrative5. Sistemeadministrative6. Sistem derecompense
7. Proprietate
1. Cultura2. Stil demanagement3. Procese deinteraciune4. Reele istructuri informale
5. Atributeindividuale
1. Configuraiaspaiului2. Ambianafizic3. Designinterior 4. Arhitectura
1. Echipamente2. Tehnologiiinformaionale3. Analiza postului4. Structura
procesului de munc5. Expertiza tehnic6. Proceduri tehnice7. Sisteme tehnice
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 36
36
Acest model prezint o perspectiv psihologic asupra schimbrii organizaionale, punând accentul pe interv
la nivelul mediului de munc. De exemplu, transformrile axate pe scopuri, strategii i recompense vor a
aranjamentele organizaionale (cu alte cuvinte, structura static i dinamic a organizaiei). Cele care pun accent
cultur, stil de management i procese de interaciune vor afecta factorii sociali, etc. Premisa de baz este c facto
alctuiesc mediul de munc influeneaz comportamentul i orientarea axiologic a membrilor organizaiei (acetia îce se ateapt de la ei, ce tip de comportament este recompensat i ce tip de comportament nu este admis) ce
influeneaz performana la locul de munc a indivizilor i, prin acetia, i nivelul general al performanei organizaie
FIGURA 10. MEDIU ORGANIZAIONAL BAZAT PE SCHIMBARE50
Mai mult decât modelul precedent, cel al lui Porras i Robertson indic puncte/dimensiuni concret
organizaiei care se pot constitui în inte ale schimbrii sau interveniilor DO i sugereaz i posibilele consecin
50 ibidem.
Mediul
Viziunea
Mediulfizic
Aranjamenteorganizaionale Tehnologia
Factorisociali
Factori
cognitivi
individuali
Comportament lalocul de munc
DezvoltareaindividualPerformanaorganizaional
M e d i ul d e m
un c M e d i u l d e m u n c
M e m b r i
Or g a ni z a i a O
r g a n i z a i a
Organizaia
M e m b r i
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 37
37
aciunilor asupra acestor elemente organizaionale. Utilitatea modelului de fa este limitat de faptul c se concent
doar asupra sporirii nivelului de performan (un posibil scop al DO, important, dar nu unic) i de faptul c nu abord
procesul de DO de o manier sistemic, punând accentul pe intervenii la nivel individual, un domeniu limitat i des
nesigur în ceea ce privete rezultatele la nivel global.
Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. Principiul de b
sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este:
Indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.51
Schimbarea prioritilor la nivel individual
De la La
A obine abiliti A înva s învei
Nevoi înguste satisfcute de apartenena
organizaional
Nevoi variate satisfcute de apartenena organizaional
Socializare într-un set îngust i stabil de roluri
care pot rezista de-a lungul întregii viei, ca în
cazul naterii într-o anumit cast
Socializare într-o gam larg de roluri care pot fi activate pe
msur ce individul crete i se dezvolt
Obinerea satisfaciei în principal prin identificri,
atitudini sau abiliti mai mult sau mai puin
permanente
Obinerea satisfaciei prin identificri, atitudini sau abiliti care
pot aprea i disprea rapid
Schimbarea prioritilor la nivel organizaional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate i loialitate fa de organizaie Creativitate i dedicaie fa de îndeplinirea sarcinilor
Ierarhie i coerciie din partea celor puini pentru
controlul celor muli
Libertate concretizat în auto-direcionare i autocontrol
Relaii de munc stabile, dar greu de dezvoltat i
care persist i dup ce s-au încheiat
Relaii de munc aductoare de satisfacii, dar care pot fi stabilite
rapid i dispar când nu mai au importan
Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice
De la La
Stabilirea unei rutine Creativitate în concept; adaptabilitate în execuie
Decizii programate Decizii noi
Competene, tehnologii i piee stabile i simple Competene, tehnologii i piee volatile i complexe
Activitate Äîn salturi´ Activitate continu
Produse i programe stabile Produse i programe în continu schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii
51 Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, în Personnel Administration, vol 32 (1969), p. 11.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 38
38
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizat Dezvoltarea unor uniti autonome
Modelul de baz al schimbrii adoptat de Golembiewski este:52
FIGURA 11. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI
Conform lui Robert T. Golembiewski53, orientrile de baz ale dezvoltrii organizaionale pun accentul pe:
y Oameni, într-o abordare uman-procesual care trateaz dinamica relaiei lor;
y Tehnologie, abordarea tehnostructural implicând politici i proceduri care definesc relaiile de munc;
y O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii.
Pentru acesta DO reprezint o Ävarietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimbri contien
intenionate ale societii.´54 Schimbrile la nivelul normelor i valorilor sociale constituie motorul principal al schim
organizaionale prin influena lor asupra comportamentului indivizilor.
Abordarea uman-procesual este orientat primordial în domeniul atitudinilor, valorilor i abilitilor în dom
relaiilor interpersonale i intergrupuri. În aceast abordare este foarte important ca indivizii s fie contieni de proc
prin care se stabilesc relaii cu ceilali i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se baze
experien, s fie bazat pe colaborare în diagnoz i soluii, este continu, lucreaz în mod ideal concomitent la
individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus în legtur cu coninutul i cu structurile existente i ne furni
o cale suplimentar, nu una exclusiv spre creterea eficienei organizaionale.
52 Golembiewski, Robert T.- A pproaches to Planned Change.Orienting Perspectives and M icro-Level I nterventions, TransactionPublishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development , Annual Review of Psychology, vol 25(1974), p. 315.53 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development , Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315.Golembiewski, Robert T.- A pproaches to Planned Change.Orienting Perspectives and M icro-Level I nterventions, TransactionPublishers, 1993, p. 85.54 I dem 66 , p. 13.
Oameni
Abordarea uman-
procesual
Abordareatehnostructural
Tehnologie
Proceseorganizaionale
Structuriorganizaionale
Împlinireuman
Îndeplinirea
sarcinilor
inte ale interven iei inte ale interven iei
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 39
39
Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine îmbuntirea sistemului de interaciuni din c
organizaiei. În figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri ideale. În cazul unui sistem regenerativ se ve
deschiderea i asumarea unor atitudini i încrederea sunt mari, riscul unor reacii negative este mic. Sist
regenerativ permite amorsarea i depirea unor situaii posibil conflictuale, cât vreme cel degenerativ generea
agraveaz posibilele conflicte.
FIGURA 12 SISTEM REGENERATIVE SI DEGENERATIVEUn accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal deschis. Sunt considerate
fundamentale urmtoarele:
y Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei;
y O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea alegerii libere este un con
central al schimbrii, alegerea unei schimbri fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil accept
y O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere;
y Ajutor mutual în comunitate/societate;
y Autenticitate în relaiile interpersonale.
Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei modele ale schim
inspirate din modelul general al lui Lewin:55
y Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent
dorit, cu atât crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei;
y Modelul i/sau. În cazul acestui model intervine i egoul. În cazul în care implicarea egoului este ma
exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare
discrepana este mai mic. În cazul în care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce;
y Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea când discrepanele
mici, în caz contrar aprând un efect de contrast.
Abordarea tehnostructural i suprapunerea între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii su
privite de Golembiewski în principal din punctul de vedere al modului în care indivizii se raporteaz la munca lo
55 ibidem, p. 175.
Deschidere
Asumare
Riscul în cazul unui experiment
încredere
mare
mare
mic
mare
mic
mic
mare
mic
Sistem regenerativ sistem degenerativ
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 40
40
la structurile organizaionale. Exist probleme i schimbri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a
grupurilor mici i la nivelul organizaiei.
Dezvoltarea organizaional este privit atât ca teorie, dar mai ales ca practic. Exist trei dimensiuni car
sunt luate în considerare:
y Problemele care pot aprea într-o organizaie;
y Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizaii;
y Intervenii care pot fi efectuate.
Una dintre fundaiile teoretice cele mai solide în domeniul schimbrii organizaionale o reprezint teoria sistemel
Conform acestui punct de vedere, organizaiile sunt sisteme deschise, angajate în schimburi de materie, energie i
informaie cu mediul (vezi începutul capitolului de fa).
O perspectiv aparte asupra raportului organizaie-mediu i, implicit, asupra schimbrii organizaionale
reprezentat de teoria ³autopoiesis´-ului, prezentat de cercettorii chilieni H. Maturana i F. Varela. Având în v
cele spuse în capitolul ce trateaz problematica schimbrii sociale, trebuie precizat c teoria de fa se înscrie pr
teoriile de echilibru. Autorii si pornesc de la binecunoscuta ³metafor biologic´, principiul de baz fiind cea con
creia toate organismele vii sunt închise din punct de vedere organizaional, constituindu-se ca sisteme autonom
autorefereniale de interaciuni. Ei resping poziia care afirm c sistemele sunt deschise fat de mediu, argumentân
aceasta este perspectiva unui observator exterior. La acest nivel al prezentrii se cere formulat o prezentare: auton
sistemelor nu reprezint o izolare, sistemele sunt închise doar din punct de vedere organizaional nu i din c
schimbului de materie, energie sau informaie cu mediul.
Ceea ce caracterizeaz un sistem viu, în opinia lui Maturana i a lui Varela, sunt trei trsturi: autono
circularitatea i autoreferenialitatea, trsturi care îi termit s se auto-creeze. Organismul se autoreproduce prin
sistem închis de relaii al cror rezultat este în principal reproducerea identitii originare. Închiderea sistemului este
de faptul c el încearc permanent s îi menin identitatea prin subordonarea tuturor schimbrilor ctre ps
propriei organizri. Acest fapt este realizat printr-un circuit întreg de continuum dinamic alctuit din intera
autorefereniale. Un sistem nu poate intra în relaii care nu sunt specificate în structura sa de definiie, lipsindu-i fun
i elementele necesare. Interaciunile sale cu mediul sunt deci o reflectare i parte a propriei organizri din mome
singurele schimbri posibile sunt cele pentru care exist disponibiliti din partea sistemului; relaia cu mediul este
parte din procesul de auto-producie (reproducie) a sistemului.
In contextul acestei teorii schimbarea este posibil prin faptul c sistemul tinde s îi structureze mediul în fu
de propria identitate. Acest lucru înseamn, cu alte cuvinte, o schimbare a mediului care creeaz premisele pro
schimbri.
Este evident c aceast teorie împinge prea departe ³metafora biologic´ 56 i pune prea mult accent at
entropia negativ prezent în orice sistem social cât i pe mecanismele homeostatice ce regleaz schimburile cu med
56 ³Metafora biologic´ se refer la acel punct de vedere care consider organizaiile sisteme deschise, de tip biologic, ce parcurgs parcurg) un ciclu de etape denumit ³ciclul vieii organizaionale´ i care sunt caracterizate de a. recunoaterea mediului; b.feedback; c. entropie negativ; d. pot atinge o stare de echilibru; e. au o tendin de cretere i expansiune i f. sunt capabile s me
balana între activitile de adaptare i cele de întreinere/meninere (Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1.)
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 41
41
permit înnoirea elementelor sistemului. Ceea ce este îns demn de reinut din aceast teorie este accentul pus pe ident
sistemului (sau a organizaiei), tendina oricrei entiti sociale de a îi pstra caracterele definitorii, de a pstra staus
ul. Chiar i în cazul cin care folosim conceptul de ³identitate dialectic´ discutat în capitolele precedente, tendina m
menionat rmâne, reprezentând una dintre principalele probleme i subiecte de discuie în domeniul schim
organizaionale: rezistena la schimbare (acest concept va fi discutat pe larg în capitolul urmtor).
Modelul planificrii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley57. Este bazat pe doua prezumii axiomatic
a)informaiile trebuie s fie împrtite liber de ctre organizaie i agentul schimbrii b)informaiile sunt folositoare
când pot fi direct transpuse in aciune.
De fapt, modelul planificrii const în stabilirea a apte pai pentru implementarea unei schimbri: recunoaterea
intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i evaluarea i faza final, de terminare a aciunii, dup cum es
artat i în figura 2.
Dei modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in practic. In mod frecve
urma discuiilor dintre agentul schimbrii (care aici este considerat a fi un specialist venit din exteriorul organiz
planul este alterat i se revine la unul dintre paii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau
diagnoz. De asemenea, sfâritul unei plan de schimbare reprezint, adesea, începutul altui ciclu.
57 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 42
42
Recunoaterea
(Agentul schimbrii i organizaia exploreaz împreun)
Intrarea
(Dezvoltarea unui contract mutual)
Diagnoza
(Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta
îmbuntiri)
Planificare
(Identificarea pai lor i a posibilei rezistene la schimbare)
Aciunea
(Implementarea planului de aciune)
Stabilizarea i evaluarea
(Evaluare pentru a determina succesul schimbrii i
nevoia de a continua sau a opri procesul)
Încheierea
(Prsirea organizaiei sau oprirea unui proiect i începerea altuia)
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 43
43
Fig. 13. MODELUL PLANIFICRII58
Al doilea model cu caracter aplicativ este aa-numitul model de ³aciune/cercetare´. Acesta este un model st
aspectul ciclic fiind îns mai bine accentuat. Colectarea datelor i diagnoza, împreun cu evaluarea atent a rezult
sunt prioritile acestui model, care are tot apte etape (vezi fig. 3). Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c
proiectat atât pentru intervenii în cazul unor probleme organizaionale cât i pentru a valorifica datele obi
dezvoltând noi cunotine care pot fi aplicate în alte situaii. Întrucât prezentarea sa din figura 3 este suficient de expl
nu voi mai insista asupra lui.
Percepia problemelor Plan comun de Noua cale de
de ctre indivizi-cheie aciune aciune
Consultarea cu experii Aciune O noucolectare de date ca rezultat al aciunii
Colectarea de date i Colectarea de Rediagnosticare
diagnoza preliminar date dup aciune
executat de ctre
expert
Feedback (pentru clienii Feedback (pentru clienii Etc.
sau grupurile cheie) sau grupurile cheie)
Diagnoza comun a Rediagnosticare i
problemelor planificare(client i
consultant
FIGURA 14. MODELUL ACIUNE/CERCETARE59
58 French, 1999, p. 21.59 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 22.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 44
44
Problema de baz în cadrul schimbrii organizaionale este existena prea multor modele, care nu sunt, de
decât variaii pe aceeai tem. In contextul inexistenei unui cadru teoretic suficient de unitar, preferinele specialiti
DO au dus la o proliferare a modelelor, în funcie de pregtirea i experiena personal.
Toate acestea nu fac decât s sugereze complexitatea problemei schimbrii sociale i importana pe care
aceast noiune în cadrul socialului i, implicit, al sociologiei.
UNITATEA 3. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
Obiective: Însuirea de ctre cursant a principalelor caracteristici, etape i activiti presupuse de dezvo
organizaional i înelegerea modului de realizare a acesteia.
Noiuni cheie: dezvoltare organizaional, organizaii metanoice, grup T, cercetare în aciune, transfor
organizaîonal, învare organizaional.
Chestionar de evaluare:
1. Comparai definiiile clasice i cele contempornae ale dezvoltrii organizatorice i identificai princip
diferene.
2. Care sunt principalele caractresitici ale unei organizaii metanoice?
3. Identificai cele 5 stadii i cele 5 puncte critice ale modelului de dezvoltare organizaional al lui Ralph Kilma
4. La ce se refer i în ce constau Grupurile T?
5. Ce este o cercetare în aciune i în ce const ea?
1. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de ³dezvoltare organizaio
(DO). Aceast noiune a aprut relativ recent în planul terminologiei organizaionale (anii ¶70) i, ca orice term
tiinelor sociale, a cunoscut i cunoate o serie întreag de accepiuni i definiii. In continuare, voi încerca s pr
câteva dintre cele mai rspândite (i acceptate) definiii din cadrul literaturii de specialitate care trateaz aceast probl
Dezvoltarea organizaional este un efort (1) planificat ,(2) la nivelul întregii organizaii i (3) condus de la vârf
ierarhiei organizaionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaiei prin (5) intervenii planificate în procese
organizaionale folosind cunotinele tiinelor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969)
Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional complex ce intenioneaz
modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei astfel încât aceasta s se poat adapta mai bine la noi
tehnologii, la noile provocri ale pieei i la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969)
Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de aplicare a tiinelo
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 45
45
comportamentale pentru îmbuntirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971
Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat ± schimbarea culturii unei organizaii dintr-un
care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una ca
instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)
Tabelul 1. Definiii clasice ale DO60
Aceste definiii aparin perioadei în care preocuprile pentru DO erau de abia la început. În cele ce urmeaz
prezenta câteva definiii moderne pentru a încerca apoi o analiz a celor dou seturi.
(Scopurile DO sunt) « (1) îmbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura organizaional, proces
strategie, indivizi i cultur; (2) dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative; (3) dezvoltarea capacit
organizaionale de a se auto-reînnoi. (Beer, 1980)
Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat înelegerii i îmbuntirii tuturor proceselo
substaniale pe care o organizaie le poate elabora pentru îndeplinirea oricror sarcini i atingerea oricror obiectiv
(«) Un ³proces pentru îmbuntirea proceselor´ - aceasta este ce DO a încercat s fie pentru aproximativ 25 de an
(Vaill, 1989)
Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele sociale i a
comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu scop
de a îmbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentulu
membrilor organizaiei la locul de munc (Porras i Robertson, 1992)
(DO este) « o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii planificate a strategiilo
organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a îmbunti eficacitatea organizaional (Cummings
Worley, 1993)
Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii organizaionale pr
utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor tiinelor sociale (Burke, 1992)
Tabelul 2. Definiii contemporane ale DO61
60 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvem1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 24.61 ibidem, p. 24-25.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 46
46
Dup cum se poate observa aceste definiii au multe puncte comune dar i diferene. Vom insista asupra punc
comune în încercarea de a oferi o definiie proprie i actual a DO.
Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea organizaional sunt dou concepte dif
Din cele prezentate în tabelele 1 i 2 reiese c schimbarea organizaional este doar un instrument al DO, o metod fo
pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Din ac
observaie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai îndelungat de timp decât o si
schimbare organizaional i, de asemenea, c este un proces complex, multidimensional care articuleaz într-u
coerent mai multe schimbri organizaionale62.
Un alt aspect care trebuie reinut este cel menionat de ctre Beckhard i anume faptul c DO presu
implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vârful piramidei organizaionale. Vorbim aici d
schimbarea întregii organizaii, despre modificarea modului în care aceasta se raporteaz la mediu, a modului în
funcioneaz i a modului în care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea condu
organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat decât de ctre conducere.
Dac încercm o comparaie a tipului de factori folosii i a genului de discurs al celor dou seturi de de
putem constata c cele prezente în tabelul 1 pun accentul pe dezvoltarea eficacitii organizaiei, a strategiilor sa
aciune i adaptare la mediu, accentuând faptul c avem de-a face cu schimbri planificate. Definiiile prezente în tabe
pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate numete ³învarea organizaional´, adic pe construirea unui m
organizaional total nou, bazat pe principiul proactivitii i nu al reactivitii, o organizaie care este capabil s antic
mediul (prin structura sa modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile re
organizaionale. Aceast diferen (în contextul în care, repetm, exist multe asemnri între cele dou seturi de defi
nu este decât o reflexie a schimbrilor aprute în teoria organizaional în ultim perioad. Conceptul de ³lea
organization´ (organizaii capabile de învare) este larg rspândit i acceptat printre teoreticienii spaiului organiza
În tabelul 3 voi prezenta un alt model organizaional, doar cu titlu de exemplu, pentru a arta i mai bine imag
contemporan a literaturii de specialitate despre structura i funcionarea organizaiilor.
Organizaiile metanoice
³M etanoia´ = ³o schimbare fundamental´ (gr.). Termen utilizat de primii cretini pentru redeteptarea intuiiei
i viziunii.
Organizaia metanoic opereaz cu convingerea c îi poate modela/configura/determina propriul destin.
Organizaiile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de inovaii organizaionale
contemporane.
Filosofia organizaiilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale:
a) o profund contiin a viziunii sau a finalitii
b) aliniere/grupare/centrare în jurul acelei viziuni
c) împuternicirea oamenilor (³empowering people´)
d) integritate structural
62 Schimbarea organizaional în sine fiind un proces multidimensional, care se desfoar de-a lungul mai multor axe i direcii, cum va fi detaliat în capitolul dedicat acestui subiect.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 47
47
e) echilibru între raiune/raionalitate i intuiie.
a) La baza organizaiei metanoice st o profund contiin a finalitii i o viziune asupra viitorului. În timp ce
valorile (ex.: excelen, creativitate) pot fi abstracte, viziunea trebuie s fie o imagine clar a viitorului pe care
oamenii se strduiesc s-l creeze.
Multiplele dimensiuni ale viziunii în organizaie: unele referitoare la produsul final, altele la organizaie, cum ar
fi libertatea i responsabilitatea personal.
Nu conteaz natura viziunii (cum e ea), ci efectele ei (ce produce)! Promovând ceva ce conteaz cu adevrat
pentru oameni, organizaia creeaz un mediu în care implicarea/angajamentul devine norm i în care oamenii au în
permanen un standard la care s-i raporteze propriile aciuni.
b) O viziune clar i adecvat catalizeaz alignment-ul. Alignment ± condiie conform creia oamenii activeaz
integrat/ca un întreg (ex.: echipele de sport, orchestrele simfonice). Când se realizeaz un înalt grad de aliniere la
membrii unui grup concepiile despre sine i relaiile cu ceilali se pot modifica. Abraham Maslow: ³ sarcina nu mai
este ceva separat de sine, ceva« în afara persoanei sau diferit de ea, ci mai degrab ea se identific cu sarcina
atât de puternic încât nu-i poate defini propriul sine fr s includ acea sarcin´ (Maslow, 1965, p.122).
Alinierea e crucial din 2 raiuni:
1. transform un grup de indivizi într-un corp comun în care fiecare simte c propria-i contribuie conteaz
2. echipele cu un înalt grad de implicare/aliniere/angajare pot produce rezultate imposibil de atins în
opinia/concepia majoritii.
c) În timp ce majoritatea organizaiilor adopt dezvoltarea individual a membrilor lor, apropierea de acest obiectiv
le este limitat. În absena alignment-ului (aliniere/grupare/centrare în jurul viziunii), împuternicirea individual
poate duce la creterea dizarmoniei i la conflict. Sarcina conducerii mai multor indivizi beneficiari de putere care se
îndreapt în direcii diferite poate fi mai mare decât aceea de a conduce oameni cu o contiin limit a propriilor
posibiliti/capaciti.
Prin contrast, în organizaia metanoic, în care interesele individuale i ale organizaiei converg puternic (se
aliniaz ± ³highly aligned´), creterea puterii individului devine o cheie a creterii puterii organizaiei.
d) În organizaia metanoic, atenia e în permanen focalizat asupra structurii (design-ului) în sensul cel mai larg al
termenului ± roluri, politici, fluxuri informaionale etc. -, structur care trebuie s fie în concordan cu
scopul/obiectivul organizaiei. În acest sens, organizaiile metanoice au implementat inovaia fundamental în ceea
ce privete structura organizaional: majoritatea sunt puternic descentralizate, unele renunând complet la structura
ierarhic tradiional. Toate au dezvoltat sisteme de stimulente care încurajeaz iniiativa particular,
responsabilitatea i sentimentul proprietii. De asemenea, toate evolueaz în permanen din punct de vedere
structural i al politicilor, pentru a se deplasa continuu conform viziunii lor.
e) Echilibrul dintre raiune/raionalitate i intuiie se intersecteaz cu toate celelalte 4 dimensiuni ale organizaiei
metanoice.
Încercarea de a îmbunti continuu structura/designul organizaional e temperat de recunoaterea faptului
c nu exist un model ³complet´ de organizaie. În consecin, intuiia completeaz planificarea i analiza raional
în vederea înelegerii atât a dinamicii interioare a organizaiei cât i a interseciei acesteia cu mediul.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 48
48
TABELUL 3. ORGANIZAIILE METANOICE63
Pe scurt, schimbarea de perspectiv se aseamn celei aprute în domeniul asistenei sociale privind reinteg
i ajutorarea persoanelor cu dizabiliti fizice sau mentale. ³ Nu le oferim pete ci îi învm s pescuiasc´. La fel
spaiul organizaional: nu mai este suficient s avem organizaii care au o rezisten sczut la schimbare, care sunt
schimbare (ca structur i cultur); avem nevoie de organizaii capabile s se descurce de o manier autonom, s
contientizeze i rezolve singure problemele, organizaii cu un înalt grad de adaptabilitate, care s poat înv
propriile greeli.
Întorcându-ne la încercarea de a oferi o definiie pentru DO trebuie precizat c orice efort de schimbar
legtur cu cultura organizaional. Modificarea activitii productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice
comunicare, de management, etc. are legtur cu dimensiunea cultural a organizaiei, cu normele i valorile
direcioneaz i structureaz activitatea membrilor oricrei organizaii. Conform teoriei lui Leavitt64 o schimbare în
domeniu a organizaiei afecteaz toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afecteaz (eviden
manier diferit) cultura organizaional. Mai mult decât atât, pentru ca faza de reîngheare 65 s aib succes, noua sit
noua realitate organizaional trebuie s fie absorbit de cultura organizaional, valorile i normele sale trebuind s
sincronizate cu starea post-schimbare a organizaiei. La acest nivel al expunerii este necesar o precizare: dei cu
organizaional este important, nu este cel mai important element în cazul unei schimbri organizaionale. Este adev
fr ca noua stare s fie internalizat, s îi gseasc locul i în dimensiunea valoric a organizaiei, nu putem vorbi d
schimbri de succes. Îns lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare
îmbinarea corect i riguroas a aciunilor pe diferitele planuri ale organizaiei. Dup cum am mai amintit, Do e
întreprindere multidimensional i foarte complex. De aceea vrem s subliniem înc o dat c ceea ce conteaz
strategia global, modul în care sunt identificate problemele, sursele de rezisten la schimbare i modalitile de dep
ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s respecte specificitile fiecrei organizaii (
fiecrei situaii organizaionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiecrei dimensiuni organizaionale în econ
derulrii sale.
În prelungirea acestei discuii credem c se poate formula i o ipoteza ce ar merita amintit aici (O numim ip
pentru c nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care s o susin). Este evident c orice cultur organizaio
este influenat, în msuri diferite, de ctre cultura mediului social, al societii în care respectiva organiza
desfoar activitatea, set de valori, norme i atitudini pe care îl putem denumi ³cultur gazd´. In anumite cazuri,
avem organizaii puternice i viabile, diferena cultura gazd-cultur organizaional poate fi destul de mare,
întotdeauna exist influene, mai ales la nivelul informal al organizaiei. În anumite societi cultura gazd nu este deo
de favorabil unor procese ca i cele presupuse de DO. Implicarea, munca în echip, responsabilitatea pentru a
proprii, tendina de autodepire pe plan profesional, etc. pot s nu fac parte dintre elementele ³tari´ ale respec
culturi gazd. În acest caz, cultura organizaional nu mai este un promotor al schimbrii, o proptea pentru efortul d
63 Kiefer, Charles i Senge, M. Peter ± M etanoicOrganizations în Transforming Work, 1984, editat de John D. Adams, Miles RPress p. 69-84.64 Prezentat pe larg în capitolul despre schimbarea organizaional.65 Conform lui Kurt Lewin, prezentat în acelai capitol amintit mai sus.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 49
49
ci devine principala surs de rezisten la schimbare. Importana sa în cadrul procesului de schimbare nu se mod
(orice efort de acest tip trebuie s in cont de rezistene i de factorii de opoziie), cel puin nu ca i magnitudine;
semnul, sensul i direcia influenei culturii organizaionale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical.
Un alt aspect important al discuiei despre DO este accentul pus pe procesele organizaionale. Spre deosebi
primele eforturi de abordare a schimbrii organizaionale, când se încerca rezolvarea problemelor prin modificri a
structurii unei organizaii, teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de intervenie practic, de altfel) pun acc
pe componenta dinamic a organizaiei, pe activitile i procesele ce se desfoar în interiorul su.
O continuare fireasc a acestei schimbri de optic este accentul pus pe munca în echip. Do nu este un
individual; este iniiat i pus în oper de o echip managerial i este implementat asupra unor echipe de angajai.
activitii oricrei organizaii moderne nu mai este individul ci grupul de munc. Vorbim de eforturi de grup, de val
norme de grup, de realizri de grup. În mediul actual o organizaie care vrea s supravieuiasc trebuie s îi ba
întreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de munc. Bineîneles, de aici izvorsc o serie întreag de probl
legate de buna funcionare a grupurilor, de ceea ce se numete ³group think´, de corespondena dintre cultura de gr
cea organizaional, de motivaia membrilor grupurilor, etc. Toate aceste probleme trebuie s fie luate în considera
rezolvate de o manier satisfctoare în cadrul DO dac vrem s avem o schimbare de succes.
În finalul acestei analize vrem s prezentm o schi a unei posibile definiii a dezvoltrii organizaionale. DO
un proces pe termen lung, iniiat i purtat de ctre conducerea organizaiei, cu accent pe ³învarea organizaional´
rezolvarea de probleme, care integreaz toate dimensiunile organizaionale i are drept ³motor´ eforturile de gru
membrilor organizaiei.
În încheierea acestui capitol introductiv am dori s prezentm un model care încearc s enumere caracteris
principale ale oricrui proces de dezvoltare organizaional. Modelul îi aparine lui Wendell L. French i este prezen
tabelul 4.
Caracteristicile definitorii pentru DO sunt urmtoarele:
1. DO pune accentul pe cultur i procese organizaionale;
2. DO încurajeaz colaborarea dintre lideri i membrii organizaiei în cadrul activitii de structurare a culturii
proceselor;
3. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea sarcinilor i sunt inte ale DO
4. DO se concentreaz asupra laturii sociale i umane a organizaiei i, pe parcursul acestui proces, intervine i
dimensiunile sociale i structurale;
5. Participarea i implicarea tuturor nivelurilor organizaionale în activitatea de rezolvare a problemelor si d
adoptare a deciziei este specific i caracterizant pentru DO;
6. DO se axeaz pe schimbarea total a sistemului (total system change) i percepe organizaia drept un siste
social complex;
7. Cei care pun în practic DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori i colegi în cadrul procesului de înva
cu sistemul-client;
8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client s fie capabil s îi rezolve singur problemele pr
transmiterea abilitilor i cunotinelor necesare procesului de învare continu. DO vede progresu
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 50
50
organizaiei ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într-o schimbare constant;
9. DO adopt o poziie asupra progresului organizaiei care pune accentul atât pe dezvoltarea individual cât i p
cea a organizaiei ca întreg. Programele de DO încearc întotdeauna s creeze situaii ³câtig-câtig´ (³win
win´ situations).
TABELUL 4. CARACTERISTICILE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE66
In încheierea acestei scurte prezentri a dezvoltrii organizaionale vom prezenta un model care încorporeaz
spuse în acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi-dimensional pentru implementarea
schimbri de succes.
Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistând mai ales asupra principalelor p
critice pentru schimbarea organizaional67. Este un model care aparine abordrii ³sistemice globale ³(total sy
change) i care are cinci stadii: (1) iniierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciun
implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, în contextul acestui sistem, DO are n
de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes.
Iniierea programului presupune implicarea conducerii ± top managementului. Diagnosticarea problemelor c
analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor organizaiei. Acestea se vor constitui în inte pentru interveniile c
urma. Stabilirea cilor de aciune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte critice p
schimbarea organizaional. Killman consider c acestea sunt: (1) dimensiunea cultural, (2) abilitile managerial
construirea echipelor (grupurilor) de lucru, (4) dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interve
include programe de pregtire, programe pentru îmbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor (problem so
abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente, etc.
Killman descrie cele cinci domenii astfel:
³Ce face fiecare domeniu pentru organizaie? Dimensiunea cultural îmbuntete încrederea
comunicarea, împrtirea informaiei i disponibilitatea de a accepta schimbarea ± condiii care trebuie s
pre-existe orice efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes. Abilitile manageriale ofer
managementului resurselor umane noi modaliti de a rezolva probleme complexe i de a ³dezgropa
prejudecile ascunse de ctre membrii organizaiei. Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur
noile aptitudini i atitudini manageriale în fiecare grup de munc, generând astfel cooperarea la nivelul întreg
organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategie-structur
înseamn crearea unui nou plan strategic pentru organizaie (sau îmbuntirea celor existente) i aliniere
departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor individuale pentru susinerea boii orientr
strategice. Sistemul de recompense stabilete un sistem de merit, bazat pe recompensarea performanelor, car
66 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvem1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 29.67 Kilmann, R.H. ± M anaging Beyond the Quick Fix, 1989, Jossey-Bass Publications, San Francisco.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 51
51
susine schimbarea i noile metode de lucru prin legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practic
manageriale i a noului sistem de munc în grup.´68
Killman i-a testat modelul în intervenii concrete de Do la AT&T, Eastman Kodak, Ford, General Ele
Genaral Foods. TRW, Westinghouse i Xerox69. Modelul s pune accentul pe implementarea gradual a schimbrii î
cinci dimensiuni si adopt o viziune holistic ce se potrivete punctului de vedere adoptat în lucrarea de fa.
2. ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE
Bazele si dezvoltarea DO au beneficiat, deopotriv, de aportul oamenilor de tiin si de cel al memb
organizaiilor la care DO a fost aplicat. Un istoric al DO nu va putea meniona toi autorii care au participat la crea
dezvoltarea sa, ci doar etapele majore.
DO nu are o istorie foarte lung, dar are cel puin trei origini, sau ramuri de pornire diferite; prima a constit
inovaia aplicrii rezultatelor Äinstruirii de laborator´ (lab training) in organizaii complexe, a doua este compus din
de cercetare si feedback. Aceste dou ramuri sunt legate de o a treia- apariia Äcercetrii in aciune´ (action researc
paralel cu acestea se poate vorbi si de abordrile tehnice si socio-clinice Tavistock, care sunt legate de ele pân
anumit punct.
A. R AMU R A DE ÄINSTRU IRE DE L ABOR ATOR´
Grupurile T
Instruirea de laborator a aprut pentru prima dat in 1946, ca o sesiune nestructurat in care participanii înv
din propriile interaciuni din cadrul grupului, ca rezultat al experimentelor care foloseau sesiuni de discuii pen
schimba comportamentul uman. Primul pas in dezvoltarea instruirii de laborator a fost fcut in cadrul unui atelier de r
între grupuri organizat de State Teachers College in New Britain, Connecticut si sponsorizat de Comisia Interrasial
Connecticut si Centrul de Studiu al dinamicii grupurilor, care se gsea atunci la MIT si fusese fondat in 1945
conducerea lui Kurt Lewin. Kurt Lewin, care avea deja o experien vast in relaii interpersonale si de grup, a pus pr
fundaii ale DO si i-a influenat profund pe cei care i-au urmat.
Grupurile T, care aveau sa fie denumite astfel mult mai târziu, au aprut in timpul acelui atelier din New Br
Ideea era s se creeze un Ägrup de instruire´ (learning group) in care, alturi de membri si de conductor, sa existe
observator care sa ia notie despre interaciunile dintre membrii. Observatorii îi prezentau notiele la sfâritul fiecre
de lucru membrilor din personalul lui Lewin, iar dup trei zile, o parte din grup a dorit s asiste la aceste preze
Deoarece unii din membri nu erau de acord cu interpretrile date de observatori comportamentului lor, discuia a
deosebit de interesant- curând dup aceea, ceilali membri au grupului s-au alturat si ei acestei sesiuni zilnice
experiena sa a rmas, pentru ei, Äcel mai important aspect educativ al conferinei´ 70. Din aceste întâlniri, s-a nsc
1947 Laboratorul Naional de Instruire in Dezvoltarea Grupurilor, la iniiativa fotilor colaboratori ai lui Lewin, Ken
Benne, Leland Bradford si Ronald Lippitt (Lewin murise la începutul anului 1947). In cursul verii lui 1947, acet
68 Killman, R.H.- Organizational D ynamics, A Completely I ntegrated Program for Creating and M aintaining Organizational Su1989, p. 13-14.69 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.70 Hirsch, Jerrold I.- The History of the National Training Laboratories 1947- 1986 , 1987.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 52
52
organizat o sesiune de trei sptmâni la Academia Gould din Bethel, Maine în cadrul creia participanii s-au întâlnit
cu câte un instructor si un observator instruii in abiliti de baz in instruirea grupurilor (ceea ce, mai târziu, avea
numeasc Grupuri T). Aceast sesiune a condus la formarea Laboratorului Naional de Instruire, care s-a numit mai
Institutul LNI de tiine Comportamentale Aplicate si care se ocup cu actuala instruire cu Grupuri T.
Pe lâng influena lui Lewin asupra colaboratorilor si, cunotinele acestora in domeniul actoriei si Äpsihodr
lui Moreno´71 au contribuit la formarea Grupurilor T. Totodat, Bradford si Benne erau familiari cu filozofia educai
John Dewey; cunoteau conceptele de învare si schimbare si natura tranzacional a oamenilor si a mediului in
acetia triesc.72 Mary Follet, care se ocupase si ea cu teoria managementului, si ideile sale despre soluiile integrati
problemele organizaiilor au fost o influen major asupra lui Benne.
Intr-un sens, creaia Grupurilor T a aprut datorit înelegerii importanei ajutorrii grupurilor si conduct
acestora de a se axa pe procesele de grup si conducere. Aceast înelegere devenise tot mai pregnant in timpul anil
si era evident in educaia post-universitar si in terapia de grup.
In cursul dezvoltrii ulterioare a instruirii de laborator a devenit evident c abilitile comportamentale si capac
de înelegere a indivizilor, aparente in cadrul Grupurilor T, nu se aplic uor la organizaii si sisteme complexe.
Robert Tannenbaum
Robert Tannenbaum a organizat in 1952 si 1953 primele sesiuni de Äconstruire de echipe´ (team build
Tannenbaum a folosit atunci prima dat noiunea de Ägrupuri structurate pe vertical´ pentru acele grupuri care aveau
face cu Äsubiecte personale (cum ar fi relaiile interpersonale, comunicarea si analiza sinelui) dar si sub
organizaionale (cum ar fi datele limit, datoriile si responsabilitile, procedurile si regulile si, mai ales cu rel
interorganizaionale si de grup)´73 , si care includeau Ätoi managerii unei uniti organizaionale´74.
Alturi de Art Shedlin, Tannenbaum a organizat si primul program universitar de DO- Comunitatea de Înv
Dezvoltrii Organizaionale la UCLA, in 1967.75
Chris Argyris
Prima persoan care a inut sesiuni de construire de echipe cu un preedinte de companie si o echip format
ealoanele conducerii a fost Chris Argyris, printre ai crui clieni cu nume sonore s-au numrat marile companii IB
Exxon. Aceste experiene sunt descrise in cartea sa, ÄCompetena interpersonal si eficiena organizaional´ public
1962.
Argyris a contribuit foarte mult la teoriile instruirii de laborator, DO si învrii organizaionale, dar
cercetrile in aceste domenii. Cartea sa ÄTeoria si metoda interveniei´, publicat in 1970, a devenit una dintre cele
importante manuale de DO.
Douglas McGregor
Transferul si abordarea sistematic a problemei implementrii abilitilor învate din Grupurile T la organ
complexe sunt meritele lui Douglas McGregor. In colaborare cu John Paul Jones, care se ocupa cu relaii industria
71 Smith, Peter B.- Small Groups and Personal Change, 1980.72 Chin, Robert i Benne, Kenneth D.- General Strategies for Effecting Changes in Human Systems, 1969.73 Din corespondena lui Tannenbaum, memo din mai 1952.74 Tannenbaum, Robert, Kallajan, Verne i Weschler, Irving R.- Training M anagers for Leadership, 1954.75 Din corespondena lui Tannenbaum.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 53
53
aceeai companie ca si McGregor, el a stabilit un mic grup intern de consultan care ajuta managerii companiei
subordonaii lor s devin mai eficieni folosind tiinele comportamentale. Dei McGregor era fora dominant a ac
grup, Jones a fost acela care si-a denumit mai târziu organizaia Ägrupul de dezvoltare organizaional´76.
McGregor a fost, bineîneles, influenat de grupul condus de Lewin care pusese bazele Grupurilor T, dar,
cum se vede si din lucrarea sa cea mai important, ÄPartea uman a unei organizaii´, care a avut un impact deo
asupra managerilor înc de la publicarea ei in 1960, printre influenele sale se numr si sociologi, psihologi si teoret
ai managementului, cum este Peter Drucker.
Herbert Shepard
Datorit lui McGregor, Herbert Shepard, care urma s aib un impact deosebit asupra DO, a devenit anga
companiei Esso Standard Oil (actualmente Exxon) in 1957, la departamentul de relaii cu angajaii. Dei munca sa la
este extrem de important pentru acest istoric, s nu uitm c tot el a fost acela a fondat primul program doctoral p
specialitii DO.
Un adept al scrierilor lui Kurt Lewin, ca si McGregor, Shepard a fost influenat si de Farrel Toombs, care fu
consilier la celebra fabric Hawthorne si fusese instruit de Carl Rogers.
In 1958 si 1959 Shepard a organizat trei experimente de DO la unele din rafinriile cele mai importante ale E
in cadrul celui de la Bayonne, Louisiana s-a folosit un studiu bazat pe interviuri si metode de diagnostic care au
discutate cu conducerea la vârf, dup care s-au inut laboratoare pentru toi membrii managementului77.
Blake si Shepard
In cadrul unui alt experiment in rafinriile Esso, lui Shepard i s-a alturat Robert Blake, pentru a susine o se
laboratoare pe parcursul a dou sptmâni, la care au participat toi membrii managementului de Ämijloc´. M
laboratorului a fost combinat cu cea a studiului de caz la început, iar apoi s-a trecut la Grupuri T, exerciii organizai
si cursuri. Inovaia a fost importana acordat relaiilor între grupuri, pe lâng cele interpersonale. Rezolvarea problem
aprute intre grupuri, practicat in cadrul acestui experiment, a fost foarte important pentru evoluia ulterioar a DO.
Deoarece in cadrul acestui al doilea experiment nu s-a reuit implicarea conducerii la vârf, cei doi au desco
importana implicrii active a managementului unei organizaii in conducerea programelor, precum si nevoia p
aplicarea DO la nevoile fiecrui client.
In cadrul ultimului experiment, Shepard si Blake au fcut câteva inovaii. Prima a fost folosirea ceea ce mai t
avea s se numeasc Äabordarea Grilei Manageriale´78 (care fusese creat de Blake si Jane Mouton pentru psiho
social si folosete feedback bazat pe scale si msurtori ale comportamentelor individuale si de grup din ti
sesiunilor)79. A doua a fost folosirea mai multor resurse pentru dezvoltarea echipelor, consultan si conflicte intre gr
in instruirea de laborator a Äverilor´, adic a membrilor organizaiei provenind din departamente diferite. Dup
afirm Robert Blake ÄEra un fel de a înva s respingem tipul de Grupuri T mai ciudate care permiseser DO s d
cunoscut.´, iar proiectele intergrupuri au fost acelea care Äau dus la adevrata DO´80.
76 Burck, Gilbert- Union Carbide¶s Patient Schemers, Fortune, 1965.77 Din corespondena si interviurile luate lui Herbert Shepard si Robert Blake.78 ibidem.79 Blake, Robert i Mouton Srygley, Jane- The I nstrumented Training Laboratory, 1962.80 Din corespondena lui Robert Blake.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 54
54
Robert Blake
Reuitele lui Blake au fost influenate mai ales de lucrrile lui Korzybski si a semanticitilor generaliti, care
fcut s vad ca Äa vedea lucruri discrete ca fiind reprezentative a unei serii continue este mult mai stimulant s
interesant decât doar a vedea doua lucruri ca fiind opuse´. Ali autori care l-au influenat pe Blake in cercetrile s
dinamica Ätotul sau nimic´ intre grupuri au fost Muzafer Sherif cu cercetarea sa fundamental in dinamica grupurilo
Jane Mouton, a crei studii universitare in matematica si fizica pur îi ddeau o înelegere deosebit a Ämsurto
modelelor experimentale si a abordrii fenomenelor dintr-o perspectiv tiinific´82. In sfârit, Blake a fost influenat
John Bowlby, unul din membrii clinicii Tavistock din Londra, care folosea terapia familiei. De la acesta din urm a în
Blake c:
Äa trata boala mentala a unui individ in afara contextului era o modalitate«ineficient de a aju
persoan«pacienii trebuie vzui in legtur cu mediul lor familial. John trata familia intact: mama, tatl, fr
surorile«Sunt sigur c înelegei c prin substituia cuvântului familie cu cuvântul organizaie, si a terapiei cu dezvol
urmtorul pas care mi-a venit in minte a fost dezvoltarea organizaional.83´
Richard Beckhard
O alt figur major in apariia si dezvoltarea DO, Richard Beckhard fcuse carier in teatru. A devenit pa
LNI ca urmare a unor discuii cu Lee Bradford si Ronald Lippitt, iar rolul su a fost sa conduc programul gener
edine.84 Dup ce a devenit interesat de DO si a decis s-i schimbe cariera, el a lucrat cu McGregor la General Mi
1959 sau 1960 pentru a facilita Äun program de schimbare a culturii organizaionale care azi s-ar numi calitatea vie
locul de munc sau DO.´85
Beckhard a fost cel care a organizat cel mai important program de instruire in DO, Programul LNI p
specialiti in instruirea si dezvoltarea organizaional (PSIDO), a crui prim sesiune a inut patru sptmâni si a avu
in 1967. Beckhard a fondat si Conferinele LNI de management al muncii, instruire de laborator pentru manager
mijloc´. Ca o extensie a acestui program, Beckhard a participat si la conferinele LNI pentru vârfurile conduce
preedinii de companii86.
Termenul de ÄDezvoltare Organizaional´
Dei nu este clar cui aparine de fapt, termenul de ÄDezvoltare Organizaional´ apare in lucrrile lui R
Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor si Richard Beckhard. Fraza Ägrup de dezvoltare´ fusese
folosit de Blake si Mouton in legtur cu instruirea in relaii interumane si apare intr-un document publicat in 1
Programul fcut de Blake pentru Esso se numea ÄDezvoltare Organizaional´, pentru a se deosebi de alte program
dezvoltare managerial care aveau loc in acelai timp. Termenul a aprut deoarece:
Änu voiam s ne denumim programul dezvoltare managerial, pentru c se aplica la toat organizaia s
instruire in relaii interumane, dei asta era intr-un fel. N-am vrut sa-i spunem îmbuntire organizaional, pent
81 ibidem.82 Din corespondena lui Mouton.83 Din corespondena lui Robert Blake.84 Din corespondena lui Richard Beckhard.85 Ibidem.86 Din corespondena lui Beckhard si alte surse.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 55
55
termenul era prea static, aa c i-am spus ÄDezvoltare Organizaional´, ceea ce voia s zic un efort de schimb
nivelul întregului sistem.´87
B. R AMU R A DE CERCET A RE SI FEED BACK
Cercetarea si feedbackul, care sunt o form specializat de Äcercetare in aciune´, constituie a doua ramu
importan in istoria DO. Istoricul su este legat de tehnicile unui grup de cercettori din Centrul de Cerceta
Universitii din Michigan.
Rensis Lickert
Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan a fost fondat in 1946, când fostul director al Diviziun
cercetare a programelor din cadrul Biroului Federal de Economie Agricol, Rensis Lickert, s-a mutat la Michigan. L
avea un doctorat in psihologie de la Universitatea Columbia, iar pe baza dizertaiei sale de doctorat ÄO tehnic p
msurarea atitudinilor´, s-a dezvoltat Äscala lui Lickert´, care este folosit si azi.
Dup ce a fondat Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan, Lickert a devenit, in 1948, direc
Institutului pentru Cercetare Social, care includea centrul din Michigan si Centrul de cercetare a dinamicii grupu
care s-a mutat de la MIT, unde fusese fondat, la Michigan.
Floyd Mann, Rensis Lickert et alt.
Ramura de cercetare si feedback a aprut ca urmare a schimbrii metodologiei atât cercetrii, cât si feedback
operate de membrii Centrul de Cercetare al Universitii din Michigan. In principal s-a urmrit Ädiscutarea rezulta
unui studiu intre manageri si subordonai si planificarea împreun cu acetia, care a dus la rezultate notabi
management si performan.´88 O alt inovaie a fost împrtirea datelor unui studiu cu departamentele care au part
la el, intr-un Äsir de conferine legate intre ele´89; rezultatele acestei tehnici fiind c:
Äo procedur de discuie intensiv la care particip tot grupul si sunt împrtite rezultatele unui chestionar a
angajailor este eficient pentru a introduce schimbarea intr-o organizaie.[«] deoarece abordeaz sistemul rela
umane ca pe un întreg (superiorii si subordonaii se pot schimba împreun) si pe fiecare manager, supraveghetor si an
in contextul slujbei sale, problemelor sale si relaiilor sale personale de serviciu.´90
Existau, bineîneles, legturi intre membrii si teoreticienii ramurii de cercetare de laborator si adepii celei
doua ramuri ca importan in DO, legturi care n-au fcut decât s se consolideze de-a lungul evoluiei acesteia din ur
C . R AMU R A DE CERCET A RE IN ACI U NE
Cercetarea in aciune a fost descris ca Äo cercetare colaborativ intre client si consultant care consist in
diagnostic preliminar, adunarea datelor de la grupul client, feedbackul datelor la grupul client, explorarea datel
planificarea aciunii de ctre grupul client, si, in final, aciunea.´91 Exist cel puin patru variante ale cercetrii in ac
87 Din corespondena lui Beckhard.88 Adaptat dup corespondena lui Lickert.89 Mann- Studying and Creating Change.90 Baumgartel, Howard- Using Employee Questionnaire Results for I mproving Organizations: The Survey (Feedback) ExperimenKansas Business Review, 1959.91 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development , 1999, Pranctice Hall, New Jersey.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 56
56
printre care Äcercetarea participativ in aciune´92 care este cel mai des folosit in DO. Cercetarea in aciune are câte
in comun cu toate celelalte ramuri ale DO si este fundamental in evoluia DO.
D . P A R A LELELE SOCIO-TEHNICE SI SOCIO-CLINICE
In aceast parte vom urmri evoluia clinicii Tavistock din Londra, care a evoluat in paralel cu instit
menionate mai sus. Clinica fusese fondat in 1920 si era specializat in psihoterapie pe baza teoriei psihoanalizei pre
si folosind tipul de tratamente aplicate veteranilor din al doilea rzboi mondial. O alt preocupare a clinicii, dup cum
menionat mai sus, era terapia familiei in cadrul creia copilul si printele erau tratai simultan.93 Alturi de aceasta, c
folosea si modelul cercetrii in aciune pentru a oferi un ajutor practic familiilor si organizaiilor.
W. R. Bion, John Rickman et alt.
Clinica Tavistock a beneficiat de inovaiile folosirii psihologiei sociale in psihiatrie care a evoluat dup al d
rzboi mondial, de lucrrile lui W. R. Bion, John Rickman si altora despre terapia de grup, precum si de teoriile lui L
Bion si Rickman au participat la ÄExperimentul Northfield´ din timpul rzboiului, in cadrul cruia soldaii britani
petreceau ase sptmâni intr-un grup in care efectuau diferite sarcini uoare si discutau despre sentimentele lor, rel
lor cu ceilali, dar si probleme administrative si manageriale. Bion a folosit acest experiment mai târziu, in teoria sa a
comportamentului grupului.94
Eric Trist
Abordarea socio-tehnic a restructurrii muncii folosit de ctre clinic a evoluat dup vizita lui Eric Tris
min, si influenele lui Bion si Lewin asupra sa. Experimentele lui Trist in privina restructurrii muncii si folo
echipelor de munc semi-autonome in mine au fost înaintaele altor experimente de restructurare in toate domeniile
in Europa, cât si in Statele Unite si India.
Conductorii clinicii Tavistock au meninut relaii strânse cu teoreticienii DO din Statele Unite, si, dei abor
socio-tehnic se axa pe angajaii unei organizaii, nerespectând abordarea sistemic a DO, multe alte aspecte, printre
interesul pentru cercetarea in aciune si participare, sunt înc folosite in DO.
Aplicaiile ramurilor DO in alte domenii
Alturi de Statele Unite, multe alte ri (incluzând Marea Britanie, Japonia, Norvegia, Canada, Suedia, Finla
Australia, Noua Zeeland, Insulele Filipine, Venezuela si Olanda) folosesc aplicaii ale ramurilor de DO prezentat
sus. Printre companiile care le folosesc se numr Union Carbide si Exxon (primele companii care le-au fol
Connecticut General Insurance Company, Hewlett-Packard, Tektronics, Graphic Controls, Equitable Life Assu
Company, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble, Microelectronics and Computer Technology Corpor
(MCC), Mountain Bell Telephone, General Motors, Bankers trust, Ford Motor Company, Heinz Foods, IBM, Pola
Sun Oil si TRW Inc..
92 Ibidem.93 Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic, 1970.94 Dicks, H.V.- Fifty Years of the Tavistock Clinic i DeBoard, Robert- The Psychoanalysis of Organizations, 1978.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 57
57
Modalitile in care DO este aplicat in toate aceste ri si companii difer- de la folosirea altor denumiri p
tehnici DO pân la existena unor programe fr expunere foarte mare, îns intr-un studiu fcut la 71 de companii
gsit 33 de firme care aveau un program bazat pe tehnici de dezvoltare organizaional, sub acest nume sau altul.
Organizaiile industriale si comerciale nu sunt singurele care folosesc DO. In Statele Unite exist aplica
tehnicilor DO in sistemul de educaie, in agenii de asisten social, in departamente de poliie, in asociaii profesion
in uniti guvernamentale la nivel local si naional, in spitale, biserici, chiar in triburile indiene, si, mai mult, chi
armata S.U.A. Armata S.U.A. a folosit numai intermitent programe DO, mai ales din cauza lipsei unor msur
sistematice a rezultatelor. Marina american a acceptat s organizeze un program de un an, îns a considerat c progr
Äare o valoare clar, îns ar fi mai bun dac a s-ar face o schimbare major in structura sa´ 95, fr a preciza care
aceasta.
Pe lâng participarea multor tipuri de organizaii, un alt aspect important al aplicaiilor DO este c nu au r
axate doar pe ealoanele de sus ale conducerii, ci au încercat s ia in considerare cât mai multe tipuri de meserii- so
ofieri, mineri, oameni de tiin si ingineri, preoi, psihologi, geologi, avocai, contabili, surori medicale, do
profesori, specialiti IT, tehnicieni, secretare, etc.
Sumar Acest modul prezint conceptele fundamentale ale cursului de fa: organizaia (caracteristicile sale, tipuri
organizaii i modelele evolutive), schimbarea organizaional (definiie, tipuri de schimbare, modele teoretice, co
gandire) i dezvoltarea organizaional (definiie, modele teoretice, coninut i form). De asemenea capitolul de
prezint relaia dintre schimbare i dezvoltare organizaional în diferite contexte organizaionale.
Bibliografie obligatorie ± 1. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional . M odele de diagnoz i intervenii . ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Edit
Consultan ³Studiul Organizrii´, 1996
2. Cole, G. A. M anagementul personalului . ± Bucureti: Editura CODECS, 2000
3. Cole, Gerald A. Personnel M anagement Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993
4. * * *. M anagementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998
5. Moldovan-Scholz, Maria.Managementul resurselor umane. ± Bucureti: Editura Economic, 2000
6. Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. M anagementul resurselor umane. ± Iai: Institutul European, 2002
Bibliografie recomandat :
1. Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. ± Bucureti:
Editura Nemira, 1999
2. Hoffman, Oscar. M anagement: fundamente socioumane. ± Bucureti: Editura Victor, 1999 3. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel . ± Plano: Business Publications Inc., 1983
4. Klingner, Donald E; Nalbandian, John.P ublic P ersonnel Management. Context and Strategies.- New Je
Prentice Hall, 1993
5. Petrescu, Ion. Managementul resurselor umane. ± Braov: Editura LUX LIBRIS, 1995
6. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-HenriBesseyre des Horts, Françoise Chevalier. ± Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les Éditions 4L; De Boeck, 1
95 Spehn, Mel R.- Reflections on the Organizational Effectiveness Center and School , 1985.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 58
58
MODULUL II. COMPONENTELE UNUI PROGRAM DE SCHIMBARE/DEZVOLT
ORGANIZAIONAL
Scop - Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program de schimbare/dezvo
organizaional, începând cu diagnoza organizaional, continuând cu colectarea i analiza informaiilor i datelo
prezentarea celor mai cunoscute tipuri de intervenii practicate pân la ora actual în domeniu i încheind cu prob
rezistenei la schimbare care apare destul de des în practic i afecteaz rezultatele finale obinute.
Obiective specifice:.-acest modul are drept scop aplicare cunotinelor despre schimbarea i dezvol
organizaional
- înelegerea i stpnirea metodelor i tehnicilor diagnozei organizaionale
- precizarea instrumentelor de colectare i analiz a datelor folosite in diagnoza organizaional
- prezentarea conceptului de ³rezisten la schimbare´ i a modelelor teoretice adiacenteDeprinderi/competene: -dobandirea cunotinelor necesare pentru colectarea i analiza datelor nec
diagnozei organizaionale
- dobndirea abilitilor teoretice i practice necesare aplicrii schimbrii organizaionale cu un mini
de rezisten la schimbare
Cunotine care ar trebui reactualizate: noiunile de schimbare organizaional, dezvoltare organizaiona
organizaie ca system deschis de tip biologic
Schema logic a modulului
Diagnoza organizaional ca metod generatoare de date necesare pentru implementarea unei schim
organizaionale de succes
Chestionar de evaluare:7. Care este diferena dintre ³resursa uman´ i ³personal´ i de ce este important pentru activitatea de MRU?
8. Cte dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organizaia în care lucrai?
9. Alegei 3 obiective i încercai s le operaionalizai, s vedei cum ai putea pune la cale un plan de atingere a lor în organiz
care lucrai.
10. Care dintre cele trei modele de reform a activitii DP în domeniul public credei c se poate aplica în sistemul adminis
românesc de astzi? Argumentai rspunsul.
11. Care dintre cele trei modele de reform considerai c ar fi ideal pentru administraia public? Argumentai rspunsul.
12. Care dintre domeniile organizaiei în care lucrai se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 59
59
Obiective - Acest modul descrie într-o form sintetic principalele componente ale unui program
schimbare/dezvoltare organizaional, începând cu diagnoza organizaional, continuând cu colectarea i an
informaiilor i datelor, cu prezentarea celor mai cunoscute tipuri de intervenii practicate pân la ora actual în dome
încheind cu problema rezistenei la schimbare care apare destul de des în practic i afecteaz rezultatele finale obinu
Ghid de studiu ± Cu un caracter practic/aplicat mai pronunat decât modulul anterior, acesta urmrete s
cursantului o imagine cât mai complet a structurii i etapelor unui program de schimbare/dezvoltare organizaion
ordinii în care trebuie efectuate anumite operaiuni i a elementelor strategice pe care trebuie s le ia în calcul pen
mri ansele de succes ale unei asemenea iniiative. Cursantul trebuie s urmreasc atent modelele propuse în suport
curs i s identifice principalele lor avantaje care le propun pentru punerea în aplicare. Un ultim aspect foarte import
constituie rezistena la schimbare, pe care studentul trebuie s-o ia în considerare atât sub aspectele sale negative cât
cele pozitive posibile.
Bibliografie obligatorie :
1. Androniceanu, Armenia ± Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti.
2. Burdu, Eugen; Cprrescu Gheorghia; Androniceanu, Armenia i Miles, Michael ± Managementul schimb
organizaionale, 2000, Editura Economic, Bucureti.
3. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr ± Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
4. Huse, Edgar F.; Cummings, Thomas G. - Organization Development and Change. - : St. Paul: West Publis
Company, 1985
5. Tripon, Ciprian; Pop, Ioana - Introducere în Problematica Schimbrii Organizaionale în Administraie
Public / M. Dodu, C. Ghiolan, C. Hintea, Cluj-Napoca, Ed. Accent, 2000
6. Tripon, Ciprian - Despre rezistenta la schimbare, Calin Ghioltan, în Revista Transilvan de Studii
Administrative, nr1 (2)/1999, Presa Universitar Clujean
Bibliografie recomandat :
1. Burke, Warner ± Organization Development, Ediia a doua, 1994, Addison- Wesley Publishing Company.
2. Cameron, S. Kim, Ouinn, E. Robert - Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on
Competing Values, 1999, Addison-Wesley Publishing Company.
3. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK.
4. Golembiewski, T. Robert ± Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-L
Interventions), 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 60
60
UNITATEA 1. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL (ANALIZA DIAGNOSTIC)
Obiective: Însuirea de ctre cursant a principalelor caracteristici i etape ale diagnozei organizaionale, înele
rolului pe care îl joac aceasta într-un program DO i dezvoltarea abilitilor de poziiona i desfura corect aceste
în structura unui astfel de program.
Noiuni cheie: diagnoz organizaional, diagnoz ³în cascad´, suprsistem, subsistem, prediagnoz, simptom
semnificativ, postdiagnoz, mediu de sarcin, design organizaional, design de grup.
Chestionar de evaluare:
1. Este diagnoza organizaional o activitate individual sau de grup? (Argumentai rspunsul.)
2. Care sunt cele 2 criterii dup care distingem mai multe tiprui de diagnoze organizaionale?
3. Identificai principalele domenii vizate de diagnoz în cadrul unei organizaii.
4. Ce reprezint un simptom semnificativ i în care dintre cele 2 etape principale ale modelului de diagnoz
organizaional propus deEugen Burdu apare el?
5. Ce activiti poate cuprinde subetapa postdiagnozei?
6. Descriei modul de transfer al componentelor de la nivelele superioare la cele inferioare în modelul de diagno
organizaional propus de Huse i Cummings.
4. Diagnoza organizaional (analiza diagnostic)
Definirea conceptului:
Diagnoza organizaional este o etap a unui program/proiect de schimbare/dezvoltare organizaional, ce c
(cel mai adesea) într-o colaborare între (unii) membrii ai organizaiei i un consultant/o echip de consultani extern/
colecteaz i analizeaz date i informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de a iden
punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenia cauzele acestora i de a proiecta soluii care s conduc
îmbuntire a situaiei i a activitii organizaiei.
Poziia diagnozei într-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organizaional:
Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinzând totui s-i pstreze o poziie mai la începutul sau cel m
mijlocul unui asemenea tip de aciune.
Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la 3 exemple.
Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell în lucrarea Organization Development (New Je
Prentice Hall, 1999) i ne spune c procesul de dezvoltare organizaional are 3 componente de baz (dign
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 61
61
aciunea/intervenia i managementul programului care presupune toate activitile necesare asigurrii succe
programului) i 4 etape sau pai care trebuie parcuri în urmtoarea succesiune:
1. Diagnoza strii organizaiei
2. Aciunile/interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz
3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor
4. Noile aciuni sau intervenii
Observm c etapa a 4-a nu este una complet nou ci este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apariia
circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalurii în proces. Acest fapt ne conduce la ideea c
etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de evaluare a efectelor noilor aciuni/intervenii i, în funcie de rezul
acesteia procesul s se încheie sau s continue.
Lucrul cel mai interesant pe care îl observm referitor la diagnoz în modelul French-Bell este c acetia gân
procesul de schimbare organizaional în termeni foarte tehnici, trecând direct la aciune (diagnoz) fr a lua în dis
eventualele etape preliminare.
Totui, aceeai autori, atunci când vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare organizaional,
în discuie un model care presupune mai multe etape i anume modelul lui Warner Burke.
Acesta presupune urmtoarele etape/faze:
1. Entry (i. o.) - Iniierea (prima întâlnire client-consultant în care a acetia încearc s-i dea seama dac
compatibili în vederea unei colaborri);
2. Contracting (i. o.) - Contractarea (în care prile încheie un acord scris în care sunt menionate preten
contribuiile i responsabilitile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limi
execuie i de efectele ateptate);
3. Diagnosis (i. o.) - Diagnoza (faza determinrii strii de fapt a organizaiei care se bazeaz în primul rân
colectarea i analiza datelor i informaiilor);
4. Feedback (i. o.) - Feedback-ul (punerea clientului în posesia informaiilor analizate i prelucrate pentru a a
mai bun i mai clar imagine a situaiei organizaiei);
5. Planning (i. o.) - Planificarea schimbrii (implicarea clientului în alegerea/conturarea soluiilor altern
analiza critic a acestora, selectarea soluiei finale i dezvoltarea planului de aciune);
6. Interventions (i. o.) - Interveniile (implementarea planului de aciune);
7. Evaluation (i. o.) - Evaluarea efectelor programului.
Se poate constata c modelul lui Warner Burke este mai detaliat i c diagnoza se apropie în acest caz de o po
central în programul de schimbare/dezvoltare organizaional.
Asemntor stau lucrurile i în cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare organizaional propu
Michael I. Harrison în lucrarea sa Diagnosing Organizations. M ethods, M odels, and Processes (Applied Social Res
Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987, p. 5), preluat de la Kolb i Frohman (³An organiz
development approach to consulting´, Sloan Management Review, 12, p. 51-56). Structura acestui model presupune
etape:
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 62
62
1. Scouting (i.o.) ± Cercetarea ± Consultantul (Consultanii) i clientul (clienii) se cunosc reciproc. Consult
urmrete 3 lucruri importante: a). s determine cât de pregtit este clientul i ali membrii ai organizaiei pe ca
reprezint acesta de a susine proiectul i de a-i schimba comportamentul; b). s îi formeze o prim impresie a nev
problemelor i capacitii organizaiei i c). s se decid dac resursele, abilitile i interesele sale corespund aspec
menionate anterior.
2. Entry (i. o.) ± Iniierea ± Consultantul i clientul negociaz ateptrile privind proiectul i formalizarea ace
într-un contract în care se specific natura i durata activitilor, contribuia prilor, forma de colaborare a acesto
rezultatele care ar urma s fie obinute.
3. Diagnosis (i.o) ± Diagnoza ± Consultantul culege informaii despre natura i sursele problemelor organiz
analizeaz datele, examineaz posibilele soluii i ofer feedback clienilor.
4. Planning (i. o.) ± Planificarea ± Consultantul i clientul stabilesc împreun obiectivele urmtoarei eta
planific interveniile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele i a îmbunti eficacitatea organizaional.
5. Action (i. o.) ± Aciunea ± Clientul implementeaz, cu ajutorul consultantului, interveniile planificate.
6. Evaluation (i. o.) ± Evaluarea ± Clientul i consultantul evalueaz impactul aciunilor întreprinse i eventu
aciuni viitoare. Într-o situaie ideal, rezultatele proiectului ar fi evaluate de ctre un specialist independent de cele 2
contractuale.
7. Termination (i. o.) ± Finalizare ± Dac nu mai este planificat nici o alt aciune, proiectul se încheie în
moment. Îns el se poate încheia i mai repede dac prile contractuale sunt nemulumite de modul în care evolu
acesta.
Remarcm o mare similitudine între structurile i coninutul celor 2 modele propuse de Burke i Harrison, chiar
sunt folosii fie termeni identici ca form de exprimare dar diferii ca i coninut (cum este cazul etapei de Iniiere (E
i.o.)), fie termeni diferii ca form dar cu coninut cvasi-identic (cum este cazul conceptelor Contractare (Contracting,
utilizat de Burke i Iniiere (Entry, i. o.) utilizat de Harrison). Un element de originalitate sau de difereniere (în
originalitatea nu este un scop în sine într-o asemenea iniiativ) îl reprezint faptul c unul dintre autori consid
activitate ca fiind mai important i/sau mai consistent pentru a o propune ca i etap distinct, pe când cellalt o r
doar ca i simpl component a unei etape (cum este cazul feedback-ului diagnostic). În sfârit, Harrison subli
importana etapei de Finalizare (Termination, i. o .), nu pentru c ne-am putea imagina scenariul unui proie
schimbare/dezvoltare organizaional care, odat început, s se desfoare la nesfârit, devenind astfel o parte integra
activitii specifice organizaiei, ci pentru a sublinia fie faptul c aceast etap poate interveni prematur în desfu
unui asemenea proiect, afirmându-i eecul, fie faptul c, în ciuda tendinei perfecioniste sau foarte pretenioase a cel
uneia dintre prile contractante, proiectul trebuie s se încheie la un moment dat astfel încât acest lucru s fac
apariiei efectelor i rezultatelor lui.
Activiti diagnostice în afara etapei/fazei diagnozei din structura unui proiect/program
schimbare/dezvoltare organizaional
Conform lui Harrison ( Diagnosing Organizations. M ethods, M odels, and Processes in Applied Social Res
Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987, p. 7), multe proiecte de dezvoltare organizaiona
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 63
63
deplaseaz mai degrab înainte i înapoi în etapele definite mai sus decât le parcurg în ordinea lor secvenial. În
consultanii se angajeaz în activiti diagnostice i în alte etape decât cea de diagnoz propriu-zis. De exemplu, în
de Cercetare (Scouting, i. o.), consultanii fac o vizit organizaiei-potenial client, ocazie cu care observ discr
angajaii nu i-au personalizat locurile de munc pentru a se simi mai confortabil în timpul programului de lucru, ur
ca mai târziu s verifice dac situaia identificat este rezultatul unui nivel sczut de identificare al angajailor cu loc
munc sau al politicii interne a organizaiei de a nu permite personalizarea. Tot în aceast etap pot realiza câ
interviuri sau pot organiza discuii de grup pentru a se familiariza cu organizaia i de a evalua atitudinea membrilor e
de proiectul propus i pot consulta diverse documente ale organizaiei. Bazându-se pe informaiile astfel obi
consultanii pot realiza o diagnoz preliminar a nevoilor, potenialului i capacitii de schimbare i dezvoltar
organizaiei cu ajutorul creia s identifice din timp dac angajaii sunt dispui s coopereze într-o analiz diagn
formalizat i s ia anumite decizii i s acioneze în urma feedback-ului primit. Cu ajutorul acestora, consultanii pot
ajusteze ateptrile dar mai ales s ajusteze ateptrile managementului pentru a evita riscul unei colaborri dezamgi
care s se încheie cu un eec.
Un alt exemplu se refer la faptul c diagnoza poate fi o parte a etapei de Aciune întrucât aceasta din urm repre
o intervenie în viaa rutinier a organizaiei, ocazie cu care întrebrile puse angajailor referitor la munca lor
organizaia din care fac parte îi pot stimula s-i evalueze propriile sentimente fa de acestea, fapt ce poate condu
apariia unor ateptri de schimbare din partea managementului.
Adesea multe probleme care sunt evideniate prin diagnoz sunt foarte utile în etapa de Evaluare, când reprezen
organizaiei-client i consultanii pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare, i anume Diagnoza, Planificar
Aciunea.
Participarea în diagnoza organizaional
Multe proiecte de dezvoltare organizaional pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant (consultant-center
o.) pentru c consultanii îi asum majoritatea responsabilitii în desfurarea etapelor de la diagnoz pân la planifi
aciunilor necesare i, uneori, chiar realizeaz interveniile sau supervizeaz implementarea soluiilor. Întrucât diag
solicit competene tehnice deosebite, adesea ea devine puternic centrat pe consultant, acesta (sau acetia în cazul
echipe) preferând aceast variant pentru c este mai simpl i mai potrivit unei cercetri mai riguroase i mai obiec
Cu toate acestea s-a constatat c, în urma feedback-ului diagnostic, clienii consider de multe ori rezultatele ca
irelevante sau prea amenintoare i nu mai sunt dispui s acioneze pe baza lor.
Prin constrast, diagnoza centrat pe client implic reprezentanii organizaiei-client în tot atâtea etap
proiectului în câte este util i posibil. Avantajul acestei variante este c membrii organizaiei-client contribuie cu pr
lor experien profesional i cu propriul lor punct de vedere în procesele de culegere de informaii i de analiz a dat
În plus, aceast participare activ i consistent mrete gradul de aderare i susinere a cercetrii i face ca feedback
fie mai uor îneles i acceptat, crescând astfel ansele ca membrii organizaiei-client s-i dezvolte capacitatea de
evaluare care s-i ajute s reacioneze mai bine la schimbri rapide de natur social, economic, tehnologic etc. P
alt parte, puternica implicare în diagnoz a membrilor organizaiei-client pune sub semnul întrebrii obiectivi
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 64
64
cercetrii i aduce în discuie teama c surselor anumitor informaii comunicate prin rspunsuri sau comportam
observate nu li se va putea asigura confidenialitatea.
O a treia variant este reprezentat de auto-diagnoz, în msura în care exist deja angajate în organizaie pers
care au competenele necesare unor asemenea activiti specializate pentru a se putea descurca fr ajutorul
colaboratori externi. În plus, i aici se pune problema constrângerilor pe care le-ar putea resimi analitii interni ca
calitate de angajai permaneni ai organizaiei i nu doar pe durata proiectului, s-ar putea gândi la posibilele repercur
pe care le-ar putea suferi dac anumite rezultate ale diagnozei ar nemulumi anumii membrii cu autoritate sau infl
mai mare. Astfel se pune din nou problema obiectivitii diagnozei. Un ultim factor care face mai puin atractiv ac
variant este acela c, chiar i într-o situaie favorabil în care organizaia este dispus s accepte o doz mai mare
consistent de critic, angajailor care au competenele (preponderent teoretice) necesare realizrii diagnozei inter
lipsesc adesea calitile suplimentare care se obin doar prin experiena dobândit prin practic, aceti memb
organizaiei fiind angajai în subuniti care, prin natura lor, presupun activiti prea puin/deloc compatibile cu
presupuse de diagnoza organizaional.
Tipologia diagnozelor organizaionale:
Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri de diagnoz:
- diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor
- diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor
- diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri)
Bine-neles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape întotdeauna implicat întrucât elimin
disfuncionalitilor conduce direct la o îmbuntire a activitii organizaionale îns nu garanteaz exploatarea tu
oportunitilor.
II. Sfera de cuprindere distinge urmtoarele tipuri de diagnoze:
- diagnoza general ± vizeaz întreaga organizaie i conduce la recomandri de ansamblu
- diagnoza parial ± vizeaz o anumit activitate, un anumit domeniu sau o anumit component sau unitate a
organizaiei, fiind mult mai specializat i mai detaliat iar recomandrile ei au un efect mai redus asupra ansamb
- diagnoza ³în cascad´ ± form mixt care începe printr-o diagnoz general ce identific punctele ³nevralgice´ al
organizaiei i continu cu o diagnoz specializat sau cu un set de diagnoze specializate (în mod asemntor
diagnozei pariale) care se focalizeaz asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrând în profunzime pân la
nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaiei i de specialiti.
Domeniile vizate de diagnoz:
Conform opiniei lui Richard Beckhard exist 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei:
1. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizaional luat ca întreg, susbsiste
ca elemente componente ale sistemului organizaional)
2. Procesele (intrasistemice):
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 65
65
- de stabilire a obiectivelor
- de luare a deciziilor
- de planificare
- de comunicare
- de colaborare între grupuri, echipe sau subuniti
- de rezolvare a conflictelor etc.
Etapele diagnozei:
Întrucât i în cazul acestei probleme exist mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra celui emis i contur
Eugen Burdu în lucrarea M anagementul schimbrii organizaionale (Bucureti, Editura Economic, 2000) care iden
2 etape principale:
1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a ariei de studiu, constitutirea ec
responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor mai adecvate metode i instrumente necesare real
acesteia.
2. Investigaia i analiza ± cuprinde urmtoarele subetape:
2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercia
producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii, managerial etc.) în funcie de tipul de program i respectiv tip
diagnoz aplicate. De asemenea obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a informa
cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza secundar (consultarea documentelor).
2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene sesizabile între standarde
performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat în realitate) i car
fi analizate utilizându-se metode cantitative i calitative.
2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz care, utilizând aceleai tipu
metode ca i în cazul subetapei anterioare, trebuie s realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnifica
cauzele primare.
2.4. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea oportunitilor, de la caz la caz
2.5. Postdiagnoza ± cuprinde:
- finalizarea redactrii studiului
- multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afe
direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional
- discutarea problemelor
- definitivarea recomandrilor
- întocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i terme
de aplicare.
Modelul de baz al diagnozei organizaionale:
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 66
66
Prezentat de Edgar Huse i Thomas Cummings în lucrarea Organization Development and Change (West Publi
Company, 1985), acest model se contureaz pornind de la modelul sistemelor deschise i conturându-se pe 3 nive
fiecare dintre acestea urmrindu-se input-rile (intrrile), componentele corespunztoare nivelului respectiv i output
(ieirile) (conform schemei de mai jos).
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 67
67
La nivel organizaional avem:
Intrri (input-uri):
Strategia = planul de aciune ce definete cum îi va folosi o organizaie resursele pentru a obine avantaje compe
în mediul în care activeaz.
Mediul de sarcin = totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante în atingerea obiecti
(furnizori, clieni, concuren).
Componente (corespunztoare nivelului organizaional):
Tehnologia - se refer la modul în care organizaia convertete resursele în produse i/sau servicii; include meto producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.
Structura - presupune modalitile organizaionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale
nivel ierarhice pe vertical.
Sisteme de msurare i control = metode de colectare, evaluare i diseminare a informaiilor referitoare la grupur
indivizii din organizaie; controleaz i detecteaz devierea de la obiective.
Strategia
Mediul de
G R U P
I N D I V I D
Tehnologia
StructuraSistemele de
msurare (icontrol)Sistemele deresurse umane
Eficiena
organizaional
Eficiena
grupului
Eficiena
individual
Designulorganizaional
Designulorganizaional
Designulgrupului
Structura sarcinii
Componena Normele de performan
Relaiile
ar etateaaptitudinal
Identitateasarcinii
Semnificaiasarcinii
Autonomia
INTRRI COMPONENTE IE IRI
O R G A
N I Z A
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 68
68
Sistemul/sistemele de resurse umane = întregul set de activiti specifice domeniului i care urmresc maximi
rezultatelor în raport cu investitiia în capitalul uman al organizaiei (planificare personalului, recrutarea, selec
integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.).
Cultura organizaional = setul de valori i convingeri împrtite de majoritatea membrilor organizaiei, care tin
le conserve i s le promoveze.
Ieirile (Output-urile)(nivelului organizaional):
Eficiena organizaional (se poate msura de ex. prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezult
investiii etc.).
La nivelul grupului avem:
Intrri (Input-uri):
Designul organizaional - se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadr
care îi desfoar activitatea grupurile.
Componente (corespunztoare nivelului grupului):
Structura sarcinii - se refer la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului; variaz de-a lungul
dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcin (specifice muncii) i coordonarea membrilor grupului.
Componena - se refer la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de difereniere (de ex. vâ
pregtirea profesional, experiena, aptitudinile etc.).
Normele de performan = convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acesta trebuie
îndeplineasc sarcinile; deriv din interaciunea membrilor grupului i servete ca ghid al comportamentului de grup.
Relaiile interpersonale ± se refer la aspectele psihosociale ale relaiilor umane din grup ce pot afecta activita
randamentul acestuia.
Ieirile (Output-urile) (nivelului grupului):
Eficiena grupului (care se poate msura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii în echip, coeziunea de
etc.).
La nivel individual avem:
Intrri (Inputuri):
Designul organizaional ± se refer la componentele corespunztoare nivelului organizaional ce formeaz cadr
care individul reprezint cea mai mic unitate.
Designul grupului ± se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ i postu
corespunztor.
Caracteristicile personale = vârst, educaie, experien, aptitudini etc.
Componente (corespunztoare nivelului individual):
Varietatea aptitudinal = gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora, solicitate de un anumit post
Identitatea sarcinii (de serviciu) ± msoar gradul în care un post solicit/presupune desfurarea unui segme
activitate profesional identificabil i relativ complet.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 69
69
Semnificaia/Importana muncii ± identific gradul în care munca desfurat în conformitate cu un anumit post a
impact semnificativ asupra mediului/în plan social.
Autonomia ± indic gradul în care specificul unui post ofer o libertate mai mare de planificare a muncii i de sta
a metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor ± se refer la gradul în care un anumit tip de activitate profesional furniz
prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea performanelor sale.
Ieirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficiena individual ± se poate msura prin cantitatea i calitatea munciii, satisfacia profesional, absente
dezvoltarea profesional etc.
Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare nivel, între I ntr
Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat printr-o sgeat) ca în cazul relaiei Compone
I eiri, ci una de concordan, de strâns coresponden i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade).
Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c Componentele de la niv
superioare se transfer la nivelele inferioare, transformându-se în I ntrri, astfel realizându-se o conexiune strâns
toate sursele de informaii relevante în problema schimbrii organizaionale i conducând la o imagine articul
situaiei.
Unitatea 2. Colectarea i analiza informaiilor i datelor
Obiective: Dezvoltarea la nivelul cursantului a abilitilor de a selecta i utiliza corect principalele metode de colectar
informaiilor i datelor i de a realiza o cât mai eficient activitate de analiz în funcie de caracteristicile contextului
organizaional în care le va aplica.
Noiuni cheie: norme de performan ale echipei, deprinderi puternic înrdcinate, consultarea surselor secundare.
feedback-ul datelor diagnostice, energie organizaional.
Chestionar de evaluare:
1. În ce const etapa preliminar colectrii i analizei informaiilor i datelor i care este utilitatea ei?
2. Identificai principalele avabtaje i dezavantaje ale fiecrei metode de colectare a informaiilor i datelor.
3. Ce fel de metod analitic este analiza câmpului de fore din modelul Kurt Lewin i în ce const ea?
4. La ce se refer etapa post-analaitic i care sunt cele 3 responsabiliti pe care i le asum fa de energia
necesar schimbrii organizaionale?
5. Care sunt cei 2 factori majori care condiioneaz efectul feedback-ului rezultatelor diagnostice i ce condi
trebuie s îndeplineasc pentru a asigura succesul schimbrii organizaionale?
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 70
70
5. COLECTAREA I ANALIZA INFORMAIILOR I DATELOR
Aceste 2 activiti fac parte i reprezint etape distincte din cadrul procesului de diagnoz organizaional .
Edgar F. Huse i Thomas G. Cummings96 le asociaz alte 2 activiti, o etap preliminar i o etap post-anal
construind astfel un model cu 4 etape.
I. ETAPA PRELIMINAR ± DEZVOLTAREA RELAIEI CONSULTANT ± MEMBRII
ORGANIZAIEI (CUPRINI ÎN PROGRAMUL DE DEZVOLTARE/SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL)
Aceast relaie este foarte important întrucât natura ei influeneaz cantitatea, calitatea i utilitatea informaii
datelor colectate. Este asemntoare unui contract de colaborare în vederea realizrii diagnozei (diagnostic contra
original).
Huse i Cummings propun un ghid orientativ compus din urmtorul set de întrebri îndrumtoare care,
rspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de specialiti, dac e cazul), îi asigur ace
(acestora) ansele de a obine o colaborare cât mai bun i mai eficient cu reprezentanii organizaiei:
1. Cine este consultantul? (Introducerea persoanei)
2. De ce se afl în organizaie i ce trebuie s fac? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea rolului activitii de
diagnoz în proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizaional)
3. Pentru cine lucreaz? Pe cine reprezint? Cine l-a solicitat? (acestea sunt 3 întrebri alternative crora li se pot da
urmtoarele rspunsuri alternative:
- un manager
- un grup de manageri
- manageri + angajai
- angajaii (reprezentai printr-un sindicat puternic care convinge conducerea superioar de utilitatea implementrii
asemenea proiect/program de dezvoltare/schimbare organizaional)
4. Ce dorete consultantul de la reprezentanii organizaiei i de ce? (cuantific efortul i timpul cu care contribuie
membrii organizaiei; în acest moment este deosebit de important s se pun accentul pe caracterul voluntar al
participrii)
5. Cum va proteja consultantul confidenialitatea? (asigurarea anonimatului garanteaz obinerea unor rspunsuri sin
ale angajailor)
6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei, pe faptul c angaar trebui s identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor obinute tot cu ajutorul lor)
7. Ce câtig membrii organizaiei? (explicarea clar a beneficiilor ce vor duce la o îmbuntire a situaiei organiza
8. Se poate avea încredere în consultant? (este o întrebare cu caracter general, bazându-se pe abilitile consultantulu
rspunde cât mai bine celorlalte întrebri de pân aici; obinerea unui rspuns final afirmativ mai este garantat i
96 Huse i Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 71
71
realizarea unor discuii deschise, fa-în-fa cu toi cei implicai în program, discuii crora s li se acorde un timp
adecvat de desfurare).
II. CULEGEREA INFORMAIILOR I DATELOR
Referitor la activitatea de colectare, în literatura de specialitate se folosesc termenii de informaii i date u
nefcându-se distincie clar între ei, fiind cvasi-sinonimi, alteori fiind adui în discuie simultan, presupunându-se as
distincie implicit între acetia. Diferena pe care am putea s-o facem aici ar fi aceea c termenul de Ädate´ se refer
anumit gen de informaii care sunt urmrite i colectate periodic, regulat i sistematic (clasificate dup anumite cr
relevante) în cadrul organizaiei, fr a avea vreo legtur direct cu proiect/programul de dezvoltare/schim
organizaional care se aplic la un moment dat, informaii centralizate i stocate în diverse formate i pe diverse sup
care slujesc anumitor obiective organizatorice i manageriale. Tot în cazul utilizrii simultane referitoare la cole
(culegere), termenul strict de Äinformaii´ se refer, prin complementaritate, doar la informaiile care nu sunt urmr
centralizate în activitatea cotidian a organizaiei, dar care au relevan în raport cu anumite aspecte ale activ
organizaionale, cum ar fi cele referitoare la existena liderilor informali, la modul de comunicare efectiv în organ
(canale, comportamente, bariere, filtre etc.) sau la cultura organizaional (valori, convingeri, atitudini, tradiie etc.). A
gen de informaii sunt mai puin ³vizibile´ în organizaie i în consecin mai dificil de identificat i de colectat.
Metodele, tehnicile i instrumentele de colectare în vederea realizrii diagnozei sunt aceleai cu cele ca
folosesc în orice alt tip de cercetare. Cele mai des întâlnite i utilizate sunt chestionarul, interviul, observaia i consu
surselor secundare (documentele organizaiei). Le trecem foarte pe scurt în revist, oprindu-ne doar la câteva caracter
generale (tipologie, avantaje i dezavantaje) care ajut la selectarea celei (celor) mai adecvate metode în raport cu ce
dorim s cercetm printr-o diagnoz realizat în vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale.
I. CHESTIONARUL AVANTAJE DEZAVANTAJE
Tipuri (dup mai multe criterii):
a. Criteriul acoperirii:
- general pt. întreaga organizaie
- focalizat pe anumite aspecte
organizaionale
b. Criteriul aplicabilitii:
- standardizate
- particularizate (adaptate
specificului unei organizaii)
c. Criteriul construciei:
- cu întrebri închise (cu
rspunsuri fixe, predeterminate)
- cu întrebri deschise
- uor de aplicat i de analizat
- poate fi aplicat unui numr mare
de oameni, chiar în mod simultan
- poate fi aplicat tuturor
categoriilor de angajai
- rezultatele pot fi analizate rapid i
uor cu ajutorul computerelor
- asigur rapiditate feedback-ului
datelor diagnostice
- rspunsurile sunt limitate de
întrebrile puse, fiind imposibil
de clarificat anumite detalii i
amnunte
- nonempatice (impersonale)
- subiectivismul unor rspunsuri
Äsigure´ la întrebri Äincomode´
- dificil de obinut informaii
despre structura,
comportamentele i contextul
organizaionale
- tendin spre suprainterpretare a
datelor
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 72
72
- mixt
d. Criteriul completrii:
- cu completare direct (de ctre
repondent)
- cu completare indirect (de ctre
operator)
- tendin de utilizare excesiv a
modelelor standard
II. INTER VIUL AVANTAJE DEZAVANTAJE
Tipuri (dup mai multe criterii):
a. Gradul de structurare:
- structurate
- semi-structurate
- nestructurate
b. Numrul de repondeni:
- individual
- de grup
- flexibilitate în punerea
întrebrilor ce permite
investigarea noilor probleme
identificate pe parcurs
- adaptativitate în modificare
întrebrilor planificate iniial în
funcie de situaie
- permite dezvoltarea relaiilor
empatice ce pot conduce la
dezvluiri de informaii valoroase
- interviul de grup economisete
timp i permite unora s dezvolte
rspunsurile altora
- costisitoare (în special de timp)
- subiectivismul repondenilor
- subiectivismul intervievatorilor
- tentaia manipulrii
- dificulti în cuantificarea
interpretarea datelor
- nevoia de foarte buni speciali
în interviuri
III. OBSER VAIA AVANTAJE DEZAVANTAJE
Tipuri (dup mai multe criterii):
a. Momentul observaiei:
- în timp real
- retrospectiv
b. Relaia observator ± observai:
- direct
- indirect
- metod (relativ) simpl
- adaptativ
- scutit de subiectivismul
percepiei subiecilor
- culege date despre
comportamente i nu impresii
despre comportamente
- poate genera noi ipoteze
interesante
- costisitoare (timp)
- observatorul poate afecta
comportamentul observailor (în
cazul anumitor tipuri)
- distorsiuni ale subiectivismului
observatorului
- solicit aptitudini deosebite ale
observatorului
- dificulti de codificare i
interpretare a informaiilor i
datelor
IV. CONSULTAREA SURSELOR
SECUNDARE
AVANTAJE DEZAVANTAJE
- utilizeaz surse secundare de tipul
arhivelor, fielor, dosarelor,
- foarte util în analiza output-ului
la toate cele 3 nivele
- probleme legate de validitate
(schimbarea sistemului de
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 73
73
înregistrrilor sau alte documente
interne care vizeaz probleme de
absenteism, plângeri, întârzieri,
calitatea i cantitatea produselor
realizate i/sau serviciilor prestate i
corespondena cu furnizorii, clienii i
ageniile guvernamentale.
(organizaional, de grup,
individual)
- relativ obiectiv (independent de
subiectivismul i/sau
prejudecile repondenilor sau
consultantului)
- informaiile utilizate tind s fie
cuantificate i raportate periodic,
ceea ce permite o analiz
statistic
msurare i/sau a sistemului de
înregistrare a datelor poate crea
falsa impresie a schimbrii
situaiei reale a organizaiei)
- dificulti în accesul la informai
(uneori)
- dificulti de interpretare i
(re)codificare (uneori)
- acoperire redus a problemelor
vizate
III. III. ANALIZA DATELOR
Se realizeaz cu ajutorul metodelor cantitative i calitative.III.1. Metodele cantitative utilizate într-o diagnoz realizat în vederea dezvoltrii/schimbrii organizaionale
aceleai cu cele utilizate în alte tipuri de cercetri, bazându-se pe prelucrarea statistic a datelor.
III. 2. Metodele calitative ± în afara celor cu caracter general de aplicare în orice tip de cercetare, în acest caz
i unele cu specific pe problema schimbrii cum este analiza câmpului de fore care deriv din modelul de schimbare
etape al Kurt Lewin. Esena acestei metode o reprezint 2 mari categorii de fore, forele favorabile schimbrii i fore
meninere a status quo-ului (a situaiei actuale a organizaiei). În cadrul fiecrei categorii se realizeaz o evaluare a fie
fore în parte (mrimii fiecreia) cu scopul de identifica principalele bariere în faa schimbrii i a principalelor ci d
depi.Ex. Analiza câmpului de fore în problema performanelor unei echipe de lucru.
petiie/Concuren cu alte echipe
Tehnologie nou
Materie prim mai bun
Presiunile supervizorului
Normele de performan ale echipei/grupului
Frica de schimbare
Deprinderi puternic înrdcinate(Well-Learned Skills)
Nivelulactual de
performan
Nivelsuperior de
performan
Satisfacia membrilor echipei/grupului
Fore pro-schimbare Fore de meninere a status quo-ului
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 74
74
În acest caz informaia poate fi colectat printr-un interviu de grup în care membrii s fie solicitai s iden
factorii de meninere a nivelului actual de performan i pe cei care ar putea determina un nivel superior de perform
Mai mult decât atât, li se solicit s evalueze i puterea fiecrui factor-for în parte, valoarea medie a evalurii
reprezentat în schema de mai sus prin sgei de lungimi diferite. Se evideniaz astfel 2 fore mai puternice favor
creterii nivelului de performan (competiia/concurena cu alte echipe care desfoar activiti similare i presi
supervizorului) i 2 fore mai puternice de meninere a nivelului actual de performan (normele de performan
echipei/grupului i deprinderi puternic înrdcinate (Well-Learned Skills)). Conform concepiei lui Lewin, în ac
situaie eforturile ar trebui îndreptate spre reducerea forelor de rezisten la schimbare (cele de meninere a status
ului), întrucât aceast strategie ar conduce la reducerea tensiunilor i conflictelor care ar putea aprea mai degrab
eforturile ar fi orientate spre amplificarea forelor favorabile schimbrii.
IV. FEEDBACK-UL DATELOR (REZULTATELOR DIAGNOZEI)
Aceast ultim etap legat de activitile de colectare i analiz a informaiilor i datelor este foarte impor
pentru c de modul în care este ea realizat depinde succesul interveniilor al cror scop este obinerea schimbrii
în interiorul organizaiei.
Dup cum ne arat schema logic de mai jos, realizarea feedback-ului datelor obinute prin analiza diagn
conduce (sau nu o face) la schimbarea dorit, implicând câteva elemente suplimentare din cadrul organizaiei: stru
procese i energie. Dac primele ne sunt destul de clare, mai rmâne s-l lmurim pe cel de-al treilea. Energia, în cont
problematicii dezvoltrii organizaionale i a managementului schimbrii se refer la resursa uman implicat care
furniza, atunci când este bine condus i administrat, un valoros potenial volitiv sau intenional ce poate fi fructific
ajutorul unui impuls dat pentru a se îndrepta într-o anumit direcie. Corectitudinea sau incorectitudinea acestei di
depinde de competena i experiena celor care rspund de implementarea unui asemenea program
dezvoltare/schimbare organizaional i nu în ultimul rând de modul în care reuesc s fructifice acest întreg proc
feedback.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 75
75
ENERGIA
RESPINGE I
REZISTEN
ANXIETAT
REALIZAREA
FEEDBACK-ULUI
FEEDBACK-UL
CREEAZ
ENERGIE?
NU NICI O
SCHIMBARE
DA
CARE ESTE
DIRECIAENERGIA ESTE
FAVORABIL
DATELOR,
IDENTIFICRII
I REZOLVRII
EXIST STRUCTURI
I PROCESE
ORGANIZAIONALE
CARE S
TRANSFORME
ENERGIA Î N
ACIUNE?
FRUSTRAR
E
EEC
NU
DA
SCHIMBARE
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 76
76
Efectul feedback-ului depinde de 2 factori majori: coninutul informaional i procesul de comunicare a datelor.
A. CONINUTUL (informaional)
Conform lui Huse i Cummings trebuie s aib urmtoarele 8 proprieti, el trebuind s fie:
1. Relevant (proprietate ce se obine în primul rând prin includerea managerilor i a angajailor reprezentan
organizaiei în activitatea de culegere a informaiilor i datelor)
2. Inteligibil (condiie îndeplinit prin utilizarea cât mai frecvent posibil a graficelor i schemelor)
3. Descriptiv (se refer la faptul c datele comunicate trebuie s fie legate de comportamente reale; în acest sens
indicat utilizarea exemplelor i a ilustraiilor)
4. Verificabil (se refer la acuratee i validitate; de exemplu, explicarea eantionului utilizat sau a distribui
frecven)
5. Limitat (Restrâns) (dac nu se respect aceast condiie se poate ajunge la o supraîncrcare a angajailor cu inform
cu efecte negative asupra aciunilor ulterioare)
6. (S aib) Impact (datele s fie restrânse i focalizate pe problemele pe care oamenii le pot stpâni, le pot schimba)
7. Comparativ (când este posibil, s se utilizeze puncte de referin pentru situarea grupului vizat într-un contex
larg)
8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop în sine, ci un stimul de aciune, un punct de pornire p
discuii, diagnoze suplimentare (dac este cazul) i rezolvarea problemelor).
B. PROCESUL (de comunicare a datelor obinute prin diagnoz)
Acesta se realizeaz în cadrul unor întâlniri, edine sau serii sau sesiuni de întâlniri i edine.
Huse i Cummings subliniaz 6 principale caracteristici ale acestui proces:
1. Motivarea puternic a tuturor membrilor organizaiei implicai în proietc/program de a utiliza datele ce le
comunicate (în mod surprinztor sunt invocate atât stimulentele cât i metodele coercitive pentru respec
acestei condiii)
2. Asigurarea asistenei în utilizarea datelor
3. Structurarea întâlnirilor (altfel poate aprea pericolul transformrii într-un haos general)
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 77
77
4. Asigurarea unei componene adecvate (a grupului de discuii care e indicat s fie compus din indivizi cu prob
comune sau similare, fie c sunt membri ai aceleai echipe, fie c fac parte din echipe diferite)
5. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea i clarificarea distinciei dintre proble
pe care acetia le pot schimba, cele pentru care pot face recomandri i cele asupra crora nu au control;
puterea tinde spre zero, apare pericolul transformrii discuiilor în simple exerciii abstracte)
6. Asigurarea asistenei procesului în sine (printr-un consultant sau un membru competent al grupului).
UNITATEA 3. INTERVENIILE ÎN PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMBRII I
DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL
Obiective: Însuirea de ctre student a principalelor caracteristici ale tipurilor fundamentale de intervenii i dezvoltar
capacitii de a selecta cele mai eficiente metode de implementare a schimbrii oragnizaionale respectând condiiile
teoretice de baz.
Noiuni cheie: intervenii procedurale, intervenii relaionale, intervenii experimentale, intervenii dilematice, interve
prespectivale, structural-organizatorice, intervenii culturale, consultare procesual, team-building, design structural,
organizaie colateral, cultur corporatist.
Chestionar de evaluare:
1. Care sunt cele 4 condiii eseniale propuse de Wendell i French pentru implementarea interveniilor de dezvo
organizaional i la ce fel de întrebri încearc s rspund cât mai eficient acestea?
2. Identificai 3 rezultate pe care le considerai a fi mai importante dintre cele 8 menionate în aceast unitate a
suportului de curs. Argumentai alegerile fcute.
3. Care este diferena între intervenia celei de a treia pri i intervenia de tip Ärelaii intergrup´?
4. Spre raportul dintre care elemente organizaionale sunt orientate interveniile tehnostructurale?
5. Ce este i în ce const organizaia colateral?
6. Care sunt cele 3 sisteme organizaionale vizate de managementul schimbrii strategice ca tip de intervenie în
cadrul unui program de schimbare/dezvoltare organizaional?
Interveniile sunt ³ seturi de activiti structurate în care anumite componente organizaionale (grupuri
sau indivizi) sunt angajai în îndeplinirea uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop îmbuntirea organizaio
sau dezvoltarea individual´ , conform definirii lor de ctre Wendell French i Cecil Bell Jr. în lucrarea ³Organiz
Development´ (New Jersey: Prentice Hall, 1999), (p.145).
Pentru implementarea interveniilor de dezvoltare sau schimbare organizaional, Wendell i French propun l
în calcul a urmtoarelor condiii eseniale:
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 78
78
I . Realizarea unui plan general sau a unei strategii de intervenie în cadrul oricrui program de dezvoltare sau
schimbare organizaional, care s rspund unui set minim de întrebri fundamentale precum:
1. Ce dorim s realizm?
2. Ce activiti ne conduc spre scopurile noastre?
3. Care este cel mai adecvat moment, durata optim i cea mai potrivit ordine de desfurare a interveniilor?
4. Ce am învat din diagnoz despre obstacole i bariere, despre dorina de schimbare, despre sursele de energie
necesare etc.?
II . Structurarea adecvat a activitilor :
1. pentru a include persoanele relevante, afectate de problema/problemele în cauz;
2. pentru ca persoanele vizate s fie orientate spre problemele i/sau oportunitile identificate de consultani i /sau
membrii organizaiei;
3. pentru ca obiectivele i cile de atingere a lor s fie clare;
4. pentru a garanta o probabilitate mare de obinere a succesului;
5. pentru a asigura învarea practic i teoretic;
6. pentru ca membrii organizaiei s fie ³desctuai´ i nu anxioi i defensivi;
7. pentru ca membrii organizaiei s învee cum s rezolve problemele dar i ³s învee cum s învee´;
8. pentru a se înva mai mult, atât despre sarcin (ce trebuie fcut?) cât i despre proces (cum trebuie fcut?);
9. pentru ca indivizii s fie implicai cu întreaga lor personalitate, nu parial.
III . Selectarea i ordonarea corect a interveniilor :
1. pentru maximizarea datelor diagnostice;
2. pentru maximizarea eficienei prin ordonarea interveniilor astfel încât aciunile anterioare s contribuie la
eficientizarea aciunilor ulterioare;
3. pentru maximizarea eficienei prin conservarea timpului, energiei i a banilor;
4. pentru maximizarea rapiditii cu care e obinut îmbuntirea organizaional;
5. pentru maximizarea relevanei, prima dat efectuându-se interveniile cu impact asupra individului i a culturii
organizaionale i apoi cele cu impact asupra sarcinilor i a performanei;
6. pentru minimizarea tensiunilor pshilogice i organizaionale.
IV . Contientizarea faptului c intervenii diferite au dinamici diferite i produc efecte diferite pentru c se bazeaz
mecanisme cauzale diferite. inând cont de acest lucru, Robert Blake i Jane Mouton au identificat urmtoarele tipur
intervenii:
1. I ntervenii bazate pe discrepan (dintre aciuni, atitudini etc.);
2. I ntervenii bazate pe teorie (cunotine din domeniul tiinelor comportamentale utilizate în explicarea
comportamentelor din momentul implementrii programului);
3. I ntervenii procedurale (analiza critic a ceea ce s-a fcut pentru a se vedea dac s-au folosit cele mai adecvate
metode);
4. I ntervenii relaionale (focalizate pe rezolvarea relaiilor interpersonale cu o încrctur psihologic negativ);
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 79
79
5. I ntervenii experimentale (2 planuri de aciune sunt testate din punctul de vedere al consecinelor lor, înainte ca o
decizie final s fie luat);
6. I ntervenii dilematice (utilizeaz o dilem emergent sau impus pentru o mai atent examinare i identificare a
posibilelor soluii de rezolvare a problemei);
7. I ntervenii perspectivale (reorienteaz atenia dinspre problemele momentului spre context, spre perspectiva istori
spre obiectivele propuse pentru viitor pentru a putea analiza dac aciunile prezentului nu au deviat cumva de la i
iniial);
8. I ntervenii structural-organizaionale (solicit examinarea i evaluarea cauzelor structurale care au condus la
ineficien organizaional);
9. I ntervenii culturale (se focalizeaz pe mituri, legende, tradiii, practici curente ± elementele definitorii ale culturi
organizaionale).
În consecin, în funcie de tipul i natura lor cauzal, de la intervenii putem s ateptm urmtoarele rezultate:
1. Feedback (se refer la obinerea de informaii despre sine, ceilali, procese de grup sau dinamic organizaional,
care individul n-a mai avut acces pân în acel moment, informaii care s contureze o imagine obiectiv a realiti
2. Contientizarea schimbrii normelor socioculturale sau a normelor disfuncionale actuale (oamenii tind s se s
alinieze noilor ³reguli ale jocului´ sau s-i schimbe atitudinea i comportamentul când sesizeaz o discrepan în
ceea ce li se ofer conform condiiilor i regulilor prezentului i ceea ce doresc ei s obin).
3. Intensificarea interaciunii i a comunicrii (conduc la schimbri în atitudinile i comportamentele indivizilor i
grupurilor întrucât le permit acestora s verifice cât de compatibili sunt în plan social din punct de vedere al valori
i covingerilor specifice).
4. Confruntare (se refer la descoperirea i examinarea diferenelor de norme, valori, convingeri sau atitudini cu sco
de a elimina obstacolele din calea unei interaciuni eficiente).
5. Educare (în sensul su larg, dezvolt cunotinele (teoretice), aptitudinile, deprinderile (practice), convingerile etc
6. Participare (creterea numrului de indivizi implicai în rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, producerea de
idei îmbuntete calitatea deciziilor luate, gradul de acceptare a acestora, nivelul de satisfacie la locul de munc
etc.).
7. Creterea responsabilitii (clarificarea responsabilitilor indivizilor i monitorizarea activitii acestora conduc
îmbuntirea performanelor).
8. Î mbuntirea energiei i a optimismului (activitile motivatoare i mobilizatoare îi determin pe oameni s se
îndrepte spre un viitor dezirabil dar i accesibil în acelai timp).
Clasificarea interveniilor
Exist un numr foarte mare de tipuri de intervenii. Edgar Huse i Thomas Cummings ne propun în luc
³Organization Development and Change´ (St. Paul, Minnesota: West Publishing Company, 1985) (p. 82
urmtoarele 4 mari categorii în care le cuprind pe cele mai importante, în funcie de intele primare pe care acest
vizeaz:
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 80
80
I . Interveniile (asupra) proceselor interumane ± sunt focalizate pe angajaii din cadrul organizaiilor i pe aspe
legate de interaciunea dintre acetia, cum ar fi comunicarea, conducerea, rezolvarea problemelor, dinamica grupurilo
În aceast categorie sunt cuprinse urmtoarele tipuri de intervenii:
I .1. Grupul±T ± se bazeaz pe o învare experimental, grupul-T de baz presupunând un numr de 10-15 indivizi ca
se cunoteau între ei pân în acel moment i care, împreun cu instructorul lor, îi examineaz propriile comportam
cât i pe cele ale celorlali în urma interaciunii lor sociale.
I .2. Consultarea procesual ± se focalizeaz pe relaiile interpersonale i pe dinamica social ce se manifest la ni
echipelor de munc. Un consultant îi ajut pe membrii echipei s diagnosticheze funcionarea grupului i s conc
soluii adecvate pentru probleme precum conflictele disfuncionale, comunicarea defectuoas sau norme de
ineficiente. Scopul este ca cei implicai s dobândeasc competenele necesare pentru ca singuri s-i identifice i
rezolve problemele.
I .3. I ntervenia celei de a treia pri. Aceast metod de schimbare se focalizeaz pe relaiile interpersonale disfunci
din organizaii. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict profesionale cum ar fi neînelegerile privito
metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar fi deficienele comunicaionale. Intervenionistul (cea de-a treia p
îi ajut pe oameni s rezolve conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii.
I .4. Dezvoltarea spiritului-de-echip (Team building). Aceast intervenie se focalizeaz pe creterea eficienei echi
în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Asemenea consultrii procesuale, diagnosticheaz procesele de grup i structu
soluii pentru rezolvarea problemelor dar merge ceva mai departe examinând sarcinile grupului, rolurile membrilor ec
i strategiile de îndeplinire ale sarcinilor de serviciu. Mai mult, intervenionistul poate oferi consultan de specia
legat de sarcinile grupului.
În aceeai categorie a interveniilor (asupra) proceselor interumane, dar la o scar mai larg, mai sunt cuprinse:
I .5. Feedback-ul cercetrii. Const în colectarea informaiilor despre organizaie i retransmiterea lor ctre manag
angajai pentru ca acetia s-i poat diagnostica problemele i s poat dezvolta planuri de aciune în vederea rezol
lor. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar feedback-ul se realizeaz cel mai adesea începâ
nivelele superioare ale ierarhiei organizaionale i continuând cu cele inferioare.
I .6. Întâlnirile de confruntare organizaional. Este utilizat mai ales când se înregistreaz condiii de stre accentu
nivel de organizaie i când echipa managerial trebuie s-i organizeze resursele disponibile pentru rezolvarea
probleme urgente i immediate. Metoda are ca scop mobilizarea membrilor organizaiei pentru identificarea problem
stabilirea intelor i trecerea la aciune. Presupune implicarea mai multor grupuri de angajai.
I .7. Relaiile intergrup. Asemntor interveniei celei de a treia pri ajut angajaii la rezolvarea conflictelor numai
refer la conflicte între dou sau mai multe echipe sau departamente. De obicei, un consultant ajut prile implica
identifice cauzele conflictului i s aleag cele mai adecvate soluii de rezolvare a situaiei, pornind de la sol
comportamentale (de ex. reducerea interaciunilor prilor implicate pân la un minim necesar) i ajungând pâ
soluiile atitudinale (de ex. schimbarea modului de percepie reciproc a prilor implicate).
I .8. Abordrile normative. Aceste intervenii cea mai i propun cea mai bun soluie managerial pentru o organi
Presupun instrumente standardizate de msurare a practicilor organizaionale i proceduri specifice de ajutare a mem
organizaiei de a implementa cu succes soluiile propuse. Dou dintre cele mai cunoscute programe de schimba
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 81
81
dezvoltare oranizaional sunt sistemul managerial al lui Rensis Likert i grila de dezvoltare organizaional a lui R
Blake i Jane M outon.
II . Interveniile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angajai i tehnologia i structurile organizaio
Tehnologia organizaional se refer la metodele de lucru i la fluxul tehnologic (luate în sensul lor cel mai larg), în
ce structurile se refer la diviziunea muncii, la ierarhia organizaional i la designul muncii. În aceast categorie intr
II .1. Diferenierea i integrarea. Reprezint una dintre primele abordri contingente ale designului organizai
Diferenierea se refer la designul departamentelor cuprinse în organizaie iar integrarea la metodele de coordon
acestora, ambele fiind raportate la gradul de siguran i stabilitate al mediului în care activeaz organizaia.
II .2. Designul structural . Acest program se refer la diviziunea muncii în organizaii, în general rezultatul su condu
la 3 tipuri de structuri: a. structuri funcionale care divid organizaia pe departamente specializate pe sarcini specific
structuri productive cu organizaii structurate pe departamente sau uniti de producie; c. structuri matriceale
stabilesc structura organizaional combinând departamentele sau unitile funcionale cu cele de producie.
II .3. Organizaia colateral. Acest intervenie creeaz o organizaie paralel pe care echipa managerial o poate u
pentru a suplini organizaia formal iniial-existent. Organizaiile colaterale au un caracter informal relativ i încear
rezolve problemele pe care organizaia formal nu reuete s le rezolve.
II .4. Calitatea vieii profesionale. Reprezint o categorie mai larg de intervenii focalizate pe situaia angajatul
organizaie i pe eficiena organizaional. Se concentreaz în primul rând pe promovarea participrii angajail
procesul de luare a deciziilor. Poate include îmbuntiri ale designului muncii, ale sistemului de recompens
structurii participative, ale mediului i condiiilor de lucru (programul zilei de lucru, condiiile fizice, instrument
utilajele folosite etc.).
II .5. Designul muncii. Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de lucru dar i a locuril
munc individuale. Presupune o gam larg de intervenii începând cu abordrile problemelor sistemelor sociotehn
încheind cu designul echipelor de munc auto-reglatoare, echipe care pot s-i adapteze singure propriile comportam
de sarcin cu un control extern limitat. Designul muncii mai include i încercri de dezvoltare a posturilor (a locuril
munc) prin asigurarea pentru angajai a diversiti mai mari de sarcini, a unei autonomii mai mari i a unui feed
îmbuntit asupra rezultatelor muncii.
III . Interveniile (asupra) managementului resurselor umane se focalizeaz pe politicile de personal ale organiza
acordând o atenie deosebit mecanismelor de integrare a oamenilor în organizaii. Dintre acestea reinem:
III .1. Stabilirea obiectivelor. Urmrete obinerea unei mai bune corelri între obiectivele organizaionale i cel
managementului de personal printr-o comunicare îmbuntit i prin stabilirea în comun a obiectivelor de ctre man
i subordonai, fie luai individual fie ca grup. Acetia se întâlnesc în mod regulat pentru a planifica activitatea, a ev
realizrile i pentru a rezolva problemele în vederea atingerii obiectivelor.
III .2. Sistemele de recompense. Se ocup de conceperea i structurarea recompenselor organizaionale pentru a îmbu
performanele i nivelul de satisfacie al angajailor. Presupune abordri inovatoare ale problemelor legate de salar
promovare i alte tipuri de beneficii cum ar fi vacane pltite, sistemele de asigurri suplimentare i de pensii private e
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 82
82
III .3. Planificarea i dezvoltarea carierei. Se focalizeaz pe ajutarea oamenilor în alegerea unei cariere i organ
adecvate lor i la atingerea obiectivelor referitoare la cariera profesional. În general se adreseaz manageril
personalului de specialitate (calificat) i urmrete îmbuntirea calitii vieii lor profesionale.
III .4. M anagementul stresului. Acest tip de program dorete s ajute membrii organizaiei s fac fa cu
consecinelor disfuncionale ale stresului la locul de munc. Îi susine pe manageri în eforturile de reducere a sursel
stres precum conflictele de rol (sarcini conflictuale de serviciu) i ambiguitile de rol (sarcini de serviciu nec
Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi strile de anxietate sau cele hipertensive.
IV . Interveniile strategice sunt orientate spre strategia general a organizaiei, spre modul în care aceasta îi utiliz
resursele pentru a câtiga o poziie avantajoas în mediul în care îi desfoar activitatea. Aceast categorie in
urmtoarele tipuri de intervenii:
IV .1. Planificarea sistemelor deschise. Aceast metod ajut organizaiile i/sau subunitile acestora în a-i evalua în
sistematic relaiile cu mediul i în planificarea îmbuntirii relaiilor cu acesta.
IV .2. Cultura corporatist. Se focalizeaz asupra susinerii organizaiilor în dezvoltarea unor culturi (valori, convin
norme) adecvate atât propriilor strategii cât i mediilor în care funcioneaz. Îi concentreaz eforturile spre dezvo
unei puternice culturi corporatiste care s-i determine pe membrii organizaiei s-i orienteze eforturile în aceeai dire
IV .3. M anagementul schimbrii strategice. Aceast intervenie presupune o schimbare la nivelul întregii organiza
special ca rspuns la nesigurana mediului în care activeaz sau la schimbri ale acestuia. Implic modificarea a 3 sis
organizaionale: tehnic, politic i cultural . Eforturile se concentreaz înspre corelarea sistemelor între ele i a acesto
mediul extern.
UNITATEA 4. REZISTENA LA SCHIMBARE
Obiective: Înelegerea cât mai rpofund a fenomenului de rezisten la schimbare i dezvoltarea capacitilor de a gs
soluii eficeinte pentru reducerea cât mare a acestuia prin identificarea i implementarea celor mai adecvate metode i
tehnici consacrate.
Noiuni cheie: rezisten la schimbare, rezisten disruptiv, rezisten constructiv, câmp de fore de rezisten.
Chestionar de evaluare:
1. Care este diferena dintre schimbarea disruptiv i cea constructiv?
2. Dai câte un exemplu de factor deosebit de important pentru rezistena la schimbare la nivel individual, de gru
organizaional.
3. Este adevrat sau fals afirmaia: ÄUneori schimbarea provoac rezisten doar pentru c este schimbare?´.
4. Care sunt cele 4 cauze majore ale rezistenei la schimbare conform modelului teoretic al lui Arthur Bedeian?
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 83
83
5. Identificai 5 cauze ale rezistenei la schimbare care vi s-au prut mai importante dintre cele 13 identificate de
Andrew Leigh i argumentai alegerea fcut.
DESPRE REZISTEN A L A SCHI MBA RE
³Bolnavii care sufer de sindromul Down nu pot înva s scrie sau s citeasc. Niciodat´ Toat lumea c
(mai bine spus, credea) c aceast afirmaie este un adevr indiscutabil. Pân când unul dintre persoanele suferind de
sindrom, netiind c ceea ce face este de neconceput, a învat s citeasc i s scrie. De unul singur. Si a fcut-o at
bine, încât a scris o carte. Când cartea a aprut pe pia, care credei c a fost reacia Äcomunitii medicale´?´ Nu
adevrat, totul este o fars, o îneltorie. Toat lumea tie ca bolnavii cu sindrom Down nu pot s scrie. Deci cartea
fost scris de dl. X pentru ca el sufer de acest sindrom. Totul este o minciun!´« Pare incredibil, nu? Ins ceea c
povestit aici este o întâmplare real.
Galileo Galilei a trecut prin beciurile Inchiziiei pentru c a îndrznit s susin un lucru nemaiauzit, c Pm
se mic in jurul Soarelui i nu invers. Ori toat lumea tia ca asta este o minciun! ³ De ce sa ne complicm noi via
toate consecinele afirmaiei nebunului de italian? Pân acum am dus-o bine, nu exist nici un motiv s acce
schimbarea doar pentru cuvintele unui vistor!´
Dl. Travis, fost artist de circ, actualmente onorabil pensionar într-un orel britanic, este un pasion
electronicii. Intr-o zi a vzut la televizor un reportaj despre Africa i SIDA în care se spunea c este extrem de greu,
nu imposibil, s se fac educaie sanitar majoritii populaiei africane pentru c nu exist nici un mijloc mass-media
care informaiile s fie transmise (acest caz este preluat din emisiunea postului TV BBC -2, 21 Noiembrie 1996). Nu
vorba doar de SIDA, ci de orice fel de boli contagioase sau situaii de criza, care se întâlnesc cu duiumul pe contin
negru. Mijlocul cel mai potrivit de a comunica rapid i precis informaiile ar fi prin radio. Dar exist dou
impedimente: mai întâi, o mare parte a populaiei nu dispune de curent electric; apoi, bateriile nu in mult i sunt f
scumpe, fiind - cel mai adesea - produse de import. In acest moment, dl. Travis a avut o sclipire, un moment de inspir
S-a repezit in atelierul su improvizat i, într-o or de munc, a reuit s ataeze unui radio portabil un mic generator
putea fi pus in funciune printr-un sistem cu arc, aidoma celui care deservete un ceas mecanic (este vorba, în mar
acelai principiu care st la baza generatorului care alimenteaz farurile de la biciclet, de exemplu). i-a încercat inv
i... mergea! Radioul funciona, fr baterii i fr a fi cuplat la reeaua de curent electric. Se prea ca prob
comunicaiei în Africa fusese rezolvat în modul cel mai simplu. Se nscuse un nou hibrid tehnologic, Äthe clock-
radio´, radioul-cu-arc-de-ceas. Urmtoarea micare a fost, evident, contactarea principalelor firme din domeniu (dom
radiourilor, nu al ceasurilor«). Rspunsurile veneau unul dup altul: ÄNe pare ru, dar nu suntem interesai de inv
dvs.´ De ce? Simplu: de ce s ne facem probleme? Dac am lua in serios ceea ce ne spunei dvs., ar trebui sa schimb
mulime de lucruri, noi linii de asamblare, noi cercetri de marketing, noi puncte i contracte de desfacere, etc. Apoi,
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 84
84
este prea nou, nu ne este familiar-deci, ne deranjeaz. Exist o oarecare asemnare cu reacia contemporanilo
Galilei, nu gsii?97
Toate aceste idei sau fapte reprezint schimbri sociale sau elemente generatoare de schimbare. Toate rea
descrise mai sus reprezint ceea ce în literatura de specialitate se numete ³rezistena la schimbare´. Nu este vorba do
schimbri majore (cum ar fi rsturnarea unei concepii majore, de exemplu sisteme cosmologice cu valene religioase
de idei noi, inovatoare (cum ar fi invenia radioului-cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire c o buna parte din teo
medicale privitoare la sindromul Down sunt, cel puin în parte, eronate). Chiar modificri relativ minore ale status
ului pot genera reacii de respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacii, teoriile privitoare la acest su
si tipologizarea lor constituie subiectul materialului de fa.
Mai întâi, s vedem ce se înelege prin sintagma ³rezisten la schimbare´. Autorul britanic Andrew L
consider c ³Orice comportament care încearc sa menin status-quo-ul in faa presiunilor care încearc s-l modi
(1997, p. 69) poate fi considerat rezisten la schimbare. In continuare - o precizare: materialul de fa se refe
fenomenul rezistenei la schimbare in spaiul organizaional.
In general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional, contra-productiv, al unei minorit
cadrul organizaiei, cu consecine negative asupra întregului sistem, în ultima instan- chiar asupra celor care profe
acest tip de comportament. Cu alte cuvinte- rezistena la schimbare este ceva ru. Oare intr-adevr aa stau lucrurile?
catalogm, din punctul de vedere al acestei afirmaii i al exemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se
schimbrii practicii de spital pe motivul ca îngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei cen
nucleare de a accepta reduceri de personal pentru c ar afecta nivelul de siguran al funcionrii respectivei instalaii?
Dup cum se vede, problema nu este chiar atât de simpl. Acordarea unui semn sau sens valoric rezisten
schimbare depinde, în mare msur, de punctul de vedere din care evalum situaia. Este foarte posibil ca un an
comportament s fie vzut de unii membri ai organizaiei ca fiind extrem de duntor, distructiv chiar, in timp ce, p
alii, este ceva demn de toat stima. Nu avem intenia s lmurim aceast disput valoric dar o vom folosi pen
introduce o distincie terminologic, ce va uura analiza acestui fenomen: rezistena ³negativ´ o vom denumi ³rezis
disruptiv´ iar cea ³pozitiv´ - ³rezisten constructiv´.
Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din domeniul managementului i sunt focaliza
metodele prin care se poate depi rezistena, implementându-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este evident
cadrul acestui mod de abordare, rezistena la schimbare este considerat drept un lucru negativ, împotriva cruia tr
luptat, care trebuie învins neaprat, pentru binele viitor al organizaiei. Aceast poziie teoretic va fi prezentat prim
cadrul materialului care urmeaz.
Din 1940 i pân în prezent s-au publicat o mulime de studii i articole care sftuiesc managerii cu
depeasc rezistena la schimbare in propria lor organizaie. Vom prezenta câteva dintre teoriile cele mai import
începând cu cea aparinând lui Coch si French98.
97 Dup trei ani de zile de insistene, ideea d-lui Travis a fost aplicat in practic si acum exist mai multe sute de mii de exemplradio-cu-arc-de-ceas in Africa, la un pret foarte sczut (pentru ca nu sunt greu de fabricat), aparate ce constituie, de extrem de ori, singura legatura dintre o comunitate izolata si ³civilizatie´. Mai mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite in trzboiului din fosta Iugoslavie, pentru a ine populatia civil la curent cu zonele minate din regiunile unde luptele luasera sfârit.98 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 85
85
Teoria lor îi are începutul intr-un studiu faimos în cadrul literaturii de specialitate, prima cercetare care a ab
sistematic, problema eficienei din perspectiva rezistenei la schimbare. Este vorba de studiul asupra Harw
Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale, de fapt«), întreprins in 1948. Firma îi avea s
în Marion, Virginia i avea 600 de angajai din care doar 100 erau brbai. Majoritatea muncitorilor erau din mediul
fr experien în domeniul activitii industriale. Nivelul mediu de educaie era în jurul a ceea ce ar fi pentru noi cl
opta iar media de vârst ± 23 ani. In perioada imediat premergtoare acestui studiu, întreprinderea respectiv tr
printr-un set de schimbri, introduse de ctre management, pentru a menine competitivitatea organizaiei pe pia, p
a-i spori eficienta. In principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activit
producie. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronunat rezisten a muncitorilor fata de rece
schimbri, manifestat printr-o eficien sczut, atitudine agresiv fa de management, înalt rat a fluct
personalului, evident rea-voin in îndeplinirea diferitelor obligaii de serviciu (in paranteza fie spus, o bun parte d
managerii zilelor noastre se confrunta cu probleme similare ca reacii la schimbrile pe care le introduc).
Problemele amintite mai sus erau cu atât mai surprinztoare cu cât firma practica un management lib
acordând mare atenie problemelor de management a resurselor umane. Salariile erau mulumitoare (existau dou tipu
salarii minime, unul pentru noii angajai i altul, cu 22% mai mare, pentru angajaii cu 6 luni de experien), normele
mari dar nu imposibil de îndeplinit (norma medie era de 60 uniti de produs per or; în medie erau necesare 3
sptmâni pentru a atinge nivelul de îndemânare care permitea îndeplinirea unei norme întregi) i se muncea în a
individual. Pentru ridicarea moralului i înteirea competitivitii între muncitori se afiau zilnic liste cu performa
fiecruia, accentul czând pe cei care reueau s îndeplineasc sau s depeasc norma.
Problemele majore au început s apar odat cu introducerea unor noi tehnologii, fapt care fcea necesar tran
anumitor muncitori dintr-un domeniu de activitate într-altul. La început, s-a considerat c rezistena la schimbare
determinat de faptul c angajaii nu se puteau reacomoda cu noile locuri de munc i astfel se simeau îndrept
resping interveniile managementului, indiferent de natura lor. Acest principiu era întrit i de faptul c doar 38% d
cei transferai reueau s revin la norma de 60 de uniti/ora.
Autorii studiului au considerat, îns, c rezistena la schimbare este o for mai complex i c nu depinde do
schimbarea locului de munc, cu atât mai mult cu cât chiar i cei care reueau s revin la nivelul ³norma
productivitate manifestau comportamente de respingere fa de iniiativele managementului. Mai mult, aceste ati
erau prezente i în rândul celor care nu fuseser transferai. Ca urmare, au fost formulate câteva ipoteze. (1) exist o
motivatoare care îl împinge pe angajat s ating nivelul minim de 60 de uniti/or sau mai mult; fora crete pe msu
angajatul se apropie de scopul sau. (2) exist o for de rezisten, contrar (1), 99Împiedic productivitatea ridic
crete cu creterea nivelului acesteia (ca cât lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa îi sporeti viteza de lucru)
fora frustrrii generate de conflictul dintre (1) i (2) este funcie de cea mai slab dintre forele respective, atât tim
aceast for este mai mare decât pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare100
Coch si French au pornit de la ipoteza c, în cadrul rezistenei ³disruptive´, dinamica i normele de grup su
fel de importante ca i caracteristicile individuale. Pentru a verifica aceast ipotez, cercettorii au convocat o ser
99 Influenele teoriei câmpului de fore a lui Kurt Lewin sunt evidente.100 Coch, L. i French, J.R.P. din Natemeyer, Classics of Organizational Behavior, 1978, p. 304.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 86
86
întruniri ale unora dintre grupurile de munc din cadrul fabricii, în cuprinsul acestora explicând muncitorilor de ce au
introduse schimbrile care îi deranjau atât de mult i de ce este nevoie de co-participarea lor la efortul fcut de condu
pentru sporirea eficienei întreprinderii. Celorlalte grupuri nu li s-a spus nimic. Coch si French au constatat c, în
acelor grupuri crora le-au fost oferite explicaii în legtur cu schimbrile survenite, rezistena s-a micorat semnific
în timp ce atitudinea restului muncitorilor a rmas neschimbat. Astfel, autorii au putut s afirme c explicarea msu
managementului i co-participarea muncitorilor în implementarea acestora au o importan major în reducerea rezis
³disruptive´ la schimbare. Altfel spus, rezistena la schimbare este o combinaie de reacii individuale la frustra
puternice fore de grup.
Acest studiu a fost printre primele care au atras atenia asupra metodelor de grup de a depi rezistena la
schimbare i a avut o mare influenta în convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup in
încercrile lor de a introduce schimbri în organizaii.
O alt teorie important despre ³cum s depim rezistena la schimbare´ este ³teoria câmpului´, mai cuno
sub numele de ³analiza câmpului de fore´, creat de unul dintre cei mai mari analiti în domeniul sociologi
psihologiei organizaionale, Kurt Lewin101.
Lewin descrie organizaiile ca sisteme aflate într-o stare stabil, de echilibru între fore egale i de sens contr
de-o parte, exist forele ³pro-schimbare´, cum ar fi presiunea competiiei, noua tehnologie, inovaia i creativitate
interiorul organizaiei, noile legi din domeniul economic, al proteciei mediului sau al legislaiei privind mun
drepturile indivizilor în acest context, etc. Contra-balansând aceste fore exist ceea ce Lewin numete ³for
rezisten´, ce includ obiceiurile, tradiia organizaiei, tratatele încheiate în trecut cu sindicatele, cultura i clim
organizaional, etc. Cele dou seturi de fore sunt de intensitate egal i se anuleaz reciproc, astfel încât sist
organizaional este meninut într-o stare de echilibru stabil. Consecina logica a acestui model este c, dac vre
introducem o schimbare, trebuie s destabilizm balana acestor fore, s întrim, s sporim forele ³pro-schimbare´ p
a coplei ³forele de rezisten´. Odat acest lucru realizat, se atinge o nou poziie de echilibru, care include sit
elementele pe care am vrut s le introducem in organizaie prin intermediul schimbrii ce a avut loc. Este, deci, v
despre o rupere temporar a echilibrului de fore, de o presiune ce înceteaz în momentul în care starea dorit a de
parte a realitii organizaionale.
STAREA DORITA DE ECHILIBRU FORELE DE REZISTENTA
STAREA PREZENTA DE ECHILIBRU
101 Lewin, Kurt- Field Theory in Social Science, 1951, Harper and Row, New York.
SISTEMUL IN ECHILIBRU
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 87
87
FORELE ³PRO-SCHIMBARE´
STRATEGIA DE SCHIMBARE:
1. DEZGHE
2. SCHIMBARE: REDUCEREA FORELOR DE REZISTENTA LA SCHIMBARE SI SPORI
FORELOR FAVORABILE SCHIMBRII
3. RE-INGHEAREA SISTEMULUI
FIGURA 1. MODELUL ³ANALIZEI CÂMPULUI DE FORTE´ CREAT DE LEWIN102
Lewin considera c exist trei stadii în implementarea unei schimbri - faza dezgheului, cea a schim
propriu-zise i stadiul final al re-îngherii. Pentru a dezghea o organizaie este nevoie de o atent evaluare a fo
de ³rezisten´; orice sporire multilateral, prematur a forelor favorabile schimbrii va aduce, automat, la spo
opoziiei fa de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie fcut este minimizarea forelor ³de rezisten´,
consultarea grupurilor de angajai vizai de schimbare i obinerea co-participrii lor. Abia apoi schimbarea poa
implementat i poziia de echilibru modificat spre starea dorit. Cea de-a treia faz a procesului este foarte impor
pentru fixarea schimbrii nou introduse, pentru includerea ei în rutina zilnic a organizaiei. In cadrul stadiului d
îngheare sunt folosite o serie de tehnici i strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile ale angaj
i elaborarea unor noi seturi de reguli i regulamente care s ajute la integrarea noii situaii în viaa obinu
organizaiilor.
Principala calitate a modelului lui K. Lewin este c ofer un mod facil de înelegere a jocului de fore în
introducerii unei schimbri planificate într-o organizaie. Accentueaz faptul c, indiferent de tipul sau de magnitu
schimbrii, vor exista fore contrare care trebuie luate în considerare de ctre managerii care iniiaz schimbarea.
acest model nu spune nimic despre motivele ce determin diferitele grupuri s reziste schimbrii i ofer doar o f
general taxonomie pentru abordarea schimbrii organizaionale (tratat pe larg într-un alt capitol).
Paul Lawrence103 a publicat un articol în Harvard Business Review în care fcea distincie, pentru p
dat în acest domeniu, între rezistena generat de aspectele tehnice i cele sociale ale schimbrii. In cadrul lucrri
sunt descrise dou exemple de schimbare a tehnologiei folosite; în primul caz, structura interaciunii sociale dintre an
nu a fost afectat de loc - rezistena a fost extrem de redus, aproape inexistent; în al doilea caz, introducerea unei lin
asamblare - rezistena la schimbare a fost extrem de mare. Concluzia lui Lawrence: rezistena la schimbare este d
proporional cu gradul în care este afectat modelul, setul de relaii sociale din organizaia respectiva. Aceasta afirm
este valabila nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaionale ci si pentru top-management104.
102 ibidem.103 Lawrence, Paul- How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business review, 1969.104 S ne gândim doar la reticena cu care a fost întâmpinat introducerea mijloacelor moderne de comunicaie in multe organizalâng teama c, dispunând de o reea de comunicaie mai flexibila, vor pierde una dintre pârghiile de control pe care le stpâneauatunci, muli manageri au fost deranjai de modul in care noua tehnologie afecta interaciunea cu colegii lor: mai puine condirecte, mai mult autonomie informaional, etc.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 88/
88
O teorie deosebit de interesanta este cea avansat de Herbert A. Shephard. Acesta consider c exist dou tip
de organizaii, structural diferite: cele care manifest drept una dintre caracteristicile lor de baza rezistena la schimba
cele care se plaseaz la polul opus, fiind, in mod obinuit, favorabile promovrii i încorporrii ideilor noi în organiza
i funcionarea lor. Shephard consider c primul tip de organizaii tind s acioneze precum urmeaz:
³Persoanele care sunt familiarizate cu situaia în care se afl sunt cele mai probabile s aib o
idee inovatoare privitoare la aceast situaie. Prin urmare, majoritatea acestui tip de idei sunt, cu un
grad mare de probabilitate, generate la o anumit distan de centrele de putere ale organizaiei. Cum
ideile noi înseamn probleme, sunt efectiv izolate, ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor
ierarhice superioare. Dar pentru c puterea este centralizat la vârful piramidei organizaionale,
suportul ³de sus´ este o necesitate pentru ca o idee s poat fi tranformat intr-o inovaie´105
Dup cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organizaiile caracterizate prin tendina de a refuza ino
îi bazeaz comportamentul pe mixtura dintre birocraie i o structur organizaional de tip piramidal, strict ierarh
cu o restrâns distribuie a puterii i un interes clar al elitei de a pstra status-quo-ul. Intr-o astfel de organizaie orice
nou este o ameninare, o potenial surs de probleme, astfel încât tendina angajailor este ³ mai bine îmi in gura
vd de treab aa cum vrea eful´. Cu alte cuvinte, teoria lui Shephard are dou lucruri interesante în cuprinsul ei:
1. elemente de structura se pot constitui în factori ce influeneaz direct atitudinea fa de schimb
organizaiei; o reea de comunicare flexibil, prin care informaia circul rapid i este accesibil tut
structura organizaional tip ³reea´; lipsa unei excesive centralizri a puterii, eo ipso un grad apreciab
autonomie la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei organizaionale, etc. pot conlucra in stabilirea
climat favorabil inovaiei, schimbrii.
2. chiar top-managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezistenei la schimbare; evident, în acest c
mai vorbim despre schimbri planificate, iniiate de conducere, ci de un proces de jos in sus. Rezistena p
aprea la orice nivel al organizaiei, deci este o greeala s ne focalizam atenia doar asupra rezisten
schimbrile impuse de sus.
Cartea lui Andrew Du Brin - Fundamentals of Organizational Behavior, 1974 - este un exemplu p
abordarea clasic a problemei rezistenei la schimbare. Autorul consider c schimbarea poate aprea în trei
tehnologie sau afaceri, structur sau politic i personal. Nivelurile de rezisten vor fi influenate (pozitiv sau negati
modul în care schimbarea influeneaz angajaii (câi dintre ei, în ce msur), activitile organizaiei i cantitate
resurse necesare pentru implementarea ei. DuBrin considera c rezistena poate fi minimizat prin mai multe strateg
aciune, interconectate intre ele:
y selectarea personalului - angajarea doar a indivizilor flexibili i deschii fa de schimbare
y evitarea tacticilor coercitive - folosirea unor metode de persuasiune, deci nu a forei sau ameninrii cu
(indiferent de natura acesteia), pentru a neutraliza rezistena la schimbare
105 King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 160.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 89/
89
y minimizarea schimbrilor sociale - reducerea impactului perceput al schimbrii prin minimizarea efectulu
asupra relaiilor sociale din interiorul organizaiei106
y prezentarea schimbrii drept un proces reversibil - grupurilor afectate de schimbare trebuie s li se c
imaginea c, dac managementul aprob, lucrurile pot fi oricând modificate din nou, schimbarea nefiind
ireversibil i imuabil. Aceast tehnic de manipulare poate fi folosit de ctre iniiatorii schimbrii într-un
mai cinic când, de fapt, starea urmrit de ei nu este cea creat prin prima schimbare ci cea la care se ajun
urmare a solicitrii grupurilor implicate in proces, prima situaie fiind o ³int fals´, mizându-se pe re
subiecilor pentru a se atinge realul obiectiv al procesului de schimbare; numai c, de aceast dat, reziste
schimbare este minim, grupul fiind convins c noua stare de fapt este în concordan cu dorinele sale
y proces de decizie pe baze co-participative - includerea în cadrul dezbaterilor despre cursul viitoarei aci
reprezentanilor celor care vor fi afectai de schimbare. Nu are importan dac acetia sunt prezen
discutarea problemelor cu adevrat importante sau doar la discuii despre detalii minore atâta timp cât se
parte din echipa de decizie«
y folosirea mijloacelor economico-financiare - ³cumprarea´ opoziiei, folosind toat gama de mijloace ca
la dispoziia celor care iniiaz i implementeaz schimbarea.
Poziia teoretica care aparine lui Kotter si Schlesinger reprezint cântecul de lebd al temei ³cum-s-depaim
rezistena-la-schimbare´. Sunt descrise strategiile care stau la dispoziia managerilor precum i modelul de utilizare a
fiecreia în circumstane particulare. Aceast teorie a contingenei i continuum-ul ei sunt prezentate în figura 2.
Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare Coerciie
Sporirea forei, puterii folosite in abordare
METODE POTENIALE
y oferirea deinformaiidespreschimbarey prezentarea raiunii
propuneriiy convingere
a angajailor despre beneficiiy atacareaoricror interpretrieronate sautendenioaseale schimbrii
y implicareagrupului deangajaiafectai deschimbarey participarela adoptareadeciziilor
(importantesau nu)y câtigareade susintori
pentru procesul deschimbare
y explorarea,analizazonelor derezistenta laschimbarey folosirea
persuasiunii pentru
generarea uneiatitudini pozitive fatade schimbarey facilitareaschimbrilor de atitudine sicomportament
y negocieri,formale siinformale,
pentrudepirearezistentei laschimbarey posibila
folosire a unui´arbitru´ (saua unei tere
pri neutre,care se implicin discuie sidecide)
y folosirea poziiilor de putere pentruobinereaacceptuluisubiecilor schimbrii(prin
manipulare)y combinareaameninrilor reale cu cele
poteniale;recompensareacomportamen-telor ³desupunere´
y folosirea,explicit sauimplicit, acoerciieiy comporta-mentamenintor,fr nici o
recompensay ameninare-in scris- cuconcediereadac nu seacceptschimbarea
propus
106 Este clar influena teoriei lui Lawrence asupra lui DuBrin.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 90
90
FIGURA 2. ABORDAREA REZISTENEI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT DE KOTTE
SCHLESINGER 107
Sunt prezentate cele ase strategii identificate de Kotter i Schlesinger; tehnicile aflate în partea dreapt
considerate a fi intervenii de mân forte, gradul de coerciie implicat în fiecare dintre metodele folosite crescând
stânga spre dreapta. Autorii accentueaz faptul c managerii trebuie s decid ce tehnic (sau combinaie de tehnic
foloseasc în funcie de caracteristicile particulare ale situaiei i de puterea efectiv care le st la dispoziie.
schimbarea poate fi realizat folosind strategiile mai puin opresive (cele aflate in partea stâng), cu atât mai bine, a
abordri fiind mai puin costisitoare pe termen lung, neafectând încrederea grupurilor afectate de schimbare. In conc
acest model este folositor pentru c pune accentul pe dependena de situaie a mijloacelor folosite pentru a d
rezistena la schimbare, accentueaz faptul c nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa de lucr
plan teoretic, ci de a trece peste nite obstacole reale i complexe, pentru depirea crora nu exist nici o reet de s
garantat dinainte.
Toate teoriile prezentate pân acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi depit rezisten
schimbare, cum pot fi contracarate consecinele forelor care genereaz acest tip de comportament. Este evident c o
de abordare este simplist i unilateral; pe lâng faptul ca nu ia în considerare decât rezistena ³disruptiv´ nic
abordeaz cauzele care stau în spatele comportamentelor de respingere a schimbrii. Nu s-a discutat nimic d
aspectele psihologice ale acestui fenomen i prea puin despre cele sociologice. Putem compara acest tip de aborda
behaviorismul, rezistena la schimbare fiind ³cutia neagr´, despre care nu se tie mai nimic, atenia fiind focaliza
minimizarea efectelor sale asupra organizaiei i pe maximizarea randamentului/eficacitii procesului de implement
schimbrii planificate. Cu alte cuvinte, rezistena la schimbare este un fel de efect secundar al structurrii i funcio
organizaiei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie înlturat, uneori fr a lua în considerare mijloacele pe c
folosim în cursul acestui proces.
In cadrul acestei a doua pri a materialului de fa am dori s ne referim mai ales la cauzele i manifes
organizaionale ale rezistenei la schimbare, cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice contemporane. O prec
cred c este necesar: dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema modului în care rezis
la schimbare poate fi depit (acest fenomen fiind considerat a priori negativ), concepiile teoretice moderne porne
la un alt principiu axiomatic, încercând s explice i s îneleag apariia rezistenei la schimbare, fiind deci mai inter
de cauzele sale decât de modul in care poate fi depit. Bineîneles, scopul ultim rmâne tot pragmatic - implemen
schimbrii în condiiile unei rezistene minime- îns accentul cade pe evitarea apariiei acestui fenomen prin cunoa
mecanismelor sale interne i nu pe înfrângerea unei rezistene deja manifeste. De aceea, discuiile despre te
contemporane privitoare la rezistena la schimbare vor fi, de fapt, discuii centrate asupra cauzelor ce genereaz
fenomen.
De ce indivizii i grupurile rezist schimbrii, mai ales în cazul în care aceasta are drept scop îmbunt
eficienei, eficacitii i productivitii? Un mare numr de explicaii au fost formulate în cadrul literaturii de special
Insa înainte de a încerca s le prezentm, într-o form sintetizat, este util s stabilim un cadru de referin pentru fac
107 King, Nigel i Anderson, Neil- I nnovation and Change inOrganizations, 1995, Routledge, London, p. 162.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 91
91
care influeneaz rezistena la schimbare la nivel organizaional, grupal i individual. Tabelul 3 sugereaz câteva r
ipotetice între aceti factori i nivelurile diferite de rezisten la schimbare. In continuare vom lua fiecare nivel în part
Nivelul individual. La acest nivel exist dou categorii de factori care au o importan deosebit pentru rezis
la schimbare: personalitatea i experiena anterioar a individului. In ceea ce privete ultimul factor, Kotter i Schles
consider c atitudinile bazate pe experienele personale în legtur cu schimbarea organizaional pot avea patru c
majore: lipsa încrederii i neînelegerea inteniilor schimbrii, tolerana sczut fa de schimbare, interese pers
înguste i evaluri contradictorii ale aceluiai proces, funcie de poziia ocupat în organizaie. Modul în care fac
personalitari i atitudinile generate de experien se relaioneaz cu rezistena la schimbare în contextul diferitelor g
ale centralizrii puterii este prezentat în tabelul 3, astfel încât nu vom mai insista asupra acestui aspect.
Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistentei
Factori descentralizata centralizata
Factori individuali (a)
y personalitate:
nevoie sporita de control joasa înalt
nevoie sporita de succes joasa înalt
autoritarism accentuat înalt joasa
crearea de structuri de joasa înalt
dependenta
y experiena prioritara in domeniul
schimbrii
predominant negativa înalt joasa (d)
înalt procentaj de resentiment înalt joasa (d)
rezidual
Factori de grup (b)
y înalt coeziune înalt înalt (d)
y accentuata participare in cadrul joasa înalt
adoptrii deciziilor de grup
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 92
92
y autonomie accentuata si înalt înalt (d)
auto-determinare
y relaii sociale pozitive înalt înalt (d)
Factori organizaionali (c)
y structura
birocraie formala înalt joasa
câmp larg de control înalt înalt (d)
descentralizata înalt joasa
y climat si cultura
încredere si deschidere joasa înalt participare sporita in joasa înalt
cadrul procesului decizional
implicare si dedicare înalt înalt(d)
profesionala
y strategie
diversificare produselor joasa joasa(e)
tip de strategie defensiva înalt înalt (d)
accentuata
diviziune centru-periferie joasa joasa (e)
a forei de munca
FIGURA 3. RELAII IPOTETICE Î NTRE FACTORI ORGANIZAIONALI, CENTRALIZAREA PUTER
REZISTENTA LA SCHIMBARE108
(a) Factorii individuali includ personalitile celor care sunt implicai in procesul de schimbare si atitudinile lor fa
aceasta, bazate pe experiena lor din acest domeniu. Nivelurile rezistentei (înalt sau sczut) presupun fapt
schimbarea este de sus in jos si ca indivizii au puine de spus in mersul lucrurilor
(b) Factorii de grup se refera la grupurile care, cotidian, întreprind diverse activiti împreun (spre deosebire de grup
care lucreaz împreun doar pe durata unui proiect). Factorii individuali si cei de grup au elemente de suprapunere
108 King, Nigel i Anderson, Neil- I nnovation and Change inOrganizations, 1995, Routledge, London, p. 165-166.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 93
93
(c) Factorii organizaionali sunt cei mai numeroi si, in acelai timp, cei mai difuzi. Lista oferita aici nu este exhau
dar ilustreaz impactul pe care structura, cultura si strategia organizaional îl pot avea asupra rezistentei la schim
Ali factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul de conducere, etc.
(d) Rezistenta este probabil sa fie mare in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.
(e) Rezistenta este probabil sa fie joasa in cazul acestui factor indiferent daca puterea este centralizata sau nu.
Nivelul de grup. In ceea ce privete rezistena la schimbare a grupurilor, ea poate fi determinat de o
de factori inereni structurii, compoziiei i setului de relaii care organizeaz un grup, definindu-i status-quo-ul. Tr
amintit faptul c, dei acest lucru nu reiese din prezenta analiz, din punct de vedere al intensitii, rezistena la schim
a unui grup este superioar celei înregistrate la nivel individual i este mult mai greu de depit. Si la acest nivel distri
autoritii i a puterii va afecta nivelul rezistenei la schimbare
Nivelul organizaional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alctuit din fa
interelaionai care contribuie la rezistena la schimbare. Dintre acetia amintim structura, climatul i cu
organizaional, strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere. Fiecare dintre aceste elemente
influen accentuat asupra formei i nivelului rezistenei la schimbare.
Este evident, deci, c exist o multitudine de factori care modeleaz nivelurile de rezisten la schim
Pân acum am trecut în revist teoriile care încercau s prezinte algoritmi de depire a rezistenei, fr a acorda m
atenie mecanismelor i componentelor interioare ale acestui fenomen. Prin tabelul 3 am încercat s prezentm un s
factori care pot influena evoluia rezistenei. Vreau s fac o precizare: rezistena la schimbare este determinata de
seturi de variabile; primul set se refer la caracteristicile spaiului su de desfurare, al nivelului la care se man
(ceea ce am amintit mai sus, factorii individuali, grupali i organizaionali109; cel de-al doilea set se refer la actul fa
care rezistena se manifest (pentru c vorbim despre un fenomen reactiv i nu pro-activ): schimbarea organizaional
mai bine spus, tipul i forma sa. In continuare vreau s închei discuia despre etapa contemporan a abordril
specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discuia despre relaia dintre schimbare i rezisten
schimbare.
Dei este imposibil realizarea unei liste complete a factorilor care afecteaz evoluia rezisten
schimbare, literatura de specialitate d dovada unui anumit consens în ceea ce privete cauzele acestui fenomen.
prezenta trei puncte de vedere distincte care, însumate, ofer o imagine de ansamblu destul de complet despre ac
problematic.
N. King i N. Anderson110, se concentreaz mai ales asupra aspectelor psihologice generatoar
rezisten. Mai întâi, schimbarea este necunoscut i de aceea prezint o ameninare pentru cei care sunt afectai de ea
alte cuvinte, schimbarea provoac rezisten doar pentru ca este schimbare. O asemenea reacie poate proveni din
³raionale´ sau ³subiective´. Rezistena raional apare atunci când indivizii decid c schimbarea ar fi în detrimentu
(nu conteaz pe ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) i, în mod contient, iau hotrârea s
opun. Rezistena subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea, frustrare
109 Subliniez faptul c orice manifestare concret a rezistenei este caracterizat de o configuraie ce cuprinde elemente din toate ctrei categorii amintite; nu exist rezisten la schimbare care s fie afectat de cultura de grup, de exemplu, dar s nu aib nimic dface cu structura de putere a organizaiei.110 King, Nigel i Anderson, Neil- I nnovation and Change inOrganizations, 1995, Routledge, London, p. 170.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 94
94
pierderea respectului fa de sine. Este evident c grania dintre ³raional´ i ³subiectiv´ nu este bine definit, ce
pentru anumii indivizi este raional pentru alii poate fii subiectiv. Axioma care st îns în spatele acestor încerc
explicare a fenomenului rezistenei la schimbare este împotrivirea indivizilor i a grupurilor fa de orice tentativ
altera staus-quo-ul. Cu alte cuvinte, în faa unei schimbri ce provine din exterior, indivizii i grupurile manifest, în
automat, rezisten.
Al doilea motiv ce st la baza fenomenului analizat aici este faptul c orice schimbare intro
posibilitatea unei ameninri fa de interesele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de fore este/va fii al
Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezisten mai intens. Subliniez c este vorba d
percepia pe care subiecii schimbrii o au despre efectele acesteia asupra lor. Dac impresia este c aspecte impor
pentru ³noi´ vor fi modificate de schimbarea propus, rezistena probabil va fi destul de acerb.
Al treilea element care joac rolul de cauz a rezistenei la schimbare este faptul c schimbarea ad
înseamn munc în plus pentru cei afectai de ea. West i Anderson (1992) demonstreaz printr-un studiu asupra B
National Health Service c rezistena poate fi o reacie la adresa poverii reprezentat de cantitatea adiional de m
plasat pe umerii celor care sunt subiectul schimbrii. Un exemplu clasic în acest domeniu este rezistena (cel mai ad
manifestat sub forma unor comentarii cel puin acide i prin greeli ³accidentale´) generat de introducerea une
tehnologii informaionale într-o organizaie sau de modificarea ³formularisticii´. Reacia este i mai violent când
sistem este introdus în paralel cu cel vechi, pentru o perioada de timp de acomodare.
O alt tipologie a rezistenei la schimbare este oferit de Arthur Bedeian111. Autorul considera c exist patru cauze m
ale acestui fenomen.
1. interesele personale de tip ³parohial´: indivizii caut s îi protejeze interesele care ar fi ameninate de
schimbare.
2. Neînelegerea i lipsa de încredere: rezistena la schimbare este generat de neînelegerea motivelor care s
baza introducerii schimbrii respective sau a naturii i consecinelor acesteia; evident, aceast atitudine
provocat de lipsa de informaii care genereaz incertitudine, care genereaz percepia unui pericol
genereaz o reacie defensiva.
3. Evaluri contradictorii: indivizii ³citesc´ diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceeai schimbare s
semnificaii diferite pentru individ i pentru organizaie. De aici apar neînelegerile care genereaz rezisten
4. Tolerana sczut fa de schimbare: indivizii difer din punct de vedere al abilitilor lor de a ac
schimbarea, de a face fa necunoscutului. In funcie de acest lucru se stabilete nivelul rezisten
schimbare.
In sfârit, Andrew Leigh112 ofer cea de-a treia tipologie a cauzelor rezistenei la schimbare amint
acest material. Conform autorului britanic, exist nu mai puin de 13 cauze ale acestui fenomen:
1. Dorina de a nu pierde ceva de valoare
2. Factori de ordin istoric - experiena cu alte schimbri
111 DuBrin, Andrew- Fundamentals of Organizational Behavior: An Applied Perspective, 1974, New York:Pergamon Press, p. 53534.112 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon, p. 72.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 95
95
3. Modul în care schimbarea este prezentat i implementat
4. Neînelegeri în ceea ce privete natura schimbrii i consecinele sale - lipsa de informaii; nu se conside
schimbarea poate aduce beneficii
5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organizaie
6. Nesigurana în ceea ce privete libertatea de a face lucrurile diferit
7. Lipsa abilitilor în ceea ce privete adoptarea deciziei
8. Lipsa de experien în implementarea schimbrii
9. Legturile psihologice i sociale existente fa de modul în care organizaia arat i se comport în pre
puternice norme de grup
10. Starea general de mulumire cu ³modul în care stau lucrurile acum´
11. Atitudinea sindicatelor
12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistai-i !
Dup cum se poate uor constata, exist multe suprapuneri între cele trei modele prezentate (i maspecte comune cu majoritatea modelelor ce trateaz aceast problem). Încercarea de a structura cauzele rezisten
schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construc
celor trei niveluri (individual, grupal i organizaional) care alctuiesc spaiul de existen al unei organizaii
rezistena la schimbare nu depinde doar de modul în care sunt structurate îi funcioneaz subiectele schimbrii; depin
de schimbarea în sine.
Tipologia schimbrii organizaionale nu este subiectul acestui capitol. Schimbarea poate fi cataloga
funcie de form, de modul de prezentare, de nivelul la care are loc, de ritmul sau perioada de timp în care se desf
etc. Pentru a analiza influena sa asupra rezistenei la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecinelor schimbriUna dintre marile probleme legate de schimbarea organizaional este msurarea efectelor sale. In
tradiional, acest lucru se face astfel: se selecteaz un set de indicatori organizaionali (de exemplu eficiena, satisfac
locul de munc, etc) care sunt msurai înainte de introducerea schimbrii i dup. Nimic ieit din comun. Ins, con
cercetrilor a trei specialiti americani (Golombiewski, Billimgsley si Yeager) lucrurile nu sunt chiar atât de simpl
consider ca nu avem de-a face cu un singur tip de schimbare ci cu trei: alfa, beta i gama. In cazul schimbrii de tip
scala conceptual folosit de ctre respondeni rmâne constant, permiând o msurare precis i corect a modif
variabilelor considerate de interes. In cazul schimbrii de tip beta, aceast scal se modific, se altereaz, îi sch
înfiarea, reperele modificându-se i ele. In sfârit, în cazul schimbrii de tip gama, este implicat o redefinirereconceptualizare a variabilelor cheie113; însi cadrul de referin se schimb deoarece s-a modificat modul în
respondenii îi definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem trei situaii în care starea variabilelor rezultative este dif
Dac denumim setul iniial de variabile t, pentru schimbarea alfa avem tot t in faza ulterioar schimbrii, pentru beta
t1 iar pentru gama W. Este evident c, în ultimele dou cazuri, msurarea efectelor schimbrii devine o problem, ma
113 Golembiewski, T. Robert- A pproaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions), 1993,Transaction Publishers, New Brunswick.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 96
96
in cazul gama.114. Ins nu msurarea efectelor schimbrii ne intereseaz aici. Ceea ce vrem sa evideniem este fapt
rezistena la schimbare va fi diferit, atât ca form cât i ca intensitate, în cazul fiecruia dintre cele trei tipu
schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alfa va genera cel mai redus nivel de rezisten iar gama - ce
înalt. Nu am date empirice pentru a susine aceast afirmaie astfel încât voi apela la logic: dac schimbrile de tip g
genereaz modificri ale cadrului de referin ale respondenilor este evident c ele afecteaz ceea ce abordarea cogn
denumete ³schemata´115, adic ³acea parte a ciclului perceptual care este internalizat de ctre subiect, modificabil
experien i, într-un fel, specific pentru ceea ce este perceput´116, adic matricea care d sens i form experiene
m refer la o experien de tip transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul ³defi
eficienei în profesia mea´. Cred c este evident c acest tip de schimbare este cel mai dificil de îndeplinit i, fiind v
de spaiul valorilor, normelor i axiomelor profesionale (cel puin profesionale, nu discut aici relaia profesie - conc
despre via«), genereaz cea mai acut rezisten fa de schimbare.
In încheiere, vreau s analizez un alt aspect al rezistenei la schimbare, un alt factor care îi influeneaz for
magnitudinea: direcia schimbrii. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s-a concentrat a
schimbrilor introduse de sus în jos, a schimbrilor planificate i implementate de ctre conducere. Ins exist i schim
de ³jos in sus´, care sunt rezultatul unor propuneri ale subordonailor ( orice angajat care încearc s influe
persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhic 117). Rino Patti considera c, în aceste cazuri, rezisten
schimbare este modelat de patru factori:
1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate i de profunzime al schimbrii)
2. Orientarea valoric a persoanelor cu autoritate de decizie
3. Distana organizaional (numrul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare i cel car
cuvântul final în legtur cu aceasta)
4. Costurile schimbrii (evaluate în termenii investiiilor organizaiei în stabilirea i construirea aranjamentu
care agentul schimbrii vrea sa îl modifice)
Ca o axioma a acestei situaii se poate afirma c rezistenta la acest tip de schimbare va fi, în medie
mare decât la schimbrile ³obinuite´, propuse de ctre conducere. Motivul este simplu: pentru ca o schimbare de j
sus s aib succes ea trebuie mai întâi s conving, proiectul su s fie acceptat de ctre management i abia apoi va p
fi implementat. Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus aciunii tuturor factorilor generatori de rezisten
care i-am amintit mai sus plus celor specifici etapei în care proiectul trebuie s fie aprobat de ctre conducere.
In concluzie, se poate afirma c rezistena la schimbare nu este un fenomen esenialmente negativ, cum presu
literatura de inspiraie managerial, i este influenat de un complex de factori care pot fi structurai în doua
114 Aceast tipologie nu a fost prea bine primit de comunitatea specialitilor, mai ales de ctre experii in domeniul dezvorganizaionale, care sunt interesai de aspectele practice ale implementrii si evalurii schimbrii organizaionale. Golombiewskau propus o tehnic de msurare a efectelor schimbrii de tip gama; îns, metodologia este foarte complicat, sunt folosite testatistice exotice i se aplic doar populaiilor mari, ceea ce o fac inoperant pentru o bun parte din interveniile organizaionale.115 Bartuneck, Jean M. i Moch, Michael K.- First Order, Second Order and Third Order Change and Organization DevelopmentInterventions: A Cognitive Approach, în The Journal of Applied Behavioral Sciences, vol. 22, nr. 4, p. 438- 500.116 ibidem, p. 484.117 Leigh, Andrew- Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Lodon.
5/13/2018 Dezvoltare Organizational A Si Mngm Schimbarii - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/dezvoltare-organizational-a-si-mngm-schimbarii 97
97
categorii: aa numitele ³cauze´ ale rezistenei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale, de gr
organizaionale) i forma sau natura schimbrii care o genereaz.
Sumar ± Acest modul vizeaz aplicarea cunotinelor dobndite în modulul precedent. Cu alte cuvinte, este vorba d
învarea diagnozei organizaional ca i metod de colectare i analiz a datelor despre o organizaie, date care pe
stabilirea nevoii de schimbare i profilarea planului de schimbare care va fi efectiv implementat. Toate aceste
contextul prezenei forelor de rezistena la schimbare. Depirea acestora duce la implementarea unei schimb
succes.
Bibliografie obligatorie ± 7. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional . M odele de diagnoz i intervenii . ± Cluj-Napoca: SO ± Casa de Edit
Consultan ³Studiul Organizrii´, 1996
8. Cole, G. A. M anagementul personalului . ± Bucureti: Editura CODECS, 2000
9. Cole, Gerald A. Personnel M anagement Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993
10. * * *. M anagementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998
11. Moldovan-Scholz, Maria.Managementul resurselor umane. ± Bucureti: Editura Economic, 2000
12. Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. M anagementul resurselor umane. ± Iai: Institutul European, 2002
Bibliografie recomandat :
7. Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. ± Bucureti:
Editura Nemira, 1999
8. Hoffman, Oscar. M anagement: fundamente socioumane. ± Bucureti: Editura Victor, 1999
9. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel . ± Plano: Business Publications Inc., 1983
10. Klingner, Donald E; Nalbandian, John.P ublic P ersonnel Management. Context and Strategies.- New Je
Prentice Hall, 1993
11. Petrescu, Ion. Managementul resurselor umane. ± Braov: Editura LUX LIBRIS, 1995
12. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-HenriBesseyre des Horts, Françoise Chevalier. ± Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les Éditions 4L; De Boeck, 1
top related