N0
52
PH
AR
MA
MA
RK
ET
Enfocarse en el paciente aportando valor a través de lainnovación, palanca clave para salir de la crisisEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
En unos momentos en los que la reducción del gasto farmacéutico público a tra-
vés de oficinas de farmacia dentro de tres años se situará en cifras similares a las
de hace 14 años, y en las que se prevén caídas de hasta el 3% en el ámbito hos-
pitalario, es vital para el Sector generar riqueza y garantizar la sostenibilidad del
Sistema Sanitario público aportando valor mediante la innovación, aunque tal y
como se apunta en el Informe IBAC 3.5, en este sentido, “sigue haciendo falta una
apuesta decidida por parte de la Administración y los fondos de inversión privada”.
La innovación será de nuevo uno de los aspectos
clave junto con el criterio clínico en la enfermedad
e indicación/es de registro a la hora de que el
Informe de Posicionamiento Terapéutico de los
Medicamentos (IPT) decida si el medicamento se
financia o no, y en qué casos.
Desde la visión de Market Access se propone tra-
bajar conjuntamente responsables sanitarios e
Industria Farmacéutica en el Value – Driven Drug
Development para ser más eficientes en el
desarrollo de los fármacos, reducir el coste del programa de desarrollo y generar
evidencia de “acceso”.
Destinar dentro de los Planes de Marketing recursos para “analizar y realizar
estudios sobre adherencia terapéutica” es un paso hacia adelante en ese cambio
estratégico enfocado en el paciente, además de ser una decisión que implica a
todos los profesionales del Sector Sanitario. Por eso, Invertir en Adherencia es
ahorrar. Ahora bien, este enfoque en el paciente debe ser planificado según una
estrategia multicanal, en la cual no todos los canales son válidos para todos los
clientes. Es decisivo saber elegir el más idóneo y el momento más oportuno para
de esta manera poder aportarle soluciones de valor que le satisfagan.
“Debemos plantearnos que crear el compromiso con los clientes hoy requiere
involucrar a toda la organización... Ahora todos somos marketing”.
Deseamos que les guste este número y les animamos a seguir colaborando con
nosotros.
pharma-market.es 3
Editoria l
Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma
PEY, Jaume Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI
TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
INSTITUCIONALES (FARMAINDUSTRIA Y ASEBIO) 10
RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 14- “Early Market Access: caminando juntos en la definición de Valor de los medicamentos”, G. Tapias, C. Mella y M. J. Chincolla
OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) 18 ¡- Entrevista a Isabel Vallejo, Vicepresidenta de FEFE
ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica) 22- “Comunicación Interna: un valor seguro en el que invertir”, C. Gómez de la Hoz, Responsable Vocalía Comunicación Interna
Especial 26- Presentación del Informe IBAC 3.5
Market Access 30-”Nuevas iniciativas para garantizar la sostenibilidad del SNS: incertidumbres y reflexiones”, M. de Cambra (MENARINI)
Marketing 36- Desayuno de Redacción. Especial Marketing Multichannel
Com
ité
Edit
oria
l
pharma-market.es 5
La empresa editora declina toda responsabilidad
sobre el contenido de los artículos originales y las
inserciones publicitarias, cuya total
responsabilidad es de sus correspondientes
autores. Prohibida la reproducción total o parcial,
por cualquier método, incluso citando
procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.
Todos los derechos reservados.
-“¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?” (II PARTE), X. Olba (SANOFI IBERIA)-”Marketing es evolución”, J. Cárdenes (SHIRE)
Médico y MSL 56- “Papel del Medical Affairs en el actual entorno farmacéutico”, A. Fernández (TAKEDA)- Entrevista a Elisa Salas, MSL de LILLY
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 64- Entrevista a Telva Arroyo, Directora de RR. HH. de MERCK
Comercial 68- “La venta con PNL (Programación Neurolingüística), C. Salas (BRICKFARMA)- Entrevista a Teresa Sánchez, Brand Manager de TAKEDA
Business Development 76- “Desarrollo de Negocio en un nuevo entorno”, J. Varela (MERCK)
La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 80- “La Adherencia Terapéutica: una decisión del paciente que implica a todos los profesionales del Sector Sanitario”,
A. M. Arboleda y K. Perry (ATLANTIS HEALTHCARE)- “Uso real de dispositivos móviles entre los médicos españoles”, N. Noel y M. Detry (EC-EUROPE)
Tiempo Libre, Agenda y Libros 92
DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]
REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)[email protected]
PUBLICIDADCarolina [email protected]
MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]
ATENCIÓN AL CLIENTEAna [email protected]
FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. [email protected]
EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - [email protected]
DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X
Staf
f
Actual idad
6 pharma-market.es
CESIF convoca un Programa Abierto de Especialización en ProjectManagement en Investigación Clínica
CESIF (Centro
de Estudios
Superiores de
la Industria
Farmacéutica)
impartirá la I
Edición del
P r o g r a m a
Abierto de Especialización Project
Management en Investigación
Clínica. Curso para la Obtención de la
Certificación en PMP® (Project
Management Professional) adaptado
a la Investigación Clínica. Alineado
con el PMBOK® del PMI® (Project
Management Institute) 5ª Edición, en
Madrid los días 27 de septiembre;
4, 18 y 25 de octubre; y 8 de
noviembre de 2013.
Este Programa Abierto de
Especialización está dirigido a todos
los Profesionales vinculados con pro-
yectos, especialmente en el ámbito
de la Investigación Clínica, tanto en
Laboratorios Farmacéuticos, CROs,
como Centros de Investigación que
deseen tener la mejor Formación
para obtener la Certificación de
PMP® en el menor tiempo posible:
Gestores y Directores de Proyecto
(Project Managers y Project
Directors), Clinical Study Managers
(CTMs), Project Leaders (PLs), Lead
CRAs / Senior CRAs (LCRAs / SCRAs),
Directores de Departamentos impli-
cados en la Investigación Clínica (PM
y CTM Line Managers, VPs),
Directores de Programa (Program
Managers), CRA Managers (CRAMs) y
Coordinadores y Médicos
Investigadores en Plataformas de
investigación y Ensayos Clínicos.
En los últimos años, el Gestor de
Proyectos (Project Manager) se ha
convertido en un rol cada vez más
reconocido y solicitado por gran
parte de las empresas. Debido a ello,
han surgido diferentes modelos de
estandarización de la profesión y se
han creado certificaciones en
Gestión de Proyectos (Project
Management) asociadas a los distin-
tos estándares existentes. La
Certificación Internacional más
extendida y de mayor desarrollo es la
de PMP®, otorgada por el PMI®.
Obtener esta certificación requiere,
aparte de los conocimientos deriva-
dos de la propia experiencia durante
la participación en proyectos, una
forma nueva de pensar que permita
incorporar fácilmente dichos conoci-
mientos, siendo muy recomendable
preparar el examen de certificación
con la guía de expertos ya certifica-
dos, de forma que se rentabilice el
esfuerzo y se minimice la tasa de
abandono.
Por otro lado, la mayoría de los cur-
sos de preparación para la obtención
del PMP® están orientados a profe-
sionales de sectores no relacionados
con la Industria Farmacéutica y aún
menos con los Ensayos Clínicos.
Teniendo en cuenta que el Desarrollo
de Medicamentos se realiza median-
te proyectos de investigación desde
hace décadas, viene siendo necesaria
la preparación de la certificación de
una forma “adaptada” a las especifi-
cidades de los Ensayos Clínicos,
cuyas características los hacen pro-
yectos especialmente complicados:
ambiente internacional, comunica-
ciones virtuales, diferencias cultura-
les, fuerte regulación y un largo etc.
Por eso, CESIF convoca este primer
curso en España de preparación para
la obtención del PMP® adaptado a
las necesidades de los profesionales
de la Investigación Clínica.
Objetivos del PAE
- Adquirir una sólida formación en
Gestión de Proyectos específica-
mente vinculados con
Investigación Clínica como parte
del desarrollo profesional de los
participantes.
- Facilitar la aplicación inmediata de
los conocimientos adquiridos a la
actividad profesional de los partici-
pantes.
- Conseguir una rápida asimilación y
preparación para la consecución de
la acreditación y calificación final
en el examen de obtención del
PMP®.
Para más información:
http://www.cesif.es
pharma-market.es 7
El Colegio Oficial de Farmacéuticos
de Madrid, la Cámara de Comercio
Alemana para España (AHK) e
International Formation Center
(IFC) han firmado un convenio de
colaboración para captar, seleccio-
nar y formar a farmacéuticos espa-
ñoles que deseen trabajar en el sec-
tor farmacéutico de Alemania.
La jornada contó con la participa-
ción de cerca de 40 profesionales
que mostraron su interés por los
perfiles de empleo más demandados
en el mercado alemán, las posibili-
dades de proyección en el sector o
los requisitos mínimos para partici-
par en esta experiencia. Gracias al
convenio firmado el pasado 24 de
junio, la AHK se ha comprometido a
fomentar las relaciones comerciales
entre España y Alemania, en este
caso concreto, dirigidas a poner en
contacto a los farmacéuticos
españoles y las empresas del sec-
tor farmacéutico alemán.
De esta forma, el IFC aportará la
metodología, el profesorado y el
soporte material necesario para el
buen desarrollo de los cursos que, en
un plazo de cuatro meses, dotarán a
los alumnos de conocimientos de
alemán con un diploma acreditativo
de nivel B1 -incluyendo un módulo
de lenguaje técnico farmacéutico-,
cultura y forma de vida alemanas,
así como del mercado de trabajo,
que les permita una mejor y más
rápida incorporación al entramado
productivo alemán.
Por su parte, el COFM se responsa-
bilizará de la captación de farma-
céuticos interesados en recibir esta
formación y pondrá sus infraestruc-
turas y aulas a disposición de los
cursos.
COFM y Alemania firman un acuerdo de colaboración para quefarmacéuticos españoles puedan trabajar en Alemania
El Gobierno vasco comienza a aplicar el copago farmacéutico
El Gobierno vasco empezó a aplicar
el copago farmacéutico a partir del 1
de julio, en cumplimiento del auto
del Tribunal Constitucional que sus-
pendió el decreto del Ejecutivo autó-
nomo que pretendía evitarlo. Las
aportaciones derivadas del copago
farmacéutico se situarán, según las
primeras estimaciones del Ejecutivo
vasco, entre los 16 y los 20 millones
de euros anuales.
A diferencia con lo que ocurre en
otras comunidades autónomas, en el
País Vasco, las personas que lleguen
al tope de aportación no tendrán que
adelantar más dinero y esperar pos-
teriormente a su reembolso. De esta
forma, los perceptores de las pensio-
nes más bajas pagarán un máximo de
ocho euros al mes y, en ningún caso,
tendrán que hacer aportaciones por
encima de esa cantidad".
Aplicación
Las rentas por debajo de los
18.000 € anuales seguirán coste-
ando, como hasta ahora, el 40% de
los medicamentos adquiridos con
receta oficial, y, desde esa cifra hasta
los 100.000 €, tendrán que costear
el 50%. Quienes superen los 100.000
€ de renta anual tendrán que abonar
el 60%.
En el caso de las personas pensionis-
tas, con carácter general, pagarán el
10% del precio del medicamento,
con un tope mensual por persona
establecido en función de su renta.
Quienes perciban menos de 18.000
€ pagarán un máximo de 8,14 € al
mes por persona. Si la pensión oscila
entre 18.000 y 100.000 €, un tope
de 18,32 € al mes, en el caso de ren-
tas por encima de 100.000 €, el tope
se establece en 61,08 € por persona
y mes.
Actual idad
8 pharma-market.es
Más de la mitad de los pacientes (53,6%) realiza búsque-
das en internet sobre temas de salud. Si bien, sólo el
22,6% tiene en cuenta esta información a la hora de
tomar decisiones sobre su salud, mientras que el 22,1%
consulta los datos con su médico de familia. Así lo refle-
jan los resultados de un estudio que ha analizado las
características del paciente que usa internet para cuestio-
nes de salud, presentado en el 33º Congreso Nacional de
la Sociedad Española de Medicina de Familia y
Comunitaria (semFYC), celebrado el pasado 8 de julio en
Granada.
Del estudio, que se ha realizado sobre 418 personas, tam-
bién se desprende que el perfil del paciente que busca
información en internet corresponde al de una perso-
na joven, con una media de 39 años y estudios supe-
riores. Asimismo, el 78,6% desea que su médico de fami-
lia le asesore sobre cómo realizar este tipo de búsquedas
de modo correcto.
Beatriz Jiménez, una de las autoras del estudio, afirmó:
“Las redes sociales y el paciente 2.0 hacen que nuestras
decisiones médicas como facultativos y nuestro nivel de
formación sea sometido de forma continua a valoración.
Por tanto, es imprescindible la actualización constante
por parte del personal sanitario para poder garantizar la
calidad del sistema y dar respuesta a un paciente que
forma ya parte activa de su salud y de las decisiones
médicas”.
A la hora de buscar información sobre salud en la web,
tanto hombres como mujeres lo hacen sobre todo por
temas relacionados con los síntomas de las patologías
(67,9%), seguido de consultas sobre tratamientos y efec-
tos secundarios (46,4%), nutrición (34,8%), terapias alter-
nativas (28,6%), pronóstico y complicaciones (27%).
Más de la mitad de los pacientes busca informaciónsobre salud en internet
AESEG y la UFV firman unacuerdo para fomentar la laborde divulgación científico -académicaLa Asociación Española de Medicamentos Genéricos
(AESEG) ha firmado un convenio de colaboración con la
Universidad Francisco de Vitoria para apoyar y fomentar la
labor de divulgación científico-académica en el marco de
la universidad española. Así, ambas instituciones estable-
cen un plan de actuación científico-técnico conjunto con
la finalidad de promover y fomentar sus fines, estable-
ciendo para ello una cooperación recíproca en actividades
de interés común.
El director general de AESEG, Ángel Luis Rodríguez de la
Cuerda, recordó que el ámbito académico y la divulgación
científica son dos aspectos de "gran relevancia" dentro del
plan estratégico de la patronal AESEG. "A través de la
firma de este convenido materializaremos la cooperación
con la Universidad Francisco de Vitoria con nuestra parti-
cipación en actividades de formación y difusión científica
en el ámbito de la sociedad española".
Entre otras actividades, la patronal AESEG participará en
cursos de especialización, seminarios de actualización
y másters, así como en el apoyo de actividades de
divulgación cuando sea requerido y acordado entre
ambas instituciones. Asimismo, ambas podrán proceder al
intercambio de publicaciones y colaboración técnica en la
realización de informes, dictámenes, estudios, proyectos y
publicaciones sobre aspectos concretos que incidan en el
desarrollo y la aplicación de la normativa del sector far-
macéutico.
"Gracias a esta firma, la AESEG y la Universidad Francisco
de Vitoria se podrán prestar asesoramiento, información,
ayuda y apoyo mutuo en cuantos asuntos sean de interés
común en el marco del convenio", afirmó el representan-
te de la Universidad Francisco de Vitoria, Fernando Caro.
pharma-market.es 9
AstraZeneca ha anun-
ciado el nombramiento
de Alfonso Rodríguez
Álvarez como nuevo
director de Relaciones
Institucionales y Acceso
al Mercado de la com-
pañía en España.
Rodríguez Álvarez, se
convierte de esta mane-
ra en el responsable de
las áreas de Acceso al
Mercado, Precios y
Health Economics.
Previamente desempeñó el cargo de Coordinador
Nacional de Relaciones Institucionales en Roche
donde desarrolló proyectos estratégicos junto con las
autoridades sanitarias para las áreas de atención pri-
maria, anemia y oncología, entre otras.
En cuanto a su experiencia en el sector público,
Alfonso ha ocupado puestos de gran relevancia para
nuestro sistema sanitario nacional a través de su labor
en el Ministerio de Sanidad como el de Subdirector del
Área de Reembolso y Uso Racional de los
Medicamentos y Dispositivos Médicos, Asesor
Técnico de la Subdirección de Asistencia Farmacéutica
y beneficios o Jefe del departamento de gestión de
beneficios farmacéuticos, entre otros muchos.
Alfonso Rodríguez Álvarez, nuevo director de RR. II. y Accesoal Mercado de AstraZeneca
Para más información visite nuestra página web
Thorsten Poehl es nombrado Director General deBoehringer Ingelheim España
Nom
bram
iento
s
Desde el pasado 1 de
junio, Thorsten Poehl ejer-
ce como Director General
de Boehringer Ingelheim
España en sustitución
Albert Ros, quien pasa a
ser Jefe de la División
Corporativa PM JUSAC
(Japón, USA, Australia,
Nueva Zelanda y Canadá)
con base en Ingelheim,
Alemania.
Thorsten Poehl estudió Administración de Empresas
y Economía en la Universidad de Münster
(Alemania) y en la Universidad de Pau y Pays de
l'Adour (Francia), obteniendo el diploma en
Administración de Empresas. En el año 1992 inicia
su trayectoria profesional como International
Product Manager de B. Braun Aesculap, en Alemania.
Posteriormente, en 1993 se incorpora en Boehringer
Ingelheim donde asume responsabilidades dentro
del área de marketing en Alemania y Brasil. Su
carrera ascendente dentro de la compañía, le lleva a
ocupar el cargo de Director General de las sedes de
Boehringer Ingelheim en Ecuador, Noruega y
México. Desde mediados de 2010, asumía la posi-
ción de Jefe de la División Corporativa para la
Gestión Global del Talento en la central de
Alemania.
Farmaindustr ia
10 pharma-market.es
La Asamblea General de Farmaindustria aprueba susCuentas y su Memoria Anual de actividades
Farmaindustria cele-
bró el pasado 20 de
junio su Asamblea
General Ordinaria en
Barcelona en el transcurso de la cual fueron aprobadas la
Memoria Anual de actividades de la Asociación y las Cuentas
del pasado ejercicio, y el Presupuesto para el actual.
En su discurso ante la Asamblea, la presidenta de
Farmaindustria, Elvira Sanz, se refirió a la compleja coyuntu-
ra que atraviesa actualmente el sector farmacéutico en
España, consecuencia de la crisis económica general, y de las
distintas medidas de reducción del gasto farmacéutico adop-
tadas por el Gobierno y las comunidades
autónomas, con la consecuente caída del
mercado y el lógico clima de desconfianza
del sector hacia las instituciones.
En concreto, explicó que el Real Decreto-ley
16/2012 así como los tres anteriores
(4/2010, 8/2010 y 9/2011) han provocado
una reducción del gasto farmacéutico
público a través de oficina de farmacia
sin precedentes. “Hemos llegado a un valor
que es tres cuartas partes de lo que era en
mayo de 2010 —máximo histórico—; y
acabaremos 2013 con una contracción del
gasto en farmacias del orden del 30%.
Dentro de tres años, sin medidas adicionales,
en este segmento llegaremos a cifras com-
parables con las de 2002, un salto atrás en el tiempo de 14
años”, señaló.
A esto sumó las reducciones en el ámbito hospitalario, puer-
ta natural de entrada del mayor número de fármacos inno-
vadores, partida que, tanto en 2011 como en 2012, apenas
creció y para la que se prevén caídas de hasta el 3% hasta
2016.
La presidenta alertó sobre las consecuencias que todo
ello está teniendo para las compañías farmacéuticas,
que se están descapitalizando, reduciendo su capaci-
dad de inversión en I+D+i, perdiendo músculo para
emprender el camino de la internacionalización y
teniendo que llevar a cabo recortes en materia de
empleo. No obstante, y a pesar de recalcar la situa-
ción extrema a la que ha llegado el sector, puso de
manifiesto el potencial que esta Industria sigue
teniendo para aportar en el proceso de construcción
de un nuevo modelo productivo para España y en su
colaboración con los esfuerzos del Gobierno por
garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario.
“Nuestra contribución a la sostenibilidad del SNS es
incuestionable, pero nuestra aportación ha sido muy
elevada y ya no hay más margen para nuevos sacrifi-
cios, salvo los derivados de las medidas ya adopta-
das”, afirmó, advirtiendo de que no se puede seguir
actuando en la esencia de este sector, que es la inno-
vación, ni cercenando su mercado natural actuando
sobre los productos más novedosos.
En este sentido, e insistiendo en que el gasto farmacéutico ha
dejado de ser un problema para las arcas públicas, hizo hin-
capié en la necesidad de agilizar la aprobación de nuevos
tratamientos, alineando tiempos a los estándares europeos
y utilizando un procedimiento objetivo, transparente y pre-
decible, que respete los principios internacionales de evalua-
ción terapéutica, así como frenando el establecimiento de
nuevas barreras de acceso a la innovación por parte de las
comunidades autónomas y garantizar así la equidad en todo
el territorio nacional en materia de prestación farmacéutica.
Asimismo, expresó su confianza en, por un lado, poder dise-
ñar un escenario de estabilidad y certidumbre regulatorias
para los próximos años que permita compatibilizar la soste-
nibilidad de las cuentas públicas, con un acceso de los pacien-
tes a las innovaciones y un desarrollo de la actividad empre-
sarial; y, por otro, en la puesta en marcha de un instrumento
que posibilite el cobro automático de la deuda, y resolver así,
de forma definitiva, el problema de la demora en los pagos
que afecta a los hospitales públicos.
“Ha llegado el momento de construir, de generar riqueza, de
consolidar, garantizando la viabilidad de nuestro sistema sani-
tario público, pero garantizando también el acceso de los
españoles a los mejores tratamientos disponibles, los que
curan enfermedades, los que mejoran su vida notablemente y
los que nos permiten seguir avanzando por la senda de la
investigación” concluyó Elvira Sanz, resaltando las señas de
identidad del sector farmacéutico—innovación, calidad, com-
petitividad, flexibilidad— como herramientas de trabajo úti-
les para lograr un trato justo y equilibrado de las
Administraciones Públicas y que esta industria pueda recupe-
rar una posición dinamizadora en la economía española.
Por último, destacó la positiva relación y el grado de entendi-
miento alcanzado con el Ministerio de Sanidad, y el apoyo que
el sector ha encontrado tanto en la figura de su titular, Ana
Mato, como en el resto de su equipo.
farmaindustria.es
ASEBIO
12 pharma-market.es
El peso de la biotecnología en la economía española se duplica durante los años de la crisis
La Asociación
Española de
B i o e m p r e s a s
(ASEBIO) presentó el
pasado 3 de julio en la sede del CSIC el Informe Anual ASE-
BIO 2012 que recoge los últimos datos del sector biotec-
nológico español, acto que contó con la presencia de la
Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e
Innovación, Carmen Vela Olmo. Entre los datos que más
destacan de este Informe se encuentra el peso de la factu-
ración de las empresas (dedicadas a la biotecnología y las
que se declaran usuarias) en el PIB español, que en 2011 ya
alcanzaba el 7,15%. La evolución en los años de la crisis,
desde 2008, ha sido espectacular, ya que por entonces,
suponía el 2,98%. Este porcentaje, unido al del crecimiento
del 23,7% del empleo hasta los 202.250 trabajadores en
2011, presentan un sector en plena evolución, capaz de cre-
cer en momentos difíciles.
Además, destaca el aumento de la cifra de negocios del sec-
tor, que alcanzó los 76.069 millones de euros en 2011, el
26,5% más respecto al año anterior, según datos del módu-
lo de biotecnología de la Encuesta sobre Innovación
Tecnológica en las empresas 2011 del Instituto Nacional de
Estadística recogidos en el Informe ASEBIO 2012.
En relación a la cifra de negocios, un 59,6% del total se atri-
buye a las empresas que consideran que la biotecnología es
una línea de negocio secundaria, mientras que un 29,93%
es generado por empresas donde la biotecnología supone
una herramienta necesaria para la producción y el 10,4%
restante tiene que ver con las empresas estrictamente bio-
tecnológicas.
El importante incremento de la facturación durante este
año tiene que ver con la incorporación de la biotecnolo-
gía a la actividad de grandes grupos industriales que,
hasta la fecha, no habían afirmado que realizaban activida-
des con esta tecnología. El número de empresas que reali-
zan actividades relacionadas con la biotecnología ascendió
a 3.025 en 2011, con una tasa de crecimiento del 76,4%.
De ellas, 660 empresas han desarrollado la biotecnología
como actividad principal y/o exclusiva, lo que supone un
aumento del 7% respecto al año anterior.
Sin embargo, a pesar de estos datos positivos, para estas
660 empresas los ratios de facturación, empleo e inversión
han descendido ligeramente. Este hecho muestra un cam-
bio de tendencia que preocupa al sector, y que en opinión
de ASEBIO, se explica por la dificultad de acceso a financia-
ción pública y privada. La patronal solicita políticas públicas
que acompañen a la consolidación del sector y lamenta la
pérdida de algunos instrumentos estatales y autonómicos
que estaban resultando útiles, como los promovidos desde
Genoma España.
Los primeros síntomas de este posible cambio de tendencia
son los datos negativos y preocupantes de la inversión
interna privada en I+D en biotecnología que ascendió a 537
millones de euros en 2011, un 5,3% menos que el año
anterior, lo que contrasta con el aumento de esta partida
del 11,2% registrado en 2010. El gran esfuerzo en I+D que
están haciendo las empresas que utilizan la biotecnología
en su negocio se está viendo afectado por la coyuntura eco-
nómica y por la escasez de financiación que ha provoca-
do que las empresas destinen menos fondos a esta par-
tida, básica para mantener nuestro nivel de innovación. Esta
caída es la primera en los últimos diez años, en los que
hemos llegado a tener crecimientos del 31,8% en 2005 o
del 46,6% en 2006.
La presidenta de ASEBIO, Regina Revilla, afirmó: “La biotec-
nología se encuentra en la encrucijada de un entorno de
cambio tecnológico, demográfico, económico y social. En
este contexto, con un flujo de capital privado todavía insu-
ficiente, necesitamos más que nunca el apoyo de la
pharma-market.es 13
Administración pública,
porque nunca hemos esta-
do tan próximos al éxito,
pero tampoco hemos visto
nunca tan de cerca la posi-
bilidad del colapso de
muchos proyectos técnica
y económicamente compe-
titivos, pero que necesitan
acceso a financiación, un
entorno regulatorio estable
y sensible a la innovación y los incentivos adecuados.”
La Fundación Parque Científico de Madrid, en colaboración
con ASEBIO, ha identificado, en el conjunto de España,
1.064 patentes en el sector biotecnológico en 2012, lo cual
representa un incremento del 15,4% con respecto al año
2011. El 72,37% de las patentes corresponden a solicitudes
presentadas y el 27,6% a concesiones. El sector empresarial,
con un 31% de las patentes, fue el principal agente que
patenta en España, seguido de la universidad (18%) y de los
Organismos Públicos de Investigación (12%). CIMA es la
entidad más activa en 2012, con 19 solicitudes y 8 conce-
siones, seguido por Laboratorios Esteve, que pasa de la ter-
cera a la segunda posición, desplazando a Lipotec a la ter-
cera posición. Conviene destacar a la empresa Almirall, que
este año pasa a la cuarta posición del ranking con 9 solici-
tudes y 6 concesiones y a Inkemia IUCT Group en quinta
con 12 solicitudes y 2 concesiones.
En cuanto a las publicaciones científicas de empresas
españolas en distintas revistas relevantes, se han computa-
do un total de 248 impactos en 2012, un 76% más respec-
to al año anterior (en 2011 el crecimiento fue del 6%), cuya
titularidad corresponde a 41 entidades. MSD pasa este año
a ocupar la primera posición con 43 publicaciones, seguida
por PharmaMar (Grupo Zeltia) con 30.
En 2012, se registraron un total de 213 alianzas (un 90%
más), de las que el 60% se hicieron con el sector público, el
44,13% con empresas biotec y el 23,94% con una empre-
sa usuaria. En cuanto al número de productos lanzados el
año pasado, se contabilizaron 132 nuevos productos y ser-
vicios en el mercado, con un crecimiento del 100% respec-
to a 2011. Además, se crea-
ron 64 nuevas empresas
biotecnológicas, mante-
niendo casi el mismo nivel
que en 2011.
Entre las operaciones lle-
vadas a cabo por parte de
entidades privadas, desta-
can en el último año las
ampliaciones de capital
protagonizadas por Genmedica Therapeutics (12 millones de
euros), TiGenix (6,7 millones), AB-Biotics (cinco millones de
euros), nLife Therapeutics (cinco millones de euros) y Neol
Biosolutions (cuatro millones de euros), las adquisiciones de
Grifols de VCN Bioscience y Araclon Biotech y las salidas al
MAB de Bionaturis e Inkemia IUCT Group.
En el Índice ASEBIO/Vivia Biotech, aparecen como los facto-
res mejor valorados este año para el desarrollo del sector
biotecnológico en el país el nivel formativo de los trabaja-
dores y la disponibilidad de personal cualificado en el mer-
cado laboral. En cuanto a los factores dificultadores, aparece
con la mayor puntuación el apoyo de la administración
pública y la coyuntura económica. En el caso del apoyo de la
administración pública al sector biotecnológico, ha sufrido
una fuerte caída en su puntuación, del 21% con respecto al
año 2011.
Por tercer año consecutivo, las empresas asociadas a ASEBIO
consideran la internacionalización como su prioridad para
el año 2013, seguida por la adquisición de conocimientos y
tecnologías y por aliarse con otra empresa usuaria.
El 89% de los socios de ASEBIO realizó alguna actividad
internacional en 2012, cifra algo superior a la de 2011. La
actividad que mayor crecimiento experimenta es el “licen-
sing out”, que pasa del 21% al 44%. Hay que destacar el
importante aumento de la implantación exterior de nuestras
empresas, pasando de tener 64 entidades en 26 países en
2009 a 136 en 41 países de los cinco continentes en 2012.
asebio.com
En cuanto a las publicaciones científicas
de empresas españolas en distintas
revistas relevantes, se han computado un
total de 248 impactos en 2012, un 76%
más respecto al año anterior (en 2011 el
crecimiento fue del 6%), cuya titularidad
corresponde a 41 entidades
RI&MA
14 pharma-market.es
Early Market Access: caminando juntos en la definición de VALOR de los medicamentosGloria Tapias, Directora de Relaciones Institucionales de Ipsen PharmaCarolina Mella, Gerente Regional de Relaciones Institucionales de Bristol-Myers SquibbMª José Chincolla, Head of Market Access de Esteve
Administraciones Sanitarias e Industria
Farmacéutica estamos siendo protagonistas
en el sector salud de la crisis económica glo-
bal. Las consecuencias más limitantes son las
medidas de austeridad financiera que ambos nos hemos visto obligados a aplicar a
nuestros negocios.
En este escenario se están generando una serie de medidas de restricción de la pres-
cripción (algoritmos de decisión terapéutica, políticas de intercambio terapéutico,
evaluaciones de Comités, subastas…) tendentes a “replantear y reposicionar” los fár-
macos innovadores a nichos de prescripción alejados y mucho más acotados que
aquellos para los que fueron diseñados sus ensayos clínicos y posteriormente apro-
badas sus fichas técnicas.
En la década de los 90, las compañías farmacéuticas podían garantizar el éxito de
un lanzamiento, en tanto en cuanto se pudiera demostrar que el medicamento era
seguro y efectivo. Hoy los responsables sanitarios quieren pruebas de que los nue-
vos medicamentos son más seguros, más eficaces y con unos costes asociados en
línea a los estándares de tratamiento por patología ya en el mercado. Su disponibi-
lidad a pagar es directamente proporcional al VALOR incremental percibido de
cada innovación. El resultado es que muchos medicamentos no pueden obtener un
acceso a los mercados para los que han sido desarrollados, ni aspirar a una tasa de
retorno de la inversión aceptable.
Entre 1998-2008 el NICE (National Institute for Health and Care Excellence, Reino
Unido) concedió el acceso restringido, o incluso nulo, a casi el 60% de las innova-
ciones presentadas. En esta misma línea en Alemania, IQWiG (Institut für Qualität
und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesenis, Alemania) desde su creación en
2004, ha clasificado al 70% de los medicamentos evaluados como de “beneficio no
demostrado”. En España tenemos varios ejemplos en este sentido.
La insatisfacción está servida: las unidades de Market Access hemos de poner los
mecanismos a funcionar y conjuntamente con los equipos científicos, marketing y
regulatorio de las compañías farmacéu-
ticas, generar evidencias para defender
el VALOR de nuestras innovaciones. Este
proceso se construye con reiteradas
frustraciones al no disponer, en muchos
pharma-market.es 15
casos, de las evidencias que los evaluadores y pagadores nos
demandan al no haber formado parte del diseño inicial de su
I+D. A cuántos no nos han dicho, por ejemplo, que “El com-
parador y las variables principal y secundaria no son ade-
cuados” o que “No tenéis estudios de morbi-mortalidad”.
¿Es posible coincidir, satisfactoriamente en el posicionamien-
to terapéutico de un fármaco, la Industria Farmacéutica y res-
ponsables sanitarios? ¿Podemos conocer anticipadamente su
disponibilidad a pagar por un fármaco innovador? o ¿sondear
la percepción de Reguladores y Evaluadores sobre su posición
terapéutica en fases precoces de su I+D? ¿Podría ello contri-
buir a gestionar mejor la incertidumbre que hoy representa
para las compañías farmacéuticas investigar nuevos fárma-
cos? Creemos poder dar respuesta afirmativa a todas ellas,
como dijo Obama, “Yes we can”.
Se trata de trabajar preliminar y conjuntamente los responsa-
bles sanitarios y la Industria Farmacéutica en definir lo que ya
se denomina VALUE-DRIVEN DRUG DEVELOPMENT o
“valor conducido en el desarrollo de fármacos”. Decidamos
juntos ya en las fases II y III aquellos parámetros que con pos-
terioridad, cuándo el fármaco se encuentre comercializado,
van a significar un reconocimiento de su VALOR TERAPÉUTI-
CO. Resolvamos juntos el/los comparadores más adecuados,
las variables a investigar, el
target de pacientes apropia-
do, diseñemos las evidencias
económicas necesarias para
garantizar una deseable dis-
ponibilidad a pagar…
En algunos casos, estos diá-
logos/consultas anticipadas
ya se realizan entre la
Industria Farmacéutica y las
entidades reguladoras como
la Food and Drug
Administration (FDA) o la
European Medicines Agency
(EMA). Sin embargo, en
demasiadas ocasiones, sus
requerimientos no coinci-
den posteriormente, con los
solicitados por las adminis-
traciones sanitarias responsables de su prestación farmacéu-
tica.
Caben destacar seis pruebas piloto llevadas a cabo por los diri-
gentes sanitarios europeos de ocho Estados Miembros. El pro-
yecto se inició a mediados de 2010 y finalizó a principios de
2012. El objetivo principal de estos proyectos piloto fue con-
tratar a un grupo de alto nivel de toma de decisiones para
mejorar la claridad y adaptación a las preguntas de lo que
constituye el VALOR de un medicamento y qué pruebas son
necesarias para demostrar el VALOR más eficaz. Se reunieron
los principales grupos involucrados en el proceso de acceso al
mercado de un medicamento: laboratorios innovadores, regu-
ladores (incluida la EMA), evaluadores de tecnologías sanita-
rias, pagadores, responsables de los presupuestos, expertos clí-
nicos, pacientes y representantes de los pacientes.
Cuatro laboratorios fueron los patrocinadores de la iniciativa.
Cada piloto se centró en uno o dos fármacos presentado por
una única empresa. El contenido de cada prueba fue confi-
dencial, mientras que los resultados del proceso se compar-
tieron abiertamente. Las pruebas piloto estaban formadas por
decisores y expertos independientes que tuvieran conoci-
mientos específicos sobre el contenido de los temas.
RI&MA
16 pharma-market.es
Estos pilotos fueron diseñados para reducir el riesgo de todos
los interesados, de perder el acceso a medicamentos innova-
dores simplemente porque no tenemos un sistema sanitario
capaz de recompensar este tipo de iniciativas. Por otro lado,
también se pretende aumentar la capacidad de respuesta de
desarrollo de fármacos a las necesidades del sistema de salud.
La crisis económica actual está acelerando la necesidad de
mayor entendimiento entre la Administración y la Industria.
Este tipo de iniciativas permiten ser más eficientes en el des-
arrollo de los fármacos y en la reducción del coste de los pro-
gramas de desarrollo (más eficaz el gasto en I+D). Esto nos
permite concentrar los recursos y mejorar la gestión de los
riesgos para todas las partes involucradas. En muchas ocasio-
nes, un medicamento se ha registrado a través de la EMA, pero
los responsables de su reembolso concluyen que los datos son
insuficientes para demostrar el valor terapéutico añadido. Se
evidencia la necesidad de construir un lenguaje común entre
todas las partes interesadas, los reguladores, pagadores y los
evaluadores de tecnología sanitaria. Los participantes deben
acordar la elección de los comparadores, la validación de los
criterios de valoración y generación de datos de los resultados.
Las pruebas piloto mejoraron el enfoque de los programas de
desarrollo de fármacos e identificaron mejor el VALOR de los
nuevos tratamientos. Por ejemplo, un equipo piloto cambió la
elección del comparador al ver que no era estándar para la
mayoría de los países implicados. Es importante pensar en
cómo vamos a diseñar ensayos para demostrar que el fárma-
co no sólo es eficaz, sino también la opción más rentable. Por
ello es importante abordar en las fases más tempranas, I y II,
las cuestiones descritas.
Los pacientes y los defensores de los pacientes proporcionan
un valor añadido para las pruebas. Para alguna de las partes
interesadas, por ejemplo los reguladores, la presencia de los
pacientes podría dificultar la toma de decisiones. Sin embar-
go, para otros agentes su presencia resultó valiosa.
Los beneficios para las farmacéuticas innovadoras fueron: la
reafirmación y finalización de los programas de desarrollo
basados en la retroalimentación del valor potencial de cada
fármaco; el rediseño de los estudios para cumplir los requisi-
tos de las partes interesadas; la reducción de costes mediante
la eliminación de estudios innecesarios; y una mayor alinea-
ción dentro de las empresas en cuanto a la consecución de los
requerimientos de todas las partes interesadas.
Los seis pilotos no sólo sirvieron como prueba para que un
grupo de expertos en la toma de decisiones pudiese colaborar
en la evaluación del VALOR de un nuevo fármaco, sino que
también se convirtió en un foro de inspiración para un deba-
te más amplio, además de ir más allá del concepto del medi-
camento y abordar las cuestiones más estratégicas del proce-
so.
La realización de las pruebas piloto demuestra ser un procedi-
miento idóneo para definir, entre todos los agentes del siste-
ma sanitario, el VALOR del medicamento, garantizando tam-
bién el retorno de la inversión realizada. Probablemente será
una tendencia para el compromiso entre las distintas unida-
des de acceso al mercado y el desarrollo de nuevas moléculas.
El nuevo entorno en salud obliga de forma creciente a las
compañías a proveer resultados en salud y valor de los pro-
ductos, por encima del producto en sí mismo, a unos sistemas
de salud muy preocupados por ofrecer mejoras a los pacien-
tes en condiciones aceptables y adaptadas a presupuestos
limitados. La innovación no significa lo mismo para las com-
pañías, proveedores en salud, pagadores o pacientes, por lo
que es necesario un lenguaje común y claro para todas las
partes para focalizar los esfuerzos en lo necesario.
Por eso, es fundamental conocer en las primeras fases del des-
arrollo de cualquier fármaco o tecnología sanitaria lo que el
pagador valora y necesita y organizar la generación de evi-
dencia en línea con lo que los evaluadores requerirán para el
acceso de ese producto en los distintos mercados.
Involucrar al pagador, evaluador y/o regulador en las fases pre-
coces del desarrollo de forma colaborativa, es un paso impres-
cindible que debe liderar Market Access para acertar y apor-
tar visión estratégica en la optimización de los procesos de
acceso, y con ello mejorar la eficiencia del portfolio de nues-
tras compañías.
La labor de Market Access en los tiempos que corren empieza
pronto, muy pronto, en el proceso.
Bibliografía
1.- Value-driven drug development-unlocking the value of
your pipeline. Valentina Sartori, Michael Steinmann,
Matthias Evers, Petra Jantzer. Pharmaceutical and Medical
Products Practice. Feb 2011. Designed by McKinsey
London.
2.- Pilots of multi-country, multi-stakeholder consultations in
drug development: from proof of concept to tangible
benefits. European Healthcare Innovation Leadership
Network. Tapestry Networks. June 2012.
3.- EU pilot project to assess value of new drugs at an early
stage. Policy and Regulation. Script. Nov 2010.
4.- The Market Access Process. PME Pharmaceutical Market
Europe, produced in association with Galbraith Wight.
Claves del artículo✒ Hoy los responsables sanitarios quieren pruebas de que
los nuevos medicamentos son más seguros, más efica-
ces y con unos costes asociados en línea a los estánda-
res de tratamiento por patología.
✒ ¿Es posible coincidir, satisfactoriamente, en el posicio-
namiento terapéutico de un fármaco, la Industria
Farmacéutica y responsables sanitarios?
✒ Es necesario trabajar preliminar y conjuntamente respon-
sables sanitarios e Industria Farmacéutica en definir lo que
ya se denomina VALUE-DRIVEN DRUG DEVELOPMENT.
✒ Este tipo de iniciativas permiten ser más eficientes en
el desarrollo de los fármacos y en la reducción del coste
de los programas de desarrollo.
✒ Es fundamental organizar la generación de evidencia en
línea con lo que los evaluadores requerirán para el acce-
so.
OAT
18 pharma-market.es
Invertir en adherencia es ahorrarEntrevista a Isabel Vallejo, Vicepresidenta de Relaciones Institucionales de FEFE
ph.mk: ¿Cuál es el obje-
tivo con el que nace el
OAT?
Isabel Vallejo: El princi-
pal objetivo del OAT es
poner de manifiesto un
problema de salud integral y real sobre el que quiere aportar
soluciones. Se ha detectado una falta de adherencia a los tra-
tamientos y a los cuidados de salud que llevan aparejados los
tratamientos y las patologías. Así como los hábitos de vida
saludable, que son tan importantes como el tratamiento, se
considera imprescindible que la adherencia cumpla su fun-
ción. Como ningún problema de salud es específico o es
patrimonio de ninguna profesión, todos debemos estar com-
prometidos con los pacientes y ayudarles a reestablecer la
salud que han perdido o mantener la que ya poseen. La pro-
fesión sanitaria debe actuar como un único ente cuando se
relaciona con un paciente. Por eso es importante que exista
una interrelación entre los distintos profesionales que tienen
responsabilidades sobre un paciente. El OAT se caracteriza
por ser multidisciplinar, donde médicos, enfermeros y farma-
céuticos se encuentran para aportar soluciones conjuntas a
los distintos problemas que se detectan, relacionados con los
pacientes y la adherencia a los tratamientos.
ph.mk: Hace unos meses salieron publicados unos datos en
los que se decían que 200 millones de recetas prescritas no
eran recogidas por las farmacias debido al precio, la falta de
convencimiento, información, copago, formación…
I. V.: Desde la entrada en vigor del copago, el número de
recetas dispensadas ha descendido notablemente. A día de
hoy, falta por determinar si esto es debido a un uso racional
del medicamento o a problemas económicos de los pacien-
tes. Procesos como la receta electrónica, la historia clínica
única y compartida o la tarjeta sanitaria también única, ayu-
darán en estos procesos, impedirán que se produzca un alma-
cenamiento de medicamentos no utilizados, y corregirán la
posible duplicidad en la instauración de los tratamientos.
Esperamos que estos proyectos se culminen a la mayor bre-
vedad posible y que exista una verdadera coordinación entre
las 17 CC. AA. y el Estado. No en todas está implantada la
receta electrónica y nuestras tarjetas sanitarias no son váli-
das en todo el territorio nacional. El proceso se está aplican-
do de abajo arriba y no de arriba abajo, que es como debería
ser, pero su culminación será fundamental en el futuro para
lograr mejores resultados en salud.
pharma-market.es 19
ph.mk: ¿Qué acogida tuvo la iniciativa que presentaron al
Ministerio de Sanidad el pasado mes de mayo?
I. V.: Después de un año de andadura queríamos presentar
este proyecto al Ministerio y ver cómo podríamos trabajar en
un futuro, además de ofrecerle nuestra colaboración y servi-
cios. El Ministerio es consciente del grave problema que
representa la falta de adherencia a los tratamientos y fue
muy receptivo tanto a la hora de valorar el propio OAT como
los proyectos en marcha. Asimismo considerará su participa-
ción activa en las actividades que realice el OAT. Tenemos la
percepción de que les gustaría encontrar puntos de encuen-
tro y reflexión conjunta entre las distintas iniciativas. Desde
el OAT quisimos hacerles saber que dada la importancia que
tiene la adherencia a los tratamientos, sería para nosotros un
objetivo que esta iniciativa se declarase de “interés sanitario”
y, para ello, estamos trabajando en la elaboración de toda la
documentación necesaria.
ph.mk: ¿Qué papel pueden tener los farmacéuticos en mejo-
rar la adherencia?
I. V.: Los farmacéuticos somos profesionales sanitarios próxi-
mos y cercanos al ciudadano y, por tanto, tenemos un papel
fundamental en el mantenimiento de su salud. Las farmacias
están a pie de calle y no es preciso pedir cita previa para
encontrar a un profesional que puede ayudar y resolver
dudas sobre su tratamiento, posología, efectos secundarios,
cuidados, hábitos de vida saludable, etc. Es el profesional más
accesible al paciente, además de ser especialista en los medi-
camentos y el autocuidado de la salud. El paciente tiene
derecho a la libre elección de farmacia, y tiene muy en cuen-
ta el valor añadido que les aportas cuando adquiere un medi-
camento o realiza una consulta. Quizá el Sistema desaprove-
che a estos profesionales, pero no es en el caso de los ciuda-
danos.
ph.mk: Por eso es tan importante la dotación de recursos
para abordar proyectos como el OAT. Así se reducirían las
urgencias, visitas, estancias, etc. El sistema de salud sería más
ágil y eficiente.
I. V.: Cuando se detecta un problema de salud o social, como
puede ser la falta de adherencia a los tratamientos, lo prime-
ro que se debería hacer es concienciar a la población median-
te la formación y la educación. También es muy importante
la labor de divulgación, no solo por nosotros los profesiona-
les, sino también, y muy importante, por los medios de
comunicación para que el conocimiento general permita la
mejor aplicación de estrategias comunes. Ya hemos visto los
resultados de concienciar, formar y educar en campañas
como las del alcohol, tabaco, drogas…, etc. La falta de adhe-
rencia es un problema de salud que también origina un pro-
blema económico. Concienciar y establecer canales de comu-
nicación que permitan aplicar soluciones a los problemas
detectados es un objetivo. Este tipo de proyecto necesita un
respaldo económico y social, y aunque nuestros recursos hoy
en día sean escasos, sí que contamos con un compromiso
muy fuerte entre los profesionales que formamos el OAT
para llevar adelante un proyecto de esta envergadura.
ph.mk: Si el Ministerio hiciese una campaña sobre la adhe-
rencia, al igual que ha hecho con los genéricos, se consegui-
ría ahorrar en costes.
I. V.: Estamos viviendo en una época de crisis económica y la
Administración está preocupada especialmente por mante-
ner el Sistema de Salud. Se está ocupando de lo urgente, que
es el gasto. Y está aplicando una serie de políticas que gene-
ren ahorro rápido. Desde todos los sectores sanitarios se ha
dicho que los recortes deben ser aplicados solo en momen-
tos coyunturales, pero no pueden ser la tónica general que
determine las políticas sanitarias porque muchas veces esos
ahorros generan más gastos. Tendríamos que evitar la visión
cortoplacista como única solución y planificar más a medio
y largo plazo. La adherencia terapéutica originará un ahorro a
largo plazo de una magnitud tremenda. Desde el momento
en el que un paciente no cumple su tratamiento y no tiene
los cuidados necesarios que le han recomendado, se generan
nuevos problemas de salud o se agravan los ya existentes,
que necesitarán nuevos tratamientos y generarán nuevos
gastos, no solo sanitarios, sino también sociales y empresa-
riales, horas de trabajo, bajas, proceso de rehabilitación, etc.
Por tanto, invertir en adherencia es ahorrar.
ph.mk: ¿Influye también sobre la adherencia el estado aní-
mico del paciente, la edad y su educación?
I. V.: Todo paciente es un todo en el que confluyen sus pato-
logías y su idiosincrasia, y además ese paciente se encuentra
en una sociedad que también condiciona e impone reglas.
Estar enfermo, ser crónico, sentirse mayor, el miedo a los
medicamentos, a los efectos secundarios, etc. son todas
OAT
20 pharma-market.es
cuestiones que condicionan a nuestra sociedad y que deter-
minan nuestro comportamiento ante la enfermedad y los
tratamientos. La adherencia es un problema de salud integral,
pero también es un problema social. Por tanto, nuestro tra-
bajo debe de ir dirigido a cumplir tratamientos, mejorar hábi-
tos y desterrar conceptos sociales que están afectando direc-
tamente a la salud de todos nosotros.
ph.mk: ¿Cómo puede ayudar la Industria Farmacéutica a
mejorar la adherencia terapéutica?
I. V.: La Industria Farmacéutica es esencial en la búsqueda de
los tratamientos más eficaces y efectivos para cada patolo-
gía, pero puede ayudarnos a trabajar más en el campo social.
La adherencia a los tratamientos es una responsabilidad
colectiva y todos debemos trabajar como si fuésemos uno
para que el medicamento, que es su herramienta esencial,
cumpla su función. Desde el OAT trabajamos en este proyec-
to porque consideramos que mejorar la adherencia y conse-
guir una mayor concienciación de este problema será renta-
ble para todos, especialmente para los pacientes. Se hacen
estudios de coste – efectividad, financiación dependiendo de
resultados, contratos programa, etc. Si el paciente no se toma
los medicamentos que debe y como debe, los datos dejarían
de ser representativos por una distorsión de la realidad. Se
podría desechar una buena herramienta por errores no pon-
derados en los datos objeto de análisis.
ph.mk: La adherencia terapéutica está teniendo cada vez
más presencia. De hecho, varios laboratorios ya la incluyen
dentro de su plan de Marketing a la hora de lanzar un pro-
ducto.
I. V.: La eficacia de un medicamento depende de él y del
entorno en el que es recetado y administrado. Como ya diji-
mos, el paciente receptor y su modo de vida o su comporta-
miento ante la enfermedad juegan un papel fundamental.
Conseguir que el medicamento cumpla su objetivo es priori-
tario, pero no será posible si no existe una adecuada adhe-
rencia a los tratamientos. Por tanto, que los laboratorios ya la
incorporen en su estrategia de posicionamiento es una evo-
lución positiva.
observatoriopacientes.com
ACOIF
22 pharma-market.es
Comunicación Interna: un valor seguro en el queinvertirCarlota Gómez De La Hoz, Head of Communications de Bayer
Las organizaciones deben ser cada vez más
conscientes de la importancia de la comu-
nicación interna. No sólo porque compartir
información sea algo necesario para un
buen funcionamiento de las organizacio-
nes, sino porque una comunicación estratégica, también en el ámbito inter-
no de las empresas, es un aspecto clave para alcanzar los objetivos de nego-
cio así como los generales de la organización.
Las compañías que buscan motivar a su personal a la vez que alinearlos con
los objetivos empresariales encuentran en la comunicación interna un aliado.
En este contexto, la comunicación interna juega un papel determinante para
facilitar y fortalecer la implicación, el sentimiento de pertenencia, la identifi-
cación con la organización, la motivación y el compromiso de los empleados.
Éste es el punto de partida para lograr los objetivos económicos. Y de esta
forma contribuir a que los empleados entiendan el negocio y transmitirles
cómo de importantes son para la consecución de los mismos. Este aspecto
cobra aún mayor notoriedad si tenemos en cuenta el contexto de incerti-
dumbre como el actual. La incerteza sobre el presente y el futuro suele ser
muy a menudo fuente de desmotivación, consecuencia básicamente de la
falta total o parcial de orientación por parte de la empresa y del desconoci-
miento en un entorno francamente desafiante. Por ello, invertir en comuni-
cación interna, más aún en estos momentos, podemos decir que es un valor
seguro.
Desde ACOIF (Asociación de Comunicadores de la Industria Farmacéutica),
una de las líneas de trabajo más importantes que tenemos puestas en mar-
cha es trabajar para concienciar acerca del valor que la comunicación, tam-
bién interna, tiene para la Industria Farmacéutica, un sector afectado por las
duras medidas de recorte en materia de gasto farmacéutico que está vivien-
do especialmente en los últimos dos años. La comunicación es un valor en el
que las compañías no deben de dejar de invertir motivado por situaciones
coyunturales. Gestionar las conse-
cuencias de una inexistente o no
adecuada comunicación acaba sien-
do mucho más costoso, y no sólo en
términos económicos, sino también
en grado motivación y de clima
organizacional, a medio y largo
plazo.
La comunicación no es sólo recur-
sos… pero sin recursos no hay
comunicación
El primer paso, y el más importante,
es valorar y apostar por la comunica-
ción interna desde el máximo nivel
jerárquico de la compañía. Y como
consecuencia de ello, la dotación de
los recursos adecuados. La comuni-
pharma-market.es 23
cación no es efec-
tiva per se por el
hecho de disponer
de recursos. Más
no significa siem-
pre más calidad.
Pero los recursos
son en la mayoría
de ocasiones indis-
pensables para
lograr una comuni-
cación efectiva y
eficaz.
Para implementar
una comunicación
real, creíble y efec-
tiva es imprescin-
dible el compromi-
so de la dirección
de la compañía, y
esto es, de todo el
comité de direc-
ción. Si bien es
cierto que el máxi-
mo responsable tiene y debe poner su imprenta personal,
se debe minimizar el riesgo de adoptar políticas de comu-
nicación muy distintas cada poco tiempo. Por ello, el con-
tar con una base estable y sólida a partir de la cual cons-
truir el estilo comunicativo de una dirección es funda-
mental para evitar una ruptura de confianza y de credibi-
lidad de la dirección hacia sus empleados. Los vaivenes de
la dirección no deben afectar en esencia la política de
comunicación pero sí que cada dirección debe adoptar su
estilo de comunicación.
Cuando hablamos de comunicación interna hablamos
también de sensibilidad, de cercanía, de entendimiento,
de implicación, de compromiso. Para ello es imprescindi-
ble el liderazgo, no solo del máximo responsable de la
compañía, sino también de la dirección de comunicación,
quien debe aglutinar bajo un mismo mando la estrategia
de comunicación tanto interna como externa. Estas dos
esferas deben además ir de la mano, de modo que los
objetivos de una
complementen a
la otra y no correr
el riesgo de ene-
mistarse, yendo
una a remolque de
la otra.
La evaluación de
los resultados y la
orientación hacia
objetivos debe ser
la hoja de ruta de
los responsables
de comunicación.
Para evaluar los
medios más efec-
tivos a un coste
adecuado es nece-
sario dotarse de
mecanismos que
nos permitan
conocer la efecti-
vidad de la misma.
Obtención y aná-
lisis del feedback sumado a la estrategia definida, mensa-
jes y liderazgo complementan la ecuación. Toda esa com-
binación debería estar en el do’s de cualquier compañía.
Porque incluso cuando no comunicamos, la organización
está comunicando.
Escuchar al empleado
Como en todo, la comunicación no es solo lo que se quie-
re comunicar, sino lo que se entienda. Es por ello que
todo proceso de comunicación se basa en la teoría clási-
ca de emisor-recepctor-código-mensaje-feedback. Para
que la comunicación sea realmente efectiva es impres-
cindible escuchar al empleado. Hasta ahora, los sistemas
hacían complicado obtener este feedback (aunque no ha
sido excusa hasta ahora). Sin embargo, las nuevas tecno-
logías nos permiten que cada vez tengamos con mayor
facilidad y agilidad, y a un bajo coste, un sistema para
conocer la opinión y el feedback de los trabajadores.
En toda actividad, la medición es fundamental para cono-
Fuente.- Apoyo Comunicación Corporativa.
ACOIF
24 pharma-market.es
cer el desarrollo y éxito de la misma. Para ello es necesa-
rio dotarse de medios para valorar la efectividad tanto de
la estrategia como de la táctica. Sin embargo, y volvien-
do al punto inicial, es importante un liderazgo compro-
metido, capaz de virar el rumbo y tomar decisiones que
mejoren la comunicación si es que detectamos que no
estamos obteniendo la respuesta deseada. Por ello, esta-
blecer factores de medición es el primer paso de toda
mejora.
Comunicación y cul-
tura empresarial
La “cultura corporati-
va” es entendida como
un sistema de valores
compartidos. Es un
elemento que marca la
identidad y el compor-
tamiento de la organi-
zación. Y es que hay
que recordar que la
cultura organizativa no solo está basada en cuestiones
objetivas y racionales, sino que, sobre todo, se basa en
emociones, en lo que en la gran mayoría de ocasiones
está ligado el sentimiento y orgullo de pertenencia. La
comunicación es por ello un vehículo de transmisión de
esta cultura. La identificación del empleado con la orga-
nización puede llegar a ser destacablemente fuerte. Por
poner un ejemplo, en el caso de Bayer, el alto grado de
compromiso con la organización roza el 90%, según la
última encuesta de clima realizada en 2012 entre los
cerca de 2.500 empleados de la compañía en España y
Portugal.
Es más, como vehículo de la cultura corporativa, la comu-
nicación no es sólo imprescindible para reforzar la cultu-
ra de una empresa, sino que además lo es si lo que se está
buscado es llevar a cabo un cambio en la cultura empre-
sarial. Aquellas organizaciones que preparan un cambio
de cultura encontrarán en la comunicación interna el
principal activo para hacer posible ese cambio.
A través de la comunicación se comparten los valores
pero, y muy importante, se comparte el conocimiento. Y
es que éste no es un aspecto baladí, sino que ayuda a
reducir la complejidad, a facilitar los procesos y ser más
eficientes. Aspecto que suele ser a menudo un objetivo
empresarial que, sumado a los objetivos organizacionales,
hacen de ambos una combinación perfecta.
Canales: Intranet sigue siendo el rey
Disponer de un abanico lo suficientemente amplio de
canales de comunicación internos no solo es importante,
sino que es fundamental. Los canales de comunicación
deben adaptarse a las
necesidades de los
empleados y no al
contrario. La elección
del medio más ade-
cuado determinará en
gran medida el éxito
de la comunicación. A
ello se ha de sumar el
estilo comunicativo y
cómo no, el nivel de
agilidad y transparencia que implante la organización.
Por necesidades obvias, el papel es y seguirá siendo un
medio indispensable para muchas compañías, sobre todo
para aquellas cuyo modelo se siga asentando en un fuer-
te tejido industrial. Muchas organizaciones están sustitu-
yendo sus revistas corporativas offline por formatos digi-
tales. Si bien en algunas ocasiones no solo será necesario
por cuestión de costes, en otras además ayudarán a
transmitir los valores de su cultura corporativa, por ejem-
plo, en empresas en torno al mundo de las Tecnologías de
la Información y la Comunicación. No hay que olvidar
que en muchas otras organizaciones el acceso muy limi-
tado a la red mantiene y lo seguirá haciendo este clásico
de la comunicación interna.
Si bien es cierto que la intranet ha acabado por conso-
lidarse como el medio preponderante en las organiza-
ciones de un determinado tamaño, por su aspecto
visual, su instantaneidad y su capacidad de adaptación
no es arriesgado augurar a las intranets un gran futuro.
Eso sí, si sabemos aprovechar todo el potencial que
todavía nos pueden ofrecer, adaptando este importante
La comunicación no es sólo imprescindible para
reforzar la cultura de una empresa, sino que
además lo es si lo que se está buscado es llevar
a cabo un cambio en la cultura empresarial
pharma-market.es 25
canal a los usos y costumbres que requieren los tiempos
actuales.
Hacia una comunicación cada vez más social
Las redes sociales han invadido, no solo nuestra vida, sino
además nuestra esfera profesional. La sociabilidad digital
ya no es sólo una cuestión de las redes sociales externas,
sino que están llamadas a desarrollar un papel significati-
vo dentro de la empresa. De hecho, las intranets ya están
evolucionando en la mayoría de ocasiones hacia un
medio que podríamos considerar híbridos desde el punto
de vista social con la incorporación de comentarios, valo-
raciones, puntuaciones de artículos…entre otras funcio-
nalidades.
Sin embargo en algunas organizaciones algunas platafor-
mas 100% sociales ya se han hecho hueco. En Bayer, pla-
taformas como IBM Connections, bajo el nombre
Connections@bayer ha permitido que 110.000 emplea-
dos de todo el mundo tengan la oportunidad de dialogar
a través de foros, blogs y wikis.
Podemos decir que la comunicación se hace más partici-
pativa donde todos pueden compartir con todos. Ahora lo
importante también es priorizar, targetizar y ofrecer un
algo más que no se encuentra en los canales oficiales.
Solo así sabremos entre todos construir un canal útil y
eficaz, que sume y no que genere un “ruido” innecesario.
Los canales sociales pueden convertirse en el mejor de los
sistemas de simplificación: a través de ellos se comparten
ideas, proyectos y se genera un valor compartido que
puede ser valorado también en términos económicos.
Cualquier paso que avance en simplificar y crear siner-
gias, contribuye además a las cuentas de una empresa.
Las buenas noticias sí son noticia
Si empezaba hablando del entorno económico desafian-
te, me gustaría acabar con buenas noticias. Y es que bue-
nas noticias siempre las hay. En el seno de las organiza-
ciones más que nunca podemos decir que las buenas
noticias sí son noticia. La motivación se construye ade-
más celebrando cada éxito y compartiendo y reconocien-
do adecuadamente los éxitos. Si una palabra destacaría
sería el hacer partícipe a los empleados de todos los pro-
yectos de la compañía independientemente del área en
que trabajen. Los empleados son los principales embaja-
dores de la marca, de la visión, misión y de los valores de
la compañía.
Pero la comunicación juega un papel destacado en
momentos de difícil coyuntura económica. Lo más com-
plicado es comunicar las malas noticias, pero debemos
pensar que es cuando más necesario es, más receptividad
hay por la gran necesidad de información que existe.
En momentos tan desafiantes como el de ahora, el com-
partir no solo los datos estrictos de nuestro negocio, pero
además dar a conocer, y si se me permite, educar a los
empleados en torno a los asuntos que conciernen a la
compañía en todo momento, pero sobre todo en aque-
llos momentos de mayor dificultad, es sin duda un paso
significativo para el alcance de los objetivos.
.
acoif.com
Claves del artículo✒ Para implementar una comunicación real, creíble y
efectiva es imprescindible el compromiso de la direc-
ción de la compañía.
✒ Es importante un liderazgo comprometido, capaz de
virar el rumbo y tomar decisiones que mejoren la
comunicación si es que detectamos que no estamos
obteniendo la respuesta deseada. Por ello, establecer
factores de medición es el primer paso de toda mejora.
✒ Los canales de comunicación deben adaptarse a las
necesidades de los empleados y no al contrario.
✒ Podemos decir que la comunicación se hace más parti-
cipativa donde todos pueden compartir con todos.
Especia l Focus Group
Se presenta la tercera edición del InformeIBAC 3.5, una iniciativa del ObservatorioZeltia, CESIF, RDi y la Cátedra “Innovación,Salud y Comunicación”
El pasado 22 de abril se presentó en Madrid el III Informe de
Biotecnología Aplicada a la Comunicación (IBAC 3.5), una
iniciativa del Observatorio Zeltia, el Centro de Estudios
Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), RDi (Red de
Innovación) y la Cátedra “Innovación, Salud y
Comunicación” de la Universidad Rey Juan Carlos.
Para José María Fernández Sousa-Faro, presidente del Grupo
Zeltia, los objetivos de este trabajo han sido “examinar la
evolución de la información sobre temas tecnológicos en
los últimos doce meses, evaluar cómo le está afectando el
actual contexto económico y social, y proponer acciones y
soluciones a las dificultades detectadas. Apostamos por el
apoyo a la divulgación de la ciencia, la innovación y el cono-
cimiento”.
La primera parte del informe consta de las conclusiones
extraídas de un focus group realizado entre periodistas de
salud, ciencia y economía, científicos de empresas privadas
y centros de investigación públicos, y representantes de
compañías de capital riesgo especializado en el sector bio-
tecnológico español focalizado en salud. Todos ellos “han
apuntado mejoras a nivel nacional en los últimos años,
como la realización de importantes inversiones en I+D o el
incremento en los ingresos por contratos de licencia proce-
dentes de Oficinas de Transferencia de Resultados de
Investigación (OTRIs) y universidades (2,4 millones de euros
en 2011)”, explica el doctor Fernando Mugarza, director de
Comunicación del Grupo Zeltia. No obstante, “sigue hacien-
do falta una apuesta decidida por la innovación por parte
de la Administración y de los fondos de inversión privada”,
añade.
Según el informe, “es fundamental que las empresas y los
científicos, al igual que los medios de comunicación, trans-
mitan el beneficio social de los casos de éxito del sector
(fusiones, cierres de rondas de financiación, etc.)”, señaló el
doctor Mugarza. La razón es sencilla: “Aunque la situación
económica de España no sea positiva, la imagen de la inves-
tigación nacional sí que lo es”, afirma.
La información se hace accesible más allá del periodista
En el apartado del “Laboratorio de Nuevas Ideas en
Comunicación” se destacó la idea de que las redes sociales
ayudaban a tener una mayor penetrabilidad en la población,
aunque también podrían generar una desinformación grave
si no se identifican bien las fuentes. En este contexto, “la
figura del periodista se ha vuelto vulnerable, puesto que la
información se hace accesible a todo el mundo”. En gene-
ral, los medios sociales se ven como “una oportunidad para
saber cómo quiere recibir la información el conjunto de la
sociedad”. Con respecto a la figura del Community
Manager, se llega a la conclusión de que “debería estar en
26 pharma-market.es
manos de un periodista, porque es quien cuenta con
la capacidad analítica suficiente para hacer la criba de
informaciones y marcar las pautas”. Investigadores y
pacientes serían los dos colectivos que mejor se están
adaptando a esta nueva realidad.
La segunda parte del nuevo informe IBAC 3.5 consiste
en un exhaustivo análisis de las informaciones que
sobre el sector biotecnológico se han publicado a lo
largo de 2012 en diferentes medios escritos y online de
nuestro país. En el terreno cuantitativo, se han recogi-
do un total 11.595 informaciones. La base del análisis
está compuesta por 4.638 artículos.
En resumen, la audiencia potencial ha sido de
36.966.323 lectores. “Esto supone una media diaria de
13 noticias (frente a las 16 de 2011)”, señaló Francisco
Domingo, director del Máster en Biotecnología de la
Salud del CESIF.
Investigación y salud humana, principales focos
temáticos
“El 44% de las noticias proviene de Cataluña. Los labo-
ratorios (19%) y las empresas privadas (16%) siguen
constituyendo la principal fuente de información, y los
principales focos temáticos continúan siendo la inves-
tigación (32%) y la salud humana (15%)”, afirma.
Desde el punto de vista cualitativo, las informaciones
del sector de la biotecnología transmiten una imagen
neutra en el 52% de las noticias analizadas. Por su
parte, “el 43% de los impactos recogidos tiene un tono
positivo y los artículos negativos tan solo suponen un
5%”, concluye el experto.
El profesor Ángel Gil de Miguel, co-director de la
Cátedra “Innovación, Salud y Comunicación”, declaró:
“El Informe IBAC 3.5 es un referente obligado en el
mundo científico, ya que refleja de primera mano la
situación de la comunicación en el sector biotecnoló-
gico”. En esta tercera edición “todos los implicados ven
como eje clave el papel de los
medios de comunicación a la hora
de divulgar los conocimientos cien-
tíficos, los nuevos avances biotec-
nológicos y la repercusión que
estos tienen en el incremento de la
I+D+i española”. Por último, el
experto recordó que se trata de un
proyecto abierto y, por lo tanto,
“todo aquel que quiera sumarse
será bienvenido”.
El acto de presentación de la terce-
ra edición del informe IBAC 3.5 fue
presidido por Dña. Ana María
Sánchez España, jefa del Área de
Salud y Biotecnología de la
Subdirección General de Colaboración Público-Privada
de la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo
e Innovación del Ministerio de Economía y
Competitividad, y contó con la participación de D.
Javier Olave, vicepresidente para Asuntos Sanitarios y
Asistenciales de la Asociación de la Prensa de Madrid y
ex director del periódico especializado Diario Médico.
cesif.es
zeltia.com
rdipress.com
pharma-market.es 27
Market Access – Sostenib i l idad SNS
30 pharma-market.es
La Real Academia Española define “sostenibilidad” de la siguiente forma:
“Que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace, p. ej., un desarrollo
económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes”. La bús-
queda de la sostenibilidad de nuestro Sistema Nacional de Salud constituye
un reto permanente que parece una entelequia. El sistema sanitario conce-
bido como un “todo” requerirá acciones globales para ajustar sus posibles
desequilibrios de forma que en su conjunto sea capaz de mantenerse con los
recursos asignados.
La publicación del Real Decreto Ley 16/2012 de 20 de abril, de medidas
urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de la
Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones, responde a
esta necesidad. Posteriormente, este Real Decreto Ley sufrió una corrección
de errores publicado en el BOE de 15 de mayo de 2012. Además requiere un
desarrollo legislativo posterior a través de disposiciones normativas, como las
ya adoptadas por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Sanidad.
En el marco de referencia de la importante crisis económica que nos afecta,
el RDL 16/2012 pretende afrontar una reforma estructural del Sistema
Nacional de Salud, tomando medidas de gran transcendencia:
1. Modificación del reconocimiento al derecho a la asistencia sanitaria.
2. Reforma de la cartera común de servicios del Sistema Nacional de Salud.
3. Medidas de cohesión y garantía financiera del SNS, Fondo de garantía
asistencial.
4. Medidas sobre la prestación farmacéutica.
5. Medidas en materia de recursos humanos.
En su conjunto, la puesta en marcha supondría un ahorro previsto de 7.000
millones de euros.
De acuerdo con el informe OECD (Organisation for Economic Co-operation
and Development), el estudio de diversos parámetros relativos al gasto sani-
Nuevas iniciativas para garantizar la sostenibilidad del SistemaNacional de Salud: incertidumbres y reflexionesMercedes de Cambra, Market Access Manager de Menarini
tario en comparación con otros paí-
ses miembros de la OECD muestran
una posición relativa de España res-
pecto al resto alineada con la media
de los países miembros.
Así por ejemplo, en España el gasto
sanitario en 2009 como proporción
del PIB alcanzó un 9,6%, un gasto
ligeramente superior al promedio
del 9,5% en los países de la OECD.
Sin embargo, España se encuentra
por debajo del promedio de la OCDE
en términos de gastos totales per
pharma-market.es 31
cápita, con un gasto promedio de 3076 USD en el
2009 (ajustado por poder de paridad de compra),
mientras el promedio en la OCDE alcanzó 3268 USD
en 2010. Por otro lado, en España la proporción de
financiación pública del sector salud alcanzó el 73.6%
en el 2009, una proporción ligeramente superior al
promedio en la OCDE de 72.2 %.
Si tomamos como referencia Europa, en concreto la
Unión Europea de los 15 (UE-15, el grupo de países de
la Unión Europea de semejante nivel de desarrollo eco-
nómico al de España), constatamos que el gasto públi-
co sanitario de España es uno de los más bajos. Según
Eurostat, en 2008, el primer año de la crisis, España se
gastaba sólo un 6,5% de su Producto Interior Bruto
(PIB), mientras que el promedio de la UE-15 era del
7,3%. Se llega a la misma conclusión cuando se anali-
za el gasto público sanitario por habitante: España se
sitúa, de nuevo, a la cola de la UE-15. (Annual govern-
ment finance statistics. Eurostat. 2011. Disponible en:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/g
overnment finance statistics/data/database).
La necesidad de reducir el gasto público de forma
urgente repercute en el área de sanidad. En el RDL
16/2012 se proponen medidas de ahorro para dismi-
nuir el gasto sanitario que, sin embargo, no sólo no
debería alejarse de los valores medios ya alcanzados,
sino crecer a los niveles que nos corresponde de acuer-
do con el nivel de riqueza de nuestro país. Nuestro PIB
per cápita es ya el 94% del PIB per cápita promedio de
la UE-15.
El RDL propone las bases de una reforma estructural, por
lo que comprende un conjunto de normas muy amplio,
en este artículo reflexionamos acerca de algunas de ellas,
especialmente las que afectan al sector farmacéutico.
Sin duda, una de las medidas que suponen un cambio
radical con respecto a lo establecido hasta la publicación
de este RDL ha sido la determinación del concepto de
asegurado, que establece: "La asistencia sanitaria en
España, con cargo a fondos públicos, a través del Sistema
Nacional de Salud, se garantizará a aquellas personas
que ostenten la condición de asegurado". La principal
novedad es que vincula el derecho a la atención sanita-
ria con el aseguramiento y se excluye de la atención
sanitaria gratuita a quienes no cumpla esta condición.
¿Supone esto la exclusión de algunos colectivos de la asis-
tencia sanitaria? ¿En el caso de los emigrantes no regulari-
zados, cómo lo valoramos desde el punto de vista humani-
tario? ¿Qué consecuencias puede tener sobre la salud
pública? ¿Puede colapsar la actividad de los servicios de
urgencias? ¿Se delega en los profesionales sanitarios una
decisión que puede plantear importantes problemas éticos?
En el RDL 16/2012 se proponen medidas de ahorro
para disminuir el gasto sanitario que, sin embargo,
no sólo no debería alejarse de los valores medios
ya alcanzados, sino crecer a los niveles que nos
corresponde de acuerdo con el nivel de riqueza de
nuestro país. Nuestro PIB per cápita es ya el 94%
del PIB per cápita promedio de la UE-15
Gasto sanitario % PIB 9,6 9,5
Gastos totales per cápita 3076 USD 3268 USD
% de Financiación pública 73,6 72,2
Parámetro España Promedio países de la OCDE
Tabla 1.- (Organisation for Economic Co-operation and Development)
Data1012 (http://www.oecd.org/health/health-systems/oecdhealthdata2012.htm)
Market Access – Sostenib i l idad SNS
32 pharma-market.es
Otra novedad importante: se establece una cartera de
servicios común subdividida en tres modalidades, sujetas
a diferentes niveles de aportación del asegurado.
- Cartera básica: incluye los servicios de prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, que se dis-
pensan en centros sanitarios o sociosanitarios, así
como el transporte sanitario urgente. No requiere
aportación del asegurado.
- Cartera suplementaria: incluye las prestaciones far-
macéuticas, ortoprotésicas, productos dietéticos y
transporte sanitario no urgente. Todos ellos sujetos a
aportación del asegurado, a excepción de los parados
de larga duración.
- Cartera común de servicios accesorios: no se consi-
deran esenciales. Están sujetos a aportación del ase-
gurado.
Esta distribución de carteras sujetas a aportaciones por
parte del asegurado en función de la prestación sanitaria
recibida puede tener importantes consecuencias en
determinadas situaciones y procesos patológicos, supo-
niendo una carga económica que limite el acceso del
paciente al tratamiento que precisa. Consideremos un
paciente oncológico que para recibir quimioterapia
requiera ser trasladado en ambulancia, necesite trata-
mientos adyuvantes complementarios y requiera qui-
mioterapia oral de dispensación en la farmacia hospita-
laria. Además puede requerir prótesis y tratamientos
para la rehabilitación de secuelas, entre otros.
En lo que se refiere a la prestación farmacéutica, la
reducción de la factura farmacéutica ha sido un objetivo
prioritario como medida de reducción del gasto sanita-
rio, en el RDL 16/2012 se incluyen nuevas disposiciones
que afectan a:
- Prescripción, dispensación y sustitución de medica-
mentos.
- Precios aplicados: precios de referencia, precios selec-
cionados, precios más bajos, precios comunicados.
- Nuevo listado de medicamentos excluidos de la pres-
tación farmacéutica en el SNS.
- Criterios de financiación: coste efectividad, impacto
presupuestario y grado de innovación (avance terapéu-
tico indiscutible).
Se establece la financiación selectiva de medicamentos,
de manera que la decisión de financiación dependa,
entre otros factores, de la evaluación económica. Se crea
el denominado “Comité Asesor para la Financiación
de la Prestación Farmacéutica del Sistema Nacional
de Salud”, encargado de asesorar en la evaluación eco-
nómica para sustentar las decisiones de la Comisión
Interministerial de Precios de los Medicamentos.
Algunos aspectos que quedan por definir y suscitan ciertos
interrogantes: ¿Cómo se designarán los miembros? ¿Qué
carácter multidisciplinario tendrá? ¿Se conocerá cómo se
ha desarrollado la metodología de evaluación y cómo se
fija el precio y reembolso en base a esa evaluación? ¿Cuál
será el grado de transparencia de su actividad?
Otra de las medidas puestas en marcha es la elaboración
de los Informes de Posicionamiento Terapéutico de
los medicamentos (IPT). Este informe será el documen-
to base para decidir si un medicamento se financia o no
y en qué casos. El IPT debe posicionar en función de cri-
terios clínicos, el papel y grado de innovación del fárma-
co analizado en la enfermedad e indicación/es de regis-
tro.
A pesar de que hasta la fecha no se ha publicado oficial-
mente, el procedimiento aplicado o guideline para rea-
lizar el IPT, la Agencia Española del Medicamento y
Producto Sanitarios (AEMPS) ya ha publicado varios de
ellos, a los que se puede acceder en su web:
http://www.aemps.es/medicamentosUsoHumano/infor
mesPublicos/home.htm
Una de las funciones del IPT es servir de referencia para
los análisis coste-efectividad y de impacto presupuesta-
rio, cuyos resultados y conclusiones servirán para la
toma de decisión del precio y financiación del medica-
mento. Dentro del informe económico, se deberá incor-
porar la aportación de la compañía solicitante al
Producto Interior Bruto (PIB) como otro elemento a
tener en cuenta en la fijación del precio y reembolso.
Por otro lado, se plantea el objetivo de obtener un único
informe que sea asumido y reconocido por todo el
pharma-market.es 33
Sistema Nacional de Salud, definiendo la financiación en
todo el territorio nacional. Por este motivo se ha creado
dentro de la Comisión Permanente de Farmacia del
Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud
(CISNS) un Grupo de Coordinación del Posicionamiento
Terapéutico (GCPT). Su función es la integración de los
informes de evaluación, elaborando un informe final con-
sensuado por todas las CC. AA.
Se crea un complejo entramado de informes, grupos de
expertos y comités que sugieren numerosas dudas:
• Nivel de transparencia de la elaboración del IPT e infor-
me económico complementario.
• De si existirá una comunicación previa a la publicación
del IPT para presentación de alegaciones.
• Metodología aplicada, guideline, a la elaboración de los
informes.
• Composición definitiva del Grupo de Coordinación de
Posicionamiento Terapéutico.
• Procedimiento que vertebra la coordinación de todas las
partes que intervienen.
• Plazos asignados a cada uno de los procesos.
• Parámetros definidos para la evaluación de la colabora-
ción al PIB de los laboratorios.
• Procedimiento para repercutir el grado de aportación al
PIB en la definición del precio.
• Grado de intervención de todas las partes interesadas,
como por ejemplo: pacientes, expertos clínicos, farma-
cólogos, farmacéuticos, sociedades científicas e indus-
tria farmacéutica y economistas de la salud, entre otros.
• Grado de compromiso de las CC. AA. con el resultado
final sobre la financiación que tome la Comisión
Interministerial de Precios.
• Si las CC. AA. pueden no aceptar el IPT y consecuente-
mente no aplicarlo.
Uno de los aspectos más polémicos introducidos en este
RDL es el establecimiento de una nueva regla en lo que
respecta a la aportación de los usuarios del SNS a la
prestación farmacéutica (copago) según su nivel de
renta, que de forma general se incrementa en todos los
casos. Además, se fija un nuevo tope para los fármacos
de aportación reducida que pasa de 2,67€ a 4,13€.
Se trata de una medida de ahorro tanto por sus efectos
disuasorios como recaudatorios. Se presupone que en
muchos casos los pacientes adquieren medicamentos
innecesarios por resultar poco o nada gravosos "a su bol-
sillo". Con esta medida se pretende que el usuario o
paciente no compre nada más que lo imprescindible.
Queda al buen juicio del paciente la decisión de que es
lo que no adquirirá con objeto de no malgastar su dine-
ro o porque se da la circunstancia de no disponer de
recursos económicos.
Debemos considerar además los nuevos grupos estable-
cidos de medicamentos no financiados por el SNS, que
en caso de necesidad deberán abonarse íntegramente
por el usuario.
Según un reciente informe realizado por Antares
Consulting para Cofares, del total del ahorro, 552 millo-
nes de euros generado de julio a diciembre de 2012 por
la entrada en vigor de estos nuevos tramos de copago,
los pensionistas aportaron 384, 22 millones, lo que supo-
ne un 68,88%. Los jubilados con pensiones inferiores a
18.000 euros son los que se están viendo más afectados
por esta medida. No era difícil pronosticar está situación
puesto que son los mayores los que concentran mayor
consumo de medicamentos, 77% del total de recetas
dispensadas en el año 2012.
El conjunto de medidas aplicadas desde hace ya varios
años para reducir el gasto en farmacia: la prescripción
Según un reciente informe realizado por Antares
Consulting para Cofares, del total del ahorro, 552
millones de euros generado de julio a diciembre de
2012 por la entrada en vigor de estos nuevos
tramos de copago, los pensionistas aportaron 384,
22 millones, lo que supone un 68,88%
por principio activo, el incremento de uso de genéri-
cos, la desfinanciación de fármacos, el sistema de pre-
cios menores, las cada vez mayores exigencias que se
aplican a los criterios de financiación y reembolso de
las novedades terapéuticas registradas en España, etc.,
posiblemente han llegado a su tramo final para gene-
rar importantes bolsas de ahorro. Esto da lugar a que
el efecto recaudatorio por copago sea la medida de
ahorro que en el futuro reporte mejores cifras al gasto
en farmacia del SNS.
El mismo estudio mencionado anteriormente hace las
siguientes estimaciones de las aportaciones de copago
para 2013: pensionistas 500 millones de euros y pobla-
ción activa 734,22 millones de euros. En gran medida,
el ahorro en gasto farmacéutico se sustentará por la
mayor aportación de los pacientes a través del copago.
Queda esperar al resultado del conjunto de medidas
ya establecidas y las que quedan por venir al amparo
del desarrollo del RDL 16/2012, si quedarán como un
paquete de medidas urgentes de ahorro a corto plazo
o serán realmente un punto de partida para hacer de
nuestro SNS un sistema sostenible.
La sostenibilidad del sistema dependerá de cuánto se
gasta y cómo se gasta, creando un sistema eficiente
evaluado con parámetros adecuados que permita
optimizar los recursos y eliminar bolsas de ineficien-
cia.
Tal como el RDL 16/2012 refleja:
"La creación del Sistema Nacional de Salud ha sido
uno de los grandes logros de nuestro Estado del bien-
estar, dada su calidad, su vocación universal, la ampli-
tud de sus prestaciones, su sustentación en el esque-
ma progresivo de los impuestos y la solidaridad con
los menos favorecidos, lo que le ha situado en la van-
guardia sanitaria como un modelo de referencia mun-
dial".
"Son necesarias reformas que permitan reforzar la
sostenibilidad".
"Será de esta manera como realmente se podrá garan-
tizar a los ciudadanos una asistencia sanitaria pública,
gratuita y universal".
La sostenibilidad de nuestro sistema debe preservar el
carácter de sistema sanitario de financiación pública
y universal que garantice el acceso a la asistencia
sanitaria completa de todos los usuarios.
menarini.es
Market Access – Sostenib i l idad SNS
34 pharma-market.es
Claves del artículo✒ Según Eurostat, en 2008 (el primer año de la crisis),
España se gastaba sólo un 6,5% de su PIB, mientras que
el promedio de la UE-15 era del 7,3%.
✒ Uno de los aspectos más polémicos introducidos en
este RDL es el establecimiento de una nueva regla en lo
que respecta a la aportación de los usuarios del SNS a
la prestación farmacéutica (copago) según su nivel de
renta.
✒ Se crea el denominado “Comité Asesor para la
Financiación de la Prestación Farmacéutica del Sistema
Nacional de Salud”, encargado de asesorar en la eva-
luación económica para sustentar las decisiones de la
Comisión Interministerial de Precios de los
Medicamentos.
✒ Los Informes de Posicionamiento Terapéutico de los
medicamentos (IPT) serán el documento base para
decidir si un medicamento se financia o no y en qué
casos.
Desayuno de Redacc ión – Market ing Mult ichannel
36 pharma-market.es
La Estrategia Multicanal debería ser una responsabilidad de la compañía entera, no solo del
departamento de Marketing
Enrique Garrido, Coral Domínguez, Lourdes Pérez, Antonio Ibarra y Beatriz Moratilla
pharma-market.es 37
ph.mk: Antes de empezar podríamos hacer un pequeño
análisis de lo que está pasando en el Sector Farmacéutico
y las tendencias. ¿Cómo está todo esto afectando a los
departamentos de Marketing?
Antonio Ibarra (Responsable de Marketing Multicanal
en Sanofi Pasteur MSD): Llevamos muchos años hablan-
do de los cambios en el Sector Farmacéutico. Estamos en
un momento de cambio pero no sabemos muy bien hacia
dónde. Lo que sí parece claro es que el cambio está afec-
tando a todos los departamentos. En este contexto, el
departamento de Marketing Digital está ayudando a lide-
rar el cambio y a configurar cómo la Industria
Farmacéutica puede afrontar dicha transformación en los
próximos años. Se puede afirmar, por tanto, que el
Marketing Digital es una de las respuestas a esta necesidad
de cambio que las compañías farmacéuticas líderes están
potenciando.
Lourdes Pérez (Responsable del Dpto. de eBusiness en
Janssen): Es una gran oportunidad. Hoy en día, la mayoría
de las compañías farmacéuticas se han visto obligadas a
reducir sus redes de ventas debido a temas presupuestarios
o porque muchos productos se tienen que dejar de pro-
mocionar antes de lo previsto. Aquí es donde surgen varias
oportunidades para nuestros departamentos: la multicana-
lidad. Además del conocido face to face, podemos contac-
tar con los clientes a través de otros canales. Es hora de
demostrar que estos canales funcionan y son rentables.
Beatriz Moratilla (Responsable del Dpto. de Marketing
Digital en Pfizer): Además, se están empezando a des-
arrollar aplicaciones de diagnóstico, en su mayoría, que
también podrían ser una oportunidad para la Industria
Farmacéutica. Que ésta no se dedique solo a vender medi-
camentos, sino que también lo vea como cambio de nego-
cio en las nuevas tecnologías.
L. P.: En el cambio van implícitas las nuevas tecnologías.
Realmente son las que marcan las reglas del juego, ya que
son las herramientas que nos van a ayudar a aplicar el con-
cepto de Multichannel (multicanalidad).
B. M.: Por eso, dividir entre el marketing puro de la promo-
ción y publicidad del portfolio de productos y las nuevas
tecnologías no tiene sentido. Se trata de una adaptación a
las necesidades de ahora.
Coral Domínguez (Responsable de Closed Loop
Marketing (CLM), web e e-mail en Lilly): Creo que esta-
mos ante dos cambios, uno interno y otro externo. Del
exterior está claro que debido a la crisis económica se han
aplicado una serie de recortes que al final está afectando
claramente a la Industria Farmacéutica. Nuestro principal
cliente era el médico, pero ahora también lo son la
Administración, las CC. AA., el farmacéutico, el paciente,
etc. Deberíamos trabajar, no solo en la promoción de nues-
tros productos, sino también en ofrecer soluciones a los
problemas que tienen los pacientes y los profesionales
sanitarios. Y esta situación hace que nos planteemos tam-
bién el cambio interno y busquemos nuevas alternativas
que se adapten a la situación y sigamos dando atención,
información y formación de calidad, donde los nuevos
canales digitales tienen un papel y recorrido muy intere-
sante.
ph.mk: ¿En qué momento se encuentra el Marketing
Digital o Multichannel: está empezando, está en auge…?
El Nuevo Modelo de Negocio ha traído varios cambios estratégicos, entre los cuales se encuentran elempleo de las nuevas tecnologías utilizadas en el acercamiento al cliente. La crisis ha obligado a buscarnuevas formas de comunicación con los diferentes stakeholders, pero no todos los canales son válidos yútiles para los mismos clientes. Un departamento de Marketing eficaz debe saber gestionar toda lainformación disponible, seleccionándola y diferenciándola según las necesidades que tenga el cliente,ofreciéndosela en el canal más idóneo y en el momento más oportuno. Por eso, la Estrategia Multicanalno es una competencia exclusiva del departamento de Marketing, sino de toda la compañía.
Desayuno de Redacc ión – Market ing Mult ichannel
38 pharma-market.es
¿Acabará desapareciendo la figura del Product Manager
una vez que la multicanalidad se haya asentado?
B. M.: Estamos en un proceso de asimilación y adaptación
de las nuevas tecnologías. El Product Manager (PM) nece-
sita a un experto en Multichannel que le ayude a integrar
todo para crear un plan multicanal. Ambos deberían sen-
tarse juntos para ver cómo encajar el plan, aunque sea
difícil. Lo ideal sería que hubiese un PM multichannel para
englobar la estrategia en su conjunto por marca y un e-
marketing manager que se encargue de la integración
multimarca.
L. P.: En los últimos años he notado un cambio en los nue-
vos PM. Ya no vienen con la misma formación que hace
algunos años. Ahora tienen determinados skills que antes
no tenían. En el futuro, ni siquiera se nombrará el concep-
to de “multicanalidad” porque ya estará integrado en el
trabajo diario del dpto. de Marketing, aunque aún nos
queda mucho camino por recorrer. Todos somos digitales
en algún sentido: todo el mundo navega por Internet,
entra en Facebook, etc., así que solo es cuestión de tiem-
po.
C. D.: Las personas de los dptos. de e-marketing están
cada vez más integradas en el dpto. de Marketing, y el
brand team ya no está compuesto solo por el Brand
Manager, Médica y responsables de Ventas. En algunos
casos, las personas de e-marketing pueden reportar direc-
tamente al Director de esa Business Unit. El futuro Brand
Manager deberá integrar las capacidades de e-marketing,
más que nada porque los propios clientes lo demandan.
Algunos clientes están encantados con las conferencias onli-
ne o webcast, a otros les gusta ver la retransmisión de con-
gresos online, o atender una sesión de e-detailing donde un
vendedor en línea les cuente la información del producto en
su propia casa o centro de trabajo dos o tres veces al año
porque es cuando está más predispuesto a escucharle. El
propio cliente ya ha cambiado y nosotros estamos cam-
biando. El Brand Manager tiene que pensar en todos esos
puntos de contacto y en cómo abordarlos.
L. P.: Sí, pero nos falta trabajar la parte presencial. Hay clien-
tes que no quieren que se les visite. Sin embargo, creo que
también existe un miedo a perder el vínculo tradicional de
las visitas. Como funcionan bien, no se quiere tocar y lo que
se hace es modificar el Marketing Digital.
A.I.: Falta también el salto hacia el Customer Centricity.
Llevamos mucho tiempo hablando sobre la dualidad entre el
producto y el cliente, pero seguimos muy centrados en el
producto cuando en realidad debemos y queremos centrar-
nos en el cliente.
C. D.: El nombre también ayuda a ver hacia dónde vamos.
Hemos pasado de hablar de un Marketing Plan o Brand Plan
a un Customer Plan. Creo que por ahí vamos bien orientados.
Otra cosa es que dentro de las compañías estemos alinea-
dos porque al final trabajamos con marcas. Por ejemplo, el
médico más característico con el que debemos trabajar de
manera más coordinada o integrada es el médico de aten-
ción primaria al que se le visita con más de un producto.
PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?
“Porque es donde están los clientes y debemos estar donde esténellos”
Beatriz Moratilla
pharma-market.es 39
B. M.: También necesitaríamos una buena base de datos
que nos diferencie quiénes prefieren la visita de los que
no. Con ella, el Marketing Plan estaría enfocado al cliente,
no al producto.
ph.mk: ¿Quiénes son los clientes internos y externos del
Marketing Multichannel?
C. D.: La Administración ha cambiado mucho y las CC. AA.
cada vez tienen más peso. No se trata de ir solo a por el
precio y el reembolso y el acceso puro y duro, sino que
hay una estrategia de acercamiento a las autoridades en
la cual hay una persona que va de la mano de la estrate-
gia de producto. El acercamiento sigue siendo mayorita-
riamente presencial y programado porque son clientes
con muy poco tiempo y están interesados en las grandes
novedades. Aún no son muy proactivos al uso de los cana-
les digitales con la Industria Farmacéutica, aunque puede
que todavía no hayamos tocado la tecla adecuada para
acercarnos.
B. M.: No debemos olvidar los constantes cambios políti-
cos. La figura decisoria de los hospitales ha cambiado en
casi todos ellos, por lo que se debe establecer otra vez el
vínculo de confianza.
L. P.: Quizá no hemos encontrado ese valor añadido para
atraerles al mundo digital. Si dispusiésemos de una aplica-
ción que mostrase, por ejemplo, la rentabilidad de un pro-
ducto o servicio, puede que entonces la cosa cambiase. Ya
existen aplicaciones para el médico y para el paciente,
pero nos faltan aplicaciones para las Administraciones,
que es un target importante. Creo que infravaloramos su
potencia real.
A.I.: Es prioritario establecer una estrategia digital o mul-
ticanal. La organización tiene que tener claro cómo enfo-
ca su relación con los clientes, cómo se integra en la estra-
tegia global de la compañía y quién la lidera. Resulta nece-
sario gobernar y coordinar los canales digitales.
C. D.: Podríamos tener la figura de consultores dentro de
la empresa. Nosotros, por ejemplo, intentamos hacer un
“proceso de evangelización interna”. Se trata de presentar
iniciativas, integración de canales, alinear lo que es pre-
sencial y digital.
ph.mk: ¿Sería un reto cambiar en las empresas el depar-
tamento de Marketing a departamento de Marketing
Digital, e-Marketing o Marketing Multichannel que dé
soporte a toda la empresa?
B. M.: En Pfizer se ha implantado el Multichannel
Marketing Department a nivel global. Se acaba constituir y
ahora están definiendo la estrategia que se aplicará en el
resto de filiales.
A.I.: El reto está en lograr eliminar la palabra “Marketing”
del concepto de multicanalidad. La estrategia multicanal
no es sólo responsabilidad del departamento de marke-
ting. El éxito se consigue cuando se logra involucrar y
hacer partícipes de la misma a la compañía entera. En
Sanofi Pasteur MSD hemos creado el “Multichannel
Strategic Team” que no es más que un equipo multidisci-
plinar y multidepartamental que trata de impulsar estos
nuevos conceptos en toda la empresa.
B. M.: Queremos que se produzcan todos estos cambios
en un momento no muy propicio para ello, en un momen-
to en el que las compañías están más pendientes de sus
recortes y beneficios, sobre todo en las grandes compañí-
as, cuando quizá sea el momento en el que más estrate-
Desayuno de Redacc ión – Market ing Mult ichannel
40 pharma-market.es
gia y consultores necesitemos. Sin embargo, la tendencia
es divergente: están recortando en los departamentos de
market reasearch, consultoría estratégica, etc. Estamos tra-
tando de reorganizarnos un poco por la demanda propia de
la compañía, por eso, es necesario que alguien la dirija.
L. P.: Curiosamente, en las compañías en las que ha habido
reestructuraciones o EREs, por el contrario, los departa-
mentos “digitales” están creciendo.
A.I.: A veces da la sensación de que algunas compañías
piensan que la multicanalidad va solucionar todos los pro-
blemas y, obviamente, eso no es así.
L. P.: Estamos de acuerdo que un contacto face to face no
es lo mismo que un correo. Por eso, debemos aprender a
saber explicar cuál es el valor de un e-mail hablando numé-
ricamente. Cuando seamos capaces de hacerlo bien,
entonces, tendremos una parte del camino hecha. Además
de valorar lo que cuesta un contacto face to face o un con-
tacto en la Web, habrá que valorar cuánto cuesta el impac-
to de cada uno de los canales que se utilicen en los dife-
rentes proyectos. Creo que el no haberlo hecho ha consti-
tuido uno de los primero errores de base. No estamos
hablando solo del ROI (Return on Investment) en cuanto a
impacto, presencia, reputación, etc., sino que también
debemos ser capaces de demostrar la eficacia de los cana-
les digitales mediante números. En el momento que sea-
mos capaces de hacer esto bien y encontremos las equiva-
lencias con el vendedor o delegado, habremos conseguido
mejorar bastante.
B. M.: ¿Pero por qué siempre lo comparamos con lo tradi-
cional? La siguiente generación que venga ni siquiera se va
a cuestionar si el face to face es mejor que otra cosa. Es el
mismo marketing de siempre con nuevos canales que se
están convirtiendo en habituales.
L. P.: Sí, pero a día de hoy necesitamos demostrar la renta-
bilidad. Claro, mi hijo no dirá “me he comprado una cáma-
ra digital”, dirá “me he comprado una cámara”. La propia
palabra “digital” ya estará incorporada al concepto.
Mediante la presentación de las equivalencias que mencio-
naba antes, la parte digital saldrá ganando. A la multicana-
lidad nos beneficia porque, normalmente es más económi-
co, sin caer en el mito de que “lo digital es gratis” (que es
un aspecto que hemos tenido que trabajar mucho para
borrarlo). Si somos capaces de presentar datos nos acaba-
rá beneficiando, sobre todo, porque es más barato.
C. D.: Uno de los retos que tenemos en la Industria es
demostrar el ROI de las visitas virtuales: e-detailing, de la
formación online, o cualquier otra actividad digital. Existen
muchos factores que no dependen de nosotros y demos-
trar esto con números es muy difícil, pero no dudo que sea
el camino correcto. Además, ¿por qué cuestionar el ROI de
una actividad digital y no cuestionar, por ejemplo, el de
otras actividades presenciales?
L. P.: No deberíamos plantearlo de esa forma porque las
acciones presenciales han funcionado bien hasta el día de
hoy. El problema es que nosotros no hemos sido capaces
de demostrar que las acciones digitales funcionan igual de
bien. Podríamos plantearlo al revés: ¿qué pasaría si elimi-
násemos todas las herramientas tradicionales y solo
empleásemos las digitales? Entonces, los jefes nos pregun-
tarían si somos capaces de garantizar los mismos resulta-
dos en ventas. Por desgracia, no podríamos afirmar que sí
con rotundidad.
ph.mk: ¿Tenéis algún proyecto en la empresa con la mul-
ticanalidad?
pharma-market.es 41
C. D.: Nosotros llevamos trabajando tres años con e-
detailing. Creo que con este canal tenemos oportunidades
con una serie de clientes a los que no puedes llegar con los
medios tradicionales. Pueden surgir dudas al respecto de
la rentabilidad del canal, y puede haber un cierto escepti-
cismo por diferentes stakeholders internos dado lo nuevo
de la actividad. Sin embargo, en la medida que los clientes
están satisfechos con esta vía de comunicación se acepta
bien. Por eso, es necesario ir con una buena base de datos,
encuestas de satisfacción, etc., que demuestren que el
tiempo de las visitas aumenta considerablemente y la
satisfacción es muy alta. Así se darán cuenta de que lo que
en realidad intentas hacer es ayudarles en su trabajo.
L. P.: Deberíamos considerar a los e-reps como aliados
nuestros en el futuro.
B. M.: En Pfizer tenemos muy claro que debemos integrar
a la red de ventas en este proceso de digitalización, mar-
cándoles unos objetivos concretos y unos incentivos razo-
nables.
C. D.: Nosotros hemos tenido experiencias híbridas con
nuestra red de ventas. A algunos clientes se les visitaba
cada cierto tiempo de esta manera y se aprovechaba la
tecnología o la plataforma disponible para hacer e-detai-
ling, donde el propio vendedor tuviera determinados
clientes visitados por este canal por cuestiones de distan-
cia, de tiempo o preferencia. Se han combinado las visitas
presenciales con el e-detailing. Ha habido un poco de
todo. Hay vendedores a los que les ha encantado la expe-
riencia y a otros no tanto. En conclusión, incorporar al
delegado es una forma más de mejorar el marketing mul-
ticanal.
ph.mk: ¿Por qué está evolucionando tan deprisa el
Marketing Multichannel y a qué retos nos enfrentamos?
A.I.: Yo siempre aludo a la revolución de los medios de
comunicación que estamos viviendo hoy. Todo el mundo
es multicanal y lo lleva siendo muchísimos años, incluso la
gente que cree que no es así. Quien hace una visita médi-
ca científica cara a cara también habla por teléfono con
sus clientes; ya tienes otro canal. Pero también envía e-
mails, SMS (antes) y ahora Whatsapps. Además, algunos
están conectados por Facebook, Twitter y LinkedIn. Es
decir, al final, los canales están ahí tanto a nivel profesio-
nal como personal. El Marketing multicanal se encarga de
analizar y valorar todos los canales existentes para que sir-
van a los intereses comerciales de la compañía y que ayu-
den a conseguir los objetivos. El principal reto es integrar-
lo todo e implantar estrategias de CLM. Hay que procesar
la información que recibes de los diferentes canales en
función de tus intereses y de las necesidades del cliente
para devolver algo de más valor en la siguiente comunica-
ción. Además, hay que elegir el canal más adecuado en el
momento más oportuno y trasladar la información preci-
sa.
L. P.: Gracias al Marketing Digital, la integración de los
canales y la respuesta de una comunicación ad hoc para el
cliente se consigue un CRM (Customer Relationship
PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?
“Creo que sus ventajas son muy claras. Si no planificamosnuestros proyectos, considerando el potencial de la
multicanalidad, estaremos perdiendo muchas oportunidades denegocio. Estaremos perdiendo oportunidades de impactar en
nuestros clientes”
Lourdes Pérez
Desayuno de Redacc ión – Market ing Mult ichannel
42 pharma-market.es
Management) bien alimentado y gestionado. El hecho de
que a todo se le pueda hacer un seguimiento de lo que
está ocurriendo facilita la creación de un buen CLM. Aún
estamos en una primera fase del proyecto. Si ni siquiera
tenemos segmentados en una base de datos a nuestros
clientes hablando digitalmente, ¿cómo vamos a saber
aplicar el canal más adecuado en cada caso? Conocemos
el concepto del CLM pero aún nos queda mucho por
aprender.
B. M.: Otro reto es manejar las distintas herramientas e
intentar integrar las formas tradicionales con las digitales.
La clave está en saber interaccionar esto con tu cliente. El
paso siguiente es conseguir que el médico también inter-
accione contigo a través de estas nuevas herramientas.
L. P.: También hay que entrenar y no es fácil. Los dele-
gados están acostumbrados a una serie de rutinas que
hacen muy bien y esto es nuevo para ellos. El CLM será
algo muy impactante cuando se desarrolle más porque
el delegado podrá ver que sus médicos han hecho una
cosa u otra, que se han descargado tal o cual documen-
to… y podrá entonces seleccionar un mensaje, o crear
una campaña en base a dichas acciones, etc. Aún nos
queda mucho camino por recorrer.
C. D.: No se trata solo de integrar acciones de
Marketing y promoción del vendedor. El delegado ya
ofrece soluciones o programas digitales que va viendo
útiles a los profesionales sanitarios. El departamento
médico igualmente ofrece servicios online, etc., y así se
van encajando una a una las piezas de toda actividad
alrededor de los clientes y los pacientes de una manera
coordinada. Asimismo, el CRM no debería ser solo un
programa para reportar el número de visitas, sino que
también sirviera para recoger más datos. No se trata de
segmentar a los clientes de manera separada. Más bien
se trata de dilucidar qué tipo de clientes tenemos,
teniendo en cuenta todas las preferencias de canales. La
empresa no es multicanal. El cliente sí y debemos darle
la opción de poder disponer de la información o la for-
mación como quiera y cuando quiera. Tenemos que
dejar de pensar en ofrecer todos los canales de la misma
manera a todos los clientes y ofrecerlos todos por igual.
A.I.: Hablamos de segmentar a los clientes pero creo
que deberíamos comenzar por segmentarnos interna-
PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?
“El cliente puede estar en cualquier canal pero no todos losclientes están en el mismo canal. Si queremos llegar a todostendremos que abordar estos canales y adaptarnos a estos
cambios. Los clientes son ahora quienes eligen el qué, cómo ycuándo”
Coral Domínguez
pharma-market.es 43
mente. Dentro de una organización hay perfiles más
digitales que otros. Por ejemplo, hay delegados a quie-
nes les encanta trabajar con el iPad y a otros no tanto.
Desde el área de multicanalidad debemos identificar
qué personas van a sacar más partido a estas nuevas
herramientas y apoyarles en la senda del cambio.
L. P.: Tampoco les formamos. Vender con el iPad es
muy diferente, ya que se trata de otra manera de tra-
bajar. Deberíamos enseñarles a trabajar con él y a
manejarlo.
ph.mk: ¿En qué deberían prepararse las personas de
Marketing Multichannel? ¿Cuál sería su perfil de com-
petencias?
A.I.: Para empezar, deberían tener la mente muy
abierta y siempre dispuesta a detectar las necesidades
que tienen los distintos clientes.
B. M.: No paramos de pensar cómo integrar las cosas,
pero en realidad, ya viene integrado. La próxima gene-
ración no se va a plantear esta diferencia entre herra-
mientas antiguas y digitales. Ya está integrada en
nuestra rutina. Interrelacionarse con expertos en
Marketing de otras compañías y de otros sectores
también ayuda a ampliar nuestras miras.
C. D.: Ya sabemos que el sector farmacéutico es muy
endogámico. En Lilly fomentamos la asistencia a las reu-
niones donde hay gente también fuera de la Industria
Farmacéutica para conocer ideas nuevas. Además, hemos
conseguido incorporar en la estrategia de formación de
los vendedores un apartado sobre la formación digital.
B. M.: Puede que incluso desaparezca la palabra
“Multichannel” acompañando a Marketing, como el ejem-
plo de la cámara “digital” que hemos mencionado antes.
ph.mk: ¿Cómo está afectando a los distintos dptos. el
Marketing Digital?
L P.: Todo evoluciona muy deprisa, pero la legislación no.
Por eso, es muy difícil. Cuando una farmacéutica por fin
decide emplear las redes sociales, a continuación surgen
muchas dudas, las cuales aún no están contempladas
por ningún código y no saben responder. En las redes
sociales, cada persona cuenta y cualquiera de ellas
puede complicarte la vida.
B. M.: Antes lidiábamos solo con nuestro mensaje pero
ahora también lo hacemos con el mensaje de fuera. Ese
mensaje externo ha sido bloqueado desde un punto
legal y deberíamos plantearnos un cambio en este
ámbito.
C. D.: Creo que debemos seguir luchando por estos
cambios y apoyarnos en organismos como
Farmaindustria.
B. M.: La Telemedicina y la Farmacia online también
sufrirán grandes cambios, puesto que la industria far-
macéutica tiene mucho trabajo por hacer en estos
ámbitos.
PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?
“Porque la tecnología facilita el trabajo, pero necesita una buenadirección. Y porque se abre un mundo de posibilidades que amplíala oferta, y esto aporta valor a los profesionales, a la compañía y,
sobre todo, al cliente”
Antonio Ibarra
Market ing – Market ing d igita l ( I I par te)
44 pharma-market.es
¿Debemos ap l icar nuevas herramientas de market ing? I I Par te
Xavier Olba, Gerente de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia
Como vimos en la primera parte del artículo, publicado en el número ante-
rior de esta revista, los cambios estructurales del sector y los nuevos retos a
los que se enfrentan en nuestras empresas son los mejores ingredientes para
que estemos en un momento único para aplicar nuevas herramientas de
marketing que mejoren nuestra propuesta de valor a nuestros stakeholders.
En el primer artículo describimos las potenciales nuevas herramientas de
marketing que podemos aplicar. A quienes no lo leísteis os animo a que lo
hagáis.
En este segunda parte vamos a revisar las implicaciones que tiene el apli-
carlas y veremos cómo debemos medir la efectividad comercial de estas
nuevas herramientas de marketing. Igualmente, compartiremos las principa-
les lecciones (aciertos y errores) que hemos aprendido en su aplicación.
¿Qué implicaciones tiene su aplicación para nuestras organizaciones?
Para poder aplicar estas nuevas herramientas de marketing, las compañías
farmacéuticas deben asumir una serie de implicaciones.
1. Transformación del modelo de negocio
El incremento de la competitividad del mercado requiere una transforma-
ción de nuestro negocio. Cuando hablamos del concepto “negocio” no sólo
debemos pensar en el producto que estamos ofreciendo. Eso es un error de
poca ambición de muchas empresas. Nuestro negocio es algo más que el
producto y/o servicio que ofrecemos, es algo más amplio como la propues-
ta real que ofrecemos a nuestros clientes o los canales de cómo la hacemos
llegar. Y no sólo eso, la transformación también debe llegar a las actividades
(p.e. visitadores médicos) y recursos clave (p.e. formación) para poner en
marcha nuestra propuesta de valor.
En este sentido, y a corto plazo, y de forma sencilla, podemos ya aportar
mayor valor añadido a través del uso de nuevos canales mediante los que
dirigir nuestra propuesta a nuestros clientes. Y no sólo eso, también debemos
encontrar nuevas formas de relacionarnos con ellos para que nos trasladen
sus necesidades no cubiertas. Esto es lo primero que una empresa debe
entender, que estos tiempos difíciles son el mejor contexto para proponer
soluciones innovadoras. Es decir, estos tiempos de cambios son la mejor con-
dición para aprovecharse de las oportunidades existentes.
2. Customer Centricity: poner al
cliente en el centro de nuestras
decisiones
Lo más importante es dar a nuestros
stakeholders lo que ellos quieren (y
no lo que nosotros queremos), es
decir, debemos poner a nuestro clien-
te en el centro de todas nuestras
decisiones (customer centricity). Para
ello debemos entender qué necesida-
des tiene para poder aportarle solu-
ciones de valor que las satisfagan.
pharma-market.es 45
Durante todo el artículo hablamos de la oportunidad de
innovar en nuestro modelo de negocio, pero ¿qué es inno-
var? La innovación no es tener sólo ideas, sino transformar
estas ideas en propuestas que aporten valor y que nos
permitan alcanzar resultados sostenibles en el tiempo. Se
puede innovar en cualquier ámbito de nuestras empresas
pero siempre con el objetivo de aportar valor.
Antes nos preguntábamos qué era innovar pero, ¿qué sig-
nifica aportar valor? Según Alfons Cornella (fundador de la
consultoría en innovación Infonomía), “crear valor” signifi-
ca satisfacer una necesidad concreta con una propuesta
que aporta beneficios reales y que lo hace mejor que su
competencia y que tiene gancho para que pueda ser apre-
ciada y utilizada por los destinatarios a los que se dirige.
Un ejemplo clásico de innovación es la propuesta de las
cápsulas de café de Nespresso. Dan respuesta a la necesi-
dad de poder tomar un café individual con una propuesta
sencilla, limpia y de gran calidad en su gusto, con un pro-
ducto que aporta beneficios en comparación con su com-
petencia y con el gancho de requerir máquinas con un alto
diseño. Esto es innovar. Y éste es el reto de nuestra indus-
tria, empezar a hacer cosas nuevas que transformen nues-
tras propuestas de valor.
3. La tecnología no es lo importante sino el beneficio
que persiguen
Las nuevas herramientas de marketing (e-mail, formación
on-line, e-detailing…) en la mayoría de ocasiones son
intensivas en tecnología. Los avances de la tecnología nos
permiten conseguir ahora cosas que antes no podíamos
conseguir (ahora casi todo es posible) y esto es una opor-
tunidad que no debemos desaprovechar.
En la mayoría de ocasiones, las necesidades de nuestros
clientes son las mismas pero ahora se satisfacen a través
de nuevas herramientas o nuevos canales. Por ello, debe-
mos tener una adecuada formación en las tecnologías
existentes y en cómo ellas nos van a permitir alcanzar los
objetivos que perseguimos.
Lo más importante es poner la tecnología al alcance de los
planes de marketing y de los objetivos que se persiguen y
en ningún caso debemos adaptar nuestros objetivos a la
tecnología. Otro tema importante que debemos entender
es que hay tecnología ya muy probada y que nuestro
papel no es innovar en el uso de nuevas herramientas tec-
nológicas, sino innovar en los beneficios que podemos
alcanzar de las tecnologías altamente probadas.
Otro de los retos en cuanto a la tecnología es seguir
desarrollándola para que facilite la consecución de los
beneficios que a través de ella podemos alcanzar. Es decir,
el objetivo es dotar a la tecnología de imaginación huma-
na. Hay que pensar qué puede hacer la tecnología para
nosotros y conseguirlo. Un buen ejemplo de cómo la tec-
nología puede actuar como un humano es la propuesta de
una compañía inglesa que ha dotado a sus paraguas de
una tecnología bluetooth que le permite conectarse con
Internet para conocer el pronóstico del tiempo e indicarle
a su usuario si debe coger por la mañana el paraguas o no.
4. Estrategias Multicanal: hacer llegar nuestra pro-
puesta a través del máximo número de canales
Durante el artículo ya hemos comentado que nuestros
stakeholders (y aún más las nuevas generaciones) están en
múltiples canales (telefonía móvil, Internet…). Este esce-
nario nos genera una oportunidad de relacionarnos con
ellos a través de estos nuevos canales. Es por ello que
tiene todo el sentido que definamos estrategias comercia-
les multicanal.
Para definir una adecuada estrategia multicanal debemos
considerar estos tre puntos:
• Tener claro qué beneficios buscamos y entender cómo
cada canal puede dar respuesta. Los clientes tienen inte-
reses diferentes en cada canal y, por tanto, debemos
acertar el canal más adecuado para conseguirlo. Así, por
ejemplo, nuestros clientes están en Facebook por temas
personales por lo que no aceptarán la promoción cien-
tífica en este canal.
• Es importante conocer la penetración y accesibilidad de
cada canal por cada target. Así por ejemplo, Twitter o
LinkedIn son canales ahora poco utilizados por médicos,
con lo que cualquier campaña en estos canales será
poco eficiente.
Market ing – Market ing d igita l ( I I par te)
46 pharma-market.es
• Y finalmente, debemos entender la aceptación y cre-
dibilidad de cada target por cada canal. Así, por ejem-
plo querer hacer una campaña para adolescentes en
una web no funcionará, ya que ellos no las consultan
pero sí las redes sociales.
Una vez definida la estrategia multicanal debemos defi-
nir cómo coordinaremos todos estos canales y cómo
aseguraremos la consistencia entre todos ellos. Es decir,
asegurar que disponemos de todo lo que pasa en todos
los canales en un mismo lugar (el CRM). Así asegurare-
mos que todos los que tenemos un rol en la gestión de
la estrategia multicanal (los offline y los online) pueden
sumar esfuerzos. La complejidad del entorno requiere
colaboración y asegurar el mejor conocimiento de nues-
tro cliente en todos los canales nos puede generar una
ventaja competitiva frente a nuestra competencia.
5. Excelencia en la gestión de estos nuevos proyec-
tos de marketing
Estos nuevos canales compiten directamente con los
canales tradicionales, con lo que el nivel de exigencia al
que se enfrentan es mayor que a cualquier iniciativa tra-
dicional. Esto exige una alta excelencia en la gestión de
nuevos proyectos. Es decir, hay que definirlos bien e
implementarlos mejor. Aunque de los fracasos se apren-
de, se debe minimizar al máximo la aparición de errores,
ya que parte de nuestras organizaciones los están
mirando con lupa porque los conciben como una com-
petencia.
En este sentido, el consejo que quiero compartir es que
estos proyectos se definan a lo grande (“cuanto más sueñes
más lejos llegarás”), pero vale la pena empezar ya con una
prueba piloto (en algún territorio o en algún target concre-
to) que nos permita valorar en entornos reducidos su fun-
cionamiento. Gracias a los resultados de estas pequeñas
pruebas pilotos aseguraremos el éxito de estas iniciativas
cuando se pongan a disposición de todos nuestros clientes.
6. Incorporar estos nuevas herramientas en la estrate-
gia de la compañía
El uso de estas nuevas herramientas de marketing no res-
ponden a una moda pasajera, sino que deben incorporarse
a los planes estratégicos de nuestras compañías. Es decir, no
lo debemos ver como soluciones a corto plazo a los proble-
mas actuales, sino como argumentos que apoyen a alcan-
zar lo que queremos ser en el futuro. Para incorporarlos a la
estrategia de nuestras compañías, estas nuevos proyectos
deben responder a objetivos estratégicos y alinearse al
resto de alternativas de marketing disponibles.
Además de esto, el lanzamiento y los objetivos que persi-
guen estas nuevas herramientas debe ser comunicado con
claridad a todos los empleados. Es decir, debemos huir del
lanzamiento de pruebas pilotos que pretendan estudiar la
efectividad de un nuevo canal y no transmitirlo con total
transparencia al resto de canales.
El objetivo es que todos vean estos nuevos canales de pro-
moción como parte de los argumentos promocionales de
nuestra compañía y no como una competencia a los actua-
les. Es decir, estos canales deben sumar, no generar conflic-
tos.
7. Las compañías deben crear un contexto que facilite la
aplicación de estas nuevas herramientas de marketing
Para desarrollar estas nuevas herramientas de marketing,
las compañías tienen que desarrollar un contexto donde
se apoye la innovación. Promover la innovación requiere
las siguientes competencias:
• Talento: el equipo que lidere la gestión de estos nuevos
proyectos debe estar formado y bien preparado para
estos nuevos retos.
El objetivo es que todos vean estos nuevos
canales de promoción como parte de los
argumentos promocionales de nuestra
compañía y no como una competencia a los
actuales. Es decir, estos canales deben sumar,
no generar conflictos
pharma-market.es 47
• Tiempo: las empresas deben ofrecer tiempo a los
equipos para que desarrollen y aprendan en la gestión
de estos proyectos.
• Inversión: estos proyectos, aunque son más baratos
que los tradicionales, requieren una determinada
inversión para asegurar su éxito. Además, en la mayo-
ría de ocasiones, esta inversión ha de ser sustituta de
la inversión de los canales tradicionales, por lo que
requiere sustituir unos por otros. Es por ello que debe-
mos asegurar que se ponen recursos en estos nuevos
canales.
• Cultura de innovación: Debemos animar a los equi-
pos a que desarrollen innovaciones que aporten
valor. Para ello debemos animar a que la gente haga
lo que le apasiona, arriesgar con las nuevas ideas, y
aprender y no castigar el fracaso.
8. Estas nuevas herramientas de marketing gene-
ran cambios en los equipos comerciales
Hemos estado insistiendo en la necesidad de integrar
las nuevas herramientas de marketing con las tradicio-
nales con el objetivo de sumar sus resultados. Sin
embargo, esta integración implica que los canales tra-
dicionales (como la red de ventas) requieran adaptar-
se a esta nueva situación. Las redes de venta se pregun-
tan si en este escenario se pone en peligro su función
actual o, por el contrario, se les genera una oportunidad.
Es decir, si estos nuevos canales serán el final de las
redes de venta, ya que las sustituirán o serán una nueva
alternativa a su arsenal comercial para ser más eficien-
tes.
Llegados a este punto, mi recomendación es que las redes
de venta se dejen de hacer la pregunta “¿Por qué nos está
pasando esto a nosotros?” y empiecen a preguntarse “¿Qué
puedo aportar a mi empresa en esta situación?”. Según mi
punto de vista, estos nuevos canales abren una buena opor-
tunidad para ellos. Lo que es seguro es que la red de ventas
a partir de ahora ya no será el único canal disponible. Está
en sus manos, no sólo ser el canal más importante, sino
convertirse en el eje central de todos los canales. Si el dele-
gado es capaz de desarrollar sus competencias puede ser el
responsable de ejecutar todos los canales.
Los equipos de venta deben dejar de priorizar en evolu-
cionar en sus carreras verticales (hacer posiciones arriba
de la jerarquía de sus empresas) para concentrarse en
hacer crecer sus carreras horizontalmente. Es decir,
desarrollar nuevas competencias que les permitan coger
nuevas responsabilidades en la organización. Un buen
ejemplo son los gestores de cuenta de los bancos quie-
nes están complementando sus entrevistas personales
con clientes con el uso de otros canales que les permiten
llegar a ellos de forma complementaria.
¿Cómo medir la efectividad comercial de estas nue-
vas herramientas de marketing?
Hemos estado revisando en los apartados anteriores qué
podemos hacer y qué implicaciones tiene aplicar estas
nuevas herramientas de marketing, pero no hemos trata-
do la efectividad comercial de las mismas.
Como hacemos con la red de ventas, debemos medir el
ROI (Return on Investment) de estas actividades. En este
sentido, recomiendo que midamos la evolución de los
resultados alcanzados. Para ello, a la hora de analizar la
información, debemos huir de analizar la información
por analizar y convertir la gran cantidad de información
disponible en conocimiento para seguir construyendo
valor en la propuesta que ofrecemos a nuestros stake-
holders.
A la hora de medir los resultados y el ROI de estas nue-
vas herramientas debemos considerar cuatro aspectos:
Las redes de venta se preguntan si en este
escenario se pone en peligro su función actual
o, por el contrario, se les genera una
oportunidad. Es decir, si estos nuevos canales
serán el final de las redes de venta, ya que las
sustituirán o serán una nueva alternativa a su
arsenal comercial para ser más eficientes
Market ing – Market ing d igita l ( I I par te)
48 pharma-market.es
1. Debemos intentar medir el impacto de estas acciones
en las ventas del producto, siempre que sea posible
con las fuentes de información disponibles. Pero no
sólo debemos medir el impacto en ventas, sino que
estas actividades también pueden tener un impacto
positivo en:
• La Reputación de nuestras marcas o de nuestra
compañía.
• En el nivel de Fidelización de nuestros clientes.
• En los potenciales ahorro de costes que puede
generar.
• En la posibilidad de acceder a nuevos stakeholders
que no tienen un impacto directo en las ventas.
2. Otro aspecto a considerar es que todas estas variables
las hemos de medir desde el primer momento, pero en
ningún caso querer sacar conclusiones definitivas a corto
plazo. Al igual que los visitadores médicos, el beneficio de
estos proyectos requiere tiempo para asegurar el alcan-
ce de resultados positivos.
3. Y finalmente, además de analizar los datos cuantitativos
disponibles, debemos recopilar el máximo de datos cua-
litativos que nos ayuden a seguir tomando decisiones. Es
decir, no sólo medir el ROI sino también focalizarse en el
ROL (Return on Learning). Las compañías innovadoras,
cuando lanzan novedades a sus mercados, no priorizan
en los resultados alcanzados, sino en lo que aprenden de
lanzar estas novedades. Es decir, que a la hora de medir
la efectividad comercial de estas nuevas herramientas de
marketing debemos estudiar: experiencias, qué herra-
mientas generan más satisfacción en cada target, qué
proyectos e inversiones encajan más en cada canal, etc.
Os esperamos en la tercera parte de este artículo…
Espero que este artículo, al igual que el primero de esta
serie, sea una motivación para que todos los que formamos
parte de la Industria Farmacéutica seamos innovadores para
mejorar la propuesta de valor que ofrecemos a los pacien-
tes, a las autoridades sanitarias y a los profesionales sanita-
rios.
Esto requiere salir de nuestra zona de confort actual y
explorar nuevos escenarios. Como éstos son desconocidos
siempre recomiendo irlos descubriendo sin tener miedo a lo
que podemos encontrar. Pero para ello, no debemos tener
respeto al fracaso, ya que como dice el director de cine
Woody Allen, “si no te equivocas de vez en cuando, es que
no lo intentas”. El fracaso es una gran oportunidad de
aprender de nuestros errores.
En la próxima parte de este artículo os describiremos cómo
debería ser el proceso de definición e implementación de
estas nuevas herramientas de marketing y trataremos de las
nuevas competencias y roles que se requieren en los depar-
tamentos de marketing para el uso de estas nuevas herra-
mientas.
sanofi.es
Claves del artículo✒ Al aplicar las nuevas herramientas de marketing y
utilizar nuevos canales estamos transformando la
propuesta de valor que ofrecemos a nuestros sta-
keholders, por eso, las debemos basar en satisfa-
cer sus necesidades y las debemos incorporar a la
estrategia de la compañía y se ha de comunicar a
todos los empleados.
✒ Estas nuevas herramientas tienen una implicación
clara en los canales tradicionales que se han de
adaptar a la compañías, por ello, es necesario que
la empresa cree un clima de confianza a la convi-
vencia de todos los canales, nuevos y tradiciona-
les.
✒ Debemos medir la efectividad comercial de estas
nuevas herramientas, pero no sólo a nivel cuanti-
tativo y a corto plazo, sino medirlas en el tiempo
y recopilar constantemente los aprendizajes y
best practices que estamos recopilando para
seguir mejorando de forma continua nuestra pro-
puesta de valor.
Market ing – Market ing es Evoluc ión
50 pharma-market.es
Marketing es Evolución
Jesús Cárdenes Domínguez, Commercial Operations Manager de Shire
Hace unas semanas salía de viaje de Madrid en dirección a Segovia cuando
pasé ante el edificio de KODAK. El que fuera en otros tiempos la esplendoro-
sa sede de una compañía de éxito ahora ofrecía una imagen desoladora: des-
pintado, con cristales rotos, rodeado de matorrales… La compañía líder en
fotografía, y que se dice que descubrió la fotografía digital y la guardó a buen
recaudo en sus almacenes, no supo cambiar su estrategia de acuerdo a su
entorno y ahora ha quedado en un mero recuerdo nostálgico para algunos.
Esto me hizo reflexionar sobre si realmente en la Industria Farmacéutica las
organizaciones estaban tomando el pulso de esos cambios o se estaban
dejando arrastrar con lentitud hacia una nueva era sin asegurar suficiente-
mente su éxito a largo plazo.
En la última década, las compañías farmacéuticas han visto cómo sus mode-
los de comercialización consolidados durante años y con demostrados resul-
tados ya no son válidos en la actualidad. Un entorno económico poco favo-
rable con estrechos presupuestos para la salud, más exigente en cuanto al
valor del producto y los servicios que ofrece la Industria Farmacéutica, un
mayor número de interlocutores cada vez con más protagonismo en las deci-
siones sanitarias, y la rápida adopción de las nuevas tecnologías hacen que
debamos replantearnos cuáles deben ser los aspectos claves del marketing
farmacéutico. Entre ellos pueden estar:
Marketing centrado en el paciente (patient centric marketing)
Este quizás sea uno de los aspectos que más pueda ayudar a las organizacio-
nes a aportar un mayor valor a la sociedad y sostenibilidad a las compañías.
El marketing centrado en el paciente trata de asegurar que los pacientes, no
sólo tengan acceso a los fármacos de la forma más coste efectiva, sino que
también se cumplan todas las condiciones para que los pacientes sigan los
tratamientos tal y como son prescritos por los profesionales sanitarios.
En general, el problema de la falta de adhesión al tratamiento no ha sido
abordado por las compañías farmacéuticas de forma decidida porque el
modelo de negocio basado en la rápida comercialización de nuevos fármacos
con fuertes niveles de promoción conseguía una alta rentabilidad a corto
plazo. En la actualidad es muy importante para las compañías farmacéuticas
centrarse en el paciente y reducir la falta de adherencia a fin de que los fár-
macos realmente aporten los beneficios terapéuticos en la práctica clínica y
contribuyan en mejor medida a la
sostenibilidad de las empresas: es
mejor mantener un cliente que
ganar uno nuevo.
Como nos sugiere Capgemini en su
informe Patient Adherence: The Next
Frontier in Patient Care (Mayo 2011),
la puesta en marcha de esta estrate-
gia comenzaría en las fases iniciales
del desarrollo de los productos para
influenciar las características de los
productos. Todas las causas de pérdi-
das de pacientes deben analizarse
con detalle para identificar oportuni-
dades. El análisis debe ir más allá de
los aspectos que la Industria
Farmacéutica puede influenciar
directamente para abarcar puntos
pharma-market.es 51
relevantes de todos los influenciadores. Es preciso crear
un entorno de colaboración alrededor de la estrategia de
seguimiento de los pacientes. El impacto de todos los
puntos de contacto con los pacientes debe maximizarse
de forma coste efectiva. Esto requiere que las compañías
entiendan qué pacientes suponen mayor valor y cuáles
pueden beneficiase de un soporte externo para aumentar
su cumplimiento. Hoy en día, la adherencia de los pacien-
tes es una responsabilidad secundaria en los equipos de
marketing, o está en centros de excelencia lejos de los
centros de toma de decisiones. Es conveniente fijar unos
objetivos concretos con medidas de seguimiento (KPIs)
para distribuir los esfuerzos de forma adecuada entre las
estrategias para ganar nuevos pacientes y mantenerlos. El
equipo responsable de la mejora de la adherencia al tra-
tamiento es el que debe definir estrategias y recursos
para esta área, e implementar los planes en colaboración
con distintas funciones en la organización.
Enfoque en los pacientes de forma individualizada
Como consecuencia del principio del Marketing Centrado
en el Paciente está el que nos planteemos abandonar el
enfoque en la comunicación con los profesionales en la
salud de una forma generalista. Esta aproximación con-
siste en movernos desde el modelo de un mensaje gene-
ral sobre el producto promocionado hacia una conversa-
ción centrada en unos perfiles concretos de pacientes
para los que los fármacos aportan beneficios específicos.
La promoción basada en la identificación de perfiles de
pacientes genera mucho más interés para los médicos,
una mayor riqueza de información al tener que profundi-
zar en los aspectos científicos que ayudan a solucionar
los problemas y especialmente un mayor beneficio para
los pacientes. Este abordaje requiere una formación cien-
tífica muy completa de los equipos de venta con el fin de
entender y manejar la evidencia que soporta los benefi-
cios para los pacientes de forma individualizada. El uso de
las nuevas tecnologías como internet, en general, y el de
las tabletas electrónicas (iPad) utilizadas de forma ade-
cuada pueden ser de gran ayuda para la puesta en mar-
cha de este principio.
El mensaje diferenciador
En el entorno actual, por una parte, con múltiples clien-
tes que están expuestos a distintos canales de comunica-
ción, y por otra parte, con cada vez menor número de
visitadores médicos – en España se estima que pasaran
de 17.000 que había en 2009 a 6.000 a mediados de este
año – hace cada vez más importante contar con mensa-
jes diferenciadores contados de forma contundente.
El aspecto que tiene mayor correlación con el éxito de los
nuevos productos es la diferenciación percibida por los
clientes en los aspectos claves para su toma de decisión.
Ni el orden en que se entra en el mercado ni los recursos
promocionales tienen un impacto tan importante en el
éxito de los productos.
En el entorno actual donde el cliente está abordado por
múltiples canales es todavía más difícil conseguir la aten-
ción y el recuerdo de los mensajes. Por ello, la creatividad
e innovación son cada vez más importantes, adaptando el
mensaje a distintas plataformas (ipad, e detailing,
webs…) y clientes. La incorporación de los aspectos emo-
cionales a la creación de las campañas -neuromarketing:
tomamos decisiones de forma emocional y después las
justificamos de forma racional-, ha demostrado que con-
tribuyen a alcanzar unos mejores resultados en la promo-
ción. Los contenidos son claves (content is king) y se con-
sumen mucho más rápidamente, por lo que es muy
importante promocionar los productos con ritmo y
cadencia. Por eso es importante establecer un calendario
de contenidos adecuado a los hábitos de los clientes en
las plataformas que usa y crear siempre impacto a través
La promoción basada en la identificación de
perfiles de pacientes genera mucho más interés
para los médicos, una mayor riqueza de
información al tener que profundizar en los
aspectos científicos que ayudan a solucionar
los problemas y especialmente un mayor
beneficio para los pacientes
Market ing – Market ing es Evoluc ión
52 pharma-market.es
de una campaña creativa que ayude a la viralidad de los
mensajes. Marketing debe llevar a los clientes como si
de un viaje se tratase conectando con él con distintas
herramientas y plataformas para que en el fin del tra-
yecto se pueda conseguir el compromiso con la marca.
Del marketing intrusivo al compromiso (Un
Marketing)
Otro modelo que debemos considerar abandonar de
forma progresiva es el marketing intrusivo hacia nues-
tros clientes abordándolos de forma inoportuna con
mensajes que no les son totalmente relevantes o repe-
titivos, no sólo en la visita médica sino a través de
medios digitales como banners, e-mails. El marketing
actual en los sectores de mayor éxito se basa en gene-
rar compromiso (“engagement”) de los clientes cono-
ciendo sus necesidades y esforzándonos en que cada
momento de contacto surja para satisfacer una necesi-
dad de nuestros clientes. Según Scott Stratten en su
publicación Un Marketing, afirmó: “El marketing sucede
cada vez que se genera contacto con los clientes pasa-
dos presentes o potenciales. Un Marketing va un paso
más allá; incluye también cada vez que alguien habla de
tu producto”. Son los clientes satisfechos quienes hacen
el mejor marketing de tus productos a través de sus
recomendaciones. Este hecho es cada vez más impor-
tante en el entorno actual de comunicación en redes
sociales.
Debemos comenzar a plantearnos si los modelos de
potencial y adopción de los productos, así como las seg-
mentaciones tradicionales deben dejar paso a un abor-
daje casi individualizado de los clientes, como por ejem-
plo, con el conocimiento de su perfil multicanal que nos
permita adaptarnos a sus preferencias en cuanto al
canal que él utilice: visita clásica, e-detailing, e-mail,
formación continua… Tenemos que plantearnos hasta
qué punto sigue vigente trabajar en algo que sólo esté
basado en el esfuerzo promocional con un proceso de
clasificación de los clientes por prioridades de potencial
y adopción de productos, y abordarlos de manera
homogénea a todos con el mismo canal y mensaje con
una frecuencia de visita predeterminada intentando
maximizar el retorno de la inversión.
Optimizar el uso de la información (Insights)
En la era digital se han multiplicado las fuentes de infor-
mación. Hemos entrado en la era del Big Data al multipli-
carse los puntos de contacto con los clientes y el núme-
ro de interacciones que hay entre una ingente cantidad
de datos que manejar que provienen de múltiples fuen-
tes: visitas a las paginas webs, participación en cursos
online, e-mailing, peticiones de información online, e-
detailing... Todo ello hace que se necesiten cada vez
equipos más eficientes en el manejo de los datos para
convertirlos en información y permitir que los brand
managers generen el conocimiento y la acción.
El uso de herramientas de análisis como el Patient
Journey, que nos describe cada uno de los pasos que sigue
el paciente desde que padece los primeros síntomas, es
diagnosticado hasta el seguimiento del tratamiento, las
cuales son claves para poder hacer realidad el marketing
centrado en los pacientes. Con ella podemos dar el paso
de los datos a entender las causas por las que ocurren y
entender los aspectos claves –insights–, que nos permiti-
rán realmente influir positivamente para alcanzar de
manera óptima los beneficios de los tratamientos.
La perspectiva del entendimiento del cliente debe ser
amplia, incluyendo no solo los comportamientos en la
practica clínica, sino también en la adquisición del cono-
cimiento en el entorno presencial (congresos, reunio-
nes…) como en el ámbito digital. Tendremos un conoci-
miento incompleto de nuestros clientes si sólo sabemos
acerca de sus decisiones terapéuticas, los impactos en
Debemos comenzar a plantearnos si los modelos
de potencial y adopción de los productos, así
como las segmentaciones tradicionales deben
dejar paso a un abordaje casi individualizado de
los clientes
pharma-market.es 53
visitas y reuniones y desconocemos sus plataformas
favoritas de información en internet y la relevancia que le
da a los canales digitales.
No cabe duda de que este abordaje del conocimiento
requiere unas competencias que lleven a los equipos de
marketing a manejar un cuadro de mando que incluya,
además de las ventas internas, Ims y datos de efectividad
de fuerza de ventas, también los KPIs relacionados con el
mundo digital, google analytics, interacciones en las pla-
taformas y seguimiento de conversaciones en las redes
sociales.
Movernos como compañías tecnológicas
Las compañías tecnológicas tienen éxito por su habilidad
de adaptarse al entorno, mejorar y hacer nuevas versio-
nes. Utilizan la experiencia del cliente para mejorar sus
productos, tienen contacto directo con ellos y mejoran
con sus quejas y sugerencias. Los clientes forman parte
en tiempo real del desarrollo de los productos. Aplicado a
marketing en el desarrollo de campañas, éstas deben
mejorarse constantemente con la implementación, así
como con los servicios que se ofrecen a los clientes.
Amazon es un gran ejemplo de adaptación al cliente,
ofreciendo productos complementarios al gusto de los
compradores, incorporando la valoración de los clientes
de los productos y dando un servicio de entrega rápido y
de calidad. Sus procesos de mejora e innovación involu-
cran a toda la organización desde los VP a los niveles infe-
riores en contacto directo con los clientes.
Retorno de la inversión multicanal (ROI, Return on
Investment)
En la situación económica actual es clave para la supervi-
vencia de las compañías el análisis del retorno de la inver-
sión de todas las inversiones que se realizan. La imple-
mentación del marketing multicanal va de la mano del
análisis del retorno de la inversión desde la elección de
las plataformas a los contenidos por segmentos de clien-
tes. Para la puesta en marcha de este abordaje integral
se ofrecen soluciones tecnológicas que permiten tener
todas las interacciones con los clientes tanto online
(webs, e-mail marketing, edetailing) como presencial,
facilitando el análisis comparativo de la rentabilidad por
campaña y canal.
Ahora todos somos marketing (We are all marketers
now)
Tal como nos sugiere McKinsey Quaterly en su artículo
de Julio del 2011 debemos plantearnos que crear el
compromiso de los clientes hoy requiere involucrar a
toda la organización y, probablemente, la redefinición de
la organización de marketing. Los departamentos de
marketing han estado adaptándose a la nueva era adqui-
riendo nuevas funciones como la gestión de las redes
sociales, redefiniendo procesos para integrar las campa-
ñas en internet con otros medios, y aumentado los equi-
pos con expertos en internet para manejar la explosión
de datos del mundo digital. Esto ha representado un
avance importante pero no es suficiente para compro-
meter a los clientes en un modelo de marketing no intru-
sivo unidireccional, sino creando compromiso con con-
versaciones con los clientes en distintos canales.
Se hace necesario una redefinición de la organización de
marketing asignando responsabilidades a través del esta-
blecimiento de un conjunto de tareas entre la función y
el resto de la organización. La organización de marketing
es responsable de establecer prioridades y estimular el
dialogo a través de la organización buscando nuevas for-
mas innovadoras para crear el compromiso de los clien-
tes. El objetivo es comprometer a los clientes en cual-
quier punto y momento de interacción con la compañía,
ya sea en la visita médica, a través del e-detailing, res-
pondiendo un e-mail, en un post en un blog... Marketing
Las compañías tecnológicas tienen éxito por su
habilidad de adaptarse al entorno, mejorar y
hacer nuevas versiones. Utilizan la experiencia
del cliente para mejorar sus productos, tienen
contacto directo con ellos y mejoran con sus
quejas y sugerencias. Los clientes forman parte
en tiempo real del desarrollo de los productos
Market ing – Market ing es Evoluc ión
54 pharma-market.es
debe extenderse por toda la organización. Esto debe ser
acompañado por un sistema de seguimiento que permi-
ta premiar las contribuciones de las distintas funciones.
Se tiene que realizar un cambio de mentalidad, ya que en
las compañías típicamente se piensa que cada departa-
mento es propietario de una función, por ejemplo, mar-
keting de la gestión de la marca, ventas de las relaciones
con los clientes, market access de los agentes institucio-
nales… En el entorno actual de marketing, a las compa-
ñías les iría mejor si dejasen de ver la generación de
compromiso con los clientes como una serie de
interacciones individuales, sino como los clientes lo ven:
un conjunto de interacciones relacionadas y, en su con-
junto, que suponen la experiencia del cliente. Esta pers-
pectiva debería estimular un dialogo entre los miembros
de la dirección sobre quién debería diseñar el sistema
global de puntos de contacto para crear el compromiso
de los clientes, y quién construye, opera y renueva cada
punto de contacto con una visión global.
Para llevar a cabo esta aproximación se deben distribuir
actividades entre distintos departamentos, generar más
foros de colaboración y acuerdos entre funciones, como
un consejo digital con representantes de distintos depar-
tamentos, darle más importancia a la función de
Custormer Insight haciendo análisis constante de las
conversaciones de los clientes entre los distintos puntos
de interacción con la colaboración de las distintas fun-
ciones.
Responsabilidad social
En el entorno actual, el cumplimiento de los principios
éticos, normativas y la transparencia son cada vez más
importantes, especialmente al encontrarnos en una
sociedad que está sufriendo las graves consecuencias de
su falta de cumplimiento por muchos estamentos. Las
organizaciones centradas en la mejora de la salud, no
sólo deben ser punteras en el cumplimiento ético y res-
ponsabilidad social, sino también un ejemplo para otros
sectores de la sociedad. En este sentido, Shire
Pharmaceuticals, como parte su de responsabilidad
social, orienta sus esfuerzos a mejorar el futuro de las
personas que son tratadas con sus productos, lo que
sirve de inspiración para hacer las cosas de forma distin-
ta y mejor cada día.
Marketing es evolución y las compañías que consigan
adaptarse rápidamente al nuevo entorno son las que sub-
sistirán en el futuro. Probablemente muchos de los aspec-
tos abordados no son realmente nuevos principios para el
marketing, sino los que siempre hemos tenido y lo que
debemos hacer es aplicarlos de verdad en un entorno
cada vez más cambiante y exigente.
shireiberica.com
Claves del artículo✒ En la última década, las compañías farmacéuticas
han visto cómo sus modelos de comercialización
consolidados ya no son válidos en la actualidad.
✒ Una revisión de los aspectos claves del marketing far-
macéutico nos puede ayudar a aumentar el valor de
nuestros productos y el reconocimiento de la socie-
dad.
✒ Los aspectos claves que analizamos en el artículo son:
marketing centrado en el paciente (patient centric
marketing), enfoque en los pacientes de forma indivi-
dualizada, el mensaje diferenciador, del marketing
intrusivo al compromiso (Un Marketing), optimizar el
uso de la información (insights), movernos como
compañías tecnológicas, retorno de la inversión mul-
ticanal (ROI), “todos somos marketing” y la respon-
sabilidad social.
Papel del Medical Affairs en el actual entorno farmacéutico
Alonso Fernández, Disease Area Advisor Respiratory and GastroenterologyTakeda Farmacéutica España S.A.
Desde la antigüedad, la palabra “crisis” se ha utilizado en todas aquellas
situaciones que suponen un momento decisivo en el que, si no se toman
medidas, se producen cambios irremediables y de consecuencias inespera-
das. Actualmente, estando sumidos en una de estas situaciones, es un
momento óptimo para rediseñar un nuevo modelo en el sector farmacéuti-
co centrado en el beneficio de los pacientes e inspirado en la innovación
científica y en la transparencia con el colectivo médico.
Dentro de los departamentos médicos, el área de medical affairs cumple una
función imprescindible para lograr este objetivo. El contar internamente dentro
de la compañía con expertos en el conocimiento en profundidad de los fárma-
cos que comercializa desde un punto de vista técnico, así como de las patologí-
as que tratan, se vuelve imprescindible para poder trasladar a cualquier tipo de
actividad el mayor rigor en toda la información que a través de ellas se compar-
te con los profesionales sanitarios, las autoridades y los pacientes. Sin embargo,
es obvio que no es una tarea que pueda llevarse a cabo en soledad, tornándose,
por este motivo, imprescindible la colaboración interdepartamental. Buena parte
de esta colaboración la debe proporcionar el representante del departamento
médico en el campo; el Medical Science Liaison (MSL).
El MSL debe asegurarse de proporcionar la información que se le requiere, de una
manera rigurosa y adecuada, sobre todo, de aquellos aspectos científicos rele-
vantes de su área terapéutica de responsabilidad, debiendo ser una persona con
un alto grado de especialización y formación capaz de dominar uno o varios pro-
ductos y patologías en todo su conjunto. Su figura, cada vez más consolidada,
amplía sus funciones a medida que el modelo farmacéutico cambia, cobrando
en la misma medida, una importancia creciente.
Dentro del actual entorno farmacéutico, el MSL debe ser garante de la calidad
de la información suministrada, tanto a los profesionales sanitarios, a los que
puede con dicha información ayudar a entender mejor qué tipo de pacientes son
los más adecuados para un medicamento en concreto, así como transmitir el
valor clínico y farmacoeconómico de ese medicamento para las comunidades
autónomas donde, en colaboración
con el departamento de Market
Access (RMA), debe ser responsable
de suministrar una información balan-
ceada y orientada farmacoeconómi-
camente. Una relación adecuada entre
ambas figuras (MSL y RMA) puede ser
la clave para una adecuado trabajo
con las autoridades dentro de las
comunidades autónomas cada vez
más críticas y exigentes y con capaci-
dad decisoria sobre el manejo de cada
una de las patologías.
pharma-market.es56
Médico y MSL – Papel del Medical Affa i rs
El MSL, siendo la figura del departamento médico con un
contacto más estrecho con los profesionales sanitarios,
debe recoger todas aquellas inquietudes o dudas que
éstos muestren con respecto a alguno de los productos
de la compañía. Un adecuado suministro de información
de las mismas, en colaboración con el área de informa-
ción médica, tendrá como resultado un correcto uso de
cada medicamento evitando así, los costes y efectos
indeseables de una mala utilización.
Otro claro ejemplo de las sinergias que resultan funda-
mentales para el área de medical affairs es la resultante
de la colaboración con Marketing. Una correcta imple-
mentación conjunta de los planes de cada producto
garantizará que las estrategias a seguir estén destina-
das a conseguir un adecuado beneficio de los pacien-
tes, así como el uso racional del medicamento. La
organización conjunta de actividades de educación
médica continuada pueden resultar vitales para la
consecución de este objetivo.
Dentro de las piezas clave que conforman el puzzle de
medical affairs se encuentra la relación con las unida-
des de farmacovigilancia. En un entorno cada vez
más regulado, todo el personal miembro de una com-
pañía farmacéutica tiene, ahora más que nunca, la res-
ponsabilidad de comunicar a las personas implicadas en
esta área cualquier reacción adversa de un medicamen-
to, así como otra información de seguridad relevante de
la que tenga conocimiento bien por parte de profesiona-
les sanitarios, bien como por parte de pacientes. Sólo
siguiendo estas directrices se puede garantizar la efecti-
vidad de un medicamento al reproducirse las condicio-
nes que han tenido lugar durante el desarrollo del mismo
en los ensayos clínicos, y minimizar así los posibles efec-
tos secundarios derivados de distintas condiciones como
el uso a largo plazo, pacientes polimedicados, comorbili-
dades, etc.
Una correcta implementación conjunta de los
planes de cada producto garantizará que las
estrategias a seguir estén destinadas a
conseguir un adecuado beneficio de los
pacientes, así como el uso racional del
medicamento
Referencia: Marrone C et al. Survey of Medical Liaison Practices across the Pharmaceutical Industry. Drug Information Journal 2007
41: 457.
57pharma-market.es
Otra de las funciones del MSL, cuya importancia crece
día a día, es la gestión de estudios cuyo promotor sea un
investigador, un grupo cooperativo o una sociedad cien-
tífica. Lejos del modelo tradicional en el que las compa-
ñías farmacéuticas se ocupaban casi siempre de la
esponsorización en su totalidad de los estudios, actual-
mente se debe comprender la importancia que tiene la
colaboración con terceros para la obtención de nuevos
datos relevantes para una molécula o un área terapéuti-
ca de relevancia para la compañía. En este sentido, la
investigación en medicina traslacional también cobra
cada vez más importancia por la colaboración con
Instituciones Científicas relevantes.
El MSL debe valorar con el Medical Manager/Advisor la
necesidad de la obtención de esos datos en ese área
terapéutica, la viabilidad de la puesta en marcha del
mismo, así como la existencia de recursos para poder
sufragarlo. En esta evaluación, no sólo se incluirían
aspectos como la cualificación y medios del equipo
investigador, sino que también se debe valorar cómo de
novedosos serían los posibles resultados del estudio (evi-
tar duplicidades), además de comprobar si la metodolo-
gía del mismo es adecuada para resolver la pregunta que
se plantea en la investigación. Toda persona implicada en
medical affairs debería, por lo tanto, tener una adecuada
formación en estadística, siendo ésta la mejor manera de
comprender la futura relevancia de los datos derivados
de un estudio, y además poder realizar revisiones críticas
sobre la calidad de los datos publicados en un área en
concreto y su evidencia científica. Sólo de esta manera
se podrá garantizar que las conclusiones obtenidas, por
ejemplo, en un estudio observacional, sean relevantes
para la práctica clínica.
Este hecho cobra actualmente una importancia crucial
porque, en el contexto actual, se deben poner todos los
medios posibles para extrapolar los resultados de los
ensayos clínicos a la vida real. Debemos tener en cuenta
que, si bien los ensayos clínicos nos proporcionan la
máxima evidencia científica, no podemos olvidar que, el
necesario pero excesivo control al que los pacientes son
sometidos, hace que los resultados obtenidos deban ser
“refrendados” en estudios observacionales diseñados
cuidadosamente para aprovechar su alta validez externa.
Por poner un ejemplo práctico dentro de nuestro entor-
no, los resultados derivados de estos estudios pueden
ayudar a comprender mejor determinadas pautas de
comportamiento de los pacientes, además de identificar
factores de riesgo de baja adherencia al tratamiento.
Una vez identificados se podrían diseñar estrategias indi-
viduales para ofrecer soluciones más específicas a este
problema que se estima que, sólo en Estados Unidos,
causa 100.000 muertes anuales y unos costes de más de
150 mil millones de dólares.
En resumen, dentro de un entorno sanitario cada vez
más complejo, todas las figuras implicadas en el área de
medical affairs deben afrontar el reto de optimizar y
maximizar la colaboración con todas los demás departa-
mentos para garantizar el uso racional del medicamento.
Sólo de esta manera llegaremos a conseguir un sector
sostenible y, lo que es más importante, asegurar el
correcto tratamiento de nuestros pacientes y conseguir
mejorar su calidad de vida en cualquier enfermedad que
padezcan.
takeda.es
Toda persona implicada en medical affairs
debería, por lo tanto, tener una adecuada
formación en estadística, siendo ésta la mejor
manera de comprender la futura relevancia de
los datos derivados de un estudio, y además
poder realizar revisiones críticas sobre la
calidad de los datos publicados en un área en
concreto y su evidencia científica
pharma-market.es58
Médico y MSL – Papel del Medical Affa i rs
Médico y MSL – Entrevista
60 pharma-market.es
Elisa Salas estudió Farmacia en la Universidad Complutense de Madrid y se especializó en investigación clí-
nica. Comenzó su trayectoria profesional como Medidal Science Liaison en Lilly, siguiendo muy de cerca la
evolución que está desarrollando esta figura.
“EL ML tiene que ser un buen interlocutor que sepa transmitirinformación completa aportando credibilidad”Entrevista a Elisa Salas, Medical Science Liaison de Lilly
pharma-market.es 61
El ML es una figura
técnica y, por tanto, el
perfil que se busca es el
de una persona licenciada
en ciencias de la salud,
con un doctorado o un
máster en investigación
que te dé conocimiento
sobre las diferentes
etapas del desarrollo de
un medicamento, lectura
crítica de artículos
científicos y nociones
básicas de estadística y
farmacoeconomía
ph.mk: ¿Por qué ha crecido la demanda de información científica?
Elisa Salas: Hoy en día, la mayor parte de las decisiones, tanto de los médi-
cos como de los gestores, se fundamentan en la Medicina basada en la evi-
dencia, por ello demandan información científica con el fin de poder tomar
la decisión más correcta. Además, actualmente la tendencia es a INDIVI-
DUALIZAR las respuestas. Cada profesional sanitario presenta unas inquietu-
des y necesidades diferentes, y las respuestas deben ir enfocadas a cubrirlas.
ph.mk: ¿Cómo es la figura del ML?
E. S.: El puesto surge debido a la necesidad de proporcionar y transmitir
información científica y de dar respuestas a las demandas de los profesiona-
les sanitarios. Por tanto, su función principal es interactuar con el médico
para cubrir necesidades científicas y técnicas mediante distintas actividades.
Antes había más heterogeneidad del puesto del ML, sin embargo, hoy en día
existe una mayor consistencia en su función, y seguirá creciendo aún más.
La perspectiva de futuro es la localización regional del ML para ayudar a
conocer con más perspectiva y mayor cercanía a los profesionales sanitarios,
ya que en España tenemos muchas diferencias según la CC. AA. que se visi-
te.
ph.mk: ¿Os demandan los médicos datos de farmaeconomía, coste – efec-
tividad o todavía no?
E. S.: Debido a la situación económica actual es una información bastante
demandada, por lo menos en base a mi experiencia. Aparte de los estudios
farmacoeconómicos, lo más importante es transmitir datos de eficacia,
seguridad y adherencia que respaldan en la efectividad del medicamento. De
hecho está surgiendo una figura llamada Outcomes Liaisons, que combina las
habilidades de un ML pero con un enfoque farmacoeconómico.
ph.mk: ¿Qué perfil tiene un ML en Lilly?
E. S.: El ML es una figura técnica y, por tanto, el perfil que se busca es el de
una persona licenciada en ciencias de la salud, con un doctorado o un más-
ter en investigación que te dé conocimiento sobre las diferentes etapas del
desarrollo de un medicamento, lectura crítica de artículos científicos y
nociones básicas de estadística y farmacoeconomía. Un requisito indispen-
sable es la soltura con el inglés, especialmente si trabajas en una compañía
internacional. Estamos hablando de un perfil académico bastante especiali-
zado y completo.
ph.mk: ¿Qué otro tipo de formación necesita un ML en este entorno en el
que nos movemos?
E. S.: Además de la formación académica, también se necesitan habilidades
personales. Tiene que ser un buen interlocutor que sepa transmitir informa-
ción completa aportando credibilidad.
Médico y MSL – Entrevista
62 pharma-market.es
ph.mk: ¿Quiénes son los clientes internos de los ML?
E. S.: A nivel interno es importante que el ML se consolide como referente
científico. Entre sus funciones, el ML dará apoyo científico a la red de comer-
cial, y al departamento marketing, por ejemplo, en la revisión de materiales
promocionales, o al departamento de acceso en la elaboración de dosieres de
valor del medicamento, así como una formación continuada a los diferentes
departamentos que la demanden. A nivel de compañía, creo que todos los
departamentos formamos parte del mismo equipo y hay que complementar-
se, pero es importante delimitar donde acaban las funciones de un departa-
mento y donde empiezan las de otro.
ph.mk: En Lilly, ¿los ML dependen del departamento Médico?
E. S.: Sí, ya hemos comentado que el ML es una figura científico-técnica con un
profundo conocimiento de la patología y los medicamentos y, por tanto, es fun-
damental que dependan del Departamento Médico.
ph.mk: ¿Cómo están establecidos los incentivos de los ML?
E. S.: No existen incentivos por ventas, pero sí que medimos las actividades del ML
a través de las metrics con el ánimo de mejorar. Lo importante del puesto es la cali-
dad de la interacción y responder a las preguntas que importen a los médicos.
ph.mk: Pero es muy difícil medir la calidad.
E. S.: Por eso evaluamos la calidad de nuestras interacciones a través de unas
encuestas de valoración. Es necesario tener una mente abierta a las críticas para
así poder mejorar y conocer los fallos propios.
ph.mk: Cuando realizáis formación a los vendedores, ¿hacéis también evaluacio-
nes internas?
E. S.: Ellos mismos demandan más formación porque cada vez es más importante
el aspecto técnico. Aprecian la formación y además, también recibimos feedback
de ellos que suele ser positivo.
ph.mk: Con el cambio del modelo de negocio, ¿los vendedores son conscientes de
la importancia que tienen las sinergias comerciales?
E. S.: Por supuesto, trabajar de forma combinada y complementada es fundamen-
tal pero hay que diferenciar entre el puesto comercial del vendedor y el puesto téc-
nico y científico del ML que responderá de forma reactiva a las necesidades de los
médicos.
ph.mk: ¿Cuáles serían entonces las funciones del Médico de Producto? ¿En qué se
distingue del ML?
E. S.: En Lilly formamos todo un equipo. Los Médicos de Producto están más enfo-
cados a los estudios clínicos y en todos los aspectos relacionados con el conoci-
miento clínico de la enfermedad.
ph.mk: El papel del ML ¿es distinto según la fase del medicamento?
E. S.: Las demandas de información son diferentes según el ciclo de vida del
medicamento. Tras el lanzamiento, la información se basará en los estudios
pivotales y seguridad. Sin embargo, posteriormente existe un mayor interés
por la efectividad de los medicamentos en la vida real, así como su impacto
en la calidad de vida y salud del paciente.
ph.mk: ¿Cómo afecta el compliance en el trabajo diario de un ML?
E. S.: La Industria Farmacéutica es uno de los sectores más regulados, por eso,
es importante que el ML, al igual que todas las funciones de la empresa, se
ciña dentro del área de compliance. Se tiene que asegurar de que, cuando
transmite información, ésta sea precisa y equilibrada, cumpliendo el código
deontológico y actuando en un marco de transparencia con los profesionales
sanitarios y la Administración.
ph.mk: ¿Cuáles serían los principales retos del ML?
E. S.: Primero, consolidarse como referente científico externa e internamente.
Segundo, medir las actuaciones a través de las metrics. Tercero, la formación
continuada. Un ML no puede dejar de estudiar y de estar actualizado de los
últimos avances científicos. Como reto de la compañía es necesario mante-
ner al ML estimulado y motivado, para lo cual habría que establecer un plan
de carrera. Aunque ahora mismo sea una figura emergente, también debe
mirar al futuro y prepararse para los retos que le esperan. Un ML con expe-
riencia es una persona muy completa profesionalmente.
ph.mk: ¿Qué oportunidades tendrán en los próximos años?
E. S.: El ML se está convirtiendo en un puesto esencial dentro de la Industria
porque la Comunidad Científica cada vez demanda más información, por lo
que van a existir muchas oportunidades de carrera para el ML.
ph.mk: ¿Y dificultades?
E. S.: Hay que buscar un equilibrio adecuado entre el tiempo dedicado al
estudio y la formación, fundamental para que el ML este actualizado en
patología y últimas publicaciones, y el tiempo de actividad o interacción con
el profesional sanitario.
lilly.es
RR.HH. – Entrevista
64 pharma-market.es
Telva Arroyo ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en General Electric Healthcare como
Directora de Recursos Humanos para España y Portugal, compañía en la que ha trabajado los últimos nueve
años de su actividad. Con anterioridad, formó parte de Nortel Networks y de Accenture, siempre vinculada a
la gestión de personas en el área de Recursos Humanos. Como Directora de Recursos Humanos de Merck en
España, Telva lidera la línea estratégica relacionada con las personas que integran la plantilla de Merck. Es
licenciada en Ciencias de la Educación, cuenta con un Máster en Dirección de Recursos Humanos en ICADE
y con un Programa de Dirección General en IESE.
“El cambio nos ayudará a ser mejores”
Entrevista a Telva Arroyo, Directora de RR. HH. de Merck
pharma-market.es 65
ph.mk: ¿Cuál es el principal cambio que está experimen-
tando la Industria Farmacéutica?
Telva Arroyo: La situación que debe afrontar el mercado
farmacéutico ahora es totalmente nueva. En cambio, por
ejemplo, el sector tecnológico ya tuvo que pasar por ello en
2002 – 2003, reinventándose. Es lo que debería hacer ahora
la Industria Farmacéutica. Es decir, se han seguido una serie
de pautas. Estábamos acostumbrados a que nos compraran
y ahora tenemos que salir a vender. ¿Qué ocurre? Lo que
antes funcionaba, ahora ya no funciona. El sector ha cam-
biado mucho y han entrado muchos stakeholders. Antes, el
circuito de venta era mucho más simple, pero ahora es un
entorno más complejo, donde cada uno de los actores tiene
unos intereses diferentes, la estrategia de venta es ahora
más compleja y consultiva (¿qué gana tu cliente cuando
compra tu producto?), etc. Son actividades que la Industria
Farmacéutica nunca se había planteado y ahora se ve obli-
gada a ello.
ph.mk: El entorno está cambiando y obligando a hacer las
cosas de forma diferente. Tres pilares son clave: mejora de
los procesos, gestión del talento y estructuras más eficien-
tes. Desde RR. HH., ¿cómo podemos aportar valor a cada
uno de estos pilares?
T. A.: Esa transición de un modelo a otro se realiza con las
personas que trabajan en la compañía. El departamento de
RR. HH. debe apoyar a todo el personal y movilizarlo para
que entiendan el nuevo modelo de negocio. Hace años, RR.
HH. era un departamento enfocado a tareas administrati-
vas, que por supuesto sigue siendo imprescindible, pero
ahora ha evolucionado. Una de las diferencias clave que dis-
tingue unas compañías de otras es la gestión del talento de
las personas que tiene. No se trata de hablar solo del pro-
ducto o de los procesos, sino que el esquema incluye tam-
bién a la gente y su propio desarrollo. Nuestro departa-
mento tiene que estar involucrado, no solo en la gente que
tienes, sino en cómo la tienes organizada, qué tareas hace
cada uno, enfocarles en la parte de valor añadido, ser capa-
ces de diferenciar qué es lo crítico de lo urgente o impor-
tante, etc. Al final, es un departamento muy unido a la ges-
tión y resultados del negocio. Estamos para vender y para
ayudar a vender. Quizá yo no sea la persona que “venda”
pero ayudo a los comerciales a que lo hagan. El nuevo
modelo de negocio ha supuesto un cambio cultural total en
el modo de trabajar del departamento de RR. HH. Todas las
multinacionales están encaminándose hacia esta filosofía.
Cualquier desarrollo de los equipos pasa por tenerlo en
cuenta en los presupuestos anuales.
ph.mk: ¿Hacia dónde irá evolucionando el departamento
de RR. HH.?
T. A.: Están convirtiéndose en un partner del negocio. Es un
departamento que camina junto con el negocio. Es imposi-
ble separarlos. Cuando entiendes que una de tus principales
funciones es priorizar al cliente y que todos trabajamos
para él, al final RR. HH. se esforzará, por ejemplo, en que los
comerciales ofrezcan el mejor servicio posible, que tengan
una mentalidad de innovación más abierta, sean más flexi-
bles… El departamento de RR. HH. tiene que ser la “mano
derecha” del desarrollo de negocio y quien ayude a tomar
decisiones para lograr un mayor éxito. Somos un departa-
mento que da soporte efectivo y orientado al cumplimien-
to de los mismos objetivos de negocio.
ph.mk: ¿Qué preparación necesitará el equipo de RR. HH.?
T. A.: Un equipo de RR. HH. debería tener un buen conoci-
miento del negocio mucho mayor del que se tenía antes.
Hoy día debe ser capaz de manejar la Cuenta de Resultados
como la manejan los directores de unidad de negocio y
conocer perfectamente los puntos fuertes y débiles de cada
una de sus áreas de actividad. El nuevo modelo de negocio
ha obligado al departamento de RR. HH. a convertirse en un
partner más estratégico y exigente dentro de la empresa y
a ser menos endogámico. Antes RR. HH. estaba compuesto
por profesionales con experiencia en selección de personal
y formación. Ahora eso se da por hecho y se requiere, ade-
más, conocer el negocio en el que estás trabajando y en ver
cómo tú le puedes aportar valor desde tu área de especia-
lidad. Asimismo, ha adoptado una actitud mucho más
abierta ante los cambios, por eso, es difícil encontrar a bue-
nos profesionales en RR. HH. porque el nivel es más exigen-
te y amplio. El perfil del profesional en RR. HH. se está diver-
sificando en dos bloques. En el primero, los Business partner,
que son figuras mucho más generalistas y especialistas en
el negocio. El segundo está compuesto por profesionales
que tienen un gran conocimiento en compensación y bene-
ficios. Los perfiles en España se especializan mucho más
porque entramos en regiones. Puedes tener a un profesional
RR.HH. – Entrevista
66 pharma-market.es
En un momento de
incertidumbre es
importante ser
transparente y ser
respetuosos con la gente,
que sepan en qué les vas a
medir, qué resultados
deben conseguir, qué es
lo que se espera de cada
uno, etc. Esto nos ha
ayudado a manejar la
incertidumbre
infinitamente mejor. Por
otro lado, los rumores no
ayudan a nadie. El éxito
está en poner el foco en
el negocio
en compensación y beneficios sentado en Italia, por ejemplo, dando soporte a
España. Es una función que está afrontando el mercado global.
ph.mk: Algunos profesionales de RR. HH. se acercan más a las áreas de negocio
compartiendo con ellos algunas actividades del día a día acompañan en sus sali-
das al campo a los vendedores para ver cómo trabajan.
T. A.: En Merck hemos adquirido la práctica de acompañar al equipo comercial
en sus visitas diarias. Para mí es un ejercicio fundamental para conocer el equi-
po comercial y acercarnos a nuestros clientes, que son el grueso del negocio. Al
principio les resultaba extraño porque se sentían observados, en cambio ahora
les encanta que vayas a trabajar con ellos e incluso me preguntan cuándo vamos
a salir. Ves el trabajo de su día a día: lo complicado que es, cómo planifican las
ventas, las visitas, qué inversiones están haciendo, cómo hacen el seguimiento,
qué formación echan en falta… Es una forma de demostrar que nos preocupa-
mos por su trabajo y que, además, es muy valorado.
ph.mk: ¿Qué puede hacer el departamento de RR. HH. en estos momentos de
tanta incertidumbre para gestionar el estrés de los empleados y tranquilizarlos?
T. A.: El mercado exterior es mucho más inseguro de lo que era antes. El des-
empleo tiene unos índices muy altos, por eso es normal que haya nerviosismo y
estrés. La tranquilidad de los trabajadores no es una responsabilidad que solo
dependa de RR. HH. Es necesario un buen liderazgo de la Dirección. La clave que
a nosotros nos ha funcionado ha sido la transparencia absoluta desde el nivel de
dirección general hasta cualquier pilar de la compañía. Nuestro director general,
Rogelio Ambrosio, llegó a España el año pasado y desde el primer día dejó muy
claro que sus máximas eran “Transparencia y Respeto”, y que eran dos temas
innegociables. Este es uno de los valores que ha ayudado a tranquilizar a las per-
sonas de la organización. En un momento de incertidumbre es importante ser
transparente y ser respetuosos con la gente, que sepan en qué les vas a medir,
qué resultados deben conseguir, qué es lo que se espera de cada uno, etc. Esto
nos ha ayudado a manejar la incertidumbre infinitamente mejor. Por otro lado,
los rumores no ayudan a nadie. El éxito está en poner el foco en el negocio. Tener
muy claro lo que tenemos que hacer sin despistarnos ni un minuto. En la empre-
sa solo existen dos perfiles: el que vende y el que ayuda a vender. No hay más.
Esa cultura fue inculcada desde el primer día por nuestro director general y ha
funcionado muy bien. Ha ayudado a que todos cambiemos el chip. Resumiendo:
Transparencia, Respeto y Foco en el Negocio.
ph.mk: ¿Qué nos pueden contar sobre los proyectos “Mobilizing for Growth” y
“Empowering Superior Performance”?
T. A.: Ambos conceptos son una extensión de la transformación que iniciamos
bajo la plataforma “Fit for 2018“– el año en el que nuestra compañía cumplirá
350 años. Tras una primera fase orientada a la eficacia, en Merck nos hemos
enfocado en transformar nuestro negocio, y para ello es necesario un cambio de
cultura. Innovación, trabajo en equipo y liderazgo son nuestros elementos dife-
renciales que van a centrar nuestra cultura de rendimiento centrada en la con-
secución de resultados.
Para capitalizar esta transformación necesitamos líderes en este cambio cultu-
ral, un objetivo que Merck quiere alcanzar con la iniciativa global Mobilizing for
Growth. Creemos que sólo con una cultura del rendimiento o superior perfor-
mance, conseguiremos ir más allá, reconstruyendo nuestra reputación y fomen-
tando el desarrollo de nuestra cultura corporativa. Nuestro éxito futuro se cons-
truye sobre la base de nuestro liderazgo, talento y agilidad, sin olvidar nuestro
compromiso de ofrecer soluciones innovadoras que marcan la diferencia en las
vidas de las personas.
ph.mk: Como conclusión final, ¿qué nos podría decir?
T. A.: Estamos inmersos en un cambio que tenemos la fortuna de poder afron-
tar. El cambio nos ayudará a ser mejores.
merck.es
Comercia l – Programación Neurol ingüíst ica
68 pharma-market.es
La Venta con PNL (Programación Neurol ingüíst ica)
Carlos Salas Aizpuru, Trainer en PNL, Coach Ejecutivo y de Equipos
Parece ser que sobre la venta ya se ha hablado todo. ¿Quién no ha reci-
bido, por lo menos, un curso de ventas? Cuando trabajo en temas de for-
mación con distintos clientes, la mayoría de ellos me solicita cursos
innovadores, distintos, motivacionales, con actividades de outdoor que
sean muy interesantes. También hay otros que siguen solicitando cursos
de ventas, como suelen decir, “no está de más recordarlo”. Tengo la sen-
sación que de la venta lo sabemos todo, pero ¿en qué medida esto es
verdad?
Yo también he asistido a unos cuantos cursos de ventas y he impartido
cientos de ellos. En todos estos años me he reforzado en la creencia de
que el elemento fundamental en la venta sigue siendo el vendedor1.
Luego los cursos de venta deberían dar respuesta a la siguiente pregun-
ta: ¿cómo queremos fortalecer al vendedor?
Hay vendedores que nacen, como los artistas, y otros que se hacen. En
ambos casos una buena preparación y dirección les ayudará a lograr sus
objetivos y a mejorar su desarrollo como profesionales.
Desde hace tiempo se está volviendo, en todos los ámbitos, a dar más
importancia a la persona y a sus competencias “soft2” que a las mera-
mente técnicas.
“Las Aptitudes Emocionales tienen el doble de importancia que las
Aptitudes meramente técnicas o intelectuales”3. Estas competencias
son aún más necesarias en el momento que estamos viviendo y en el
sector que trabajamos. Actualmente hay pocos blockbusters, productos
que se vendan solos, por el contrario, hay muchos similares o iguales con
distintas marcas, además de los genéricos. En estas circunstancias, si
antes era importante la figura del vendedor -no les quiero llamar visita-
dor médico- ahora resulta primordial.
En los últimos años, las empresas farmacéuticas se están “quitando
gente”, es decir, se está produciendo un marcado adelgazamiento de las
estructuras, principalmente de las redes comerciales. Suponiendo que
esta “cirugía” se está realizando correctamente, podemos llegar a la con-
clusión de que los que se quedan son los mejores o así debería ser.
¿Con qué nos encontramos? Por un
lado, con una situación ciertamente
complicada, control de la prescrip-
ción, principio activo, visados, ajus-
tes, etc. Por otro, una oferta de pro-
ductos muy similares y unas redes
comerciales más ajustadas que se
tienen que hacer su hueco en el
mercado. Un mercado en el que, al
estar limitado el crecimiento gene-
ral, se lucha por quitar un porcenta-
je de participación los unos a los
otros, buscando ahí su crecimiento
en la venta.
Aunque pueda sonar extraño, este es
el momento en el que es más impor-
tante invertir en los comerciales que
pharma-market.es 69
permanecen y hacer de ellos los mejores. Ser más com-
petentes, aumentar la rentabilidad y estar preparados
ante posibles medidas que pudieran provocar una nueva
reducción de las redes de ventas, fortalecer y proteger la
posición en el mercado y para evitar la perdida de autén-
ticos profesionales.
Sin lugar a dudas, estos vendedores necesitan ser verda-
deros gestores de su territorio, exigiéndoles manejarse
correctamente en la gestión por objetivos y en cómo
sacar el mayor partido a sus esfuerzos. A estas funciones
las denominamos “gestión comercial”, la cual ha mejora-
do gracias a la ayuda de los CRM (Custumer Relationship
Management), sabiendo determinar el número de visitas,
la frecuencia, la cobertura y otros. Pero no solo esto es
suficiente. Como hemos dicho, la clave sigue estando en
“la venta personal”.
¿Qué está sucediendo con dos vendedores, con los mis-
mos recursos y con territorios similares que están
obteniendo resultados tan dispares? He podido com-
probar en un mismo laboratorio diferencias en las ven-
tas entre un vendedor y otro de ¡más de 7 veces la
venta del primero! Esto se acerca a los datos que apor-
ta Daniel Goleman en su libro La práctica de la inteli-
gencia emocional.
“En vendedores, los trabajadores “estrella” son 12
veces más productivos que los que ocupan el nivel
inferior”4. Ante este escenario, nos preguntaríamos
¿qué podemos hacer? En primer lugar, cambiar la pre-
gunta. La reformularíamos preguntando ¿qué quere-
mos hacer? La primera pregunta nos coloca en una
situación donde esperamos que la respuesta nos llegue
desde fuera, donde hay pocas o ninguna solución. La
segunda pregunta, ¿qué queremos hacer?, es proactiva,
no esperamos que nos llegue nada desde fuera, somos
nosotros mismos los que vamos a buscar la solución
activamente. La pregunta transmite que hay posibilida-
des, que vamos a seleccionar la más adecuada y la pon-
dremos en marcha. Este simple hecho, esta forma de
pensar y de comunicarnos con nosotros mismos y con
los demás nos predispone a una situación de logro, éxito
o fracaso.
La Programación Neurolingüística (PNL) describe los fun-
damentos dinámicos entre la mente (Neuro) y el lengua-
je (lingüística) y como ellos interfieren en nuestro cuerpo
y nuestra actuación (Programación). Se basa en dos pre-
misas: El mapa no es el Territorio, y Vida y “Mente” son
procesos sistémicos. “El mapa no es el territorio” hace
referencia a que la realidad, “el territorio” es tan grande
que es imposible de abarcarlo. Por esta razón, cada uno
de nosotros nos creamos nuestra propia realidad, nuestro
“mapa”. Tener esta idea en mente es fundamental en la
comunicación y en la venta como comunicación estruc-
turada que es.
Afirmando que “Vida y "mente"” son procesos sistémicos,
nos acercamos a que las pautas que tienen lugar en el ser
humano, entre los seres humanos y su entorno son sisté-
micos. Nuestros cuerpos, nuestras sociedades y nuestro
universo forman una ecología de sistemas complejos y
subsistemas los cuales interactúan y se influencian
mutuamente5.
“Si se acepta que toda conducta en una situación de
interacción tiene un valor de mensaje, es decir, es
comunicación, se deduce que por mucho que uno lo
intente, no puede dejar de comunicar”6
La PNL nos enseña a ser más conscientes de cómo codi-
ficamos la realidad y de qué manera respondemos a los
distintos estímulos. La respuesta a los estímulos la reali-
zamos mediante nuestra comunicación y la PNL nos
La Programación Neurolingüística (PNL)
describe los fundamentos dinámicos entre la
mente (Neuro) y el lenguaje (lingüística) y
como ellos interfieren en nuestro cuerpo y
nuestra actuación (Programación). Se basa en
dos premisas: El mapa no es el Territorio, y Vida
y “Mente” son procesos sistémicos
Comercia l – Programación Neurol ingüíst ica
70 pharma-market.es
ayuda a ser más eficaces en la utilización del lenguaje.
Pongamos un ejemplo de cómo un vendedor se puede
comunicar y como esta comunicación puede afectar en la
toma de decisiones del cliente.
“Creo que este fármaco le puede ayudar a sus pacientes
a aliviar los síntomas asociados a…”: Lo que está comen-
tando puede ser totalmente cierto, pero el receptor lo
que entiende es solamente una buena intención.
“Este fármaco ayudará a sus pacientes a aliviar los sínto-
mas asociados a…”: Lo que el receptor entiende es que le
ayudará.
La activación que se provoca en el cerebro del receptor es
distinta en los dos casos. Si esta comunicación verbal va
acompañada de una comunicación paraverbal (voz, tono,
volumen, velocidad, etc.) y corporal no adecuadas, el
mensaje llegará con mucha más dificultad al receptor, no
logrando establecer ningún acuerdo o compromiso, ya
que el receptor difícilmente lo tendrá en consideración.
Dentro de esas competencias soft se encuentran todas
aquellas relacionales, la confianza en uno mismo, la
comunicación, la empatía y otras más. Conocer cómo nos
relacionamos, buscar la empatía, saber qué decir y cómo
decirlo, utilizar la psicogeografía7, en definitiva, mejorar
en el desarrollo y el correcto uso de esas competencias
son herramientas que nos aporta la PNL. Trabajar con
PNL facilita el logro de la venta o el compromiso por
parte del cliente. No está todo dicho en las técnicas de
venta; hay un nuevo campo que explorar y que trabajar.
Los primeros en descubrirlo y aplicarlo correctamente
obtendrán unos resultados extraordinarios en su activi-
dad.
Bibliografía
1.- Cuando hablo de vendedor, me estoy refiriendo a
vendedor o vendedora indistintamente.
2.- Competencias blandas, son aquellas que están más
vinculadas con la parte emocional, la conducta, las
motivaciones, los valores y cultura en general.
3.- Daniel Goleman, La práctica de la Inteligencia
Emocional (1999).
4.- Daniel Goleman, La práctica de la Inteligencia
Emocional (1999).
5.- Nota del autor basado en el libro, “de sapos a prínci-
pes”, 2001, John Grinder&Richard Bandler, Creadores
de la PNL.
6.- Paul Watzlawick, Teoría de la comunicación humana.
1967.
7.- Robert Dilts, Coaching; Herramientas para el cambio,
2004.
brickfarma.com
Claves del artículo✒ ¿Qué está sucediendo con dos vendedores, con los
mismos recursos y con territorios similares que
están obteniendo resultados tan dispares?
✒ Esta forma de pensar y de comunicarnos con
nosotros mismos y con los demás nos predispone a
una situación de logro, éxito o fracaso.
✒ La PNL nos enseña a ser más conscientes de cómo
codificamos la realidad y de qué manera responde-
mos a los distintos estímulos.
Conocer cómo nos relacionamos, buscar la
empatía, saber qué decir y cómo decirlo, utilizar
la psicogeografía, en definitiva, mejorar en el
desarrollo y el correcto uso de esas
competencias son herramientas que nos aporta
la PNL
Comercia l – Entrevista
72 pharma-market.es
Presentación del Programa Horizonte, ejemplo de un programa nacional que cumple con los objetivos pro-
puestos por parte del médico, el paciente y la empresa.
“Programa horizonte”: Nuevo enfoque de la EPOC
Teresa Sánchez, Brand Manager de Takeda
pharma-market.es 73
El Programa Horizonte,
pionero en España,
ayudará a modificar las
creencias erróneas que
los pacientes tienen sobre
la EPOC y los
tratamientos para esta
enfermedad, facilitando
un soporte telefónico de
enfermeras
especializadas, material
de autoayuda, revistas,
SMS e e-mails
personalizados. Va
dirigido a pacientes con
EPOC, previamente
seleccionados por el
neumólogo. La duración
del paciente en el
programa es de siete
meses
ph.mk: ¿Cómo surge la idea del Programa? ¿Por qué ese nombre?
Teresa Sanchez: El programa surge una vez que lanzamos un producto en el mer-
cado respiratorio y ampliamos nuestro conocimiento sobre las enfermedades cró-
nicas y progresivas como es la EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica).
La adherencia al tratamiento es fundamental para alcanzar el control de los sínto-
mas y mejorar la calidad de vida y la supervivencia. Disponemos de estudios que
muestran unas tasas de adherencia en torno al 47% y algo muy importante: por
cada 5% de mejora en la adherencia, se reducen en un 2,5% el número de ingresos
en el hospital. El nombre de Horizonte (Horizon en otros países) ha sido consen-
suado entre Takeda Internacional y las filiales que hemos colaborado en el set up
del programa.
ph.mk: ¿En qué consiste el Programa? ¿Cuál es el objetivo que se persigue? ¿A
quién va dirigido? ¿Cuánto dura?
M.S.: El Programa Horizonte, pionero en España, ayudará a modificar las creencias
erróneas que los pacientes tienen sobre la EPOC y los tratamientos para esta enfer-
medad, facilitando un soporte telefónico de enfermeras especializadas, material de
autoayuda, revistas, SMS e e-mails personalizados. Va dirigido a pacientes con
EPOC, previamente seleccionados por el neumólogo. La duración del paciente en el
programa es de siete meses.
ph.mk: ¿Cuál es la metodología del Programa? Los primeros pasos, las necesidades
para poder llevarlo a cabo.
M.S.: El programa es promovido por Takeda pero cuenta con el aval y asesoría de SEPAR,
la Sociedad Española de Neumología y Cirugía Torácica. Hemos mantenido reuniones
con varias empresas con programas similares y finalmente la decisión se tomó con-
juntamente con el equipo de Takeda internacional. Además contamos con una parte de
soporte financiero de nuestra central en la parte del set up del programa.
ph.mk: ¿Qué departamentos de dentro de Takeda participan? ¿Cuál ha sido el rol
de cada uno de ellos? ¿Cómo habéis podido conseguir que todos los departamen-
tos se impliquen? ¿Qué ha hecho cada uno de ellos, ¿cuál ha sido su participación?
M.S.: En el diseño y la puesta en marcha del proyecto desde su origen, incluso en
las entrevistas con las agencias, los departamentos involucrados desde el principio
han sido, además de Marketing, Legal, Médico y Regulatory. Todos han aportado
para conseguir que el proyecto sea viable desde todos los puntos de vista, ya que al
ser una acción dirigida a pacientes las restricciones son muchas. También desde el
principio contamos con el asesoramiento de SEPAR pacientes y la propia presiden-
ta de SEPAR, la Dra Pilar de Lucas.
ph.mk: En cuanto a la fuerza comercial, en un momento en el que actual Modelo
de Negocio Farmacéutico está cambiando, las Fuerzas Comerciales están cambian-
do su rol y preparación. En este sentido, ¿en qué ha consistido su participación,
¿cuál ha sido su feedback? ¿Qué opinan?
Comercia l – Entrevista
74 pharma-market.es
M.S.: El rol de la fuerza de ventas en el programa Horizonte es presentar al médico el pro-
yecto, con un material de ayuda. Estas presentaciones han sido tanto en sesiones clínicas
como de forma individualizada. El proyecto es una gran novedad tanto para la red de ven-
tas como para los médicos con pacientes que sufren EPOC, así que podemos decir que
es su proyecto “estrella” durante este año en el que lo hemos puesto en marcha.
ph.mk: ¿Qué otros departamentos o empresas fuera de Takeda colaboran en el dise-
ño, implementación…? ¿Cómo se ha hecho el seguimiento al paciente?
M.S.: La empresa seleccionada de las tres con las que nos hemos entrevistado fue
Atlantis Healthcare, una compañía que única y exclusivamente se dedica a hacer este
tipo de programas a nivel global. Eso nos dio mucha seguridad. Además es un pro-
grama que cuenta con el soporte de Takeda Internacional y que puede también
implementarse en otros países. El paciente se siente muy bien atendido porque las
llamadas las hacen siempre personal de enfermería especializado.
ph.mk: ¿Cuáles han sido los principales retos y dificultades que se han superado
para poderlo llevar a cabo hasta el final?
M.S.: El reto ha sido tanto interno como externo. Por un lado, hacer este tipo de programas
por primera vez en Takeda, que lo aprueben y conseguir la financiación. Por otro lado, con-
seguir la colaboración de SEPAR ha sido fácil porque la propia presidenta cree firmemente
en que este tipo de soportes a pacientes hacen falta. Posteriormente lo hemos presentado
a Farmaindustria cumpliendo así un requisito imprescindible antes de su puesta en marcha.
ph.mk: Como consecuencia del Programa Horizonte, Takeda ha mejorado su ima-
gen, ¿sois conscientes de ello? ¿Qué opina la Sociedad Médica y los pacientes?
M.S.: La verdad es que no sabíamos la gran repercusión tanto a nivel interno en
Takeda como externo iba a tener el programa. No lo habíamos planteado más que
como un programa de soporte a pacientes y es verdad que da mucha imagen y es
realmente parte del Plan de Comunicación. El feedback de los médicos (y a la vez
de sus pacientes) que tenemos a través de la red de ventas es muy positivo, están
encantados y suelen pedir más folletos de inscripción a pacientes para poder incluir
a prácticamente cuantos más mejor en el programa.
ph.mk: ¿Qué ha sido clave?
M.S.: La selección de la empresa y conseguir ayuda a nivel de presupuesto por parte
de Takeda Internacional.
ph.mk: ¿Qué podríamos mejorar?
M.S.: La rapidez en la implementación desde el inicio, y con las entrevistas con
agencias, que hemos tardado un año.
ph.mk: ¿Cuáles son los siguientes pasos?
M.S.: Hacer un estudio observacional que demuestre que este tipo de actuaciones
en pacientes es efectivo.
takeda.es
El rol de la fuerza de
ventas en el programa
Horizonte es presentar al
médico el proyecto, con
un material de ayuda.
Estas presentaciones han
sido tanto en sesiones
clínicas como de forma
individualizada. El
proyecto es una gran
novedad tanto para la red
de ventas como para los
médicos con pacientes
que sufren EPOC
Business Development – Nuevo Entorno
76 pharma-market.es
Desarrollo de Negocio en un Nuevo Entorno
Julio Varela, Gerente de Desarrollo de Negocio y Realización Estratégica de Merck y Socio de PLGS(Pharmaceutical Licensing Group Spain)
Durante los últimos años estamos inmersos en unos cambios que están, y van a
continuar, cambiando el mundo en el que vivimos. En muchas ocasiones se hace
referencia a ellos como consecuencia de la crisis financiera y económica, como
un episodio pasajero; unos años en los que, después de ajustes y, una vez llega-
da la recuperación, volveremos a estar en el mismo lugar que antes. Esto no será
así.
Aunque las noticias y nuestras preocupaciones se centran en los aspectos eco-
nómicos, estamos viviendo cambios en el panorama geoestratégico, como el
viraje del eje de poder mundial del Atlántico al Pacífico, la pérdida de poder rela-
tivo de Europa frente a países emergentes, fundamentalmente China. La tecno-
logía está trayendo cambios a la forma en la que nos relacionamos las personas,
las empresas, las instituciones. La licuación1 de la sociedad con la debilitación de
los vínculos familiares y sociales, el envejecimiento de las sociedades desarrolla-
das y el acceso a la clase media en los países en desarrollo, entre otros muchos.
Obviamente, estos cambios afectan al sector salud, que además está afrontan-
do los suyos propios. Aparte de los problemas de financiación de las
Administraciones Públicas, que en España son aún más agudos que en países de
nuestro entorno, los pagadores, profesionales sanitarios y pacientes que esperan
algo distinto de nosotros más allá de la eficacia y seguridad tradicional: resulta-
dos en salud que sean coste-eficaces para el sistema y pacientes cada vez más
informados y exigentes con los proveedores de salud.
La Industria Farmacéutica, dentro de esta tormenta, se encuentra en una sequía
de nuestras factorías de innovación, con unos años en los que el número de pro-
ductos que conseguían la autorización de comercialización era cada vez menor,
y las inversiones en I+D se incrementaban año tras año. Esto es razonable si pen-
samos que las líneas de desarrollo se centran en productos biotecnológicos, más
complejos y con más riesgos, para tratamientos de enfermedades menos preva-
lentes y complicadas. Pensemos en los blockbusters de la década pasada en
áreas de cardiometabolismo, respiratorio, gástrico o SNC con miles de millones
de unidades vendidas en comparación con contratamientos de oncología, enfer-
medades neurodegenerativas o medicamentos huérfanos con indicaciones muy
concretas y específicas, muchas veces condicionadas a un determinado perfil
genético. Esto, sin entrar en terapias con células madre o terapia génica.
En definitiva, la complejidad de los
procesos es mucho mayor y la renta-
bilidad de las áreas de I+D de las com-
pañías cada vez menor.
Es aquí donde nos planteamos que los
cambios que tienen que darse para
que la innovación farmacéutica sea
menos costosa y disminuir el riesgo
han de pasar por un cambio de mode-
lo I+D y de Desarrollo de Negocio
radical.
Tradicionalmente, las compañías
tenían integrados los procesos de I+D,
desde el screening y discovery a los
estudios fase III en su estructura a la
que iban incorporando puntualmente
pharma-market.es 77
tecnologías, productos y compañías en las distintas fases
de desarrollo. Como se ha dicho antes, mayoritariamente
eran moléculas de síntesis que tenían un riesgo modera-
do una vez descubierta una diana terapéutica y que, ade-
más, tendrían unas perspectivas claras de autorización y
precio (y por lo tanto rentabilidad) si los resultados del
desarrollo eran positivos. Ya queda muy poco de este
modelo.
Ahora el modelo se ha hecho más flexible y abierto para
reducir los tiempos de desarrollo y limitar (compartir) los
riesgos. Los modelos de open innovation conllevan a que
se compartan procesos y tecnologías entre compañías y
centros de investigación y pequeñas compañías start-up
que son más ágiles y flexibles en sus parcelas de trabajo a
lo largo del proceso. Además, el hecho de compartir infor-
mación y tecnología hace que los avances sean más rápidos
y se conozca antes dónde se ha fracasado previamente. En
el caso particular de España, las universidades y centros de
investigación, cada vez en mayor medida, buscan fuentes de
ingresos a través de la licencia de los resultados de sus
investigaciones a la industria, dados los recortes en los pre-
supuestos públicos en investigación.
Este cambio de modelo de I+D hace que aparezcan nuevos
actores y se refuercen otros que ya existían. Es el caso de
los financiadores de la innovación. Desde las etapas más
tempranas con participaciones de capital semilla prove-
nientes de business angels o fondos FFF (Family Friends and
Fools) que hacen que las ideas de producto o tecnología
empiecen a tomar forma y valor, hasta los fondos de capi-
tal riesgo que entran para financiar los primeros pasos del
desarrollo clínico y, en la mayoría de los casos, salir de la
compañía que desarrolla con retornos sobre su inversión
tras la venta, fundamentalmente a una compañía farma-
céutica. Muchas compañías farmacéuticas disponen de sus
propios Venture Funds que actúan, normalmente en las
áreas estratégicas de la compañía con gran independencia
en la gestión de sus activos. La mayor parte de las inversio-
nes en desarrollo en biotech se realizan en EE. UU., en la que
el ecosistema de innovación es más favorable al desarrollo
de este tipo de acuerdos y proyectos, aunque cada vez entra
más financiación en proyectos en Asia. Para hacernos una
idea del volumen que mueven estos instrumentos de finan-
ciación, en 2012 las compañías biotech de EE. UU. (exclu-
yendo big farma y global generics) obtuvieron financiación
por valor de 58.665 millones de dólares3. Para poner esta
cifra en perspectiva, el gasto sanitario público (incluido el
farmacéutico) en España está en torno a 65.000 M Euros.
Además, las compañías farmacéuticas se asocian para llegar
a acuerdos de amplio calado en las últimas fases de des-
arrollo y comercialización, como Bristol-Myers Squibb con
AstraZeneca para la adquisición de Amylin o la alianzas de
Lilly y Boehringer Ingelheim para desarrollo de un portfolio
conjunto de diabetes, o GSK y Pfizer en SIDA a la que pos-
teriormente se ha unido la japonesa Shionogi.
Como hemos avanzado, gran parte de estos productos en
desarrollo y algunos de los que ya están comercializados
han de garantizar un resultado coste – eficiente y, por lo
tanto, se realizan determinaciones genéticas que permitan
avanzar el éxito del tratamiento en cada paciente. Por
ejemplo, actualmente se realizan determinaciones de la
Los modelos de open innovation conllevan a que
se compartan procesos y tecnologías entre
compañías y centros de investigación y
pequeñas compañías start-up que son más
ágiles y flexibles en sus parcelas de trabajo a lo
largo del proceso. Además, el hecho de
compartir información y tecnología hace que
los avances sean más rápidos y se conozca antes
dónde se ha fracasado previamente
Business Development – Nuevo Entorno
78 pharma-market.es
mutación del gen KRAS en pacientes de cáncer colorrectal
para elegir el tratamiento más adecuado. En las fases de
desarrollo del producto se buscan marcadores genéticos de
pronóstico de éxito del tratamiento, lo que implica que se
trabaje conjuntamente con compañías especializadas en
tratamiento de gran cantidad de información; genética,
metabolómica, proteómica, que puedan desarrollar produc-
tos, test, kits que se empleen para la toma de decisión tera-
péutica, es decir, lo que se ha llamado MEDICINA PERSO-
NALIZADA.
La medicina personalizada persigue que los recursos emplea-
dos para el tratamiento se empleen con la máxima eficiencia,
que cada paciente reciba el tratamiento más adecuado para
él, y que se garantice el resultado, algo que nos demanda el
sistema.
En esta búsqueda de eficiencia en los tratamientos, garanti-
zar la ADHERENCIA AL TRATAMIENTO es otro elemento fun-
damental para asegurar los resultados en salud, sobre todo en
los tratamientos crónicos y semicrónicos. Se estima que el
50% de los pacientes crónicos no cumplen con los trata-
mientos adecuadamente4. Por ello, se desarrollan medica-
mentos con pautas posológicas más sencillas, aplicaciones
que nos recuerdan la toma de la medicación y dispositivos de
administración electrónica que facilitan la administración y
disponen de un software que permite saber cuándo y qué
dosis se ha administrado el paciente comunicándolo al médi-
co, para un correcto seguimiento del tratamiento que redun-
de en la gestión eficiente de los recursos sanitarios.
Los profesionales de desarrollo de negocio de la Industria
Farmacéutica tenemos que estar preparados para contribuir
a este nuevo modelo de negocio en el que buscamos servi-
En esta búsqueda de eficiencia en los
tratamientos, garantizar la ADHERENCIA AL
TRATAMIENTO es otro elemento fundamental
para asegurar los resultados en salud, sobre
todo en los tratamientos crónicos y
semicrónicos. Se estima que el 50% de los
pacientes crónicos no cumplen con los
tratamientos adecuadamente
1.- Esquemas de innovación2.
pharma-market.es 79
cios más que productos, resultados en salud y coste eficacia
para el sistema, y ponernos más aún el foco en el paciente.
Por ello, más allá de los medicamentos, que obviamente son
nuestra razón de ser, hemos de mirar al diagnóstico, a los dis-
positivos y a la tecnología para poder ofrecer a los pacientes
soluciones a su enfermedad a un coste adecuado.
Bibliografía
1.- En referencia al término “sociedad líquida” desarrollado
por Zigmunt Bauman.
2.- Esquema del professor Henry Chesbrough, UC Berkeley;
“Renewing growth from industrial R&D”, 2004. Citado
por Alonso Álvarez García; “La innovación abierta: ideas
de Chesbrough y Von Hippel”, Boletín eKISS nº91,
Telefónica.
3.- The Burrill Report, Vol. 3 Issue 2, Feb 2013.
4.- Fikri-Benbrahim N, García-Cárdenas V, Sáez-Benito L,
Gastelurrutia MA, Faus MJ. “Adherence: a review of edu-
cation, research, practice and policy in Spain”. Pharmacy
Practice (internet) 2009, jul-sep; 7(3):125-138.
merck.es
Claves del artículo✒ Nos planteamos que los cambios que tienen que
darse para que la innovación farmacéutica sea
menos costosa y disminuir el riesgo han de pasar
por un cambio de modelo I+D y de Desarrollo de
Negocio radical.
✒ Garantizar la ADHERENCIA AL TRATAMIENTO es
otro elemento fundamental para asegurar los resul-
tados en salud.
✒ Los profesionales de desarrollo de negocio de la
Industria Farmacéutica tenemos que estar prepara-
dos para contribuir a este nuevo modelo de nego-
cio en el que buscamos servicios más que produc-
tos, resultados en salud y coste eficacia para el sis-
tema, y ponernos más aún el foco en el paciente.
2.- Proceso de investigación y desarrollo de la Industria Farmacéutica.
Brújula - Adherencia Terapéut ica
80 pharma-market.es
La adherencia terapéutica: una decisión del paciente queimplica a todos los profesionales del sector sanitario
La adherencia tera-
péutica es cada vez
más crítica para el
sector sanitario.
Profesionales de la
salud, como la
administración pública, dan mayor valor al cumplimiento
de la pauta prescrita por el médico, así como a la persis-
tencia del tratamiento durante el tiempo que se ha indi-
cado.
De acuerdo con la Dra. Perry, “entre un tercio y la mitad
de los medicamentos recetados para las dolencias cróni-
cas no se utilizan de la forma recomendada", tasas de no
adherencia que la Organización Mundial de la Salud des-
cribe como una “epidemia global”. A medida que la
población mundial envejece y aumentan las personas que
reciben un creciente número de tratamientos para dolen-
cias crónicas, las consecuencias sobre la no adherencia
impactan de forma creciente los costes para la sanidad
pública, seguros privados y para el estado general de
salud de la población.
En Reino Unido, el NICE (National Institute for Health
and Care Excellence) estimó que alrededor de 4.000
millones de libras esterlinas en medicamentos suminis-
trados bajo receta por el NHS no se utilizaban correcta-
mente y que un total del 4,6% del gasto sanitario total
(THE, por sus siglas en inglés) global, unos 269.000 millo-
nes de dólares en todo el mundo podrían evitarse mejo-
rando el seguimiento de los tratamientos farmacológicos.
Según varios estudios, un porcentaje alarmante que osci-
la entre un 34 y un 72% de personas interrumpe su medi-
cación para dolencias crónicas tan solo seis meses des-
pués de haber iniciado el tratamiento. Al incrementar la
adherencia se aumenta, no solamente el resultado clínico
del paciente, puesto que se llega a las cifras de eficacia de
los ensayos clínicos donde el paciente está controlado,
sino que se reducen costes para el pagador y se incre-
menta el retorno sobre la inversión de la industria farma-
céutica.
El equipo de Psicología de la Salud de Atlantis Healthcare
trabaja constantemente investigando el comportamiento
de los pacientes para entender los motivos por los cuales
los pacientes no toman su medicación tal y como se les
ha recetado. Curiosamente, un alto porcentaje del aban-
dono del tratamiento o del no cumplimiento de la pauta
prescrita se debe a una decisión del paciente, cuyos moti-
vos pueden variar según sus creencias intrínsecas perso-
nales.
Frecuentemente, cuando se siguen varios tratamientos, el
proceso puede resultar complejo o los pacientes pueden
percibirlo como invasivo, la Dra. Perry explica: “Los
pacientes pueden no tomar la dosis adecuada en el
momento adecuado o en las condiciones idóneas.
Algunos tratamientos deben tomarse en un momento
indicado con relación a las comidas, o junto a otros que
potencian su efecto”.
Otro motivo que se presenta a menudo para no seguir un
tratamiento farmacológico es el temor o la aversión a los
efectos secundarios tanto reales como percibidos. Si un
paciente experimenta un efecto secundario puede pensar,
“¿este tratamiento será adecuado para mí?”, “el beneficio
que voy a obtener me merecen las molestias por las que
estoy pasando?”, por lo que abandonan el tratamiento
antes de consultar con el médico.
Ana María Arboleda, Directora de Atlantis Healthcare EspañaDra. Kate Perry, Especialista en Psicología de la salud de Atlantis Healthcare
pharma-market.es 81
También hay pacientes que no consideran su dolencia lo
suficientemente grave como para tener que seguir un tra-
tamiento farmacológico de forma habitual. Quienes pade-
cen dolencias en gran medida asintomáticas, como la
hipercolesterolemia o la hipertensión, se incluyen a menu-
do en este grupo. La dolencia no se ve ni se siente, luego
tampoco se ve ni se siente si la medicación está surtien-
do efecto.
A la gente le resulta difícil conceptualizar este tipo de
dolencias crónicas. Algunos creen que pueden solucionar
los problemas de salud solo con cambiar su estilo de vida
y, por tanto, creen que es justificado "descansar del trata-
miento" en periodos de vacaciones. Hemos detectado que
algunos pacientes con enfermedades crónicas importan-
tes o que incluso han pasado por situaciones cardiovascu-
lares importantes creen que si mejoran su estilo de vida
haciendo ejercicio y cuidando su alimentación, sus dolen-
cias desaparecerán sin más, por tanto no necesitan su tra-
tamiento.
Cualquiera que sea la razón que motive el comportamien-
to de un paciente hacia su medicación es bajo su punto de
vista lógico y sensato, por lo cual, los psicólogos de la
salud en sus campos de especialización buscan compren-
der estos esquemas a nivel individual e incorporar nuevas
formas de ofrecer la información al paciente para el segui-
miento de los tratamientos farmacológicos.
Dentro de los nuevos esquemas del sector salud centrados
en el paciente se empieza a reconocer que las motivacio-
nes y razones individuales del paciente no pueden ser tra-
tadas con un modelo único. Las intervenciones deben ser
personalizadas, tanto en contenidos como en los canales
que se utilicen y en la frecuencia de las comunicaciones.
Antes de implementar un programa de pacientes es nece-
sario investigar los principales predictores de no adheren-
cia del paciente y diseñar intervenciones individualizadas
donde el paciente pueda escoger los canales de comuni-
cación que prefiera, como por ejemplo, el soporte telefó-
nico realizado por una enfermera, material impreso o
medios digitales, entre otros. Este enfoque personalizado
tanto del contenido de la intervención como del canal de
suministro es apasionante y abre grandes oportunidades.
Según la Dra. Perry, la expresión "seguimiento del trata-
miento farmacológico", que adquiere cada vez más adep-
tos entre los profesionales de la salud, alude a un método
mucho más colaborativo entre el médico y el paciente. Es
un enfoque mucho más respetuoso y faculta al paciente
para hacerse cargo de su dolencia y de su tratamiento.
Existe una multitud de maneras de ayudar a mejorar el
seguimiento del tratamiento farmacológico dirigidas al
paciente basadas en la evidencia científica y que tienen en
cuenta todos esos factores. Los médicos que no disponen
de mucho tiempo pueden optar por las soluciones sanita-
rias electrónicas o móviles que se suministran por correo
electrónico o smartphone.
Los farmacéuticos también están desempeñando un papel
cada vez más importante a la hora de detectar cualquier
interrupción del tratamiento farmacológico, sobre todo en
pacientes que padecen dolencias crónicas. En toda Europa
se está trabajando con los farmacéuticos dentro del
marco de la farmacia en programas que trabajan sobre la
adherencia terapéutica con los pacientes y sus familiares
o cuidadores. En universidades de Reino Unido se empie-
zan a tratar estos proyectos dentro de las cátedras de la
facultad de Farmacia.
Hoy se reconoce ampliamente que no seguir un trata-
miento farmacológico es un asunto que debe abordarse y
que la responsabilidad de mejorarlo debe compartirse
entre todos los profesionales sanitarios implicados. En
España se está trabajando sobre este tema desde la indus-
tria farmacéutica, las administraciones regionales, seguros
privados y organismos públicos.
En Reino Unido también está ganando impulso. El NHS
(National Health Service) se enfrenta a una presión sin
precedentes en cuanto a la dotación de recursos y se
prevé que para el año 2050, 40 millones de británicos
sufrirán dolencias crónicas incurables que exigirán trata-
miento farmacológico. Mejorar el seguimiento del trata-
Brújula - Adherencia Terapéut ica
82 pharma-market.es
miento farmacológico entre los pacientes se considera
como el camino futuro más apropiado para garantizar que
obtengan el máximo valor de sus tratamientos.
Jornada Multisectorial sobre Adherencia de Pacientes
Representantes del sector sanitario, la Industria
Farmacéutica y la investigación científica participaron junto
a Atlantis Healthcare en la presentación de la tercera jorna-
da de adherencia de pacientes en Madrid el 24 de abril. En
la mesa presidencial estuvo el Dr. José Manuel Ribera
Casado, Presidente del Observatorio de Adherencia al
Tratamiento, el profesor John Weinman, experto en
Psicología de la Salud del King’s College de Londres y
Colaborador de Atlantis Healthcare, y Teresa Sánchez, Brand
Manager de Takeda.
El profesor Ribera habló sobre el problema del incumpli-
miento de la adherencia entre los pacientes ancianos y sus
principales causas. Además, presentó estrategias dirigidas al
profesional sanitario para aumentar la adherencia. En una
población envejecida como la española, el impacto de una
administración inadecuada de la medicación repercute de
manera importante en el gasto de la Administración sanita-
ria. El médico debe conside-
rar temas como la autome-
dicación, los olvidos y las
situaciones particulares de
pacientes polimendicados.
Por su parte, el profesor
Weinman presentó primero
el proceso completo de
cómo el paciente afrontaba
su enfermedad y la decisión
de seguir o no la pauta tera-
péutica prescrita. A conti-
nuación, explicó las técni-
cas psicológicas más ade-
cuadas para trabajar con el
paciente y ganar así adhe-
rencia sobre el tratamiento.
Luego, Sánchez explicó el
Programa Horizonte imple-
mentado por Takeda para los pacientes con EPOC
(Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica) en España.
Ejemplificó mediante un caso práctico de cómo se ponía en
marcha un programa nacional que cumple con los objetivos
propuestos por parte del médico, el paciente y la empresa
(Más detalles en la sección Comercial de este número).
Por último, Ana María Arboleda presentó My Treatment
Coach, una nueva herramienta para trabajar sobre la adhe-
rencia de pacientes que reduce costes y tiempo de puesta
en marcha, aumentando el ROI (Return on Investment) de la
Industria Farmacéutica.
Bibliografía
1.- Prescription Pricing Authority (2008) Update on growth
in prescription volume and cost in the year to March
2008. Prescription Pricing Authority.
2.- IMS (2012).
3.- J. Oldham. (2011). Long Term Conditions. Obtenido de
http://www.insidegovernment.co.uk/health/long-term-
conditions/
atlantishealthcare.com
Sobre Atlantis Healthcare Atlantis Healthcare
lleva más de 15 años diseñando y proporcio-
nando programas de apoyo a pacientes. Cuenta
con más de 80 programas implantados en todo
el mundo, en el que más de un millón de
pacientes han recibido apoyo agracias a los
programas diseñados por Atlantis Healthcare.
Tiene experiencia en más de 50 enfermedades.
Su enfoque está basado en la investigación y en
las encuestas obtenidas por un experto equipo
de psicología clínica formado por académicos
de máximo nivel. Además, colabora con las
mayores empresas farmacéuticas del mundo.
Tiene oficinas en Europa, Reino Unido y
Australia.
Ana María Arboleda, Directora General deAtlantis Healthcare EspañaAna María cuenta con 17 años de experienciaen Marketing Relacional con formación engran variedad de ámbitos relacionados con eldiseño e implementación de programas defidelización y soporte personalizados enentornos B2C y B2B. Arboleda aporta ampliaexperiencia en gestión de proyectos yequipos de marketing en entornosmulticulturales, habiendo trabajado tanto enAmérica como en Europa. Posee un MBA yestá licenciada en Ciencias de laComunicación, con Especialidad enMarketing y Publicidad.
Doctora Kate Perry, Especialista y Jefa dePsicología de la Salud Perry es psicóloga colegiada y cuenta con másde 10 años de experiencia en el trabajo con elsector de atención sanitaria. Obtuvo sudoctorado en Psicología de la Salud por laUniversidad de Auckland y completó sudoctorado en Psicología Clínica en laUniversidad de Surrey. La doctora centra sucampo de interés en la aplicación deestrategias psicológicas que ayuden a lospacientes a manejar dificultades específicascomo el dolor, la fatiga y el estrés.
Brújula - Disposit ivos Móvi les
84 pharma-market.es
Uso real de dispositivos móviles entre los médicos españoles
“Smartphones” y
“aplicaciones” son
términos que hace
seis años empeza-
ron a sernos familiares. En estos tiempos hemos vivido un
avance tecnológico que ha cambiado por completo nues-
tro día a día, el modo en que vivimos, nos relacionamos,
trabajamos y hacemos negocios. Actualmente hay casi
1.500 millones de personas usando un smartphone a
nivel mundial, con un crecimiento anual del 31% y una
penetración del 21%(1). Pero esto es solo el principio.
Con 5.000 millones de usuarios de móvil en todo el
mundo, los llamados “móviles inteligentes” aún tienen
mucho campo por recorrer. Y con ellos, todo lo que gira a
su alrededor.
Pero si el crecimiento de los móviles inteligentes ha sido
asombroso, el del las tabletas es espectacular. Si recorda-
mos que la primera tablet apareció en 2009, el hecho de
que a finales de 2012 la producción de tabletas hubiera
superado ya la de ordenadores portátiles y de mesa no
deja de ser asombroso. Y por poner un ejemplo paradig-
mático, el iPad tiene ya un crecimiento de ventas tres
veces superior al de su hermano mayor, el iPhone.
Eso nos hace pensar que en un futuro no muy lejano ya
no nos tendremos que preguntar si los profesionales sani-
tarios (nuestro público objetivo) tienen o no tableta, sino
qué podemos hacer en una tablet para que éstos le pue-
dan sacar todo el provecho, teniendo en cuenta los dis-
positivos y sistemas operativos que usan. Con el tiempo,
el médico se va a decantar, si no lo ha hecho ya, por el
uso de las tabletas frente al PC. Dada su interactividad,
sus prestaciones técnicas como el video y audio de gran
calidad, y cómo no, dada su portabilidad (el iPad mini, por
ejemplo, cabe en el bolsillo de las batas de los doctores),
la tableta va a superar al PC en el uso diario por parte del
médico. La vida de la
batería (que dura todo
un día en las tabletas)
es otro punto más a su
favor. Para ayudar a
conseguir ese cambio,
además, las nuevas apli-
caciones en medicina
deberían evolucionar y
dejar de ser sólo de
consulta (Vademécum,
calculadoras, atlas, etc.)
para aprovechar las
características antes
citadas, como video,
audio (generados por el
propio usuario) para
que éste pueda interac-
tuar con sus colegas o
con sus pacientes
durante o después de la
visita médica.
La situación actual
En términos generales, en este nuevo entorno de smart-
phones y tablets, Apple y Samsung se reparten el pastel.
Actualmente la empresa de California tienen el 22% del
mercado de smartphones, mientras que la marca coreana
tiene el 29%. En el caso de las tabletas, es Apple quien
domina el mercado con un 51% de cuota de mercado,
seguida de Samsung (13%) y Amazon (8%) (1). A los des-
arrolladores de Apps estos datos no les remiten solo al
hardware sino al software. Y es que, como todos sabemos,
dependiendo del dispositivo, el sistema operativo usado
cambia. Podríamos decir que aquí el mundo se divide
entre sistema iOS (desarrollado por y para Apple) y
Android (de Google, pero usado por Samsung, entre
Núria Noel, Senior Product SpecialistMarcos Detry, Director General de EC EUROPE
pharma-market.es 85
otros), y añadiríamos que Windows 8 podrá hacerse un
hueco pronto. Pero el porcentaje de uso de uno u otro y
en qué versión puede marcar la diferencia a la hora de
pensar y desarrollar Aplicaciones dependiendo del públi-
co al que nos queramos dirigir.
Partiendo de la base que estamos en España y, más con-
cretamente, en alguna oficina leyendo una revista espe-
cializada en la Industria Farmacéutica, nuestro target,
bien pueden ser los profesionales médicos, prescriptores
de fármacos, o bien potenciales usuarios de Aplicaciones
médicas para móviles y tabletas. Podemos saber por esta-
dísticas que en España, a día de hoy, hay 20 millones de
Smartphones, con un crecimiento del 14% anual (1). Y de
otros estudios realizados en USA en 2011 con más de
3.000 doctores encuestados, se desprendía que el 85% de
ellos tenía smartphone, siendo el iPhone el más popular
(con un 48%), seguido de dispositivo Android (19%) y
Blackberry (13%) (2). Seguramente podríamos extrapolar
estos resultados a nuestro mercado, pero gracias a las
herramientas actualmente disponibles para monitorizar
el uso de las aplicaciones instaladas podemos saber real-
mente qué dispositivos usan los médicos españoles que
tienen móviles inteligentes y/o tabletas.
Es evidente que el número de descargas de una misma
Aplicación, tanto en el iTunes Store como en la platafor-
ma PLAY GOOGLE nos puede dar una idea del uso de un
sistema operativo u otro. Pero las herramientas instaladas
dentro de la propia aplicación proporcionan información
no personalizada, pero sí agregada sobre tiempo de uso,
número de conexiones, secciones de la APP más visitadas,
así como del dispositivo usado y el sistema operativo ins-
talado. De este modo puedes obtener datos interesantes
con respecto al contenido de tu aplicación (y al uso por
parte del usuario), a la vez que recoges información téc-
nica que permitirá la optimización de tu aplicación de
acuerdo al hardware y sistema operativo más usado entre
tu público objetivo.
Nuestro objetivo: los médicos españoles
Para, efectivamente, saber qué usan los médicos españo-
les decidimos comparar las descargas de cinco aplicacio-
nes desarrolladas por nuestra empresa y dirigidas a pro-
fesionales médicos españoles que fueron lanzadas en
simultáneo iOS (iPhone + iPad), Android (teléfonos y
tabletas). Además, monitorizamos los datos de uso de
una de ellas.
Las aplicaciones, a partir de las cuales se recogieron las
estadísticas anónimas, son cinco herramientas médicas
que incluyen un calendario de congresos médicos, un tra-
ductor de términos médicos, una calculadora de riesgo
cardiovascular y dos aplicaciones con imágenes médicas,
todas ellas de muy poco interés fuera del colectivo médi-
co y dirigidas a especialidades distintas. Todas ellas estu-
vieron durante el mismo periodo de tiempo disponibles
en las correspondientes plataformas de descarga, eran
gratuitas y habían sido promocionadas activamente por
una empresa farmacéutica entre el colectivo médico.
Como muestra la figuras 1 y 2, el total de descargas fue
de 11.175, de las cuales, 8.321 se hicieron desde iTunes
Store y 2.854 desde PLAY GOOGLE, lo que representan
un 74% y 26% respectivamente.
Para la monitorización en particular se seleccionó la App
5, una de las Aplicaciones con ilustraciones médicas que
era, además, de acceso cerrado, es decir, el usuario debía
tener un usuario y contraseña de una web médica para
App 1 235 86% 39 14% 274
App 2 2945 79% 766 21% 3711
App 3 4171 76% 1792 24% 5963
App 4 628 79% 170 21% 798
App 5 342 80% 87 20% 429
TOTAL Descargas 8321 74% 2854 26% 11175
Aplicación Nº Descargas iTunes Store / (%) Nº Descargas Play Google / % Total
Figura 1.- Número de descargas según plataforma.
Brújula - Disposit ivos Móvi les
86 pharma-market.es
poder descargarla, con lo que
podíamos estar seguros al
100% que los individuos estu-
diados eran doctores ejercien-
do en España.
En este caso, además del por-
centaje de descargas por plata-
forma, y por lo tanto, del siste-
ma operativo usado, pudimos
saber la versión del sistema
operativo instalado y la marca
de dispositivos. Así, de los 87
usuarios que se descargaron la
Aplicación en su versión
Android, cabe destacar que el
64,4% lo bajó en un modelo de
móvil o tableta Samsung (siendo el Galaxy S3, el modelo
más común). Sony era el segundo fabricante, con el
10,3% de los dispositivos. Del total, el 70% usaba alguna
de las versiones del Android 4, siendo el 4.1.2 el más
popular, el 28,9% usaba un sistema Android 2.3.3-2.3.7, y
el 1% restante un sistema operativo anterior. Ningún
usuario tenía Android 3, que fue una versión poco usada
y de corto recorrido en el mercado. Si tenemos en cuen-
ta que Android 2 tiene entre 2 y 4 años (dependiendo de
la versión), lo que más llama la atención y debería preo-
cuparnos es que un elevado
porcentaje de usuarios del
entorno desarrollado por
Google tiene un sistema ope-
rativo viejo, lo que obliga a los
desarrolladores a “cargar” con
versiones muy antiguas para
que todos los usuarios puedan
instalarse sus aplicaciones (con
las consiguientes limitaciones
de prestaciones) o prescindir
de esa parte de público objeti-
vo. Este es un punto crucial
dado que en muchos casos, al
usuario de aparatos más viejos
no se le da la opción de poder
actualizar el sistema operativo
por lo que queda “atrapado” en
él hasta que lo cambie.
Entre los 342 médicos que se
bajaron la Aplicación iOS, el
28,4% lo hizo en un iPad 2, el
22,2% lo hizo en un iPad retina
(3ª o 4ª generación); el 15,5%,
en un iPhone 5; el 11,7% en un
iPhone 4, y el 8,8% en un
iPhone 4S. Y de todos ellos, el
93,7% tenía como mínimo el
sistema iOS 6 (tanto en su ver-
sión para iPad como para
iPhone), siendo el iOS 6.1.3. el
más popular en los dos dispo-
sitivos de Apple. Este elevado
porcentaje de actualización en
el software instalado cuadra con las estadísticas publica-
das por Apple (3) y se deben principalmente a dos causas.
La primera y más importante: todos los dispositivos Apple
vendidos desde 2009 para adelante pueden actualizar el
software. Y la segunda, el propio dispositivo te avisa y
facilita la actualización en caso de haberla.
No es de recibo destacar que los dispositivos más comunes
(representan el 86.6% de nuestra muestra) podrán soportar
el nuevo upgrade a iOS7, presentado hace escasas semanas.
Los datos reflejados no son más
que una pincelada dentro del
mundo de las aplicaciones médi-
cas. Pero podemos sacar al-
gunas conclusiones interesantes.
Tomando como base las más de
11.000 descargas de las cinco
Aplicaciones estudiadas, pode-
mos decir que los médicos espa-
ñoles usan mayoritariamente
dispositivos con sistema iOS. Y si
nos basamos en la monitoriza-
ción de la App 5, usan sobre todo
iPad. Este representaba casi el
60% de los dispositivos iOS
usados. Debido a la naturaleza
Figura 2.-
Porcentaje de
descargas según plataforma.
Figura 3.- Uso
Sistema opera-
tivo Android
pharma-market.es 87
de nuestra aplicación, y por qué no, a los materiales que les
pueden interesar a los profesionales médicos, no es de extra-
ñar la elección de este dispositivo. Esta tendencia, además,
es la que se ve en el mercado. El iPad sigue siendo por el
momento la tableta reina.
Si nos centramos en los móviles, Samsung (en todos sus
modelos) y el iPhone, como era de esperar, copan el merca-
do, pero mientras que los clientes de Apple tienen el sistema
operativo muy actualizado, no se puede decir lo mismo de
los usuarios de Android. Este punto, y la multitud de mode-
los disponibles para este sistema operativo, hacen que a la
hora de desarrollar aplicaciones para Android uno deba saber
qué modelos son los más populares y escoger uno como
guía, a sabiendas que algunos modelos quedarán excluidos
por no tener las mismas prestaciones. Aunque cabe señalar
que el porcentaje de uso de Android 4 entre los doctores es
superior a la media si los comparamos con los datos de
Google (4). En el caso de iOS, las reglas a seguir están mucho
más claras al haber un único modelo de teléfono y de table-
ta. Esperemos que el salto a iOS 7 no deje muchas aplica-
ciones en el camino. Y es que este nuevo sistema operativo
representará una ruptura importante con respecto a todas
las versiones anteriores. En iOS 7 se cambia el funciona-
miento y el entorno de manera radical, lo que supondrá tra-
bajo extra para los desarrolladores, que casi todos harán,
porque los cambios son relevantes (agregan valor) y porque
con un simple “aceptar”, más del 90% de los usuarios de iOS
lo podrán actualizar, por lo que pensamos que en muy pocos
meses un elevado porcentaje de usuarios se habrán pasado
ya a iOS 7. También esperamos que el anticipado Windows
8 abra nuevas tendencias en el sector. Así que veremos den-
tro de un año qué dispositivo es el más común y lo más
importante para nosotros, qué aplicaciones nuevas hemos
sido capaces de proporcionar a los médicos.
Bibliografía
1.- Internet Trends D11 Conference. Mary Meeker. May
29, 2013. http://allthingsd.com/20130529/mary-
meekers-internet-trends-report-is-back-at-d11-sli-
des/
2.- Franko OI, Tirrell TF. Smartphone App Use Among
Medical Providers in ACGME Training Programs. J Med
Syst DOI 10.1007/s10916-011-9798-7.
3.- https://developer.apple.com/devcenter/ios/checklist/
4.- http://developer.android.com/about/dashboards/
index.html
ec-europe.com
Claves del artículo✒ En un futuro no muy lejano, los médicos se van a
decantar por el uso de las tabletas frente al PC, por
lo que ya no nos preguntaremos si los profesiona-
les sanitarios tienen o no este tipo de dispositivo,
sino qué podemos hacer en una tablet para que
éstos le puedan sacar todo el provecho.
✒ Tomando como base más de 11.000 descargas de
las cinco Aplicaciones estudiadas podemos decir
que los médicos españoles usan mayoritariamente
dispositivos con sistema iOS (el 74% de las descar-
gas se hicieron desde iTunes Store vs. el 16% desde
Play Google).
✒ Identificar los dispositivos más usados y la versión
del sistema operativo más común en nuestro públi-
co objetivo es crucial a la hora de optimizar una
aplicación y todas las funcionalidades que ésta
pueda tener.
Figura 4.- Porcentaje
de descargas según
plataforma.
Salud Animal
88 pharma-market.es
Datos del sector
Vamos a analizar el mercado de la Salud Animal analizando dos sectores dife-
rentes y complementarios. El mercado de la industria de sanidad y nutrición ani-
mal, y el mercado de los fabricantes de alimentos para animales de compañía.
En el primero se incluyen los alimentos para la alimentación de los animales
considerados de producción; por tanto, no se incluyen los datos de la alimenta-
ción de los animales de compañía.
1.- Mercado de sanidad y nutrición animal
Existe una patronal, Veterindustria (Asociación Empresarial Española de la
Industria de Sanidad y Nutrición Animal), fundada en el año 1977, y de la cual
hemos extraído los datos que a continuación se comentan.
Mercado mundial
Las cifras del sector, a nivel mundial, datos del año 2012, son: 22.500 millones
de dólares. Lo que representa un 3% de crecimiento respecto al mismo periodo
del año anterior. Por continentes: América tiene el 47% del total, Europa el 31%
y el resto de continentes el 3%.
Mercado general
La industria española de sanidad y nutrición animal facturó, durante el año
2012, 1.093 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del 3,71% sobre
el año anterior. Si desglosamos estas cifras en mercado español y mercado de
exportaciones, los datos son los que se muestran en la Tabla 1.
La industria de salud animal resiste a la crisis
José Luis Villaluenga, Director General de Acalanthis y Profesor de la Facultad de Veterinaria de laUniversidad Alfonso X, El Sabio
El mercado nacional crece muy poco,
mientras el mercado de la exportación
es mayor (y sostenido en los últimos
años), lo que indica la apuesta inter-
nacional de la Industria y el reconoci-
miento internacional de los productos
españoles de sanidad y nutrición ani-
mal.
Mercado regional
Si nos fijamos en las CC. AA., las
cifras han crecido muy ligera-
mente en prácticamente todas
MERCADO NACIONAL 751 69% 0,84%
MERCADO EXPORTACIÓN 342 31% 10,65%
TOTAL MERCADO 1.03 100% 3,71%
FACTURACIÓN 2012 (Millones €)% sobre Total mercado +/- sobre año anterior
Tabla 1.-
pharma-market.es 89
ellas aunque hay algunas menos que bajan. El ranking está lide-
rado por Cataluña (con un crecimiento del 1,3% respecto al
año anterior), con una clara distancia sobre el resto de
Comunidades. (Tabla 2).
Mercado por productos
Existen definidos cinco mercados: farmacológicos (medica-
mentos), biológicos (vacunas), aditivos y premezclas (para la
alimentación), nutricionales e higiene pecuaria. El mercado que
crece significativamente es el de los biológicos (vacunas de los
animales de producción). Crece menos el mercado de los adi-
tivos y premezclas. El resto de mercados decrecen (Tabla 3).
Mercado por especies
En este mercado existen 11 especies de animales incluidas,
y los datos son los siguientes: tabla 4.
El mercado de porcino es el líder con 253 millones y sigue
creciendo poco, pero crece. El segundo mercado, vacuno
(casi 198 millones), ha decrecido y posiblemente en los
próximos años sea superado por el mercado de perros y
gatos (184 millones) que es el mercado que más creció.
Este mercado se está consolidando fuertemente a pesar
que en los últimos cuatro meses del año se vio afectado
por la subida del 10 al 21% del IVA en los servicios veteri-
FARMACOLÓGICOS 327 43,57% - 1,31%
BIOLÓGICOS 164 21,76% 8,33%
ADITIVOS y PREMEZCLAS 125 16,62% 4,92%
NUTRICIONALES 107 14,26% - 5,12%
HIGIENE PECUARIA 28 3,79% - 6,68%
TOTAL MERCADO 751 100% 0,84%
TIPO DE MILLONES % SOBRE +/- SOBRE AÑOPRODUCTOS EUROS MERCADO TOTAL ANTERIOR
Tabla 3.-
PORCINO 253 33,68% 2,4%
VACUNO 197,7 26,29% - 5%
PERROS y GATOS 184 24,51% 5,1%
AVICULTURA 68 9% 5,5%
OVINO y CAPRINO 27 3,64% 0,1%
ÉQUIDOS 8 1,11% -7%
CONEJOS 5 0,67% -7%
APICULTURA 4 0,54% -21%
ACUICULTURA 2 0,26% -11%
ORNITOLOGÍA 2 0,26% 6,5%
EXÓTICOS 0,3 0,03% 62,5%
TOTAL 751 100% 0,84%
ESPECIE FACTURACIÓN % SOBRE +/- SOBRE AMILLONES € MERCADO TOTAL ÑO ANTERIOR
Tabla 4.-
CATALUÑA 25,26%
CASTILLA Y LEÓN 11,44%
ARAGÓN 9,63%
ANDALUCÍA 9,33%
GALICIA 8,28%
RESTO COMUNIDADES (12) 36,06%
COMUNIDAD AUTÓNOMA % SOBRE TOTAL MERCADO NACIONAL
Tabla 2.-
El mercado de porcino
es el líder con 253
millones y sigue
creciendo poco, pero
crece. El segundo
mercado, vacuno (casi
198 millones), ha
decrecido y
posiblemente en los
próximos años sea
superado por el
mercado de perros y
gatos (184 millones)
que es el mercado que
más creció
Salud Animal
90 pharma-market.es
narios, que ha afectado en la reducción del número de visi-
tas y gatos de los propietarios en sus mascotas.
Personas a las que da empleo
Da empleo a 3.300 personas de forma directa y unas
10.000 de forma indirecta. Del total de empleos, un 22%
son titulados superiores. De éstos un 55% son mujeres y
un 53% son veterinarios.
2.- Mercado de alimentos para animales de compañía
Los datos que a continuación se analizan y comentan
están disponibles en ANFAAC (Asociación Nacional de
Fabricantes de Alimentos para animales de compañía). Hay
pocos datos oficiales sobre el censo de mascotas en nues-
tro país, aunque sí existen estudios llevados a cabo a
empresas del sector de forma individual y que muchas
veces aportan datos muy diferentes.
Según los datos de ANFAAC, la población de mascotas en
España, en el año 2009, era la siguiente: 4,7 millones de
perros; 3,4 millones de gatos; 3,7 millones de pájaros; 6,5
millones de peces y 3,4 millones de otras especies. Los
datos de facturación de este sector están orientados funda-
mentalmente al mercado de la alimentación de perros y a
gatos, que son los que más facturan con mayor diferencia.
Para entender este mercado vamos a definir algunos con-
ceptos:
• Dentro de los alimentos de perros y gatos se diferencia
entre “alimento seco” (croquetas, que se envasan en
sacos de diferentes tamaños) y “alimento húmedo” (se
envasa en latas y bandejas de plástico o metal).
• La venta de ambos se realiza a través de dos canales dife-
rentes: canal especializado (veterinario) y canal alimenta-
ción (tiendas de animales y
grandes superficies).
Los datos que se comentan
son los relativos al año 2011
(ya que no están disponibles,
o al menos publicados oficial-
mente) los datos del año
2012 (Tabla 5).
El mercado global ascendió a
algo más de 680.000 euros, de los cuales un 68% corres-
ponde a alimentos de perros y un 22% a gatos. Un 59% del
total de alimentos de perros y gatos se vende en el canal
alimentación, y un 41% en el canal especializado.
Es destacable también que en el canal especializado se
vende más alimento de perros que de gatos porcentual-
mente respecto al canal alimentación: un 46% del total de
alimentos para perros se vende en el canal especializado,
mientras tan sólo es el 28% para gatos.
3.- Comentario final
El sector de la Salud Animal (como ahora se prefiere llamar,
en lugar de Veterinaria) es un sector importante en el
mundo y
también en
nuestro país.
Aunque su
facturación
es muy infe-
rior a la del
mercado de
la Salud
Humana, es
un sector
menos regu-
lado y con
precios libres. Además, la mayoría de las grandes corpora-
ciones farmacéuticas de Salud Humana tienen negocio de
Salud Animal. Es un sector interesante y que cada vez será
más importante para las empresas farmacéuticas que
apuesten por él.
PPERRO SECO 233,5 209, 5 443
PERRO HÚMEDO 15,4 6,7 22
TOTAL PERROS 248,9 216,2 465,1
GATO SECO 116,7 53,5 170,2
GATO HÚMEDO 39,6 6,8 46,5
TOTAL GATOS 156,3 60,3 216,7
TOTAL GLOBAL 405,2 276,5 681,7
VENTAS 2011 EN MILES €SEGMENTO CANAL CANAL TOTAL
ALIMENTACIÓN ESPECIALIZADO
Tabla 5.-
Según los datos de ANFAAC, la
población de mascotas en España,
en el año 2009, era la siguiente:
4,7 millones de perros; 3,4
millones de gatos; 3,7 millones de
pájaros; 6,5 millones de peces y
3,4 millones de otras especies
pharma-market.es 91
Pfizer ha convertido su negocio de salud animal en Zoetis
(que recientemente ha salido a Bolsa en EE. UU.); Sanofi
tiene su laboratorio de Salud Animal: Merial; Lilly tiene a
Elanco; Boehringer Ingelheim, Bayer y Novartis tienen sus
divisiones específicas; MSD tiene su división de Salud
Animal proveniente de las compras y fusiones de Schering-
Plough e Intervet)… Incluso laboratorios españoles de salud
humana que tienen su propia división de salud animal:
Esteve, Uriach (Fatro), Kern (Calier)… Y otros españoles que
sólo tienen el negocio veterinario: Hipra, Syva.
Las corporaciones farmacéuticas están viendo una posibili-
dad de crecimiento en el mercado de salud animal y están
derivando recursos a estos negocios. De hecho, sobre todo
en el mercado de animales de compañía están nombrando
responsables mundiales, europeos y nacionales en negocios
de salud humana que provienen exitosamente del mercado
de salud humana; casos de grandes compañías, como Bayer,
Pfizer, MSD…
Pero un detalle importante, administrar recursos humanos
y materiales a un mercado nuevo exige un conocimiento
profundo del mismo y, sobre todo, del cliente. El profesional
sanitario de humana (médicos, farmacéuticos, enfermería,
etc. y otros muchos decidores actuales) es muy diferente
del cliente profesional de salud animal (veterinario, técnico,
ganadero, gerentes...). Cada cliente tiene un resorte que le
hace recomendar, prescribir, comprar… en una palabra,
manejar los productos veterinarios, además de ser preciso
identificarlo y actuar en consecuencia.
Las estructuras comerciales de las divisiones de salud ani-
mal tienen sus particularidades. Generalmente tienen dos
líneas de negocio muy diferenciadas y con estrategias dis-
tintas: animales de producción (porcino y rumiantes) y ani-
males de compañía (centros veterinarios). Respecto al
negocio equino hay empresas que lo tienen ubicado en una
o en otra.
acalanthis.es
Claves del artículo✒ La industria española de sanidad y nutrición animal fac-
turó durante el año 2012 1.093 millones de euros lo
que supuso un crecimiento del 3,71% sobre el año
anterior.
✒ El mercado de perros y gatos (184 millones) es el mer-
cado que más creció.
✒ Da empleo a 3.300 personas de forma directa y unas
10.000 de forma indirecta.
✒ El mercado de Salud Animal tiene dos líneas de nego-
cio muy diferenciadas y con estrategias distintas: ani-
males de producción (porcino y rumiantes) y animales
de compañía (centros veterinarios).
Las corporaciones farmacéuticas están viendo
una posibilidad de crecimiento en el mercado
de salud animal y están derivando recursos a
estos negocios. De hecho, sobre todo en el
mercado de animales de compañía están
nombrando responsables mundiales,
europeos y nacionales en negocios de salud
humana
L ibros y Publ icac iones
92 pharma-market.es
Autor: Valderrama, BeatrizEditorial: FT Prentice Hall Edición: 2009 Páginas: 182Precio: 20,85 € (precio Amazon)
Autor: Duran-Pich, Alfonso Editorial: Deusto Edición: 2010Páginas: 512 Precio: 18,95 € (precio Amazon)
Reseña:
Los programas de mentoring ofrecen a las
organizaciones un eficaz medio de difundir
internamente el know-how, de ampliar su
capacidad, potenciar la innovación, mejorar la
calidad directiva y ofrecer una carrera atracti-
va a los profesionales con talento, para así
mantener su vinculación y compromiso.
Beatriz Valderrama nos propone en su libro un
modelo completo y claro para el proceso de
mentoring, traza un apasionante recorrido por
las diversas fases del proceso y sobre las cuali-
dades o competencias de un mentor y, final-
mente, proporciona abundantes ejercicios
prácticos para desarrollarlas.
Reseña:
Cualquier organización que se respete debe
tratar de conseguir y sustentar una "ventaja
esencial", es decir, hacer cosas que la compe-
tencia no sea capaz de hacer. Las compañías
que tienen éxito en este sentido son las que
logran que haya coherencia entre la dirección
estratégica y las capacidades de la compañía.
Pero lograr esta coherencia es algo que requie-
re de un esfuerzo continuo y sostenido; algo
que sólo logran hacer las compañías excepcio-
nales. Este libro le enseñará a identificar la
mezcla de dirección estratégica y capacidades
que le valdrán a su compañía el "derecho" de
triunfar en cualquier mercado en cuestión.
Autor: Cardona, Pablo; Wilkinson, Helen Editorial: Eunsa Edición: 2010 Páginas: 228 Precio: 17,10 € (precio Amazon)
Reseña:
Una empresa que promueve el desarrollo de
competencias está en disposición de sacar el
máximo potencial al talento de sus miembros.
Además, consigue salir de la dinámica ensimis-
mada y cerrada de la dirección por objetivos y
llega a una dinámica de contribución y expan-
sión, de miras altas y perspectivas globales.
En este libro se analizan las once competencias
clave que todo buen directivo debería domi-
nar: capacidad de cambio, iniciativa creativa,
toma de decisiones, comunicación, empower-
ment, orientación al cliente, integridad, trabajo
en equipo, resiliencia, gestión del tiempo y
gestión de conflictos.
Fuente de información: leadersummaries.com
Tiempo L ibre y Agenda
94pharma-market.es
Londres está ubicada al sur de Inglaterra y es la capital política y econó-
mica del Reino Unido. El centro de la ciudad está situado a 60 Km de
la desembocadura del Támesis, río que recorre la ciudad. Su privi-
legiada situación en el centro del suroeste de Inglaterra la bene-
fició dado que, durante mucho tiempo, fue la región más
poblada y rica del país.
Gran parte del Londres actual pertenece a la época victo-
riana. Hasta principios del siglo XIX, la capital estaba redu-
cida a los límites de la ciudad romana originaria, más
Westminster y Mayfair, rodeada de campos. La industrializa-
ción atrajo un creciente número de personas que llenaron
estos espacios verdes. Esta rápida expansión causó graves pro-
blemas como la epidemia de cólera de 1832, o la "gran pestilencia"
en 1858, causada por el hedor del Támesis que obligó a suspender las
sesiones parlamentarias.
Las necesidades administrativas de un centro de tanta actividad comercial impulsaron a crear en 1888 una nueva unidad territo-
rial autónoma, el condado de Londres, gobernado por el London county council. Este condado fue dividido en veintinueve unida-
des electorales (la ciudad y 28 burgos metropolitanos), pero la expansión progresiva se desbordó pronto fuera de los límites del
Ferias, Congresos y otros eventosAgenda
Londres
Expopharm Fecha: 18 - 21 septiembre Lugar: Düsseldorf (Alemania)
Organiza: Werbe- und Vertriebsgesellschaft Deutscher Apotheker mbH
Información: [email protected]
Biotech Fecha: 24 - 26 septiembre Lugar: Milán (Italia)
Organiza: Artenergy Publishing Srl Información: [email protected]
chem-med.eu
Patient SummitFecha: 1 y 2 octubre Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: Eyeforpharma Información: [email protected]
eyeforpharma.com
Congreso SEFH Málaga Fecha: 22 - 25 octubre Lugar: Málaga
Organiza: SEFH (Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria)
Información: sefh58congreso.com
pharma-market.es 95
condado al formarse una zona suburbana
de muy rápido desarrollo. Después de un
periodo estacionario, la población de la
capital comenzó a disminuir al acabar la
primera guerra mundial y descendió por
debajo de los 3.500.000 hacia 1950. Como
contrapartida, el área suburbana ha creci-
do sin cesar.
La Abadía de Westminster Construida en el siglo XIII bajo el reinado
de Enrique III, la mayor parte se restauró a
partir del siglo XVIII. En el interior de sus
muros no sólo podemos encontrar tumbas
de monarcas, sino también de otros perso-
najes importantes, como Charles Darwin,
Edmund Spencer, Häendel o Isaac Newton,
ya que resulta un honor ser enterrado en la
Abadía. El conocido como "rincón de los
poetas" alberga las tumbas de Charles
Dickens, Geoffrey Chaucer, Samuel
Johnson y Rudyard Kipling.
Uno de los lugares de mayor belleza es el
claustro en el exterior (zona sur). Es un
santuario tranquilo y colorido con un suelo
cubierto de mosaico. Destaca también el
museo normando en el que se pueden
encontrar las imágenes de los reyes utiliza-
das en lugar de sus cadáveres en las cere-
monias fúnebres de cuerpo presente. De
estilo gótico, ha servido en innumerables
ocasiones para la coronación y sepulcro de
los monarcas británicos. En septiembre de
1997 fue el escenario elegido para el fune-
ral de la princesa Diana de Gales.
London EyeEl London Eye ofrece 30 minutos de exci-
tante experiencia en las alturas, con pre-
ciosas vistas aéreas de los mejores monu-
mentos y paisajes de la ciudad.
Muchos combinan su paseo en noria con
un crucero circular de 40 minutos que sale
35º Congreso Nacional SEMERGEN Fecha: 23 - 26 octubre Lugar: Barcelona
Organiza: SEMERGEN (Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria)
Información: [email protected]
Bio-EuropeFecha: 4 - 6 noviembre Lugar: Viena (Austria)
Organiza: EDB Group Información: [email protected]
ebdgroup.com/bioeurope
II Jornada de la Adherencia Fecha: 15 noviembre Lugar: Madrid
Organiza: OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento)
Información:[email protected]
observatoriopacientes.com
PharmexpoFecha: 22 - 24 noviembre Lugar: Nápoles (Italia)
Organiza: Progecta SrlInformación: [email protected]
pharmexpo.it
Tiempo L ibre y Agenda
96 pharma-market.es
de los pies del London Eye y que te lleva al Parlamento, Torre de
Londres y vuelta al London Eye.
La meteorología es una dato esencial para montarse en la noria.
Es fundamental que no haya niebla, a no ser que se busque
expresamente este efecto. Los puristas dicen que la puesta de
sol es la mejor hora para subir (en verano sobre las 21 horas).
El Palacio de Buckingham¿Qué hubiera sido de las revistas del corazón sin las historias
que han nacido en el interior de este palacio? Aunque no des-
taca especialmente por su interés arquitectónico, su historia y
los típicos guardias ingleses atraen cada año a millones de
turistas.
La residencia real por excelencia se
abre al público en una visita que
incluye 19 estancias palaciegas,
algunas tan atractivas como la Sala
del Trono, la galería de cuadros o la
habitación más grande: La
Ballroom, escenario de los fastuo-
sos banquetes de Estado.
Las estancias están lujosamente
decoradas con dorados, muebles
refinados y finas pinturas de artis-
tas como Rembrandt, Rubens,
Vermeer, Poussin y Canaletto. La
visita extendida incluye un paseo
por la parte sur de los jardines del
palacio. Es fundamental ver el cam-
bio de guardia.
El Cambio de Guardia El cambio de guardia, en esencia,
no es más que el relevo de las tro-
pas que cuidan los movimientos de
la familia real, aunque ahora haya
adquirido tintes de espectáculo
para turistas. A lo largo de la histo-
ria, según se ha ido trasladando la
residencia real, así ha sido un cuer-
po u otro de la Guardia el encarga-
do de velar por la seguridad del jefe de Estado. Mientras la corte
estuvo en Whitehall, la caballería se encargaba de esta tarea.
A partir de 1689, pasó a ser el Regimiento de Infantería, cuan-
do el monarca comenzó a residir en el palacio de Saint James.
Más adelante, en 1837, la Reina Victoria se trasladó al palacio
de Buckingham, pero la guardia permaneció en Saint James. Por
ello, ése es el punto de partida de la comitiva de la guardia.
viajessakkara.com
98 pharma-market.es
Bo let ín de Suscr ipc iónNombre
Cargo Dpto.
Empresa
Sector
NIF/CIF
Dirección
C.P. / Localidad
Provincia
Teléfono Fáx
Forma de Pago
Cheque nominativo a CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, S.A.
Transferencia bancaria a BANCO POPULAR: 0075 0111 97 0601128096
Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A.
C/ General Álvarez de Castro, 41- 28010 Madrid
Teléfono: +34 915 938 308. Fax: +34 912 977 837
E-mail: [email protected]
En cumplimiento de la LO 15/1999, de protección de datos de carácter personal y de la Ley 34/2002, de 11 de Julio, de servicios de la sociedad de la información
y de comercio electrónico, se informa al receptor de la presente comunicación de que sus datos están incorporados a un fichero titularidad de Centro de Estudios
Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A., debidamente inscrito ante la AEPD, cuya finalidad es la formalización, gestión administrativa, ejecución y desarrollo
de toda la actividad institucional propia de la empresa. Si desea ejercer su derecho de oposición, modificación o cancelación de sus datos puede ponerse en con-
tacto con nosotros a través del teléfono 915 938 308 o mediante el correo electrónico [email protected]. La suscripción se considerará renovada tácitamente por perí-
odos de vigencia sucesivos, salvo orden expresa en contrario. Una vez abonado el importe no se procederá a devolución alguna. Los pagos se realizarán a 30 días
de la fecha de factura.