PLAN ESTRATÉGICO
HOSTAL SAUNA BLUB 2008
1
ÍNDICE
DEDICATORIA
RESUMEN EJECUTIVO
I. DATOS DE LA EMPRESA 5
I.1. DATOS GENERALES 5
I.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA 5
I.3. ANTECEDENTES 7
II. IDENTIFICACIÓN DE LA MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EXISTENTES EN LA EMPRESA
7
II.1. IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN 7
II.2.OBJETIVOS 7
II.3.ESTRATEGIAS EXISTENTES EN LA EMPRESA 7
II.4.NUEVO ENUNCIADO DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
7
III. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA 8
III.1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN
8
III.2. MATRIZ DEL PERFIL DE LA COMPETENCIA (MPC) 9
III.3. MATRIZ EFE 10
III.4. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN
11
III.5. MATRIZ EFI 13
III.6. MATRIZ AODF 14
III.7. MATRIZ PEYEA 15
III.8. MATRIZ BCG 16
III.9. MATRIZ IE 16
III.10. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA 17
III.11. MATRIZ MCPE 18
III.12. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
20
IV. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS 20
IV.1. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS RECOMENDADAS Y SUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
20
IV.1.1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO 20
IV.2. PRESUPUESTOS Y CLASIFICACIÓN DE COSTOS PARA LOS 2 PRIMEROS AÑOS PROYECTADOS
21
IV.2.1.PRESUPUESTO ESTRATEGIAS DE PENETRACION EN EL MERCADO
21
IV.3. COMPARACIONES ENTRE ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y ESTRATEGIAS REALES PLANIFICADAS POR LA EMPRESA
23
IV.4. PLANES OPERATIVOS PARA PONER EN PRACTICA 23
2
LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y RESULTADOS QUE SE ESPERAN
IV.5. PRONÓSTICOS DE RAZONES Y ESTADOS FINANCIEROS PRINCIPALES PRO FORMA
25
IV.6. PROGRAMA DE ACCION O DE ACTIVIDADES PARA CADA ESTRATEGIA RECOMENDADA
26
IV.7. OBJETIVOS Y POLÍTICAS ANUALES RECOMENDADAS
27
IV.8. PROCEDIMIENTOS PARA REVISAR Y EVALUAR LAS ESTRAEGIAS RECOMENDADOS
27
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
WORKSHEEPS
3
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo, los investigadores nos propusimos realizar un plan
estratégico a una de las empresas más representativas de la incontrastable ciudad
de Huancayo, ícono de calidad de servicio en el rublo de hospedaje y relajación con
baños sauna.
El sauna “Blub”, nos presenta un reto significativo debido a que carece de una
planificación estructurada según los métodos que se nos han inculcado en nuestras
universidades, sin embargo aplicando estrategias directas y apoyadas en la
experiencia empírica, ha sabido posicionarse como líder en su segmento, en gran
medida gracias a la visión de sus propietarios quienes han creado un modelo de
gestión exitoso basado en la calidad del servicio.
Hemos separado el plan estratégico en 4 partes, siendo la primera la que hace
referencia a los datos de la empresa, mientras que en la segunda ubicamos cuál es
la misión, objetivos y estrategias actuales que posee la organización y que servirán
para darnos luces sobre como llevan la administración de sus servicios.
En la tercera parte nos ocupamos del análisis interno y externo de la empresa con
el fin de ubicar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. También se
engloban en esta parte todas las matrices que hemos estudiado y que terminan
proponiendo la estrategia global que deberá asumir la empresa.
Finalmente en la cuarta parte seleccionamos las estrategias específicas y las
desarrollamos con sus presupuestos, planes de acción y otros pormenores.
Las principales recomendaciones citan, que siendo las estrategias intensivas las
mas recomendadas, se espera que la empresa incremente en gran medida su
cartera de clientes y sus ingresos en base a concentrar sus esfuerzos en una
superior gestión de comercialización.
Ha sido sin duda grato realizar esta investigación y esperamos que los resultados le
sean de vital importancia a la organización.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA HOSTAL SAUNA “BLUB”
4
I. DATOS DE LA EMPRESA
1.1 DATOS GENERALES
1.1.1. NOMBRE COMERCIAL: HOSTAL SAUNA BLUB
1.1.2. RAZON SOCIAL: Inversiones Generales Vela Ludeña S.R.L.
1.1.3.UBICACIÓN: Pasaje Verand 187, Huancayo – JUNIN a 3 minutos de
la Plaza de la Constitución, punto neurálgico del comercio, en el
hermoso Valle del Mantaro.
1.1.4. TELEFONO: (064) 221692
1.1.5. TAMAÑO: Es una pequeña empresa, tiene un nivel de ventas
mayores a 150 UIT, y cuenta con un promedio de 15 empleados
formales.
1.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA
1.2.1. GIRO DEL NEGOCIO:
Servicios de hospedaje y sauna con servicios conexos
1.2.2. PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
S
SERVICIOS DE VALOR AGREGADO:
Mate de bienvenida Restaurante Sala de Conferencia Sauna Lavado y cuidado de su vehículo Room service Lavandería Estacionamiento privado Servicio de taxi Ascensor Custodia de equipajes Servicio de vigilancia 24 horas Mensajería Caja de seguridad
HOSTAL - HABITACIONES:
Simples: Matrimoniales:
Hospedaje Sauna Sala de conferencias
Servicios de valor agregado
5
Cama Matrimonial Desayunador Friobar TV cable Discado directo nacional e
internacional Acceso a fax e internet
Cama Queen Desayunador Friobar TV cable Discado directo nacional e
internacional Acceso a fax e internet
Dobles: Dos camas, matrimonial &
cama simple TV cable Discado directo nacional e
internacional Acceso a fax e internet
Triples: Tres camas TV cable Discado directo nacional e
internacional Acceso a fax e internet
Business class: Cama queen Desayunador Mesa de trabajo Friobar TV cable Discado directo nacional e
internacional Acceso a fax e internet
Suites ejecutivas: Cama queen Desayunador Mesa de trabajo Baño con jacussi Friobar TV cable Discado directo nacional e
internacional Acceso a fax e internet
SAUNA: Se cuenta con
Cámaras de calor seco de 60° Cámaras de vapor Jacuzzi Duchas españolas Masajes Salas de descanso y gimnasio Limpieza facial Horario de atención: de lunes a domingo de 6:00 a.m. a 9:30
p.m. incl. feriados
SALA DE CONFERENCIAS: El Hostal Blub dispone de una sala de conferencia con capacidad para 60 personas, acondicionado de acuerdo a sus necesidades. Cuenta con:
Mobilario Acorde para las mismas podium Ecran Pizarra acrílica Mantelería Material audiovisual como proyector, retroproyector y video
1.3. ANTECEDENTES
La empresa inicia sus actividades en la ciudad de Huancayo, en los años de 1991, bajo la iniciativa de los propietarios.En sus inicios, la empresa se dedicó únicamente al giro de sauna, posteriormente como fruto de las necesidades de los clientes y
6
gracias a la visión de los propietarios se incorpora el servicio de Hotel como segundo giro principal. La combinación no podía ser más exitosa dando como resultado la paulatina apertura de otros pequeños subgiros complementarios que orbitan alrededor de los principales y que son: restaurant, sala de conferencias, gimnasio y masajes.En la actualidad el Hotel Sauna “Blub”, contiene un conglomerado de servicios orientados a generar la mayor rentabilidad brindando al cliente todas las opciones posibles de relajación dentro de una misma infraestructura.
Sin embargo es importante mencionar que en el presente trabajo únicamente se tendrá en consideración el servicio de sauna, de tal manera que la planificación estratégica que se diseñe se orientará a beneficiar a este servicio y solo observará los demás servicios como complementos positivos del principal.
II. IDENTIFICACIÓN DE LA MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EXISTENTES EN LA EMPRESA
2.1. IDENTIFICACION DE LA MISION
“Somos una empresa dedicada a satisfacer la necesidad de relax e higiene personal y descanso con un servicio de calidad para todos nuestros clientes”
2.2. OBJETIVOS
Posicionarse como la empresa líder del mercado de saunas dirigidos al segmento AB de la región
Posicionar la imagen y marca: BLUB como símbolo de calidad de servicio
Incrementar en el mediano y largo plazo la cartera de servicios con el fin de generar mayor rentabilidad
2.3. ESTRATEGIAS EXISTENTES EN LA EMPRESA
Diversificación Concéntrica, basada en incrementar servicios complementarios al sauna bajo el concepto principal de relajación y ubicados en la misma infraestructura.
Especialización en el segmento de consumidores considerado mas rentable y que forman parte del nivel socio-económico AB de la región.
Desarrollo de producto, basado en una constante reingeniería de sus servicios para ofrecer permanentemente un alto grado de calidad.
2.4. NUEVO ENUNCIADO DE LA MISION DE LA ORGANIZACIÓN
Ser Empresa líder reconocida por sus servicios de relajación, descanso y equilibrio físico y mental de todos nuestros clientes, capaz de participar en mercados regionales y nacionales altamente competitivos con calidad de servicio, aplicación de tecnología vanguardista y sobre la base de una cultura de respeto y sana competencia, generando rentabilidad con manejo eficiente de sus costos y responsabilidad social para satisfacer las necesidades de sus clientes, trabajadores y promotores.
Elementos 1. Cliente si2. Productos o Servicios si3. Mercados si
7
4. Tecnología si5. Interés por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidadsi
6. Filosofía si7. Concepto de sí misma8. Interés por la imagen pública si9. Interés por los empleados si
III.ANALISIS EXTERNO E INTERNO DE LA EMPRESA
3.1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN
Basados en los análisis de los factores externos como son las fuerzas económicas, sociales, culturales, demográficas, políticas, etc. Y de plantearnos interrogantes sobre cómo capitaliza la empresa su ambiente externo. Los resultados son:
OPORTUNIDADES
Tendencia en el mejoramiento de la salud y el cuidado personal Incremento del poder adquisitivo y del tamaño de los sectores
económicos A, B, de la región Accesibilidad a créditos preferenciales por las entidades financieras
tradicionales y de reciente ingreso Mayores exigencias en materia de calidad de servicio por parte de los
consumidores de la región fruto del crecimiento económico y la presencia de empresas nacionales
Incremento del flujo de turistas en el valle del Mantaro atraídos por actividades como el rally, fiestas tradicionales, etc.
El recorte de agua potable en varios sectores incrementa la necesidad por el servicio de ducha y sauna
La cercanía de entidades financieras e instituciones públicas y privadas, cuyos trabajadores forman parte del público potencial de la empresa
El clima frio frígido favorece la afluencia de clientes La facilidad de créditos favorece la apertura de sucursales La demanda favorece el incremento de más subservicios con la mira de
ingresar al rublo de spa.
AMENAZAS
Incremento de los costos del combustible (Rajadas- cantoneras) Escases del agua devienen en mayores costos de este insumo y un
cambio en la normatividad orientado a una mayor fiscalización de los saunas
Incremento de precios de productos básicos ocasionados por la inflación
Altas barreras de salida del sector La proyección de que en el mediano plazo se manifieste una total
carencia de leña en el valle producto de la deforestación Agresivas campañas promocionales y publicitarias de sus principales
competidores Aparición de un nuevo servicio sustituto imperfecto: las piscinas
atemperadas Excesiva fiscalización por parte de Sunat
8
Estar ubicado en una zona céntrica los hace vulnerables a los efectos de las movilizaciones públicas (paros, huelgas, desfiles, etc.) que en general perturban el libre tránsito de los clientes
Regulaciones contra la contaminación que ven a los saunas como contaminadores mayores
3.2. MATRIZ DEL PERFIL DE COMPETENCIA
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Hostal Sauna BLUB
Hostal Sauna NANDOS
Hostal Sauna SAN CARLOS
Peso Calif. Pond Peso Calif. Pond Peso Calif. Pond
1Calidad de servicio 0
.16 3 0.48 0.
05 2 0.10 0.
05 3 0.15
2Posicionamiento 0
.05 4 0.20 0.
10 2 0.20 0.
10 3 0.30
3Competitividad de precios 0
.18 2 0.36 0.
10 2 0.20 0.
10 4 0.40
4Nivel de Infraestructura 0
.13 4 0.52 0.
10 2 0.20 0.
10 3 0.30
5
Variedad de servicios complementarios
0.08 4 0.32
0.05 3 0.15
0.05 3 0.15
6Posición financiera 0
.07 4 0.28 0.
05 2 0.10 0.
05 3 0.15
7Fidelizacion de clientes 0
.08 4 0.32 0.
05 1 0.05 0.
05 3 0.15
8Nivel de publicidad 0
.10 1 0.10 0.
05 1 0.05 0.
05 2 0.10
9
Manejo adecuado de costos operativos
0.05 2 0.10
0.15 1 0.15
0.15 2 0.30
10
Sistemas de información 0.10 1 0.10
0.10 1 0.10
0.10 1 0.10
Total 1.00 2.78
0.80 1.30
0.80 2.10
3.3. MATRIZ EFE
9
10
3.4. IDENTIFICACION DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN
3.4.1. MARKETING
3.4.2. ADMINISTRACIÓN
3.4.3. FINANZAS
1. ¿En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos financieros?
2. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? Si3. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital
contable, el capital que necesita a largo plazo? Si
4. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? No5. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? Si6. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos? ---7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y
accionistas? ---
8. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados?
No
1. ¿Están los mercados eficazmente segmentados? SI Si2. ¿Está en buen posicionamiento la organización frene a sus
competidores? SISi
3. ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
Poco
4. ¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?
Si
5. ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
Si
6. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado? Si7. ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? Si8. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos? Si9. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para
promociones y publicidad? No
1. Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? No2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y
debidamente comunicadas? No
3. ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
No
4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad? No5. ¿Es la estructura de la organización apropiada? Si6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones
del trabajo? No
7. ¿Es alto el ánimo de los empleados? No8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? No9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la
organización? No
11
3.4.4. PRODUCCIÓN DEL SERVICIO
3.4.5. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
De los anteriores cuestionarios podemos identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
FORTALEZAS
Tiene una buena estructura organizacional. Tiene estratégicamente ubicadas las instalaciones. La segmentación del mercado es buena. Son confiables los canales de distribución. Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. Tiene liquidez para solventar sus deudas. Tiene un capital de trabajo suficiente. Es confiable su sistema de compras. Tiene buena infraestructura. Existe un buen sistema de información para tomar decisiones.
DEBILIDADES
Los gerentes no planifican con eficacia No se delega correctamente el trabajo. No es alto el ánimo de los empleados. Es alta l rotación del personal y el ausentismo. No son buenos los incentivos y las recompensas de la organización. No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad No es buena la presupuestación de marketing.
1. ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias insumos y servicios?
NO
2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas?
Si
3. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control del inventario?
NO
4. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad del Servicio?
Si
5. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
Si
6. ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? Si
1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I yD?¿Son adecuadas?
No
2. Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos?
NO
3. ¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización? NO4. ¿Están bien asignados los recursos para I y D? NO5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración
de información? NO
6. ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
---
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes? NO8. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?¿Son
adecuadas? No
12
No son eficientes las políticas de control de inventarios. No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. No se actualizan con regularidad los sistemas de información. No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios. En la empresa no entiende la planeación estratégica. Los objetivos no son debidamente comunicados. No cuenta con instalaciones de Investigación y Desarrollo. No son tecnológicamente competitivos los productos o servicios
presentes. No cuenta con una fuerza de ventas
3.5. MATRIZ EFI
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Fortalezas Peso Calificac. Ponderac.
1Existencia de provisión masiva de agua subterránea mediante pozo
0,08 3 0,24
2
Estar especializado en el segmento de mercado más rentable formado por clientes pertenecientes al segmento socioeconómico con mayor poder adquisitivo en la provincia (nivel AB de Huancayo) 0,08 4 0,32
3 Posicionamiento del 60% de mercado en su segmento 0,06 4 0,24
4Contar con la mas alta calidad de servicio de sauna en la región
0,06 4 0,24
5
Poseer una gran variedad de oferta de subservicios como son cámaras privadas, cámaras familiares, cámaras mixta, Jacuzzi, etc. 0,05 4 0,20
6Existencia de servicios complementarios como hotel, masajes, jacuzzi, etc.
0,05 4 0,20
7Ubicación privilegiada en pleno centro de Huancayo
0,04 4 0,16
8
Imponer una enorme barrera de entrada compuesta por su fuerte inversión en infraestructura, que hace muy difícil a otros empresarios del rublo acceder al mismo nivel y segmento de mercado. 0,04 4 0,16
9Sólida relación política con gobernantes locales actualmente en gestión
0,04 4 0,16
10
La experiencia en el mercado y manejo de su propio Know How logradas con mas de 20 años de existencia 0,04 4 0,16
Debilidades
11
Poseer una enorme barrera de salida del sector consistente en una infraestructura demasiado especializada en el servicio de sauna 0,08 1 0,08
12Excesiva dependencia de proveedores de sus insumos principales como son: agua y combustible (leña) 0,08 1 0,08
13 Excesivos costos de mantenimiento de infraestructura 0,05 1 0,05
14 Excesivos costos operativos 0,05 1 0,05
15 No contar con un planeamiento estratégico debidamente delineado 0,05 2 0,10
16 No poseer sistemas de información basados en Tics. 0,03 2 0,06 17 Apalancamiento financiero 0,03 2 0,06
18
Excesiva dependencia de mano de obra calificada en la operación del sistema de caldero del sauna, sin la cual no es posible que el negocio opere
0,03 2 0,06
19Estructura organizacional rígida en sus procedimientos y vertical en su línea de mando 0,03 2 0,06
20 Poca inversión en materia de publicidad 0,03 2 0,06
Total 1,00 2,74
13
3.6.MATRIZ ODDF
1 Ubicación privilegiada en pleno centro de Huancayo 1Poseer una enorme barrera de salida del sector consistente en una infraestructura demasiado especializada en el servicio de sauna
2Existencia de provisión masiva de agua subterránea mediante pozo
2Excesiva dependencia de provedores de sus insumos principales como son: agua y combustible (leña)
3
Estar especializado en el segmento de mercado más rentable formado por clientes pertenecientes al segmento socioeconómico con mayor poder adquisitivo en la provincia (nivel AB de Huancayo)
3 Excesivos costos de mantenimiento de infraestructura
4 Posicionamiento del 60% de mercado en su segmento 4 Excesivos costos operativos
5Poseer una gran variedad de oferta de subservicios como son cámaras privadas, cámaras familiares, cámaras mixta, J acussi, etc.
5No contar con un planeamiento estratégico debidamente delineado
6
Imponer una enorme barrera de entrada compuesta por su fuerte inversión en infraestructura, que hace muy difícil a otros empresarios del rublo acceder al mismo nivel y segmento de mercado.
6 No poseer sistemas de información basados en TICs.
7Sólida relación política con gobernantes locales actualmente en gestión
7 Apalancamiento financiero
8 Contar con la mas alta calidad de servicio de sauna en la región 8Excesiva dependencia de mano de obra calificada en la operación del sistema de caldero del sauna, sin la cual no es posible que el negocio opere
9La experiencia en el mercado y manejo de su propio Know How logradas con mas de 20 años de existencia
9Estructura organizacional rígida en sus procedimientos y vertical en su línea de mando
10 Existencia de servicios complementarios como hotel, masajes, jacussi, etc.
10 Poca inversión en materia de publicidad
1 Tendencia en el mejoramiento de la salud y el cuidado personal 1Desarrollo del producto, integrando y perfeccionando los subservicios creando la denominación de spa
1
Desarrollo del producto, aprovechando la accesibilidad a creditos invertir en la instalación de un Sistema de Información transaccional y estratégico TIPO CRM basado en TICs, que permita llevar un registro personalizado de los clientes y al mismo tiempo
2Incremento del poder adquisitivo y del tamaño de los sectores económicos A, B, de la region
2
Penetración en el mercado, incrementando la labor de comercialización mediante invitaciones directas a consumidore potenciales ubicados en entidades financieras e instituciones públicas y privadas cercana al local. La invitación se realizará bajo un conve
2Jonit Venture, para la apertura de sucursales en otras zonas de alto movimiento. La asociación disminuirá el riesgo y facilitará manejar los altos costos operativos.
3 El clima frio frígido favorece la afluencia de clientes 3Penetración de mercado. Ubicar una carpa o stand publicitario en el Parqe Constitución y otras zonas de alto tránsito y cercanas al local
3 Implementar un equipo de ventas
4El recorte de agua potable en varios sectores incrementa la necesidad por el servicio de ducha y sauna
4Alianza estratégica con las entidades encargadas de atraer y admiistrara a los turistas, con el fin de brindarles hospedaje y como complemento el sauna.
4 Participar en campañas de conservación del medio ambiente
5Accesibilidad a créditos preferenciales por las entidades financieras tradicionales y de reciente ingreso
5Penetración de emrcado y nicho, implantación de campaña publicitaria centrada en la alta calidad del servicio actual y dirigida directamente hacia los clientes AB de la región.
5
6Incremento del flujo de turistas en el valle del Mantaro atraídos por actividades como el rally, fiestas tradicionales, etc.
6 Programa de capacitación para todos los empleados 6
7La cercanía de entidades financieras e instituciones públicas y privadas, cuyos trabajadores forman parte del público potencial de la empresa
7 7
8Mayores exigencias en materia de calidad de servicio por parte de los consumidores de la región fruto del crecimiemto económico y la presencia de empresas nacionales
8 8
9 La facilidad de créditos favorece la apertura de sucursales 9 9
10La demanda favorece el incremento de mas subservicios con la mira de ingresar al rublo de spa.
10 10
1Incremento de precios de productos básicos ocasionados por la inflación
1Penetración de mercado, implantación de campaña publicitaria dirigida a incrementar el número de clientes mediante el concepto de manejar subservicios como jacussi, masajes, etc.
1 Integración hacia atrás conviertiéndose en su propio proveedor de leña
2 Incremento de los costos del combustible (Rajadas- cantoneras) 2
Realizar convenios con empresas e instituciones a través de un Programa de Beneficios para motivación a empleados (Conseguir el mayor rendimiento y un alto índice de motivación laboral) de los empleados para promover el servicio de Sauna
2Desinversión o desajenación al mediano plazo de la infraestructura de sauna ante la imposibilidad de conseguir combustible basado en leña.
3Escases del agua debienen en mayores costos de este insumo y un cambio en la normatividad orientado a una mayor fiscalización de los saunas
3Realizar convenios con empresas de agencia de turismo regionales y nacionales, a través de un Programa de actuación de operadores turísticos garantizados para incrementar la cartera de clientes del servicio de Hostal.
3Cambiar de tecnología de caldero, buscando un nueco sistema basado en otro combustible que no sea leña.
4Regulaciones contra la contaminación que ven a los saunas como contaminadores mayores
4 Desarrollar un Programa de promoción de nuestros servicios 4Difundir las bondades (características, ventajas y beneficios) de nuestros servicios a través de un Programa de publicidad agresiva a través de medios de comunicación.
5 Excesiva fiscalizacion por parte de Sunat 5 5 Desarrollar un Plan de Fidelización de clientes
6 Altas barreras de salida del sector 6 6Revisar los costos del proceso del servicio para maximizar fondos y utilizarlos en los programas para implementar la estratégica de penetración de mercados.
7Estar ubicado en una zona céntrica los hace vulnerables a los efectos de las movilizaciones públicas (paros, huelgas, desfiles, etc.) que en general perturban el libre tránsito de los clientes
7 7
8La proyección de que en el mediano plazo se manifieste una total carencia de leña en el valle producto de la deforestación
8 8
9Agresivas campañas promocionales y publicitarias de sus principales competidores
9 9
10Aparición de un nuevo servicio sustituto imperfecto: las piscinas atemperadas
10 10
ESTRATEGIAS - DO
ESTRATEGIAS - DA
FORTALEZAS - F
ESTRATEGIAS - FO
ESTRATEGIAS - FA
MATRIZ AODF SAUNA "BLUB"
OPORTUNIDADES - O
AMENAZAS - A
DEBILIDADES - D
14
3.7.MATRIZ PEYEA
15
EJE X EJE Y
0.57 0.86
PUNTO XY (0.57;0.86)
FI0.57
0.86
VC
FF
Media 0
EA
(0.57;0.86)
AGRESIVA O INTENSIVA
COMPETITIVA
CONSERVADORA
DEFENSIVA
3.8.MATRIZ BCG
16
3.9.MATRIZ IE
3.10. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
17
3.11. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA (MCPE)
18
19
Calif. Pond Calif. Pond Calif. Pond
FACTORES EXTERNOS
1Incremento de los costos del combustible (Rajadas- cantoneras)
0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24
2
Escases del agua debienen en mayores costos de este insumo y un cambio en la normatividad orientado a una mayor fiscalización de los saunas 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
3
Incremento de precios de productos básicos ocasionados por la inflación 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
4Altas barreras de salida del sector
0.05 4 0.20 1 0.05 4 0.20
5
La proyección de que en el mediano plazo se manifieste una total carencia de leña en el valle producto de la deforestación
0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10
6Tendencia en el mejoramiento de la salud y el cuidado personal
0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
7Incremento del poder adquisitivo y del tamaño de los sectores económicos A, B, de la region y nivel nacional 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32
8
Accesibilidad a créditos preferenciales por las entidades financieras tradicionales y de reciente ingreso 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32
9
Mayores exigencias en materia de calidad de servicio por parte de los consumidores de la región fruto del crecimiemto económico y la presencia de empresas nacionales 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
10
Incremento del flujo de turistas en el valle del Mantaro atraídos por actividades como el rally, fiestas tradicionales, etc.
0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15
FACTORES INTERNOS - -
1Existencia de provisión masiva de agua subterránea mediante pozo
0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16
2
Estar especializado en el segmento de mercado más rentable formado por clientes pertenecientes al segmento socioeconómico con mayor poder adquisitivo en la provincia (nivel AB de Huancayo)
0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32
3 Posicionamiento del 60% de mercado en su segmento 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24
4 Contar con la mas alta calidad de servicio de sauna en la región 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24
5
Poseer una gran variedad de oferta de subservicios como son cámaras privadas, cámaras familiares, cámaras mixta, J acussi, etc.
0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.20
6
Poseer una enorme barrera de salida del sector consistente en una infraestructura demasiado especializada en el servicio de sauna 0.08 4 0.32 1 0.08 2 0.16
7
Excesiva dependencia de provedores de sus insumos principales como son: agua y combustible (leña) 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24
8 Excesivos costos de mantenimiento de infraestructura 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10
9 Excesivos costos operativos 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15
10 No contar con un planeamiento estratégico debidamente delineado 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA (mcpe)
Peso
Estrategia de Desarrollo de
Productos
Estrategia de Pentración en
el MercadoFACTORES CRITICOS
Estrategia de Desarrollo de
Mercados
20
Como fruto de la aplicación de todas las matrices, se ha llegado a la conclusión de que la estrategia global que debe desarrollar la empresa pertenece al grupo de las intensivas y es la estrategia de Penetración en el Mercado.
3.12. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
VENTAJAS DE LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Incrementa la participación en el mercado y por ende el tamaño de la cartera de clientes y los ingresos de la empresa.
Refuerza la imagen de la empresa y de su marca, por medio de la publicidad.
Permite ingresar a mercados nuevos o no explorados y capitalizarlos. Permite llegar a nuevos clientes. Permite atacar directamente a la competencia quitándole mercado.
DESVENTAJAS DE LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Involucra incrementar la inversión en comercialización, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Al incrementar el flujo de clientes demanda mayores costos en personal, mantenimiento, productos, etc.
Mal administrada podría ocasionar una disminución en la calidad del servicio.
Los clientes actuales pueden reaccionar negativamente ante los clientes nuevos.
Se puede perder el efecto de exclusividad que vende la empresa.
IV. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
4.1. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS RECOMENDADAS Y SUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
4.1.2. PENETRACION DE MERCADO
Incrementar las ventas de nuestros servicios a través de un sistema de comercialización más intensivo.
PRIMERA ESTRATEGIA ESPECÍFICA
Implementar un equipo o fuerza de venta compuesto por 15 vendedores, cuya finalidad principal será:
Realizar convenios con empresas e instituciones a través de un Programa de Beneficios para motivación a empleados (Conseguir el mayor rendimiento y un alto índice de motivación laboral) de los empleados para promover el servicio de Sauna
Realizar convenios con agencias de turismo regionales y nacionales, a través de un Programa de actuación de operadores turísticos garantizados para incrementar la cartera de clientes del servicio de Hostal.
Difundir las bondades (características, ventajas y beneficios) de nuestros servicios a través de un Programa de publicidad agresiva a través de medios de comunicación.
Participar en campañas de conservación del medio ambiente.
SEGUNDA ESTRATEGIA ESPECÍFICA
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Reforzamiento de capacidades competitivas internas, consistente en:
Desarrollar un Plan de Fidelización de clientes Desarrollar un Programa de promoción de nuestros servicios Revisar los costos del proceso del servicio para maximizar fondos y
utilizarlos en los programas para implementar la estratégica de penetración de mercados.
Desarrollar un programa de capacitación para todos los empleados
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Ser la empresa líder en el servicio de Hospedaje con un 50% de participación en el mercado
Incrementar las utilidades después de impuestos en un 30% Alcanzar un mayor grado participación y compromiso por parte de
los empleados en la gestión del negocio. Posicionar de manera contundente la imagen de nuestra empresa. Ser reconocida como una empresa socialmente responsable
4.2. PRESUPUESTOS Y CLASIFICACIÓN DE COSTOS
4.2.1. PRESUPUESTO
ESTRATEGIASACTIVIDADES COSTOS COSTO POR
TÁCTICAPRIMERA ESTRATEGIAESPECÍFICA
Implementar un equipo de ventas
- Diseño del proceso de selección de fuerza de ventas
- Proceso de selección de 10 vendedores
- Capacitación- Materiales para las
ventas- Remuneraciones de
los vendedores por 6 meses (S/. 500.00 por cada uno al mes)
S/. 500.00
500.00
500.00800.00
30.000
S/. 31800.00
Realizar convenios con empresas e instituciones a través de un Programa de Beneficios para motivación a empleados (Conseguir el mayor rendimiento y un alto índice de motivación laboral) de los empleados para promover el servicio de Sauna
- Pasajes y viáticos para el para el primer equipo de 5 vendedores
S/. 500.00 S/. 500.00
Realizar convenios con agencias de turismo regionales y nacionales, a través de un Programa de actuación de operadores turísticos garantizados para incrementar la cartera de clientes del
- Pasajes y viáticos para el segundo equipo de 5 vendedores
S/. 500.00 S/. 500.00
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servicio de Hostal.Difundir las bondades (características, ventajas y beneficios) de nuestros servicios a través de un Programa de publicidad agresiva a través de medios de comunicación.
- Elaboración de spots para radio y tv
- Emisión de spots en radio y tv por 2 meses
S/. 400.00
5000.00
S/. 5400.00
Participar en campañas de conservación del medio ambiente.
- Pasajes y viáticos de 5 participantes
S/.1000.00 S/. 1000.00
COSTO TOTAL PRIMERA ESTRATEGIA ESPECÍFICA S/. 39200.00
SEGUNDA ESTRATEGIA ESPECÍFICA ACTIVIDADES COSTOS
COSTO POR TÁCTICA
Desarrollar un Plan de Fidelización de clientes
- Diseño del plan- Implementación del
plan en organización
S/. 200.001200.00
S/. 1400.00
Desarrollar un Programa de promoción de nuestros servicios
- Diseño del programa
- Costos de promoción en medios de comunicación bajo la modalidad de entrevistas
S/. 400.00
1500.00
S/. 1900.00
Revisar los costos del proceso del servicio para maximizar fondos y utilizarlos en los programas para implementar la estratégica de penetración de mercados.
- Auditoria de costos con expertos
- Reingeniería de costos y procesos
S/. 800.00
2000.00
S/. 2800.00
Desarrollar un programa de capacitación para todos los empleados
- Diseño del programa
- Implantación del programa
S/. 200.00
1500.00
S/. 1700.00
COSTO TOTAL SEGUNDA ESTRATEGIA ESPECÍFICA S/. 7800.00
COSTO TOTAL DE AMBAS ESTRATEGIASS/.47000.00
El presente presupuesto representa los costos totales en que se incurrirá para implantar las estrategias seleccionadas, los mismos que serán desembolsados a lo largo de 6 meses, distribuyendo las cantidades destinadas para cada actividad y táctica conforme a los requerimientos y según el plan de actividades. Luego de ello se
23
someterá a evaluación y reingeniería, por este motivo no se incorpora ninguna proyección.
4.3. COMPARACIONES ENTRE ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y ESTRATEGIAS REALES PLANIFICADAS POR LA EMPRESA
ESTRATEGIAS REALES
COMPARACIÓN ESTRATEGIAS RECOMENDADAS
Diversificación Concéntrica
Especialización en segmento AB
Desarrollo del producto
Las estrategias recomendadas en el presente trabajo, no difieren de las actuales sino que las complementan. Se encuentran alineadas bajo el mismo objetivo global que es desarrollar la empresa.La única diferencia resaltante es que las estrategias actuales de la empresa están enfocadas directamente a desarrollar sus servicios y segmentarlos totalmente sobre su mercado, mientras que las recomendadas buscan servirse de esta fortaleza para enfocarse en la comercialización incrementando la participación en el mercado.
Penetración en el mercado Fuerza de
ventas Reforzamiento
de capacidades competitivas internas
4.4. PLANES OPERATIVOS PARA PONER EN PRACTICA LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y RESULTADOS QUE SE ESPERAN
PLAN OPERATIVO
IMPLEMENTAR FUERZA DE
VENTASACTIVIDADES INDICADORES RESULTADO
ESPERADO
PASO 1: Armar el equipo de ventas
- Diseño del proceso de selección de fuerza de ventas
- Proceso de selección de 10 vendedores
- Capacitación- Proveer a los
vendedores los materiales para las ventas
- Productividad por vendedor
- Número de visitas realizadas
Un equipo sólido y altamente capacitado formado por 10 vendedores.
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PASO 2:Distribuir la fuerza de ventas para que:- Realice
convenios con empresas e instituciones
- Realice convenios con agencias de turismo regionales y nacionales
- Difunda las bondades de nuestros servicios
- Participe en campañas de conservación del medio ambiente.
- Pasajes y viáticos para el para el primer equipo de 8 vendedores
- Pasajes y viáticos para el segundo equipo de 7 vendedores
- Elaboración de spots para radio y tv
- Emisión de spots en radio y tv por 2 meses
- Pasajes y viáticos de 5 participantes
- Número de asistentes a los servicios de la empresa
Incrementar el número de clientes de nuestros servicios, debido a la demanda creada por la permanente presencia de nuestra marca en medios de comunicación y por medio de invitaciones y visitas directas.
PASO 3:Evaluación y reingeniería
- Evaluación de resultados
- Reinicio del proceso
- Grado de eficiencia de los vendedores
- Porcentaje de incremento en las ventas de la empresa
Incremento significativo en las ventas de la empresa y en la cartera de clientes. Evaluación positiva de la estrategia y su renovación.
REFORZ. DE CAPACIDADES COMPETITIVAS
INTERNAS
ACTIVIDADES INDICADORES RESULTADO ESPERADO
PASO 1:Desarrollo de planes y programas de:
- Fidelización de clientes
- Promoción de nuestros servicios
- Capacitación para todos los empleados
- Diseño de todos los programas con el concurso de especialistas
- Implementación escalonada de los planes y programas
- Período de cambio- Asimilación
- Tiempo por proceso
- Incremento en la fidelidad de los clientes.
- Trabajadores capacitados
- Campaña de promoción de nuestros servicios completa para dirigirla a fuerza de ventas
PASO 2:
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Perfeccionar sistema de costos para maximizar fondos
- Auditoria de costos con expertos
- Reingeniería de costos y procesos
- Costos por proceso
- Eficiencia por proceso
- Menores costos operativos con un mayor grado de eficiencia en los procesos.
- Mayores utilidades por los servicios
PASO 3:Evaluación y reingeniería
- Evaluación de beneficios reales
- Implantación definitiva del sistema
- Grado de eficiencia del sistema
- Tasa de reducción de los costos
Evaluación positiva e incorporación de un mejor sistema de costos que reduzca gastos y eleve utilidades
4.5. PRONÓSTICOS DE RAZONES Y ESTADOS FINANCIEROS PRINCIPALES PRO FORMA
ESTADO DE RESULTADOS ACTUAL Y PROYECTADO DEL SAUNA “BLUB”
PERÍODO ACTUAL
PERÍODO DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
MESES MAYO JUNIO JULIO AGOS SETIE OCTUB NOVIE
Efectivo Inicial
10 000 11295 13000 16230 20280 25150 30840
IngresosVentasTotal
Ingresos
1025020250
1066021955
1148024480
1230028530
1312033400
1394039090
1455045390
EgresosInsumosMano de ObraServiciosOtrosTotal Egresos
3258200
39060
8955
3258200
39060
8955
3007500
39060
8250
3007500
39060
8250
3007500
39060
8250
3007500
39060
8250
3007500
39060
8250
Efectivo al final del período
11295 13000 16230 20280 25150 30840 37140
4.6. PROGRAMA DE ACCION O DE ACTIVIDADES PARA CADA ESTRATEGIA RECOMENDADA
ESTRATEGIA Nº 1: FUERZA DE VENTAS
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ACTIVIDADES
MESES 2008
JUNIO JULIO AGOS. SET. OCT. NOV.
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Diseño del proceso de selección de fuerza de ventas
X
Proceso de selección de 10 vendedores X X
CapacitaciónX X
Distribuir la fuerza de ventas
X X X X X X X X X X X X X X X X
Evaluación y reingeniería X X
ESTRATEGIA Nº 2: REFORZAMIENTO DE CAPACIDADES COMPETITIVAS INTERNAS
ACTIVIDADES
MESES 2008
JUNIO JULIO AGOS. SET. OCT. NOV.
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Diseño de todos los programas X X
Implementación escalonada de los planes y programas
X X X X X X
Período de cambio X X X X X X X X X X
Auditoria de costos con expertos X X X X
Reingeniería de costos y procesos
X X X X X X X X X X X
Asimilación X X X X X X X X X X X X X X
Evaluación y reingeniería X X
4.7. OBJETIVOS Y POLÍTICAS ANUALES RECOMENDADAS
OBJETIVOS
Posicionar la imagen y marca: BLUB como símbolo de calidad de servicio
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Incrementar la cartera de clientes en un 20% Incrementar las utilidades después de impuestos en un 10% Alcanzar un mayor grado participación y compromiso por parte de
los empleados en la gestión del negocio. Posicionar de manera contundente la imagen de nuestra empresa. Ser reconocida como una empresa socialmente responsable
POLÍTICAS
Calidad del servicio como primer valor de la empresa Compromiso hacia el cliente
4.8. PROCEDIMIENTOS PARA REVISAR Y EVALUAR LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADOS
Siempre recordando que el período total de implantación de las estrategias es de 6 meses, el procedimiento de monitoreo recomendado consiste en plantear una línea de base y monitorear el logro de objetivos mediante las variaciones en los indicadores, los mismos que están detallados en los planes operativos, se puede usar una ficha de monitoreo como esta:
FICHA DE EVALUACIÓN O MONITOREO
ESTRATEGIA/TACTICA INDICADOR
VARIACIONES REGISTRADAS POR CADA MES
JUNIO JULIO AGOS SETIE OCTUB NOVIE
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. Se puede decir que empresa Hostal Sauna Blub. Tiene un mercado en el cual se tiene que desarrollar a un más e incursionar en otros mercados para diversificar sus utilidades.
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B. El ambiente globalizado hace que las empresas estén en competencia continuamente para la supervivencia de las mismas, utilizando estrategias determinadas en la planeación estratégica y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, ampliando su artera de clientes, creando productos o servicios de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las expectativas del cliente.
C. Hoy en día las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) impulsan crean empresas más fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras.
D. Contar con un departamento de investigación y desarrollo en una empresa que quiere estar a la vanguardia es indispensable ya que de el podremos desarrollar nuevos productos o servicios que nos den una identificación en el mercado por la calidad, resistencia o el precio de los mismos.
E. La planeación estratégica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los principales competidores y crear cursos de acción para llegar a donde queremos llegar por lo que el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.
F. La entrada de nuevos mercados es una buena opción para competir con otros productos y diversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a las adversidades.
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