PLAN DE NEGOCIO PARA QUICK CLEANER
EMPRESA DE DEDICADA AL LAVADO Y SECADO DE ROPA
HOSPITALARIA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
Posgrado
Posgrado en Gerencia de Mercadeo
2011
PLAN DE NEGOCIO PARA QUICK CLEANER
EMPRESA DE DEDICADA AL LAVADO Y SECADO DE ROPA
HOSPITALARIA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA
OLGA LUCIA CARDONA R.
MARCO ANTONIO RUIZ CORREA
Negociador Internacional
Especialista en Negocios Internacional
Maestreando en Administración
Posgrado
Posgrado en Gerencia de Mercadeo
2011
CONTENIDO
pág
1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12
2. JUSTIFICACIÓN 13
3. OBJETIVOS 15
3.1 OBJETIVO GENERAL 15
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15
4. RESUMEN EJECUTIVO 16
5. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 19
5.1 EQUIPO EMPRENDEDOR 19
5.2 DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS – FUNCIÓN
EMPRESARIAL
19
5.2.1 Nombre de la Empresa 19
5.2.2 Público Objetivo 19
5.2.3 Valor para el cliente 21
5.2.4 Ingresos 22
5.2.5 Core Bussiness 22
6. ESTUDIO DE MERCADO 23
6.1 COMPORTAMIENTO DEL SECTOR 23
6.2 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO 26
4
6.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS O SERVICIOS 28
6.4 COMPETIDORES 28
6.5 INVESTIGACIÓN COMERCIAL 33
6.5.1 Objetivo General 33
6.5.2 Objetivos Específicos 33
6.5.3 Metodología 34
6.5.4 Resultados de la Investigación 35
6.6 ESTRATEGIAS DE MERCADO 45
6.6.1 Estrategias del Servicio 45
6.6.2 Estrategias de Distribución 46
6.6.3 Estrategias de Precios 46
6.6.4 Estrategias de Promoción 47
6.6.5 Estrategias de Comercialización 55
6.7 PLAN DE VENTAS 58
7. ANÁLISIS OPERATIVO 60
7.1 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 63
7.1.1 Recepción de prendas sucias 63
7.1.2 Clasificación y pesaje 63
7.1.3 Lavado 64
7.1.4 Secado 64
7.1.5 Planchado 64
7.1.6 Doblado 64
7.1.7 Esterilización 64
7.1.8 Empaque al vacío 64
7.1.9 Almacenamiento y empaque 64
7.1.10 Despacho de prendas limpia esterilizadas y empacadas al vacío 65
7.1.11 Baño y vestier operativos 65
7.1.12 Baño en la planta 65
Pág
7.2 DISTRIBUCIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 65
7.3 MAPA DE PROCESOS 68
7.4 SISTEMA PRODUCTIVO 69
7.5 MUEBLES, ENSERES, EQUIPOS Y MAQUINARIA, VEHÍCULOS 69
7.6 CUÁNTO DINERO DISPONE PARA PAGAR UN LOCAL CON LA
MAYOR COMODIDAD Y SEGURIDAD ECONÓMICA
72
7.7 EL NÚMERO DE PERSONAS QUE VAN A TRABAJAR ALLÍ 72
7.8 POLÍTICA DE CALIDAD 72
7.9 EL NÚMERO DE DÍAS QUE CADA EMPLEADO TRABAJARÁ 73
7.10 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO 74
7.11 ESTRUCTURA EMPRESARIAL 76
7.12 COSTOS DE OPERACIÓN 77
7.13 IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO 80
8. ESTUDIO ADMINISTRATIVO 81
8.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS 81
8.2 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 81
8.2.1 Oportunidades y amenazas 81
8.2.2 Fortalezas y debilidades 82
8.2.3 Análisis DOFA 83
8.3 VISIÓN 84
8.4 MISIÓN 84
8.5 VALORES 85
8.5.1 Calidad 85
8.5.2 Confiabilidad 85
8.5.3 Cumplimiento 85
8.6 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 85
8.7 LÍNEAS DE AUTORIDAD 85
8.8 MECANISMOS DE DIRECCIÓN Y CONTROL 86
9. GESTIÓN HUMANA 88
pág
9.1 REQUISITOS Y DISEÑOS DE PUESTOS 88
9.1.1 Gerente 89
9.1.2 Contador 90
9.1.3 Secretaria 91
9.1.4 Oficios Varios 92
9.1.5 Director comercial y de producción 93
9.1.6 Conductor 94
9.1.7 Ayudante del conductor 95
9.1.8 Empacador 96
9.1.9 Operario del máquinas 97
9.2 SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓN 98
9.2.1 El proceso de selección 98
9.2.2 Orientación y socialización de los nuevos empleados 99
9.2.3 Promoción 99
10. ESTUDIO SOCIAL, LEGAL Y AMBIENTAL 100
10.1 ESTUDIO LEGAL 100
10.2 ESTUDIO SOCIAL 102
10.3 ESTUDIO AMBIENTAL 103
11. ANÁLISIS DE RIESGOS 105
11.1 ANÁLISIS DE RIESGOS Y PLAN DE CONTINGENCIA 105
11.2 GESTIÓN DE SEGUROS 110
12. ESTUDIO ECONÓMICO 112
12.1 SUPUESTOS ECONÓMICOS 112
12.2 FLUJO DE INVERSIONES 113
12.3 FLUJO DE EGRESOS 114
12.4 FLUJO DE INGRESOS 115
12.5 FUENTES DE FINANCIACIÓN Y SERVICIO DE LA DEUDA 116
12.6 ESTADO DE RESULTADOS 117
12.7 BALANCE GENERAL 118
Pág
12.8 FLUJO DE CAJA Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 120
12.9 PUNTO DE EQUILIBRIO 121
12.10 INDICES FINANCIEROS 121
12.10.1 Liquidez 121
12.10.2 Endeudamiento 123
12.10.3 Rentabilidad 124
12.10.4 Generación de valor 125
13. CONCLUSIONES 128
BIBLIOGRAFÍA 131
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla 1. Estudio de los competidores 33
Tabla 2. Ficha técnica de la investigación, Medellín 2010 34
Tabla 3. Lavandería propia 35
Tabla 4. Contrato con varias lavanderías 36
Tabla 5. Intención de compra 37
Tabla 6. Evaluación del servicio 38
Tabla 7. Servicio adicional 39
Tabla 8. Percepción del precio del servicio de lavado 40
Tabla 9. Tiempo con el proveedor 41
Tabla 10. Frecuencia de utilización del servicio 42
Tabla 11. Cantidad de ropa 43
Tabla 12. Razones para contratar el servicio 44
Tabla 13. Lista de precios 47
Tabla 14. Precio vs Costo 47
Tabla 15. Prestaciones sociales del vendedor 56
Tabla 16. Proyección de Ventas primeros cinco años 59
Tabla 17. Valor total de los muebles y enseres para la oficina 70
Tabla 18. Valor total de la maquinaria y equipo para producción 71
Tabla 19. Valor total vehículos 71
Tabla 20. Tiempo a trabajar por semana del personal vinculado a la empresa
73
Tabla 21. Salarios y subsidio de transporte 77
Tabla 22. Prestaciones sociales, seguridad social, parafiscales 78
Tabla 23. Total gastos de mercadeo 79
Tabla 24. Costos de operación 80
Tabla 25. Oportunidades y amenazas 82
Tabla 26. Fortalezas y debilidades 82
Tabla 27. Análisis DOFA 83
Tabla 28. Manual de funciones del gerente 89
pág
Tabla 29. Manual de funciones del contador 90
Tabla 30. Manual de funciones de la secretaria 91
Tabla 31. Manual de funciones de oficios varios 92
Tabla 32. Manual de funciones del director comercial y de producción 93
Tabla 33. Manual de funciones del conductor 94
Tabla 34. Manual de funciones del ayudante del conductor 95
Tabla 35. Manual de funciones del empacador 96
Tabla 36. Manual de funciones de los operarios de máquina 97
Tabla 37. Marco legal que rige la protección del medio ambiente y recursos
naturales a nivel Nacional
103
Tabla 38. Tabla de riesgos para Quick Cleaner. Medellín 2011 106
Tabla 39. Supuestos económicos 112
Tabla 40. Flujo de inversiones 113
Tabla 41. Flujo de egresos 114
Tabla 42. Flujo de ingresos 115
Tabla 43. Fuentes de financiación y servicio de la deuda 116
Tabla 44. Estado de resultados 117
Tabla 45. Balance General 119
Tabla 46. Flujo de caja y evaluación financiera del proyecto 120
Tabla 47. Punto de equilibrio 121
Tabla 48. Índices de liquidez 122
Tabla 49. Índices de endeudamiento 123
Tabla 50. Índices de rentabilidad 124
Tabla 51. Índices de generación de valor 126
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág
Ilustración 1. Logotipo y slogan lavanser S.A 29
Ilustración 2. Logotipo de lavandería y tintorería Tecnilavasept 30
Ilustración 3. Logotipo de lavandería todo limpio 31
Ilustración 4. Lavandería propia 35
Ilustración 5. Contrato con varias lavanderías 36
Ilustración 6. Intención de compra 37
Ilustración 7. Evaluación del servicio 38
Ilustración 8. Servicio adicional 39
Ilustración 9. Percepción del precio del servicio de lavado 40
Ilustración 10. Tiempo con el proveedor 41
Ilustración 11. Frecuencia de utilización del servicio 42
Ilustración 12. Cantidad de ropa 43
Ilustración 13. Razones para contratar el servicio 44
Ilustración 14. Logotipo de QUICK CLEANER 49
Ilustración 15. Distribución interna de la planta de producción 66
Ilustración 16. Distribución interna de las oficinas 67
Ilustración 17. Mapa de procesos. 68
Ilustración 18. Símbolos que describen cada uno de los procesos 74
Ilustración 19. Diagrama de flujo del proceso 75
Ilustración 20. Organigrama de Quick Cleaner 76
Ilustración 21. Indices de líquidez 122
Ilustración 22. Indices de endeudamiento 123
Ilustración 23. Indices de generación de valor 125
LISTA DE ANEXOS
Pág
Anexo A. Clínicas y hospitales de Antioquia 133
Anexo B. Encuesta investigación de mercado 142
12
1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En la ciudad de Medellín en el sector de las lavanderías de ropa hospitalaria no
existen grandes competidores que abarquen porciones importantes del
mercado, es un mercado más bien atomizado. Por otro lado el sector de la
salud es de gran importancia para la economía local y viene creciendo, se ha
convertido no sólo en referente nacional sino también internacional y es cada
vez más exigente en cumplimiento de las normas de calidad y está preocupado
por su productividad y rendimiento.
La antigüedad de la instalaciones y la obsolescencia de la tecnología, junto con
la puesta en funcionamiento de otras lavanderías industriales privadas y
dotadas de última tecnología, hicieron necesaria una transformación para
adaptarse al nivel de producción que exigía la creciente demanda de
tratamiento de ropa por parte de los hospitales.
Aunque no todos los hospitales se la juegan con externalización de los
servicios de lavado de ropa, si se puede observar una tendencia en este
sentido, desde los 90’s se realizaron inversiones que permitieron renovar una
gran parte de la maquinaria de lavado, planchado y empaquetado de ropa y
que representaron disminuciones en costos de los hospitales hasta del 30% en
este servicio específicamente.
Por lo anteriormente expuesto, la persona líder del proyecto se formuló la
siguiente pregunta: ¿es viable la creación de una empresa dedicada al lavado
y secado de ropa hospitalaria en la ciudad de Medellín en el año 2011?
13
2. JUSTIFICACIÓN
“En los últimos años la demanda por servicio de lavandería ha crecido en
forma constante y en países como Colombia el número de lavanderías y
tintorerías se duplicaron entre los años 1990 y 2000, esto se puede atribuir
principalmente a los cambios de hábitos de la población que prefieren pagar
por este servicio debido al poco tiempo del que se dispone por la comodidad y
el buen servicio que en general ofrecen las lavanderías”1, de la misma manera
en el mercado de lavado de ropa hospitalaria en Medellín ha venido
sucediendo este fenómeno, ya que los centros de salud se han dedicado a su
función principal, a lo que reza en sus misiones, y los servicios
complementarios los han venido realizando a través de contratos vía
outsourcing (firmas externas especializadas en servicios como lavandería,
vigilancia y aseo) con el fin de disminuir costos, tiempo y mejorar la calidad del
servicio en ellos.
El proyecto de factibilidad para la creación de una empresa dedicada al lavado
y secado de ropa hospitalaria en la ciudad de Medellín, se concibió para
contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas, con especial
interés en ofrecer las mejores garantías en los procesos de lavado,
desinfección y esterilización, así como en el uso de insumos amigables con el
medio ambiente en pro de llevar a cabo una política de responsabilidad social.
Así mismo y según los resultados obtenidos, se podrá tomar la decisión de
crear la empresa según lo planteado, generando de esta manera fuentes de
empleo. Además, llevar a la práctica una de las filosofías enseñadas en la
Institución Universitaria Ceipa: ser empresarios y crear una fuente de ingresos
demostrando que de alguna manera no sólo los que tienen poder económico
están en capacidad de hacer empresa, desestigmatizar la idea que se tiene de
1 INEGI. Sistema automatizado de información censal, Censos económicos de 2000
14
que la creación de una empresa es algo imposible y muy lejano y del
pensamiento pesimista de que no puede dar resultado.
Además, es necesario pensar que una de las formas de resolver los problemas
económicos y sociales de orden local, regional y nacional, es a partir de un
proceso que permita la reactivación, la creación y el mantenimiento de
empresas privadas funcionando exitosamente. En el ámbito de la micro,
pequeña y mediana empresa, es donde está fundamentalmente la
potencialidad de generación de empleo, del fortalecimiento empresarial y la
reactivación económica y es en esa dirección a dónde están apuntando todos
los países de América Latina.
Al desarrollar este proyecto se cumple con el requisito académico para optar al
título de administradora de empresas de la Institución Universitaria Ceipa.
Además, se tendrá la oportunidad de poner en práctica los conceptos
adquiridos en todo el proceso de formación profesional.
15
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar un estudio de factibilidad para determinar la oportunidad de llevar a
cabo el emprendimiento de una empresa dedicada al lavado y secado de ropa
hospitalaria en la ciudad de Medellín en el año 2011.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar la demanda del mercado, con el fin de conocer la posible
aceptación del servicio propuesto.
Proponer las estrategias de mercadeo y de posicionamiento de marca.
Realizar el plan de operaciones.
Diseñar el estudio administrativo.
Realizar la propuesta de gestión humana.
Presentar el estudio social, legal y ambiental.
Realizar el análisis de riesgo.
Determinar el monto de la inversión y los costos de operación del proyecto,
requeridos para su puesta en marcha.
Determinar la viabilidad financiera del proyecto mediante la aplicación de
indicadores como la tasa interna de retorno y el valor presente neto.
16
4. RESUMEN EJECUTIVO
QUICK CLEANER, es una empresa que ofrece servicios que dan respuestas
oportunas a los problemas de lavado de ropa hospitalaria, brindando calidad,
confiabilidad y buenos precios, el cual incluye: transporte de ropa sucia y
lavada, y el proceso de lavado como tal (clasificación, almacenamiento de ropa
sucia, reparto, lavado, centrifugado, secado, planchado, doblado, esterilizado,
empacado al vacio y almacenamiento).
QUICK CLEANER, considera las normas internacionales dictadas en asuntos
de lavado realizando control microbiológico, y una correcta desinfección y
esterilización, asegurando la limpieza y buenas condiciones de uso de las
piezas lavadas. (paquetes quirúrgicos, sábanas, fundas de almohadas, batas
quirúrgicas y de enfermería entre otras prendas)
QUICK CLEANER, estará ubicada en la comuna 4, en el sector de Sevilla en
la ciudad de Medellín, cerca al sector de la salud, en medio del Hospital
Universitario San Vicente de Paúl y La Clínica León XIII, un punto estratégico
y de fácil acceso a los diferentes sectores de la ciudad en donde se encuentra
las otras clínicas y hospitales.
El objetivo de este proyecto es realizar un estudio de factibilidad para
determinar la oportunidad de llevar a cabo el emprendimiento de una empresa
dedicada al lavado y secado de ropa hospitalaria en la ciudad de Medellín en el
año 2011., y como objetivos específicos se tienen: determinar la demanda del
mercado del servicio propuesto; proponer las estrategias de mercadeo;
realizar el plan de operaciones; diseñar el estudio administrativo, realizar la
propuesta de gestión humana; presentar el estudio social, legal y ambiental;
realizar el análisis de riesgo; y llevar a cabo el estudio económico con el fin de
determinar la viabilidad financiera del proyecto mediante la aplicación de
indicadores como la tasa interna de retorno y el valor presente neto.
17
El principal diferencia de Quick Cleaner es la capacidad para entregar a los
hospitales, la ropa debidamente esterilizada y empacada al vacío, lo cual
facilitará la manipulación y disminuirá considerablemente el riesgo biológico
para los pacientes del hospital. Este servicio no existe a nivel local, ni a nivel
nacional.
En Quick Cleaner no se tienen intermediarios, el servicio es de canal nivel
cero, es decir que la atención se ofrecerá de manera directa, muchas veces el
cliente requiere que su ropa hospitalaria se lave con determinado detergente o
desmanchante y por esta razón le gusta visitar las instalaciones del oferente
para verificar los procesos de lavado y manipulación de sus prendas, para
garantizar los estándares de calidad y que las instalaciones sean aptas a sus
requerimientos
El cliente objetivo de Quick Cleaner son hospitales públicos y privados de
segundo, tercer y cuarto nivel de complejidad que cuentan con servicio de
,hospitalización y cirugía, que se preocupan por el control de infecciones, por
disminuir el riesgo de infección de pacientes y del personal interno, por la
manipulación adecuada de la ropa sucia y que se encuentran ubicados en el
departamento de Antioquia.
La inversión total equivale a $518.891.086 de los cuales $27.952.786
corresponde al capital de trabajo requerido para iniciar la operación y el resto
en activos fijos necesarios para la operación, los cuales se deprecian y/o
amortizan en la vida útil del proyecto.
Para el primer año se esperan unas ventas por un valor de $782.744.216 para
el segundo año de $854,756,684 para el tercer año de $933.394.299 para el
cuarto año de $1.019.266.574 y para el quinto año de $1.113.039.099
Para el 2011 se espera una utilidad neta de 51,993,410 la cual va creciendo
durante los próximos cinco años hasta llegar al año 2015 a $191482,370.
18
El punto de equilibro en el 2011 se logra con un nivel de ventas mensuales
promedio de 31,761 kilos de ropa lavada, es decir 381,130 kilos en el primer
año, para un total en pesos de $58,535,205 mensuales y $702,422,461
anuales. En cuanto a la razón corriente, en el 2011 se puede observar que la
empresa por cada peso que debe, tiene 1.73 pesos para pagar o respaldar la
deuda, en el 2013 cuenta con 3.10 pesos y en el 2015 con 7.66. Quick Cleaner
cuenta con un capital de trabajo (activo corriente – pasivo corriente) de
$51.585.566 en el año 2011 que le permite cubrir sus costos fijos. En el año
2.013 cuenta con un capital de trabajo de $245.321.195 y en el año 2.015 con
$628.446.586 que le permite operar con tranquilidad. En el análisis de la
viabilidad financiera del proyecto, se observa que la empresa genera una TIR
del 21,40%, superior al costo del capital del 16,60% y que logra un valor
presente neto de $64.193.385. Al analizar la TIR del inversionista, ésta es del
28,61%, superior al 20% esperado y que se traduce en un valor presente neto
de $57.181.008, por lo tanto se cumple con las expectativas de los
inversionistas lo que permite hablar de un proyecto viable.
Además de las cifras anteriormente mencionadas, en el presente trabajo, el
lector podrá encontrar todo el estudio económico que incluye: el flujo de
inversiones, el flujo de egresos, las amortizaciones y depreciaciones, el flujo de
ingresos, las fuentes de financiación, el estado de resultados, el capital de
trabajo, el balance general, el flujo de caja y la evaluación completa del
proyecto. También, se presenta el punto de equilibrio, y un detalle de los
principales índices financieros de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, y de
generación de valor.
19
5. DEFINICIÓN DE NEGOCIO
5.1 EQUIPO EMPRENDEDOR
NOMBRE DEL EMPRENDEDOR 1:
Olga Lucia Cardona Restrepo
DOCUMENTO DE INDENTIFICACIÓN:
C.C. 42.097.206
CORREO ELECTRÓNICO:
[email protected], [email protected]
TELÉFONO: Oficina: 3390390 ext. 142 Cel.: 3012722882. Res. 3799117
5.2 DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS – FUNCION
EMPRESARIAL
5.2.1 Nombre de la Empresa. QUICK CLEANER
5.2.2 Público Objetivo. El cliente objetivo de QUICK CLEANER son hospitales
públicos y privados de segundo, tercer y cuarto nivel de complejidad ubicados
en el departamento de Antioquia.
Estos hospitales se convierten en el público objetivo ya que estas instituciones
han venido mejorando la calidad de sus procesos, en beneficio de una
asistencia óptima sin perjuicio de pacientes o trabajadores.
Son Hospitales que tienen claramente establecidas unas directrices para la
apropiada manipulación, procesamiento y preparación de la ropa hospitalaria y
su uso en servicios de salud y que además buscan minimizar los riesgos de
salud (trasmisión de infecciones) en sus trabajadores.
Se seleccionaron hospitales a partir del segundo nivel porque a partir de este
nivel ya se cuenta con servicio de hospitalización y cirugía, lo que lo convierte
en un mercado potencial más atractivo.
20
Aunque inicialmente se prestará los servicios en el municipio de Medellín y en
el Área Metropolitana del Valle de Aburrá se presenta un listado de los
Hospitales y Clínicas que dadas las condiciones mencionadas en los párrafos
anteriores, las convierten en mercado objetivo potencial.
Son instituciones que teniendo lavandería propia han venido cambiando a la
utilización de los servicios outsourcing porque son conscientes de la
importancia que merece el lavado de la ropa con respecto a su limpieza y
buenas condiciones de uso, quienes proporcionan mejores condiciones
higiénicas en el vestuario y ropa de cama hospitalaria por estar especializadas
en el tema.
Son instituciones que se preocupan por el control de infecciones, por disminuir
el riesgo de infección de pacientes y del personal interno, por la manipulación
adecuada de la ropa sucia que diariamente o cada dos días requieren lavar
ente 200 kilos y 1500 kilos de ropa
Se contacta al jefe de servicios generales o en la mayoría de las clínicas tienen
a una persona encargada del área de lavandería o ropería, que mas que precio
exigen buen servicio como cumplimiento, seguridad y garantía.
Con el fin de detallar un poco más el público objetivo a continuación se
caracterizan los hospitales de segundo, tercer y cuarto nivel
Hospitales de segundo nivel. Los Hospitales de segundo nivel de atención
son de mediana complejidad y se refiere a las instituciones en donde se realiza
consulta médica, hospitalización y atención de urgencias de especialidades
básicas (Ginecoobstetricia, Pediatría, Medicina Interna, ortopedia y Cirugía);
atención de partos y cesáreas de mediana complejidad, laboratorio e
imagenología de mediana complejidad, atención odontológica general y
especializada, consultas de nutrición, psicología, optometría y terapias de
apoyo para rehabilitación funcional.
21
Hospitales de tercer nivel. Los hospitales de tercer nivel son de alta
complejidad que brindan atención médica a las actividades encaminadas a
restaurar la salud y rehabilitar a usuarios referidos por los otros niveles (primer
y segundo nivel), que presentan padecimientos de alta complejidad diagnóstica
y de tratamiento, a través de una o varias especialidades médicas, quirúrgicas
o médico-quirúrgicas.
Este nivel puede comprender también funciones de apoyo especializado para
la vigilancia epidemiológica; actividades de investigación y desarrollo de
recursos humanos altamente capacitados.
Hospitales de cuarto nivel. Son de lata complejidad y se refiere a centros de
atención de salud con infraestructura y personal capaz de brindar atenciones
complejas a la población. Presta servicios médico quirúrgicos en
hospitalización o ambulatoria a las personas afectadas de patología compleja
que requiere cuidados especializados sofisticados.
Atenciones que puedan manejar sub-especialistas como Hemató-Oncólogos,
Radiólogos intervencionistas, Equipo de transplantes, cirujanos
cardiovasculares, pediatras endocrinos, neuro-pediatras, etc.
5.2.3 Valor para el cliente. Se debe garantizar al cliente servicios con alta
fiabilidad, calidad y servicio post-venta. Suelen requerir que su ropa
hospitalaria se lave con determinado detergente o desmanchante o al menos
que la marca que se utilice, sea reconocida. Además suelen visitar las
instalaciones del oferente para verificar los procesos y que la manipulación de
sus prendas, se lleve a cabo con los mayores estándares de calidad, además
que las instalaciones sean aptas a sus requerimientos.
22
El elemento diferenciador más importante de QUICK CLEANER, es la
capacidad para entregar a los hospitales, la ropa debidamente esterilizada y
empacada al vacío, este servicio no existe a nivel local, ni a nivel nacional. Lo
cual facilitará la manipulación y disminuirá considerablemente el riesgo
biológico para los pacientes del hospital.
5.2.4 Ingresos. Los ingresos provienen por la venta del servicio de lavandería,
se cobrará un valor por kilo de ropa lavada
No se tienen intermediarios el servicio es de canal nivel cero, es decir con
atención directa.
5.2.5 Core Bussiness. QUICK CLEANER, ofrece servicios que dan respuestas
oportunas a los problemas de lavado de ropa hospitalaria, brindando calidad,
confiabilidad y buenos precios
El servicio completo incluye:
Transporte de ropa sucia, proceso de lavado transporte de ropa lavada,
El proceso de lavado tiene varios subprocesos a saber: Clasificación,
Almacenamiento de ropa sucia, Reparto, Lavado, Centrifugado, Secado,
Planchado, Doblado, Esterilizado, Empacado al vacio y Almacenamiento
El core bussiness es el proceso de lavado como tal, considerando las normas
internacionales dictadas en esta materia, realizando control microbiológico, y
una correcta desinfección y esterilización, asegurando la limpieza y buenas
condiciones de uso de las piezas lavadas. (paquetes quirúrgicos, sábanas,
fundas de almohadas, batas quirúrgicas y de enfermería entre otras prendas)
23
6. ESTUDIO DE MERCADO
6.1 COMPORTAMIENTO DEL SECTOR
Actualmente, Colombia se está recuperando de la recesión económica
experimentada a lo largo del año 2009. La tendencia hacia cifras de
crecimiento positivo es clara y progresiva. En los últimos años, el país ha
percibido el gran potencial que tienen las empresas dedicadas al sector de la
salud especializado en la ciudad de Medellín y es por eso que desde la región
se han planteado proyectos estratégicos que permitan explotar de una manera
eficiente esta industria, de tal manera que sea competitiva a nivel local e
internacional, y que en el corto plazo pueda aprovechar las nuevas tendencias
mundiales en cuanto a la prestación de servicios de salud los cuales han
desarrollado demanda impulsada por la necesidad de la población de sentirse
saludable mental y físicamente. En esta materia el sector ha desarrollado
importantes avances en materia de investigación y procedimientos altamente
especializados, que le han permitido iniciar procesos de exportación de
servicios médicos de alta complejidad.
“Los países del primer mundo, sobre todo los miembros de la Unión Europea,
se han venido dando cuenta que están atravesando por una coyuntura en sus
regímenes de salud o bien porque la población está envejeciendo rápidamente,
lo que les obliga a invertir mucho más en cada país o bien porque la población
está demandando servicios cada vez más especializados que no pueden ser
atendidos por el estado. Un escenario probable es que estos países empiecen
a buscar aliados en países en desarrollo con el fin de que estos los soporten en
procesos de atención de pacientes, recurso humano médico o procedimientos
médicos más baratos”2.
2 ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA, Construcción de marca para el grupo estratégico de los servicios
especializados de salud de la ciudad de Medellín y su posicionamiento para el año 2010.
24
De forma paralela a los viajes de negocios, se ha ido desarrollando el sector
turístico clínico, y con éste, el sector hospitalario, ya que en países como
Estado Unidos, los servicios de salud y cirugía, son de costos muy elevados,
entonces es más económico para un paciente de origen americano, venir a
Medellín en donde se referencian los más importantes hospitales de Colombia,
como son, El Hospital San Vicente de Paul, Clínica Cardiovascular, Clínica las
Américas, Clínica del CES.
“La red de servicios de salud de Medellín, es considerada la número uno de
Latinoamérica, cuenta con 2.800 camas hospitalarias, 1.800 médicos y
odontólogos especializados”3.
Medellín avanza a la par que importantes ciudades del mundo para atraer más
turismo de salud. Sólo en el último año ingresaron 4.700 turistas extranjeros a
la ciudad, con el fin exclusivo de realizarse tratamientos médicos. Acciones
como la creación del Cluster de Servicios de Medicina y Odontología y su
promoción a nivel internacional, buscan aumentar el flujo de turistas de salud
que llegan a la ciudad y por consiguiente las ganancias por este concepto que
el año 2009 sumaron US$6,3 millones. Los turistas de salud que llegan a
Medellín provienen en su mayoría de Estados Unidos, República Dominicana,
Aruba, Curazao, España, Venezuela, Panamá y Canadá.
“En Colombia y a partir de la experiencia antioqueña de unos años atrás, ya
se podía vislumbrar el potencial que ofrecía el país en el sector de servicios
especializados de salud, contando con grandes fortalezas en el recurso
humano, posibilidades de exportación, instituciones dedicadas a la
investigación científica, reconocimiento internacional, diferencia de costos,
entre otros. Es por esto que hoy en día se pretende desarrollar diferentes
proyectos que permitan que esta industria juegue un papel preponderante en la
evolución económica del país y en especial de nuestra región, ya que es en
Antioquia donde se han presenciado los esfuerzos de la comunidad médica por
3 EL Mundo. Turismo de salud deja frutos. Domingo , 31 de Octubre de 2010
25
adelantar investigaciones que permitan nuestro reconocimiento a nivel mundial
en especial en el área de los trasplantes”4.
Antioquia es sin duda es el departamento que más crece y se desarrolla en
Colombia, habiéndose desarrollado económicamente una década antes que los
demás departamentos del país, dado a que las entidades de salud han
invertido mucho en investigaciones medicas de alto nivel, la capacidad
hospitalaria del Valle de Aburra se ve constantemente copada al máximo y esta
situación, se refleja en el aumento del mercado para nuestra empresa.
Antioquia tiene un sector hospitalario muy consolidado y de gran calidad,
orientado a todas las especialidades quirúrgicas, clínicas y de diagnostico.
La oferta hospitalaria del Valle de Aburra es amplia, y el porcentaje de
ocupación durante el año es también alta, según datos de la Dirección
Seccional de Salud de Antioquia en el año 2009 ha sido del 76,3% en
promedio, llegando a haber una ocupación del 95%, sobre todo en el mes de
Junio.
El departamento de Antioquia cuenta con 133 hospitales públicos y 36 privados. Además de lo anterior es importante mencionar el apoyo que ha recibido el
sector de la salud por la sentencia 760, emitida por la Corte Constitucional en
2008, que sirve para conseguir cerca de 800 mil millones de pesos al año para
el sistema de salud. Esta sentencia está representada en un incremento de los
impuestos a los vicios, que por ley financian la salud en este país, es decir a
empresas de cerveza, juegos de azar, cigarrillos y tabaco, Licores, vinos y
aperitivos.
4 Op cit.
26
Como conclusión, haciendo una prospección a corto y medio plazo se puede
visualizar un interés comercial alto para las lavanderías hospitalarias,
atendiendo tanto a la evolución de las variables macroeconómicas de Antioquia
como al análisis de los principales hospitales de la zona.
6.2 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO
Quick Cleaner S.A. pertenece al subsector de lavanderías dentro del sector de
servicios de la economía colombiana y se encuentra según el código de
clasificación CIIU, en Lavado y limpieza de prendas de tela y de piel, incluso
limpieza en seco. CIIU (930100)
La tendencia que se ha ido perfilando en estos últimos años y que se prevé en
un futuro próximo implica el desarrollo del sector hospitalario y por ende del
lavado de ropa hospitalaria. “Zapatero a tus zapatos” el sector hospitalario para
que sea competitivo se debe redefinir en cuanto a servicios clínicos, quirúrgicos
y de diagnostico, y dejar el tema del lavado a las empresas especializadas.
La importancia de Antioquia, en cuanto al desarrollo hospitalario es
tremendamente competitivo. Hay gran número de hospitales muy consolidados
a lo largo de los años, que han invertido en la creación de imagen a nivel
investigativo y de tecnología. Además, muchos de estos hospitales han tenido
éxitos a nivel científico durante muchos años, lo que hace que los pacientes
sean fieles a estos hospitales.
Por otra parte, hay que destacar que los pacientes tienen un papel fundamental
en este mercado. No es cuestión de hacer un procedimiento exitoso sino de
consolidarse como pioneros de un diseño completo y un protocolo ajustado a
estándares internacionales para una investigación determinada.
27
Son los hospitales los que diseñan la instalación, hacen las investigaciones, se
presentan a los congresos, consiguen los pacientes y procuran tener su
capacidad hospitalaria totalmente copada. Por esta razón Quick Cleaner
depende en gran medida de las buenas acciones de los hospitales pues son
ellas las que deciden a que empresa le entregan la ropa sucia.
La fortaleza o debilidad de los hospitales viene marcada en gran medida por
sus logros a nivel medico, si pueden ofrecer un buen conjunto de logros,
competitivos en calidad, seriedad, y con buena imagen, tendrán más
posibilidades de copar sus instalaciones. Si además tienen la posibilidad de ser
pioneros en sus logros, su posición será mejor.
Las lavanderías, por su parte, son conscientes del poder que tienen los
hospitales al depender sus ventas completamente de éstos. Las lavanderías
son muy recelosas cuando ven que se está creando una nueva lavandería
porque hace bajar los precios del mercado y se pueden quejar de que sus
beneficios se resienten. La mayor parte de las lavanderías existentes prefieren
la manera en que se había trabajado hasta ahora, repartiendo el mercado entre
las lavanderías existentes y tomando casi que la exclusividad de algunos
hospitales, salvo algunas excepciones.
La innovación juega un papel clave en el subsector, además de la variable
precio y la entrega oportuna, sin embargo en Colombia las lavanderías son
muy informales y muchas de ellas no se encuentran registradas en las
Cámaras de comercio del País y son de origen familiar
Según datos de la Cámara de Comercio de Medellín, de las 38 empresas
registradas en Antioquia, sólo 29 reportaron sus balances a la
Superintendencia de sociedades en el 2008, 122.508 millones de pesos
corresponde a ingresos, 77,2 % más respecto al 2007 cuando el reporte de 22
empresas mostró ventas por 69.127 millones de pesos.
28
6.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Fundamentalmente el servicio ofrecido por QUICK CLEANER S.A se refiere a
lavandería hospitalaria el cual tiene varios subprocesos, a saber: clasificación
de la ropa sucia, almacenamiento, reparto, lavado, centrifugado, secado,
planchado, doblado, esterilizado, empacado al vacio y almacenamiento.
Además del proceso de lavado como tal, es necesario considerar el transporte
de ropa sucia y el transporte de ropa limpia que es fundamental en la cadena
de valor con respecto al mantenimiento y conservación de los clientes
ofreciendo una respuesta oportuna a los hospitales.
6.4 COMPETIDORES
Casi todas las lavanderías importantes en el mercado antioqueño están
presentes en Medellín. Algunas tienen filiales u oficinas de representación en
otras ciudades y otras son filiales de lavanderías situadas principalmente en
Bogotá.
La siguiente relación detalla las empresas que llevan muchos años en el
mercado y otras que están recién fundadas pero que han logrado crear imagen
de marca y se consideran los principales competidores de QUICK CLEANER
LAVANSER S.A. inició actividades a principios del año 1.993 como
respuesta a las necesidades del sector Hospitalario en el campo del lavado,
planchado, confección, distribución y alquiler de prendas textiles. Es una
empresa pionera y líder a nivel nacional en este tipo de servicios.
Gracias a su constante innovación y búsqueda de la excelencia, fue una de las
primeras empresas del sector en cumplir y tener el certificado ISO 9001:2008.
29
Su principal debilidad es la rapidez en la entrega dado que no cuentan con una
buena logística interna ni de distribución. Su principal fortaleza es que es la
más reconocida en el mercado hospitalario especialmente en confianza y
garantía, últimamente está incursionando en el sector hotelero.
Cuenta con adecuadas instalaciones de sus plantas de producción,
diferenciando claramente la zona séptica (manipulación de ropa sucia) y la
zona aséptica (manipulación de ropa limpia) las cuales se encuentran
separadas mediante una BARRERA SANITARIA que garantiza un correcto
manejo de lavado de las prendas de uso hospitalario.
Además, ofrece personal capacitado a disposición de la clínica u hospital para
recoger y distribuir las prendas; Capacitación al personal de la clínica u hospital
en el buen manejo y uso de las prendas con el fin de prolongar la vida útil de
las mismas, y transporte y logística desde la planta de proceso con todas las
medidas sanitarias y de seguridad industrial.
Su sede principal se encuentra en Bogotá en la Carrera 51 No. 71-18, y el
teléfono es Teléfono: 250 4617, tiene una capacidad para procesar 11.000 kilos
diarios.
Su logotipo usa el símbolo del sector salud que es muy común en el medio, su
slogan dice: ‘‘siempre líderes en el lavado de ropa hospitalaria”. Ver ilustración
1
Ilustración 1. Logotipo y slogan lavanser S.A
Fuente: http://lavanser.com/
30
TECNILAVASEPT. Empresa de lavado higienización de ropa hospitalaria. En
la actualidad es una de las más grandes y cuenta con la última tecnología. Su
mercado objetivo son las clínicas y hospitales más grandes de la ciudad de
Medellín. Su principal debilidad es que restringen la prestación de servicio a
un número mínimo de kilos diarios de ropa hospitalaria, lo que deja por fuera
de su cobertura a un segmento del mercado importante.
Entre sus principales clientes se encuentran el Hospital San Vicente de Paul,
Clínica las Américas, Clínica las Vegas y la IPS del Seguro Social.
Desde sus orígenes hasta la actualidad, la lavandería hospitalaria
Tecnilavasept ha ido creciendo no solo en cuanto a volumen de ropa
procesada, sino en complejidad tecnológica y organizativa, para poder prestar
el servicio adecuado en un entorno cambiante y cada vez más exigente hasta
convertirse en una de las más importantes a nivel regional y Nacional
Su principal debilidad es el precio. Su principal fortaleza es la rapidez en el
servicio y la amabilidad de su personal.
Se encuentra ubicada en la Calle 31 No. 43 A - 138 Tel: (574) 2 32 0690 - Fax:
(574) 2 61 15 10 y su portal web es www. tecnilavasept.com
Su logotipo es muy sencillo acompañado de las palabras lavandería y
tintorería, ver ilustración 2.
Ilustración 2. Logotipo de lavandería y tintorería Tecnilavasept
Fuente: www.tecnilavasept.com/home.html
31
TODO LIMPIO. Cuenta con tecnología en lavado de ropa industrial, han
implementado a sus procesos el lavado con ozono, la maquinaria y la planta
que tienen es adecuada para la prestación del servicio, se dedica
principalmente al lavado de ropa industrial, la ropa hospitalaria también está
dentro de su oferta de servicios, realizan promociones de descuento a través
de un bono, para el lavado de ropa en los hogares.
Su principal debilidad es que su personal no es amable, no ofrecen garantía en
el trabajo realizado y son demorados en la entrega. Su principal fortaleza es el
precio.
Fue fundada en 1991 y cuenta con el certificado de calidad bajo la norma ISO
9000: 2008
Se encuentra ubicada en la carrera 41 No 9-12, Teléfono: 4 444 44 86 y Fax:
266 21 46. Su portal web es http://www.todolimpiolavanderia.com
El horario de atención es de lunes a viernes de 8:00 am a 6:00 pm sábados de
8:00 am a 4:00 pm. Y cuenta con servicio de mostrador.
Su logotipo le falta diseño, tienen como isotipo un gancho de ropa y una gota
de agua de color azul, va acompañado de la Palabra Todo Limpio, Lavandería
S.A y con el slogan a mano derecha que dice tecnología y calidad a su servicio.
Ver ilustración 3.
Ilustración 3. Logotipo de lavandería todo limpio
Fuente:http://todolimpiolavanderia.com/images/lavanderia_archivos/lavanderiashorarios.htm
32
MEGA BLANCA Es una lavandería poco reconocida en el medio hospitalario,
se especializa en lavado de prendas de vestir, atiende también hoteles y
moteles de la ciudad.
Su principal debilidad es su ubicación y no genera confianza. Su principal
fortaleza es el servicio personalizado pero es una empresa con poca capacidad
de respuesta y por esta razón no se considera en el estudio comparativo
presentado en la tabla 1.
Se encuentra ubicada en la Calle 42 108 A-60, el teléfono es 252 14 02 y no
cuenta con portal web.
Las cuatro empresas en las que se realiza el análisis comparativo, basan su
estrategia principalmente resaltando los equipos con los que cuentan
ofreciendo garantía en el lavado con higiene y desinfección, con una estrategia
de precio a la par de los competidores. Lavanser y Tecnilavase son firmas
especializadas en el mercado hospitalario, las otras dos son de tipo industrial y
lavan prendas de vestir de uso hotelero, de restaurantes, de hogar, y en menor
medida del sector hospitalario.
En la tabla 1, se calificó en la escala de 1 a 5 cada uno de uno de los factores
críticos de éxito (confianza, precio, garantía, rapidez, amabilidad, ubicación) y a
cada factor se le asignó un porcentaje de importancia el cual se multiplicó por
cada valor, luego se sumaron los porcentajes y se obtuvo un promedio
ponderado, en donde se puede observar que Lavenser obtuvo la mejor
calificación, seguido de Quick Cleaner con 4.45, y luego tecnilavasep con 3.7 y
todo limpio con 3.4.
33
Tabla 1. Estudio de los competidores
Requerimientos
%
part
QUICK
CLEAN
ER
TECNILA
VASEPT
LAVANSE
R S.A.
TODO
LIMPIO
Confianza
Precio
Garantía
Rapidez
Amabilidad
Ubicación
30%
20%
25%
10%
10%
5%
5 (1.5)
3 (0.6)
5 (1.25)
4 (0.4)
5 (0.5)
4 (0.2)
4(1.2)
3(0.6)
4(1)
4(0.4)
4(0.4)
3(0.15)
5(1.5)
4(0.8)
5(1.25)
3(0.3)
4(0.4)
5(0.25)
3(0.9)
5(1)
3(0.75)
3(0.3)
3(0.3)
4(0.2)
100% 4.45 3.7 4.5 3.4
Fuente: elaboración propia
Existen otras lavanderías en Medellín y el Valle de Aburrá que no se
consideran competencia puesto que no ofrecen sus servicios al mercado
hospitalario, estas son: Lava Matic Ltda, Lavandería Celver, Lavandería
Fontana, Lavandería Fundación Hogar El Perpetuo Socorro, Lavandería la
Reina, Lavandería Los Trajes, Lavandería Servilavar, Lavandería y Tintorería
Bellanita, y Lavapres Expres
6.5 INVESTIGACIÓN COMERCIAL
6.5.1 Objetivo General. Dimensionar el tamaño del mercado por número
posibles clientes en el departamento de Antioquia en el año 2010
6.5.2 Objetivos Específicos
Cuantificar la intención de compra.
Evaluar el servicio que se presta en la actualidad.
34
Identificar la percepción que se tiene del precio.
Determinar la fidelidad que se tiene con los proveedores actuales en años.
Identificar las características más importantes a la hora de solicitar el servicio.
Determinar la frecuencia de compra del servicio.
6.5.3 Metodología. En la tabla 2, se presenta la ficha técnica de investigación
Tabla 2. Ficha técnica de la investigación, Medellín 2010
Tipo de estudio Primera fase: cualitativo exploratorio Segunda fase: concluyente descriptivo
Procedimiento muestral No probabilístico por juicio
Alcance Dimensionar el tamaño del mercado por número posibles clientes en el año 2010. Estudio realizado en la ciudad Medellín.
Tamaño de la muestra n= (z2*p*q)/e2
61 encuestas
Error muestral 5%
Nivel de confianza 95%
Probabilidad de éxito 50%
Probabilidad de fracaso 50%
Tamaño de la población 72 instituciones que cumplen con el perfil
Elemento muestral Empleado del hospital que se relaciona con el servicio de lavandería
Unidades de muestreo Empleado del hospital que se relaciona con el servicio de lavandería
Tipo de cuestionario Estructurado no encubierto. Ver anexo B Fuente: elaboración propia
35
6.5.4 Resultados de la Investigación. En la tabla 3 y en la ilustración 4, se
observa que el 78.7% de los hospitales encuestados no cuenta con lavandería
propia.
Tabla 3. Lavandería propia
Respuesta Frecuencia %
Si 13 21.3%
No 48 78.7%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 4. Lavandería propia
Fuente: elaboración propia
36
En la tabla 4 y en la ilustración 5 se observa que el 36.1% de los hospitales
tiene contrato con una o más empresas de lavandería externa para que le
presten el servicio de lavado de ropa hospitalaria.
Tabla 4. Contrato con varias lavanderías
Respuesta Frecuencia %
Si 22 36.1%
No 39 63.9%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 5. Contrato con varias lavanderías
Fuente: elaboración propia
37
En la tabla 5 y en la ilustración 6 se puede observar que si existiera una nueva
empresa que ofrezca el servicio de lavado de ropa hospitalaria, al 78.7% de los
hospitales encuestados le gustaría probarlo.
Tabla 5. Intención de compra
Respuesta Frecuencia %
Si 48 78.7%
No 13 21.3%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 6. Intención de compra
Fuente: elaboración propia
38
En la tabla 6 y en la ilustración 7, se observar que al 50.8% de los hospitales
encuestados le parece bueno el servicio que presta actualmente la empresa
de lavado de ropa hospitalaria con la que tiene el contrato y al 42.6% le parece
regular.
Tabla 6. Evaluación del servicio
Concepto Frecuencia %
Excelente 3 4.9%
Bueno 31 50.8%
Regular 26 42.6%
Malo 1 1.6%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 7. Evaluación del servicio
Fuente: elaboración propia
39
En la tabla 7 y en la ilustración 8, se puede observar que el 83.6% de los
hospitales encuestados no recibe algún servicio adicional por parte de la
lavandería que actualmente les presta el servicio.
Tabla 7. Servicio adicional
Respuesta Frecuencia %
Si 10 16.4%
No 51 83.6%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 8. Servicio adicional
Fuente: elaboración propia
40
En la tabla 8 y en la ilustración 9 se puede observar que el 11.5% de los
hospitales encuestados consideran que el precio del servicio de lavado de ropa
hospitalaria es alto y un 62.3% lo consideran normal.
Tabla 8. Percepción del precio del servicio de lavado
Respuesta Frecuencia %
Alto 7 11.5%
Normal 38 62.3%
Bajo 16 26.2%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 9. Percepción del precio del servicio de lavado
Fuente: elaboración propia
41
En la tabla 9 y en la ilustración 10, se puede observar que el 73.7% llevan
contratado el servicio de lavado de ropa hospitalaria con el proveedor actual
desde hace tres años o más lo que significa una estabilidad comercial
importante.
Tabla 9. Tiempo con el proveedor
Respuesta Frecuencia %
Menos de 1 año 2 3.3%
1 a 3 años 14 23.0%
3 a 5 años 21 34.4%
Mas de 5 años 24 39.3%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 10. Tiempo con el proveedor
Fuente: elaboración propia
42
En la tabla 10 y en la ilustración 11, se puede observar que el 54.1% de los
hospitales encuestados utiliza el servicio de lavado de ropa hospitalaria
diariamente y un 45.9% cada dos o tres días. Es decir que todos los hospitales
envían a lavar la ropa entre un día y máximo tres días, lo que da un promedio
de 2 días de frecuencia.
Tabla 10. Frecuencia de utilización del servicio
Respuesta Frecuencia %
Diario 33 54.1%
Cada 2 o 3 días 28 45.9%
Semanal 0 0.0%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 11. Frecuencia de utilización del servicio
Fuente: elaboración propia
43
En la tabla 11 y en la ilustración 12, se observa que el 77.1% de los
encuestados entregan menos de 1.000 kilos de ropa cada vez que utiliza el
servicio de lavandería. Al calcular el promedio ponderado se obtiene una cifra
de 717 kilos en promedio de ropa que se envía a lavar cada vez que se utiliza
el servicio de lavandería.
Tabla 11. Cantidad de ropa
Respuesta Frecuencia %
Menos de 500 kl 30 49.2%
501 a 1000 kl 17 27.9%
1001 a 1500 kl 7 11.5%
1501 a 2000 kl 2 3.3%
Mas de 2000 kl 5 8.2%
Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 12. Cantidad de ropa
Fuente: elaboración propia
44
En la tabla 12 y en la ilustración 13. Se puede observar que el 46.8% de los
hospitales consideran que el servicio es la razón más importante a la hora
contratar una lavandería de ropa hospitalaria y un 30.9% considera que la
razón más importante es calidad del lavado.
Tabla 12. Razones para contratar el servicio
Respuesta Frecuencia %
Servicio 44 46.8%
Calidad 29 30.9%
Economía 17 18.1%
Cercanía 4 4.3%
Total 94 100.0% Fuente: elaboración propia
Ilustración 13. Razones para contratar el servicio
Fuente: elaboración propia
45
6.6 ESTRATEGIAS DE MERCADEO
6.6.1 Estrategias de Servicio. El elemento diferenciador más importante de
QUICK CLEANER, es la capacidad para entregar a los hospitales, la ropa
debidamente esterilizada y empacada al vacío. Este atributo en el servicio no
existe a nivel local y nacional. Esto facilitará la manipulación y disminuirá
considerablemente el riesgo biológico para los pacientes del hospital.
Tal y como se ha indicado anteriormente, el Valle de Aburra no es sólo
interesante por su mercado interno sino como centro de acopio en el sector
hospitalario para el resto del departamento. Por tanto, el mercado destino de
los servicios de QUICK CLEANER está constituido por una zona geográfica
que incluye el departamento de Antioquia, las clínicas y hospitales Antioqueños
son conscientes de la limitación en la oferta de un servicio de lavandería de
óptima calidad. Por ello, tradicionalmente han intentado crear sus propios
departamentos de lavandería. Sin embargo, para poder realizar esta labor con
la calidad que se exige, deben asumir altos costos de operación, por no tener
experiencia en ello. Esto ha hecho que la mayor parte de las instituciones del
sector hayan querido hacer esta labor por encargo a personas especializadas
en el tema.
Por otra parte, es muy común que cuando el gobierno de Colombia, a través de
sus organismos de salud ejerza control microbiológico sobre las prendas
hospitalarias, estas pueden en algún momento encontrarse contaminadas y no
aptas para prestar un servicio libre de microorganismos.
46
La empresa contará con servicios de atención y solución de urgencias a
través de una llamada gratuita al 01 8000 para ofrecer una atención rápida a
las necesidades de cada hospital
La idea es estar pendiente y alerta para detectar cuáles son las necesidades
más apremiantes y ofrecer un servicio acorde con expectativas del mercado.
La estrategia de QUICK CLEANER se centrará en ofreceremos rapidez,
garantía, y confiabilidad.
6.6.2 Estrategias de Distribución. Es un canal de nivel cero, es decir que no
se tienen intermediarios, el servicio se presta de manera directa por la
empresa, así:
QUICK CLEANER HOSPITAL
Se tendrán dos camiones NPR Chevrolet con capacidad de 3.5 toneladas cada
uno, que se utilizarán para la recolección y la entrega de la ropa, con base a
unos itinerarios previamente establecidos con los clientes (rutero).
Para las llamadas de urgencia el servicio es solicitado a través de las líneas
telefónicas de llamada gratuita 01 8000 y el sitio Web por medio de un correo
electrónico, de inmediato es ubicado el personal y éste se desplaza al lugar
donde se requiere el servicio.
6.6.3 Estrategias de Precios. Para definir una adecuada estrategia de precios,
se considera un valor por kilo, con un 3% por debajo del principal competidor,
según se muestra en la tabla 13.
47
Tabla 13. Lista de precios
QUICK CLEANER
Servicio TECNILAVASEP LAVANSER S.A.
TODO LIMPIO
Kilo $1.805 $1.860 $1.900 $1.920
Fuente: elaboración propia
El servicio está enfocado a clientes que son sensibles al precio y con una alta
percepción del valor, lo que se busca es penetrar el mercado por esta razón la
idea es utilizar precios por debajo de la competencia con el fin de ganar
participación del mercado y darle respuesta a los objetivos corporativos de
crecimiento
Los precios con relación al costo se presentan en la tabla 14, en la que se
puede observar el margen de contribución en $ y el margen de contribución en
porcentaje
Tabla 14. Precio vs Costo
Precio costo Margen en $ Margen en %
Servicio por kilo $1,805 $1,050 $755 41.8% Fuente: elaboración propia
Los pagos se realizarán de contado y a 30 días.
6.6.4 Estrategias de Promoción. Teniendo en cuenta que QUICK CLEANER
está dirigido a un mercado empresarial como son los hospitales, se enfocará la
estrategia de comunicación con el fin de adquirir clientes nuevos que conozcan
y perciban los beneficios de servicio de la Lavandería, que cambien de
proveedor y generen un efecto multiplicador entre otros clientes. Para ello es
necesario considerar las siguientes estrategias de marca, publicidad,
promoción de ventas, relaciones públicas y estrategias de comercialización.
48
6.6.4.1 La Marca. Es un nombre, término, signo, símbolo, diseño o
combinación de lo anterior, que pretende identificar los bienes o servicios de un
vendedor o grupo de éstos, y diferenciarlos de la competencia.
Es la promesa de un vendedor de entregar a los compradores, de manera
consistente, un conjunto específico de características, beneficios y servicios.
Para Quick Cleaner las características que se detallan en el capítulo 4 análisis
operativo, hacen referencia a todo el proceso de lavado, que incluye:
clasificación, almacenamiento de ropa sucia, reparto, lavado, centrifugado,
secado, planchado, doblado, esterilizado, empacado al vacio, almacenamiento,
y transporte.
Los beneficios son: dar respuestas oportunas a los problemas de lavado de
ropa hospitalaria, brindando calidad, confiabilidad y buenos precios.
El servicio ofrecido que marca la diferencia está dado en el control
microbiológico, y una correcta desinfección y esterilización, asegurando la
limpieza y buenas condiciones de uso de las piezas lavadas.
El logo de Qucik cleaner tiene dos componentes, así: el isotipo y el logotipo.
El logotipo conformado por la palabra Quick Cleaner que aunque se pronuncia
completo está separado en dos partes para que no sea tan largo visualmente,
Quick Arriba que significa rápida y Cleaner abajo que significa limpieza, con
mayúscula inicial cada una de las dos palabras y en color negro. La Palabra
Quick Cleaner va acompañada de la frase lavandería hospitalaria de en texto
de color negro.
El Isotipo de color azul representa una máquina lavadora, uno de los
principales símbolos de una lavandería.
49
El logosímbolo de color azul se mezcla con las letras de color negro, el azul es
el color del cielo y del mar y se le asocia con estabilidad, profundidad
confiabilidad, seguridad, lealtad, sabiduría, inteligencia, fe, verdad y eternidad.
Se le considera un color beneficioso tanto para el cuerpo como para la mente,
produce un efecto relajante y está fuertemente ligado a la tranquilidad y a la
calma, es muy adecuado para presentar productos relacionados con la
limpieza (personal, hogar o industrial)
El negro representa el poder y la elegancia y se asocia al prestigio y la
seriedad, contrasta muy bien con el azul y produce un efecto vigoroso, Ver el
logotipo en la ilustración 14.
Ilustración 14. Logotipo de Quick Cleaner
Fuente: elaboración propia
El diseño de logotipo tiene un valor de $300.000
El manual de identidad visual tiene un valor de $ 900.000, y su correcta
aplicación permitirá que el conjunto de significados por lo que Quick Cleaner -
desea ser reconocida, la gente la describa, la relacione y la recuerde.
50
Cumple con la función de establecer los parámetros mediante los cuales se
debe manejar la imagen gráfica y la adecuada aplicación de todos los
elementos que la componen con el fin de apoyar la estrategia de
posicionamiento de marca y de penetración en el mercado.
El manual de identidad visual por lo tanto debe contener: los colores CMYK y
RGB5, tipografía, logosímbolo en negativo, logosímbolo en retícula, uso
adecuado e inadecuado del logosímbolo, papelería, aplicaciones a piezas
publicitarias.
El registro de marca tiene un valor de $ 1.500.000 y se hará el trámite en el
Departamento de Propiedad Industrial, Centro de Documentación e
Información a la División de Signos Distintivos de la Oficina de Marcas de
Colombia en la ciudad de Bogotá.
5 El modelo CMYK (acrónimo de Cyan, Magenta, Yellow y Key) es un modelo de colores
sustractivo que se utiliza en la impresión en colores. Este modelo de 32 bits se basa en la mezcla de pigmentos de los siguientes colores para crear otros más. La mezcla de colores CMY ideales es sustractiva (pues imprimir cyan, magenta y amarillo en fondo blanco resulta en el color negro). El modelo CMYK se basa en la absorción de la luz. El color que presenta un objeto corresponde a la parte de la luz que incide sobre éste y que no es absorbida por el objeto.
El cian es el opuesto al rojo, lo que significa que actúa como un filtro que absorbe dicho color (-R +G +B). Magenta es el opuesto al verde (+R -G +B) y amarillo el opuesto al azul (+R +G -B).
El uso de la impresión a cuatro tintas genera un buen resultado con mayor contraste. Sin embargo, el color visto en el monitor de una computadora seguido es diferente al color del mismo objeto en una impresión, pues los modelos CMYK y RGB tienen diferentes gamas de colores. Por ejemplo, el azul puro (En 24 y 32 bits= RGB=0,0,255) es imposible de reproducir en CMYK. El equivalente más cerca en CMYK es un tono azulvioláceo.
Los monitores de ordenador, y otras pantallas, utilizan el modelo RGB, que representa el color de un objeto como una mezcla aditiva de luz roja, verde y azul (cuya suma es la luz blanca). En los materiales impresos, esta combinación de luz no puede ser reproducida directamente, por lo que las imágenes generadas en los ordenadores, cuando se usa un programa de edición, dibujo vectorial, o retoque fotográfico se debe convertir a su equivalente en el modelo CMYK que es el adecuado cuando se usa un dispositivo que usa tintas, como una impresora, o una máquina offset.
51
El posicionamiento es el resultado de acciones comunicacionales de la
empresa como: publicidad, promoción, telemercadeo y eventos entre otras,
sumadas a las vivencias de los clientes con la empresa y sus productos.
Es un error posicionar primero productos, se deben posicionar marcas.
El posicionamiento es lo que se hace a las mentes de prospectos y clientes
para ubicar en ellas la diferencia básica de la empresa y/o sus productos,
alcanzando una posición altamente competitiva. Es la forma diferenciarse en la
mente de los clientes y prospectos.
Es la percepción que tienen los seres humanos acerca de la empresa y sus
productos, no es al azar, no es porque sí, obedece a todo un programa de
comunicación que generan ideas en la mente, se convierten en percepciones,
y es lo que conforman el posicionamiento.
Por lo anterior, el logotipo, el slogan, la publicidad, la promoción de ventas, las
relaciones públicas, las estrategias de comercialización y el plan de ventas que
se describen a continuación, están encaminadas a generar un claro
posicionamiento de la marca Quick Cleaner en el mercado hospitalario.
En cuanto a decisiones de marca se propone un solo nombre genérico para
todos los productos y servicios y éste es Quick Cleaner
6.6.4.2 El Slogan. Considerando lo anterior el caballito de batalla que debe
reflejar la marca es confiabilidad y seguridad frase que acompañará al logotipo
“Brindamos confiabilidad y seguridad”
6.6.4.3 Publicidad. En La comunicación se hará énfasis en confiabilidad y
seguridad. Se manejará un tono comunicacional que genere cercanía y
respaldo.
52
Portafolio de productos y servicios. Para el soporte de la venta directa en
las visitas empresariales a realizar se diseñará una carpeta con cuatro hojas
interiores de 47 x 38 cms. con bolsillo, 4 x 4 tintas, esmaltado de 300 gramos.
El valor del diseño y arte final es de $100.000, más la impresión de 30
portafolios a razón de $4.000 cada uno da como resultado $220.000
mensualmente.
Portal web. Diseño para una página web corporativa http://www.quick
cleaner.com.co, que incluya: la descripción de la empresa, servicios,
tendencias, galería fotográfica y contáctenos
Dominio y hosting por valor de $300.000 al año.
Diseño del portal web por un valor de $700.000 al año.
Actualización del portal web por un valor de $400.000 al año.
Volante electrónico, Durante el año se tendrán cuatro campañas diferentes,
Estas campañas serán comunicadas a través del diseño de un volante
electrónico que será enviados por e mail utilizando la base de datos de
clientes actuales y potenciales.
El volante electrónico tiene un valor de $90.000 por cada campaña, es decir
$90.000 x 4 campañas da un valor total en el año de $360.000
Pendón, Se tendrá un pendón de 1,10 m x 1,50 m con la nueva imagen
institucional de Quick Cleaner, el cual se utilizará en todas las jornadas, ferias
y acciones de mercadeo en que sea requerido.
53
El valor del pendón es de $ 120.000
Diseño y arte final = $ 40.000
Valor total pendón = $160.000
Tarjetas de presentación, Se imprimirán 2000 tarjetas de presentación para
ser entregadas en cualquier contacto comercial, personal o social.
$120 cada una x 2000 tarjetas = $240.000
Directorio telefónico. Se publicará un aviso en el directorio telefónico de
Publicar por valor de $680.000 en el año y otro aviso en el Directorio
Colombiano de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Clínicas,
Hospitales, ESE (Empresas Sociales del Estado) por valor de $420.000
Aviso de Camión NPR, Aviso en adhesivo Lateral derecho 4,5 metros x 2 metros = $400.000 Lateral izquierdo 4,5 metros x 2 metros = $400.000 Aviso trasero 4,5 metros x 2 metros = $170.000 Sub total avisos de un furgón NPR = $970.000 Instalación de los tres avisos = $120.000 Valor total por un camión = $1.090.000 Valor total dos camiones NPR Chevrolet con capacidad de 3.5 toneladas =
$2.180.000
6.6.4.4 Promoción de ventas. Acciones de mercadeo para incrementar las
ventas
54
Descuentos. Por compras superiores a $10.000.000 mensuales en servicios
de Quick Cleaner se otorgará un 2% de descuento adicional. En los meses de
abril, julio y agosto.
Regalos. Se entregará un taco de papel como recordatorio de la visita personal
Cada mes se repartirán 60 tacos a un valor de $1000 que representan un valor
de $60.000 mensuales
6.6.4.5 Relaciones Públicas. Sin duda alguna se espera que la mayor fuente
de difusión del portafolio de Quick Cleaner sea el referido, pues es la imagen
que se logra dejar en los clientes, lo que realmente permitirán el
reconocimiento de la marca y los servicios, por eso es necesario la
participación en ferias y cocteles y la realización de free press.
Lanzamiento. Para el lanzamiento oficial de Quick Cleaner se invitará a un
desayuno a representantes del mercado objetivo potencial y a los medios que
se realizará en el hotel Dan Carlton y tendrá un valor de $1.200.000
Ferias. Visitar la Feria de equipamiento médico para hospitales, clínicas,
laboratorios, consultorios, programada por Cohan en agosto de 2011, es la
exposición de equipamiento médico más importante del departamento de
Antioquia.
El ingreso no tiene costo ya que es una invitación gratuita que realiza la
Cooperativa de Hospitales de Antioquia a sus proveedores, sólo se debe
considerar el valor del transporte por un total de $45.000
Cocteles. Asistir a todas las invitaciones que se realicen
Free press. Lograr publicidad con sentido comercial con los medios.
55
Se pretende obtener una publicación en diferentes medios masivos (los
principales periódicos y emisoras de Medellín y Antioquia) e igualmente en
revistas especializadas en salud, donde se resalte la creación de la nueva
empresa con los productos y servicios que ofrecerá
A pesar de que el free press como tal sale gratis, la logística para convocar a la
prensa en cuanto a comunicados e invitaciones, el transporte, la alimentación
y el valor de las entradas en caso de que se requiera pagar la boleta
representa un valor de $580.000 al año.
6.6.5 Estrategias de Comercialización. QUICK CLEANER contará con un
asesor comercial que tendrá un sueldo fijo.
La estrategia de comercialización estará enfocada en la creación de nuevos
clientes y en el mantenimiento de los clientes actuales
Se llevará a cabo una actividad de telemercadeo que combina visita personal,
correo directo y teléfono.
Visita personal. Atender a los hospitales y clínicas con visitas personalizadas
haciendo uso de bases de datos y acompañado de material impreso.
Realizar visitas promocionales y de venta al jefe de servicios generales o a la
persona encargada del área de lavandería o ropería.
El esfuerzo debe enfocarse a capacitar y mantener muy bien informado a los
clientes realizando una venta consultiva y eficaz.
56
Se tendrán un vendedor con base con un sueldo fijo mensual de $2.500.000 lo
que da un valor mensual de $3.865.000 considerando un 54.5960% de
prestaciones sociales ver tabla 15.
Tabla 15. Prestaciones sociales del vendedor
Costos totales de prestaciones sociales 54.5960% $ 1.365.000
Prestaciones 17.66% $ 441.500
Cesantías 8.33%
Intereses 1%
Prima 8.33%
Vacaciones 5.00% $ 125.000
Vaciones 4.17%
Otros 0.83%
Seguridad Social 22.936% $ 573.500
Salud 8.50%
Pension 12%
ARP 2.44%
Parafiscales 9.00% $ 225.000
Caja de Compensación 4.00%
Sena 2.00%
ICBF 3.00%
Total $ 3.865.000 Fuente: elaboración propia
Se propone un sueldo fijo por ser más atractivo para el vendedor en cuanto a
que conseguir clientes nuevos en este mercado no es una tarea fácil y se debe
garantizar una estabilidad del personal de la compañía.
Su labor estará supeditada a una cuota mensual de visitas que hace referencia
al número de clientes por visitar y número de clientes efectivamente
conseguidos.
57
Correo directo. Se establecerá un programa de correo directo mensual con
los clientes de alto valor y los potenciales como actividad de mercadeo
relacional, donde se comuniquen ofertas y servicios especiales entre otros.
Es una hoja volante media carta acompañada de una carta.
El diseño y arte final tienen un valor de $90.000 y la producción de 300
volantes tienen un valor de $620 cada uno ($300 de impresión y $320 por
envío) lo que da un valor de 276.000 mensuales
Teléfono. Uso de la base de datos existente para la solicitud de la visita
personal. El mercadeo de salida puede tener un valor de $300.000
Zonas de Ventas: Medellín, Area Metropolitana del Valle de Aburrá y los
municipios antioqueños
Clientes Actuales: No se tienen
Clientes Potenciales: hospitales públicos y privados de segundo, tercer y
cuarto nivel de complejidad ubicados en el departamento de Antioquia
Uno de los errores más frecuentes es considerar las estrategias de fidelización
como acciones puntuales promocionales en las que el regalar u ofrecerle
descuentos al cliente es considerado suficiente. La fidelización va mucho más
allá y debe ser vista como una estrategia competitiva para la empresa a largo
plazo. Para ello se requiere del compromiso total de los empleados, además, el
cliente debe sentirse como único, debe existir una voluntad y un compromiso
total de los responsables de la empresa de mejorar la calidad de los servicios
y, la totalidad del personal de Quick Cleaner ha de ser capaz de informar al
cliente y aconsejarle, el cliente debe tener con la empresa una experiencia
positiva, la relación cliente-empresa ha de ser beneficiosa para ambos, la
empresa debe anticiparse a las expectativas del cliente.
58
6.7 PLAN DE VENTAS
Partiendo del estudio de mercados, deberá realizarse una proyección de las
ventas que tendrá el negocio, por un periodo no inferior a 5 años.
Si se considera que el departamento de Antioquia cuenta con 133 hospitales
públicos y 36 privados, de los cuales 72 instituciones cumplen con el perfil de
Quick Cleaner, al multiplicar por el 78.7% que se obtuvo como resultado de la
investigación, que sí utilizaría los servicios de una firma experta en lavandería
hospitalaria, (ver ilustración 3), se obtiene un mercado potencial de 57 clínicas
y hospitales, de los cuales se espera iniciar con cuatro de ellos.
Partiendo de los resultados que se muestran en la ilustración 8, se obtiene una
frecuencia de compra en promedio de 2 días, que al multiplicar 717 kilos en
promedio de ropa que se envía a lavar cada vez que se utiliza el servicio de
lavandería, se obtiene un total de ingresos potenciales de 43.020 kilos
mensuales, que al multiplicar por el precio promedio de $1.843, se obtiene un
gran total de ventas de $79.285.860 mensuales, es decir que un año, el valor
es de $951.430.320
Sin embargo, para proyectar un escenario conservador en el primer ano se
parte de una producción de 1180 kilos día, es decir en un 82% de la proyección
de venta con lo cual los ingresos serán de $782.744.216.
Según Cohan, En abril de 2010 el crecimiento anual del sector salud fue del
10%, si consideramos un escenario pesimista de un crecimiento anual del 5% y
un incremento en precios del 4%, se puede proyectar las ventas para los
próximos cinco años según se muestra en la tabla 16.
59
Tabla 16. Proyección de Ventas primeros cinco años
Año Ventas
Primer año 782.744.216
Segundo año 854.756.684
Tercer año 933.394.299
Cuarto año 1.019.266.574
Quinto año 1.113.039.099 Fuente: elaboración propia
60
7. ANÁLISIS OPERATIVO
QUICK CLEANER, ofrece servicios que dan respuestas oportunas a los
problemas de lavado de ropa hospitalaria y el proceso incluye la recolección de
ropa sucia y abastecimiento de ropa limpia a las diferentes áreas hospitalarias,
asegurando su limpieza y buenas condiciones de uso, tales como la
desinfección y esterilización sobretodo en la ropa destinada a los quirófanos.
El vestuario y ropa de cama con suciedad de los servicios hospitalarios,
requieren de diferentes procesos y estos se inician con la recolección, la cual
debe ser apropiada, con el fin de evitar riesgos biológicos a quienes la
manipulen, luego debe ser empacada en sacos de lona gruesa y sellada o
amarrada, el almacenamiento debe ser apropiado y retirado del sector donde
se almacena la ropa limpia.
Cuando la suciedad es causada por sangre o líquidos orgánicos que no sean
sudor, se deben empacar en sacos de color rojo, que indican que contienen
elementos con riesgo biológico.
El proceso de manera detallada es el siguiente:
Clasificación. En este subproceso, la lavandería clasifica la ropa sucia de
acuerdo a lo establecido en los grupos de suciedad.
Almacenamiento de ropa sucia. En este subproceso se almacena por
separado la ropa de acuerdo al grupo de suciedad que tiene, se debe tener en
cuenta que la ropa o elementos contaminados con sangre o líquidos orgánicos
no pueden estar nunca en contacto con la ropa que tiene otro tipo de suciedad.
61
Reparto. En este subproceso se lleva la ropa sucia a la lavadora, previamente
establecido el tipo de lavado que requiere la suciedad, bien sea en seco o en
medio acuoso.
Lavado. En este subproceso se somete la ropa sucia al lavado en máquina, de
acuerdo al tipo de lavado que se requiere.
Centrifugado. Este subproceso se realiza únicamente en la ropa sometida a
lavado en medio acuoso, con el fin de escurrir el exceso de agua que queda en
ella.
Secado. En este subproceso se tiene que trasladar la ropa lavada en medio
acuoso, de la lavadora a la secadora, se debe tener en cuenta que este
traslado se tiene que hacer en óptimas condiciones de higiene, ya que la
humedad es un caldo de cultivo para bacterias y microorganismos.
Planchado. En este subproceso se traslada la ropa lavada en seco y la ropa
extraída de la secadora a la zona de planchado, también en este subproceso
se debe tener óptimas condiciones de higiene, ya que el calor es también un
caldo de cultivo para las bacterias termo resistentes.
Doblado. En este subproceso se dobla la ropa planchada también en óptimas
condiciones de higiene.
Esterilizado. Este subproceso no existe en ninguna lavandería de ropa
hospitalaria, QUICK CLEANER pretende liderar el sector con este valor
agregado y por esta razón será la primera lavandería de ropa hospitalaria en
esterilizar la misma, en este subproceso se traslada la ropa de la zona de
doblado a una autoclave de esterilización.
62
Empacado al vacio. Este es otro valor agregado del servicio de QUICK
CLEANER y en este subproceso se traslada la ropa esterilizada a la
empacadora al vacio.
Almacenamiento. En este subproceso se almacena la ropa empacada al vacio
para su posterior distribución a los clientes.
Transporte. Este es quizás el subproceso más importante del servicio ofrecido
por QUICK CLEANER, ya que de lo eficiente que se haga, depende en un alto
porcentaje el mantenimiento de los clientes y se debe considerar tanto el
transporte de la ropa sucia como el de la ropa limpia
Transporte de ropa sucia. Se realizará por el personal debidamente
capacitado para este tipo de transporte, mediante carros-jaulas, siendo por
tanto un transporte a granel.
En cada servicio emisor o productor de ropa sucia se dejará una o varias
jaulas, dónde se irán depositando todos los sacos de ropa sucia. Las jaulas con
ropa sucia se trasladarán a la Lavandería, debiendo ser sustituidas por otras
vacías. El transporte de ropa sucia se hará todos los días en dos viajes por la
mañana y otro por la tarde desde la sede de cada uno de los clientes. El
horario, solo podrá ser modificado por parte del hospital según sus propias
necesidades del servicio.
El transportista realizará las operaciones de carga, descarga y entrega de la
ropa en el lugar y hora indicada.
Queda expresamente prohibido el transporte de ropa sucia junto a la ropa
limpia.
63
Transporte de ropa limpia. Se realizará de forma que el personal
especializado destinado al servicio y adoptando las medidas higiénicas
necesarias, efectuará las labores de carga y descarga para el transporte de la
ropa de la lavandería a los diferentes hospitales en los vehículos debidamente
acondicionados para el efecto, hará el control de ropa sobrante en el armario
depositado el día anterior mediante lectura por código de barras, carga del
mismo, transporte desde la lavandería.
Queda expresamente prohibido el transporte de ropa limpia en un vehículo que
haya transportado anteriormente ropa sucia, sin una previa desinfección del
mismo
7.1 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO.
El sector donde estará ubicada la lavandería de ropa hospitalaria, QUICK
CLEANER, es en la comuna 4, en el sector de Sevilla en la ciudad de
Medellín, cerca al sector de la salud, en medio del Hospital Universitario San
Vicente de Paúl y La Clínica León XIII, un punto estratégico y de fácil acceso
a los diferentes sectores de la ciudad en donde se encuentra las otras clínicas
y hospitales.
Se requiere de una bodega de 600 m2 para el montaje de la planta de lavado,
desinfección, esterilización y empaque al vacio de prendas de uso hospitalario,
los siguientes son los espacios requeridos para la lavandería:
7.1.1 Recepción de prendas sucias. Es el espacio donde llegan los vehículos
con la ropa sucia.
7.1.2 Clasificación y pesaje. En este espacio la ropa se separa por grado de
suciedad, se pesa y se lleva a las lavadoras. Esta es el área más restringida de
la planta dado que es donde llega la ropa contaminada y requiere que el
personal tenga una indumentaria especial para evitar cualquier tipo de contagio
durante la manipulación.
64
7.1.3 Lavado. En este sitio se lava, desmancha y desinfectan las prendas de
uso hospitalario, los operarios de esta zona de la planta, también deben llevar
ropa especial, teniendo muy en cuenta, de que lleven guantes de asbesto, y
caretas protectoras para nariz, boca y ojos, ya que los detergentes utilizados
son altamente corrosivos.
7.1.4 Secado. En este espacio se hace una separación para el control de
calidad, en donde se retorna a las lavadoras, las prendas que requieren un
reproceso, cosa que casi nunca ocurre, ya que los detergentes y atrapantes
utilizados en el proceso, son de altísima calidad.
7.1.5 Planchado. En esta área se plancha y se acaba de secar la ropa
proveniente de las lavadoras, ya que estas salen de las secadoras con una
humedad relativa del 4%, y esto podría ser un caldo de cultivo para bacterias y
hongos, entonces se requiere que la ropa quede totalmente seca en este
proceso.
7.1.6 Doblado. Las máquinas dobladoras, realizan en la ropa un doblado
uniforme y estándar, lo cual permite uniformidad en el almacenaje, empaque y
embalaje
7.1.7 Esterilización. Este es el espacio que marca la diferencia de nuestra
lavandería con otras lavanderías, ya que ninguna lavandería en el Área
Metropolitana del Valle de Aburrá, cuenta con el servicio de esterilización.
7.1.8 Empaque al vacio. Este es otro de los procesos lideres de la empresa,
ya que ninguna lavandería en la zona, entrega la ropa empacada al vacio, con
lo que se garantiza que el proceso está absolutamente libre de gérmenes.
7.1.9 Almacenamiento y empaque. En este espacio se almacena la ropa con
el proceso terminado para su distribución a cada una de las instituciones de
salud.
65
7.1.10 Despacho de prendas limpias esterilizadas y empacadas al vacio.
Es el espacio donde se ubican los vehículos que regresan la ropa limpia a cada
institución de salud.
7.1.11 Baño y vestier operarios. Es el espacio privado del personal operativo,
donde pueden asearse. Incluye lockers para guardar sus pertenencias.
7.1.12 Baño en la planta. Este espacio es un baño ubicado dentro de la planta
de proceso, con el fin de que los empleados no tengan que salir de la planta,
para hacer uso de este servicio, y evitar así contaminaciones cruzadas, este
espacio debe estar provisto de jabón yodado, y cada operario está obligado a
asearse las manos con este tipo de jabón, para evitar contaminación en planta.
El arrendamiento de la bodega tiene un valor de $4.800.0000 mensuales.
7.2 DISTRIBUCIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
La bodega tiene dos espacios claves, el espacio dedicado a la producción con
una área de 500 m2 y el espacio dedicado a las oficinas de 100 m2 y la parte de
administración, en este espacio se encuentra la oficina del gerente, la oficina
de contabilidad y la oficina de mercadeo y ventas.
Además, las instalaciones contarán con una excelente ventilación, ya que los
detergentes utilizados son de alto poder corrosivo, además tendrá la
iluminación apropiada para la realización de las actividades, agua, y energía
trifásica de 45 KVA, alcantarillado, servicios sanitarios, tres líneas telefónicas,
servicio de telefax, extintores, botiquín de primeros auxilios, sistema de aire
acondicionado, detector de incendios, rociador contra fuego y extracción de
humos.
66
En la ilustración 15, se puede observar la distribución interna de la planta de
producción y en la ilustración 16 la distribución interna de las oficina
Ilustración 15. Distribución interna de la planta de producción
Fuente: elaboración propia
67
Ilustración 16. Distribución interna de las oficinas
Fuente: elaboración propia
68
7.3 MAPA DE PROCESOS
En la ilustración 17, se presenta el mapa de procesos
Ilustración 17. Mapa de procesos
Fuente: elaboración propia
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7.4 SISTEMA PRODUCTIVO
QUICK CLEANER, es una empresa que ofrece servicio de lavado
especializado de prendas y se preocupa en los procedimientos empleados,
utilizando producto químicos de primera calidad que no sean tóxicos o
dañinos y que no son perjudiciales con el medio ambiente.
7.5 MUEBLES, ENSERES, EQUIPOS Y MAQUINARIA, VEHÍCULOS
En la tabla 17, se puede observar la descripción de los muebles y enseres y el
equipo de oficina requerido para el proyecto por un valor total de $9.688.500.
discriminados de la siguiente manera
Muebles y enseres $3.080.900 Equipos de oficina $6.607.600
70
Tabla 17. Valor total de los muebles y enseres para la oficina
Muebles y Enseres Cantidad valor total
Silla gerencia cromada 2 $518.000
Silla Core con brazos negra 1 $199.900
Silla interlocutora isóceles gris 6 $299.400
Escritorios centro de trabajo con archivador
2 $713.800
Escritorio toscana con 1 cajón y gabinete
1 $239.900
Archivador de 3 gavetas 1 $239.900
Papelera de escritorio Vaniplas 3 $75.000
Botiquín 1 $60.000
Dotación cocineta 1 $650.000
Extintor 2 $85.000
Total muebles y enseres $3.080.900
Equipo de Oficina
Software Office 3 $1.050.000
Software Windows 3 $1.650.000
Teléfono VTA 3 $137.700
Fax Panasonic 1 $269.900
Solicitud registro de marcas de productos o servicios, marcas colectivas y marcas de certificación productos o servicios, marcas colectivas y marcas de certificación
1 $650.000
Computador Celeron dual core 3300 2.5 GHZ de 500 GB con impresora hp color
3 $2.850.000
Total equipos de oficina $6.607.600
TOTAL $9.688.500 Fuente: Centro Comercial Monterrey, Medellín 2010
71
En la tabla 18, se puede observar la descripción de la maquinaria y del
equipo requerido para el proceso de producción como tal, por un valor
total de $255.345.800.
Tabla 18. Valor total de la maquinaria y equipo para producción
Maquinaria y equipo Cantidad valor total
Báscula - pesa de 1000 kg
1 $605,000
Lavadora extractora de alta velocidad de centrifugado marca Girbau modelo HS 6110 Stat
1 $155,904,000
Secador a gas marca continental Girbau modelo CG165-75
1
$30,856,000
Planchadora - secadora a gas marca Girbau modelo PSP-5132
1
$65,772,000
Estante 3 $435,600
Mesa 1 $350,000
Carros de transporte interno metálico 675 Dm3
1 $220,000
Carros de transporte interno rígido 420 Dm3
1 $600,000
Lockers 9 puestos 3x3 1 $603,200
Total maquinaria y equipos
$255,345,800
En la tabla 19 se observa el valor de los vehículos.
Tabla 19. Valor total vehículos
Vehículos Cantidad valor total
Camiones NPR Chevrolet con capacidad de 3.5 toneladas
2 $70,000,000
Total vehículos $70,000,000
72
7.6 CUÁNTO DINERO DISPONE PARA PAGAR UN LOCAL CON LA
MAYOR COMODIDAD Y SEGURIDAD ECONÓMICA
El presupuesto destinado al pago del alquiler de la bodega de $4.800.0000
mensuales, es decir que el metro cuadrado saldrá a $8.000 m2.
7.7 EL NÚMERO DE PERSONAS QUE VAN A TRABAJAR ALLÍ
El número de personas que estará en la oficina son cuatro personas, el Gerente
General, el director comercial, la secretaria y una persona en oficios varios.
En la planta de producción se contará con nueve operarios, así: dos
conductores, dos ayudantes del conductor, operario de la lavadora, operario de
la secadora, operario de la planchadora, dos empacadores.
7.8 POLÍTICA DE CALIDAD
Es generar confianza en el cliente y servir con calidad y cumplimiento para su
tranquilidad.
El elemento diferenciador más importante de QUICK CLEANER, es la
capacidad para entregar a los hospitales, la ropa debidamente esterilizada y
empacada al vacío, este servicio no existe a nivel local, ni a nivel nacional. Lo
cual facilitará la manipulación y disminuirá considerablemente el riesgo
biológico para los pacientes del hospital.
73
7.9 EL NÚMERO DE DÍAS QUE CADA EMPLEADO TRABAJARÁ.
El proceso de producción contará con un turno de 8 horas de lunes a sábado
con un total de 9 operarios distribuidos de la siguiente manera con el fin de
cumplir con el 100 % de la ropa lavada durante una semana
El ciclo de todo el proceso empieza a las 5 am hasta las 7 pm de la siguiente
manera, en la tabla 20¸ se puede observar el tiempo a trabajar por semana.
Tabla 20. Tiempo a trabajar por semana del personal vinculado a la empresa
Clase de trabajador N° de
Empleados Horas a trabajar por
semana
Personal administrativo
Gerente General 1 48
El director comercial y operativo
1 48
Secretaria 1 48
Oficios varios 1 48
Personal de producción
Conductor 2 48
Ayudantes del conductor 2 48
Operario de la lavadora 1 48
Operario de la secadora 1 48
Operario de la planchadora 1 48
Empacadores 2 48 Fuente: elaboración propia
74
7.10 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Antes de presenta el flujo de proceso, se explican los símbolos que describen
cada uno de los procesos según la ilustración 18.
Ilustración 18. Símbolos que describen cada uno de los procesos
SIMBOLO DESCRIPCION RESULTADO
QUE PREDOMINA
Operación
El proceso logístico de recepción y entrega de las prendas hospitalarias. El pesaje y clasificación de la ropa contaminada y soporte de ayuda al primer operario de lavador. Secado y planchado y posteriormente entrega de la ropa limpia a las instituciones. El operario directo de las lavadoras realiza la función de la descontaminación de la ropa lavada y posterior entrega al operario de secado. El operario de las secadoras presta la función directa del secado de la ropa mojada y húmeda. El operario de planchado realiza la función directa del planchado y la entrega para el embalaje
Operación logística Directa Operación de producción
Directa.
Transporte
De operación en operación se requieren los carros de transporte interno para movilizar la ropa de cada una de las áreas del proceso de producción.
Movilización de la ropa
Inspección
Se realiza una inspección de control de calidad en cada unos de los proceso de la operación interna con relación al lavado, secado y planchado y posteriormente la entrega a las instituciones.
Control de calidad
Espera
Se define como la etapa en la cual se suspende la operación debido a causas mecánicas o técnicas del proceso de lavado.
Mantenimiento
Almacenaje
Representa una zona de la empresa donde se realiza la separación de la ropa contaminada alta y baja y posteriormente la zona donde se ubica la ropa lista para su respectiva distribución.
Almacenaje y bodegaje.
Actividad combinada
Representa los puestos donde se deben de realizar varias funciones combinadas en un operario. En este caso los dos conductores que tiene como funciones la parte logística de la recepción y entrega y el apoyo a los operarios.
Distribución de funciones.
Fuente: elaboración propia
75
En la ilustración 19, se puede observar el diagrama de flujo de proceso.
Ilustración 19. Diagrama de flujo del proceso
Tiemp
o Camin
o
Fases del proceso
Operación
Transporte
Inspección
(min.) (Mt)
1. Recepción y entrega de las prendas hospitalarias x x
2.Pesaje y clasificación de la ropa contaminada y soporte de ayuda al primer operario de lavador x x
3.Descontaminación de la ropa lavada x x
4.Entrega al operario de secado x x
5.Secado de la ropa mojada y húmeda. x x
6.Planchado x x
7.Embalaje x x
8.Transporte x
9.Entrega x
Fuente: elaboración propia
76
7.11 ESTRUCTURA EMPRESARIAL
En la ilustración 20 se puede observar el organigrama de Quick Cleaner
Ilustración 20. Organigrama de Quick Cleaner
Fuente: elaboración propia
77
La forma de la estructura organizacional es bastante simple y lineal, se parte
del gerente, un director comercial y de operaciones, quien maneja el personal
operativo de la prestación del servicio de lavandería; también se cuenta con
una secretaria, un contador, el cual ofrece sus servicios profesionales y se le
paga por honorarios y una persona de oficios varios.
7.12 COSTOS DE OPERACIÓN
En la tabla 21, se pueden observar el total de los salarios incluido el subsidio
de transporte por un valor total de $12.801.500
Tabla 21. Salarios y subsidio de transporte
Clase de trabajador
N° de
Empleados Salario
Subsidio
transporte Total
Personal administrativo
Gerente General 1 $ 3,000,000 3,000,000$
El director comercial y operativo 1 $ 2,500,000 2,500,000$
Secretaria 1 $ 650,000 $ 61,500 711,500$
Oficios varios 1 $ 515,000 $ 61,500 576,500$
Personal de producción
Conductor 2 $ 650,000 $ 61,500 1,423,000$
Ayudantes del conductor 2 $ 515,000 $ 61,500 1,153,000$
Operario de la lavadora 1 $ 700,000 $ 61,500 761,500$
Operario de la secadora 1 $ 700,000 $ 61,500 761,500$
Operario de la planchadora 1 $ 700,000 $ 61,500 761,500$
Empacadores 2 $ 515,000 $ 61,500 1,153,000$
Total Salario y Subsidios
transporte 12,801,500$
Fuente: elaboración propia
En la tabla 22 se pueden observar el valor de las prestaciones sociales,
seguridad social y parafiscales por un total de $6.989.619
78
Tabla 22. Prestaciones sociales, seguridad social, parafiscales
Fuente: elaboración propia
79
En la tabla 23, se pueden observar el valor de los gastos de mercadeo, por un
total de $12.821.000 en el primer año de operaciones que mensualmente
representan un valor de $1.068.417
Tabla 23. Total gastos de mercadeo
Gastos de Mercadeo y Publicidad Valor
Logotipo $300,000
Manual de identidad visual $900,000
Registro de marca $1,500,000
Portafolio de productos y servicios $220,000
Dominio y hosting $300,000
Diseño del portal web $700,000
Actualización del portal web $400,000
Volante electrónico $360,000
Pendón $160,000
Tarjetas de presentación $240,000
Directorio telefónico $1,100,000
Avisos furgones $2,180,000
Descuentos $2,000,000
Reagalos $60,000
Relaciones públicas $1,825,000
Volante más carta $276,000
Teléfono (telemercadeo) $300,000
Total gastos de mercadeo y publicidad $12,821,000 Fuente: elaboración propia
El valor de los costos de operación de Quick Cleaner es de $27,907,786 los
cuales están compuestos por salarios, prestaciones sociales, seguridad social y
parafiscales, honorarios, servicios públicos, arrendamiento, papelería, gastos
de mercadeo y publicidad, aseo y ornato y varios. Ver tabla 24.
80
Tabla 24. Costos de operación
Concepto Valor
Salarios $12,801,500
Prestaciones sociales, seguridad social, parafiscales $6,989,619
Honorarios $600,000
Servicios Públicos $1,500,000
Arriendo $4,800,000
Papelería $200,000
Gastos de Mercadeo y Publicidad $816,667
Aseo y ornato $100,000
Varios $100,000
Total $27,907,786 Fuente: elaboración propia
Los salarios que representan el mayor rubro por un valor de $ 8.774.870, se
detallan en la tabla 12 de salarios para cada uno de los cargos incluido el tipo
de contrato, el salario básico, el auxilio de transporte, las prestaciones sociales,
vacaciones, seguridad social y parafiscales.
7.13 IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO.
La inscripción en la Cámara de Comercio está sujeta al pago del impuesto de
registro equivalente al 0,7% del monto del capital de la compañía, y al pago de
derechos de matrícula mercantil por un valor de entre $25.000 y $1.300.000
dependiendo del capital.
81
8. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
En este capítulo se consideran los objetivos corporativos, las estrategias
corporativas, las estrategias de producto, la visión y misión de la empresa, los
valores, las líneas de autoridad y los mecanismos de dirección y control.
8.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS
Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad
económica de sus empleados.
Proporcionar utilidades a sus accionistas.
Lograr la preferencia por la marca Quick Cleaner.
Ofrecer servicios y soluciones de la más alta calidad y entregar más valor a
nuestros clientes ganando su confianza y lealtad.
8.2. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
Expresan directrices generales en vez de programas de acciones detallados.
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos.
Para determinar las estrategias corporativas es necesario realizar el análisis
DOFA, por esta razón a continuación se presentan las oportunidades y
amenazas, las fortalezas y debilidades y el análisis como tal
8.2.1 Oportunidades y amenazas. Son las llamadas incontrolables, fuerzas
del mercado o del entorno, que afectan favorable o desfavorablemente a la
empresa. El entorno de mercadeo se divide en dos, el entorno funcional y el
entorno general.
82
El entorno funcional incluye aquellos actores inmediatos que participan en la
producción, distribución y promoción de la oferta. Los principales actores son la
empresa, los proveedores, los distribuidores, los intermediarios y el público
objetivo.
El entorno general se compone de 10 variables claves el político legal,
económico, social, el tecnológico, ambiental, cultural, religión, demanda,
demografía y ética.
En la tabla 25, se pueden observar las oportunidades y amenazas de Quick
Cleaner
Tabla 25. Oportunidades y amenazas
Oportunidades Amenazas Crecimiento de la demanda de servicios en el sector salud. Posicionamiento de la ciudad en salud a nivel nacional e internacional.
La competencia. (Tecnilavasept, Lavanser S.A. y Todo limpio) Crisis de algunos hospitales.
Fuente: elaboración propia
8.2.2 Fortalezas y debilidades. Son las llamadas controlables por la empresa
y se relacionan con las áreas funcionales de la empresa: mercadeo, financiera,
Talento Humano y producción.
En la tabla 26, se pueden observar las fortalezas y debilidades de Quick
Cleaner
Tabla 26. Fortalezas y debilidades
Fortalezas Debilidades
Buena Relación con proveedores. Servicios de calidad y garantía. Mentalidad empresarial y ganas de salir delante de la empresaria. Maquinaria y equipo suficientes y de última generación. Ubicación.
Posicionamiento.
Experiencia.
Empresa pequeña.
Fuente: elaboración propia
83
8.2.3 Análisis DOFA. Las estrategias corporativas se definen como resultado
del Análisis DOFA, en el que se identifican las oportunidades y amenazas
(variables externas) y fortalezas y debilidades (variables internas), que se
cruzan entre ellas y a partir del análisis se determina a cuál de las estrategias
obedece. Ver tabla 27.
Tabla 27. Análisis DOFA
FORTALEZAS (F)
F1. Buena Relación con proveedores F2. Servicios de calidad y garantía. F3. Mentalidad empresarial. F4. Maquinaria y equipo F5. Ubicación
DEBILIDADES (D)
D1. Posicionamiento. D2. Experiencia. D3 Empresa pequeña.
OPORTUNIDADES (O)
O1. Crecimiento de la demanda de servicios en el sector salud O2. Posicionamiento de la ciudad en salud a nivel nacional e internacional.
ESTRATEGIAS (FO)
F1O1 O2 PM,DM, IHA
F2O1 O2 PM,DM
F3O1O2 PM,DM
F4 O1O2 PM,DM,DP
F5 O1O2 PM,DM
ESTRATEGIAS (DO)
D1O1O2 PM
D2O1O2 PM
D3O1O2 DP
AMENAZAS (A)
A1.La competencia. (Tecnilavasept, Lavanser S.A. y Todo limpio) A2. Crisis de algunos hospitales.
ESTRATEGIAS (FA)
F1A1 A2 PM, DM
F2 A1 A2 PM,DM
F3 A1 A2 PM,DM
F4 A1 A2 PM,DM,DP
F5 A1 A2 PM,DM
ESTRATEGIAS (DA)
D1A1A2 PM
D2 A1A2 PM
D3 A1A2 DP
Estrategias No de veces
PM. Penetración de mercado 14
DM. Desarrollo de mercado 10
DP. Desarrollo de producto 4
IHA. Integrativa hacia adelante 1 Fuente: elaboración propia
84
De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis DOFA, las estrategias
corporativas a seguir son una combinación de Penetración de mercado,
Desarrollo de mercado y Desarrollo de producto.
Penetración de mercado. El Producto actual en el mercado actual ganando
mayor participación en el mismo mercado haciendo uso de las estrategias de
mercadeo (producto, precio, plaza, promoción, publicidad y servicio) como
indica este informe en el capítulo de mercadeo
Desarrollo de mercado. El producto actual en mercado nuevo, haciendo
extensión territorial, llegando a otros municipios del departamento de Antioquia.
Inicialmente se tiene programado ofrecer el servicio en los 10 municipios que
conforman el Área metropolitana del Valle de Aburrá, pero luego se extenderá
la cobertura a Rionegro y Oriente Cercano, Bajo Cauca y Urabá Antioqueño
Desarrollo de producto. Considerando las normas internacionales dictadas en
materia de lavado, ofreciendo un proceso de lavado que cuenta con control
microbiológico, y una correcta desinfección y esterilización, asegurando la
limpieza y buenas condiciones de uso de las piezas lavadas.
8.3 VISÍON. En el año 2018, ser reconocida en el Departamento de Antioquia
como la lavandería de ropa hospitalaria que le ofrece a sus clientes seguridad y
tranquilidad con un proceso de lavado de higienización de alta calidad.
8.4 MISIÓN. Lavandería Quick Cleaner es una empresa que da respuestas
oportunas a los problemas de lavado de ropa hospitalaria, sus óptimas
normas de higiene y cumplimiento, con equipos tecnológicos e industriales
garantizan una mejor calidad de vida a todos los usuarios de los centros de
salud.
85
8.5 VALORES.
8.5.1 Calidad. Garantía de excelencia en todos nuestros procesos y servicios.
8.5.2 Confiabilidad. Seguridad en la opera exitosa del servicio ofrecido.
8.5.3 Cumplimiento. Entregar las tareas, los productos y servicios en el tiempo
estipulado.
8.6 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Trabajo en equipo.
Orientación al servicio.
Comunicación efectiva.
8.7 LÍNEAS DE AUTORIDAD.
En la ilustración 20, se presenta el organigrama de Quick Cleaner y en él se
puede ver gráficamente las líneas de autoridad, con un modelo de dirección
autocrático que parte del direccionamiento de los socios que nombran un
gerente general de quien depende un Director Comercial y de Producción del
cual dependen el personal de producción (operario de la lavadora, operario de
la secadora, operario de la planchadora), y el personal de entrega y despachos
(el conductor, un ayudante del conductor y los empacadores).
A nivel de staff la gerencia general cuenta con una secretaria y el contador. A
su vez oficios varios le reporta a la secretaria de gerencia.
86
8.8 MECANISMOS DE DIRECCIÓN Y CONTROL
Según E.F.L.Brech la administración es un proceso social que lleva consigo, la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una
empresa, con el fin de lograr un propósito dado. Para ello es necesario
considerar el proceso administrativo que incluye la planeación, organización,
integración, dirección y el control.
Planeación. Es un proceso mediante el cual los directivos formulan los
objetivos específicos de su organización y desarrollan los planes para
alcanzarlos.
Organización. Es un proceso mediante el cual se divide el trabajo de una
empresa, para formar puestos de trabajo individuales y agruparlos después por
la afinidad de sus tareas.
Integración. Es un proceso de dotación de personal que introduce vida en la
organización porque suministra las personas para convertir en realidad la
misión de la empresa.
Dirección. Es la función gerencial que le imprime fuerza y dinamismo a la
organización, mediante la comunicación, la motivación y el liderazgo.
Control. Es una acción sistemática que se ejerce para establecer estándares,
medir con ellos el progreso y tomar las medidas correctivas, necesarias para
conseguir los resultados planeados.
El servicio ofrecido que marca la diferencia en Quick Cleaner está dado en el
control microbiológico, y una correcta desinfección y esterilización, asegurando
la limpieza y buenas condiciones de uso de las piezas lavadas. Por esta razón
y aunque es necesario considerar en el tema de dirección y control a la
organización como un todo, es fundamental hacer especial énfasis en el
87
diagrama de flujo de procesos en lo referente a la descontaminación de la ropa
lavada, secado de la ropa mojada y húmeda, el planchado y el embalaje.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
El control de Quick Cleaner deberá evaluar y corregir el desempeño de las
actividades realizadas por todos los empleados de la empresa y con especial
cuidado en lo referente al proceso de producción y a la prestación del servicio
como tal, para asegurar que los objetivos y planes de la empresa se están
llevando a cabo.
88
9. GESTIÓN HUMANA
Olga Lucia Cardona Restrepo es la persona emprendedora que tiene deseos
de sacar adelante este proyecto, su profesión base es Administradora de
Empresas, con experiencia en el área comercial, con gran capacidad de
liderazgo y trabajo en equipo, cumpliendo las tareas requeridas y proyectos
asignados, con el único fin de trabajar día a día por la misión y visión de la
empresa.
Después de diseñar la estructura organizacional y tener claro el personal
requerido para Quick Cleaner es necesario cubrir y mantener cubiertos los
puestos en la estructura organizacional. Esto incluye identificar los requisitos
del personal, mantener un inventario de las personas disponibles, reclutar,
seleccionar, emplear, ascender, evaluar, remunerar y capacitar o de alguna
otra forma desarrollar tanto a los candidatos como a los que desempeñan en
los trabajos para cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia.
La integración de personal tiene que estar estrechamente ligada a la empresa,
es decir a las estructuras de roles y de puestos. Para la integración del
personal se tendrá en cuenta lo siguiente
9.1 REQUISITOS Y DISEÑO DE PUESTOS
Para seleccionar con efectividad a una persona, se requiere de una clara
comprensión de la naturaleza y el propósito del puesto que se va a ocupar. Se
debe hacer un análisis de los requisitos del puesto y diseñarlo para que cumpla
con los requisitos de la empresa y del individuo.
Para una clara Identificación de los requisitos del puesto se debe considerar los
siguientes ítems: Nombre del cargo. De quién depende? Quiénes dependen de
él? A cuál área pertenece? Función principal, funciones secundarias,
requerimientos del cargo, responsabilidades y condiciones de trabajo.
89
9.1.1 Gerente. En la tabla 28 se puede observar el manual de funciones de la
gerencia
Tabla 28. Manual de funciones del gerente
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Gerente.
ÁREA FUNCIONAL: Directiva.
SUPERVISADO POR: Junta de Socios.
SUPERVISA A: En términos generales, tiene a su cargo todo el personal que labora en la compañía. En forma directa depende de él la secretaria y el director comercial y de producción
FUNCIÓN PRINCIPAL
Planear, organizar, dirigir y controlar las políticas generales de Quick Cleaner, con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas que se hayan trazado.
Funciones específicas Dirigir la ejecución de los planes y proyectos a realizar. Nombrar y remover el personal de la entidad, promoverlo suspenderlo, trasladarlo, evaluarlo, adiestrarlo, capacitarlo, y realizar todas las actividades propias de la administración. Presentar a los socios toda la información contable y presupuestal. Constituir apoderados que representen, judicial y extrajudicialmente a la empresa. Realizar constantemente la auditoría de los bancos. Vigilar la situación financiera de Quick Cleaner Determinar cuándo se deben realizar reuniones ordinarias y extraordinarias con los socios. Recibir todas las ideas de los empleados, estudiarlas para que haya una mejor participación.
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Administrador de empresas o economista
EXPERIENCIA: Mínima de 2 años en cargos directivos
ENTRENAMIENTO: Mínimo dos y medio (2 ½) meses.
INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada y con excelente presentación personal.
Responsabilidades
POR DINERO: Absoluta. El déficit o superávit dependen de su gestión.
POR EQUIPOS: Absoluta. Tanto de los que son de su manipulación, como de los que no manipula y son activo de la compañía. (incluye seguridad).
POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa.
90
POR PERSONAS: Absoluta. Dependan o no directamente.
POR PROCESOS: Absoluta. Aunque los ejecuten otros, ante la Ley es el único responsable.
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buenos.
ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:
Largas jornadas de manejo del computador.
ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración, análisis, toma de decisiones, entre otros; permanentemente.
Fuente: elaboración propia
9.1.2 Contador. En la tabla 29 se puede observar el manual de funciones del
contador
Tabla 29. Manual de funciones del contador
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Contador
ÁREA FUNCIONAL: Contabilidad
SUPERVISADO POR: Gerente general
SUPERVISA A: Ninguno
FUNCIÓN PRINCIPAL Mantener al día la información contable de la empresa de acuerdo a las normas y código de ética establecidos para el ejercicio de la profesión
Funciones específicas Clasificar, registrar, analizar e interpretar la información financiera de conformidad con el plan de cuentas establecido. Llevar los libros mayores de acuerdo con la técnica contable y los auxiliares necesarios Preparar y presentar informes sobre la situación financiera de Quick Cleaner que exijan los entes de control y mensualmente entregar al Gerente, un balance de comprobación. Preparar y presentar las declaraciones tributarias Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas vigentes. Asesorar a la Gerencia y a la Junta Directiva en asuntos relacionados con el cargo, así como a toda la organización en materia de control interno. Llevar el archivo de su dependencia en forma organizada y oportuna, con el fin de atender los requerimientos o solicitudes de información tanto internas como externas. Presentar los informes que requiera la Junta Directiva y el Gerente, en temas de su competencia. Asesorar a los asociados en materia crediticia, cuando sea requerido
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Contador público titulado
91
EXPERIENCIA: Más de 3 años
ENTRENAMIENTO: Una semana
INICIATIVA: Media
Responsabilidades
POR DINERO: Aunque no maneja dinero es responsable por su destinación y control
POR EQUIPOS: Por el computador
POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa
POR PERSONAS: Ninguna
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buenos.
ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:
Largas jornadas de manejo del computador.
ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración, análisis, toma de decisiones, entre otros; permanentemente.
Fuente: elaboración propia
9.1.3 Secretaria. En la tabla 30 se puede observar el manual de funciones de
la secretaria.
Tabla 30. Manual de funciones de la secretaria
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Secretaria
ÁREA FUNCIONAL: Administrativa
SUPERVISADO POR: Gerente general
SUPERVISA A: Oficios varios
FUNCIÓN PRINCIPAL Atender y canalizar oportunamente los requerimientos de los clientes internos y externos.
Funciones específicas
Definir prioridades sobre los asuntos de la empresa Manejar el archivo general de la empresa Coordinar las tareas de la persona de oficios varios. Controlar la existencia de elementos de consumo para oficina y cafetería. Atender de manera gentil y oportuna las llamadas telefónicas
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Secretaria Comercial
EXPERIENCIA: Mínimo de 1 año en cargos secretariales
ENTRENAMIENTO: Mínimo dos meses.
INICIATIVA: Media, debe ser una persona amable, con muy buenas relaciones públicas, buena presentación, atenta y honrada.
Responsabilidades
POR DINERO: Por la caja menor
POR EQUIPOS: Absoluta. Por la dotación de su oficina e indirectamente por la dotación del personal a su cargo.
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POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula información confidencial interna y externa.
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buenos.
ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:
Largas jornadas de manejo del computador.
ESFUERZO MENTAL: Medio. Concentración permanentemente. Fuente: elaboración propia
9.1.4 Oficios varios. En la tabla 31 se puede observar el manual de funciones
de la persona encargada de oficios varios
Tabla 31. Manual de funciones de oficios varios
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Oficios varios
ÁREA FUNCIONAL: Administrativa
SUPERVISADO POR: Secretaria
SUPERVISA A: Ninguno
FUNCIÓN PRINCIPAL
Realizar tareas de servicios generales, operaciones manuales rutinarias, normalmente no especializadas, con habilidad y destreza, que sólo requieren conocimientos primarios
Funciones específicas Aseo integral de los baños. Aseo integral de las oficinas y de la planta. Limpieza total de los vidrios puertas y ventanas. Aseo de cuadros y cielo raso. Preparación de bebidas (café, aromáticas, jugos). Realizar tareas que le sean asignadas por su jefe inmediato y así garantizar un trabajo de calidad.
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Bachiller
EXPERIENCIA: Conocimientos sobre aseo de oficinas, preparación de bebidas aromáticas y atención al público.
ENTRENAMIENTO: Un día
INICIATIVA: Normal, debe ser una persona amable, con muy buenas relaciones públicas, buena presentación, atenta y honrada.
Responsabilidades
POR DINERO: Por plata de caja menor que se da para realizar pequeñas compras.
POR EQUIPOS: Debe tener cuidado con los equipo de informática y a todo lo que le haga limpieza.
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POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula información confidencial interna y externa.
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buenos.
ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:
Barrer y trapear, agacharse, puede ocasionar dolores musculares y de espalda.
ESFUERZO MENTAL: Poco. Aunque debe poner cuidado en cada una de sus labores realizadas.
Fuente: elaboración propia
9.1.5 Director comercial y de producción. En la tabla 32 se puede observar
el manual de funciones del director comercial y de producción.
Tabla 32. Manual de funciones del director comercial y de producción
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Director comercial y de producción
ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción
SUPERVISADO POR: Gerente
SUPERVISA A: Operarios de las máquinas, conductor, ayudante de conductor y empacadores
FUNCIÓN PRINCIPAL Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de mercadeo y de producción de la empresa
Funciones específicas Atender a los clientes, para dar solución o aclarar situaciones de inconformidad presentadas por los mismos. Proponer proyectos y metas para elevar la eficiencia de mercadeo y de producción. Participar en el presupuesto anual de ingresos de la Junta y en el presupuesto de egresos de la dirección mercadeo y de producción. • Vigilar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes en las actividades De mercadeo y de producción. • Coordinar las actividades de mercadeo y producción • • Coordinar con otras gerencias y áreas para desarrollar actividades conjuntas de apoyo a Gerencia General.
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Administrador de empresa o ingeniero de producción
EXPERIENCIA: 2 años en cargos similares
ENTRENAMIENTO: Mínimo un mes
INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada y con excelente presentación personal.
Responsabilidades
POR DINERO: Absoluta. El déficit o superávit dependen de su gestión.
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POR EQUIPOS: Absoluta. Tanto de los que son de su manipulación, como de los que no manipula y son activo de la compañía. (incluye seguridad).
POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa.
POR PERSONAS: Absoluta. Por las personas a su cargo
POR PROCESOS: Absoluta. Aunque los ejecuten las personas a su cargo
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buenos. Aunque pasa buena parte de su tiempo en la calle visitando Clínicas y Hospitales
ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:
Largas jornadas en la planta
ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración, análisis, toma de decisiones, entre otros; permanentemente.
Fuente: elaboración propia
9.1.6 Conductor. En la tabla 33 se puede observar el manual de funciones del
conductor.
Tabla 33. Manual de funciones del conductor
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Conductor
ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción
SUPERVISADO POR: Director comercial y de producción
SUPERVISA A: Ayudante del conductor
FUNCIÓN PRINCIPAL Recoger, transportar y entregar la ropa hospitalaria
Funciones específicas Conocer las características del vehículo que conduce, tanto en sus elementos funcionales como mecánicos y mantenerlos en perfecto estado de conservación realizando cuantas operaciones de limpieza, mantenimiento y revisión sean necesarias. Conducir con pericia y habilidad, escogiendo el mejor camino, atendiendo en todo momento la normativa de seguridad vial. Realizar cuantas comprobaciones sean necesarias para garantizar el perfecto funcionamiento del vehículo puesto a su disposición (niveles, luces, frenos, limpias,...) Realizar además todas aquellas tareas análogas y complementarias que le sean encomendadas por su superior relacionadas con la misión del puesto.
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Bachiller
EXPERIENCIA: Un año
ENTRENAMIENTO: Una semana
INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada y con buena presentación personal.
Responsabilidades
95
POR DINERO: Ocasionalmente
POR EQUIPOS: Por el vehículo asignado
POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa.
POR PERSONAS: Absoluta. Por el ayudante del conductor
POR PROCESOS: Absoluta. Aunque los ejecuten las personas a su cargo
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buenos. Aunque pasa buena parte de su tiempo en la calle recorriendo Clínicas y Hospitales, está en constante peligro de un accidente de tránsito.
ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:
Pasa muchas horas conduciendo un vehículo
ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración en la conducción
9.1.7 Ayudante del conductor. En la tabla 34 se puede observar el manual
de funciones del ayudante del conductor.
Tabla 34. Manual de funciones del ayudante del conductor
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Ayudante del conductor
ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción
SUPERVISADO POR: Conductor
SUPERVISA A: Ninguno
FUNCIÓN PRINCIPAL Acompañar al conductor y es el directo responsable de recoger, transportar y entregar la ropa hospitalaria
Funciones específicas Cargar, transportar y descargar los pedidos de ropa de los clientes tanto en la recolección como en la entrega.
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Técnico
EXPERIENCIA: Seis meses
ENTRENAMIENTO: Dos semanas
INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada y con buena presentación personal.
Responsabilidades
POR DINERO: Ocasionalmente
POR EQUIPOS: No
POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa.
POR PERSONAS: No
POR PROCESOS: Absoluta.
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buenos. Aunque pasa buena parte de su tiempo en la calle recorriendo Clínicas y Hospitales, está en constante peligro de un accidente de tránsito.
ESFUERZO FÍSICO Y/O Cargue y descargue de la ropa hospitalaria, puede ocasionar
96
VISUAL: dolores musculares y esqueléticos
ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración en la conducción Fuente: elaboración propia
9.1.8 Empacador. En la tabla 35 se puede observar el manual de funciones
del empacador.
Tabla 35. Manual de funciones del empacador
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Empacador
ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción
SUPERVISADO POR: Director comercial y de producción
SUPERVISA A: Ninguno
FUNCIÓN PRINCIPAL Operar equipos de producción y de empaque
Funciones específicas Doblar la ropa, agregar etiqueta e identificar el producto. Empacar el producto terminado Alistar los productos terminados para la entrega al cliente Demás funciones inherentes a su cargo
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Bachiller
EXPERIENCIA: ninguna
ENTRENAMIENTO: Una semana
INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada
Responsabilidades
POR DINERO: Ninguno
POR EQUIPOS: Absoluta, pro la máquina que esté operando
POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula información confidencial de la empresa.
POR PERSONAS: Ninguna
POR PROCESOS: Absoluta. En el proceso de lavado
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buenas
ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:
Cargue y descargue de la ropa hospitalaria, puede ocasionar dolores musculares y esqueléticos
ESFUERZO MENTAL: Absoluto. En el etiquetado e identificación de las prendas Fuente: elaboración propia
97
9.1.9 Operario de máquinas. En la tabla 36 se puede observar el manual de
funciones de los operadores de las máquinas.
Tabla 36. Manual de funciones de los operarios de máquina
Identificación del cargo
NOMBRE DEL CARGO: Operario de máquinas
ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción
SUPERVISADO POR: Director comercial y de producción
SUPERVISA A: Ninguno
FUNCIÓN PRINCIPAL Operar la maquina bajo su responsabilidad
Funciones específicas Revisar la máquina al inicio del turno determinando su operatividad Operar la máquina en formo adecuada y responsable bajo los parámetros y normas establecidos Detectar y determinar las fallas y desperfectos que obstaculicen el normal desarrollo de la producción Apagar la máquina y todos los equipos anexos al terminar el turno Desarrollar otras actividades de producción que le encomienden
Requerimientos del cargo
EDUCACIÓN: Técnico
EXPERIENCIA: 6 meses
ENTRENAMIENTO: Una semana
INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada
Responsabilidades
POR DINERO: Ninguna
POR EQUIPOS: Absoluta, pro la máquina que esté operando
POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula información confidencial de la empresa
POR PERSONAS: Ninguna
POR PROCESOS: Absoluta. En el proceso de lavado
Condiciones de trabajo y esfuerzos
AMBIENTALES: Buena. Aunque debe considerar el ruido y el calor en la planta
ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:
Cargue y descargue de la ropa hospitalaria, puede ocasionar dolores musculares y esqueléticos
ESFUERZO MENTAL: Absoluto. En la operación de las maquinas Fuente: elaboración propia
98
9.2 SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓN
Seleccionar el personal es elegir aquellas personas que cumplan mejor con los
requisitos del puesto.
En el enfoque de selección se busca un candidato para ocupar un puesto para
ello es necesario considerar el siguiente proceso
9.2.1 El proceso de selección. Primero se establecen criterios de selección,
tales como: Educación, conocimientos, habilidades y experiencia.
Luego se inicia el proceso de selección como tal.
Hoja de vida. Debe ser correctamente diligenciada con foto reciente y firmada.
Debe tener la siguiente información. Estudios realizados, experiencia laboral y
referencias personales.
Entrevista. Debe considerar lo siguiente: puntualidad a la hora de cumplir con
la entrevista, presentación personal y preguntar aspectos que no estén
contemplados en la hoja de vida.
Test o pruebas psicotécnicas. El objetivo es tener mayor información del
candidato. Existen pruebas de inteligencia, de destreza y aptitud, vocacionales
y de personalidad que serán manejadas con terceros, firmas de sicología
organizacional que ofrecen el servicio en Medellín
Visitas domiciliarias. Visita a la casa de cada uno de los candidatos para
conocer la forma como vive, con quién vive, y la opinión de su familia.
99
Examen médico.
9.2.2 Orientación y socialización de los nuevos empleados. Los primeros
días y semanas son muy importantes para la integración de la nueva persona a
Quick Cleaner. Incluye: la presentación de funciones, tareas y personas,
historia de la empresa, visión, misión, servicios, organización, departamentos y
beneficios ofrecidos a los clientes.
La socialización se refiere a la adquisición de habilidades y aptitudes laborales,
adopción de conductas del rol apropiado y adaptación a las normas y valores
del grupo de trabajo.
9.2.3 Promoción. Aunque pareciera que las promociones sólo se dan en las
grandes empresas, también en Quick Cleaner es necesario considerar este
aspecto en la medida que los empleados puedan ir creciendo a la par del
crecimiento de la empresa.
En primera instancia se tendrá en cuenta el personal de Quick Cleaner a quien
se le dará a conocer las vacantes que sea necesario cubrir, donde se hará
constar el perfil del puesto a cubrir, número de puestos a cubrir, criterios de
selección y salario; para que los trabajadores que lo deseen puedan acceder a
ocupar esas vacantes, si reúnen las condiciones requeridas
100
10. ESTUDIO SOCIAL, LEGAL Y AMBIENTAL
10.1 ESTUDIO LEGAL
Para cada país existe normas que rigen al gobierno, las empresas y a las
personas, estas leyes y normas directa o indirectamente repercuten sobre el
proyecto toda vez que la actividad empresarial se encuentra determinada en el
marco jurídico que da los parámetros a seguir y las normas a cumplir.
En cuanto a la forma jurídica es necesario considerar en primera instancia que
pueden constituir empresa las personas naturales y las personas jurídicas.
La persona natural es todo individuo de la especie humana cualquiera sea su
edad, sexo, estirpe o condición. Ejemplo: Pedro Pérez; y persona jurídica es
todo ente ficticio, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser
representado judicial y extrajudicialmente por su representante legal o
apoderado. Ejemplo: Coca Cola, Carulla, Quick Cleaner, entre otros.
Después de revisar las clases de sociedades existentes en Colombia se optó
por la Sociedad por acciones simplificada, SAS creada por la Ley 1258 de
diciembre de 2008 que permite constituirse por una o varias personas
naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus
respectivos aportes.
Es una sociedad de capitales, su naturaleza será siempre comercial y se
creará mediante documento privado.
101
La representación legal de la sociedad por acciones simplificada estará a cargo
de una persona natural o jurídica, designada en la forma prevista en los
estatutos. A falta de estipulaciones, se entenderá que el representante legal
podrá celebrar o ejecutar todos los actos o contratos comprendidos en el objeto
social o que se relacionen directamente con la existencia y el funcionamiento
de la sociedad.
Para llevar a cabo la constitución de la sociedad se deberán tener en cuenta
los siguientes pasos:
Llevar a cabo la elaboración del documento privado de constitución.
Efectuar el registro de la sociedad en el Registro Único Tributario (RUT)
administrado por la DIAN.
Obtener la matrícula mercantil en el registro de la Cámara de Comercio de
Medellín.
Requisitos6.
Comparecencia y firma de los socios o sus apoderados.
Nombre, domicilio e identificación de los socios.
El nombre de la sociedad.
El domicilio social.
El objeto social, enunciando en forma clara las actividades principales so pena
de ineficacia.
6 Estos requisitos fueron tomados del documento de preguntas y respuestas de la Cámara de
comercio de Medellín de julio de 2009.
102
El capital social, el número de cuotas en que se divide, el valor de cada cuota y
los aportes que corresponden a cada socio. Debe resaltarse que no se requiere
un valor mínimo o uno máximo de capital.
La forma de administración o representación legal de la sociedad, y las
atribuciones y limitaciones del representante legal. En caso de que no
mencione las facultades del representante legal, se entenderá que tiene las
facultades previstas en la ley comercial.
La duración precisa de la sociedad.
Los nombramientos de representantes legales y órganos de administración y
fiscalización.
La constancia de aceptación de los cargos y sus identificaciones, salvo que las
personas designadas firmen la escritura pública.
10.2 ESTUDIO SOCIAL
Partiendo de los motivos que hacen que las clínicas y hospitales utilicen los
servicios de lavandería y conscientes de la importancia de la buena higiene,
salud y mejoramiento de la calidad de vida de las personas, se tendrá un
especial interés en ofrecer las mejores garantías en los procesos de lavado,
desinfección y esterilización, así como en emplear los insumos más eficientes
y, que al mismo tiempo, respeten el medio ambiente en pro de llevar a cabo
una política de responsabilidad social, contribuyendo de esta manera a
alcanzar satisfacción personal y utilidad social.
Además, por el sólo hecho de crear la empresa se generarán nuevos empleos
lo que significa inserción laboral e integración social. Los puestos de trabajo
requeridos son de fácil adaptación a las necesidades individuales, siendo
fácilmente accesible a los cargos que serán creados.
103
En Quick Cleaner no habrá discriminación en la contratación de sus
trabajadores ni en la promoción profesional, favoreciendo un buen clima de
trabajo que beneficia a la producción y a la prestación del servicio.
Por supuesto se cumplirá con todos los requisitos laborales la ley exige en
asuntos de salarios, prestaciones sociales, afiliaciones a al sistema de
Seguridad social y pago de parafiscales.
Además, es necesario considerar la seguridad industrial y la salud
ocupacional; que en el sector de lavanderías de Medellín, presenta muchas
falencias.
10.3 ESTUDIO AMBIENTAL
Dentro de la normatividad ambiental vigente, no existe alguna norma que
regule directamente el sector de lavanderías, pero sí existe un marco legal que
rige la protección del medio ambiente y recursos naturales a nivel Nacional. Ver
tabla 37
.
Tabla 37. Marco legal que rige la protección del medio ambiente y recursos naturales a nivel Nacional
NORMA OBJETO Constitución Nacional de 1991 Artículo 78 Por el cual se reglamenta el
derecho colectivo a un ambiente sano.
Decreto 2811 de 1974 Código de Recursos naturales renovables
Ley 9 de 1979. Ministerio de Salud Código Sanitario Nacional
Ley 99 de 1993 Presidencia de la República
Por la cual se crea el Ministerio de Medio Ambiente y el Sistema Nacional Ambiental – SINA
Decreto 1180 de 2003 Ministerio de Medio Ambiente
Por el cual se reglamenta el título VIII de la ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales.
Acuerdo 9 de 1990 Consejo Distrital
Por el cual se crea el Departamento Administrativo de Medio Ambiente DAMA
Fuente: elaboración propia
104
Además de esta reglamentación es necesario considerar: las normas,
resoluciones y decretos relacionadas con emisiones atmosféricas, vertimentos,
y ruido.
Por esta razón en Quick Cleaner se tendrá en consideración los siguiente:
La aplicación de tecnologías más limpias y la implementación de planes de
gestión ambiental industrial, que tengan como objetivo primordial la
optimización de recursos y la prevención y corrección de la contaminación
ambiental generada por el proceso productivo.
Programas de uso eficiente y de ahorro del agua, con el fin de minimizar los
costos del proceso productivo y mejorar el desarrollo de las actividades de
Quick Cleaner haciéndola amable con el ambiente.
La Implementación de sistemas de tratamiento a las aguas residuales
generadas durante el desarrollo de la actividad, para que se de cumplimiento a
la normatividad publicada respecto al tema de vertimientos especialmente a la
Resolución DAMA 1074 de 1997.
Mantenimiento constante a calderas y chimeneas con el objetivo de mejorar la
calidad del aire, en cuanto a dispersión de gases y olores en la zona de
influencia.
105
11. ANALISIS DE RIESGOS
11.1 ANALISIS DE RIESGO Y PLAN DE CONTINGENCIA
Un riesgo es aquel peligro que tienen las empresas de que se produzca un
hecho cuya ocurrencia afecte las situaciones futuras de cumplimiento de
objetivos que frente a un evento afecte la posibilidad del logro de los mismos.
Los grupos de riesgo son cuatro, así:
Grupo 1 o entorno del negocio. Factores externos e independientes de la
gestión de las empresas que influyen directa o indirectamente en el logro de
sus objetivos y estrategias.
Grupo 2 u operaciones. Riesgo que ocasiona una pérdida o costo de
oportunidad en la empresa debido a operaciones no procesadas de forma
oportuna y adecuada o a ineficiencias en los procedimientos o en la asignación
de los recursos.
Grupo 3 o información. Riesgo de que se produzca una pérdida o costo de
oportunidad debido a una inadecuada o incorrecta utilización de la información
que dispone la empresa, ya sea porque no está completa y/o porque no es
oportuna.
Grupo 4 o financiero. Riesgo de no conseguir la financiación adecuada y
oportuna para realizar las inversiones y el flujo de caja necesario para lograr
sus objetivos estratégicos.
En la tabla 38, se puede observar un análisis de riesgos para Quick Cleaner,
que incluye: el grupo de riesgo, el factor de riesgo, la fuente generadora del
riesgo, la consecuencia o efecto más probable, grado de peligrosidad, los
métodos de control necesarios y su prioridad.
106
Tabla 38. Tabla de riesgos para Quick Cleaner. Medellín 2011
Grupo de riesgo
Factor de riesgo
Fuente generadora del riesgo
Consecuencia o efecto mas probable
Grado de peligrosidad
Metodos de control necesarios
Prioridad
Grupo 1 Psicosociales Cultura y situación personal fuera del trabajo del empleado.
Influyen directamente en la salud del trabajador, reuniendo las aptitudes adecuadas frente al rendimiento y satisfacción en el trabajo y en las condiciones de vida con sus familiares.
Baja Ayuda de profesionales como un sicólogo o un sicoterapeuta
Baja
Grupo 2 Locativos Puertas Pisos húmedos Techos Escaleras y muros
Golpes Caídas
Media
Mantener en buen estado las instalaciones. Mantener secos los pisos
Media
Grupo 2 Eléctrico Ubicación de tomacorrientes para la conexión de aparatos eléctricos como planchas y calderas
Contacto con otros objetos o con algún empleado, trayendo como consecuencia una descarga eléctrica. También la humedad en los pisos pueden permitir el paso de la corriente eléctrica
Medio Cumplimiento de la norma Retie. Mantener secos los pisos
Alta
Grupo 2 Químicos Gases, Vapores, partículas sólidas (polvo, humo, fibras), líquidos y sólidos.
Enfermedades respiratorias y de la piel
Media Tapabocas, guantes y uniformes y botas
Media
107
Grupo de
riesgo Factor de
riesgo Fuente generadora del
riesgo Consecuencia o efecto
mas probable Grado de
peligrosidad Metodos de control
necesarios Prioridad
Grupo 2 Mecánico Máquinas, Equipos y Herramientas
Mantenimiento inadecuado de la maquinaria y equipo, como también influye
Medio Uso adecuado Elementos de protección personal: guantes, gafas, overoles y zapatos Manual de seguridad industrial
Alta
Grupo 2 Personal y físico Temperatura Ruido Iluminación Olor
Deshidratación Cansancio laboral Enfermedades auditivas dolor de cabeza, fatiga y cansancio ocular Enfermedades respiratorias
Alto
Bajo
Bajo
Medio
Rotación de la actividad, ventiladores y espacios ventilados. Protectores de oídos Lámparas, iluminación artificial. Tapabocas
Baja
Grupo 2 Biológicos Manipular prendas contaminadas con sangre, vomito, hongos o que en algún momento tuvieron contacto con enfermedades Infectocontagiosas.
Enfermedades infectocontagiosas que perjudiquen la salud de los trabajadores
Alto Elementos de protección personal: guantes, gafas, overoles y zapatos Manual de seguridad industrial
Alto
108
Grupo de
riesgo Factor de
riesgo Fuente generadora del
riesgo Consecuencia o efecto
mas probable Grado de
peligrosidad Metodos de control
necesarios Prioridad
Grupo 2 Ergonómicos Postura que adoptan los trabajadores, ya que en la mayor parte del día los empleados permanecen de pie.
En el sitio de planchado la exposición es mayor por implementar movimientos repetitivos durante largas jornadas, presentando
Molestias en los pies. Molestias en la espalda y brazos
Medio
Buenas posturas Baja
Grupo 3 Información Demasiada información equivocada
No hay suficiente información acertada
No se utiliza la información para la toma de decisiones
Los subordinados suprimen información importante
Frecuentemente llega demasiado tarde
La información es muy dispersa, no es escrita , se hace verbal
La información se recoge pero no se transmite adecuadamente
Pérdida de tiempo Aumento de costos Mayor riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones
Medio Sensibilización al personal de la importancia de la información Capacitación Hardware, software. Sistemas de información
Media
109
Grupo de
riesgo Factor de
riesgo Fuente generadora del
riesgo Consecuencia o efecto
mas probable Grado de
peligrosidad Metodos de control
necesarios Prioridad
Grupo 4 Financiero Calidad y monto del endeudamiento Flujo de caja
Incumplimiento en los pagos Iliquidez
Medio Créditos Ventas Estado resultados e informes financieros Prueba ácida e indicadores financieros
Media
Fuente: elaboración propia
110
11.2 GESTIÓN DE SEGUROS Póliza de multiriesgo empresarial Esta póliza comprende las siguientes coberturas. Amparo Básico: incendio y/o rayo, terremoto, actos mal intencionados de
terceros, huelga, asonada, motín y conmoción civil, explosión, daños por agua,
anegación y extensión de amparos (caída de aeronaves, vientos fuertes,
huracán, impacto de vehículos terrestres etc.).
Sustracción: cubre el hurto calificado y adicionalmente el hurto simple para
equipos de oficina.
Todo riesgo equipo electrónico: Cubre los daños generados a los equipos así
como el hurto simple y calificado de los mismos.
Lucro cesante: Cubre la pérdida de ingresos generada como consecuencia de
los eventos descritos en el amparo básico.
Responsabilidad civil extracontractual: Cubre los daños, lesión o muerte,
causados a un tercero, originados como consecuencia de la actividad de
empresa, las labores y el uso de los predios.
Manejo global comercial: Cubre el hurto de dinero, la estafa y el abuso de
confianza por parte de un empleado de la empresa.
Las siguientes son actividades recomendadas para prevenir los riesgos:
Instalación de alarma monitoreada.
111
Plan de emergencia y de evacuación en caso de incendio.
Mantener instalados en los predios extintores tipo ABC.
Instalación de sensores de humo.
Instalación de reguladores para los equipos electrónicos.
Procesos de autoría financiera y controles.
Salud, pensiones y seguridad social
Por ley 100, cada empleado debe tener estos 3 seguros.
Póliza de vida grupo y accidentes personales
Se pueden trabajar como valor agregado siempre y cuando los empleados
paguen la prima del seguro.
112
12. ESTUDIO ECONOMICO
El estudio económico permite recopilar la información conceptual y teórica del
Plan de Empresa en el análisis del entorno, plan de mercadeo, operativo,
administrativo, legal, social y ambiental para establecer las necesidades de
recursos financieros para poner en marcha el proyecto.
12.1 SUPUESTOS ECONOMÓMICOS
Para iniciar se deben considerar las variables económicas que afectarán al
proyecto, según lo planteado en el plan de ventas, las proyecciones de
crecimiento o aumento de precios van sustentadas en el crecimiento de la
inflación o en el IPC. Ver tabla 39.
Tabla 39. Supuestos económicos
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
2011 2012 2013 2014 2015
IPC PROYECTADO 4.00% 4.00% 4.00% 4.00% 4.00%
PIB PROYECTADO 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
Fuente: elaboración propia
113
12.2 FLUJO DE INVERSIONES
Cuando se inicia un proyecto empresarial, se deben considerar las inversiones
en las cuales se van a incurrir para la realización del mismo. Las inversiones
están representados en muebles y enseres, equipos de oficina, maquinaria y
equipo, vehículos y capital de trabajo. Ver tabla 40.
Tabla 40. Flujo de inversiones Valor total
del activo
Años de
vida útil
Depreciación
y amortización
Muebles y enseres 3,080,900 10 968,850
Equipo de oficina 6,607,600
SUBTOTAL 9,688,500 968,850
Maquinaria y equipo 411,249,800 10 41,124,980
SUBTOTAL 411,249,800 41,124,980
Camiones NPR Chevrolet (2) 70,000,000 5 14,000,000
SUBTOTAL 70,000,000 14,000,000
TOTALES 490,938,300 56,093,830
Capital de trabajo 27,952,786
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 518,891,086
VEHICULOS
MUEBLES Y ENSERES Y EQUIPO DE OFICINA
MAQUINARIA Y EQUIPO
INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO
Fuente: elaboración propia
Se requiere de una necesidad de inversión en capital de trabajo por
$27.952.786, de acuerdo a las necesidades de caja, mientras el proyecto es
viable para los primeros meses de operación, además de los activos fijos
necesarios donde el más representativo es la maquinaria por $411 millones.
114
12.3 FLUJO DE EGRESOS
Igualmente como se presentan ingresos en una empresa, existen unos egresos
que soportan el proceso productivo de la empresa, representados en gastos de
venta y de administración. Ver tabla 41.
Tabla 41. Flujo de egresos 2011 2012 2013 2014 2015
Costos variables 276,062,800 301,460,578 329,194,951 359,480,886 392,553,128
Costos fijos 192,982,452 195,210,550 203,018,972 211,139,731 219,585,320
Costo por salarios 111,562,452 116,024,950 120,665,948 125,492,586 130,512,289
Arrendamiento bodega 57,600,000 59,904,000 62,300,160 64,792,166 67,383,853
Servicios publicos 18,000,000 18,720,000 19,468,800 20,247,552 21,057,454
Otros costos (transporte, 540,000 561,600 584,064 607,427 631,724
Pendon y tarjetas, logo en camión 2,580,000 0 0 0 0
Logo, manual y registro marca 2,700,000 0 0 0 0
TOTAL COSTOS 469,045,252 496,671,128 532,213,923 570,620,617 612,138,448
Gastos operativos 198,544,806 209,722,055 216,152,102 222,865,565 229,876,190
Honorarios 7,200,000 7,488,000 7,787,520 8,099,021 8,422,982
Papeleria 2,400,000 2,496,000 2,595,840 2,699,674 2,807,661
Aseo y ornato 1,200,000 1,248,000 1,297,920 1,349,837 1,403,830
Varios 1,200,000 1,248,000 1,297,920 1,349,837 1,403,830
Gasto por depreciación 56,093,830 56,093,830 56,093,830 56,093,830 56,093,830
Gasto por impuestos 0 5,479,210 5,983,297 6,533,760 7,134,866
Gasto por publicidad 4,520,000 4,700,800 4,888,832 5,084,385 5,287,761
Gasto por salarios 125,930,976 130,968,215 136,206,944 141,655,221 147,321,430
Gastos financieros 37,552,054 31,296,168 24,039,341 15,621,421 5,856,634
TOTAL GASTOS 236,096,860 241,018,223 240,191,443 238,486,986 235,732,823
TOTAL EGRESOS 705,142,112 737,689,351 772,405,366 809,107,603 847,871,271
Fuente: elaboración propia
Los costos fijos del proyecto representan el 27%, mientras que los gastos
administrativos son del 28% y los financieros del 5%. Los egresos están
creciendo en promedio para los próximos 4 años en un 5%, mientras que los
ingresos crecen en un 9%, los egresos están proyectados con base en la
inflación, excepto la depreciación sobre los activos y los gastos financieros
sobre los préstamos.
115
12.4 FLUJO DE INGRESOS
Tal y como se planteó en la proyección de ventas realizada en el estudio de
mercado, ésta debe servir de insumo para la realización del flujo de ingresos.
Debe considerarse las mismas condiciones establecidas frente al precio,
proyección de crecimiento, hay que tener en cuenta que proporción se va
vender a contado y qué cantidad a crédito, con el fin que estas proyecciones
permitan diligenciar los estados financieros posteriores que permitirán evaluar
la viabilidad financiera. Ver tabla 42
Tabla 42. Flujo de ingresos 2011 2012 2013 2014 2015
Servicio de lavanderia 782,744,216 854,756,684 933,394,299 1,019,266,574 1,113,039,099
TOTAL INGRESOS OPERATIVOS 782,744,216 854,756,684 933,394,299 1,019,266,574 1,113,039,099
Ingresos financieros 0 4,501,977 8,769,948 14,094,862 20,626,754
TOTAL INGRESOS 782,744,216 859,258,661 942,164,247 1,033,361,436 1,133,665,853
Fuente: elaboración propia
El primer año se esperan unas ventas por el servicio de lavandería de $783
millones llegando a un nivel de ventas de $1,113 millones para el quinto año lo
que representa un incremento del 9% año tras año, que le permite a Quick
Cleaner garantizar el cubrimiento de costos y gastos y una utilidad esperada.
Es importante resaltar también el crecimiento de los ingresos financieros,
ocasionado por los rendimientos que producen las inversiones temporales, las
cuales se incrementan por la acumulación de utilidades durante todo el periodo
pasando de $4.501.977 en el primer año a $20.626.754 para el quinto año.
116
12.5 FUENTES DE FINANCIACIÓN Y SERVICIO DE LA DEUDA
Toda actividad económica que se inicie debe tener un esquema de
financiamiento, es decir, aquello aportado por los socios, los recursos
provenientes por préstamos bancarios, o la combinación de ambos son las
formas más utilizadas para la financiación de la nueva empresa. Ver tabal 43
Tabla 43. Fuentes de financiación y servicio de la deuda
VALOR PRESTAMO 268,891,086
PLAZO 60
TASA 1.245%
CUOTA MES 6,387,612
CUOTA INTERES CAPITAL
año 1 37,552,054 39,099,286
Año 2 31,296,168 45,355,172
Año 3 24,039,341 52,612,000
Año 4 15,621,421 61,029,920
Año 5 5,856,634 70,794,707
Fuente: elaboración propia
Para la inversión inicial, se requiere de un préstamo de $269 millones,
calculado a un plazo de 5 años, con lo cual se cancelaría una cuota de
$6.387.612 mensual. En el caso de lograrse los excedentes de tesorería
proyectados, se evaluaría la alternativa de anticipar el pago de la deuda
siempre y cuando sea viable financieramente.
117
12.6 ESTADO DE RESULTADOS
Muestra los beneficios o pérdidas de una empresa al final de un periodo
determinado, permitiendo conocer de manera detallada y ordenada el resultado
económico del mismo.
Está representado por cuentas que son de ingresos, costos y gastos que se
liquidan en el periodo que se está analizando, teniendo en cuenta intereses e
impuestos del periodo, así como las amortizaciones. Ver tabla 44
Tabla 44. Estado de resultados
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 782,744,216 854,756,684 933,394,299 1,019,266,574 1,113,039,099
Costos 469,045,252 496,671,128 532,213,923 570,620,617 612,138,448
Utilidad Bruta 313,698,964 358,085,556 401,180,376 448,645,957 500,900,651
Gastos operativos 198,544,806 209,722,055 216,152,102 222,865,565 229,876,190
Utilidad antes impuestos e intereses 115,154,158 148,363,502 185,028,274 225,780,392 271,024,461
Gastos financieros 37,552,054 31,296,168 24,039,341 15,621,421 5,856,634
Ingresos financieros 0 4,501,977 8,769,948 14,094,862 20,626,754
Utilidad antes de impuestos 77,602,104 121,569,311 169,758,881 224,253,833 285,794,582
Impuestos 25,608,694 40,117,872 56,020,431 74,003,765 94,312,212
Utilidad neta 51,993,410 81,451,438 113,738,450 150,250,068 191,482,370
Fuente: elaboración propia
Durante el primer año, el estado de resultados presenta un margen operativo
de 14,71%, que va creciendo año tras año hasta representar el 24,35% para el
quinto año. La utilidad neta pasa de $51.993.410 en el primer año a
$191.482.370 en el quinto año.
Estos resultados serán analizados en los indicadores de rentabilidad donde
podrá observarse el crecimiento de la empresa y la generación de valor.
118
Gracias a las estrategias de mercadeo de la empresa, los ingresos crecen en
un nivel más alto que los costos y gastos, debido al alto componente fijo en la
estructura de costos, lo cual genera que las utilidades operativa y neta se
incrementen paulatinamente de manera significativa.
Es así como el margen neto pasa del 6,64% en el 2011, al 9,53% en el 2012,
12,19% en el 2013, 14,74% en el 2014 y 17,20% en el 2015, lo cual también
se explica por la disminución de los gastos financieros en la medida que se va
abonando al capital del crédito y por el incremento de los ingresos financieros
que producen la reinversión de las utilidades.
12.7 BALANCE GENERAL
Es el estado financiero que muestra a una fecha determinada la situación de la
empresa, para el caso se debe hacer balance proyectado para cada año de
proyección estimado para la empresa. Aparecen las cuentas principales, con el
fin de facilitar los cálculos. El balance se debe interpretar según los datos
obtenidos en el mismo, debido a que muestra lo que la empresa tiene (activos)
y como lo ha financiado (pasivo y patrimonio). Ver tabla 45.
119
Tabla 45. Balance General
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Activos corrientes
Disponible 27,952,786 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000
Inversiones temporales 112,549,433 219,248,707 352,371,546 515,668,858 712,758,798
Total activo corriente 27,952,786 122,549,433 229,248,707 362,371,546 525,668,858 722,758,798
87%
Activos de largo plazo
Muebles y enseres 9,688,500 9,688,500 9,688,500 9,688,500 9,688,500 9,688,500
Maquinaria y equipo 411,249,800 411,249,800 411,249,800 411,249,800 411,249,800 411,249,800
Vehículos 70,000,000 70,000,000 70,000,000 70,000,000 70,000,000 70,000,000
Depreciación acumulada 0 (56,093,830) (112,187,660) (168,281,490) (224,375,320) (280,469,150)
Total activos no corrientes 490,938,300 434,844,470 378,750,640 322,656,810 266,562,980 210,469,150
Total activos 518,891,086 557,393,903 607,999,347 685,028,356 792,231,838 933,227,948
7% 9% 13% 16% 18%
Pasivos corrientes
Impuesto por pagar 25,608,694 40,117,872 56,020,431 74,003,765 94,312,212
Obligaciones financieras corrientes 39,099,286 45,355,172 52,612,000 61,029,920 70,794,707 0
Total pasivos corrientes 39,099,286 70,963,867 92,729,872 117,050,351 144,798,472 94,312,212
Pasivos no corrientes
Obligaciones financieras no corrientes 229,791,799 184,436,627 131,824,627 70,794,707 0 0
Total pasivos no corrientes 229,791,799 184,436,627 131,824,627 70,794,707 0 0
Total pasivos 268,891,086 255,400,493 224,554,499 187,845,058 144,798,472 94,312,212
-12% -16% -23% -35%
Patrimonio
Capital 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000
Reserva Legal 0 0 5,199,341 13,344,485 24,718,330 39,743,337
Utilidades retenidas 0 0 46,794,069 120,100,363 222,464,968 357,690,030
Utilidad del periodo 0 51,993,410 81,451,438 113,738,450 150,250,068 191,482,370
Total patrimonio 250,000,000 301,993,410 383,444,848 497,183,298 647,433,366 838,915,736
21% 27% 30% 30% 30%
Total pasivo y patrimonio 518,891,086 557,393,903 607,999,347 685,028,356 792,231,838 933,227,948
Fuente: elaboración propia
La estructura financiera de la empresa, que comienza en el primer año con un
45,82% de pasivos y 54,18% de patrimonio, va cambiando en la medida que
transcurren los años, debido al pago de la deuda y a la acumulación de
utilidades, terminando en el año 2015 con una distribución de 90% de
patrimonio y 10% de pasivo.
También desde el punto de vista del tamaño, la empresa muestra un
crecimiento importante en sus activos totales, debido a la acumulación de
utilidades que se utiliza en las inversiones temporales. Es así como entre el
2011 y 2015 los activos totales crecen año tras año así: 7,045; 9,00%; 12,7%;
15,7%; y 17,8%.
120
12.8 FLUJO DE CAJA Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
Es un estado financiero que permite mostrar el efectivo generado en un periodo
y las utilizaciones del mismo en las actividades de la empresa: operación,
inversión y financiación. Ver tabla 46
Tabla 46. Flujo de caja y evaluación financiera del proyecto
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 782,744,216 854,756,684 933,394,299 1,019,266,574 1,113,039,099
Costos 469,045,252 496,671,128 532,213,923 570,620,617 612,138,448
Gastos operativos 198,544,806 209,722,055 216,152,102 222,865,565 229,876,190
Utilidad operativa 115,154,158 148,363,502 185,028,274 225,780,392 271,024,461
Impuesto de renta operativo 38,000,872 48,959,956 61,059,330 74,507,529 89,438,072
Beneficio fiscal financiero -12,392,178 -8,842,083 -5,038,900 -503,764 4,874,140
Utilidad operativa despues de impuestos 89,545,464 108,245,629 129,007,843 151,776,627 176,712,249
Depreciación y amortización 56,093,830 56,093,830 56,093,830 56,093,830 56,093,830
Flujo de caja bruto operativo 145,639,294 164,339,459 185,101,673 207,870,457 232,806,079
TIR DEL PROYECTO 21.40%
VPN DEL PROYECTO 64,193,385
En el análisis de la viabilidad financiera del proyecto, se observa que la
empresa genera una TIR del 21,40%, superior al costo del capital del 16,60% y
que logra un valor presente neto de $64.193.385. Es decir que el proyecto es
viable para la empresa y lograría superar los costos de la deuda y la tasa
esperada por el inversionista, además de los excedentes de tesorería que en la
proyección se acumulan cada período.
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Flujo de caja bruto operativo 145,639,294 164,339,459 185,101,673 207,870,457 232,806,079
Servicio de la deuda 39,099,286 45,355,172 52,612,000 61,029,920 70,794,707
Gastos financieros 37,552,054 31,296,168 24,039,341 15,621,421 5,856,634
Flujo de caja libre del inversionista 68,987,953 87,688,118 108,450,332 131,219,117 156,154,739
TIR DEL INVERSIONISTA 28.61%
VPN 57,181,008
Fuente: elaboración propia
Al analizar la TIR del inversionista, ésta es del 28,61%, superior al 20%
esperado y que se traduce en un valor presente neto de $57.181.008, por lo
tanto se cumple con las expectativas de los inversionistas lo que permite
hablar de un proyecto viable desde el punto de vista financiero.
121
12.9 PUNTO DE EQUILIBRIO
Permite determinar el número de unidades a producir o servicios a prestar para
alcanzar a cubrir todos los costos fijos y variables del proyecto. Debe ser
medido en unidades y en pesos e interpretado de acuerdo con las
proyecciones financieras del plan de empresa. Ver tabla 47
Tabla 47. Punto de equilibrio
COSTOS FIJOS: 2011 PRECIO DE VENTA 2011
Precio de venta promedio 1,843
Costos fijos 192,982,452
Gastos operativos 198,544,806 PRECIO DE VENTA UNITARIO 1,843
Gastos financieros 37,552,054
Impuestos 25,608,694 PUNTO DE EQUILIBRIO 2011
TOTAL COSTOS FIJOS 454,688,006 EN UNIDADES (Costos fijos / pvu - cvu) - ANUAL 381,130
COSTOS VARIABLES 2011 EN UNIDADES (Costos fijos / pvu - cvu) - MENSUAL 31,761
Costo variable promedio 650 EN PESOS (Costos fijos / 1 - MCU) - ANUAL 702,422,461
TOTAL COSTOS VARIABLES 650 EN PESOS (Costos fijos / 1 - MCU) - MENSUAL 58,535,205
PUNTO DE EQUILIBRIO - PRIMER AÑO
Fuente: elaboración propia
El punto de equilibrio permite calcular un volumen de ventas de 381,130 kilos
equivalentes a $ 702.422.461 que permiten cubrir los costos fijos de
$454.688.006 y los costos variables. Desde este análisis puede observarse
que en las proyecciones financieras en todos los períodos se supera el punto
de equilibrio y por lo tanto se cubren costos fijos y variables generando una
utilidad creciente en la proyección.
12.10 INDICES FINANCIEROS
12.10.1 Liquidez. Relaciona y mide la capacidad de la empresa para atender
los compromisos de corto plazo, permiten establecer la facilidad o dificultad
que presenta una empresa para pagar sus pasivos corrientes con la realización
de sus activos corrientes. Ver tabla 48 e ilustración 21.
122
Tabla 48. Índices de líquidez LIQUIDEZ 2011 2012 2013 2014 2015
RAZON CORRIENTE 1.73 2.47 3.10 3.63 7.66
SOLIDEZ 2.18 2.71 3.65 5.47 9.90
CAPITAL DE TRABAJO 51,585,566 136,518,835 245,321,195 380,870,386 628,446,586
Fuente: elaboración propia
La razón corriente. Indica la
capacidad que tiene la empresa
para cumplir con sus obligaciones
financieras, deudas o pasivos a
corto plazo. En el 2011 se puede
observar que la empresa por cada
peso que debe, tiene 1.73 pesos
para pagar o respaldar la deuda, en
el 2013 cuenta con 3.10 pesos y en
el 2015 con 7.66.
Solidez. Indica la capacidad que
tiene la empresa para cumplir con
sus obligaciones financieras,
deudas o pasivos a corto plazo y
largo plazo. En el 2011 se puede
observar que la empresa por cada
peso que debe, tiene 2.18 pesos
para respaldar todo lo que adeuda,
en el 2.013 cuenta con 3.65 pesos y
en el 2.015 con 9.90, demostrando
así su consistencia financiera.
Capital de trabajo. La empresa
cuenta con un capital de trabajo
(activo corriente – pasivo corriente)
de $51.585.566 en el año 2011 que
le permite cubrir sus costos fijos. En
el año 2.013 cuenta con un capital
de trabajo de $245.321.195 y en el
año 2.015 con $628.446.586 que le
permite operar con tranquilidad.
Ilustración 21. Índices de liquidez
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
1 2 3 4 5
RAZON CORRIENTE 1.73 2.47 3.10 3.63 7.66
SOLIDEZ 2.18 2.71 3.65 5.47 9.90
Títu
lo d
el e
je
LIQUIDEZ
Fuente: elaboración propia
123
12.10.2 Endeudamiento. Relaciona y mide la forma como la empresa combina
las fuentes internas y externas de financiación de la empresa, es decir, en qué
medida están relacionados los acreedores con la propiedad de la empresa. Ver
tabla 49 e ilustración 22.
Tabla 49. Índices de endeudamiento ENDEUDAMIENTO 2011 2012 2013 2014 2015
INDICE DE ENDEUDAMIENTO 45.82% 36.93% 27.42% 18.28% 10.11%
ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO 27.79% 41.30% 62.31% 100.00% 100.00%
PATRIMONIO A PASIVOS 1.18 1.71 2.65 4.47 8.90
Fuente: elaboración propia
Ilustración 22. Índices de endeudamiento
2011 2012 2013 2014 2015
Deuda corto plazo
28% 41% 62% 100% 100%
Deuda total 46% 37% 27% 18% 10%
0%20%40%60%80%
100%120%140%
Tít
ulo
de
l e
je
ENDEUDAMIENTO
Fuente: elaboración propia
Índice de endeudamiento total.
Este índice mide la intensidad de
toda la deuda de la empresa con
relación a sus Fondos Propios.
Endeudamiento total = (Recursos
ajenos) / (Recursos Propios)
Mientras menor sea su valor, más
bajo será el grado de
endeudamiento reflejándose en una
estabilidad para la entidad.
Este bajo grado de endeudamiento posibilita a la empresa poder acceder a
nuevas fuentes de financiamiento en caso de requerirlo. Para Quick Cleaner se
presentan unos buenos índices de endeudamiento total, iniciando en 46% para
el año 2.011, 27% para el año 2013 y una menor dependencia de los
acreedores en el 2015 ya que el índice llega al 10%.
124
Endeudamiento a corto plazo. Representa el % de participación con terceros
cuyo vencimiento es a corto plazo. % de los pasivos que debe ser asumido en
el corto plazo. Se divide el pasivo corriente sobre el pasivo total, en este caso
se tiene un índice de 28% para el año 2011, de 62% para el tercer año y de
100% para el año 2014 y 2015 períodos en los cuales se han saldado las
obligaciones financieras no corrientes y corresponde solo a impuestos.
Patrimonio a pasivo. Total Patrimonio/ total pasivo, Por cada peso adeudado,
cuanto corresponde a los propietarios. En el año 2011 el índice de Quick
Cleaner es de 1.18, en el 2.013 de 2.65 y en el 2.015 por cada peso adeudado
8.90 pertenece a los socios.
12.10.3 Rentabilidad. Relaciona y mide la productividad de los fondos de la
empresa provenientes de las ventas y el control de los gastos y costos,
midiendo su efectividad. Ver tabla 50
Tabla 50. Indices de rentabilidad
INDICADORES DE RENTABILIDAD 2011 2012 2013 2014 2015
MARGEN BRUTO 40% 42% 43% 44% 45%
MARGEN OPERACIONAL 15% 17% 20% 22% 24%
MARGEN NETO DE UTILIDAD 7% 10% 12% 15% 17%
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO 17% 21% 23% 23% 23%
RENDIMIENTO DEL ACTIVO 10% 15% 19% 22% 24%
Fuente: elaboración propia
Margen bruto. Muestra la capacidad de la empresa en el manejo de sus
ventas, para generar utilidades brutas, es decir, antes de gastos de
administración, de ventas, otros ingresos, otros egresos e impuestos. Para el
año 2011 se observa un margen bruto del 40%, y para el año 2015 un 45%.
125
Margen operacional. Rentabilidad de la empresa en desarrollo de su objeto
social. Representa cuánto reporta cada peso de ventas en la generación de la
utilidad operacional. Para el 2011 se tiene un margen operacional del 15%,
para el 2.013 del 20% y para el 2015 del 24%.
Margen neto de utilidad. Porcentaje de las ventas netas que generan utilidad
después de impuestos en la empresa. Por cada $ de ventas netas, cuántos
pesos se generan en utilidades, independientemente de que correspondan o
no al desarrollo del objeto social de la empresa. Para el 2011 se tiene un
margen neto de utilidad del 7%, para el 2.013 del 12% y para el 2015 del 17%.
Rendimiento del patrimonio. Las utilidades netas, qué porcentaje
representan el patrimonio. Cuál es el rendimiento de la inversión del accionista
o socio. Para el 2011 se tiene un rendimiento del patrimonio del 17%, para el
2013 del 23% y para el 2015 del 23%.
Rendimiento del activo. Indica el rendimiento que se obtiene sobre el activo.
Para el 2011 se tiene un rendimiento del activo del 10%, para el 2.013 del 19%
y para el 2015 del 24%.
12.10.4 Generación de valor. Permiten determinar el uso de recursos para la
generación de valor en la empresa, medidos a partir del costo del capital frente
a la inversión y la generación de utilidades operativas, además de la
generación de caja operativa. Ver tabla 51 e ilustración 23.
Ilustración 23. Índices de generación de valor
0%
5%
10%
15%
20%
25%
2011 2012 2013 2014 2015
Margen Ebitda 15% 17% 20% 22% 24%
% EVA 1% 5% 8% 10% 13%
Títu
lo d
el e
je
INDICADORES DE GENERACIÓN DE VALOR
Fuente: elaboración propia
126
Tabla 51. Índices de generación de valor
INDICADORES DE VALOR 2011 2012 2013 2014 2015
MARGEN EBITDA 14.71% 17.36% 19.82% 22.15% 24.35%
COSTO PROMEDIO PONDERADO 15.26% 15.87% 16.58% 17.30% 17.98%
RAN 17.74% 26.25% 38.42% 56.75% 86.28%
EVA 10,816,262 39,313,835 70,476,891 105,150,819 143,746,570
EVA 10,816,262 39,313,835 70,476,891 105,150,819 143,746,570
% EVA 1.38% 4.60% 7.55% 10.32% 12.91%
Margen Ebitda. El Ebitda está basado en las ganancias antes de intereses
financieros, de impuestos, de la depreciación, y de la amortización. El margen
Ebitda se obtiene de dividir las Utilidad antes impuestos e intereses sobre las
ventas, Para Quick Cleaner el margen Ebitda es del 14.71% en el año 2011,
del 19.82% para el año 2.013 y del 24.35% para el año 2.015 Estos son los
recursos de caja operativa con que contaría el proyecto para cubrir crecimiento,
obligaciones, impuestos y dividendos.
Costo promedio ponderado. Se utiliza para ver si se agrega valor cuando se
emprenden ciertas inversiones, estrategias, proyectos o compras previstas. Se
expresa como un porcentaje, como un interés. En este caso, el CPPC del
15.26%, de 2.011 significa que cualquier inversión sólo deben ser hecha, si
proyecta un rendimiento mayor al CPPC de 15.26%
Rentabilidad del activo neto. Ran. Relaciona la utilidad operativa con los
activos requeridos para producir u operar. Para el 2011 se tiene un RAN del
17.74%, para el 2.013 del 34.42% y para el 2015 del 86.28%.
127
EVA. Valor económico añadido. Es un método de desempeño financiero
para calcular el verdadero beneficio económico de la empresa. Se calcula
restando de la Utilidad Operativa Neta después de impuestos, la carga del
costo de oportunidad del capital invertido. Para el año 2011 se tiene un EVA de
$10.816.262, para el 2.013 de $70.478.891 y para el 2015 de $143.746.570
En las proyecciones financieras, se puede observar que la empresa genera
EVA desde el primer año proyectado y en los siguientes, ya que logra un
rendimiento de sus activos operativos por encima del costo de los recursos, lo
cual concluye mayor viabilidad financiera del proyecto.
128
13. CONCLUSIONES
Quick Cleaner es una empresa que da respuesta oportunas a los problemas
de lavado de ropa hospitalaria, sus óptimas normas de higiene y
cumplimiento, con equipos tecnológicos e industriales garantizan una mejor
calidad de vida a todos los usuarios de los centros de salud, ofrece a sus
clientes seguridad y tranquilidad con un proceso de lavado de higienización de
alta calidad.
El cliente objetivo de Quick Cleaner son hospitales públicos y privados de
segundo, tercer y cuarto nivel de complejidad ubicados en el departamento de
Antioquia, que cuentan con servicio de hospitalización y cirugía, que se
preocupan por disminuir el riesgo de infección de pacientes y del personal
interno y por la manipulación adecuada de la ropa sucia, diariamente o cada
dos días requieren lavar ente 200 kilos y 1500 kilos de ropa.
El proyecto de creación de una empresa dedicada a al lavado y secado de
ropa hospitalaria es viable, o sólo en términos financieros y de mercadeo sino
que también al analizar los aspectos operativos; el estudio administrativo y de
gestión humana; el estudio social, legal y ambiental; y el análisis de riesgos se
puede concluir que se puede llevar a cabo.
Para el primer año se esperan unos ingresos operativos por un valor de
$782,744,216 para el segundo año de $854,756,684 para el tercer año de
$933,394,299 para el cuarto año de $1,019,266,574 y para el quinto año de
$1,113,039,099
129
En el estudio de mercado se puede observar que: el 78.7% de los hospitales
encuestados no cuenta con lavandería propia, si existiera una nueva empresa
que ofrezca el servicio de lavado de ropa hospitalaria, al 78.7% de los
hospitales encuestados le gustaría probarlo, a pesar de que el 73.7% llevan
contratado el servicio de lavado de ropa hospitalaria con el proveedor actual
desde hace tres años o más lo que significa una estabilidad comercial
importante. Al 42,6% les parece regular el servicio que presta actualmente la
empresa de lavado de ropa hospitalaria con la que tienen el contrato. El 83.6%
de los hospitales encuestados no recibe algún servicio adicional de parte su
proveedor de servicio de lavandería, un 62.3% consideran normal el precio que
pagan por el servicio. Todos los hospitales envían a lavar la ropa entre un día y
máximo tres días lo que da un promedio de 2 días de frecuencia y envían a
lavar 717 kilos en promedio de ropa cada vez que se utiliza el servicio de
lavandería. El 46.8% de los hospitales consideran que el servicio es la razón
más importante a la hora contratar una lavandería de ropa hospitalaria
El competidor directo más fuerte de Quick Cleaner es Lavanser S.A. que
gracias a su constante innovación y búsqueda de la excelencia, fue una de las
primeras empresas del sector en cumplir y tener el certificado ISO 9001:2008,
su principal fortaleza es que es la más reconocida en el mercado hospitalario
especialmente en confianza y garantía, y últimamente está incursionando en el
sector hotelero.
El sector donde estará ubicada la lavandería de ropa hospitalaria, QUICK
CLEANER, es en la comuna 4, en el sector de Sevilla en la ciudad de
Medellín, cerca al sector de la salud, en medio del Hospital Universitario San
Vicente de Paúl y La Clínica León XIII, un punto estratégico y de fácil acceso
a los diferentes sectores de la ciudad en donde se encuentra las otras clínicas
y hospitales.
130
En el análisis de la viabilidad financiera del proyecto, se observa que la
empresa genera una TIR del 21,40%, superior al costo del capital del 16,60% y
que logra un valor presente neto de $64,193,385.
Al analizar la TIR del inversionista, ésta es del 28,61%, superior al 20%
esperado y que se traduce en un valor presente neto de $57,181,008, por lo
tanto se cumple con las expectativas de los inversionistas lo que permite
hablar de un proyecto viable.
Después de revisar las clases de sociedades existentes en Colombia se optó
por la Sociedad por acciones simplificada, SAS creada por la Ley 1258 de
diciembre de 2008 que permite constituirse por una o varias personas
naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus
respectivos aportes.
131
BIBLIOGRAFÍA
BRALEY, Richard y MYERS, Stewart, 1992, Principios de Finanzas Corporativas, 3a. ed., Mc Graw -Hill, Caracas, 1.300 p. CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN. Documento de preguntas y respuestas de la Cámara de comercio de Medellín de julio de 2009. DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1990. ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA, Construcción de marca para el grupo estratégico de los servicios especializados de salud de la ciudad de Medellín y su posicionamiento para el año 2010. EL Mundo. Turismo de salud deja frutos. Domingo , 31 de Octubre de 2010 GITMAN, Lawrence, 1990, Administración Financiera Básica, Harla, México D.F., 723 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION. Tesis y otros trabajos de grado. Icontec, Santafé de Bogotá. 2007. 58 p. KOTLER, Philip. Dirección de Marketing. Ed. Prentice Hall. Madrid 2006. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global. Mc Graw Hill. México D.F. 1994. MALHOTRA, Naresh K. Investigación de mercados. Un enfoque práctico. Prentice Hall, 1997.
132
ANEXOS
133
Anexo A. Clínicas y hospitales de Antioquia
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
HOSPITAL SAN FERNANDO Cra. 51 No.52-81 AMAGA (ANT.) 8472121 8472121
E.S.E. HOSPITAL LA MISERICORDIA Calle 8 No.7-108 ANGELOPOLIS (ANT.) 8421029 8421029
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL Cra. 5 calle 1 ANSERMA (CALDAS) 853-2377 8533186
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL Cra. 17 No. 10 - 34 BARBOSA (ANT) 4062116 4060996
E.S.E HOSPITAL ZAMORA PARIS FONTIDUEÑO Unidades Funcionales de Cra. 42 N. 20E – 91 BELLO (ANT) 4650220 4650181
CENTRO DE SALUD PARIS Cra. 77 No.20E – 51 BELLO (ANT) 4616577 4646545
CENTRO DE SALUD FONTIDUEÑO Diag. 44 No. 32 – 112 BELLO (ANT) 4850330 4850330
E.S.E HOSPITAL ROSALPI Calle 54 No 56A 11 BELLO (ANT) 4512030 4512375
E.S.E. HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ Av. 42 No.59 - 06 BELLO (ANT) 4547510 4823646
CENTRO DE SALUD SANTA TERESA Sector Santa Teresa BETULIA (ANT.) 8630205 8630205
E.S.E. HOSPITAL GERMAN GUTIERREZ Cra. 21 15-20 BETULIA (ANT.) 8436439 8436439
E.S.E. HOSPITAL EL SAGRADO CORAZÓN Calle 11 No. 8 31 BRICEÑO (ANT) 8570099 8570135
CLÍNICA DE ESPECIALISTAS EN ODONTOLOGÍA CORPOIMAGEN Cra.49 No.134SUR-09 Piso 3 CALDAS (ANT) 3031538 3031538
134
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL Calle 50 No.40 – 47 CAROLINA DEL PRINCIPE (ANT) 8634045 8634119
E.S.E. HOSPITAL CESAR URIBE PIEDRAHITA
Calle 31 con Cra. 18 Barrio el Palmar CAUCASIA (ANT) 8392161 8392280
E.S.E. HOSPITAL ISABEL LA CATÓLICA Parque Principal CÁCERES (ANT) 8362205
E.S.E. HOSPITAL GUILLERMO GAVIRIA CORREA Cra. 5 3-23 CAICEDO (ANT.) 8572123 8572123
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL Cra. 48 No.135Sur – 41 CALDAS (ANT) 3786300
E.S.E. HOSPITAL LA SAGRADA FAMILIA Calle Bolívar No.15 – 07 CAMPAMENTO (ANT) 8614112
8614112
CLINICA PAJONAL Cra. 14 No.20C – 08 CAUCASIA (ANT) 8392394 8394892
MEDISALUD DEL CAUCA IPS LTDA.
Calle 24 entre carreras 8 y 9 Sede UBA Coomeva. CAUCASIA (ANT) 8399055 8399055
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 18 16-05 CONCORDIA (ANT.) 8446161 8446161
E.S.E. HOSPITAL SANTA MARGARITA
Cra. 45 No. 52 – 26 Barrio La Pedrera COPACABANA (ANT) 2740203
2740280
E.S.E. HOSPITAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO SOCORRO Cra. Uribe No.6-22 DABEIBA (ANT.) 8590045 8590450
E.S.E. HOSPITAL FRANCISCO ELADIO BARRERA Cra. Bolívar DON MATIAS (Ant) 8663925 8663247
E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL Vereda Fatirra EBEJICO (ANT.) 8562681 8563055
CLÍNICA DEL SUR S.A. Cra.43A 27A Sur - 44 ENVIGADO (ANT) 3310600 3310604
135
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
HOSPITAL MANUEL URIBE ANGEL
Diag. 31 36A Sur - 80 B. La Pradera ENVIGADO (ANT) 3394800
INSTITUTO CARDIO - NEURO - VASCULAR CORBIC
Diag. 31 No. 36A Sur - 80 Torre 3 ENVIGADO (ANT) 4446224 4446224
CENTRO MÉDICO INTEGRADO DEL SUROESTE LTDA. Cra. 50 50-57 FREDONIA (ANT.) 8401575
E.S.E. HOSPITAL SANTA LUCIA Calle 69 No. 50-220 FREDONIA (ANT.) 8401101 8401101
CENTRO MÉDICO CUBIS LTDA. Cra. 6 No.28A-92 ISTMINA (CHOCÓ) 6703593 6700395
E.S.E. HOSPITAL EDUARDO SANTOS Barrio Eduardo Santos ISTMINA (CHOCÓ) 6702020 6702020
CLÍNICA ANTIOQUIA Cra. 45 49-02 ITAGUI (ANT) 3707000 3731104
HOSPITAL SAN RAFAEL Cra.51A No.45 – 51 ITAGUI (ANT) 3788100 3788156
HOSPITAL GABRIEL PELAEZ Calle 5 No. 1-24 JARDIN (ANT) 8455555
HOSPITAL DEL SUR GABRIEL Calle 33 # 50A 05 ITAGUI (ANT) 3725755 3731526
JARAMILLO PIEDRAHITA Sede Santamaria – Calle 73A · 52B 25 2811133 3728073
E.S.E HOSPITAL DE LA CEJA Calle 17 No. 19 – 55 LA CEJA 5531444
CLÍNICA SAN JUAN DE DIOS Avenida San Juan de Dios LA CEJA 5531330 5532456
E.S.E HOSPITAL LA ESTRELLA Calle 80 SUR # 59 - 73 LA ESTRELLA 3021010 2796340
E.S.E. HOSPITAL ANTONIO ROLDÁN Cra. 30 No.30A-45 LA PINTADA (ANT.) 8454063 2888930
E.S.E. HOSPITAL SAN ROQUE Calle 9 11-54 LA UNIÓN 5560619
C.IR. CENTRO INTEGRAL DE REHABILITACIÓN Calle 64 No.24-32 CALDAS (MANIZALEZ) 8812793
U.M.I. UNIDAD MÉDICA INTEGRAL Calle 30 N. 30-47 MARINILLA (ANT) 5482021
136
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
CENTRO MEDICO Y ODONT. ORALSER Calle 59 No. 50A – 66 MEDELLÍN 2845138 2842801
CENTRO DE FRACTURAS CEFRA S.A. Cra. 65 No. 42 – 20 MEDELLÍN 2302233
CENTRO DE ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGIA EL ESTADIO S.A Cra 74 # 48B 77 MEDELLÍN 2307288 2307288
CENTRO POLICLÍNICO S.A. Cra. 46 50-38 Ed. Comedal MEDELLÍN 2515867 2515861
CLÍNICA CES Cra. 50C No. 58 – 45 MEDELLÍN 5767272 5767274
CLINICA CONQUISTADORES S.A. Cra. 65 # 34A 16 MEDELLÍN 3504200
CLÍNICA DE FRACTURAS Cra.45 (El Palo) No.53 – 38 MEDELLÍN .5141516
CLINICA LAS VEGAS Calle 2 SUR No. 46 55 MEDELLÍN 3159000 311 17
73
CLÍNICA MEDELLÍN Calle 53 No. 46-38 MEDELLÍN 3568585
CLINICA OFTALMOLOGICA Calle 57 No.46 – 43 MEDELLÍN 5133531
DE ANTIOQUIA CLOFAN Cra. 48 No.7 – 378 Av. Las Vegas MEDELLÍN 3111421
Calle 58 No.47 – 04 RIONEGRO (ANT) 5314585
FRACTURAS Y RAYOS X DE ANTIOQUIA Cra. 74 No.49 – 11 MEDELLÍN 2306844 2304586
HOSPITAL GENERAL Cra.48 No.32 – 102 MEDELLÍN 3847300 3847304
HOSPITAL INFANTIL CLINICA NOEL Calle 64 # 50 39 MEDELLÍN 2636046 8636046
HOSPITAL PABLO TOBON URIBE Calle 78B No.69 – 240 MEDELLÍN 4459000 4459531
METROSALUD Cra. 50 N. 44-27 MEDELLÍN 5117505
137
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
UNIDAD HOSPITALARIA DE BELEN Calle 28 N. 77-124 MEDELLÍN 3434595 3435432
CENTRO DE SALUD BELEN RINCON Cra. 81 N. 1sur-22 MEDELLÍN 2388000 3435959
CENTRO DE SALID POBLADO Calle 14 N. 43B-9 MEDELLÍN 2662875 2661941
CENTRO DE SALUD ALTAVISTA Calle 18 N. 105-15 MEDELLÍN 3411341 3472811
CENTRO DE SALUD GUAYABAL Calle 9 sur N. 52-42 MEDELLÍN 2550606 2552804
CENTRO DE SALUD TRINIDAD Calle 27 N. 65D-49 MEDELLÍN 2650068 2652632
U. H. SAN ANTONIO DE PRADO Calle 11 N. 9-04 MEDELLÍN 2861161 2860055
CENTRO DE SALUD EL LIMONAR Cra, 3A Este N. 4DD-50 MEDELLÍN 2868705 2864111
UNIDAD HOSPITALARIA SAN CRISTOBAL Calle 63 N. 130-44 MEDELLÍN 4270972 4270629
CENTRO DE SALUD PALMITAS Calle 22 N. 36-47 MEDELLÍN 3870107 3870106
CENTRO DE SALUD LA LOMA Calle 55A N. 125A-5 MEDELLÍN 4385477 4387767
CENTRO DE SALUD LAS MARGARITAS Cra. 108C N. 6225 MEDELLÍN 4270539 4274248
UNIDAD HOSPITALARIA BUENOS AIRES Calle 50 n. 31-39 MEDELLÍN 2174480 2162979
CENTRO DE SALUD EL SALVADOR Cra. 36 N. 40A-16 MEDELLÍN 2397307 2173194
CENTRO DE SALUD SANTA ELENA Antiguo Reten, Km. 16 MEDELLÍN 5382818 5380288
CENTRO DE SALUD ENCISO Cra. 29A No. 59-31 MEDELLÍN 2842434 2842554
138
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
CENTRO DE SALUD LORETO Cra. 28A N. 38F-84 MEDELLÍN 2696946 2262264
CENTRO DE SALUD VILLATINA Calle 54 N. 17A - 09 MEDELLÍN 2691461 2272674
CENTRO DE SALUD SOL DE ORIENTE Cra. 17B N. 56EE-89 MEDELLÍN 2272373 2272567
CENTRO DE SALUD LLANADITAS Cra. 22B N. 21-68 MEDELLÍN 2926587
UNIDAD HOSPITALARIA MANRIQUE Calle 66E N. 42-51 MEDELLÍN 2115353 2118262
CENTRO DE SALUD SANTO DOMINGO Cra. 33 N. 107B-15 MEDELLÍN 5293164 5292833
CENTRO DE SALUD EL RAIZAL Cra. 32 N. 71A-51 MEDELLÍN 2541298 2542233
CENTRO DE SALUD SAN BLAS Calle 89 N. 38-61 MEDELLÍN 2134274 5713750
CENTRO DE SALUD CARPINELLO Calle 97A N. 24F-90 MEDELLÍN 5285559 5285268
UNIDAD HOSPITALARIA SAN JAVIER Calle 40 N. 105-103 MEDELLÍN 2538994 2520100
C. S. SANTA ROSA DE LIMA cra. 86 N. 49DD-31 MEDELLÍN 2349478 4214010
CENTRO DE SALUD ESTADIO Cra. 70 N. 48-39 MEDELLÍN 2305815 2605873
CENTRO DE SALUD LA QUIEBRA Calle 48DD N. 99EE-03 MEDELLÍN 2529475 4920794
CENTRO DE SALUD VILLA LAURA Cra. 105B N. 34BB-80 MEDELLÍN 4920838 4922117
UNIDAD HOSPITALARIA CASTILLA Cra. 65 N. 98-115 MEDELLÍN 2677166 2677185
CENTRO DE SALUD ROBLEDO Calle 75 N. 75-29 MEDELLÍN 2341587 2340070
139
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
CENTRO DE SALUD FLORENCIA Cra. 74 N. 111-20 MEDELLÍN 4621411 4613939
CENTRO DE SALUD ALFONSO LOPEZ Cra. 71 N. 91A-2 MEDELLÍN 2573800 4416189
CENTRO DE SALUD SANTANDER Cra. 78 N. 110A-21 MEDELLÍN 2731444 4620046
U. H. HOSPITAL INFANTIL CONCEJO Calle 72A N. 48A-70 MEDELLÍN 2637000 2635424
CENTRO DE SALUD MORAVIA Cra. 55 N. 79B-29 MEDELLÍN 2126612 2630080
CENTRO DE SALUD ARANJUEZ Cra. 50A N. 93-39 MEDELLÍN 2361632 2361652
CENTRO DE SALUD GUAYAQUIL Cra. 50 N. 44-27 MEDELLÍN 5138026 5117505
UNIDAD HOSPITALARIA DOCE DE OCT Calle 108BB N. 78-10 MEDELLÍN 4782755 4782776
CENTRO DE SALUD CIVITON Calle 77C N. 91-65 MEDELLÍN 4747340 4747156
CENTRO DE SALUD PICACHITO Cra. 83B N. 97AA-82 MEDELLÍN 2677935 2675618
CENTRO DE SALUD SAN CAMILO Cra. 88 N. 80-150 MEDELLÍN 4422222 4422488
PUESTO DE SALUD EL TRIUNFO Cra. 86 N. 104BB-40 MEDELLÍN 4762801 4382046
UNIDAD HOSPITALARIA SANTA CRUZ Cra. 51 A N. 100-80 MEDELLÍN 5220215 5225566
CENTRO DE SALUD VILLA DEL SOC Calle 105 N. 48-73 MEDELLÍN 2581568 2362204
CENTRO DE SALUD POPULAR 1 Cra. 43B N. 108-6 MEDELLÍN 2580024 5226174
140
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
CENTRO DE SALUD PABLO VI Calle 120 N. 50-11 MEDELLÍN 4611213 4618918
MEDISALUD DEL CAUCA IPS LTDA. Cra. 29 37 - 63 NECHÍ (ANT.) 8368942 8368942
E.S.E. HOSPITAL OCTAVIO OLIVARES Cra 5 No.45 – 103 PUERTO NARE (ANT) 8347172
CLINICA SOMER Calle 38 No.54A - 35 RIONEGRO (ANT) 5616161
5311670
E.S.E. HOSPITAL GILBERTO MEJÍA M. Cra. 70 40-68 RIONEGRO (ANT) 5316927 5317712
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 48 No. 56 – 59 RIONEGRO (ANT) 5313700 5311000
E.S.E. HOSPITAL GERMAN GUTIERREZ
Calle 32A No.33 - 04 B. La Habana SALGAR (ANT.) 8442685 8442685
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 28 No.26A -34 S. ROSA DE OSOS 8608302
8608187
E.S.E. HOSPITAL DE SAN VICENTE Calle 26 No. 31 – 35 SAN VICENTE (ANT) 8544100 8544358
E.S.E HOSPITAL VENANCIO DIAZ Cra. 46B No.77 SUR - 36 SABANETA (ANT) 2889701 3011315
E.S.E HOSPITAL SAN LUIS BELTRAN Cra. 10 No. 23 – 08 SAN JERONIMO 8582020 8582545
E.S.E. HOSPITAL SANTA ISABEL Calle 43A #52A-109
SAN PEDRO DE LOS MILAG. 8687610 8688504
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Calle 10 No. 3 - 24
SANTA FE DE ANTIOQUIA 8531020 8531299
E.S.E HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Calle Briceño No. 47B 65 SEGOVIA (ANT) 8314055 8315626
141
INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX
E.S.E. HOSPITAL SAN ANTONIO Calle 26 N. 32-31 TARAZÁ (ANT) 8365616 8365222
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. Bolivar No.18 - 55 TITIRIBI (ANT.) 8482626 8493640
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE P. Cra. 32 No.23 - 61 URRAO (ANT.) 8502131 8502131
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 8 No. 7 18 VALDIVIA (ANT) 8360246 8360355
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. Nariño 09 VALPARAISO (ANT.) 8493160 8493640
E.S.E. HOSPITAL SAN CAMILO DE L Cra.50 No.53-23 VEGACHÍ (ANT.) 8305474 8305698
E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL Calle 52 (Independencia) N. 50-85 VENECIA (ANT) 8490313
8490124
E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 23 No.12 – 13 YARUMAL (ANT) 8537373
8539998
E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL Cra. 24 No.13-4-66 YOLOMBÓ 8654214 8654214
Plan de negocio para Quick Cleaner S.A.
Empresa de dedicada al lavado y secado de ropa hospitalaria
Institución Universitaria CEIPA
Anexo B. Encuesta investigación de mercado
1. 1. La institución cuenta con lavandería propia
1 SI
2 NO
2. Contrata una o más empresas para que le presten el servicio de lavado de ropa hospitalaria
1 SI
2 NO
3. Si existiere una nueva empresa que ofrezca el servicio de lavado de ropa hospitalaria, le gustaría probarlo
1 SI
2 NO
3. 4. Cómo le parece el servicio que presta actualmente la empresa de lavado de ropa hospitalaria con la que tiene el contrato
1 Excelente
2 Bueno
3 Regular
4 Malo
4. 5. Recibe por parte de la lavandería algún servicio adicional
1 SI
2 NO
6. Considera que el precio del servicio de lavado de ropa hospitalaria es
1 Alto
2 Medio
3 Bajo
7. Cuánto tiempo lleva contratando el servicio de lavado de ropa hospitalaria con el proveedor actual
1 Menos de 1 año
2 1 a 3 años
3 3 a 5 años
4 Mas de 5 años
8. Con qué frecuencia utiliza el servicio de lavado de ropa hospitalaria
1 Diario
2 Cada 2 o 3 días
3 Semanal
Plan de negocio para Quick Cleaner S.A.
Empresa de dedicada al lavado y secado de ropa hospitalaria
Institución Universitaria CEIPA
9. Qué cantidad de ropa entrega aproximadamente cada vez que utiliza el servicio
1 Menos de 500 kl
2 501 a 1000 kl
3 1001 a 1500 kl
4 1501 a 2000 kl
5 Mas de 2000 kl
10. Al contratar el servicio de lavado de ropa hospitalaria, lo elige por
1 Servicio
2 Calidad
3 Economía
4 Cercanía