Transcript
¿ Qué es el marketing ?
Definiciones:
“Función organizacional y un conjunto de procedimientos para generar, comunicar, y entregar valor a los consumidores, así como para administrar las relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus accionistas obtengan un beneficio”
Asociación Americana de Marketing
“Identificar y satisfacer las necesidades de forma rentable”
“El objetivo de marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que los productos o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se vendan solos”
Drucker
Conceptos básicos de Marketing estratégico
Proceso por el cual una empresa crea valor para sus clientes elegidos. una vez creado el valor para sus clientes, la empresa está
autorizada a capturar una porción del mismo a través del precio (robert j.dolan)
Proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus
necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios (phillip kotler)
Las empresas que adoptan un enfoque de marketing consiguen
mejores resultados.
ENFOQUES DE MARKETING:
Enfoque de Marketing reactivo:
Consiste en entender y satisfacer las necesidades que expresan los consumidores.
Enfoque de marketing proactivo:
Se concentra en investigar y detectar necesidades latentes de los consumidores.
Las empresas que adoptan simultáneamente estos dos enfoques aplican un ENFOQUE DE MARKETING TOTAL y son las que tienen
una mayor probabilidad de éxito.
CONCEPTOS BASE:
El marketing engloba la comprensión de las necesidades, deseos y demandas de su mercado meta.
1• NECESIDADES : REQUERIMIENTOS BASICOS DEL SER HUMANO.
2• DESEOS : NECESIDADES DIRIGIDAS HACIA OBJETOS ESPECIFICOS QUE
PUEDEN SATISFACERLAS.
3• DEMANDAS: DESEOS DE PRODUCTOS ESPECIFICOS QUE ESTAN
RESPALDADOS POR UNA CAPACIDAD DE PAGO.
Tipos de necesidades:
Necesidades declaradas. Necesidades reales. Necesidades no declaradas. Necesidades de deleite. Necesidades secretas.
MERCADOS META, POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACION:
Se divide el mercado en segmentos, se identifican y se separan los diferentes grupos de compradores que comparten definiciones especificas de productos, utilizando variables demográficas, y conductuales de los compradores, a continuación se decide que segmentos representan la mejor oportunidad, es decir, su mercado meta.
La oferta de mercado se posiciona en la mente de los compradores meta en función de determinadas ventajas.
TALLER # 1El marketing ¿ crea o satisface necesidades ?
PREMISA 1 : “ El marketing crea las necesidades y los
deseos de los consumidores”
PREMISA 2: “ El marketing solo refleja las necesidades
y los deseos de los consumidores”
TAREA
• LEER, REALIZAR UNA SINTESIS Y EXPONER EN GRUPOS LA LECTURA
“ EL ARTE DE LA GUERRA DEL GENERAL SUN TZU”
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
NIVELES DE LA PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL
PLANEACION ANUAL DE MARKETINGPreparación del plan anual para cada producto
importante o por líneas de producto
IMPLEMENTACION Y EVALUACION
PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
1. Misión y visión organizacional 3. Objetivos organizacionales
2. Análisis situacional 4. Estrategias
PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING
1. Análisis Situacional 3. Análisis de Mercado y
proyección de la demanda. .
2. Objetivos de Marketing 4. Posicionamiento y ventaja Diferencial.
5. Estrategias y mezcla estratégica de marketing.
• Percepción imaginaria de los objetivos que se pretenden alcanzar.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro
ELEMENTOS DE UNA VISIÓN• Formulada para los líderes• Dimensión del tiempo• Integradora• Amplia y detallada• Positiva y alentadora• Realista y posible• Consistente• Difundida interna y externamente
MC DONALD´S
“Nuestros locales serán el mejor lugar para que nuestros clientes disfruten un servicio rápido y amigable, deliciosa comida recién preparada, un ambiente limpio y acogedor, entregando así una experiencia agradable a un precio justo."
SUPERMAXI “Mejorar la calidad y reducir el costo de la vida de
nuestros clientes, colaboradores - asociados, proveedores,accionistas y la comunidad en general, a través de la provisión de productos y servicios de óptima calidad, de la manera más eficiente y con la mejor atención al público..”
• Es el propósito del negocio, así como el grado de excelencia requerido para asumir una posición de liderazgo competitivo.
La misión indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. ELEMENTOS DE UNA
MISIÓN• Definición del negocio• Visión y metas principales• Filosofía corporativa
• Son los principios básicos de comportamiento ético, personal o colectivo que están implícitos e explícitos en la empresa e influyen en el comportamiento organizacional.
• Los valores junto a las creencias, cuando son compartidos dan lugar a una determinada Cultura Organizacional (cultura de empresa).
Es el resultado final que se pretende alcanzar por la organización.
Las metas de la organización cumplen tres funciones principales:
Las metas empresariales tienen la utilidad principal de ser el marco de referencia de los objetivos estratégicos.
1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organización.2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la organización3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo
• Es la expresión correcta de lo que la organización quiere lograr, describiendo el nivel que quiere alcanzar y los resultados que de ello se espera.
• Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo de su visión y su misión. Involucran a toda la organización.
• Definidos al más alto nivel (objetivos estratégicos) sirven de marco para los objetivos funcionales (objetivos operativos).
REQUISITOS DE LOS OBJETIVOS•Concreto y específico: Debe consistir en un enunciado claro ydeterminado.•Con plazos determinados: Será más eficaz si determina un plazo paraejecutarlo.•Debe tener control sobre el resultado: "Ganar un premio" no es unobjetivo, es una expectativa... Presentarse a un concurso sí lo es, ya que usted tiene control sobre el resultadoesperado.•Medible: Debe ser susceptible de establecer un criterio de éxito para el mismo.•Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo razonable o con base en un esfuerzo determinado.•Debe definir al responsable del mismo
• Son líneas generales para actividades específicas que orientan la acción y que permiten alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.
En Marketing las principales políticas son:• Política de Branding• Política de Producto• Política de Precios• Política de Distribución• Política de Comunicación
• La estrategia es un conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de medio y largo plazo, y representa como ya se ha indicado, la razón de ser de la empresa (misión), el enfoque (visión), la cultura (valores) , los objetivos (meta, objetivos estratégicos y operativos) y el modo de llevarlos a cabo (políticas, planes de acción, presupuesto y sistemas de control).
Niveles de Estrategia NIVEL META CONTENIDO
ESTRATEGICO ESTABLECER:-Misión-Visión-Meta empresarial-Objetivos estratégicos-Cultura
DESARROLLAR-Análisis-Metas estratégicas-Desarrollo de las metas en objetivos estratégicos-Dotar de la estructura necesaria
PROGRAMATICO DETERMINAR-Programas/planes de acción-Sistemas de control
ASIGNAR-Recursos
OPERATIVO ADMINISTRAR-Lo cotidiano
EJECUTAR-Actividades
MKT. ESTRATEGIC
O
MKT. OPERATIVO
EL MARKETING ESTRÁTEGICO EN LA EMPRESA MODERNA
La sociedad actual, busca asegurar el bienestar presente y futuro de la
humanidad y sentirse protegida ante los riesgos económicos, ecológicos y
sociales.
Se ha producido un cambio en la sociedad debido principalmente a las
nuevas tecnologías y la globalización.
Este cambio también ha afectado al marketing, que ha pasado de un
marketing orientado al cliente a un marketing dirigido a los valores Las
empresas que tienen una responsabilidad social y medioambiental son vistas
con buenos ojos por los clientes.
de repente…………. la crisis……………….
Cual es el nuevo escenario???Que es lo que SI se debe hacer???
Que es lo que NO se debe hacer????
EL MARKETING ESTRÁTEGICO EN LA EMPRESA MODERNA
Marketing orientado hacia el cliente
Marketing dirigido a los valores o social
Objetivo Satisfacer y retener a los consumidores
Hacer del mundo un mejor lugar
Fuerzas que posibilitan Información tecnológica Tecnología New Wave
Cómo ven el mercado las compañías
Consumidor inteligente con mente y corazón
Un ser humano completo con mente, corazón y espíritu.
Concepto clave del Marketing Diferenciación Valores
Directivos del Marketing de la Compañía
Posicionamiento corporativo y del producto
Corporativo, visión, valores
Propuestas de valor Funcional y emocional Funcional, emocional y espiritual
Interacciones con el Consumidor
Relaciones uno a uno Colaboración de muchos a muchos
Fuente: HSM. Foro Mundial de Marketing & Ventas (2-3/VI/10, México. Conferencia “Philip Kotler: Marketing 3.0”)
Estrategias ganadoras en el siglo XXI
• Ante la nueva orientación del marketing y el cambio de la sociedad, Philip Kotler expone 7 estrategias de éxito en la actualidad, en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona, octubre 2004.
Estrategias ganadoras en el siglo XXI1. Estrategia de bajos costes Reducir costes sin deteriorar las expectativas del cliente y
la esencia del negocio, aumentando la creatividad. Ejemplo: IKEA
2. Crear una experiencia única para el consumidor
El cliente siente una experiencia excepcional, diferente por lo que estará dispuesto a pagar un precio mayor.
3. Reinventar nuestro modelo de negocio No basta con hacerlo mejor, sino en hacer algo diferente.
4. Ofrecer calidad máxima en el producto Asociar la marca a la imagen de calidad para el cliente sienta que tiene lo mejor.
5. Centrarse en nichos de mercado Diferenciar nuestro producto en función del cliente.
6. Ser innovador Innovación y lanzamiento continuo de nuevos productos. Asociando la marca con modernidad
7. Ser el mejor en diseño Clientes que demandan productos bien diseñados
Tendencias actuales
• Marketing social. Es un marketing que persigue estimular y facilitar la aceptación de ideas o comportamientos sociales que se consideran beneficiosos para la sociedad.
• Marketing relacional (Por Alet, Barroso y Martin) Consiste en diseñar estrategias y acciones con el fin de generar relaciones rentables con los clientes.
• Marketing móvil. La actividad dedicada al diseño, implantación y ejecución de acciones de marketing realizadas a través de dispositivos móviles (teléfonos, PDA, iPods, navegadores GPS, etc.)
• Marketing 1×1(por Rogers y Peppers) es un marketing individualizado y personalizado, para lograr la lealtad del cliente.
• Marketing ecológico. Es un tipo de marketing social que consiste en comercializar productos ecológicos, es decir, aquellas empresas que buscan satisfacer las necesidades sociales junto a las necesidades presentes de los consumidores
• Marketing viral. técnicas de marketing que intentan explotar redes sociales y otros medios electrónicos para producir incrementos exponenciales en "renombre de marca”
ConclusionesLa sociedad ha cambiado y con ella la forma de plantear
estrategias por parte de las empresas.Aunque hay diversas tendencias en el marketing , este se
orienta al consumidor como persona, busca su satisfacción, su lealtad a largo plazo y tiene una conciencia social y medioambiental.
Las nuevas tecnologías han propiciado que las estrategias y acciones de marketing se modifiquen.
Las estrategias de éxito en el siglo XXI, se fundamentan en la calidad, la diferenciación vía producto o costes y en la innovación.
ALCANCE DE LA PLANEACIÓN
Planeación Estratégica de la empresa:
Nivel en que la administración define la misión, objetivos de
largo alcance, y formula estrategias para alcanzarlos, este plan
se convierte en el marco de referencia para la planeación de
las demás áreas funcionales de la empresa.
Planeación estratégica de marketing:
Nivel en que los responsables del área de marketing definen
objetivos, estrategias del esfuerzo de marketing de la
organización, debe coordinarse en base a la planeación
organizacional.
FUNDAMENTOS DE MARKETING CAMBIOS EN LA DIRECCION DE MARKETING
Todos los empleados influyen en el cliente y deben concebir a los
consumidores como la fuente de prosperidad para la empresa.
Del marketing como responsabilidad de un
departamento al marketing como
responsabilidad de toda la empresa.
El esquema de las organizaciones centradas en divisiones de
productos pasa a centrarse en los segmentos de consumidores.
De la organización por productos a la
organización por segmentos de consumidores.
La opción es tener marcas propias en lugar de activos propios, mediante la
subcontratación para concentrarse en actividades claves.
Acuerdos de colaboración como “sociedad” con proveedores y
distribuidores clave, en el proceso de generación de valor.
De emplear muchos proveedores a trabajar
con menos proveedores en “sociedad”.
De la fabricación propia a la compra de bienes y
servicios a terceros.
Activos intangibles: marcas, base de clientes, empleados,
distribuidores y proveedores.
Combinación de diversas herramientas que crean una marca consistente para los consumidores.
De poner énfasis en los activos tangibles a
ponerlo en los intangibles.
De crear marcas a partir de publicidad a crear
marcas a partir de resultados y de
comunicación integrada
Las empresas consiguen participación de clientes ofreciendo una gran variedad de ventajas a los
clientes actuales.
Las empresas calculan el valor en cada etapa del ciclo de vida de cada cliente, diseñan ofertas y
fijan precios para obtener beneficios en todo el ciclo del
cliente.
de intentar conseguir mayor participación en el mercado a intentar
conseguir mayor participación de
clientes.
De perseguir transacciones rentable a centrarse en el valor a lo largo del ciclo de vida de
los clientes.
Introducción: Estrategias Genéricas
El primer paso para elaborar una estrategia es precisar la naturaleza de la Ventaja Competitiva, que servirá de base para las acciones estratégicas posteriores.
M. Porter que la Ventaja Competitiva sea identificarla en tres estrategias: Estrategia de liderazgo en costosEstrategia de diferenciaciónEstrategia de enfoque
MER
CAD
O O
BJET
IVO
Todo un segmentoen particular
Todo un sector industrial
VENTAJA COMPETITIVA
Exclusividad percibida Bajos costos
Introducción: Estrategias Genéricas
La empresa busca obtener los menores costos, sobre toda la producción y distribución.Esta situación permite fijar precios más bajos que sus competidores y captar una mayor participación de mercado.
Introducción: Estrategias Genéricas
Liderazgo en costos
La estrategia se centra en lograr un desempeño superior en áreas o dimensiones relevantes y que generen mayor beneficio del cliente. Este aspectos, permitirá generar atributos diferenciales en términos de desempeño respecto de su competencia. La estrategia genérica debe el liderazgo en servicios, calidad, tecnología e por ende, innovación.
Introducción: Estrategias Genéricas
Estrategia de diferenciación
En esta estrategia, el negocio se centra en uno o más segmentos de mercado, en vez de abocarse a lograr una participación de mercado masiva.La empresa, a través del conocimiento de estos segmentos, desarrolla liderazgo en costos, diferenciación, o un mix de ambos.
Introducción: Estrategias Genéricas
Estrategia de concentración o Enfoque
Conjunto de servicios y soluciones que reúnen aplicaciones y procesos
de negocios desiguales y los integran según se necesite para cubrir los diferentes requisitos de
información de sus clientes, empleados, socios y proveedores.
Estrategias de Integración
1+1
__1
Integración Vertical
Proveedores Distribuidores
Producción
Backward Integration Forward Integration
Estrategias de Integración
Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.
Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común.
Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía.
Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
Estrategias de Integración
3) Integración vertical compensada:
La empresa establece subsidiarias que le
suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados-
2) Integración vertical hacia delante:
Establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para
consumidores como para su propio consumo. Ej. Los cines.
1) Integración vertical hacia atrás:
La compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la
fabricación de sus productos. Ej. Empresa automovilística.
Estrategias de Integración
Estrategia de integración hacia adelante
Estrategias de Integración
Implica la obtención de la propiedad o aumento del control de distribuidores a consumidores, para aumentar el conocimiento de éste como activo estratégico.
Busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa.
Estrategia de integración hacia atrás
Estrategias de Integración
Es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores para lograr ventajas competitivas (controlar, absorber y eliminar la competencia.
Estrategias de Integración
Integración Horizontal
Adquisición se da cuando una empresa usa recursos de capital (deuda, acciones o efectivo) para comprar otra, y una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva aplicabilidad
15/04/2023 46
Estrategias de Integración
La empresa se integrará verticalmente cuando los costes de utilizar el mercado sean superiores a los costes de realizar la actividad dentro de la empresa.
Costes de Transacción
Costes de Gestión
Situación (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o mantienen bajo su control unidades de producción directamente del fabricante, asegurando la fabricación de productos con marca propia.
Situación (B): los minoristas se asocian organizadamente con mayoristas para lograr ventajas de compra y ventas, que no obtendrían operando en el mercado de forma individual, pudiendo realizar funciones de mayorista.
Situación (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos con empresarios minoristas para incursionar en mercados en el que antes no habían accedido.
Situación (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando a su estructura, empresas minoristas.
Estrategias de Integración
Beneficios en la integración
• Economías de escala• Economías de alcance• Reducción de costes• Competitividad• De igual modo puede considerarse como una opción estratégica.
Estrategias de Integración
Desventajas de la integración
• Pérdida de flexibilidad•No existe la empresa totalmente integrada o totalmente no integrada• Se elevan los costos de gestión.• Mientras la integración vertical puede solucionar un problema, la firma puede adquirir un manojo de otros.
Estrategias de Integración
Imagínate una fiesta de gala…
¿Por qué tenemos tanto cuidado con la
apariencia?
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
Y..¿La Imagen es importante?.. O ..¿No lo es?
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
Y..¿La Imagen es importante?.. O ..¿No lo es?
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
Y..¿La Imagen es importante?.. O ..¿No lo es?
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
¿Que involucra una buena imagen institucional?
No involucra un rostro bonito.. O una chica bonita?
NO CONFUNDIR.. IMAGEN INSTITUCIONA L CON IMAGEN DE CAMPAÑA
PUBLICITARIA…
LA PRIMERA REPRESENTA A TODA LA EMPRESA, LA SEGUNDA PUEDE SER UN
ROSTRO O FIGURA QUE SE IDENTIFICARÁ CON LA MARCA DE UN
PRODUCTO DURANTE UNA TEMPORADA
Mantener u optimizar la Imagen Institucional
Diseño de Relaciones Verticales
La estructura mental de la organización que se forman los públicos (sean o no el público objetivo de nuestros productos), como resultado del procesamiento de
toda la información relativa a la organización.
AmarillistaEmpresa de las mejores
películas
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
Responde a la pregunta:¿cómo se percibe una compañía.?
Empresa que se benefició de la
venta de Petroleo
Empresa que invertía en Ecuador
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa".
Empresa con manejos
fraudulentas
Empresa que invierte en el
Oriente
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
Es la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta.
TODA LA ORGANIZACION
Empresa de emprendedora multimillonaria
Mayor constructor
a de Ecuador
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
No confundir con POSICIONAMIENTO
Espacio que ocupa la imagen de un producto en la mente del prospecto
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
No confundir con POSICIONAMIENTO
Cerveza Rubia con sabor algo amargo pero fácil de ubicar
Una cervecería grande.. Es de Ecuador
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
No confundir con POSICIONAMIENTO
La mayor cementera del paísEl Cemento Rocafuerte..
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
No confundir con POSICIONAMIENTO
Fanta Bamboocha
¿Buena Onda?La empresa que embotella Coca Cola
Mantener u optimizar la Imagen Institucional o Imagen Corporativa
Diseño de Relaciones Verticales
objetivos
PLANES ESTRATÉGICOS DE MERCADO
Para que una empresa logre crecer rápidamente
CUOTA DE PARTICIPACIÓN
CRECIMIENTO DE VENTAS
BENEFICIOS
Señala las futuras líneas de crecimiento y beneficio
Tipos
Ofensiva Defensiva
O
O
D D
MERCADO EMERGENTE
CRECIMIENTO TEMPRANO
CRECIMIENTO RÁPIDO
ÚLTIMO CRECIMIENTO
MERCADO EN MADURACIÓN
MERCADO MADURO
MERCADO EN DECLIVE
Invertir para crecer y mejorar posición
Gestión de beneficios e inversión para proteger posición
ofensivas
ofensivas o defensivas
defensivas
ofensivas ofensivas o defensivas
ofensivas o defensivas
ofensivas o defensivas
defensivas defensivas
0 20 40 8060 100
0
20
40
60
80
100
Ventajas competitiva
Atra
ctivo
del
mer
cado
Estrategias ofensivas
Estrategia Básica I
Invertir para aumentar las ventas en mercados existentes
Objetivo estratégico:Crecer en mercados existentes
Estrategia Básica II
Invertir para mejorar la posición competitiva
Objetivo estratégico:Mejorar los márgenes
Estrategia Básica IIIInvertir para entrar en nuevos productos
Objetivo estratégico:Diversificar el crecimiento
IA: Crecimiento de la cuota de mercadoIB: Crecimiento de los ingresos por clienteIC: Entrada en nuevos segmentos del mercadoID: Aumentar la demanda del mercado
IIA: Mejorar la lealtad y nivel de recompra de los clientesIIB: Mejora de la ventaja en diferenciaciónIIC: Disminución de costes/mejora de la productividad del marketingIID: Desarrollo de ventajas en marketing
IIIA: Entrar en nuevos mercados relacionadosIIIB: Entrar en nuevos mercados no relacionadosIIIC: Entrar en nuevos mercados emergentesIIID: Desarrollar nuevos mercados
Estrategia Ofensiva Básica I: Invertir para aumentar las ventas en mercados ya atendidos
Estrategia ofensiva IA: Crecimiento de la cuota de mercado
La cuota de mercado potencial
Estimación del incremento de la cuota que la empresa puede conseguir
Ventajas competitivas
Efectividad de su marketing
Importante: Tomar decisiones para conseguir mejorar la cuota de mercado y que estas decisiones sean rentables
Estrategia ofensiva IB: Aumenta los ingresos por Cliente
1Aumentar las ventas a través del aumento del consumo
por cliente
2 Estrategia de precios superiores (price premium) Valor superior al cliente
CalidadIngenieríaServicioTecnología
Estrategia ofensiva IC: Entrada en nuevos segmentos de mercado
Obtener nuevos segmentos, evitar pérdida de oportunidad
Celeron
Pentium
Xeon
Segmentos en el mercado de ordenadores personales
Prestaciones (capacidad, velocidad, características)
Prec
io
3 000$
2 000$
1 000$
0$
ESTRATEGIA OFENSIVA ID: Expandir la demanda global del mercado
Cuando se alcanza el # total posible de clientes
Estrategias de crecimiento
Revisar cuota de mercado
Concentrarse en atraer nuevos clientes
Demanda actualDemanda potencial
Si es que aún hay muchos potenciales clientes que no han entrado al mercado
Mejorar notoriedad. Mejorar beneficios
ESTRATEGIA OFENSIVA IIA: Mejora de la lealtad y nivel de
recompra de los clientes
ESTRATEGIA OFENSIVA BÁSICA II: MEJORA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
Beneficios a corto plazoImpacto en
Futuros beneficios Por mayor porcentaje de clientes leales
ESTRATEGIA OFENSIVA IIB:Mejora de la ventaja en la
diferenciaciónAprovechar algún problema o queja
Convertirla en ventaja competitiva Aumentar la lealtad
ESTRATEGIA OFENSIVA BÁSICA II: MEJORA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
ESTRATEGIA OFENSIVA IIC:Disminución de costes/Mejora de la
productividad de marketing
ESTRATEGIA OFENSIVA IID:Desarrollo de las ventajas de marketing
ESTRATEGIA OFENSIVA IIIC: ENTRADA EN NUEVOS MERCADOS EMERGENTES
MERCADOS DE ALTA TECNOLOGÍA
Crecimiento de demanda rápido
Ciclo de vida del producto y del mercado relativamente cortos
El rápido crecimiento de la demanda ocasiona que nuevos clientes se vean atraídos por el mercado y aumente el uso de sus nuevos productos y su experimentación
Las necesidades de los consumidores se hacen más prominentes y numerosas y comienzan a desarrollarse los segmentos.
Atrae a mas competidores, muchos se centran en atender las necesidades específicas de muchos emergentes en el mercadp
ESTRATEGIA OFENSIVA IIID: DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS
APPLE
Estrategia de crecimiento empresarial, centrada en el enorme potencial de un mercado no desarrollado.
Filosofía fue proporcionar el poder de los ordenadores al mercado masivo
Cuando legitimó el mercado las empresas competidoras comenzaron a
fluir al mismoUna estrategia de
crecimiento basada e
nuevos productos dirigidos
al mercado no
desarrollados, ofrece altos
riesgos y el potencial de un
alto rendimiento.
LA ELECCION DE PLANES ESTRATÉGICOS OFENSIVOS DEL MERCADO
PLANES ESTRATÉGICOS DE MERCADO OFENSIVOS PARA LA EMPRESA STARBUCKS
AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADOMEJORAR LA LEALTAD
DE LOS CLIENTES ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS RELACIONADOS
Invertir para crecer en mercados existentes Invertir para mejorar la posición competitiva Invertir para entrar en nuevos mercados
• Expansión agresiva de los puntos de venta: aumento anual de un 30% en el numero de cafeterías, hasta llegar a 7500 en 2004
• La tarjeta Starbucks fomenta la lealtad de los clientes a corto plazo• El compromiso con la calidad desarrolla la lealtad de los clientes a largo plazo.
• Granos de café para mayoristas• Bebidas embotelladas de café• Helado de alto precio• Tés de alto precio
AUMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE VENTAJA EN LA DIFERENCIACIÓN ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS NO RELACIONADOS
• Tarjeta Starbucks los clientes pueden prepagar hasta 500$• Acceso a través de Internet a 1000 tiendas en 2003
• Calidad apertura de una oficina de agricultura en Costa Rica para asistir a cultivadores• Apertura de una planta de tostado de café en Holanda para un rápido transporte en Europa
ENTRAR EN NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO MEJORA EN LA EFICIENCIA COSTES/MARKETING ENTRADA EN NUEVOS MERCADOS EMERGENTES
• Añadir cafeterías autoservicio para conseguir mayor volumen y RSI que las cafeterías tradicionales• Ventas de café en grano a mayoristas
• Integración vertical desde las plantaciones hasta la taza de café• Cafeterías autoservicio ofrecen menores costes marginales
EXPANDIR LA DEMANDA DEL MERCADO GLOBAL
VENTAJA EN MARKETING DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS
• Apertura mayoritaria de cafeterías en lugares estratégicos• Asociación internacional con minoristas para conseguir ser competitivo con rápidez
• Frappuccino consigue un 7% del total de la cifra de ventas, en su primer año.
LA ELECCION DE PLANES ESTRATÉGICOS OFENSIVOS DEL MERCADO
PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS
Capacidad de implantar una estrategia de
protección de la cuota de participación en el
mercado
Descenso en la cifra de ventas
Y en la contribución neta
del marketing
Evita
Un error creer que al aplicar estrategias defensivas, no se
inviertan recursos
Significa, mantener valores de Cash Flow
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE MERCADOS Y RESULTADOS
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO
M1: Proteger la posición de cuota de mercado en un mercado maduroM2: Invertir para desarrollar la cuota de mercado en crecimiento lento.M3: Proteger la cuota de mercado en un mercado en rápido crecimiento.M4: Cosechar la participación en un mercado poco atractivo.M5: Entrar en un mercado emergente atractivo
PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS
OBJETIVO
Gestionar la rentabilidad de las empresas que se mueven por
encima de su potencial de crecimiento y rentabilidad
Proteger la rentabilidad y las posiciones estrategicas clave que merezcan una inversión
PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS
Estrategias Defensivas
Estrategia Defensiva Basica IIOptimizar la posicionObjetivo estrategico
Maximizar el beneficio
Estrategia defensiva Básica I
Proteger la posiciónObjetivo estrategico Mantener beneficio
Estrategia Defensiva Basica IIIMonetizar, cosechar, desinvertirObjetivo estratégico CashFlow
INVERTIR PARA PROTEGER LA SITUACIÓN EN MERCADOS CRECIENTES
PARA COMPENSAR EFECTOS DEL
CRECIMIENTO RÁPIDO
MERCADOS EN CRECIMIENTO
PRESUPUESTO DE MKT
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA MERCADOS MADUROS
RITMO DE CRECIMIENTO
PROTEGER LA POSICIÓN
POTENCIAL DE PERDIDA DE CUOTA DE MERCADO
PLAN ESTRATÉGICO DEFENSIVO
INVERTIR PARA PROTEGER UNA ALTA CUOTA DE PARTICIPACIÓN
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
PROTEGER LA POSICIÓN DE
CUOTA DE MERCADO
CONSECUCIÓN DE BENEFICIOS A CORTO PLAZO
FUENTE DE TESORERIA
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
PROTEGER CUOTA DE MERCADO
ELEVADA CUOTA DE MERCADO
INVERTIR
INDEPENDIENTEMENTERITMO DE CRECIMIENTOENTRADA DE COMPETIDORESESTRATEGIAS-COMPETENCIA
MEJORARVENTAJAS COMPETITIVASPRESUPUESTOS DE MKT
COMPROMISO
1• DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
2
• ESFUERZOS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS A UN RITMO SUPERIOR AL DE LA COMPETENCIA
3
• APOYO PARA PRESUPUESTOS DE MKT NECESARIOS PARA PROTEGER SUS ALTAS CUOTAS DE PARTICIPACIÓN
INVERTIR PARA PROTEGER LA CUOTA DE PARTICIPACIÓN EN EL CASO DE UNA EMPRESA SEGUIDORA
Especialista en nichos
(20%)
MERCADO I MERCADO II MERCADO III0%
20%
40%
60%
80%
100%
Cuot
a de
mer
cado
MERCADO IV
Seguidor (20%)
Cuota de líder
(60%)
Especialista en
nichos (30%)
Seguidor (20%)
Cuota de líder
(40%)
Especialista en
nichos (33%)
Seguidor (33%)
Cuota de líder
(34%)
Especialista en nichos (20%)
Seguidor (20%)
Cuota de líder
(60%)
ESTRUCTURA DEL MERCADO Y LA POSICIÓN DE LA CUOTA
EN FUNCIÓNFORTALEZAS DEL LÍDERCOMPORMISO POR DEFENDER CUOTARECURSOS EMPRESA SEGUIDORANECESIDADES DE BENEFICOS A CP
FIGURA 13 -8 RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS ESTRATEGIAS EXITOSAS DE LAS EMPRESAS SEGUIDORAS
SEGUIDORES CON BENEFICIOS POR ENCIMA DEL PROMEDIO
SEGUIDORES CON BENEFICIOS POR DEBAJO DEL PROMEDIO
MÁS RENTABILIDAD
MÁS INVERSIÓN EN I+D
INVERTIR PARA PROTEGER UNA POSICIÓN, EN EL CASO DE UNA EMPRESA ESPECIALISTA EN NICHOS DE MERCADOÁrea de resultados
Posicionamiento y esfuerzo de mkt
Calidad relativa del producto
Precio relativo
Amplitud de la línea de productos
Nuevos productos
Fuerza de venta relativa
Publicidad relativa
100
90
Estrecha
Pocos
Mucho menor
Mucho menor
140
110
Amplia
Muchos
Mucho mayor
Mucho mayor
Valor ofrecido a los consumidores = Beneficios relativos – Precios relativos
= 123 - 96
= 127
Estrategia defensiva IB : Desarrollar la lealtad en el cliente
ESTRATEGIA DEFENSIVA BÁSICA II: OPTIMIZAR LA POSICIÓNLos productos que se encuentran en las últimas etapas de la fase de crecimiento o madurez
Necesitan ser gestionados de
manera especial
Para optimizar sus BENEFICIOS
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
Demanda del mercado (uni)
Dólares por unidad
Gastos comerciales Y de MKT
DEMANDA DEL MERCADO
CUOTA DEL MERCADO
VOLUMEN (UNIDADES)
PRECIO UNITARIO
COSTE UNITARIO
MARGEN UNITARIO
GASTOS COMERCIALES Y DE MKT
CONTRIBUCIÓN NETA DE
MARKETING
BENEFICIO BRUTO
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS COMPONENTES DE LA RENTABILIDA D DEL MKT
ESTRATEGIA DEFENSIVA IIA: MAXIMIZAR LA CONTRIBUCIÓN NETA DEL MKT
REQUIERE
CUIDADOSA GESTIÓN DEL MARGEN
USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DE MKT
REALIZAR ÓPTIMA COMBINACIÓN MARGEN-VOLUMEN1
B BRUTO = Volumen * margen unitario= demanda de mercado * cuota de participación * (precios – costes variables)
REDUCCIÓN DE LOS GASTOS COMERCIALES Y DE MKT2
Contribución neta del MKT = Beneficio bruto – gastos de MKT= beneficio bruto – ( costes de adquisición + costes de retención)
DESCENSO DE LA DEMANDA
INVERSIONES EN COSEGUIR CLIENTES NUEVOS
CENTRAR EL PRESUPUESTO DE MKT EN LA FIDELIZACIÓN DE LOS EXISTENTES
MEJORAR BENEFICIOS DEL MKT
ESTRATEGIA DEFENSIVA IIB: CENTRAR EL ENFOQUE EN EL MERCADO
LA EMPRESA NO DISPONE DE RECURSOS SUFICIENTES PARA INVERTIR EN EL MANTENIMIENTO DE SU CUOTA DE PARTICIPACIÓN , O CUANDO SE PUEDEN OBTENER NIVELES MÁS ALTOS DE RENTABILIDAD A TRAVÉS DE UN ENFOQUE MÁS ESTRECHO, MÁS SELECTIVO DEL PÚBLICO OBJETIVO.
ESTRATEGIA DEFENSIVA BÁSICA III: MONETIZAR, COSECHAR, DESINVERTIR
ESTRATEGIA DEFENSIVA IIA: GESTIÓN ATRACTIVA DE LA
TESORERIA1
INVERSIÓN MÍNIMA EN RECURSOS DEL MKT Y PRECIOS BAJOS
OBJETIVO: CONSEGUIR DEL MERCADO EL MÁXIMO NIVEL DE TESORERÍA A CORTO PLAZO.
CUANDO YA NO SE PEUDA CONSEGUIR DEL NIVEL DESEADO , SE DEBE ESCIGER ENTRE UTILIZAR UNA ESTRATEGIA DE COSECJA O DE DESINVERSIÓN.
ESTRATEGIA DEFENSIVA IIIB: COSECHA – DESINVERSIÓN PARA ADQUIRIR TESORERIA
• Estrategia de precios de cosecha
93
Área de resultados Pigmentos de silicona
Productos primarios
Productos especiales
Colores Básicos
Realzadores de colores
Total
Demanda del mercado (millones) 100 167 154 96 556
Cuota del mercado (%) 10 12 13 26 9
Volumen en unidades (millones) 10 20 20 25 50 125
Precio unitario 4.50$ 2.80$ 1.60$ 0.80$ 0.60$
Ingresos por ventas (millones) 45$ 56$ 32$ 20$ 30$ 183$
Coste variable unitario 3.50$ 2$ 1.30$ 0.70$ 0.54$
Margen unitario 1$ 0.80$ 0.30$ 0.10$ 0.06$
Contribución total (millones) 10$ 16$ 6$ 2.5$ 3$ 37.5$
Gastos de marketing (millones) 2$ 7$ 5$ 3$ 4.5$ 21.5$
Contribución neta de marketing (millones) 8$ 9$ 1$ -0.5$ -1.5$ 16$
Mercados poco atractivos y posición competitiva poco favorable
Posición estratégica débil y posición de beneficio poco apetecible
• Luego de 18 meses, los descensos en las ventas se redujeron sensiblemente
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Área de resultados Pigmentos de silicona
Productos primarios
Productos especiales
Colores Básicos
Realzadores de colores
Total
Demanda del mercado (millones) 100 167 154 96 556
Cuota del mercado (%) 8.6 10.3 10.7 17.1 6
Volumen en unidades (millones) 8.6 17.2 16.5 16.4 33.3 92
Precio unitario 4.95$ 3.20$ 1.90$ 0.98$ 0.75$
Ingresos por ventas (millones) 42.6$ 55$ 31.4$ 16.1$ 25$ 170$
Coste variable unitario 3.50$ 2$ 1.30$ 0.70$ 0.54$
Margen unitario 1.45$ 1.20$ 0.60$ 0.28$ 0.21$
Contribución total (millones) 12.5$ 20.6$ 9.9$ 4.6$ 7$ 54.6$
Gastos de marketing (millones) 2$ 7$ 4.5$ 2$ 3$ 18.5$
Contribución neta de marketing (millones) 10.5$ 13.6$ 5.4$ 2.6$ 4$ 36.1$
Después de estos resultados la empresa encontró un comprados y vendió el negocio. Uno podría pensar si no hubiera sido mejor conservarlo. Había razones para no tomar esta posición.
1. El nivel de rentabilidad era menor que el nivel medio de la compañía y por tanto disminuía el valor de los accionistas.
2. Este era un mercado poco atractivo y la empresa quería dirigir sus recursos hacia mejores oportunidades estratégicas de mercado
95
Estrategia de cosecha disminuyendo los gastos de marketing
- En muchas ocasiones no es factible que las empresas practiquen la estrategia de cosecha, compensando pérdidas de cuota en beneficios a corto
Slice (marca de refrescos) con poca cuota de mercado y con mínimo apoyo de inversión de marketing. Tiene menos de un 5% en el segmento de refrescos de limón, lejos de Sprite que goza de 56% de cuota. Si bien la compañía Pepsi ha examinado diferentes formas de revitalizar la marca, su cuota de mercado permanece relativamente estancada. La compañía ha dejado de apoyar la marca con grandes inversiones de marketing y de esta forma trata de maximizar los beneficios, antes de abandonar el mercado
• En los bienes de consumo dirigidos al mercado masivo. Las reducciones en presupuestos de marketing suelen afectar dramáticamente a su cuota de mercado:
• Un producto tenia 10% de cuota de mercado, una reducción del 25% en su presupuesto publicitario, durante 3 años consecutivos, le llevo a una cuota de mercado del 9.6%
Cuota de mercado (3 años) = 10% * (1+(0.05* -0.25))3
Cuota de mercado (3 años) = 10% * (1 - 0.0125))3
Cuota de mercado (3 años) = 10% * 0.96Cuota de mercado (3 años) = 9.6%
96
Cuota de mercado (3 años) = Cuota de mercado (1+0.05 * cambio en el presupuesto de marketing)3
La aplicación de una estrategia de desinversión requiere que la compañía encuentre un comprador o que sencillamente cierre del negocio, vendiendo sus activos. En la mayoría de los casos la alternativa elegida es la de buscar un comprador. La venta suele proporcionar un mayor rendimiento y mantiene el empleo de los trabajadores
97
Estrategia de desinversión en el mercado
Alarmas electrónicas
Temporadizadores electrónicos
Relojesanalógicos
Relojes analógicos para promociones
•Relojes de batería para pared•Alarma electromecanica
•Wall Sync•Reloj Comercial•Temporadizadores electrodomésticos
Muy débil Muy fuerte
Muy atractivo
Muy poco atractivo
Atra
ctivo
del
mer
cado
Ventaja Competitiva
Distribuidor del encendido
LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA DEFENSIVA
98
Área de resultados Estrategia de producción de cuota
Estrategia de enfoque atractivo
Demanda del mercado (miles) 2000 2000
Cuota de mercado (%) 30 20
Volumen de unidades (miles) 600 400
Precio unitario 400$ 450$
Ingresos por ventas (millones) 240$ 180$
Coste variable unitario 300$ 300$
Margen unitario 100$ 150$
Contribución total (millones) 60$ 60$
Gastos de marketing (millones) 30 20
Contribución neta de marketing (millones) 30$ 40$
Estimación de resultados en tres años
Todas las empresas afrontan situaciones de mercado variadas y objetivos diversos. Algunos objetivos son de corto plazo y otros de largo. Teniendo en cuenta sus objetivos y su posicionamiento en cada mercado, las empresas deberían diseñar aquellos planes estratégicos ofensivos y defensivos que mejor cubrieran sus objetivos. Mientras que los planes estratégicos ofensivos se orientan al crecimiento y mejora de las posiciones conseguidas, los planes estratégicos defensivos constituyen fuentes importantes de beneficio a corto plazo y de defensa de futuras cuotas de participación. Ambos tipos de planes son necesarios y juegan papeles fundamentales a la hora de conseguir los objetivos de resultados de un negocio.
LA EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS DE STARBUCKS Y NUEVAS OPORTUNIDADES DE COMERCIO
4.50$
3.50$
2.50$
1.50$
4.00$
3.00$
2.00$
1.00$
PREC
IO
Línea de producto – Variedad de tamaño y sabores
Mez
cal d
e la
ca
sa
Latt
e va
inill
a
Café
Moc
a
Sabo
r a to
ra
Mac
chia
to
Frap
ucci
no Choc
olat
e bl
anvc
o
Café
am
eric
ano
Café
latt
e
EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Y LA CUOTA DE MERCADO
OBJETIVOCrear una posición producto precio que sea atractiva para el mercado objetivo y que genere una buena fuente de cash flow para la empresa
Cuota de mercado
Fuerza de posicionamiento empresarial
Esfuerzo de marketing de la compañía
EXITO
LA POSICIÓN DEL PRODUCTO – PRECIO, EL ESFUERZO DE MARKETING Y LA CUOTA DE MERCADO
Cuota de mercado
Posición del producto
Esfuerzo de marketingx=
Diferenciación del producto Precio
Amplitud de la línea de producto
Fuerzas de ventas
Distribución física
Marketing en el punto de venta
Servicio de apoyo al cliente
Promoción de ventasPublicidadImagen de
marca
Calidad de servicio
Nuevos productos
EL REPOSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS EN LA EMPRESA SAMSUNG Y RESULTADOS TRAS EL MISMO
Nuevo posicionamiento
2000
Posicionamiento antiguo
Década de los 90Pr
ecio
Resultados
Posicionamiento del producto Valor para el cliente
Beneficios
Resultados (miles de millones de dólares) 1999($) 1939(%) 2003($) 2003(%)
Ingresos por ventas 27$ 100% 47$ 100%
Beneficio bruto 8.4$ 31% 17.9$ 38%
Gastos comerciales, generales y administrativos
4.9$ 18% 6.6$ 14%
Contribución neta de marketing 3.5$ 13% 11.3$ 24%
Investigación y desarrollo 1$ 3.7% 3$ 6.4%
Beneficios antes de interés e impuestos 2.5$ 9.3% 8.3$ 17.6%
Intereses e impuestos (40%) 1$ 3.7% 3.3$ 7%
Beneficios después de impuestos 1.5$ 5.6% 5$ 10.6%
Estrategias de posicionamiento del producto
La primera tarea es desarrollar una estrategia de posicionamiento empresarial, diseñada en torno a las necesidades del mercado objetivo. Para cada precio particular, la empresa necesita decidir un posicionamiento bien centrado en precios más bajos o en alguna fuente de diferenciación, que resulte atractiva para su público objetivo.La elección del nombre de marca y las estrategias de gestión de la marca constituyen segunda área de responsabilidad de la dirección de producto.La elección de estrategias para las líneas constituye la tercera área de responsabilidad de la dirección de un producto
Estrategias de posicionamiento del producto
Posicionamiento y diferenciación Diferenciación
por el productoDiferenciación
por los servicios
Diferenciación por la marca
Diferenciación por bajos costos de compra
El nombre de la marca y su
gestiónLa identidad de la marca
La codificación de la marca
Activos y pasivos de la
marca El valor de la
marca
La marca y las estrategias de la
línea de productos
Marca paraguas y
marcas adyacentes
Extensiones de la línea de productos
Estrategias de soluciones integrales y especiales
La eliminación de productos
EL POSICIONAMIENTO EMPRESARIAL Y LA DIFERENCIACION DE LA OFERTA
Beneficios en el producto
Beneficios en el servicio
Beneficios en la marca
Precio
Costes de transacción
Diferenciación por el producto
Diferenciación por los servicios
Diferenciación por la marca
Posicionamiento en precios bajos
Posicionamiento en costes de transacción mas bajos
Total de beneficios derivados de la posición del producto
Total de costes para obtener los beneficios
Valor para el cliente
Diferenciación del producto
Calidad
Nivel de confianza
Prestaci
ones de un
producto
CLIENTES
Asesinos de la calidad
Confianza Que un producto falle o no funcione como se esperaba
Conformidad Que se ajuste a las especificaciones
Conductores de la calidad
Prestaciones Caracteristicas operativas por las que se diferencia un producto
Duracion Tiempo que el producto debe mantenerse en buen estado
Realizadores de la calidad
Caracteristicas opcionales Numero y tipo de opciones que se pueden añadir al producto
Nivel de servicios Reparaciones sencillas y rapidas, coste de mantenimiento bajo
La estetica de la calidad
Apariencia El tacto, acabado y apariencia de un producto
Reputacion Imagen de la marca o de la compañía
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO
Factores asesinos de la percepción de la calidad de
un producto
Factores que conducen la percepción de la calidad de
un producto
Factores que realzan la calidad de un producto
Elementos estéticos de calidad
Diferenciación del producto
Ajuste a las especificaciones
prometidasMejoras en las prestaciones
Duración de los productos
Fiabilidad, nuevas características, nivel de
prestaciones y duración
Aspecto externo: imagen de una marca o reputación de una
empresa
Diferenciación por los servicios
Asesinos de la calidadConfianza Proporcionar siempre el servicio prometido
Garantia Que los empleados sean siempre competentes y amables
Conductores de la calidad
PrestacionesSuperar las expectativas y a la competencia y los aspectos basicos del servicio
Capacidad de respuesta Capacidad de convertir en positivo lo negativo
Realizadores de la calidadServicios opcionales Servicios extra
Empatia Capacidad de ponerse en los zapatos del cliente
La estetica de la calidadApariencia Aspecto de los empleados y de las instalaciones
Reputacion Imagen como empresa orientada a los servicios
Factores asesinos de la percepción de la calidad de
un producto
Factores que conducen la percepción de la calidad de un
producto
Factores que realzan la calidad de un
producto
Elementos estéticos de
calidad
FiabilidadGarantía (competencia y amabilidad)
Prestación de servicios: -Capacidad de respuesta de los empleados--Mejores niveles de calidad
-Amplitud de servicios- Trato personalizado (empatía)
-Apariencia externa de las personas-Reputación de los servicios
Diferenciación de la marca
Nombre de la marca
Nombre de una compañíaCLIENTES
Beneficios
Valores adicionales
DIFERENCIACIÓN EN LOS BAJOS COSTES DE COMPRA
Posicionamiento en precios bajos
Bajos costos de transacción y utilización del producto
en
Costes de compra, inventarios y venta de
productos
a través de
LA DECISIÓN DEL NOMBRE DE MARCA Y DE SU GESTIÓN
La identidad de la marca
Definir el posicionamiento deseado para el producto
La proposición de valor para un público objetivo determinado
con el fin de
concentrarse en los beneficios para los clientes
La codificación de la marca
Componentes
Nombre de la empresa
Nombre de la marca
Aporte de
submarcas
números
letras
Nombre de producto
beneficios
Estrategias de codificación de la marca
Nombre de la compañía y de la marca
Nombre de marca y de submarca
Nombre de la empresa y nombre del producto
Nombre de la empresa, de la marca y del producto
Nombre de la empresa, de la marca y números
Nombre de marca y beneficios
Nombre de marca exclusivamente
EL DESARROLLO DEL NOMBRE DE MARCA
Nombres funcionales/descriptivosNombres inventadosNombres ligados con experiencias
Nombres evocativos
EL PROBLEMA DEL CLIENTE
¿Qué palabras pondrían utilizarse para describir el problema que el cliente esta intentando solucionar?
BENEFICIOS PARA EL CLIENTE
¿Cuáles son los beneficios en cuanto a resultados económicos, emocionales, derivados de esta solución?
SOLUCIÓN DE LA COMPAÑIA
¿Cuáles son las características del producto o servicio, funciones o costes que guardan relación con la solución?
PALABRAS DESCRIPTIVAS
Palabras y morfemas que describen el problema, la solución y los beneficios.
CANDIDATOS AL
NOMBRE DE MARCA
•IP Stream•Fast Spec•Fast Track•IP Guide
TEST DEL NOMBRE DE
MARCA
Fast Track
• Preferencia• Significado• Imagen• Beneficios
percibidos
LA CREACIÓN DE UN NUEVO NOMBRE DE MARCA
OBJETIVONOMBRE DE MARCA
CREARQUE
SE RELACIONE CON LA EXPERIENCIA
EVOQUE UN POSICIONAMIENTO QUE SEA FAVORABLE AL PRODUCTO
VALOR DE MARCA
ACTIVOS DE LAS MARCAS
NOTORIEDAD DE MARCA Para introducir mucho más fácil nuevos productos y entrar en nuevos mercados
LIDERAZGO EN EL MERCADO
REPUTACIÓN DE CALIDAD
LEALTAD
Dominar los mercados atendidos.
De acuerdo a los estilos de vida y factores demográficos del mercado
Alto nivel de recompra que mejora la rentabilidad empresarial (-)gastos MKT.
Activos de marcaPor debajo
del promedio
(0)
Algo inferior al promedio
(5)
Promedio (10)
Algo superior al promedio
(15)
La mejor (20) Puntuación
de la marca en activos
Notoriedad de la marca Liderazgo en el mercado Reputación de calidad Relevancia de la marca Lealtad de compra Total de activos de la marca
TARJETA DE MEDICIÓN DE LOS ACTIVOS
Una de las formas de medir: Las puntuaciones para la marca que se analiza se hacen en relación con la media de las marcas que compiten en su mercado. Puntuaciones (0-20) Totales (0-100)
PASIVO DE LA MARCA
INSATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Alto nivel de quejas e insatisfacciones por parte de los clientes, incluyen en responsabilidades
PROBLEMAS CON EL ENTORNO
FALLOS EN EL PRODUCTO O EN EL SERVICIO
LITIGIOS Y BOICOTS
Prácticas agresivas con el entorno pueden incurrir en importantes niveles de responsabilidad.
Fallos que ocasionan responsabilidades, y disminuyen el valor de la marca.
Los litigios de las empresas en los juzgados y los boicots de los consumidores ocasionan responsabilidades.
PRÁCTICAS EMPRESARIALES CUESTIONABLES
O con falta de ética que aparecen en las noticias, medios de comunicación crean responsabilidades en las marcas.
Pasivos de marcaPor debajo
del promedio
(0)
Algo inferior al promedio
(5)
Promedio (10)
Algo superior al promedio
(15)
La mejor (20) Puntuación
de la marca en activos
Insatisfacción de los clientes Problemas con el entorno Fallos en el producto o en el servicio Litigios y boicots Prácticas empresariales cuestionables Total de activos de la marca
TARJETA DE MEDICIÓN DE LOS PASIVOS
En la mayoría de los casos el valor de los
activos supera a la de los pasivos.
VALOR GLOBAL DE LA MARCA
VALOR QUE TIENE LA COMPAÑÍA – VALOR DE LO QUE DEBE LA EMPRESA
El valor de la marca no es constante, y es importante la estimación de su evolución en el tiempo
Activos de la compañía
Valor de los activos propiedad
de la compañía
Patrimonio de la propiedad
Pasivo de la compañía
Exigible de la empresa
El balance de la compañía
Activos de la marca
Resultados que añaden valor a la
marca
Valor de la marca
Pasivo de la marca
Resultados que disminuyen el
valor a la marca
El balance de la marca
Exigible de la compañía
Activo de la compañía
Valores delos propietarios
Pasivo de la marca
Activo de la marca
Valores dela marca
LA MARCA Y LAS ESTRATEGIAS
Líneas de producto amplias
Oportunidades para la fuerza
de ventas
Mayor número de clientes potenciales
Venta mayor a cada cliente
Mayor rentabilidad para
la empresa
Líneas de producto estrechas
Más concentración en público objetivo
Más efectividad en sus esfuerzos de MKT.
Emergente En crecimiento Maduro
Situación en el ciclo de vida del producto
Línea de productos estrecha
Línea de productos promedio
Línea de productos amplia
10%
20%
30%
40%
Rend
imie
ntos
sob
re a
ctivo
s
LA AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS Y LA RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN EMPRESARIAL
DESARROLLO DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS
La extensión de línea requiere disponer de:• Disponer de una diferenciación considerable en los productos• Adecuada gestión de la estrategia de posicionamiento
Porque una misma empresa demandará un precio diferente para una nueva combinación PRODUCTO + SERVICIO + MARCA
Marca paraguas y marcas adyacentes
Umbrella Brand” – Producto estrella de la empresaUmbrella Brand” – Producto estrella de la empresa
Personificación del nombre de la marcaPersonificación del nombre de la marca Imagen y expectativas De la calidad
Imagen y expectativas De la calidad
+ +El objetivo es reforzar la efectividad de
los programas de marketing y aumentar la demanda
de las extensiones del producto, tratando de transferir la notoriedad y percepciones de calidad provenientes de la marca paraguas
Extensiones de la linea de productos
Extensiones verticales
Extensiones Horizontales
Extensiones de la marca a nuevas áreas producto mercado
Co-Branding
Extensiones verticales
Estrategias de soluciones integrales y soluciones parciales
Soluciones integradas (Product Bundling)
Soluciones parciales, productos De especialidad (product unbundling
Las extensiones de la línea y el efectoSustitución de la marca paraguas
La extensión de la línea de productos y Economías de escala
• Los canales de marketing y la elección de la estrategia de distribución
• Valor al cliente• Valor al cliente • Ingresos por ventas• Ingresos por ventas • Rentabilidad• Rentabilidad
COMPONENTES OPERATIVOS DE LOS RESULTADOS DE CANAL
Resultados del canal
Alcance a clientes (volumen)
Eficiencia operativa (coste del servicio)
Calidad del servicio (nivel de recompra)
ALCANCE DE NUEVOS CLIENTES CON LA UTILIZACIÓN DE UN CANAL DE E-MARKETING
Don Chemical – Productos Epoxy
Mercado Epoxy – 5 mil millones de dólares
400 grandes empresas80% de las ventas
(promedio de compras anual $10 millones)
1.600 pequeñas compañías20% de las ventas
(promedio de compras anual $625.000)
Canal de marketing directo Canal e - Marketing
EFICIENCIA OPERATIVA
Los canales de marketing difieren también en su estructura de costes
La utilización de un canal directo de marketing proporciona a la empresa mayores márgenes, pero la compañía tiene que soportar también el coste total de la gestión del canal y de los gastos de marketing
La utilización de un canal indirecto ofrece a la empresa márgenes menores, pero disminuye también sus costes de marketing y de gestión del canal. El intermediario recibe una parte del margen a cambio de responsabilizarse de la ejecución de varias funciones comerciales
EJEMPLO:
• Contribución neta para ambos canales es la misma• Ingresos y estructura de costes es diferente• Volumen de ventas de ambos canales: 100.000 unidades• Igual rentabilidad de marketing para ambos canales
– Canal directo de marketing:• Margen unitario mayor ($5)• Gastos de marketing superiores ($250.000)
– Canal indirecto de marketing:• Margen unitario menor ($3)• Gastos de marketing inferiores ($50.000)
Contribución neta de marketing = volumen * (precio – coste unitario) – gastos de marketing
Canal Directo de Marketing = 100.000 * ($10 - $5) – $250.000Canal Directo de Marketing = $250.000
Canal Indirecto de Marketing = 100.000 * ($8 - $5) – $50.000Canal Indirecto de Marketing = $250.000
Los canales e – marketing han mejorado la eficiencia operativa de muchas empresas. Un canal bien diseñado y gestionado puede reducir los costes variables y los gastos de marketing así como
otros gastos operativos de la empresa
CALIDAD DE LOS SERVICIOS
CANALES DIRECTOS DE MARKETING• Las empresas controlan
la calidad de los servicios ya que interaccionan con los clientes, por lo que mejoran los servicios ponen en practica la personalización de las ofertas y tener una rápida respuesta a los problemas de los clientes
CANALES INDIRECTOS DE MARKETING• Separa a las empresas de
los usuarios de sus productos, por lo que dependen de sus canales asociados para proporcionar a sus clientes un buen nivel de servicio, ya que los intermediarios acostumbran a llevar muchas líneas de productos
CANALES E- MARKETING• Facilitan la relalización de
las órdenes de compra y permiten el seguimiento de las entregas sin necesidad de realizar múltiples llamadas telefónicas, ofrecen el potencial de disminuir los costes y aumentar la satisfacción de los clientes.
SISTEMAS DE CANALES ALTERNATIVOS
Sistemas Directos Sistemas Mixtos Sistemas Indirectos
Intermediarios del canal
PÚBLICO OBJETIVO
SISTEMAS ALTERNATIVOS DE CANALES
SISTEMAS ALTERNATIVOS DE CANALES B2C
FABRICANTES
Sistemas Directos Sistemas Indirectos
Venta Directa
Marketing on-line
Marketing Directo
Tele- marketing
Representantes/agentes
Representantes/agentes
Minoristas
Mayoristas
MERCADOS DE CONSUMO
Sistemas de distribución mixtos
Canales B2C
Canales B2B
FABRICANTE DE SOFTWARE
Canales directos Canales indirectos
Venta directa 30%
Marketing on-line 10%
Representantes independientes 30%
Cadenas nacionales de minoristas 30%
Pequeños minoristas independientes
Empresas pequeñas y medianas, y clientes particularesGrandes empresas
FABRICANTES DE BARRAS DE SOLDADURA
Venta directa (25%)
Distribuidor(13%) Mayoristas independientes(41%)
Mayoristas propiedad de la compañía (21%)
Distribuidores independientes de barras de soldadura(500 distribuidores con 1500 puntos de venta)
Usuarios finales ( segmentos) de barras de soldaduraContratistas de ingeniería ConstructoresFabricantes de acero AceríasContratistas de la construcción Minería
FABRICANTES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS VENDIDOS A OTRAS EMPRESAS
Sistemas Directos Sistemas Indirectos
Venta Directa
Marketing on-line
Marketing Directo
Tele- marketing
Representantes/agentes
Representantes/agentes
Comercio de productos
industriales
VARs y OEMs
EMPRESAS TRANSFORMADORAS, COMERCIALES Y ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
Sistemas alternativos de los intermediarios B2B
Empresas mayoristas
SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN QUE APORTAN VALOR AL CLIENTE
Incrementa sus beneficios
Disminuye los costos
Reforzar el valor recibido por los clientes
La entrega de beneficios a los clientes
Calidad del producto. ¿Puede el sistema proporcionar el producto con el nivel de calidad requerido y esperado por el público objetivo?
Variedad de producto. ¿Puede el sistema proporcionar el surtido de productos necesario para resultar atractivo al mercado?
Forma del producto. ¿ Puede el sistema proporcionar el producto, en la forma deseada tanto por los intermediarios como por los usuarios finales?
Beneficios en los servicios de entrega
Servicios después de la venta:¿Cuáles son los servicios postventa que son críticos para conseguir la satisfacción total con el producto o servicio?
Disponibilidad en la entrega:¿En qué medida se benefician los clientes de un rápido acceso a los bienes o servicios y de una entrega inmediata?
Servicios de transacción:¿Puede facilitar el canal crédito a los clientes, ofrecer buenas condiciones de pago, garantía y sustitución de los productos defectuosos?
Fabricantes de
materiales primas
(0.05$/m3)
Materiales básicos
Bajo coste y
suministro de
confianza
Fabricantes de
fibrocemento
(0.50$/m3)
Creador del producto
Valor añadido en el
producto físico
Mayorista
(0.60$/m3)
Cadena de suministro
logística
Disponibilidad y
cumplimiento en plazos de
entrega
Minorista de material de la construcción
(0.90$/m3)
Servicios del comercio
Disponibilidad
Contratistas de la
construcción
(1.50$/m3)
Instalación y acabado
Resultados y apariencia
Propietarios de viviendas
Valor para el cliente
Duración bajo
mantenimiento
Como añaden valor al usuario final de fibrocemento los distintos componentes de los canales de marketing
Beneficio de imagen
Canal de distribución Imagen del producto y fabricante
afecta
Imagen de calidad
Minoristasselectiva
apoya y refuerza
Imagen de marca
El desarrollo de los beneficios ofrecidos por la compañía
Marketing de relaciones
Beneficios ofrecidos por la empresaDesarrollar valor en los clientes
refuerza
Sistema de distribución
DirectoMayor oportunidad de información del
productoRelaciones
interpersonales: clientes o
intermediariosNo directo Selección de un canal adecuado
La mejora de la eficiencia en costes
Clientes Punto de compraPrefierenproducto
Aumento de costes de transacción
M100
R3R2R1
M2M1
R20 000 Minoristas
Fabricantes………
………
Numero total de= Numero de x Numero de x Numero de transacciones fabricantes minoristas transaccionesal año al año
= 100 x 20 000 x 12 = 24 millones de transacciones al año
Coste total de = Numero de transacciones x Coste de cadalas transacciones al año transacción
= 24 millones x $ 50 = 1.2 miles de millones de dólares
Canal sin mayoristas
Canal con mayoristas
M100
R3R2R1
M2M1
R20 000 Minoristas
Fabricantes………
………
Numero total de= (Numero de x Numero de ) + (Numero de x Numero de) transacciones fabricantes transacciones minoristas transacciones al año al año al año
= (100 x 12) + (20 000 x 12) = 241 200 millones de transacciones al año
Coste total de = Transacciones x Coste de cada + Transacciones x Coste de cadalas transacciones fabricante/ transacción al mayorista / transacción mayorista mayorista minorista al minorista
= (1200x $25000) + (240 000 x $ 750) = 210 millones de dólares
Mayorista
La fuerza de ventas como ventaja competitiva
Sistema directo de
distribución
Número suficiente de comerciales
esencial
Ventaja competitiva
Calidad de la fuerza de ventas
Conocimiento excepcional
Orientación hacia el mercado
Productividad de la fuerza de ventas EFICIENTE
Mayores niveles de rentabilidad por dólar vendido y fuente de ventaja empresarial
Se traduce
Producto de alta calidadAmplias líneas de productoSistemas eficientes de administración de ventas
La empresa que domine la distribución puede controlar el acceso al mercado, bloqueando la entrada a otras empresas, ya que el numero de distribuidores es limitado
Ventaja competitiva en la distribución
Sistema de distribución
indirectoCanal
dominante
La cuota de participación en la distribución se correlaciona positivamente con la cuota de mercado
Cadenas de cosméticos en Norteamérica Ventas (miles
de millones de dólares)
Cuota de mercado (%)
Numero de tiendas
Cuota tiendas (%)
Ventas por tienda (miles de
millones de dolares)
Walgreens 13,4 23 2363 14 5,67
Rite Aid 11,8 20 2963 23 2,97
CVS 11,1 20 3909 23 2,84
Eckerd 8,8 15 2786 17 3,16
American Drug Stores 5,2 9 882 5 5,93
Longs Drug Stores 2,8 5 337 2 8,4
Shoppers Drug Mart 2,8 5 801 5 3,52
Jean Coutu 1,2 2 483 3 2,38
Phar - Mor 1,1 2 104 1 10,38
Medical Shoppe Int`l 1 2 1236 7 0,84
Total /promedio 59,2 100 16864 100 3,51
Cuot
a de
mer
cado
20%
20%
Cuota sobre el número total de comercios
40% 60% 80% 100%
40%
60%
80%
100%
Ejemplo: Marcado de la construcción Comp. Comp.
Resultados A BN° de comercios 90 30N° de vendedores 14 4Cuota de mercado 17% 6%
Ejemplo: Marcado de barras de soldaduraComp. Comp.
Resultados A BN° de comercios 1000 500N° de vendedores 200 100Cuota de mercado 33% 13%
IMPACTO EN BENEFICIO DE LA UTILIZACIÓN DE SISTEMAS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUCIÓN
VOLUMEN DE VENTAS
PRECIOS NETOS
NIVEL DE ESFUERZO DE MKT
CANAL afecta :
CANAL INDIRECTO
CANAL MIXTO
CANAL DIRECTO
0
20
40
60
80
100
0
5
10
15
20
25
Prec
io p
agad
o po
r u u
suar
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nal (
% c
aptu
rado
)
Gas
tos
de m
arke
ting
(% s
obre
las
vent
as)
Los canales mixtos utilizan una combinación de fuerzas de ventas directa e intermediarios de distribución
VENTAJA ↓Coste de MKT
DESVENTAJA ↓Ingresos x ventas
Los intermediarios múltiples se llevan un %
más elevado por sus servicios proporcionados
MARGEN PROPORCINADO POR EL CANAL VERSUS GASTOS DE MKT EN EL CANAL
IMPACTO EN BENEFICIO DE LA UTILIZACIÓN DE SISTEMAS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUCIÓN
FABRICANTE DECOMPONETES ELECTRÓNICOS
Canal directo $27.00
Canal mixto$18.09
Canal indirecto $15.08
Minorista
Mercado MercadoMercadoMinorista
Mayorista
Estrategia de canal Directo Mixto Indirecto Precio a usuario final $30.00 $30.00 $30.00 Margen de minorista (% sobre precio a usuario final) 33 33
Precio al distribuidor Margen de distribuidor (% sobre precio a distribuidor
Precio mayorista $20.10 Margen de mayorista (% sobre precio a mayorista) 25
Precio de venta $30.00 $20.10 $15.08 Comisión de vendedores (% sobre precio de venta) 10 10 0
Precio de factura (después de descuentos/comisiones) $21.00 $18.09 $15.08
Estrategia de canal Directo Mixto Indirecto Precio a usuario final $ 27.00 $ 18.09 $ 15.08Coste de transacción (trasporte, facturación, etc.)
$ 5.00 $ 2.00 $ 1.00
Precio neto $ 22.00 $ 16.09 $ 14.08Volumen vendido (unidades)
$ 100,000 $ 100,000 $ 100,000
Ingreso por ventas $ 2,200,000 $ 1,609,000 $ 1,408,000Coste variable unitario $ 10.00 $ 10.00 $ 10.00Margen unitario $ 12.00 $ 6.09 $ 4.08Beneficio bruto $ 1,200,000 $ 609,000 $ 408,000Gastos comerciales y de MKT (% ventas)
15 10 5
Total gastos comerciales y de MKT
$ 330,000 $ 160,900 $ 70,400
Contribución neta de MKT $ 870,000 $ 448,100 $ 337,600Rentabilidad de MKT sobre ventas (%)
39.50 27.80 24.00
Productividad de MKT (%) 264. 278 479
Estrategia de canal Directo Mixto Indirecto Precio neto $ 22.00 $ 16.09 $ 14.08Margen unitario $ 12.00 $ 6.09 $ 4.08Gastos comerciales y de MKT $ 330,000 $ 106,900 $ 70,400Volumen del punto muerto 27,500 26,420 17,255Precio del punto muerto $ 13.30 $ 11.61 $ 10.70Diferencia precio neto y precio del punto muerto
$ 8.70 $ 4.48 $ 3.38
La elección de un canalEfectividad para
alcanzar a los clientes y proporcionarles
valor.
Beneficio potencial que puede aportar a
al empresa
Disponibilidad de recursos de MKT de la
misma
DEPENDE
IMPACTO EN BENEFICIO DE LA UTILIZACIÓN DE SISTEMAS ALTERNATIVOS DE DISTRIBUCIÓN
Mejor comprensión de la respuesta de los
clientes a la comunicaciones de
marketing
Define previamente el mercado objetivo
Escogió medios de comunicación que cubran el
75% del mercado
Se centró en un producto concreto
Se instalan anuncios durante 5 días en diarios, radios.
ENCUESTA
Notoriedad del anuncioEl primer día el anuncio consiguió un 33% de notoriedad en el público objetivo. La notoriedad subió a un 55% al final del segundo día.Continúo aumentando a un menor ritmo, hasta alcanzar un porcentaje del 68% a la finalización de la campaña de cinco días.
100
0
50
80
60
40
20
2 3 41Número de días anunciados
Porc
enta
je d
e no
torie
dad
en lo
s cl
ient
es
Compraron el producto (0,61)
No compraron el producto (0,39)
Manifestaron intención de compra (0,33)
No manifestaron intención de compra (0,67)
Comprendieron el anuncio (0,43)
No comprendieron el anuncio (0,57)
Notoriedad en el público objetivo (0,68)
No se dieron cuenta (0,32)
Expuestos a los anuncios(0,39)
No expuestos a los anuncios(0,39)
2,7%
15%
29%
24%
25%
4,3%
COMUNICACIONES DE MARKETING
NOTORIEDAD
REFORZAR MENSAJES
ESTIMULAR A LA ACCION
En relación con la organización, sus productos y servicios.
En relación con la imagen, beneficios básicos, nombre de la compañía y de sus marcas.
Motivar al mercado objetivo para llevar a cabo una acción específica a corto plazo
Compra (90%)
No Compra (10%)
Sin intención de compra (32%)
Intención de compra (68%)
Comprendieron (77%)
No comprendieron (23%)
Notoriedad (54%)
Sin notoriedad (46%)
Exposición (63%)
No exposición (37%)
IRC
16%
8%
2%
8%
29%
37%
100%
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA RESPUESTA DEL CLIENTE
Bajos niveles de alcance
Bajos niveles de notoriedad del anuncio
Bajos niveles de comprensión del contenido del anuncio
Bajos niveles de intención de compra
Bajos niveles de compra
Respuesta Pobre
Mala elección del medio y/o exposición limitada
Frecuencia insuficiente y/o contenido inadecuado
Frecuencia insuficiente y/o propuesta débil de valor
Frecuencia insuficiente y/o acción no especificada con claridad
Frecuencia insuficiente y/o contenido inadecuado
Problemas de comunicación de marketing
Frecuencia de la publicidad y notoriedad del cliente en los intercambios de empresa a empresa
Estrategia de frecuencia y evolución de la notoriedad de marca
El contenido de un anuncio y la respuesta del publico objetivo
Reduciendo el riesgo potencial de sobreexposición
La notoriedad La comprensiónLa intención de compra
Si el mensaje no se refuerza y no se
repite
El refuerzo del mensaje y la estrategia pulsing
Hacer publicidad en periodos alternativos
Reduciendo el riesgo potencial de sobreexposición
Las estrategias de comunicación Push y Pull
Promoción de ventas
Clientes finales
Intermediarios
63%
37%
Estrategias de comunicación
Pull Push
Usuarios finales
Conjunto de acciones de comunicación de
marketing
Intermediarios
dirigidadirigida
Productos promocionados
disponibles
La estrategia de comunicación Pull y la respuesta de los clientes finales
Respuesta del cliente
Estrategia Pull Estrategia Push
Preferencia del cliente
• Notoriedad• Atracción
Lealtad del cliente• Compromiso• Efectividad
Cobertura de mercado
• Disponibilidad• Fuera de stock
El distribuidor empuja
• Marketing en el punto de venta• Esfuerzo de
marketing
Comunicaciones dirigidas al usuario
Comunicaciones dirigidas al distribuidor
Mix de comunicaciónPublicidad
Promociones de ventasCatálogos
Marketing directoTelemarketing
Marketing electrónicoRelaciones publicas
Elasticidad de la demanda del mercado en relación con la publicidad
Porcentaje de variación de las ventas para cada cambio porcentual del esfuerzo publicitario
Elasticidad de la
publicidad Etapa de ciclo de vida del producto
EtapasDe introductoria: Porcentaje pequeño de var. ventas De crecimiento : Valores altosDe madurez: Reduce efecto de publicidadDe declive. Debe reducir p. publicidad
Elasticidad de la publicidad = % de cambio de las ventas (semanal) % de cambio de la guardar la publicidad (semanal)
Efecto remanente de la publicidadEfecto adicional sobre ventas de
periodos posteriores ( valor de 0 a 1)
Efecto total sobre las ventas = Incremento de ventas (1 – efecto remanente)
Efecto remanente de la publicidad en las ventas = 0.5
Periodo
0.5
0.25
0.1250.0625 0.031 0.016 0.008 0.004
Impacto inicial de la publicidadEfecto remanente de la publicidad
Promociones de marketing directo
El marketing de base de datos
Programas de marketing directo
Públicos objetivo concretos
Forma eficiente
dirigidos
Envío de 100 000 cupones
Un 5% respondió
Un 95% no respondió
Un 2% se convirtió en cliente regular
Un 1% se convirtió en cliente ocasional
Un 2% lo probó pero no lo repitió
Un 65% lo leyó y le gustó
Un 30% lo tiró a la papelera
Un 5% lo probó más tarde
Un 60% nunca lo probó
BOTELLAS
8 000
1 000
2 000
5 000
0
0
16 000
RESPUESTA DEL CONSUMIDOR A UNA PROMOCIÓN DIRECTA DE MARKETING
Elas
ticid
ad c
omun
icac
ión/
prec
io
2%0
Cuota de mercadoCon publicidad
4% 6% 8&
4
8
12
16
Vino espumoso
2%0
Cuota de mercadoCon publicidad
4% 6% 8&
4
8
12
16
Café de moler
2%0
Cuota de mercado4% 6% 8&
4
8
12
16
Comida para gatos
ELASTICIDAD DEL PRECIO CON Y SIN PUBLICIDAD
Volumen de unidades = (10 millones x 0.04) x [1+(-10x-0.05)]= 400 000 x 1.5= 600 000 botellas
Volumen de unidades = (10 millones x 0.04) x [1+(-14x-0.05)]= 400 000 x 1.7= 680 000 botellas
LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN PUSH Y LA RESPUESTA DEL CLIENTE FINAL
PUSH
Conjunto de acciones de comunicación de MKT
Conseguir mayor disponibilidad del producto en el punto de venta
MERCHANDISING
OBJETIVO
PARA
PROMOCIONES AL COMERCIO Y RESPUESTA DEL CONSUMIDOR
Reducción de precios al comercio
Motivar el comercio a impulsar la venta del producto
$650 000 = Volumen con promoción x (1.49 – 0.19 -0.15 -0.50 –descuento de 0.20)$650 000 = Volumen con promoción x 0.45Volumen con promoción = 1 440 000 unidades
Determinar que nivel de ventas es necesario para lograr amortizar el valor de promoción
Contribución total actual = Volumen actual x (precio consumido – Margen minorista – Costes de venta y distribución – Coste unitario = 1 000 000 x ($1.49 - $0.19 - $0.15 - $0.5) = 1 000 000 x $0.65 = $650 000
ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE COMPRA POSTERIOR A LA UTILIZACIÓN DE PROMOCIONES DE VENTA
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
Inventario promedio
Inventario del minorista sin promociones de venta
Stock de seguridadSemana
Efectos en el comportamiento de compra posterior
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
Inventario del minorista con promociones de venta
Promoción de venta
Semana
Inventario promedio
CAMBIOS EN CONSUMIDORES Y COMERCIOS
Empresa
Gurus, consultores y analistas financieros
Asociaciones comerciales y publicaciones
Prensa empresarial
Prensa general y agencias de noticias
Canales intermediarios
Usuarios líderes y líderes de opinión
Mayoría del público objetivo
LA INFRAESTRUCUTURA DEL MERCADO Y LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Comunicación directa de MKTComunicación indirecta de MKTFuentes de influencia diferentes de los consumidores
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