Impactul climatului şi culturii asupra eficienţei
activităţii organizaţiei
Realizat de: Coltuneac Alexandra-Noemi
Dogaru Georgiana-Crenguta
Potop Raluca
.............. Andreea
Impactul climatului şi culturii asupra eficienţei activităţii organizaţiei
În instituţii cultura şi climatul organizaţional reprezintă fenomenul cheie în
înţelegerea modalităţii prin care mediul intern al unui colectiv influenţează opiniile,
atitudinile şi comportamentele membrilor unei organizatii. În acelaşi timp, prin
intermediul acestui fenomen, putem întelege dinamica unei organizaţii prin prisma
trăirilor subiective ale membrilor grupului. Climatul organizaţional, prin efectele sale pe
care le produce în plan individual sau colectiv, are un rol important în obţinerea
performanţei la nivelul unei organizaţii.
Conceptul „cultură organizaţională” poate fi analizat din perspectiva funcţională,
conform căreia o organizaţie are o cultură văzută ca o variabilă sau din perspectiva de
integrare unde întreprinderea în totalitate defineşte o cultură (Dill şi Heinen, 1986).
Perspectiva funcţională se bazează pe premisa că organizaţia are o cultură care permite
integrarea, coordonarea şimotivarea persoanelor din cadrul organizaţiei. Conform
perspectivei de integrare cultura se află într-un proces de schimbare continuă, dar nu
poate fi decât greu influenţată de factorii externi.
Fiecare organizaţie are parţial conştient sau subconştient o cultură proprie.Cultura
poate fi definită drept un model de valori, de reprezentări, demodalităţi de comportament
care guvernează viaţa în organizaţie (Smircich,1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor
nescrise din întreprindere.
Cultura organizaţională reprezintă un stil de viaţă, fiind rezultatul unorpractici interne, a
unor norme de conduită, valori, aspiraţii şi credinţespecifice respectivei organizaţii. Ea
este cea care conferă personalitate şiidentitate unei organizaţii. Totuşi, cultura
organizaţională nu controlează totalpercepţiile, gândurile şi sentimentele personalului
organizaţiei. Cu cât personalul este de mai mult timp în organizaţie, cu atât
culturaorganizaţională va influenţa mai profund percepţiile, gândurile, trăirilemembrilor
organizaţiei, modul în care aceştia vor reacţiona în anumite situaţii.Cu cât o organizaţie
are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este maimatură şi mai bine definită, având
un impact mai mare asupra angajaţilor,
inclusiv un impact direct şi nemijlocit asupra inovaţiei şi performanţeloreconomice.
Propriul model al culturii organizaţionale corespunde unui modelde valori şi moduri de
comportament care orientează viaţa în organizaţie.Companiile puternice nu se bazează
exclusiv pe instrumentele raţionale alemanagementului ştiinţific pentru a realiza o
anumită productivitate, un anumitnivel de eficienţă. Acestea folosesc cultura
organizaţională – convingerileprofunde, valorile comune şi eroii care le întruchipează,
ritualurile şi ceremoniile – pentru a-ş formula şi susţine majoritatea strategiilor şi
politicilor.
Abordarea problematicii climatului organizaţional din perspectiva dezvoltării
organizaţionale nu reprezintă o modă – cum aparent s-ar crede -, ci o necesitate menită a
clarifica dubla determinare dintre cele două paliere. Discuţiile legate de rolul climatului
organizaţional în buna desfăşurare a activităţi la nivelul unei organizaţii se regăsesc în
diferite forme în majoritatea tratatelor de psihologie organizaţională şi au apărut pe
fondul reaşezării organizaţiilor – indiferent de natura lor, atât la nivel structural, cât şi
funcţional – pe principii occidental – pragmatice. Întrebarea esenţială ce decurge de aici
este următoarea: care este rolul factorului uman în funcţionarea unei organizaţii? Devine
organizaţia un instrument constrângător, rigid, clasificator sau dimpotrivă, unul flexibil,
deschis şi care conferă identitate?
1. Determinanţi ai climatului organizaţional şi ai culturii organizaţionale
Cultura unei întreprinderi tinere se deosebeşte de cea a unei societăţii cu
experienţă îndelungată în domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleaşi acumulări,
în sens investiţional, ca cea de-a doua, de aceea lucrătorii vor fi tentaţi, într-un caz, să-şi
satisfacă prioritar nevoile inferioare(râvnind la mult amintita marcă a automobilului
procurat), iar în celălalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. În sens pozitiv,
vor fi opuse relaţiile personale între puţinii membrii care alcătuiesc organizaţia tânără în
comparaţie cu cele sufocate de tradiţii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de
formare sau de personalizare din organizaţiile mature. Aici intervine şi mărimea
întreprinderii. Cu cât o organizaţie este mai mare şi mai înaintată în vârstă, cu atât
oamenii vor fi copleşiţi de comportamentele moştenite pe baza normelor culturii, la care
se adaugă relaţiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informală
se armonizează relativ mai uşor cu cultura acelor întreprinderi în care valorile tradiţionale
reuşesc să se îmbogăţească continuu pe măsură ce trec anii şi societatea dobândeşte o
experienţă sporită.
Aceste câteva aspecte sunt argumente suficient de convingătoare pentru afirmaţia
că nu pot fi stabilite tipare precise de acţiune a climatului spre cultură. O întreprindere
mică, tânără, prea puţin formală, este la începutul culturii sale, când abia îşi stabileşte
valorile, principiile fundamentale şi normale de bază. Neavând bagajul de povestiri,
mituri, legende, nici limbajul specific, sloganurile proprii şi accepţiunea simbolisticii
individuale, această organizaţie cu flexibilitate sporită în creaţie îşi formează
comportamentul în situaţii care peste anii vor deveni ceremonii şi ritualuri. Ceea ce în
clipa observaţiei apare ca fiind liber şi permisiv constituie pilonii viitoarei culturi. Dacă,
în timp, această întreprindere se va dezvolta, climatul va interacţiona întotdeauna cu
elementele nevăzute ale culturii, fie datorită neconcordanţei realităţii(reprezintă de
climatul organizaţional) cu experienţa (din cultură), fie din cauza dificultăţilor societăţii
de a se adapta exigenţelor momentului.
Profilul activităţii şi natura muncii
În fapt, acestea sunt cele care determină normele de comportament în timpul lucrului,
contribuie la dezvoltarea experienţei profesionale şi stabilesc valorile. Tot acestea
rezonează cu ceea ce aşteaptă oamenii, bazaţi fiind pe convingerile insuflate de cultura
organizaţiei. Satisfacţia obţinută din muncă poate exista sau nu, starea de insatisfacţie
întorcându-se şi recuperându-se asupra atitudinii indivizilor faţă de muncă propriu-zisă,
condiţiile de lucru şi atmosfera interumană din jurul acestora. Aşa se nasc povestirile,
anecdotele sau sloganurile. Tot în funcţie de performanţele obţinute de anumiţi, lucrători
în muncă, aceştia sunt trecuţi în rândul eroilor, îmbogăţind cultura organizaţiei. Dacă,
însă, se manifestă perioade dificile din punct de vedre economic, în care întreprinderea
este obligată să se reorienteze spre un alt domeniu, cultura nu mai corespunde tuturor
situaţiilor de lucru pentru că este pusă în faţa unor cerinţe situaţionale cu totul noi. De
aceea, în condiţiile schimbării profilul activităţii alături de cultura existentă se manifestă
una tânără, favorizându-i pe aceia care au o viteză de adaptare mai mare. Evident, între
cele două culturi paralele pot apărea desincronizări percepute mai întâi de lucrători.
Nemulţumirile acestora vor fi transferate asupra efectelor muncii lor, obţinându-se, cu
certitudine, şi suficiente produse sub nivelul recentelor norme de lucru. Şi cum nu poate
fi vorba nici despre vechile norme, înseamnă că se înregistrează un prim pas spre conflict.
Intervine măiestria liderilor de a păstra elementele culturale ce pot fi promovate în noile
condiţii de muncă alături de cele care se vor forma şi dezvolta inevitabil. Numai după ce
procesul de instaurare a valorilor, principiilor, conduitelor…se desăvârşeşte deci odată cu
extinderea experienţei organizaţiei şi în acest ultim domeniu pe care l-a abordat, se
realizează completarea culturii şi, în acelaşi timp, înstrăinarea puterii sale de stimulare a
potenţialul uman în spirit competitiv.
În tabelul de mai jos supunem atenţiei modul cum pot fi interpretaţi determinanţii
culturii organizaţionale şi ai climatului organizaţional ca instrumente manageriale în
favoarea unui proces de conducere îmbunătăţit:
Determinanţi comuni ai culturii organizaţionale şi climatului organizaţional şi
instrumente manageriale corespunzătoare acestora
Nr.
crt.
Instrumentul Avantajele utilizării Dezavantajele utilizării
1. Implicarea personalului
în viaţa organizaţiei:
a) tinere, preponderent
informale şi mici
formarea şi dezvoltarea
simţului responsabilităţii faţă
de sarcini, norme şi oameni
pe baza oferirii unor
oportunităţi reale de afirmare
profesională
concentrarea asupra
îndeplinirii obiectivelor în
condiţiile încurajării valorilor
culturale ale organizaţiei şi a
relaţiilor informale
delimitarea imprecisă a
sarcinilor şi a raporturilor de
subordonare, în corelaţie cu
componentele culturii şi ai
climatului, aflate într-un
proces de germinare
posibila neglijare conştientă
sau inconştientă a
obiectivelor, din cauza
formalizării restrânse şi a
istoriei limitate a organizaţiei
recunoaşterea şi
recompensarea contribuţiilor
deosebite şi, implicit,
antrenarea şi indivizilor în
competiţie
b) mature, bine
structurate oficial şi de
mari dimensiuni
repartizarea riguroasă a
atribuţiilor pe compartimente,
funcţii posturi, ignorându-se
relaţiile interumane
îndeplinirea obiectivelor
economice în spiritul
obiceiurilor imprimate de
cultura organizaţională
respectarea îndatoririlor
personale şi de grup în baza
constrângerilor formale şi
informale impuse de legile
nescrise ale organizaţiei
slăbirea relaţiilor formale în
cazul în care nu corespund cu
cele informale, ajungându-se
până la înstrăinarea
indivizilor, unii de alţi sau
chiar de organizaţie
impunerea unor reguli clare,
precise dar greu de verificat
(prin intermediul
componentelor culturii) pe
toate nivelurile organizatorice
2. Îmbogăţirea continuă a
conţinutului muncii
motivarea neîntreruptă a
executanţilor ambiţioşi
dezvoltarea permanentă a
normelor şi valorilor culturii
organizaţionale
imprimarea unei evoluţii
pozitive raporturilor între
salariaţi
nemulţumirea posibilă a
anumitor lucrători
conservatori sau, pur şi
simplu, leneşi
discordanţa eventuală dintre
obiceiurile acceptate şi cele
noi, potrivit transformării
conţinutului muncii
apariţia unor conflicte între
cei cu adaptabilitate
superioară şi restul angajaţilor
3. Antrenarea factorului
uman în funcţie de
ocuparea posturilor din
structura organizatorică cu
deplasarea posibilă a atenţiei
spre climatul organizaţional
particularităţile
personalităţii fiecărui
salariat
oameni selectaţi nu doar după
criterii profesionale, ci şi
caracteriale sau
temperamentale
orientarea carierelor în raport
cu necesităţile individuale şi
ale organizaţiei
stimularea comportamentelor
puternic concentrate asupra
producţiei şi valorilor
încurajarea raporturilor între
grupuri şi persoane prin mai
buna repartizare a sarcinilor
în detrimentul sarcinilor de
muncă
schimbarea unor cutume de
multe ori obiectivă, care
provoacă dezorientarea sau
revolta unor salariaţi
4. Adoptarea stilului de
management în corelaţie
cu obiectivele
organizaţiei, climatul şi
cultura existente
recunoaştere eroilor şi a
modelelor sau situaţiilor
considerate exemple de urmat
generalizarea valorilor în
cadrul organizaţiei
actualizarea miturilor şi
adaptarea acestora la
specificul conjunctural
promovarea rolurilor
manageriale adaptate la
situaţiile contextuale
5. Mediatizarea intensă în
cadrul organizaţiei a
situaţiei sale economice
şi financiare
consolidarea culturii în
condiţiile eficienţei crescânde
a firmei
asigurarea confortului
psihologic al tuturor
lucrătorilor stimulaţi de
siguranţa conferită de
demoralizarea salariaţilor ca
urmare a lipsei de
concordanţă dintre valorile şi
normele culturii
organizaţionale şi situaţiile
prin care trece organizaţia
diminuarea încrederii în sine
rezultatele bune în activitate
întărirea spiritului de echipă
şi dirijarea procesului de
socializare în sensul creşterii
economice
şi în colectiv, pe măsura
restrângerii până la
eliminarea a suportului
material şi moral, în corelaţie
cu eficienţa scăzută în muncă
încurajarea individualizării,
datorită negării normelor,
valorilor, eroilor, miturilor …
care nu şi-au dovedit
valabilitatea în realitatea
actuală a organizaţiei
6. Colaborarea
managerilor cu
sindicatele
armonizarea intereselor
organizaţiei cu cele apărate de
sindicate
restrângerea şi/sau dispariţia
conflictelor de muncă
întărirea valorilor culturale şi
consolidarea climatului
organizaţional.
observarea tendinţei unor
salariaţi de a transforma
autoritatea managerilor
asupra liderilor sindicali.
2.Definitii a celor doua concepte.
Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne
privitoare la managementul resurselor umane.În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice
şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune
asupra resurselor umane în firma modernă şi a noului tip de management implicat.
Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale,
depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele din
organizaţie, indiferent de natura lor managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt
influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura
organizaţi.
Unul din izvoarele literaturii culturii organizationale consta in lipsa unei definitii
universal acceptate. Care este natura conceptului de “cultura” si cum poate sa fie oferita o
definitie operationala? In cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumarati autori
(Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichers&
Schneider, 1990; Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare
care au dus la o serie de definitii ale culturii organizationale:
a) cultura organizationala este stabila si rezistenta la schimbare;
b) cultura organizationala este considerata de la sine inteleasa si mai putin pastrata
constient;
c) cultura organizationala exista pentru a obtine intelegerea membrilor ei;
d) cultura organizationala contine unele seturi de actiuni de la sine intelese.
Puterea culturii organizationale este, pe de alta parte, data de intensitatea
saupersuasiunea acesteia. Este de cele mai multe ori privita sub forma gradului in care
membriiorganizatiei agreeaza cultura organizatiilor sau intregul sistem de valori (Sathe,
1985;Wiener, 1988). Poate fi o dovada faptul ca o cultura organizationala puternica
controleaza rezultatele unei organizatii dezirabile reflectate prin identificarea membrilor,
cooperarea lor,intelegerea si asumarea responsabilitatii in luarea deciziilor si atingerea
performantelor (Pettigrew, 1979). Scheineider & Rentsch (1988) si Sathe (1983)
considerau faptul ca,cultura organizationala poate fi de asemenea, un bun dar si o piedica.
O cultura puternica poate fi o piedica cand nu este in legatura cu nevoile membrilor sai
sau ale organizatiei, in contextul in care acestea opereaza in acelasi mediu organizational.
Pe de alta parte, aceste argumente asteapta o investigatie sistematica empirica (Kopelman
si al., 1990). Martin &Siehl (1983) avertizand cercetatorii sa fie atenti in caracterizarea
culturii organizationale puternice si persuasive. O varianta a acesteia a fost evidentiata
prin lipsa
unei culturi organizationale coerente intr-un departament sau unitate. Pe de alta parte, mai
multe subculturi pot exista intr-o organizatie dar, aceasta nu implica neaparat existenta
unei culturi stabile. Saffold (1988) a sugerat faptul ca, punand intrebari despre modul
constituirii culturii in organizatie, putem sa afectam performanta.
Cultura … este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp,
suntexprimate individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o
configuratie unicaa normelor, valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum si
altele cecaracterizeaza maniera in care grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un
anumitlucru, comportament. Nespecificitatea unei organizatii particulare este in stransa
legatura cuistoria si caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor si
managementuluitrecut. Aceasta se manifesta in comportamentele populare, in ideologii
diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate de organizatie ca intreg.
Individualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in urma unui
exercitiu, mai mult sau maiputin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate
nivelurile … Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante
manifestari ale culturii organizationale.
Cateva definitii scurte oferite de-a lungul timpului au fost urmatoarele:
-Cultura este cea mai buna cale pentru a incerca sa intelegem ceea ce se intampla in
organizatie. (Bowers & Seashore 1966 )
-Cultura este un sistem de reguli informale care ii fac pe oameni sa actioneze in cea
maimare parte a timpului. (Deal & Kennedy 1982)
-Cultura poate fi definita acum ca: (a) pattern al insusirilor de baza, (b)
inventate,descoperite sau dezvoltate de un grup dat, (c) invatate pentru a face fata
problemelor deadaptare externa si integrare interna, (d) care au fost pregatite destul de
bine pentru a ficonsiderate valide si, in cele din urma (e) pentru a fi invatate si de noii
membrii (f) in modcorect pentru a intelege, gandi si simti in functie de problemele
tuturor. (Schein 1990: 110).
Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să
prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a
evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale.
Definirea climatului organizaţional se realizează ca urmare a accentuării unor
variabile constitutive fără de care înţelegerea noţiunii ar fi cu siguranţă dificilă. Astfel, M.
Vlăsceanu1 (2003) vorbeşte de mediu organizaţional, definindu-l într-o accepţiune mai
largă ca un ansamblu de „lucruri, persoane, condiţii (resurse, constrângeri) sau influenţe
(culturale, politice, legislative) care interferează cu funcţionarea sa”, remarcând totodată
atât complexitatea definirii mediului organizaţional, cât şi existenţa unei game variate de
mediu. Autoarea distinge între:
mediul economic (bunuri, servicii, piaţa forţei de muncă şi financiară etc.);
mediul social (clase, poziţii sociale, roluri, practici religioase, profesii etc.);
mediul politic (sisteme politice şi modalităţi de concentrare/distribuţie a puterii);
mediul juridic (reglementări legale, practici juridice);
mediul cultural (valori, tradiţii, istorie);
mediul natural (factori climaterici, resurse naturale etc.).
La rândul său, E. Păun2 (1999) defineşte climatul organizaţional prin „ambianţa
intelectuală şi morală care domneşte într-un grup, ansamblul percepţiilor colective şi al
stărilor emoţionale existente în cadrul organizaţiei…. . Climatul exprimă stările generate
de confruntarea dintre aşteptările angajaţilor şi condiţiile de muncă şi de viaţă oferite de
organizaţie, …este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de
contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianţa umană
internă a organizaţiei”. Deducem de aici că în conturarea unui climat organizaţional
optim importante sunt nu doar reprezentările noastre referitoare la ceea ce ar trebui să fie
climatul unei organizaţii, ci şi condiţiile pe care aceasta le pune la dispoziţia noastră. În
realitate, factorul uman este direct responsabil de crearea şi optimizarea climatului
organizaţional şi nu organizaţia în sine. Distincţia este realizată numai din raţiuni strict
teoretice ce servesc înţelegerii raportului dintre om şi organizaţie. Organizaţiile sunt
creatoare de climat organizaţional numai în măsura în care schimbările apărute la nivel
social, economic, politic determină revizuirea traseului acelei organizaţii, a scopului
fundamental al acesteia, integrarea în posibile reţele organizaţionale.
2 .Interdependente practice
1 Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, pag. 1392 Şcoala – abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, pag. 115
Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice
elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deşi fără
îndoială încorporează şi unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi
ulterior, pentru cultura organizaţională definitorii sunt elementele umane intangibile în
mod direct, dar cu o forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor
organizaţiei datorită determinării lor umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de
elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale
între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra
funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale
în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor
umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor.
Cultura organizaţională a devenit un important obiect de studiu al ştiinţelor
managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Petersşi Richard
Waterman (1982), Terrence Dealşi Allan Kennedy (1982) sunt autori ale căror lucrări au
generat explozia cercetărilor asupra conceptului de cultură organizaţională. Aceasta nu
înseamnă că preocupările pentru cultura organizaţiilor nu au fost manifesteşi până atunci,
dar specialiştii s-au centrat pe observarea, analizaşi investigarea unor elemente
componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pildă, valorile,
credinţele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoreticşi înainte.
Culturaşi-a câştigat însă primatul, devenind un actor importantşi chiar o materie
primă în proiectarea dezvoltării economiceşi afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta
şi modul de individualizare a unui grup organizaţional, fiind dominată de caracteristici
ale culturii naţionale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri
culturale specifice. Influenţată de mediul extern, cultura areşi dimensiuni proprii date de
caracteristicile intrinseci ale organizaţiei.
În teoria tradiţională a organizaţiei, salariaţii erau priviţi din perspectiva modului
în care executau anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşinişi dispozitive sau
îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărutşi conceptele, folosite încă ş i astăzi din păcate,
de forţă de muncă sau mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonaţilor de a
pune în operă deciziile conducătorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a apărutşi
împărţirea muncii înmu ncă productivă (creatori de bunuri materiale), respectivmu ncă
neproductivă (personal neproductiv care se referea la cei ce desfăşurau activităţi de
natură intelectuală). Conceptul de forţă de muncă desemna întregul fond de resurse
umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportamentşi viziune specifice nu intra în
obiectivele conducătorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop
valorizarea sistemului în ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dacă s-a
încercat identificareaşi activarea motivaţiilor de natură psihologică, ca alernativă la
sistemele de stimulare financiară.
Majoritatea anagajaţilor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai
sunt ascultate îndemnurile conducătorilor la perseverenţă şi la abnegaţie, de acum cuvinte
goale de conţinut. Această nouă atitudine îşi are originea în proliferarea mijloacelor de
comunicareşi, mai ales, a industriei de consum, ce le oferă oamenilor prilejul de a-şi
petrece timpul liber după voie. Aparent, indivizilor nu le mai place să muncească, ei
aşteaptă cu nerăbdare să încheie programul de lucru pentru a se dedica vieţii personale,
distracţiilorşi căutării locului lor în societatea de consum.
Ne aflăm într-o epocă în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,
devreme ce aspiraţiile de realizareşi fericire personală sunt pe primul plan. Evitarea
asumării responsabilităţii, creşterea dezinteresului faţă de activitatea productivă sau
absenteismul sunt efectele noii orientări a angajaţilor. Pe de altă parte, nevoia de afirmare
nu poate fi satisfăcută decât în mică măsură în afara organizaţiei. Tendinţele de
centrifugare sunt compensate de forţele centripete, care-l determină pe individ să revină
la locul de muncă unde o parte dintre aspiraţiile lui pot fi împlinite. Managerilor li se cere
acum să gestioneze cu inteligenţă cele două câmpuri de forţe, punând individualismul în
slujba organizaţiei tot aşa cum, altădată, spiritul de echipă ş i sentimentul datoriei erau
instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi,
managerii au încercat să găsească noi forme de cointeresare cum sunt programele
flexibile de lucru sau munca la domiciliu.
5.Influente reciproce
Cultura organizaţională şi climatul organizaţional sunt două concepte cu
conţinuturi distincte care, după opinia noastră, gravitează în jurul celui de comportament.
O organizaţie are o anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul
anilor, în diverse situaţii, călăuzit de norme, principii şi valori pe care acesta le-a
recunoscut, acceptat şi instaurat.
Climatul aceleiaşi organizaţii este expresia dinamicii comportamentului
membrilor săi în virtutea scopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita în
studiul comportamentului, doar la a prezenta patru modele, cu principalele lor influenţe
asupra unor elemente de climat3.
Patru modele de comportament organizaţional
Modelul
Implicaţii
Autocratic Custodial Susţinător Colegial
Model bazat pe… putere resurse
economice
leadership parteneriat
Orientarea managerială spre
…
autoritate bani sprijin lucru în echipă
Orientarea angajaţilor spre… obedienţă securitate de
beneficii
performanţă comportament
responsabil
Rezultatul psihologic al
angajantului este…
dependenţă faţă
de şef
dependenţă de
organizaţie
participare autodisciplină
Nevoile salariaţilor la nivel
de …
subzistenţă securitate status şi
recunoaştere
autoactualizare
Rezultatul performanţelor
este …
minim cooperare pasivă conducere
conştientă
entuziasm moderat
3 K. Davis, „Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p.480.
Acest comportament organizaţional se percepe ca o rezultantă a vectorilor
individuali, întrucât aparenta omogenitate vine din alăturarea componentelor eterogene.
Generic sunt identificate trei tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea
nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacă propriul rol aşa cum crede el
că trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este că motivul interpretării unui anumit rol
izvorăşte din manifestarea unei trebuinţe) şi comportamentul dobândit (în măsura în care
se conformează unor tipare deja învăţate).
Însă nu trebuie observate cultura organizaţională şi climatul organizaţional doar
prin prisma comportamentului, întrucât nu este singurul element de legătură. Între cele
două categorii teoretice şi, în acelaşi timp, fenomene organizaţionale, există relaţii
multiple de dependenţă uni şi bidirecţionale.
5.1 Influenţele culturii organizaţionale asupra
climatului organizaţional
Dintre condiţionările culturii organizaţionale asupra climatului organizaţional le
vom prezenta pe cele mai importante.
Elemente fizice
Elementele cele mi sesizabile ale culturii organizaţionale, numite şi „fizice”
tocmai datorită caracterului lor palpabil dimensiunile arhitecturale şi designul clădirilor
(în interior şi în exterior), facilităţile pentru crearea confortului salariaţilor în pauzele din
timpul duratei de muncă sau în extraprogramul de lucru, numele firmei, standingul
individual – marca autoturismului ţinuta etc.
Amplasarea teritorială a clădirilor nu este tot atât de importantă – ca impactul
asupra climatului – precum amenajarea în cadrul birourilor sau secţiilor. În primul caz,
factorul generator de tensiuni între superiori/subordonaţi l-ar putea constitui distanţele
mari dintre zonele administrative şi cele productive. În cazul al doilea, trebuie acceptată
destinaţia încăperii respective. Astfel, nu se justifică în halele de lucru prezenţa unor
persoane cochete, nu neapărat din punt de vedere al eleganţei individuale, ci şi din cel al
decorului pe care-l acceptă în jurul spaţiului de muncă. Adaosurile elementelor de natură
să evidenţieze bancul de lucru, masa, planşeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra
persoanei care ocupă locul respectiv, dar, în acelaşi timp, reprezintă potenţialul distructiv
pentru spiritul celor din jur, abate atenţia de la scop (sarcina de muncă) la formă
(pardoseli, zugrăveli, iluminat, mobilier ori coafură şi vestimentaţie sau accesorii).
Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci asupra psihicului
oricărui salariat este numele firmei. Sigla, în afara imaginii pozitive sau negative din
ochii celor situaţi în afara întreprinderii, creează în cadrul climatului organizaţional forţe
de atracţie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:
Între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic. În sensul dorit, se manifestă o stare
de conlucrare şi componenţă care să aducă mai departe renumele dobândit. În sens
negativ, fricţiunile contribuite la scurtcircuitarea climatului, într-o primă fază, care se
continuă gradual, până la apariţia şi perpetuarea conflictelor;
Între şefi şi subordonaţi. Pe de o parte se observă o convergenţă între renume şi
atmosfera de lucru, iar pe de altă parte, o a doua posibilitate, divergenţa apare din dorinţa
fiecăruia de a se ridica la nivelul aşteptărilor celorlalţi şi neputinţa realizării acestui
obiectiv din cauză că individul este pur şi simplu copleşit de numele organizaţiei;
Între organizaţie şi beneficiari. Climatul organizaţional funcţional este favorabil
păstrării aprecierii clienţilor, deoarece produsele întreprinderii – performante şi de
calitate – le satisfac exigenţele. Climatul disfuncţional se transpune rezultatele muncii,
care nu vor mai răspunde imaginii mărci, implicit renumelui.
6. Modalităţi de armonizare
Cultura organizaţională nu trebuie privită fiind intangibilă, stabilită la anumite
limite normative, valorice ori principale care pot suporta extinderi bidimensionale:
creştere sau diminuare. Procesul este mult mai complex, întrucât nu se limitează la lărgiri
sau restrângeri, ci impune pătrunderea în profunzime a fenomenelor, cu atât mai mult cu
cât situaţiile apărute în climatul întreprinderii sunt, uneori, absolut inedite. A nu regăsi
corespondente în cadrul culturii nu trebuie să-i demoralizeze pe salariaţii, ci, dimpotrivă,
să-i stimuleze să analizeze procesul în planul practic pentru a-i putea stabili cauza şi
echivalentul cultural sau măcar acele elemente care să rezoneze la realităţile momentului.
Observarea şi analizarea individuală aduc contribuţii mai puţin însemnate. Important este
fenomenul de globalizare, adică de antrenare a întregii colectivităţii. Însă acest lucru se
traduce prin implicarea oamenilor, deci favorizarea competiţiei, indiferent de domeniul
de manifestare: munca propriu – zisă; orientarea spre finalitatea activităţii; atitudinea faţă
de datoria îndeplinită; comportamentul în echipă în timpul programului de lucru;
antrenarea în luarea deciziilor; exprimarea părerilor despre receptarea anumitor
informaţii; stabilirea nivelului de satisfacţie cu cel al performanţelor etc.
Chiar dacă organizaţia are o vârstă înaintată, cultura trebuie păstrată tânără, iar
climatul nealterat şi neviciat de trecerea anilor. Adică, liderii trebuie să practice un stil de
conducere care să valorifice potenţialul oricărui individ. Contribuţiile fiecăruia au într-
adevăr valori pozitive dacă sunt recunoscute, apreciate, evidenţiate şi, când este cazul,
aduse ca model în organizaţie. Aşa pot fi stimulaţi oamenii să încerce să se depăşească
unii pe alţii să fie determinaţi să se autoperfecţioneze continuu. Deci, se creează situaţii
favorabile competiţiei.
Cultura şi climatul constituie cadrul în care se poate şi trebuie dezvoltată starea
concurenţială dinamizatoare. Sloganurile fac legătura între cele două elemente
organizaţionale, situând lucrătorii în cadrul atenţiei din punct de vedere al motivării şi
satisfacerii lor:
Performanţa economică înseamnă performanţa socială (în industria farmaceutică);
A dezvolta oamenii pentru a dezvolta întreprinderea (în domeniul informatic);
Competenţa şi motivaţia salariaţilor = satisfacerea clientului; rezultatele
întreprinderi = mulţimea salariaţilor (în sectorul distribuţiei);
A investi în competenţă pentru a dezvolta competitivitatea (în industria uşoară);
Satisfacerea clientului şi performanţa economică se bazează pe mulţimea
personalului (în mecanică)4;
O punte între climat şi cultură o constituie autonomia indivizilor, care
condiţionează, de multe ori, încurajarea competiţiei. Libertatea de acţiune a oamenilor nu
trebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup
impune propriile restricţii în conformitate cu normele autoalese. Autonomia lucrărilor le
4 J.M. Peretti, op.cit., p.45
permite să se implice în concurenţa interpersonală, acesta reprezentând, de fapt, singura
modalitatea de activare benefică a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrărilor în
competiţie se face cu acceptarea lor sau prin constrângere. În prima situaţie este vorba
despre adevărată autonomie: salariaţii conştientizează şi consimt. În cea de-a doua
situaţie apare o autonomie voalată, deoarece lipseşte adeziunea, prin faptul că oamenii
concurează sub presiune.
7.Concluzii
O cultură organizaţională care creează valoare de tip antreprenoria lpresupune
acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne şi externeorganizaţiei, şi
promovarea serviciilor, care nu numai că satisfac necesităţileconsumatorilor, ci le şi
depăşesc. Aceasta permite obţinerea unui avantaj competitiv, oferind încredere şi curaj
pentru asumarea responsabilităţii şi pentru promovarea propriilor idei de către fiecare
salariat. Principalele particularităţi ale unei culturi organizaţionale orientate spre viitor
sunt reprezentate de dorinţa de promovare a soluţiilor inovative, de capacitatea de a
identifica şi de a accepta greşelile şi punctele slabe şi de a le analiza în vederea conceperii
unor măsuri cu caracter inovator. Noul concept al culturii organizaţionale facilitează
inovaţiile şi procesul de învăţare, atât prin valorificarea propriei experienţe, cât şi a celei
existente în alte organizaţii performante la nivel local sau internaţional.
BIBLIOGRAFIE
1-Adrian Neculau(coord)- “Psihologie sociala”, Editura Polirom, Iasi, 1996;
2-Allport Gordon,” Structura şi dezvoltarea personalităţii”, Editura Didactică ş i
Pedagogică, Bucureşti, 1991;
3- Apostel Leo, „Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare“, în
Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane, trad. de Vasile Tonoiuşi Ilie Bădescu, Editura
Politehnica, Bucuresti, 1986;
4- Boboc Ion, Comportament organizaţionalşi managerial.F unda ment e psi hol ogi ce
şi politologice, vol. 1, Comportament organiţional, Editura Economică, Bucureşti,
2003;
5- Boboc Ion, Comportament organizaţionalşi managerial. Fundamente psihologice
şi politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economică, Bucureşti,
2003;
6-K. Davis, „Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967;
7- Mihaela Vlasceanu- “Organizatiile si cultura organizarii”,Editura Trei, 1999;
8-Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie socială, Editura Polirom,
Iaşi, 2003;
9- Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994;
10-Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“,
Iaşi,1994;
11- Vlăsceanu Mihaela, Organizaţiişi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Iaşi, 2003
** Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2000**Şcoala – abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 2002