PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN
PENGENDALIAN PENGANGGARAN TRADISIONAL DAN KONSEP BEYOND BUDGETING DENGAN PENGANGGARAN PADA
PT. SAPTAINDRA SEJATI
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Akuntansi
Oleh:
Lucia Tri Astuti 06 2114 070
PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA
2011
i
PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN
PENGENDALIAN PENGANGGARAN TRADISIONAL DAN KONSEP BEYOND BUDGETING DENGAN PENGANGGARAN
PADAPT. SAPTAINDRA SEJATI
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Akuntansi
Oleh: Lucia Tri Astuti
06 2114 070
PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA
2011
iv
HALAMAN PERSEMBAHAN
Karya sederhana ini aku persembahkan untuk :
Bunda Maria dan PutraNya Yesus Kristus
Bapak dan Ibuku tercinta
Kakakku tersayang : mas Heri, mas Dwiekss
Kekasihku yang selalu dihati
Sahabat-sahabatku
v
MOTTO
Mintalah, maka akan diberikan kepadamu
Carilah, maka kamu akan mendapat
Ketoklah, maka pintu akan dibukakan bagimu
(Lukas 11:9)
Menulislah agar dipahami,
Berbicaralah agar didengar
Dan membacalah agar menjadi besar
(Lawrence Clark Powell 1906-2001)
viii
ABSTRAK
PERBANDINGAN PENERAPAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENGANGGARAN TRADISIONAL DAN KONSEP
BEYOND BUDGETING DENGAN PENGANGGARAN PADA PT.SAPTAINDRA SEJATI
Studi Kasus PT. Saptaindra Sejati, Jakarta
Lucia Tri Astuti
06 2114 070 Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2011
Penelitian ini bertujuan untuk: (1) mengetahui perencanaan dan
pengendalian penganggaran yang ada pada PT Saptaindra Sejati. (2) mengetahui perencanaan dan pengendalian penganggaran yang ada pada PT Saptaindra Sejati lebih mengarah pada penganggaran tradisional atau beyond budgeting.
Jenis penelitian yang digunakan adalah studi kasus pada PT Saptaindra Sejati, Jakarta. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah dokumentasi dan wawancara. Jenis data yang digunakan data primer. Teknik analisis yang digunakan adalah teknik deskriptif komparatif.
Berdasarkan analisis perusahaan masih mengarah pada konsep penganggaran tradisional meskipun sudah ada sebagian proses yang sudah mengarah pada beyond budgeting. Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah penganggaran pada PT Saptaindra Sejati masih mengarah pada konsep penganggaran Tradisional. Alasan PT Saptaindra Sejati masih mempertahankan konsep tradisional meskipun telah mampu mengarah pada konsep beyond budgeting karena memang sudah ada aktifitas yang pasti dilakukan dan beberapa kriteria tersebut memang harus tetap mempertahankan konsep tradisional karena sudah berjalan baik. Akan tetapi seiring berjalannya waktu sebenarnya PT Saptaindra Sejati telah mengadopsi kriteria pada konsep beyond budgeting dalam perencanaan dan pengendalian. Dengan demikian maka perusahaan telah mampu untuk lebih adaptif merespon lebih cepat terhadap perubahan yang terjadi maka dapat meningkatkan fleksibilitas, respon pelanggan dan pemegang saham, serta lingkungan bisnis.
ix
ABSTRACT
A COMPARISON OF APPLICATION OF PLANNING AND CONTROLLING OF TRADITIONAL BUDGET AND BEYOND
BUDGETING CONCEPT WITH THE BUDGET OF PT SAPTAINDRA SEJATI
A case study of PT Saptaindra Sejati, Jakarta
Lucia Tri Astuti 06 2114 070
Sanata Dharma University Yogyakarta
2011
The aims of this study were: (1) to know the planning and controlling of budget in PT Saptaindra Sejati (2) to know the planning and controlling of budget in PT Saptaindra Sejati was more focus on traditional or beyond budgeting. The type of this study was a case study of PT Saptaindra Sejati, Jakarta. The writer used documentation and interview for collecting the data. The type of the data were primary data. The descriptive comparative technique was used by the writer as the analysis technique. Based on the analysis, the company still focused it still focused on traditional budgeting although some of the process led to beyond budgeting. The conclusion of this study was the budget of PT Saptaindra Sejati still led to traditional budgeting concept. The reason that PT Saptaindra Sejati was still maintaining the traditional concept, although it could lead to beyond budgeting concept, because there was activity that certainly was done and some criteria had been running well. But in fact PT Saptaindra Sejati had adopted the criteria on beyond budgeting concept in planning and controlling time by time. Therefore, the company could be more adaptive quickly in responding toward the change to increase the flexibility, customer and shareholder responds, and business environment.
x
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Bapa di Surga atas berkat dan rahmat-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini merupakan salah
satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi, Jurusan Akuntansi,
Fakultas Ekonomi di Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Skripsi ini disusun berdasarkan penelitian yang dilakukan pada PT
Saptaindra Sejati (SIS) Jakarta dengan mengambil judul “PERBANDINGAN
PENERAPAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PENGANGGARAN
TRADISIONAL DAN KONSEP BEYOND BUDGETING DENGAN
PENGANGGARAN PADA PT SAPTAINDRA SEJATI”.
Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan dan dorongan dari berbagai pihak
maka penulisan skripsi ini tidak akan selesai. Oleh karena itu, penulis ingin
menyampaikan terima kasih kepada:
1. Drs.Y.P. Supardiyono, M.Si., Akt., QIA selaku Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
2. Drs. Yusef Widya Karsana, M.Si., Akt., QIA selaku Ketua Program
Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta.
3. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M.Acc., QIA selaku Dosen Pembimbing yang
dengan penuh perhatian dan kesabaran membantu saya memberikan
masukan, saran, nasehat, dan semangat selama proses penulisan skripsi.
xi
4. Segenap dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta yang telah membimbing dan memberikan ilmunya kepada
penulis selama kuliah di Universitas Sanata Dharma dan karyawan-
karyawan yang telah banyak membantu.
5. Bapak Ateng Kurnia, selaku Plant Director PT Saptaindra Sejati, Jakarta
6. Bapak Johan Arifianto, selaku Plant Operation Section Head PT
Saptaindra Sejati, Jakarta
7. Ibu Angelien Menokathy Jacob, selaku Accounting Department Head
PT Saptaindra Sejati, Jakarta
8. Bapak Heri Iswantara, selaku Plant Development Department Head PT
Saptaindra Sejati, Jakarta dan sekaligus sebagai kakak tercinta yang telah
banyak membantuku.
9. Mas Kuncoro, selaku karyawan BAA yang selalu mengingatkanku untuk
selalu bimbingan.
10. Bapak dan Ibuku yang penuh cinta dan perhatian telah mendidik dan
membesarkanku, terima kasih yang tak terhingga atas segala doa,
pengorbanan dan kasih sayang yang selalu diberikan untukku.
11. Kakak-kakakku: Mas Heri, Mas Dwieks, Mbak Pipit yang selalu
memberikan doa, perhatian, kasih sayang, dukungan dan pengorbanannya
untukku.
12. Kekasihku yang selalu dihati yang telah selalu memberikan doa,
perhatian, dukungan dan cinta kepadaku sebagai kekuatan dan selalu setia
menemani dalam kehidupanku.
xii
13. Sahabatku: Kunthi, Beny, Dony, Galih, Mbak Putri, Rangga atas doa,
bantuan, dorongan, perhatian yang selalu diberikan kepadaku dan
kesabarannya mendengarkan cerita-ceritaku dan kebersamaan bersama
kalian sangat berarti.
14. Teman-teman MPT ku: Andrianus, Steve, Theo, Vera, Vivi dan Mea
atas segala bantuan dan masukan untuk setiap kesulitan dalam skripsiku
dan kebersamaan dengan kalian sungguh luar biasa.
15. Teman-teman Akuntansi 2006: Joko, Aji, Arya, Ratih, Dita, Dessy,
Jelly, Arum, Mbex, Santi, Yoan atas doa dan dukungannya.
16. Teman-teman kos mrican maupun paingan: penty, mbk dwi, mbk
ratih, dinar, siska atas kebersamaan bersama kalian dan menjadi keluarga
baru di kota yogyakarta.
17. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah
memberikan bantuan dan dukungan kepada penulis.
Semoga Tuhan yang akan membalas budi baik anda sekalian, agar anda selalu
diberkati dan dilindungi-Nya. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi
pembaca yang berminat dan dapat juga sebagai referensi untuk penelitian
selanjutnya.
xiii
Akhir kata, penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih
terdapat banyak kekurangan. Oleh sebab itu, penulis dengan senang hati
menerima segala kritik dan saran yang dapat membantu sehingga skripsi dapat
menjadi lebih baik.
Yogyakarta, 31 Maret 2011
Lucia Tri Astuti
xiv
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ………………………………………………………… i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ……………………………… ii
HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………… .. iii
HALAMAN PERSEMBAHAN ……………………………………………… iv
HALAMAN MOTTO ………………………………………………………… v
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ……………………………. vi
ABSTRAK ………………………………………………………………….. vii
ABSTRACT ………………………………………………………………… viii
HALAMAN PERNYATAAN PUBLIKASI ………………………………. ix
KATA PENGANTAR ……………………………………………………….. x
DAFTAR ISI ……………………………………………………………….. xiv
DAFTAR TABEL ………………………………………. ………………. xvii
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………….…….. xviii
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………… xix
xv
BAB 1 PENDAHULUAN
A. Latar Belakang …………………………………………….. 1
B. Rumusan Masalah ………………………………………… 3
C. Batasan Masalah …………………………………………….. 3
D. Tujuan Penelitian …………………………………………... 4
E. Manfaat Penelitian ………………….……………………… 4
F. Sistematika Penulisan …………………………………….. 5
BAB II LANDASAN TEORI
A. Anggaran …………………………..…………………….. 6
B. Penganggaran ……………………………………………. 15
C. Beyond Budgeting ……………………………………………. 18
D. Konsep Perencanaan Anggaran …………………...…….. 21
E. Konsep Pengendalian Manajemen ……………………….. 30
BAB III METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian …………………………………………… 38
B. Waktu dan Tempat Penelitian ……………………………. 38
C. Subyek Penelitian …………………………………………. 38
D. Teknik Pengumpulan Data ……………………………….. 39
E. Jenis Data ………………………………………………… 40
F. Teknik Analisis Data …………………………………….. 40
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan …………………. 46
B. Visi dan Misi Perusahaan ………………………………. 48
xvi
C. Lokasi Perusahaan ………………………………………. 49
D. Struktur Organisasi ……………………………………… 49
E. Personalia ……………………………………………….. 56
F. Kegiatan Operasional …………………………………… 57
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Deskripsi Data …………………………………………… 62
B. Analisis dan Pembahasan ……………………………….. 77
BAB VI PENUTUP
A. Kesimpulan ………………………………………………. 92
B. Keterbatasan Penelitian ……………………………..…... 93
C. Saran …………………………………………………….. 93
DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………. 95
LAMPIRAN ………………………………………………………………… 97
xvii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel III. I Teknik Analisis Data …………………………………………….. 43
Tabel IV.1 Perkembangan PT SIS dari segi keuangan dan jumlah karyawan …. 48
Tabel V.3 Tabel Analisis perbandingan ………………………………………. 78
xix
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1 : Daftar Pertanyaan …………………………...……………… 98
Lampiran 2 : Kegiatan Operasional Perusahaan …………………………… 100
Lampiran 3 : Jadwal Penyusunan Anggaran Perusahaan …………………... 101
Lampiran 4 : Grafik Pengendalian Harian …………………………………. 102
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Memasuki era globalisasi yang menunjukkkan persaingan usaha semakin
ketat, manajemen dituntut bekerja secara efektif dan efisien sehingga tujuan
perusahaan dapat tercapai. Anggaran memiliki peran penting di dalam sebuah
perusahaan (baik perusahaan kecil, menengah, maupun besar) yaitu sebagai alat
bantu manajemen untuk penyusunan perencanaan, koordinasi, dan pengendalian.
Di dalam praktik, banyak ditemukan anggaran tidak berfungsi sebagai mestinya,
baik sebagai alat bantu manajemen di dalam melakukan pengendalian maupun
sebagai pedoman bagi manajer untuk membuat keputusan. Perencanaan dan
pengendalian adalah dua hal yang tak terpisahkan. Perencanaan melihat ke masa
depan, yaitu menentukan tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk
merealisasikan tujuan tertentu. Pengendalian yaitu menilai apa yang telah
dihasilkan dan membandingkannya dengan rencana yang telah disusun.
Perencanaan dan pengendalian merupakan fungsi pokok dalam anggaran.
Pada saat ini anggaran tradisional masih banyak digunakan oleh sebagian
perusahaan swasta di seluruh Indonesia. Anggaran yang banyak diterapkan dalam
perusahaan merupakan anggaran tradisional yang hanya berfokus pada biaya input
(personil, operasional). Anggaran tradisional sebagai proses yang tidak efektif,
terlalu lama dan mahal sehingga penganggaran gagal memberikan nilai yang cukup
bagi penggunanya ini terlihat menghalangi manajer untuk berkembang sehingga
1
2
kinerja dalam perusahaan kurang maksimal, maka kelemahan-kelemahan anggaran
tradisional yang banyak menghambat perkembangan inovasi perusahaan ini
mendorong dikembangkannya sistem anggaran yang lebih baik beyond budgeting.
Beyond budgeting telah memberikan bukti dan analisa yang cukup menjamin
perusahaan untuk terus beradaptasi dengan perubahan yang begitu cepat. Beyond
budgeting ini merupakan konsep yang sangat memprovokatif perusahaan-
perusahaan yang merasa frustasi oleh sistem penganggaran, perencanaan pada
sistem penganggaran biasanya menjadi siklus tahunan yang diarahkan oleh
manajemen puncak yang membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang mahal
sedangkan pada beyond budgeting lebih menekankan kesempatan untuk melihat
respond konsumen sebagai strategi bagi pengambilan keputusan manajemen.
Manajer bukan bertanggungjawab untuk menepati anggaran, tetapi
bertanggungjawab mengambil tindakan yang memaksimalkan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham. Selain itu dalam penerapan pengendalian
penganggaran lebih sempit hanya membandingkan aktualisasi dengan budget
yang telah diterapkan. Tentunya hal ini akan mempersempit ruang gerak
operasional perusahaan. Dalam implementasi beyond budgeting pengendalian ini
diciptakan secara multifaceted maupun multi level bagi siklus sistem informasi.
Hal ini diharapkan agar perusahaan mampu dalam segala hal mengawasi atau
mengendalikan setiap level organisasi dengan beragam masalah yang dihadapi.
Beyond budgeting merupakan konsep yang mampu memberikan perubahan setiap
saat dan memberikan kebebasan kepada tiap unit manajer untuk mengelola
anggaran sesuai dengan kebutuhan.
3
Kondisi semacam ini membuat penulis tertarik untuk mengetahui tentang
perencanaan dan pengendalian anggaran yang sudah ada pada perusahaan dan
membandingkan dengan perencanaan dan pengendalian anggaran tradisional dan
anggaran menurut konsep beyond budgeting. Perusahaan tersebut mengarah pada
konsep anggaran tradisional atau konsep beyond budgeting.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas maka pokok masalah dalam penelitian
ini adalah :
1. Bagaimana perencanaan dan pengendalian penganggaran yang berlaku
pada PT Saptaindra Sejati?
2. Apakah perencanaan dan pengendalian penganggaran pada PT Saptaindra
Sejati lebih mengarah pada penganggaran tradisional atau konsep beyond
budgeting ?
C. Batasan Masalah
Anggaran memiliki enam fungsi yaitu fungsi perencanaan, koordinasi,
komunikasi, motivasi, pendidikan dan pengendalian. Namun penelitian ini
hanya akan menganalisa perencanaan dan pengendalian, karena kedua fungsi
tersebut merupakan fungsi pokok dalam anggaran. Kedua fungsi inilah yang
akan dibandingkan dengan konsep beyond budgeting.
4
D. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui perencanaan dan pengendalian penganggaran yang ada
pada PT Saptaindra Sejati.
2. Untuk mengetahui perencanaan dan pengendalian penganggaran pada PT
Saptaindra Sejati lebih mengarah pada penganggaran tradisional atau
beyond budgeting.
E. Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan sebagai masukan dan
wawasan baru dalam menjalankan perencanaan dan pengendalian
anggaran perusahaan agar dapat menerapkan pentingnya beyond budgeting
untuk membuat proses kinerja lebih relevan bagi penggunanya.
2. Bagi Universitas Sanata Dharma
Penelitian ini diharapkan dapat menambah referensi kepustakaan dan
dapat digunakan sebagai acuan bagi pihak-pihak yang memerlukan,
terutama untuk meneliti lebih lanjut mengenai perbandingan perencanaan
dan pengendalian penganggaran tradisional dengan konsep beyond
budgeting.
3. Bagi Penulis
Hasil penelitian ini dapat menambah pengetahuan terutama dalam
perbandingan perencanaan dan pengendalian anggaran tradisional dengan
konsep beyond budgeting pada perusahaan yang bersangkutan.
5
F. Sistematika Penulisan
Bab I Pendahuluan
Dalam bab ini akan diuraikan latar belakang masalah,
perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah,
manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
Bab II Landasan Teori
Dalam bab ini berisi teori-teori yang menjadi acuan dalam
penulisan penelitian ini serta hipotesis-hipotesis yang
diajukan penulis.
Bab III Metode Penelitian
Dalam bab ini diuraikan mengenai jenis penelitian, lokasi
perusahaan dan waktu penelitian, subyek dan obyek
penelitian, data yang dibutuhkan, jenis data, metode
pengumpulan data dan teknik analisis data.
Bab IV Gambaran Umum Perusahaan
Dalam bab ini berisi tentang sejarah berdirinya perusahaan,
lokasi perusahaan, struktur organisasi dan kegiatan
perusahaan.
Bab V Analisis Data dan Pembahasan
Dalam bab ini akan dilakukan analisis data yang diperoleh
dari hasil penelitian di lapangan dan pembahasannya.
Bab VI Penutup
Dalam bab terakhir ini akan disajikan kesimpulan dari hasil
analisis data, keterbatasan penelitian dan saran-saran.
6
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Anggaran 1. Pengertian Anggaran
Menurut Darsono (2007: 11), anggaran adalah rencana kerja yang
dituangkan dalam angka-angka keuangan baik jangka pendek maupun
jangka panjang.
Menurut Mulyadi (1993A: 448), anggaran merupakan suatu rencana
kerja yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan
moneter dan satuan ukuran yang lain yang mencakup jangka waktu
satu tahun.
Menurut Supriyono (1990, p.15), penganggaran merupakan
perencanaan keuangan perusahaan yang dipakai sebagai dasar
pengendalian (pengawasan) keuangan perusahaan untuk periode yang
akan datang. Anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang
disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang telah
ditetapkan dalam proses penyusunan program.
7
2. Fungsi Anggaran
Anggaran memiliki beberapa fungsi yaitu perencanaan, koordinasi,
komunikasi, motivasi, fungsi pendidikan dan pengendalian
(Supriyono, 1987. 343)
a. Fungsi Perencanaan
Anggaran merupakan suatu penentuan terlebih dahulu tentang
aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan di waktu yang akan
datang.
b. Fungsi Pengawasan
Anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengawasan
dalam perusahaan. Pengawasan merupakan usaha-usaha yang
ditempuh agar rencana yang telah disusun sebelumnya dapat
dicapai. Dengan demikian pengawasan adalah mengevaluasi
prestasi kerja dan tindakan perbaikan apabila perlu. Aspek
pengawasan yaitu dengan membandingkan antara prestasi dengan
yang dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau apakah
para manajer pelaksana telah bekerja dengan baik dalam
mengelola perusahaan.
c. Fungsi Koordinasi
Anggaran yang berfungsi sebagai perencanaan harus dapat
menyesuaikan rencana yang dibuat untuk berbagai bagian dalam
perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras
dengan lainnya. Untuk itu anggaran dapat dipakai sebagai alat
koordinasi untuk seluruh bagian yang ada dalam perusahaan,
8
karena semua kegiatan yang saling berkaitan antara satu bagian
dengan bagian lainnya.
d. Fungsi Komunikasi
Komunikasi meliputi penyampaian informasi yang berhubungan
dengan tujuan, strategi, kebijaksanaan, rencana, pelaksanaan, dan
penyimpangan yang timbul. Dalam penyusunan anggaran,
berbagai unit dan tingkatan organisasi berkomunikasi.
e. Fungsi Motivasi
Anggaran yang penyusunannya melibatkan peran serta para
pelaksana dapat digunakan untuk memotivasi mereka dalam
melaksanakan rencana dan mencapai tujuan sekaligus untuk
mengukur prestasi mereka.
f. Fungsi Pendidikan
Anggaran sebagai fungsi pendidikan karena anggaran sebagai alat
untuk mendidik para manajer mengenai bagaimana cara kerja pada
pusat pertanggungjawaban lain di dalam organisasi bersangkutan.
Dengan demikian, anggaran bermanfaat untuk latihan
kepemimpinan bagi para manajer agar masa yang akan datang
mampu menduduki jabatan yang lebih tinggi.
3. Tujuan Anggaran
Dari pengertian dan fungsi anggaran disimpulkan bahwa tujuan
anggaran (Hansen at all, 1999: 352):
a. Memacu manajer untuk membuat rencana
9
b. Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan
c. Sebagai standar bagi evaluasi kinerja
d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi
4. Karakteristik Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang mempunyai spesifikasi.
Beberapa karakteristik anggaran (Mulyadi, 1993A: 489-490):
a. Anggaran mengestimasi potensi laba satuan bisnis.
b. Anggaran dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah
moneter dapat saja ditunjang oleh jumlah non moneter.
c. Mencakup periode satu tahun.
d. Anggaran merupakan komitmen manajemen; manajer sepakat
untuk mengemban tanggung jawab atas pencapaian tujuan yang
dianggarkan.
e. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh otoritas yang lebih
tinggi ketimbang oleh pihak yang menganggarkan.
f. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam waktu
tertentu. Anggaran dapat diubah atau direvisi apabila kondisi tidak
menguntungkan bagi perusahaan.
10
5. Keuntungan Anggaran dan Keterbatasan Anggaran
a. Keuntungan Anggaran
Pemakaian anggaran dalam perusahaan dapat memberikan
keuntungan antara lain (Supriyono, 1987:345):
1) Penyusunan anggaran merupakan kekuatan manajemen dalam
menyusun perencanaan, dimana manajemen melihat ke depan
untuk menentukan tujuan perusahaan yang dinyatakan di dalam
ukuran finansial.
2) Anggaran dapat digunakan sebagai alat koordinasi berbagai
kegiatan perusahaan.
3) Implementasi anggaran dapat menciptakan alat dan untuk
pengawasan kegiatan perusahaan. Penyimpangan antara anggaran
dengan realisasi dihitung dan dianalisa, dan manajemen dapat
mengetahui adanya penyelewengan tersebut.
4) Berdasarkan teknik yang digunakan dalam anggaran, manajemen
dapat memeriksa dengan seksama penggunaan sumber ekonomi
yang dimiliki perusahaan apakah dapat berdaya guna (efisien) dan
berhasil guna (efektif).
5) Pemakaian anggaran dapat membantu manajemen di dalam
pengambilan keputusan untuk memilih beberapa alternatif yang
mungkin dilaksanakan.
11
b. Keterbatasan Anggaran
Disamping keuntungan-keuntungan dari pemakaian anggaran,
perlu diketahui pula adanya keterbatasan dari anggaran, antara lain :
1) Anggaran didasarkan pada estimasi atau proyeksi atas kegiatan
yang akan datang, ketepatan dari estimasi sangat tergantung
kepada pengalaman dan kemampuan dari estimator atau proyektor,
ketidaktepatan anggaran berakibat tidak baik sebagai alat
perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.
2) Anggaran harus selalu disesuaikan dengan perubahan kondisi dan
asumsi. Anggaran disusun atas dasar kondisi dan asumsi yang
mendasari penyusunan anggaran mengharuskan adanya revisi
anggaran agar anggaran tersebut dapat digunakan sebagai alat
manajemen.
3) Anggaran dapat dipakai sebagai alat oleh manajemen hanya
apabila semua pihak, terutama manajer-manajer perusahaan, secara
terus-menerus dan terkoordinasi berusaha dan tanggungjawab atas
tercapainya tujuan yang telah ditentukan di dalam anggaran.
4) Semua pihak di dalam perusahaan perlu menyadari bahwa
anggaran adalah alat untuk membantu manajemen, akan tetapi
tidak dapat menggantikan fungsi manajemen dan “judgement”
manajemen masih diperlukan atas dasar pengetahuan dan
pengalamannya.
12
6. Hubungan Anggaran dengan Manajemen
Secara sederhana, manajemen diartikan sebagai suatu ilmu yang
mengadakan perencanaan, mengadakan pengorganisasian, mengadakan
pangarahan dan pembimbingan, mengadakan pengkoordinasian serta
mengadakan pengawasan terhadap orang-orang dan barang-barang untuk
mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan.
Dari pengertian tersebut nampaklah bahwa ada lima fungsi manajemen,
yaitu :
a. Menyusun rencana untuk dijadikan sebagai pedoman kerja.
b. Menyusun struktur organisasi kerja yang merupakan pembagian
wewenang dan pembagian tanggungjawab kepada para personil
perusahaan.
c. Membimbing, memberi petunjuk dan mengarahkan para karyawan.
d. Mencipatakan koordinasi dan kerja sama yang serasi di antara
semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.
e. Mengadakan pengawasan terhadap kerja para karyawan di dalam
merealisasikan apa yang tertuang dalam rencana perusahaan yang
telah ditetapkan.
Sebagaimana di muka telah dijelaskan, fungsi anggaran yang pokok
adalah sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja serta
sebagi alat pengawasan kerja. Bilamana dibandingkan dengan fungsi-
fungsi manajemen tersebut, nampaklah bahwa anggaran mempunyai
kaitan yang sangat erat dengan manajemen, khususnya yang
13
berhubungan dengan penyusunan rencana, pengkoordinasian kerja dan
pengawasan kerja. Dengan demikian nampaklah bahwa anggaran adalah
alat bagi manajemen untuk membantu menjalankan fungsi-fungsinya.
Oleh karena itu anggaran hanyalah sebagai suatu alat bagi
manajemen, maka meskipun suatu anggaran telah disusun dengan begitu
baik dan begitu sempurna, namun kehadiran manajemen masih mutlak
diperlukan. Anggaran yang baik dan sempurna tidak akan menjamin
bahwa pelaksanaan serta realisasinya nanti juga akan baik dan sempurna,
tanpa dikelola oleh tangan-tangan manajemen yang terampil dan
berbakat.
7. Syarat Pokok Anggaran Berhasil
Program anggaran akan berhasil apabila memenuhi syarat-syarat
pokok sebagai berikut (Supriyono, 2000: 19-20):
a. Organisasi Perusahaan yang Sehat
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang disusun berdasarkan
sistem organisasi tertentu, dapat mengadakan pembagian tugas
fungsional dengan jelas, dan menentukan garis wewenang dan
tanggung jawab dengan tegas.
b. Sistem Akuntansi yang Memadai
Keberhasilan program anggaran harus didukung oleh sistem akuntansi
yang memadai, meliputi :
14
1) Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dengan
realisasi yang dicatat oleh akuntansi, sehingga antara anggaran
dengan realisasi dapat diperbandingkan.
2) Pencatatan akuntansi terhadap transaksi akan memberikan
informasi dari realisasi anggaran
3) Laporan yang disajikan dapat dibuat sesuai dengan penentuan
tingkat pertanggungjawaban dari bagian atau individu di dalam
perusahaan.
c. Penelitian dan Analisa
Penelitian dan analisa diperlukan untuk menetapkan alat pengukur
prestasi, yang dapat berupa standar atau taksiran, sehingga anggaran
dapat dipakai dasar analisa untuk mengukur prestasi yang baik.
d. Dukungan dari Para Pelaksana
Anggaran dapat berjalan baik apabila ada dukungan aktif dari para
pelaksana dari tingkat atas maupun bawah, hal ini menyangkut
hubungan antar manusia dalam melaksanakan kegiatan, oleh karena itu
patokan yang dipakai mengukur prestasi dengan adil harus dimiliki.
15
B. Penganggaran 1. Pengertian Penganggaran
Menurut Darsono (2007) penganggaran adalah proses penyusunan
anggaran, yang dimulai dari pembuatan panitia, pengumpulan dan
pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan
tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara menyeluruh,
merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak untuk disetujui
dan dilaksanakan.
Menurut Munandar ( 1986:16) penganggaran ialah proses pembuatan
yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja (out-put),
serta proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi
anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat pengkoordinasian
kerja dan alat pengawasan kerja. Secara lebih terperinci, proses
kegiatan yang tercakup dalam penganggaran tersebut antara lain:
a. Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk
menyusun anggaran.
b. Pengolahan dan penganalisan data dan informasi tersebut untuk
mengadakan taksiran-taksiran dalam rangka menyusun
anggaran.
c. Menyusun anggaran serta menyajikan secara teratur dan
sistematis.
d. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran.
16
e. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan
kerja, yaitu untuk mengadakan penilaian (evaluasi) terhadap
pelaksanaan anggaran.
f. Pengolahan dam penganalisaan data tersebut untuk
mengadakan interpretasi dan memperoleh kesimpulan-
kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian (evaluasi)
terhadap kerja yang telah dilaksanakan, serta menyusun
kebijaksanaan-kebijaksanaan sebagai tindak lanjut (follow-up)
dari kesimpulan-kesimpulan tersebut.
2. Persyaratan Menyusun Anggaran
Persyaratan menyusun anggaran meliputi (Kana, 1986: 5):
a. Anggaran perusahaan harus bersifat realistis, dalam arti bahwa
anggaran perusahaan itu tidak terlalu optimis dan tidak pula
terlalu pesimis.
b. Anggaran perusahaan harus bersifat luwes, yang berarti bahwa
anggaran perusahaan tidak terlalu kaku sehingga berpeluang
untuk disesuaikan dengan keadaan yang mungkin berubah.
c. Anggaran perusahaan harus bersifat kontinyu, dalam arti bahwa
anggaran perusahaan memerlukan perhatian secara terus
menerus dan bukan merupakan suatu usaha yang bersifat
insidental.
d. Perusahaan yang menyusun anggaran perusahaan, harus
mampu:
17
1) Melaksanakan sistem manajemen ilmiah
2) Berkomunikasi secara efektif
3) Memberikan motivasi kepada para anggota
4) Mendorong terciptanya partisipasi.
3. Faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran
Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran meliputi
(Munandar, 1986:11):
a. Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang
terdapat di dalam perusahaan sendiri. Faktor-faktor tersebut antara
lain berupa:
1) Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan, baik jumlahnya
maupun keterampilan dan keahliannya.
2) Modal kerja yang dimiliki perusahaan.
3) Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan.
b. Faktor-faktor ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang
terdapat di luar perusahaan, tetapi mempunyai pengaruh terhadap
kehidupan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa:
1) Keadaan persaingan
2) Tingkat pertumbuhan penduduk
3) Tingkat penghasilan masyarakat
4) Berbagai kebijakan pemerintah, baik di bidang politik,
ekonomi, social, budaya maupun keamanan.
18
5) Keadaan perekonomian nasional maupun internasional,
kemajuan teknologi dan sebagainya.
C. Beyond Budgeting 1. Pengertian Beyond Budgeting
Menurut Daum (2002) konsep beyond budgeting apabila perusahaan
mampu lebih adaptif dan dapat merespon lebih cepat terhadap
perubahan yang terjadi dari rencana yang diterapkan, untuk itu manajer
dituntut agar mampu membaca situasi yang akan datang.
Menurut Johnson (2005) beyond budgeting merupakan sebuah model
yang membawa pengembangan bagi responbilitas managerial, dimana
kekuatan dan tanggungjawab merupakan dua hal yang berkaitan.
2. Tujuan Beyond Budgeting
Konsep ini diinginkan agar mampu membantu perusahaan secara
penuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan dalam mempertahankan
seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun eksternal.
Sehingga jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam
menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-
strategi tertentu dalam melawan berbagai perubahan. Tujuan dari
penerapan konsep ini lebih ditekankan pada keseluruhan bentuk
efisiensi yang diinginkan oleh perusahaan.
Orang-orang keuangan bukan lagi dianggap sebagai penjaga
counter tetapi dilihat sebagai orang yang membantu manajer garis
19
depan dengan keputusan-keputusan operasional. Dengan demikian
dapat mencapai apa yang dilakukan oleh perencanaan dan proses
penganggaran dengan cara yang lebih sederhana dan langsung.
Faktanya akan lebih bergerak lebih jauh. Sistem baru ini tidak hanya
lebih sederhana lebih banyak informasi dan pengendalian daripada
yang dilakukan anggaran tradisional.
Para pemimpin yang melihat peluang beyond budgeting dalam
hubungannya dengan desentralisasi percaya bahwa hal ini akan
menyediakan keunggulan kompetitif yang signifikan. Ini dicapai
dengan menciptakan orang-orang garis depan yang memiliki
kemampuan, komitmen, dan berdaya guna. Dengan kekuatan penuh
sistem informasi untuk menyediakan mereka dengan kemampuan
untuk membuat keputusan yang cepat dan efektif, mereka dapat
mengurangi biaya, memproduksi strategi inovatif, menciptakan
pelanggan yang setia dan menguntungkan, dan menyediakan laporan
yang lebih etis. Akhirnya penggerak nilai kunci ini akan membawa
pada kekayaan pemegang saham berdasarkan kesuksesan kompetitif
yang terus menerus. Mengubah kinerja potensial organisasi dengan
membebaskan diri dari jebakan kinerja tahunan dan melepaskan
kemampuan penuh orang-orang garis depan adalah tujuan pokok dari
beyond budgeting. Mengimplementasikan proses manajemen yang
lebih adaptif tidak berarti bahwa manajer proyek harus menyimpang
jauh dari zona nyaman mereka. Pemindahan tanggungjawab kinerja
kepada orang-orang garis depan adalah lebih radikal dan memerlukan
20
kepemimpinan yang kuat dan tegas dari puncak organisasi. Tetapi
keuntungan potensialnya jauh lebih besar dan tahan lama.
Organisasi-organisasi yang telah menerapkan beyond budgeting
telah membuat sistem informasi mereka lebih berpandangan ke depan
(menggunakan forecast bergulir), lebih terbuka dan transparan. Inilah
bagian utama dalam meningkatkan pemerintahan dan pengendalian
internal. Apabila semua orang mendapat informasi yang sama, lebih
kecil kesempatan bagi pihak perantara untuk mengubah angka-angka.
Mereka juga tidak memiliki alasan untuk melakukan itu, karena tidak
ada target tetap yang harus dicapai. Hal ini juga menempatkan CEO
pada posisi yang lebih kuat. Ketika para manajer semakin mahir
mempersiapkan dan menginterpretasi forecast bergulir, CEO mampu
mengantisipasi perubahan kinerja secara lebih efektif dan dengan
demikian meningkatan kemampuannya untuk mengelola harapan
pasar.
3. Prinsip Beyond Budgeting
Prinsip-prinsip beyond budgeting menawarkan sebuah model
manajemen yang bertalian secara logis (coherent). Prinsip ini
mengasumsikan para manajer garis depan mampu mengatur kinerja
mereka sendiri. Para eksekutif senior menyediakan peran pendukung.
Mereka memberi tantangan dan melatih, tetapi keputusan-keputusan
diambil secara lokal dalam kerangka penentuan berdasarkan prinsip-
prinsip, nilai, dan batas-batas. Dalam hubungan yang baru, yakni
21
kontrak perkembangan relatif, model-model stratejik, peramalan
bergulir, dan persetujuan tingkat-jasa menjadi masuk akal. Mereka
semua mendukung kebutuhan para manajer garis depan dan
menyediakan pengendalian bagi para manajer eksekutif sebagai
pengawas.
Prinsip dalam beyond budgeting ( Hope at all, 2003: 32):
a. Membangun kerangka pemerintahan berdasarkan prinsip-
prinsip dan batas-batas yang jelas.
b. Menciptakan iklim kinerja tinggi (high performance-climate)
berdasarkan jarak penglihatan kesuksesan pada setiap
tingkatan.
c. Memberikan kebebasan bagi tim garis depan untuk membuat
keputusan yang konsisten dengan prinsip-prinsip pemerintahan
dan sasaran stratejik.
d. Menempatkan tanggungjawab kepada tim-tim untuk
mengambil keputusan yang menciptakan nilai.
e. Memfokuskan tim-tim pada hasil pelanggan.
f. Mendukung sistem informasi yang terbuka dan etis.
D. Konsep Perencanaan Anggaran 1. Perencanaan Anggaran Tradisional
Perencanaan sangat penting sebagai langkah awal setiap
pelaksanaan kegiatan di dalam perusahaan. Perencanaan adalah
22
pengambilan keputusan tentang sasaran dan tujuan yang ingin dicapai,
alat kerja dan metode kerja yang digunakan, dan sumber daya manusia
yang melakukannya.
Perencanaan pada anggaran tradisional biasanya proses
perencanaan dulu biasa menjadi siklus tahunan yang diarahkan oleh
manajemen puncak (top management). Prosesnya dapat berupa top
down, (dipersiapkan oleh pimpinan), atau bottom up (dipersiapkan
oleh tim-tim lokal dan dinegosiasikan dengan pimpinan). Banyak
perencanaan didasarkan pada peningkatan departemental yang tidak
harus sesuai dengan tujuan stratejik yang lebih luas. Setelah berbulan-
bulan berdiskusi, dihasilkan rencana yang menyediakan pedoman
yang memberitahukan karyawan apa yang harus mereka lakukan
tahun selanjutnya. Akan tetapi, rencana yang telah ditetapkan tersebut
dapat menjadi kewajiban ketika lingkungan bisnis sulit diprediksi
seperti sekarang. Bukti menyatakan model tradisional tersebut mulai
ditinggalkan. Hanya 20% perusahaan yang merevisi anggaran dalam
siklus tahun keuangan dan 85% dari tim manajemen hanya
menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk
mendiskusikan strategi.
Perencanaan menyeluruh konsep tradisional dalam perusahaan
dilaksanakan melalui empat tahap (Mulyadi, 1993: 495):
a. Penetapan filosofi dan misi
23
Filosofi memberikan landasan bagi manajemen untuk
menjalankan bisnis perusahaan. Dengan filosofi yang tertanam
dalam diri setiap manajer, perusahaan akan memiliki keunikan
yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan
pesaing dan perusahaan lainnya. Filosofi merupakan apa
sebaiknya dikerjakan dan apa yang sebaiknya tidak dikerjakan
oleh perusahaan.
Misi merupakan fokus utama bisnis perusahaan yang
memberikan jawaban atas pertanyaan “apa yang terbaik yang
mampu dilakukan perusahaan dalam bisnis, kebutuhan
konsumen apa yang dipenuhi dengan bisnis perusahaan,
kebutuhan konsumen apa yang dipenuhi perusahaan, dalam
bisnis apa perusahaan bergerak?”. Misi akan menjadikan
perusahaan mengarah kepada fokus yang benar-benar menjadi
bidang usahanya dan menjadikan perusahaan berhasil dalam
menjalankan bisnisnya. Filosofi dan misi harus tercermin
dalam rencana kegiatan yang disusun oleh manajemen
perusahaan. Filosofi dan misi memerlukan usaha pendidikan
agar dipahami oleh para manajer perusahaan sehingga setiap
manajer mampu mewujudkan filosofi dan misi perusahaan ke
dalam rencana kegiatan perusahaan yang mereka susun dan
mampu mewujudkan filosofi dan misi tersebut kedalam
tindakan nyata.
b. Penetapan tujuan dan strategi
24
Tujuan adalah akhir dari suatu kegiatan, hasil yang dicapai.
Bagi perusahaan secara keseluruhan, tujuan memberikan
jawaban atas pertanyaan, “kemana perusahaan akan berjalan di
masa depan dan bagaimana mencapai tujuan tersebut?”.
Sedangkan strategi adalah metode atau serangkaian kegiatan
untuk menghadapi pesaing.
c. Penyusunan program
Penyusunan program merupakan proses pengambilan
keputusan mengenai program-program yang akan dilaksanakan
oleh perusahaan dan taksiran jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan kepada setiap program tersebut. Program
merupakan kegiatan pokok yang akan dilaksanakan oleh
perusahaan untuk melaksanakan strategi yang telah
direncanakan dalam perencanaan strategik.
d. Penyusunan anggaran
Anggaran adalah suatu rencana kegiatan dan dinyatakan
secara kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, yang berjangka
waktu tertentu. Dalam penyusunan anggaran, program-program
direncanakan sesuai dengan tanggung jawab setiap manajer
dalam melaksanakan program atau bagian dari program
tersebut.
25
2. Perencanaan Sesuai Konsep Beyond Budgeting
Perencanaan pada teori beyond budgeting manajer
bertanggungjawab untuk mereview strategi berpindah kepada unit-unit
bisnis dan dalam beberapa kasus kepada tim garis depan (front-line
teams). Manajer bukan bertanggungjawab untuk menepati anggaran,
tetapi bertanggungjawab mengambil tindakan yang memaksimalkan
nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Peran para eksekutif grup
adalah menetapkan objektif strategis tingkat tinggi dan sasaran jangka
menengah kemudian menantang rencana dan inisiatif untuk
meyakinkan bahwa rencana tersebut mewakili pilihan terbaik yang
tersedia dengan asumsi dan risiko yang layak. Tim unit bisnis
mereview pandangan jangka menengah (sasaran, strategi, penggerak
nilai, dan action plan) setiap tahun dan pandangan jangka menengah
(indikator kinerja aktual dan ramalannya serta keputusan-keputusan
operasi) setiap kuartal. Kedua siklus diarahkan untuk mencapai sasaran
yang sama. Pada kasus tertentu siklus-siklus ini digabungkan menjadi
satu proses review terus menerus pada tingkatan tim operasional
dengan didukung alat-alat seperti peramalan bergulir (rolling
forecasts), balanced scorecard dan akuntansi aktivitas. Dari sini
diturunkan rencana tindakan (action plans).
Satu hal yang sangat jelas dari penelitian adalah ketika tahun
kalender atau tahun fiskal mungkin merupakan periode waktu yang
tepat untuk melaporkan hasil pada investor, waktu tersebut tidak
mungkin menjadi waktu yang tepat untuk mengelola bisnis. Waktu
26
tersebut tidak cocok dengan inisiatif strategik, yang biasanya melebihi
periode satu tahun anggaran dan sering melibatkan banyak unit bisnis.
Serta tidak cocok dengan siklus bisnis atau kejadian-kejadian yang
tidak dapat diramalkan. Selain itu, hal ini dapat menyebabkan perilaku
menyimpang dan mengganggu saat manajer berjuang untuk mencapai
target pada setiap akhir periode.
Biasanya proses perencanaan dipindahkan kepada paling sedikit
unit bisnis tingkat utama. Kunci perubahan lainnya adalah manajer
lebih fokus kepada penciptaan nilai bagi pelanggan dan pemegang
saham, daripada mendiskusikan angka dan mengikuti rencana yang
telah ditetapkan sebelumnya. Tentu saja dengan hilangnya sebuah
rencana yang menentukan tindakan mereka untuk tahun yang akan
datang, manajer menjadi lebih tahu akan lingkungan bisnis mereka
yang selalu berubah dan lebih bersiap-siap untuk menghadapi skenario
yang berbeda.
Hasil yang dapat diperoleh dari perubahan ini yakni menjadikan
strategi sebagai sebuah proses yang terbuka, terus-menerus dan
terbuka memungkinkan tim-tim garis depan untuk fokus pada
penciptaan nilai, untuk mengantisipasi ancaman dan peluang, dan
untuk merespon terhadap kebutuhan pelanggan yang berubah-ubah.
Mereka juga mampu mensejajarkan sasaran-sasaran mereka,
penghargaan, tindakan, dan pengukuran dengan strategi seiring
perkembangannya. Pensejajaran ini berarti tindakan-tindakan
27
manajemen lebih konsisten dengan sasaran stratejik daripada
kepentingan departemen yang sempit.
Dalam menetapkan target berdasarkan indikator kinerja kunci (KPI
atau Key Performance Indicator) level atas seperti pengembalian
terhadap modal, arus kas bebas atau rasio biaya terhadap pendapatan.
Sasaran secara khas ditentukan pada level yang ditujukan untuk
memaksimalkan potensi laba jangka pendek dan menengah pada setiap
level bisnis. Para manajer bersedia menerima sasaran ini karena kinerja
mereka tidak akan dievaluasi dan diberi penghargaan yang berlawanan
dengan mereka. Kinerja para manajer akan diukur dan diberi
penghargaan menggunakan range indikator relatif seperti kinerja
dalam tim, benchmark internal dan eksternal, dan hasil tahun
sebelumnya. Pengukuran kinerja menggunakan benchmark internal
adalah penilaian dapat dilihat dari perbandingan pencapaian physical
avaibility dalam perusahaan tersebut sedangkan benchmark eksternal
penilaian dapat dilihat dari perbandingan pencapain produktifitas
dengan perusahaan lain yang sejenis.
Beberapa hal yang bisa dilakukan dalam perencanaan menurut
konsep beyond budgeting (Hope at all, 2003: 77-80):
a. Memindahkan Strategi pada Tim-Tim Unit Bisnis
Walaupun tanggungjawab kinerja dan strategi dipindahkan
dari pusat organisasi pada tim yang lebih dekat pada pelanggan,
kelompok eksekutif masih memiliki peran penting dalam
28
mengembangkan strategi. Contohnya mereka menetapkan nilai-
nilai, batas-batas, arah, dan pedoman untuk pengembangan
strategi dan pengambilan keputusan, kemudian memberikan
tantangan kepada rencana dan ambisi manajer bisnis unit.
Proses ini dilakukan dengan cepat secara garis besar. Hanya
ada sedikit tugas-tugas detail dan presentasi. Pengecualian
lainnya adalah jika diperlukan pengeluaran modal atau
keperluan sumber daya yang besar untuk mendukung pilihan
strategis.
Sampai sejauh mana tingkat pemindahan proses strategi
tergantung pada beberapa faktor, termasuk budaya bisnis dan
kemampuan tim tingkat bawah. Pemimpin yang berbeda
mengambil pendekatan berbeda untuk proses strategi. Satu
kelompok pemimpin melepaskan pengendalian pusat dengan
perlahan-lahan dan bergantung pada model-model dan
metodologi (contohnya Balanced Scorecard) untuk
mengimplementasikan proses-proses dan sistem baru mereka.
Eksekutif senior lebih ikut campur tangan dalam pendekatan
perencanaan karena mereka menyetujui sasaran terentang, dan
mengawasi penggerak nilai kunci dan inisiatif stratejik.
Perencanaan secara khusus terdiri dari dua siklus. Siklus
pertama adalah siklus stratejik jangka menengah dengan review
tahunan dan siklus kedua adalah siklus stratejik jangka pendek
dengan review per kuartal. Organisasi-organisasi yang bergerak
29
dalam bidang manufaktur dan industri cenderung mengikuti
pendekatan ini.
Kelompok pemimpin lainnya berfokus pada pemindahan
tanggungjawab kinerja kepada pusat laba-pusat laba dan
mengandalkan tabel liga kompetitif untuk mendorong
perkembangan kinerja terus menerus. Eksekutif senior tidak
campur tangan dalam perencanaan, meninggalkan inisiatif
perkembangan pada tim-tim lokal. Perencanaan bersifat tidak
formal dan terus menerus selama tim selalu memperhatikan
sinyal untuk perubahan arah. Para manajer cenderung
menggunakan lebih sedikit alat, lebih mengandalkan sistem
informasi yang cepat dan terbuka untuk mengawasi kinerja.
Proposal investasi yang bernilai besar langsung disetujui.
Perusahaan jasa dan distribusi cenderung mengikuti pendekatan
ini.
b. Fokus Pada Penciptaan Nilai Terus-Menerus
Satu keuntungan utama dari pengelolaan tanpa rencana atau
anggaran adalah bahwa manajer dapat memfokuskan seluruh
perhatian mereka untuk merespon kejadian-kejadian yang
selalu berubah dan menyediakan nilai bagi pelanggan dan
pemegang saham.
30
E. Konsep Pengendalian Manajemen 1. Konsep Pengendalian Anggaran Tradisional
Pandangan mengenai pengendalian menurut Merchant, (Nasehatun,
1999:126)):
“Control is seen as having one basic function: to help to ensure the proper behaviors of the people in the organizations. These behaviors should be consistent with the organization’s strategy,if one exists, which, in turn, should have been selected as the best to take toward achievement to the organization’s objectives”
Dari pandangan mengenai pengendalian bahwa salah satu fungsi
pengendalian adalah untuk membantu memastikan perilaku manusia
dalam sebuah organisasi. Tingkah laku tersebut harus konsisten
dengan strategi organisasi, sikap atau tingkah laku yang sesuai dengan
strategi organisasi dipilih sebagai yang terbaik untuk mendapatkan
kemajuan bagi tujuan perusahaan.
Pengendalian sebagaimana halnya perencanaan dan
pengorganisasian, merupakan salah satu fungsi yang vital dalam proses
manajemen. Namun, terkadang fungsi ini sering terabaikan atau
disalahartikan. Dengan munculnya perusahaan besar dan modern yang
memerlukan pelaksanaan operasi yang efisien, fungsi pengendalian
telah mendapatkan tempat yang semestinya, sebagaimana fungsi
manajemen yang lain.
Pengendalian anggaran pada anggaran tradisional dikatakan bahwa
seluruh organisasi tersebut biasanya mengendalikan kinerja pada
anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan kemudian melakukan
tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai jalur yang telah
31
ditetapkan. Oleh karena itu, manajer lokal harus menjelaskan seluruh
varians dan menyediakan anggaran atau ramalan (forecast) yang
terupdate sebagai dasar tindakan selanjutnya. Mereka akan jarang
melihat melebihi akhir tahun fiskal selanjutnya.
Tahap-tahap pengendalian manajemen dalam suatu organisasi
dalam hubungannya dengan anggaran dapat dijabarkan sebagai berikut
: (Anthony at all, 1992: 30 -32):
a. Pemrograman
Program menunjukkan kegiatan-kegiatan yang akan
dilakukan organisasi dalam rangka pelaksanaan strategi.
b. Penganggaran
Dalam proses penganggaran, anggaran umumnya disusun
dengan menggabungkan anggaran-anggaran divisi dan departemen
yang merupakan tanggungjawab divisi departemen.
c. Operasi dan pengukuran kerja prestasi
Operasi dan pengukuran kerja prestasi adalah mengukur
dan atau mengevaluasi prestasi kerja tehadap program (anggaran)
yang telah ditetapkan, baik dalam penggunaan sumber daya,
pendapatan,tujuan dan sasaran serta program yang lainnya yang
dinyatakan secara kuantitatif maupun kualitatif.
d. Pelaporan, analisis serta tindakan koreksi
Sistem pengendalian manajemen digunakan sebagai alat
komunikasi. Informasi yang dikomunikasikan terdiri dari data
akuntansi maupun non akuntansi, yang terjadi di dalam perusahaan
32
maupun di luar perusahaan. Informasi ini memberitahukan kepada
manajer secara terus-menerus tentang hal-hal yang terjadi dan
membantu manajemen untuk memberikan kepastian bahwa
pekerjaan yang dilakukan untuk berbagai pusat
pertanggungjawaban sudah dikoordinasikan dengan baik.
Informasi tersebut dipakai sebagai dasar pengendalian.
2. Konsep Pengendalian Sesuai Beyond Budgeting
Konsep pengendalian beyond budgeting menyebutkan bahwa para
eksekutif dan manajer operasional pada semua tingkatan melihat
informasi yang sama pada saat bersamaan. Fasilitas utama termasuk
indikator pemimpin (leading indicator), peramalan bergulir (rolling
forecast). Hal-hal tersebut dikombinasikan dengan hasil keuangan
aktual, perbandingan dengan tahun sebelumnya, dan analisis tren untuk
menyediakan gambaran kinerja yang kaya (dan terus bergerak dengan
konstan).
Pengendalian sesuai beyond budgeting terdapat sedikit
ketergantungan pada sistem pengendalian satu dimensional. Sistem
pengendalian yang lebih kaya, terbuka, dan transparan digunakan
untuk memberikan informasi pada manajer seluruh tingkatan mengenai
kinerja pada seluruh tingkatan. Tanpa target tetap yang harus dicapai,
manajer menengah tidak perlu memanipulasi angka atau menyajikan
dalam cara yang menyesatkan untuk menyimpangkan gambaran
sesungguhnya.
33
Dalam implementasi beyond budgeting pengendalian ini diciptakan
secara multifaceted maupun multi level bagi siklus sistem informasi.
Pengendalian multi level berarti mengetahui apa yang sedang terjadi
dan hanya ikut campur tangan apabila sangat diperlukan. Ini berarti
menyediakan sistem pengendalian dari berbagai segi yang termasuk
pemerintahan efektif dari pusat dan juga mendukung pengambilan
keputusan lokal. Informasi yang disediakan biasanya mencakup range
yang luas dari indikator kunci dan forecast. Pengendalian diperkuat
karena semua orang yang memiliki kepentingan dengan hasil dapat
melihat informasi yang sama pada waktu yang sama. Selain itu, tidak
ada manajer tingkat menengah yang mengubah informasi agar terlihat
lebih baik.
Beberapa hal yang dapat dilakukan dalam pengendalian sesuai konsep
beyond budgeting (Hope at all, 2003: 85-89):
a. Menggunakan Pemerintahan yang Efektif
Pusat organisasi memiliki serangkaian pengendalian
manajemen risiko untuk menghilangkannya. Pengendalian ini
termasuk kerangka pemerintahan yang memungkinkan para
pemimpin memasang batasan dan pedoman untuk pengembangan
strategi dan pengambilan keputusan. Mereka kemudian menantang
manajer untuk membenarkan asumsi-asumsi kunci dan risiko
sebelum membuat komitmen investasi yang besar. Hanya setelah
tantangan tersebut selesai maka pusat dan unit bisnis dapat berjalan
34
serasi. Para pemimpin juga mengeset tingkat referensi untuk
aspirasi jangka menengah dan dasar harapan kinerja (untuk
indikator kunci seperti margin kotor, dan return on capital).
b. Memproduksi Keuangan Aktual yang Cepat
Hasil keuangan aktual cenderung diringkas dan ditampilkan
sebagai trend dan rata-rata bergerak. Mereka juga dibandingkan
dengan periode sebelumnya. Analisis dan presentasi dari informasi
keuangan berjalan cepat dan relevan. Tujuannya adalah untuk
memiliki sistem akuntansi real-time yang selalu up-to-date.
Menjaga data akuntansi relevan bersama dengan hilangnya
anggaran dan analisis varians, mengurangi beban laporan.
c. Menggunakan Analisis Trend
Beberapa organisasi menggunakan rata-rata bergerak dan
pandangan dua belas tahun bergulir untuk menggantikan fokus
tahun kalender pada biaya. Dengan demikian tahap tahunan untuk
memperkirakan dan menyetujui kebutuhan biaya telah dihilangkan.
Sebagai penggantinya adalah sebuah proses pengawasan terus
menerus dan tahap pengimplementasian perubahan. Organisasi ini
percaya bahwa ini adalah cara yang lebih kuat untuk mengelola
tekanan pada biaya. Hasil aktual juga dapat dihubungkan dengan
forecast bergulir untuk menampilkan trend terus menerus.
35
d. Menggunakan Forecast Bergulir (Rolling Forecast)
Forecast bergulir dalam berbagai bentuk untuk
menyediakan pandangan cepat akan kinerja masa depan. Jadi
proses forecasting adalah “sentuhan ringan” dan cepat. Karena
semua perubahan telah disirkulasikan, jarang terdapat kejutan yang
mengkhawatirkan manajer senior. Tanpa kecuali, forecast bergulir
hanya meliputi hal yang penting saja. Pesanan, penjualan, biaya,
laba, dan arus kas adalah variabel khusus yang sering digunakan.
Forecast-forecast membantu eksekutif senior untuk mengelola
harapan pemegang saham, mereka memungkinkan orang-orang
keuangan untuk berkonsolidasi dan mengelola kebutuhan kas, dan
membantu manajer operasional mengambil keputusan.
e. Menggunakan Indikator-Indikator Kinerja Kunci
KPI (Key Performance Indikator) yaitu pengukuran kinerja
yang digunakan untuk mengeset sasaran-sasaran dan menilai
kinerja organisasi berdasarkan faktor-faktor sukses kritisnya. KPI
menyediakan dua pengungkit pengendalian. Yang pertama
berdasarkan pengawasan kinerja terhadap sasaran-sasaran jangka
menengah, dan yang kedua berdasarkan pengawasan kinerja dalam
batas-batas yang telah disetujui. Dengan memandang
perkembangan dilawankan terhadap sasaran-sasaran KPI
cenderung tingkat tinggi dan diarahkan untuk menyediakan sinyal
peringatan dini akan kesalahan. KPI dapat dilihat dalam istilah
histories (yang sudah terjadi, atau lagging indicators) atau dalam
36
istilah masa depan (yang akan terjadi, atau leading indicators). KPI
cenderung sedikit dalam angka dan sesuai dengan tingkatan
manajemen. Ketika dijadikan satu, KPI menyediakan gambaran
kinerja yang memberitahukan manajer apa yang sedang terjadi dan
apa yang mungkin akan terjadi dalam jangka pendek. Dengan
memandang fungsi pengendalian, KPI biasanya didasarkan pada
rasio-rasio seperti biaya pada modal, biaya dan laba pada modal.
f. Menggunakan Peringkat Kinerja
Perusahaan menggunakan tabel liga kinerja internal. Tabel
ini secara bulanan dan menyediakannya agar dapat dilihat oleh
para manajer. Tabel menginformasikan kinerja relatif para manajer
dan sejauh mana mereka harus meningkatkan kinerja.
g. Mengelola dengan Pengecualian
Para manajer melihat kinerja dengan pengecualian.
Manajer senior selalu mencari pengecualian atau pola-pola atau
trend yang tidak biasa yang mungkin mencerminkan perubahan
dalam perilaku konsumen atau perubahan kinerja cabang.
Perubahan inilah yang membawa pada review kinerja dan
perubahan rencana.
Hasil yang diperoleh dari perubahan ini terdapat lebih sedikit
ketergantungan pada sistem pengendalian satu dimensional. Sistem
pengendalian yang lebih kaya, terbuka, dan transparan digunakan
untuk memberikan informasi pada manajer seluruh tingkatan
37
mengenai kinerja pada seluruh tingkatan. Tanpa target tetap yang
harus dicapai, manajer menengah tidak perlu memanipulasi angka
atau menyajikan dalam cara yang menyesatkan untuk
menyimpangkan gambaran sesungguhnya.
38
38
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus, yaitu penelitian yang
bertujuan membahas suatu masalah yang terjadi pada suatu perusahaan
dimana hasil analisis dan kesimpulan yang diambil dari penelitian ini
hanya berlaku untuk perusahaan yang bersangkutan.
B. Waktu dan Tempat Penelitian
1. Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan pada bulan September-November tahun
2010
2. Tempat Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT. Saptaindra Sejati, Jakarta
C. Subyek dan Obyek Penelitian
1. Subyek Penelitian
Yang dimaksud dengan subyek penelitian adalah orang-orang yang
akan menjadi responden yang akan ditanyai untuk memperoleh
informasi bagi penulis. Dalam penelitian ini yang akan menjadi
subyek penelitian adalah:
a. Pimpinan Perusahaan
b. Kepala Bagian Keuangan
39
2. Obyek Penelitian
Yang dimaksud dengan obyek penelitian adalah variabel-variabel
yang diteliti oleh penulis. Dalam penelitian ini yang menjadi obyek
penelitian adalah:
a. Gambaran umum perusahaan
b. Struktur organisasi
c. Kegiatan operasi dan ruang lingkup usaha perusahaaan
d. Proses perencanaan dan pengendalian anggaran perusahaan.
D. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dengan melakukan penelitian secara
langsung pada perusahaan untuk mendapatkan data-data dan
keterangan lainnya yang berhubungan dengan permasalahan fungsi
anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen,
adapun cara-caranya sebagai berikut :
1. Wawancara
Teknik pengumpulan data dengan menanyakan secara langsung
kepada pihak-pihak yang bersangkutan dengan obyek penelitian.
Teknik ini digunakan untuk mendapatkan data mengenai gambaran
umum perusahaan serta gambaran umum mengenai perencanaan
dan pengendalian anggaran pada perusahaan.
40
2. Dokumentasi
Teknik pengumpulan data dengan cara mengumpulkan data dan
mempelajari dokumen-dokumen perusahaan yang berkaitan
dengan masalah yang diteliti. Dokumentasi ini dilakukan untuk
mengetahui tentang gambaran umum perusahaan, lokasi
perusahaan, struktur organisasi perusahaan, dan perencanaan dan
pengendalian anggaran.
E. Jenis Data
Data yang diperlukan adalah data primer. Data primer adalah data
yang berhubungan dengan masalah yang diteliti dan diperoleh dari
hasil wawancara. Selain itu dokumen-dokumen perusahaan yang dapat
memberikan informasi mengenai perencanaan dan pengendalian
sehingga dapat memperoleh data dari perusahaan yang akan
dibandingkan antara anggaran tradisional dengan konsep beyond
budgeting.
F. Teknik Analisis Data
Dalam menyelesaikan rumusan masalah penulis menggunakan
teknik deskriptif, yakni teknik yang mengumpulkan, mengolah,
menyajikan, dan menganalisis data mengenai penganggaran yang
berlaku pada perusahaan sehingga dapat memberi gambaran yang
cukup jelas untuk menarik kesimpulan bahwa penganggaran
41
perusahaan tersebut mengarah pada konsep penganggaran tradisional
atau telah mengarah pada konsep beyond budgeting.
1. Untuk menjawab permasalahan pertama, penulis menggunakan dua
langkah:
a. Mendeskripsikan proses perencanaan yang ada dalam
perusahaan. Pada tahap ini dilakukan dengan wawancara yang
ditujukan kepada manajer keuangan dan departemen anggaran
yang ada di perusahaan, selain itu data diperoleh dengan dari
dokumentasi.
b. Mendeskripsikan proses pengendalian manajemen perusahaan
dalam kaitannya dengan anggaran. Pada tahap ini data
diperoleh dengan wawancara, dan dokumentasi. Tahap ini
bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengendalian
manajemen dilaksanakan.
2. Untuk menjawab permasalahan yang kedua, penulis menggunakan
beberapa langkah :
a. Mendeskripsikan proses perencanaan yang sesuai dengan
anggaran tradisional dan konsep beyond budgeting.
b. Mendeskripsikan proses pengendalian yang sesuai dengan
anggaran tradisional dan konsep beyond budgeting.
c. Melakukan analisis terhadap permasalahan pertama yakni
konsep anggaran yang berlaku pada perusahaan yang kemudian
dibandingkan dengan konsep anggaran tradisional dan konsep
beyond budgeting. Dengan analisis ini diharapkan dapat
42
mengetahui dan menarik kesimpulan mengenai proses
perencanaan dan pengendalian anggaran perusahaan mengarah
pada konsep anggaran tradisional atau konsep beyond
budgeting. Tabel di bawah ini dapat digunakan untuk langkah-
langkah menganalisis data.
43
Tabel III.1 Perbandingan untuk Teknik Analisis Data
Konsep Tradisional Konsep Beyond Budgeting
Penganggaran pada Perusahaan (SIS)
Kesimpulan
Perencanaan Perencanaan menjadi siklus tahunan yang diarahkan manajemen puncak, dipersiapkan tim garis depan dan dinegosiasikan dengan manajemen puncak
Perencanaan merupakan kegiatan tidak formal selama tim garis depan selalu memperhatikan sinyal untuk perubahan arah
Tim garis depan bertanggungjawab untuk menepati anggaran
Tim garis depan selain menepati anggaran juga memaksimalkan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.
Menetapkan target berdasarkan angka-angka keuangan yang (sering) dinegosiasikan antara atasan dan bawahan sebelum awal tahun. (mengenai keuntungan,biaya)
Menetapkan target keuangan berdasarkan indikator kinerja kunci (KPI atau Key Performance Indicator)
Membutuhkan waktu lebih dari 1-2 bulan untuk mendiskusikan strategi
Mendiskusikan strategi dalam waktu yang lebih pendek
Kelompok eksekutif bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi
Tim garis depan yang bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi sedangkan eksekutif bertanggungjawab dalam mengembangkan strategi serta menetapkan strategi yang tinggi dan sasaran jangka menengah
44
Tabel III.1 Perbandingan untuk Teknik Analisis Data (Lanjutan)
Konsep Tradisional Konsep Beyond Budgeting
Penganggaran pada Perusahaan (SIS)
Kesimpulan
Kebijakan pemimpin dalam pendekatan untuk proses strategi bersifat pengendalian pusat
Kebijakan dalam proses strategi bergantung pada sistem atau metodologi misal balanced scorecard
Tidak ada review hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis maupun tim garis depan
Pimpinan divisi bertanggung jawab untuk mereview hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis ataupun pada tim garis depan
Setting target berdasar negosiasi atasan dan bawahan
Setting target berdasarkan KPI yang ditetapkan
Kinerja manajer dilihat dari pencapaian angka atau finansial
Kinerja manajer dalam menggunakan anggaran diukur dengan range indikator relatif , benchmark internal dan eksternal
Kemampuan meningkatkan laba diragukan, dalam hal ini manajer menetapkan laba tetapi bawahan tidak berani memaksimalkan laba sesuai target manajer.”bermain aman”
Pemegang anggaran optimis atas proses peningkatan laba, berani atas kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan laba
Mengalokasikan sumber daya berdasarkan kontrak anggaran yang telah dinegosiasikan bersama sebelumnya dengan sejumlah bagian ‘biaya pusat’(Central Costs) yang diperlukan untuk mendukungnya
Membuat sumber daya tersedia dan dapat diakses oleh tim garis depan ketika diperlukan melalui jalur persetujuan yang cepat dan akses yang lebih mudah terhadap sumber daya operasional
Pengendalian Pengendalian bersifat terpusat
Pengendalian multilevel
Mengevaluasi dengan melihat kondisi ke belakang (history tahun sebelumnya)
Lebih berfokus pada trend dan ramalan
45
Tabel III.1 Perbandingan untuk Teknik Analisis Data (Lanjutan)
Konsep Tradisional Konsep Beyond Budgeting
Penganggaran pada Perusahaan (SIS)
Kesimpulan
Kinerja anggaran dimonitor tiap hari, bulan
Pemimpin memonitor kinerja anggaran dan hanya ikut campur apabila indikator atau trend melewati batas
Mengendalikan kinerja pada fixed budget yang telah ditetapkan sebelumnya
Mengendalikan kinerja tidak sesuai fixed budget sebelumnya.
Informasi bersifat tertutup
Informasi bersifat terbuka dan transparan
Deviasi apapun terhadap anggaran akan direview dan dibuatkan tindakan solusi lebih lanjut terhadap deviasi tersebut.
Deviasi direview apabila terjadi penyimpangan yang besar. Apabila hanya penyimpangan kecil di serahkan pada unit yang lebih kecil.
Revisi terhadap anggaran dilakukan setiap kuartal
Revisi dilakukan apabila perlu, dalam hal ini melebihi batas yang telah ditetapkan. Anggaran lebih siap sehingga revisi tidak terlalu diperlukan.
Sumber : Hope and Fraser 2003 yang dimodifikasi
46
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Perusahaan tambang adalah perusahaan berbadan hukum yang ditunjuk
oleh pemerintah untuk melakukan kegiatan pengelolaan sumber daya mineral
mulai dari proses eksplorasi, eksploitasi, marketing, pengembangan wilayah
serta penutupan lahan tambang. Perusahaan tambang berbeda dengan
perusahaan kontraktor pertambangan. PT Saptaindra Sejati (SIS) adalah
perusahaan kontraktor untuk pertambangan di Indonesia. PT SIS merupakan
perusahaan jasa penunjang pertambangan umum yakni perusahaan berbadan
hukum yang ditunjuk oleh perusahaan tambang untuk melakukan sebagian
atau keseluruhan pekerjaaan yang menjadi tanggungjawab perusahaan
tambang. Penunjukkan tersebut dapat dilakukan melalui assignment
(penunjukan langsung), joint operation, joint venture company atau tender.
Secara umum PT SIS sebagai “tukang pacul” yang memberikan jasanya
kepada perusahaan tambang di Indonesia.
Perkembangan PT SIS pada awalnya perusahaan ini memiliki nama PT
Dianlia Setyamukti. Perusahaan ini masuk menjadi perusahaan kontraktor
untuk pertambangan pada tahun 1994. Pada tahun 1999 PT Dianlia
Setyamukti mendapat kontrak pertama kali dengan PT Berau Coal dan pada
tahun ini juga berdirilah PT Saptaindra Sejati. Pada tahun 2002 mayoritas
asset yang dimiliki PT Dianlia SetyaMukti dialihkan ke PT Saptaindra Sejati,
47
pada tahun ini juga PT SIS mendapat kontrak dari PT Adaro. Kemudian pada
tahun 2004 PT SIS menjadi perusahaan kontraktor pertambangan yang mulai
berkembang, saat itu PT SIS mendapat proyek dari proyek ISMO dan
proyek BIMO. Pada tahun 2005 PT Dianlia SetyaMukti berhenti menjadi
bagian dari PT SIS, pada tahun ini PT SIS mendapat proyek dari SAMO dan
proyek SUMO. Pada tahun 2008 PT SIS mendapat proyek baru, dimana
perusahaan dapat memperoleh produksi melebihi target awal yakni 11 milyar
dan sekarang perusahaan telah memiliki cabang yakni Adaro Energy Tbk.
Perkembangan PT SIS juga dapat dilihat melalui keadaan keuangannya.
Pada tahun 2006 aset yang dimiliki sebanyak IDR 2,1 triliun, sedang
pendapatan yang diperoleh 1 triliun dengan jumlah karyawan sebanyak 1.881
orang. Pada tahun 2007 aset yang dimiliki sebanyak IDR 2,9 triliun, jumlah
karyawan sebanyak 2.509 orang. Pada tahun 2008 aset yang dimiliki
sebanyak IDR 4,5 triliun, jumlah karyawan sebanyak 3.386 orang. Pada tahun
2009 PT SIS memiliki aset sebanyak USD 463 milyar dengan jumlah
karyawan sebanyak 4.594 orang. PT SIS pada tahun 2009 mempunyai kontrak
kerja dengan 7 proyek perusahaan tambang, yakni PT Adaro Indonesia, PT
Berau Coal, PT Sumber Kurnia Buana (Bara Multi Group), PT Tunas Muda
Jaya, PT Borneo Indobara, PT Indomining.
48
Tabel IV.1 Perkembangan PT SIS dari segi keuangan dan jumlah karyawan
Tahun Asset Jumlah karyawan 2006 IDR 2,1 triliun 1.881 2007 IDR 2,9 triliun 2.509 2008 IDR 4,5 triliun 3.386 2009 USD 463 milyar 4.594
Sumber: PT Saptaindra Sejati
Di Indonesia selain PT Saptaindra Sejati yang menjadi perusahaan
kontraktor pertambangan ada beberapa perusahaan lainnya yakni Petrosea,
Thiess Contractor Indonesia, Pamapersada Nusantara (PAMA), Cipta
Kridatama (CK), Bukit Makmur Mandiri (BUMA). Semua perusahaan
kontraktor pertambangan di atas mayoritas beroperasi di pulau Kalimantan.
B. Visi dan Misi Perusahaan
Visi PT SIS adalah “Aiming to be the best mining contractor to create
balance stakeholders values” yang artinya PT SIS bertujuan untuk menjadi
perusahaan kontraktor pertambangan yang terbaik dalam menciptakan
keseimbangan nilai pada semua pemegang kepentingan.
Misi PT SIS adalah “Providing operational excellence in region with high
reliability, concern on safety and environment driven by competent human
resources and technology” yang artinya PT SIS menyediakan keunggulan
operasional wilayah dengan ketahanan yang tinggi, kepedulian terhadap
keselamatan dan lingkungan yang digerakkan oleh sumber daya manusia dan
teknologi.
49
C. Lokasi Perusahaan
Perencanaan lokasi perusahaan sangat penting karena lokasi yang tepat
akan menunjang pertumbuhan dan pengembangan perusahaan di masa yang
akan datang. PT Saptaindra Sejati head office beralamat di Gedung Graha
Saptaindra, Jalan TB. Simatupang Kav. 18 Cilandak Barat, Jakarta Selatan.
Pemilihan lokasi PT Saptaindra Sejati ini karena terletak di daerah yang
sangat strategis sehingga dapat dijangkau dengan mudah dan dengan tingkat
kemacetan yang tidak terlalu tinggi.
D. Struktur Organisasi
PT Saptaindra Sejati mempunyai struktur organisasi divisional sebab
disusun berdasarkan divisi-divisi yang dibentuk dalam rangka mencapai
tujuan organisasi. Dalam organisasi divisional, manajer divisi dapat
mengembangkan strategi bisnisnya masing-masing. Setiap divisi
kemungkinan menghadapi persaingan yang berbeda dibandingkan divisi
lainnya, oleh karena itu setiap divisi memerlukan strategi yang berbeda pula
dibanding divisi lainnya.
Hubungan lini dan hubungan staf dalam organisasi ini, staf bukan sekedar
pelaksana tugas tetapi juga diberikan wewenang untuk memberikan masukan
demi tercapainya tujuan secara baik. Demikian juga pimpinan tidak sekedar
memberikan perintah atau nasehat tetapi juga bertanggungjawab atas perintah
atau nasehat tersebut. Keuntungan struktur organisasi ini antara lain ialah
keputusan yang diambil oleh pimpinan lebih baik karena telah dipikirkan oleh
50
sejumlah orang dan tanggungjawab pimpinan berkurang karena mendapat
dukungan dan bantuan dari staf.
Secara sistematis, struktur organisasi dapat dilihat pada gambar IV.1
Sumber: PT Saptaindra Sejati
Gambar IV.1 Struktur organisasi PT Saptaindra Sejati, Jakarta
President Director
Plant Director
Client Relation Dept
SHE& Management System
Operation Director HRGA Director Finance Director
Finance Division Accounting & Budget Division
Accounting Tax Dept Treasury Dept
Budget Dept
Tax Section Account Payable Section Accounting Section Cashflow Section
51
Berdasarkan struktur organisasi tersebut, job description yang diterapkan
PT Saptaindra Sejati, Jakarta adalah sebagai berikut:
1. President Director
Direktur utama bertanggunjawab terhadap kelangsungan PT
Saptaindra Sejati secara menyeluruh dan bertanggungjawab langsung
kepada Dewan Komisaris.
2. Safety, Health and Environment (SHE) & Management System
Safety, Health and Environment (SHE) mempunyai tugas dan
wewenang mengurus keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja.
Sedangkan Management Sytem bertugas untuk mengembangkan sistem
manajemen yang ada.
3. Finance Director
a. Mengendalikan kegiatan-kegiatan bidang keuangan.
b. Mengendalikan program dan penerimaan pengeluaran
keuangan.
c. Mengendalikan sumber-sumber pendapatan serta pembelanjaan
dan kekayaan perusahaan.
d. Dalam menjalankan tugasnya bertanggungjawab kepada
Direktur utama.
Direktur keuangan dibantu oleh:
1) Accounting and Budget Division
Divisi akuntansi dan anggaran mengelola tentang keuangan
yang dimiliki perusahaan dan bertanggungjawab langsung
kepada Direktur Keuangan. Selain itu memastikan
52
pengelolaan kegiatan akuntansi, anggaran dan perpajakan
perusahaan dijalankan sesuai dengan peraturan dan standar
yang berlaku guna mendukung pencapaian target
perusahaan yang ditetapkan pada tahun berjalan. Beberapa
tugas divisi ini adalah:
Accounting and budget division dibantu oleh:
a) Accounting Tax Dept
i. Memastikan tersusunnya laporan keuangan
dan kinerja bulanan, laporan keuangan dan
kinerja tahunan perusahaan beserta analisa
dan interpretasinya secara tepat waktu.
ii. Membantu serta memastikan terlaksananya
pengelolaan unit kerjanya dengan mengikuti
kaidah Good Corporate Governance
khususnya pada tingkat operasional.
iii. Memastikan implementasi Rencana Kerja
Budget, Accounting dan Tax berjalan pada
divisi kerjanya.
b) Tax Section
i. Membuat laporan dan melakukan pembayaran
pajak.
ii. Bertanggungjawab atas pengawasan jalannya
operasional pemenuhan kewajiban perpajakan
yang dimiliki perusahaan.
53
c) Accounting Section
i. Bertanggungjawab terhadap masalah keuangan
yang dimiliki perusahaan.
ii. Bertanggungjawab atas pencatatan setiap
transaksi yang berhubungan dengan kegiatan
perusahaan sesuai dengan sistem akuntansi yang
ada.
iii. Melaksanakan pencatatan atas setiap transaksi
yang terjadi untuk dituangkan ke dalam suatu
bentuk laporan keuangan yang dapat
dipertanggungjawabkan kebenaran dan
kelayakannya.
iv. Berkewajiban memberikan laporan secara rutin
menyangkut laporan keuangan baik untuk
manajemen maupun pihak ketiga atau pemeriksa
d) Budget dept
Budget dept salah satunya memiliki tugas dan
wewenang dalam menerbitkan prosedur dan
formulir untuk penyusunan anggaran.
2) Finance Division
Divisi keuangan memiliki tugas dan wewenang dalam
melaksanakan kegiatan bidang keuangan, merencanakan
dan mengendalikan sumber-sumber pendapatan serta
54
pembelanjaan dan kekayaan perusahaan, serta
melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan atasan.
a) Treasury Dept
Treasury dept bertanggungjawab terhadap
pengelolaan fungsi cashflow perusahaan, rencana
anggaran biaya (RAB) perusahaan serta realisasi
anggaran perusahaan sesuai dengan rencana dan
strategi perusahaan.
i. Account Payable Section
Account payable adalah jabatan yang
bertanggungjawab terhadap pelaksanaan seluruh
kegiatan yang terkait dengan fungsi account
payable di dalam perusahaan. Tugasnya antara
lain: mengontrol proses validasi invoice sesuai
dengan SOP treasury dan KPI departemen tempat
pemangku jabatan bernaung, selain itu membuat
laporan account payable yang telah jatuh tempo
setiap bulan.
ii. Cashflow Section
Cashflow section bertanggungjawab dalam
pembuatan cashflow projection serta melakukan
analisa cashflow baik ke depan dalam bentuk
cashflow projection maupun yang telah lalu yakni
55
actual cashflow dibandingkan dengan cashflow
projection maupun master budget.
b) Client Relation Dept
Client relation dept memiliki tugas dalam menjaga
hubungan atau relasi dengan perusahaan lain yang
menjadi rekan bisnisnya.
4. Plant Director
Direktur memiliki tugas dan wewenang untuk bertanggungjawab
atas target berdasar produksi dan biaya, selain itu memilih pengadaan
asset serta mendidik mekanik agar produktifitas yang dicapai tinggi.
5. Operation Director
Direktur operasi bertugas memastikan target produksi batubara
tercapai.
6. Human Resources and General Affairs Director
Human Resources and General Affairs (HRGA) mempunyai tugas
dan wewenang sebagai berikut:
a. Menangani hal-hal yang berkaitan dengan kepegawaian yang
diantaranya meliputi pembiayaan pegawai, mutasi, promosi
pegawai, cuti, jamsostek, kesehatan.
b. Penggajian karyawan setiap bulan
c. Menangani aset perusahaan
d. Perencanaan tenaga kerja
e. Berhubungan dengan pemerintah dalam hal ketenagakerjaan.
56
E. Personalia
PT Saptaindra Sejati pada tahun 2010 merekrut karyawan baru 432 orang
sehingga total karyawan kurang lebih menjadi 4.706 karyawan. Jumlah ini
akan selalu berubah setiap tahunnya, karena setiap tahun PT SIS merekrut
karyawan baru. Secara keseluruhan saat ini 80,4% karyawan di perusahaan
adalah orang lokal.
PT SIS memberikan kebijakan tersendiri berkenaan dengan jam kerja
karyawan. Berikut ini adalah pembagian jam kerja karyawan berdasarkan
lokasi:
1. Jam kerja yang diberlakukan di PT SIS head office adalah 5 hari kerja
dengan 40 jam per minggu dan untuk karyawan non staf (karyawan
golongan A) juga diberlakukan jam lembur.
Jam kerja PT SIS head office dimulai pukul 08.00 – 17.00 istirahat
pukul 12.00-13.00
2. Jam kerja yang diberlakukan di PT SIS job site adalah 7 hari kerja
dengan 24 x 7 jam per minggu dengan sistem cuti yang berbeda untuk
setiap posisi.
Jam kerja PT SIS job site dimulai pukul 07.00 – 17.00 istirahat pukul
12.00-13.00
57
F. Kegiatan Operasional
Proses kegiatan operasional pada PT Saptaindra Sejati dapat dilihat
dengan jelas pada lampiran Gambar IV.2. Proses kegiatan yang dioperasikan
oleh PT Saptaindra Sejati antara lain:
1. Land Clearing
Land clearing atau pembersihan lahan adalah suatu pekerjaan
tahap awal pada kegiatan penambangan. Pembersihan lahan ini dilakukan
untuk menyingkirkan pepohonan dan semak belukar yang tumbuh di
sekitar areal penambangan dan mempersiapkan akses masuk ke tambang
atau pembuatan jalan angkut. Pekerjaan land clearing ini biasanya
menggunakan bulldozer kecil sekelas D85.
2. Top Soil Removal
Pengupasan lapisan tanah atas atau subur adalah kegiatan
memindahkan lapisan tanah subur ke lokasi yang telah ditentukan yang
bertujuan untuk mempermudah pekerjaan penambangan selanjutnya di
samping itu juga untuk merelokalisasi tanah yang subur sehingga bisa
digunakan lagi pada saat kegiatan reklamasi.
Kegiatan pengupasan dilakukan secara bertahap dengan menggunakan
excavator kecil yang dibantu dengan bulldozer dan selanjutnya top soil
diangkut ke area penimbunan menggunakan articulate dump truck, dimana
tahap pengupasan awal dilakukan untuk menyiapkan jenjang pertama dan
pengupasan berikutnya dapat dilakukan bersamaan dengan tahap produksi,
58
sehingga pola yang diterapkan adalah seri dan paralel yang bertujuan
untuk:
a. Menghemat investasi dan biaya persiapan
b. Menghindari terjadinya longsoran dan bahaya angin.
3. Drill dan Blasting
Setelah lapisan top soil terkupas, selanjutnya dilakukan
pengupasan pada lapisan overburden lalu didorong dan ditempatkan pada
daerah tertentu dan sebagian lagi digunakan sebagai pengeras jalan. Bila
material tanah penutup merupakan material lunak (soft rock) maka tanah
penutup tersebut akan dilakukan penggalian bebas. Namun bila
materialnya merupakan material kuat, maka terlebih dahulu dilakukan
pembongkaran dengan peledakan (blasting) kemudian dilakukan
penggalian. Peledakan yang akan dilakukan perlu dirancang sedemikian
rupa hingga sesuai dengan produksi yang diinginkan. Proses peledakan
dimulai dengan pengeboran atau drill overburden untuk mempersiapkan
lubang-lubang yang akan diisi dengan bahan peledak. Alat yang digunakan
dalam proses ini disebut dengan drilling madme. Tujuan dari drill dan
blasting yakni mempersiapkan overburden dalam pengambilan agar lebih
efisien. Disebut efisien karena overburden sudah dalam bentuk material
lepas sehingga mudah diambil. Overburden adalah material yang berada
tepat diatas batubara.
59
4. Overburden Excovation
Dalam kegiatan ini overburden diambil dan digali untuk dibuang
pada area disposal nantinya. Proses ini biasanya menggunakan big
excavator yang dibantu dengan bulldozer.
5. Overburden Disposal
Overburden Disposal adalah pengangkutan overburden ke area
disposal, penimbunan area disposal berupa penimbunan langsung dimana
area disposal ini biasanya adalah daerah bekas tambang. Kegiatan ini
dimaksud agar daerah bekas tambang tidak meninggalkan lubang yang
besar dan digunakan untuk rehabilitasi lahan pasca tambang. Pada
tambang terbuka dilakukan backfilling atau penimbunan sementara. Proses
ini biasanya menggunakan dump truk yang dibantu oleh bulldozer dan
motor grader yang berfungsi untuk meratakan jalan dari area loading paint
ke disposal.
6. Recontauring Reclamation Topsoil Spreading
Recontauring Reclamation Topsoil Spreading terdiri dari pekerjaan
penimbunan, perataan, pembentukan, dan penebaran tanah subur di atas
disposal overburden yang telah backfilling, agar daerah bekas tambang
dapat ditanami kembali untuk pemulihan lingkungan hidup.
7. Revegetation
Revegetation merupakan kegiatan pemulihan kembali pada
lingkungan, yakni menanam tanaman hijau di atas bekas pertambangan
tersebut dengan tanaman yang tepat, dengan tujuan agar keseimbangan
lingkungan alam tetap terjaga.
60
8. Coal Excavating and Loading
Untuk melakukan penambangan batubara itu sendiri, terlebih
dahulu dilakukan kegiatan coal cleaning. Maksud dari coal cleaning ini
adalah untuk membersihkan pengotor yang berasal dari permukaan
batubara yang berupa material sisa tanah penutup yang masih tertinggal
sedikit, serta pengotor lainnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan coal
getting hingga pemuatan ke alat angkutnya. Untuk lapisan batubara yang
sangat keras, maka terlebih dahulu dilakukan penggaruan. Proses ini
biasanya menggunakan excavator yang dibantu oleh bulldozer.
9. In Pit Roam
Setelah batubara diangkut maka batubara ini disimpan atau
ditumpuk sementara di suatu tempat yang disediakan menunggu diangkut
menuju stockspiles atau langsung dilakukan pengolahan.
10. Crushing Plant
Batubara yang siap untuk diangkut ke pengapalan dipisah
berdasarkan kadar yang telah ditentukan dan dipisah menjadi ukuran yang
diinginkan. Hal ini dilakukan karena tidak semua batubara memiliki
kwalitas yang sama dan memiliki ukuran yang beragam.
11. Port Stock Yard
Merupakan tempat yang disediakan untuk menyimpan batubara
sebelum dilakukan proses pengapalan.
12. Load Out and Barging
Proses pengangkutan batubara atau pengapalan dimana produksi
batubara dan tanggungjawab diserahkan kembali pada perusahaan
61
pertambangan. Disini PT Saptaindra Sejati sebagai perusahaan kontraktor
pertambangan kembali menyerahkan tanggungjawab yang diterima dari
perusahaan pertambangan.
62
BAB V
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Deskripsi Data
Perencanaan dan pengendalian anggaran pada PT Saptaindra Sejati
merupakan hal yang sangat penting untuk mencapai tujuan perusahaan.
Melalui wawancara, dokumentasi penulis memperoleh gambaran umum
terhadap proses perencanaan dan pengendalian anggaran yang diterapkan
di perusahaan. Gambaran umum mengenai proses perencanaan dan
pengendalian anggaran sekaligus menjawab rumusan masalah yang
pertama dapat dideskripsikan sebagai berikut:
1. Perencanaan anggaran di PT Saptaindra Sejati
PT SIS memiliki visi dan misi yang menjadi landasan dalam
menerapkan semua kegiatan perusahaan. Visi yang dimiliki PT SIS
adalah aiming to be the best of mining contractor to create
balance stake holder values yang artinya PT SIS bertujuan untuk
menjadi perusahaan kontraktor pertambangan yang terbaik dalam
menciptakan keseimbangan nilai pada semua pemegang
kepentingan. Misi PT SIS adalah providing operational excellence
in region with high reliability, concern on safety and environment
driven by competent human resources and technology yang artinya
PT SIS menyediakan keunggulan operasional wilayah dengan
ketahanan yang tinggi, kepedulian terhadap keselamatan dan
lingkungan yang digerakkan oleh sumber daya manusia dan
62
63
teknologi. Dengan visi dan misi tersebut diharapkan PT SIS dapat
menjadi perusahaan yang unggul di bidangnya. Semua kegiatan
perusahaan memerlukan perencanaan anggaran agar kegiatan
operasional perusahaan dapat berjalan dengan baik dan sesuai visi
dan misi perusahaan tersebut.
Pihak yang berperan dan berwenang dalam proses penyusunan
dan perencanaan anggaran adalah seluruh departemen di head
office maupun site. Peran masing-masing departemen adalah
menyusun anggaran sesuai pekerjaan yang ditugaskan. Proses
penyusunan anggaran dalam perusahaan dilakukan setiap tahun.
Sebelum menetapkan tujuan dan strategi terlebih dahulu
manajemen puncak menilai variabel relevan, kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Variabel relevan terdiri dari variabel terikat
dan variabel bebas. Variabel terikat adalah variabel yang dapat
direncanakan dan diusahakan secara efektif oleh manajemen
misalnya jumlah karyawan, biaya, dan penentuan harga. Variabel
bebas adalah variabel yang tidak dapat dipengaruhi oleh
manajemen misalnya kegiatan saingan, dan kebijakan pemerintah.
Variabel bebas dan variabel terikat dimanfaatkan oleh manajemen
bila dinilai menguntungkan dan dihindari bila dinilai merugikan.
Hal yang dimaksud dengan kekuatan perusahaan misalnya kualitas
karyawan, kondisi keuangan perusahaan, keunggulan peralatan,
dan sikap partisipasi yang dipelihara dengan baik oleh manajemen.
Sedangkan yang dimaksud kelemahan perusahaan misalnya
64
strategi pemasaran yang kurang inovatif, kurang agresif.
Perusahaan mempersiapkan rencana strategi sebelum menyusun
anggarannya. Biasanya mempersiapkan strategi dilakukan pada
bulan Juli. Strategi adalah cara mencapai tujuan yang harus diikuti
oleh setiap bagian dalam perusahaan.
Waktu yang diperlukan untuk penyusunan anggaran sekitar 4
bulan dari September hingga Desember. Proses penyusunan
anggaran pada PT Saptaindra Sejati melalui beberapa tahap:
a. Penyusunan anggaran pada Head Office
Penyusunan anggaran yang dikoordinasi oleh head office
untuk masing-masing site atau departemen dilakukan selama
1 minggu yakni minggu pertama bulan Oktober, pada minggu
ini masing-masing departemen menyusun anggaran sesuai
dengan kebutuhannya, dapat dijelaskan sebagai berikut:
Operation directorate menyusun anggaran berdasarkan rencana
kegiatan produksi, Plant directorate menyusun anggaran
berdasarkan rencana kegiatan perawatan alat berat, Human
Resources and General Affairs (HRGA) directorate menyusun
anggaran berdasarkan rencana pemenuhan dan untuk
melakukan pengembangan karyawan misal: training program,
people readiness (kesiapan orang) serta pemenuhan
infrastruktur perusahaan.
Setelah masing-masing departemen di head office
melakukan penyusunan anggaran sesuai dengan kebutuhannya
65
maka selanjutnya pada minggu kedua bulan Oktober semua
departemen melakukan perhitungan total biaya yang akan
diajukan sebagai anggaran versi head office. Departemen
keuangan melakukan perhitungan atas semua biaya yang
dianggarkan. Manajemen profesional harus memiliki data biaya
yang akurat dan lengkap. Data ini akan digunakan sebagai alat
analisis, alat pemeriksaan, dan sebagai alat pengambilan
keputusan. Selain itu departemen keuangan juga
memperkirakan keuntungan yang akan diperoleh dan
memperkirakan EBITDA (Earning Before Interest Tax
Depresiation and Amortization) atau pendapatan sebelum
pajak, bunga, depresiasi dan amortisasi.
Selanjutnya mempersiapkan dan membuat budget draft
versi head office yang nantinya anggaran yang masih berbentuk
draft ini diajukan pada bagian BOD (Board Of Director) untuk
memperoleh persetujuan.
b. Pengiriman form budget ke Site
Pada bulan Oktober proses penyusunan anggaran mulai
dilakukan, pada minggu pertama bagian management
development team melakukan pengiriman form budget ke site
yang bertujuan untuk mengumpulkan seberapa besar kebutuhan
anggaran dari setiap site, dengan cara menanyakan kebutuhan
pada pihak consumer misalnya: PT Adaro Indonesia, PT Berau
Coal mengenai proyek yang akan dilakukan dan yang menjadi
66
tanggungjawab PT SIS pada tahun selanjutnya sehingga
perusahaan dapat memperkirakan anggaran dan
mempersiapkannya. Meskipun setiap site membuat draft
anggaran sesuai kebutuhannya akan tetapi tetap berpedoman
dari aturan head office. Selanjutnya pada minggu kedua semua
departemen pada perusahaan melakukan perhitungan atas
semua biaya-biaya dan pendapatan departemen keuangan juga
melakukan perhitungan keuntungan yang akan diperoleh.
c. Penyusunan anggaran pada Site
Selanjutnya pada minggu ketiga dan keempat bulan
Oktober penyusunan anggaran dilakukan pada setiap site antara
lain: PT Adaro Indonesia, PT Berau Coal, PT Sumber Kurnia
Buana (Bara Multi Group), PT Tunas Muda Jaya, PT Borneo
Indobara, PT Indomining. Hal ini dilakukan untuk mengetahui
kebutuhan anggaran untuk setiap site sehingga dapat dilihat
berdasarkan perhitungan anggaran versi site.
d. Konsolidasi anggaran antara Head Office dan Site
Pada bulan November minggu pertama departemen
keuangan melakukan konsolidasi anggaran, menyelesaikan
anggaran, dan membuat persetujuan. Awalnya departemen
keuangan melakukan konsolidasi anggaran hasil perhitungan
head office dan site tersebut. Apabila penyimpangan anggaran
antara head office dengan site tidak terlalu banyak maka
selanjutnya pada minggu kedua bagian BOD (Board Of
67
Director) membuat keputusan atas anggaran yang telah disusun
tersebut, disinilah bagian BOD (Board Of Director)
memutuskan setuju atau tidaknya anggaran perusahaan yang
diajukan. Perhitungan ini harus sudah selesai maksimal pada
minggu kedua bulan November, sehingga pada minggu itu juga
departemen keuangan dapat melakukan pengajuan kredit
kepada bank.
e. Pengajuan kredit kepada Bank
Setelah melakukan pengajuan pinjaman kepada bank
kemudian pihak bank memberikan keputusan atas kredit yang
diajukan perusahaan paling lambat minggu pertama bulan
Desember. Hubungan antara kredit bank dengan anggaran pada
PT SIS ini yakni pinjaman uang dari bank tersebut nantinya
akan digunakan sebagai anggaran. Pengajuan pinjaman kepada
bank bersifat tahunan. Pihak bank pasti akan setuju dengan
pengajuan kredit dari PT SIS, lagipula PT SIS juga mempunyai
banyak sindikasi bank yang akan dapat memberikan
kesempatan pinjaman untuk perusahaan. Tetapi apabila
memang pihak bank tidak menyetujui atas pengajuan kredit PT
SIS, maka proyek harus dikurangi. Akan tetapi selama ini
pengajuan kredit kepada bank biasanya dapat disetujui hampir
99.9%. Semua kegiatan mengenai perencanaan dan penyusunan
anggaran pada PT Saptaindra Sejati dapat dilihat dengan jelas
pada lampiran tabel V.1
68
Pengajuan kredit ini menjadi tanggungjawab sepenuhnya
PT Saptaindra Sejati. Anggaran yang diperoleh dari pengajuan
kredit seperti di atas dapat disebut sebagai master budget.
Master budget adalah rencana keuangan komprehensif untuk
seluruh kegiatan perusahaan yang terdiri dari anggaran operasi
dan anggaran keuangan. Master budget menggunakan uang
bank karena berasal dari pinjaman bank yang digunakan untuk
operasi ke depan dan investasi dalam jangka waktu 1 tahun.
Anggaran operasi disini terdiri dari anggaran biaya misalnya
gaji karyawan, biaya sewa dan lain-lain. Selain master budget
juga terdapat Q budget (kuartal). Q budget merupakan turunan
dari master budget tersebut. Q budget yakni anggaran setiap
tiga bulanan dimana uang yang digunakan merupakan bagian
dari master budget yang telah diatur sebelumnya .
Selanjutnya pada bulan Desember anggaran ditetapkan
dengan rapat kerja tahunan. Tujuan dari rapat kerja tahunan ini
untuk menetapkan perencanaan anggaran pada PT SIS disetujui
atau tidak. Sebelum anggaran ditetapkan, antara cost dengan
revenue dibandingkan agar Gross Profit yang didapatkan dalam
anggaran sesuai dengan target. Apabila target belum didapatkan
maka akan selalu dicari komponen pendapatan atau biaya yang
menyebabkan Gross Profit tidak tercapai. Apabila perkiraan Gross
Profit sudah sesuai dengan target maka anggaran disetujui.
69
Perusahaan dalam perencanaan perlu melakukan setting
target untuk mengetahui hasil akhir dari suatu kegiatan. KPI ( Key
Performance Indikator) untuk melakukan setting target dalam
perusahaan salah satunya konsep balanced scorecard, akan tetapi
dalam perusahaan konsep balanced scorecard belum diturunkan
secara corporate tetapi saat ini masih secara directorate. Hal ini
dapat dilihat dari kondisi bahwa setiap directorate telah
menerapkan setting target konsep balanced scorecard tetapi belum
terintegrasi secara keseluruhan dalam perusahaan. Dalam
melakukan setting target PT SIS sudah mulai menggunakan KPI di
masing-masing directorate. Directorate yang sudah menerapkan
KPI secara baik dalam setting target antara lain plant directorate,
operation directorate.
Perusahaan mengalokasikan anggaran yang dibuat
berdasarkan kontrak anggaran yang telah dinegosiasikan bersama
sebelumnya dengan sejumlah bagian cost center untuk tiap
departemennya. Cost center tersebut berfungsi agar biaya yang ada
lebih spesifik. Dengan adanya cost center ini setiap biaya terdapat
kode yang akan mempermudah untuk mengelompokkannya,
sehingga mempermudahkan dalam merencanakan anggaran dan
pada saat melakukan pengendalian. Akan tetapi ketika perusahaan
dalam kondisi yang mendesak membutuhkan sumber daya, maka
sumber daya tersebut dapat diakses oleh tim garis depan melalui
jalur persetujuan yang cepat dan mudah. Maka dapat dikatakan
70
bahwa meskipun sumberdaya dialokasikan berdasarkan negosiasi
bersama apabila diperlukan dalam keadaan mendesak pun tim garis
depan dapat mengaksesnya dengan mudah. Setiap departemen
bertanggungjawab untuk mereview anggaran setiap harinya,
sedangkan Direktur Devisi mereview setiap bulan. Semua kegiatan
ini dilaksanakan departemen anggaran sebagai moderator.
Selanjutnya Perusahaan Saptaindra Sejati dalam menilai
kinerja manajer anggaran sudah menggunakan Range Indikator
benchmark internal dan eksternal, hasil tahun sebelumnya dalam
penilaian kinerja, akan tetapi masih sangat fokus terhadap
pencapaian finansial. Range indikator eksternal misalnya:
membandingkan pencapaian produktifitas dengan perusahaan
sejenis seperti membandingkan dengan PAMA, sedangkan range
indikator internal dilihat dari pencapaian physical availability
misalnya dengan membandingkan antara site yang ada seperti PT
Adaro dengan PT SAMO. Apabila terjadi ketidaktercapaian target
financial misal revenue tidak tercapai maka sering dilakukan
pemotongan anggaran yakni biaya yang digunakan untuk
memenuhi target financial atau profit.
Dalam penyusunan dan perencanaan masih banyak hal
yang belum efektif seperti referensi untuk pembuatan. Referensi
untuk pembuatan ini penting agar anggaran lebih detail, sehingga
realisasi penggunaan anggaran tidak menyimpang jauh atau sama
dari anggaran yang direncanakan, sebab selama ini masih
71
menggunakan perkiraan dalam menentukan biaya, misalnya
referensi umur pemakaian under carriage D375-5 hanya
menggunakan perkiraan karena belum mempunyai daya yang
aktual. Maka referensi atau bahan pembuat hitungan masih perlu
ditingkatkan. Kendala yang dihadapi perusahaan dalam proses
penyusunan dan perencanaan adalah waktu yang terbatas untuk
menghadapi Rapat Kerja Akhir Tahun pada bulan Desember,
selain itu team budget dari site belum semuanya bisa menjalankan
tugasnya dengan baik. Artinya bahwa kompetensi dalam membuat
anggaran belum mencukupi. Kriteria tugas dikatakan dijalankan
dengan baik atau tidak yakni dilihat dari penyimpangan antara
anggaran yang direncanakan dengan realisasinya tidak terlalu
banyak.
2. Pengendalian anggaran di PT Saptaindra Sejati
a. Pemrograman
Pemrograman disini menunjukkan kegiatan-kegiatan PT
Saptaindra Sejati yang akan dilakukan dalam rangka
pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Biasanya program yang dimaksud disini mengenai kegiatan
operasinal. Program kegiatan PT SIS misalnya proyek yang
menjadi tanggungjawab perusahaan tersebut, misalnya proyek
dari PT Adaro, PT Berau Coal, PT BIMO dan lain-lain. Selain
itu dapat juga program lain mengenai perawatan dan pengadaan
alat berat, pemenuhan infrastruktur perusahaan, training
72
program, dan perekrutan karyawan. Program ini merupakan
kegiatan yang harus dilakukan dalam usahanya untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan.
b. Penyusunan anggaran
Penyusunan anggaran dikoordinasi oleh head office,
diawali dengan penyusunan anggaran di head office pada setiap
departemen yakni pada departemen operasi atau produksi,
departemen plant dan HRGA. Setelah masing-masing
departemen menyusun anggaran sesuai dengan kebutuhannya.
Penyusunan anggaran versi head office pun selesai, selanjutnya
head office melakukan pengiriman formulir anggaran kepada
site.
Penyusunan anggaran pada setiap site pun dilakukan untuk
mengetahui kebutuhan anggarannya, selanjutnya departemen
melakukan konsolidasi atas anggaran yang disusun head office
dan site. Apabila tidak terjadi penyimpangan yang besar maka
anggaran tersebut disetujui. Setelah anggaran disetujui maka
perusahaan mengajukan kredit pada pihak bank atas anggaran
yang direncanakan perusahaan tersebut.
c. Operasi dan pengukuran kinerja prestasi
Pengendalian anggaran dalam PT SIS dapat dikatakan
multilevel. Perusahaan telah mampu dalam mengawasi atau
mengendalikan setiap level organisasi dengan beragam masalah
yang dihadapi, yakni dilakukan bersama-sama oleh setiap
73
departemen. Kondisi ini dapat dilihat dengan adanya Calender
Of Event (COE) yang bertanggungjawab untuk mengevaluasi
tiap bulannya. Selain itu ada Calender Of Event (COE) meeting
yaitu pertemuan yang dihadiri oleh semua departemen PT SIS
yang membahas salah satunya mengenai pemakaian anggaran
dan pendapatan penghasilan.
PT Saptaindra Sejati memberikan peluang kepada setiap
divisi untuk mengelola anggaran masing-masing, apabila ada
divisi yang kelebihan dana maka directorate tersebut dapat
mengalihkan dana tersebut pada directorate lain. Dengan
kebijakan tersebut perusahaan mempunyai koordinator yaitu
BOD (Board Of Director) dimana tugasnya mengkoordinasi
semua biaya yang dianggarkan agar dapat terkendali.
Pengendalian informasi mengenai anggaran perusahaan
bersifat terbuka dan transparan. Semua level dan pihak yang
berwenang dan memiliki kepentingan dengan hasil dapat
melihat informasi yang sama dan waktu yang sama mengenai
informasi anggaran pada PT SIS. Selain itu tidak ada menajer
tingkat menengah yang mengubah informasi agar terlihat lebih
baik. Salah satu KPI yang ditetapkan perusahaan adalah
pencapaian target produksi. Pengukuran pencapaian target
produksi yakni dengan membandingkan antara rencana
produksi dengan realisasi produksi. Dalam hal ini rencana
produksi dihitung berdasarkan target dari consumer. Anggaran
74
yang berhasil merupakan salah satu tolak ukur kinerja manajer.
Selain KPI pencapaian target produksi, KPI yang ditetapkan
perusahaan antara lain: pencapaian revenue, physical avaibility,
MTBF, EBITDA, employee productivity. Selain itu tolak ukur
tidak hanya menggunakan KPI yang berada di PT Saptaindra
Sejati tetapi juga dilihat dari KPI yang dimiliki perusahaan lain.
d. Pelaporan, analisis serta tindakan koreksi
Pihak yang terkait dalam pengendalian proses
implementasi anggaran adalah masing-masing departemen
yang terkait dengan pembuatan anggaran dengan melakukan
monitoring dan pengaturan secara harian. Pengendalian
anggaran ini sudah berjalan dengan baik. Dikatakan baik
karena dari segi proses telah dilakukan secara konsisten dan
dari segi hasil yakni pemakaian anggaran dengan
aktualisasinya terkendali dengan baik. Perusahaan
mengevaluasi secara harian yang biasanya berbentuk grafik
harian. Grafik harian ini menunjukkan anggaran yang
dikeluarkan setiap harinya. Directorate yang sudah memiliki
pengendalian berupa Grafik Harian yakni Plant Directorate
dan Production atau Operation Directorate. Apabila dalam
Grafik Harian menunjukkan pada tanggal 20 over budget
selanjutnya diputuskan untuk tidak mengeluarkan cost. Cost
yang dimaksud adalah semua biaya yang dianggarkan sehingga
pada tanggal 21 sampai tanggal 30 tidak diposting yang
75
biasanya dimasukkan pada bulan berikutnya. Alasan pada
tanggal 20 karena pada tanggal ini dilakukan tutup buku
bulanan. Kondisi over budget bagi perusahaan ini bukan hal
yang salah akan tetapi akan dikendalikan atau dikontrol bulan
berikutnya. Contoh kerjanya apabila biaya pada bulan Januari
terlalu tinggi tidak sesuai yang direncanakan, maka tindakan
yang diambil pada bulan selanjutnya yakni pada bulan Februari
harus dapat mengendalikan biaya-biaya yang akan dikeluarkan
agar tidak melampaui batas. Pengendalian dilakukan dengan
cara selalu melihat besarnya biaya terhadap pendapatan sesuai
dengan target yang ditetapkan. Pengendalian harian dapat
dilihat dari Grafik Harian pada lampiran 4 tabel V.2
Revisi anggaran ini dilakukan dengan cara menghitung
kembali seluruh anggaran yang dibuat oleh masing-masing
departemen atau jika dalam keadaan yang memaksa Dewan
Direksi yang menentukan. Keadaan yang memaksa disini yakni
apabila terjadi penyimpangan yang sangat tinggi atau jika ada
indikator finansial menunjukkan bahwa perusahaan rugi.
Alasan perlu adanya revisi anggaran antara lain karena:
pencapaian produksi tidak sesuai target, kondisi lingkungan
atau alam yang berubah secara signifikan yang biasanya
mempengaruhi departemen operasi di lapangan seperti cuaca
buruk sehingga tidak dapat beroperasi, sehingga perlu adanya
revisi. Selain itu alasan anggaran perlu direvisi karena kondisi
76
perusahaan secara internal berubah secara besar. Perubahan
internal secara besar ini misalnya terjadinya penambahan
proyek yang tidak diketahui sebelumnya atau dengan kata lain
proyek dadakan.
Perusahaan menerapkan revisi bersama yang
menghasilkan sebuah aktifitas perbaikan yang dilakukan setiap
bulannya secara tetap oleh setiap directorate dan antar
directorate yang ada dalam PT SIS. Selanjutnya pada tanggal
28 setiap bulannya diadakan meeting bersama untuk
mengevaluasi pemakaian anggaran Perusahaan. Aktifitas
perbaikan yang wajib dilakukan oleh semua directorate di PT
SIS dilakukan secara 3 bulanan. Jika sudah mencapai 3 bulan
maka dilakukan rapat koordinasi 3 bulan atau kuartal oleh
pimpinan site dan head office PT SIS secara umum. Rapat
koordinasi ini bertujuan untuk membahas anggaran kuartal
sebelumnya dan merencanakan strategi untuk anggaran kuartal
selanjutnya apabila terjadi ketidaktercapaian pada anggaran
kuartal sebelumnya dengan alasan tidak semua rencana
berjalan dengan baik sehingga perlu direvisi.
77
B. Analisis dan Pembahasan
Analisis data yang peneliti lakukan ini untuk mengetahui
penganggaran Perusahaan Saptaindra Sejati ini masih mengarah pada
penganggaran tradisional atau telah mengarah pada konsep beyond
budgeting. Di bawah ini merupakan tabel perbandingan untuk menjawab
rumusan masalah yang kedua yakni PT SIS telah mengarah pada konsep
Penganggaran Tradisional atau mengarah pada konsep Beyond Budget
78
Tabel V.3 Perbandingan perencanaan dan pengendalian penganggaran tradisional dan konsep beyond budgeting dengan penganggaran PT Saptaindra Sejati
Konsep Tradisional
Konsep Beyond Budgeting PT Saptaindra Sejati Kesimpulan
Perencanaan Perencanaan menjadi siklus tahunan yang diarahkan manajemen puncak, dipersiapkan tim garis depan dan dinegosiasikan dengan manajemen puncak
Perencanaan merupakan kegiatan tidak formal selama tim garis depan selalu memperhatikan sinyal untuk perubahan arah
Proses pembuatan budget di SIS diarahkan oleh manajemen puncak, dimana dipersiapkan oleh bawahan (masing-masing job site) yang nantinya akan dinegosiasikan dengan manajemen puncak
Konsep Tradisional
Tim garis depan bertanggungjawab menepati anggaran yang telah direncanakan sebelumnya.
Tim garis depan selain menepati anggaran yang telah direncanakan sebelumnya juga memaksimalkan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham
Tim garis depan bertanggung jawab untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan,pemegang saham dan juga bertanggungjawab untuk menepati anggaran yang direncanakan sebelumnya
Kolaborasi dua konsep
Menetapkan target berdasarkan angka-angka keuangan yang sering dinegosiasikan antara atasan dan bawahan sebelum awal tahun. (mengenai keuntungan,biaya)
Menetapkan target keuangan dan non keuangan berdasarkan indikator kinerja kunci (KPI atau Key Performance Indicator)
Dalam menetapkan target keuangan dan non keuangan KPI sudah dibuat dan mulai dipergunakan di masing-masing Directorate.
Konsep beyond budgeting
Membutuhkan waktu lebih dari 1 bulan untuk mendiskusikan strategi
Mendiskusikan strategi dalam waktu yang lebih pendek
Membutuhkan waktu 1-2 bulan untuk membuat strategi.
Konsep Tradisional
79
Tabel V.3 Perbandingan perencanaan dan pengendalian penganggaran tradisional dan konsep beyond budgeting dengan penganggaran PT Saptaindra Sejati (Lanjutan)
Konsep Tradisional
Konsep Beyond Budgeting PT Saptaindra Sejati Kesimpulan
Kelompok eksekutif bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi
Tim garis depan yang bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi sedangkan eksekutif bertanggungjawab dalam mengembangkan strategi serta menetapkan strategi yang tinggi dan sasaran jangka menengah
Strategi yang tinggi dan sasaran menengah telah ditetapkan eksekutif grup di SIS head office Jakarta
Konsep beyond budgeting
Kebijakan pemimpin dalam pendekatan untuk proses strategi bersifat pengendalian pusat
Kebijakan dalam proses strategi bergantung pada sistem atau metodologi misal balanced scorecard
Kebijakan proses strategi telah menggunakan metodologi baru salah satunya menggunakan balanced scorecard, meskipun konsep balanced scorecard masih secara directorate belum secara corporate.
Konsep beyond budgeting
Tidak ada review hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis maupun tim garis depan
Pimpinan divisi bertanggungjawab untuk mereview hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis ataupun pada tim garis depan
Direktur divisi bertanggung jawab untuk mereview hasil pelaksanaan strategi pada unit bisnis ataupun pada tim garis depan atau job site
Konsep beyond budgeting
Setting target berdasar negosiasi atasan dan bawahan
Setting target berdasarkan KPI yang ditetapkan
Setting target dalam perusahaan telah menggunakan KPI yang ditetapkan
Konsep beyond budgeting
Kinerja manajer dilihat dari pencapaian angka atau finansial
Kinerja manajer dalam menggunakan anggaran diukur dengan range indikator relatif, benchmark internal dan eksternal
SIS sudah menggunakan Range Indikator, Internal dan eksternal benchmark hasil tahun sebelumnya dalam penilaian kinerja akan tetapi masih sangat fokus terhadap pencapaian finansial.
Kolaborasi dua konsep
80
Tabel V.3 Perbandingan perencanaan dan pengendalian penganggaran tradisional dan konsep beyond budgeting dengan penganggaran PT Saptaindra Sejati (Lanjutan)
Konsep Tradisional
Konsep Beyond Budgeting PT Saptaindra Sejati Kesimpulan
Kemampuan meningkatkan laba diragukan, dalam hal ini manajer menetapkan laba tetapi bawahan atau pemegang anggaran tidak berani memaksimalkan laba sesuai target manajer.”bermain aman”
Pemegang anggaran optimis atas proses peningkatan laba, berani atas kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan laba yang maksimal
Divisi di perusahaan masih menganut bermain aman.
Konsep Tradisional
Mengalokasikan sumber daya berdasarkan kontrak anggaran yang telah dinegosiasikan bersama sebelumnya dengan sejumlah bagian ‘biaya pusat’(Central Costs) yang diperlukan untuk mendukungnya
Membuat sumber daya tersedia dan dapat diakses oleh tim garis depan ketika diperlukan melalui jalur persetujuan yang cepat dan akses yang lebih mudah terhadap sumber daya operasional
Mengalokasikan sumber daya berdasarkan kontrak anggaran yang telah dinegosiasikan bersama sebelumnya dengan sejumlah bagian “biaya pusat”(cost center) yang diperlukan untuk mendukungnya. Akan tetapi dapat diakses oleh tim garis depan ketika diperlukan melalui jalur persetujuan yang cepat dan mudah.
Kolaborasi dua konsep
81
Tabel V.3 Perbandingan perencanaan dan pengendalian penganggaran tradisional dan konsep beyond budgeting dengan penganggaran PT Saptaindra Sejati (Lanjutan)
Konsep Tradisional
Konsep Beyond Budgeting PT Saptaindra Sejati Kesimpulan
Pengendalian Pengendalian terpusat
Pengendalian multilevel Evaluasi terhadap pemakaian anggaran dilakukan oleh departemen budget dan cost control section head
Konsep Beyond Budgeting
Mengevaluasi dengan melihat kondisi ke belakang (history tahun sebelumnya)
Lebih berfokus pada trend dan ramalan
Kondisi SIS mengevaluasi dengan melihat kondisi tahun lalu dan melihat pada ramalan dan trend untuk ke depannya
Kolaborasi dua konsep
Kinerja anggaran dimonitor tiap hari, bulan
Pemimpin memonitor kinerja anggaran dan hanya ikut campur apabila indikator atau trend melewati batas
Anggaran perusahaan dimonitor setiap hari
Konsep Tradisional
Mengendalikan kinerja pada anggaran tetap yang telah ditetapkan sebelumnya
Mengendalikan kinerja tidak sesuai anggaran tetap sebelumnya.
Mengendalikan kinerja pada anggaran tetap yang telah ditetapkan sebelumnya
Konsep Tradisional
Informasi bersifat tertutup Informasi bersifat terbuka dan transparan
Informasi mengenai anggaran pada PT SIS sudah terbuka dan transparan
Konsep Beyond Budgeting
82
Tabel V.3 Perbandingan perencanaan dan pengendalian penganggaran tradisional dan konsep beyond budgeting dengan penganggaran PT Saptaindra Sejati (Lanjutan)
Konsep Tradisional
Konsep Beyond Budgeting PT Saptaindra Sejati Kesimpulan
Deviasi apapun terhadap anggaran akan direview dan dibuatkan tindakan solusi lebih lanjut terhadap deviasi tersebut
Deviasi direview apabila terjadi penyimpangan yang besar. Apabila hanya penyimpangan kecil di serahkan pada unit yang lebih kecil.
Penyimpangan anggaran dalam perusahaan akan direview dan dibuatkan tindakan solusi terhadap deviasi tersebut.
Konsep Tradisional
Revisi terhadap anggaran dilakukan setiap kuartal
Revisi dilakukan apabila perlu, dalam hal ini melebihi batas yang telah ditetapkan Anggaran lebih siap sehingga revisi tidak terlalu diperlukan.
Revisi anggaran pada perusahaan dilakukan setiap kuartal
Konsep Tradisional
83
Berdasar tabel di atas dapat diketahui bahwa PT Saptaindra Sejati masih
banyak menganut proses perencanaan dan pengendalian anggaran yang mengarah
pada konsep penganggaran tradisional meskipun ada beberapa proses yang sudah
mengarah pada konsep beyond budgeting. Untuk itu diperlukan pembahasan lebih
lanjut mengenai proses perencanaan dan pengendalian anggaran pada PT
Saptaindra Sejati.
1. Perencanaan anggaran di PT Saptaindra Sejati
Dalam proses pembuatan anggaran pada PT Saptaindra Sejati ini masih
diarahkan oleh manajemen puncak atau bottom up, dimana dipersiapkan oleh
bawahan atau dalam hal ini dilakukan oleh masing-masing site dalam perusahaan
yang nantinya akan dinegosiasikan dengan manajemen puncak atau head office.
Alasan perusahaan masih menganut konsep tradisional karena site belum mampu
untuk mempersiapkan sendiri tanpa masukan dari head office yang berada di
Jakarta. Untuk itu head office tanggung jawab yang besar atas pembuatan
anggaran. Saat ini pembuatan atau perencanaan anggaran di perusahaan telah
berjalan 50% menjadi tanggungjawab job site dan 50% lagi masih menjadi
tanggungjawab head office, intinya disini head office masih berperan dalam
perencanaan anggaran. Selanjutnya rencana PT Saptaindra Sejati ke depan
mengenai pembuatan anggaran akan mengarah pada konsep beyond budgeting,
target yang akan dicapai pada tahun 2011 perusahaan harus mampu memberikan
tanggungjawab perencanaan anggaran kepada tiap departemen sebesar 75%
sehingga peran head office hanya sebesar 25%. Target pada tahun 2012 PT
Saptaindra Sejati harus mampu menjalankan 100% memberikan tanggungjawab
sepenuhnya kepada departemen untuk membuat dan merencanakan anggaran yang
84
dibutuhkan sehingga pada tahun 2012 head office hanya sekedar mengendalikan
saja apabila perlu. Jadi dalam hal ini perusahaan menargetkan dapat menjalankan
konsep beyond budgeting.
Tim garis depan di PT Saptaindra Sejati selain bertanggungjawab untuk
menepati anggaran, mereka harus bertanggungjawab untuk memaksimalkan nilai
bagi pelanggan, pemegang saham. Memaksimalkan nilai dengan cara memberikan
jasa dan pelayanan yang terbaik sesuai dengan visi dan misi yang ada meskipun
demikian perusahaan masih harus tetap memperhatikan anggaran yang sudah
direncanakan. Dengan keadaan seperti ini perusahaan memakai kolaborasi dua
konsep yakni konsep tradisional maupun konsep beyond budgeting. Konsep
tradisional dapat dilihat dari tanggungjawab tim garis depan untuk menepati
anggaran saja, sedangkan tim garis depan bertanggungjawab untuk
memaksimalkan nilai bagi pelanggan, pemegang saham merupakan bagian dari
konsep beyond budgeting.
Selanjutnya mengenai penetapan target perusahaan, PT Saptaindra Sejati
sudah menetapkan target berdasarkan KPI (Key Performance Indicator), dimana
KPI sudah diterapkan di masing-masing directorate. KPI yang telah ditetapkan
salah satunya penetapan target sesuai dengan balanced scorecard. PT Saptaindra
Sejati KPI (Key Performance Indicator) belum diturunkan dari balanced
scorecard secara corporate namun saat ini masih secara directorate, hal ini
dikarenakan apabila pengukuran menggunakan balanced scorecard perusahaan
belum mampu karena sangat rumit untuk diterapkan, sehingga KPI baru
diterapkan secara directorate, tetapi perusahaan akan belajar untuk menerapkan
KPI secara corporate yakni balanced scorecard. Meskipun KPI belum diterapkan
85
secara corporate tetapi sudah diterapkan pada setiap directorate maka dapat
dikatakan dalam menetapkan target telah mengarah pada konsep beyond
budgeting.
Membuat strategi untuk mempersiapkan anggaran di PT Saptaindra Sejati
dibutuhkan waktu 1 sampai 2 bulan. Dalam activity plan perusahaan tidak dapat
meninggalkan hal lama tetap masih berpegang pada strategi tahun lalu, sehingga
masih membutuhkan waktu 1 sampai 2 bulan untuk membuat strategi. Akan tetapi
untuk ke depannya perusahaan diharapkan akan mampu menjalankan 1 bulan
untuk membuat anggaran dan 1 bulan untuk membuat strateginya. Apabila
perusahaan dapat menggabungkan strategi lama dengan parameter IBSIS
(Integrated Budget and Simulation System) maka diharapkan dapat lebih cepat
dalam membuat strategi yaitu sekitar 1 minggu. PT SIS menganut konsep
tradisional sebab masih membutuhkan waktu yang cukup lama sekitar 2 bulan
hanya untuk mendiskusikan strategi.
Selanjutnya mengenai tanggungjawab terhadap kinerja dan strategi. PT
SIS memberikan memberikan tanggunjawab kepada tim garis depan untuk
bertanggungjawab terhadap kinerja dan strategi sedangkan kelompok eksekutif
yang berada di head office Jakarta hanya bertanggungjawab dalam
mengembangkan strategi dan menetapkan strategi yang tinggi. Maka dapat
dikatakan bahwa tanggungjawab atas kinerja dan strategi telah mengarah pada
konsep beyond budgeting.
Kebijakan yang digunakan dalam proses strategi pada PT SIS telah
menggunakan sistem baru dan metodologi salah satunya balanced scorecard.
Kebijakan konsep balanced scorecard telah diterapkan akan tetapi masih pada
86
tingkat directorate belum secara corporate, sebab konsep ini masih terlalu rumit
diterapkan secara menyeluruh pada perusahaan. Rumit untuk diterapkan karena
kemampuan untuk menjalankan masih kurang, akan tetapi untuk ke depannya
akan menerapkan kebijakan balanced scorecard secara corporate meskipun
dengan proses yang tidak singkat waktunya. Meskipun demikian sudah dapat
dikatakan bahwa telah mengarah pada konsep beyond budgeting meskipun
kebijakan balanced scorecard masih pada tingkat directorate. Selanjutnya hasil
pelaksanaan strategi direview pada tiap unit bisnis maupun pada tim garis depan
atau job site. Masing-masing memiliki tanggungjawab untuk mereview atas hasil
pelaksanaan strategi tersebut, dengan demikian perlaksanaan review atas hasil
strategi mengarah pada konsep beyond budgeting.
Kemudian untuk setting target PT SIS menggunakan KPI. Pada head
office belum dapat menerapkan secara pasti mengenai setting target KPI. Hal ini
dapat dilihat bahwa perusahaan bermain aman agar tujuan tercapai. Selain itu
masih ada departemen dalam perusahaan yang bermain aman terhadap target KPI
yang ditetapkan, alasannya departemen tersebut takut overbudget. Kemudian
untuk ke depannya, head office akan memberikan tantangan kepada setiap
bawahannya untuk melihat KPI yakni secara history bukan negosiasi lagi.
Menerapkan KPI secara history ini dimaksudkan agar bawahan dapat mengerti
dan memahami kemampuannya dalam menetapkan target anggaran sehingga
target yang diperoleh dapat maksimal. Di PT Saptaindra Sejati ini yang sudah
menerapkan setting target sesuai target KPI adalah plant departemen, tetapi
memang hanya bagian atasan belum sampai ke bawahan, sebab dalam tingkatan
bawahan memang belum cukup mengerti mengenai pentingnya menerapkan target
87
sesuai KPI. Dapat dikatakan bahwa setting target telah menerapkan berdasarkan
KPI maka telah mengarah pada konsep beyond budgeting.
Mengenai penilaian kinerja manajer PT SIS sudah menggunakan Range
Indikator, Internal dan eksternal benchmark hasil tahun sebelumnya akan tetapi
masih sangat fokus terhadap pencapaian finansial, dalam hal ini apabila
perusahaan mengalami ketidak tercapaian target finansial misal revenue tidak
tercapai maka sering dilakukan pemotongan anggaran untuk memenuhi target
finansial. Finansial yang dimaksud disini adalah EBITDA (Earning Before
Interest Taxs Depresiation and Amortization) yakni pendapatan sebelum pajak,
bunga, depresiasi dan amortisasi. Selain pencapaian finansial penilaian dapat
dilihat dari Range Indikator, Internal dan eksternal benchmark. Range indikator
eksternal yakni penilaian dapat dilihat dari perbandingan pencapaian produktifitas
dengan perusahaan lain yang sejenis misalnya perbandingan dengan PAMA,
BUMA. Sedangkan range indikator internal benchmark penilaian dapat dilihat
dari perbandingan pencapaian physical availability pada site misal ADMO
dibandingkan SAMO, selain itu dapat juga membandingkan antara RMcost antar
tahun misalnya RMcost tahun 2009 vs tahun 2010. Maka dapat dikatakan dalam
penilaian kerja manajer mengenai anggaran perusahaan menggunakan kolaborasi
kedua konsep yakni konsep tradisional dan konsep beyond budgeting.
Selanjutnya mengenai proses meningkatkan laba, PT Saptaindra Sejati
masih menganut pada konsep tradisional yakni bermain aman. Bermain aman
disini manajer menetapkan laba akan tetapi bawahan tidak berani memaksimalkan
laba sesuai target yang telah ditetapkan manajer. Misalnya manajer menetapkan
laba 8.000.00 tetapi bawahan tidak berani memaksimalkan sesuai target manajer,
88
misalnya bawahan hanya menetapkan target laba sebesar 5.000.000. Padahal
sebenarnya untuk mendapatkan laba 3.000.000 lagi bawahan tersebut mampu.
Alasan bawahan tidak memaksimalkan laba karena tidak berani menghadapi
tantangan yang diberikan manajer, tidak percaya akan kemampuannya sendiri,
takut mengambil resiko apabila tidak berhasil sesuai target atau rugi. Maka
konsep yang digunakan konsep tradisional.
Perusahaan mengalokasikan sumber daya berdasarkan kontrak anggaran
yang telah dinegosiasikan bersama sebelumnya dengan sejumlah bagian “biaya
pusat” (cost center) yang diperlukan untuk mendukungnya. Meskipun demikian
sumber daya perusahaan dapat diakses oleh tim garis depan ketika diperlukan
dalam kondisi yang sangat terdesak maka dapat diperoleh melalui jalur
persetujuan yang cepat dan mudah sesuai kebutuhan. Cost center diperlukan agar
biaya yang ada lebih spesifik. Dengan adanya cost center ini maka setiap biaya
terdapat kode yang akan mempermudah untuk mengelompokkannya, sehingga
mempermudah dalam merencanakan anggaran dan padaa saat melakukan
pengendalian. Kondisi semacam ini maka perusahaan menggunakan dua konsep
dalam mengalokasikan sumber daya yakni konsep tradisional dan beyond
budgeting.
2. Pengendalian anggaran pada PT Saptaindra Sejati
Pengendalian PT SIS bersifat pengendalian multilevel, karena masing-
masing directorate memiliki tanggungjawab yang sama untuk mengendalikan
anggaran. Misal pada plant directorate evaluasi terhadap pemakaian anggaran
dilakukan oleh departemen budget dan cost control section head. Dengan
89
kondisi semacam ini pengendalian perusahaan bersifat multilevel mengarah
pada konsep beyond budgeting.
Pengendalian di perusahaan ini masih mengendalikan kinerja pada
anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan kemudian melakukan
tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai jalur yang telah ditetapkan
hal ini karena belum bisa sinkron antara anggaran yang ditetapkan dengan
target yang diperoleh. Selain itu dalam memberikan informasi belum
maksimal karena masih mengikuti apa yang dibuat tahun sebelumnya untuk
tahun depannya, hal ini sebagai rutinitas perusahaan. Biasanya yang
memerlukan tindakan korektif lebih pada departemen operation karena ada
beberapa hambatan antara lain karena pengaruh cuaca, rusaknya mesin. Tetapi
PT SIS juga menerapkan evaluasi anggaran dengan melihat ramalan atau pun
trend untuk ke depannya. Maka dengan ini sebagai dasar evaluasi PT SIS
melihat berdasarkan tahun sebelumnya ataupun melihat ramalan, dapat
dikatakan menganut konsep tradisional maupun konsep beyond budgeting.
Kinerja perusahaan dalam mengelola anggaran akan dimonitor setiap hari,
karena bertujuan untuk mendidik bawahan dalam keikutsertaan mengontrol
anggaran, sehingga anggaran berfungsi sebagai pendidikan. Pada PT SIS
memonitor anggaran menggunakan grafik harian atau daily cost control.
Kondisi semacam ini menganut konsep tradisional karena anggaran dimonitor
setiap harinya dan dibuatkan grafik harian setiap bulannya. Tetapi untuk
kedepannya perusahaan akan memonitor kinerja dan manajer hanya ikut
campur apabila indikator atau trend melewati batas, sehingga pada akhirnya
dalam mengendalikan anggaran perusahaan menganut konsep beyond
90
budgeting. Indikator atau trend yang melewati batas misalnya pada program
perbaikan untuk mengurangi biaya R&M misalnya mengendalikan dengan
memperpanjang umur overhaul.
PT Saptaindra Sejati masih mengendalikan kinerja pada fixed budget yang
telah ditetapkan sebelumnya. Anggaran tetap menunjang kegiatan operasi
pada suatu kapasitas tertentu bagi kegiatan perusahan. Biaya tetap
mencerminkan kemampuan untuk menunjang tingkat volume kegiatan yang
telah direncanakan oleh manajemen. Anggaran tetap yang telah ditetapkan
sebagai tolak ukur atau penilaian bagi keberhasilan kinerja. Maka perusahaan
masih menggunakan konsep tradisional.
Informasi mengenai kondisi anggaran pada perusahaan bersifat terbuka
dan transparan. Hal ini dapat dilihat bahwa semua level yang berwenang pada
PT SIS dapat mengetahui informasi anggaran. Meskipun PT Saptaindra Sejati
telah menggunakan sistem online dalam menyampaikan informasi mengenai
anggaran, akan tetapi hanya terbatas pada pihak-pihak yang berwewenang
dalam lingkungan perusahaan agar akses informasi mengenai anggaran dapat
diakses secara cepat dan mudah. Artinya semua orang yang memiliki
kepentingan dengan hasil dapat melihat informasi yang sama pada waktu yang
sama. Dengan kondisi semacam ini informasi pada PT SIS yang bersifat
terbuka dan transparan telah menganut konsep beyond budgeting.
Selanjutnya deviasi atau penyimpangan apapun terhadap anggaran akan
direview dan dibuatkan tindakan solusi lebih lanjut terhadap deviasi tersebut.
Misalnya dalam kondisi perusahaan mengalami over atau pun under budget
maka dibuatkan activity plan yang sesuai target dan kemampuan perusahaan.
91
Selain itu menilai apakah skedul budget yang telah ditetapkan bisa diperbaiki.
Kondisi semacam ini PT SIS masih menganut konsep tradisional.
PT SIS merevisi anggaran tiap kuartal, revisi secara kuartal masih
diterapkan perusahaan sebagai rutinitas perusahaan. Sehingga perusahaan
masih menganut konsep tradisional. Tetapi untuk kedepannya perusahaan
akan melakukan revisi anggaran apabila anggaran tersebut mengalami
penurunan atau apabila terjadi kejadian yang tak terduga sebelumnya. Revisi
anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi
semacam ini harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk
membuat revisi sulit untuk didapat.
92
BAB VI
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan analisis mengenai perencanaan dan
pengendalian penganggaran konsep tradisional dan konsep beyond budgeting dengan
penganggaran pada PT Saptaindra Sejati, penulis menarik kesimpulan sebagai berikut:
Berdasarkan hasil wawancara dan dokumentasi terhadap perencanaan dan
pengendalian PT Saptaindra Sejati masih tetap menggunakan penganggaran konsep
tradisional tetapi pada beberapa proses sudah mengarah atau mengadopsi pada konsep
beyond budgeting. Dari 18 kriteria yang penulis bandingkan masih ada 7 kriteria yang
mengarah pada konsep tradisional dan 7 kriteria yang telah mengarah pada konsep
beyond budgeting dan 4 kriteria yang merupakan gabungan dari kedua konsep
tersebut. Alasan PT Saptaindra Sejati masih mempertahankan konsep tradisional
meskipun telah mampu mengarah pada konsep beyond budgeting karena memang
sudah ada aktifitas yang pasti dilakukan dan beberapa hal tersebut memang harus
tetap mempertahankan konsep tradisional karena sudah berjalan dengan baik. Akan
tetapi seiring berjalannya waktu sebenarnya PT Saptaindra Sejati telah mengadopsi
beberapa kriteria pada konsep beyond budgeting dalam perencanaan dan
pengendalian yaitu dalam menetapkan target keuangan dan non keuangan, pihak yang
bertanggungjawab terhadap strategi dan kinerja, kebijakan dalam proses strategi,
pihak yang bertanggungjawab terhadap review hasil pelaksanaan strategi, setting
target dalam perusahaan dan sifat pengendalian perusahaan. Dengan demikian maka
perusahaan telah mampu untuk lebih adaptif merespon lebih cepat terhadap perubahan
92
93
yang terjadi maka dapat meningkatkan fleksibilitas, respon pelanggan dan pemegang
saham, serta lingkungan bisnis.
B. Keterbatasan Penelitian
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dari hasil penelitian ini
karena terbatasnya waktu. Keterbatasan yang penulis alami yakni: Standar
Operasional Prosedur (SOP) perencanaan dan pengendalian yang peneliti peroleh
belum dalam bentuk baku atau tertulis secara rinci, sehingga penulis mengalami
kesulitan untuk mengetahui Standar Operasional Prosedur mengenai perencanaan dan
pengendalian perusahaan, penulis mendapat data Standar Operasional Prosedur dari
hasil wawancara.
C. Saran
1. Bagi Perusahaan
a. Perusahaan hendaknya menetapkan KPI keuangan dan non keuangan secara
corporate tidak hanya secara directorate agar perusahaan dapat mengetahui
keberhasilan pencapaian KPI pada perusahaan secara keseluruhan.
b. Perusahaan hendaknya meningkatkan perhatian yang seimbang antara KPI non
keuangan dan KPI keuangan, sebab KPI non keuangan dapat mempengaruhi
kinerja keuangan jangka panjang menjadi lebih baik.
2. Bagi Peneliti Selanjutnya
a. Untuk peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian sejenis, pada
perusahaan lain yang sejenis agar dapat membandingkan perencanaan dan
pengendalian konsep tradisional maupun konsep beyond budgeting sehingga
bisa dimanfaatkan lebih luas oleh perusahaan-perusahaan.
94
b. Untuk peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian sejenis, pada
perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang berbeda agar dapat
mengetahui sejauh mana perkembangan konsep beyond budgeting pada
perusahaan di Indonesia, serta mengetahui konsep beyond budgeting akan
lebih tepat diterapkan pada perusahaan yang bergerak dibidang tertentu.
95
DAFTAR PUSTAKA
Adisaputro, Gunawan dan Yunita Anggarini. 2007. Anggaran Bisnis: Analisis, Perencanaan, dan Pengendalian Laba. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Anthony, Robert.N. dearden. J. Bedford. Norton. M. 1992. Sistem Pengendalian Manajemen
Jilid 1. (Agus Maulana Penerjemah). Edisi 6. Jakarta: Bina Rupa Aksara. Anthony, Robert.N. Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen Buku 1.
(Kurniawan Tjakrawala Penerjemah). Jakarta: Salemba Empat. Anthony, Robert.N. Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen Buku 2.
(Kurniawan Tjakrawala Penerjemah). Jakarta: Salemba Empat. Bulan, Narumondung. 2003. Penyusunan Anggaran Perusahaan Sebagai Alat Manajemen
Dalam Pencapaian Tujuan. Sumatera Utara Hope, Jeremy dan Robin Fraser. 2003. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free From
the Annual Performance Trap. Boston: Harvard business school press. Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis Edisi 1.
Yogyakarta: BPFE. Kana, Any Agus.1986. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta group
Kristiani, Dhewi. 2002. Evaluasi Fungsi Anggaran Sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Skripsi. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.
Kuncoro, Mudrajad. 2009. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Edisi 3. Jakarta: Erlangga
Mulyadi. 1993. A. Akuntansi Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: STIE YKPN.
Nafarin, M. 2007. Penganggaran Perusahaan. Edisi 3. Jakarta : Salemba Empat
Nasehatun, Apandi. 1999. Budget and Control : Sistem Perencanaan dan Pengendalian Terpadu. Jakarta : Grasindo
Prawironegoro, Darsono dan Ari Purwanti. 2007. Akuntansi Manajemen. Edisi 3. Jakarta : Mitra
Wacana Media Prawironegoro, Darsono. 2008. Penganggaran Perusahaan. Jakarta: Mitra Wacana Media
Supriyono , RA.1987. Akuntansi Manajemen 1, Konsep Dasar Akuntansi Manajemen dan Proses Perencanaan. Yogyakarta: BPFE.
96
Supriyono, RA. 2000. Akuntansi Biaya, Perencanaan dan Pengendalian Biaya Serta Pembuatan Keputusan. Yogyakarta: BPFE
Supriyono, RA. 2007. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 1. Yogyakarta: BPFE
Yudianto, Ivan. 2009. Beyond Budgeting. Working Paper In Accounting and Finance. Bandung.
98
Lampiran 1
DAFTAR PERTANYAAN
A. Sejarah Perusahaan 1. Kapan perusahaan didirikan dan oleh siapa? 2. Apa nama bentuk badan usaha perusahaan? 3. Bergerak dibidang apa perusahaan ini? 4. Apa saja keberhasilan atau perkembangan yang dicapai oleh perusahaan ini?
B. Lokasi perusahaan
1. Di mana letak lokasi perusahaan ini? 2. Apa alasan memilih lokasi tersebut? 3. Berapa luas tanah yang dipakai untuk tempat operasi perusahaan ini?
C. Struktur Perusahaan
1. Bagaimana bentuk struktur organisasi perusahaan? 2. Bagian apa saja yang ada dalam perusahaan? 3. Bagaimana tugas, wewenang, dan tanggungjawab masing-masing bagian dalam
perusahaan ini?
D. Data Personalia 1. Berapa jumlah karyawan yang bekerja dalam perusahaan? 2. Bagaimana jam kerja karyawan?
E. Data Kegiatan Perusahaan 1. Bagaimana kegiatan operasional pada perusahaan, sebutkan dan jelaskan?
F. Data Khusus
1. Bagaimana proses perencanaan penganggaran pada perusahaan saat ini? a. Bagaimana proses penyusunan anggaran perusahaan? b. Berapa lama proses penyusunan anggaran? Kapan dimulai dan berakhir? c. Kendala apa yang sering dihadapi dalam setiap proses penyusunan anggaran? d. Bagaimana proses perencanaan anggaran? e. Kapan dan berapa lama membuat perencanaan anggaran? f. Siapa yang mempersiapkannya perencanaan tersebut? g. Siapa yang bertanggungjawab atas perencanaan anggaran tersebut? h. Siapa yang mereview atas strategi dah hasil strategi tersebut? i. Dalam perusahaan tim garis depan/job site ini bertanggung jawab terhadap hal
apa saja, dalam hubungannya dengan perencanaan anggaran? j. Apa saja yang dimasukkan dalam proses perencanaan anggaran? k. Dimana proses perencanaan anggaran SIS tersebut? l. Bagaimana mekanismenya? m. Adakah hambatan dalam menyusun perencanaan? Bagaimana cara
mengatasinya?
99
2. Bagaimana proses pengendalian penganggaran pada perusahaan saat ini?
a. Bagaimana proses pengendalian anggaran dalam perusahaan? b. Alat ukur apa yang digunakan untuk mengendalikan anggaran? c. Siapa yang bertanggungjawab terhadap pengendalian anggaran ini agar resiko
penyelewengan kecil, dan mekanismenya bagaimana (apakah melalui meeting, reward and punishment/cara yang lain)?
d. Bagaimana kalau terjadi kebutuhan diluar anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya? Bagaimana cara mengatasinya?
e. Siapa yang mengevaluasi terhadap pemakaian anggaran? Dilakukan secara corporate atau directorate
f. Dalam jangka waktu berapa lama pemeriksaan anggaran dilakukan? 1) Sekedar data pencapaian anggaran yang bersifat mengingatkan? 2) Evaluasi bersama yang menghasilkan sebuah Activity Perbaikan?
g. Apakah perusahaan menetapkan key performance Indikator (KPI) untuk pengukuran kinerja manajer?
h. Apakah dalam organisasi di SIS masih ada departemen yang mementingkan KPI-nya sendiri? Jika ada, bagaimana cara mengatasinya?
i. Bagaimana kalau korektif /perbaikan atas penyimpangan penggunaan anggaran tidak tercapai, bagaimana mengatasinya?
j. Bagaimana sifat informasi mengenai anggaran, apakah bersifat terkendali atau informasi lebih terbuka dan transparan? Mengapa?
Lampiran 3
Tabel V.1
JADWAL PENYUSUNAN DAN PERENCANAAN ANGGARAN
PT SAPTAINDRA SEJATI
ACTIVITY PIC SEPT OKT NOV DES 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
PENYUSUNAN BUDGET HO
Production/Eng Operation Team Unit Baru Plant Team Man Power&Infrastructure
HRGA Team
Perhitungan Cost All Team Gross Profit,EBITDA Finance Team Draft BOD
PENGIRIMAN FORM BUDGET KE SITE MD Team PENYUSUNAN BUDGET SITE
SITE ADMO ADMO Team SITE BIMO BIMO Team SITE SAMO SAMO Team SITE INDO INDO Team SITE SUMO SUMO Team SITE BORO BORO Team SITE TMJO TMJO Team
KONSOLIDASI BUDGET HO-SITE Finance Team FINAL BUDGET Finance Team
APPROVED BUDGET Finance Team SUBMIT TO BANK Finance Team
APPROVED BY BANK Finance Team Sumber: PT Saptaindra Sejati
101
102
Lampiran 4
Tabel V.2
Daily cost control PT SAPTAINDRA SEJATI
Periode December 2010
1. Transaksi Consumable cost
Sumber: PT Saptaindra Sejati
Untuk Transaksi Consumable Cost masih aman dan posisi masih dibawah Cost Guidance dimana untuk costnya 40% dari Cost Guidancenya 74%.
Untuk transaksi R/M Cost masih dibilang relative aman karena masih 46% saja dimana Cost Guidancenya 74%.
103
Sumber: PT Saptaindra Sejati
Untuk transaksi R/M Cost masih dibilang relative aman karena masih 46% saja dimana Cost Guidancenya 74%
104
2. Transaksi Sparepart
Sumber: PT Saptaindra Sejati
Transaksinya sudah mencapai 86% dan OVER dari Cost Guidancenya 74%, tetap dikontrol Costnya.
Posisi cukup aman untuk transaksi Sparepart masih dalam koridor mengikuti gari cost Guidancenya.