1. CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERSINSTITUT NATIONAL
DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATIONMEMOIRE pour obtenir leTitre
professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTDniveau
IPrsent et soutenu parJean-Franois Miauxle 4 novembre 2010Mise en
uvre dune activit de veilleLe cas de Rseau Ferr de FranceJuryGUYOT
BrigitteFUCHY StphanieMARIANI SbastienCycle suprieur Promotion
XL
2. 2RemerciementsJe souhaite remercier toute lquipe de lunit
documentation et archives de Rseau Ferr deFrance pour son accueil
et ses conseils tout au long de ma mission de stage.
Mesremerciements se dirigent particulirement vers Stphanie Fuchy et
Thrse Prcigout qui sesont attaches suivre avec intrt lvolution de
ma rflexion.Je remercie galement Sbastien Mariani et Isabelle
Rovira pour leurs prcieux conseils lorsde la conduite de ma
mission.Jadresse enfin mes remerciements lensemble de lquipe
pdagogique et administrativede lINTD et notamment Brigitte Guyot
qui a suivi llaboration de ce mmoire.
3. 3NoticeMIAUX Jean-Franois. Mise en uvre dune activit de
veille. Le cas de Rseau Ferr deFrance. Mmoire titre professionnel
de niveau 1, INTD, 2010.Ce mmoire sattache comprendre ce quest la
veille au travers des dfinitionscommunment rencontres dans la
littrature, en se concentrant notamment sur lesfonctions assigner
et objectifs fixer un processus de veille et sur les moyens
humains,techniques et financiers lui accorder.Sappuyant sur le cas
de Rseau Ferr de France, aprs avoir prsent les rsultatsdentretiens,
lauteur propose les scnarios envisags dans le cadre de la mission
de stage.Veille ; Veille stratgique ; Outil de veille ; Recherche
dinformation
4. 4Table des
matiresIntroduction..................................................................................................................9Premire
partie Dfinitions, fonctions et moyens de la
veille............................................ 121 Quest-ce que
la veille ?
.......................................................................................
131.1 Dfinitions de la veille
..................................................................................
131.1.1 Veille documentaire et veille informationnelle
............................................. 141.2 Typologies de
veille......................................................................................
151.2.1 La veille
technologique.............................................................................
151.2.2 La veille commerciale
...............................................................................
151.2.3 La veille
marketing...................................................................................
151.2.4 La veille concurrentielle
............................................................................
161.2.5 La veille juridique ou rglementaire
........................................................... 161.2.6
La veille
socitale.....................................................................................
161.3 Dimension ractive et dimension
proactive.....................................................
171.4 Typologie selon les temps de la veille
............................................................
171.4.1 La veille ponctuelle
..................................................................................
171.4.2 La veille occasionnelle
..............................................................................
181.4.3 La veille priodique
..................................................................................
181.4.4 La veille
permanente................................................................................
182 Fonctions et objectifs de la
veille...........................................................................
192.1.1 La fonction
anticipative.............................................................................
192.1.2 La fonction
informative.............................................................................
192.1.3 La fonction analytique et synthtique
........................................................ 202.1.4 La
fonction de mise en
forme....................................................................
202.1.5 La fonction danimation et de
communication............................................. 202.2
Les produits de la
veille................................................................................
202.2.1 Livrables
dalerte......................................................................................
212.2.2 Livrables ponctuels
..................................................................................
212.3 Livrables
rguliers........................................................................................
222.4 Centralisation et dcentralisation de la cellule de
veille.................................... 232.4.1 Avantages et
inconvnients dune cellule de veille centralise
...................... 23
5. 52.4.2 Dcentralisation de la veille auprs des services
fonctionnels ou
oprationnels................................................................................................................
242.4.3 Une organisation
mixte.............................................................................
242.4.4 Lapproche de la norme exprimentale AFNOR XP
X50-053.......................... 252.5 Le rattachement hirarchique
.......................................................................
262.6 Une organisation en rseau
.........................................................................
272.6.1 Trois profils
dindividus.............................................................................
272.6.2 Lentretien des rseaux
............................................................................
283 Les moyens ncessaires la mise en uvre dun processus de veille
....................... 293.1 Un moyen intellectuel : le cycle de
la veille ....................................................
293.1.1 La dtermination des besoins en
information.............................................. 293.1.2
La recherche et la collecte de
linformation.................................................
303.1.3 Le traitement de linformation
...................................................................
353.1.4 La diffusion de
linformation......................................................................
363.1.5 La capitalisation des
informations..............................................................
373.2 Les moyens humains, techniques et financiers
............................................... 373.2.1 Les moyens
humains................................................................................
373.2.2 Les moyens techniques
............................................................................
393.2.3 Les moyens financiers
..............................................................................
39Deuxime partie Etat des lieux et propositions pour une mise en
uvre dune activit deveille
RFF.................................................................................................................
411 Terrain de la
mission............................................................................................
433.3 Les fondements lgislatifs de
RFF..................................................................
433.4 Les enjeux
stratgiques................................................................................
453.5 Les moyens
humains....................................................................................
453.6 Organigramme du service organisation et
documentation................................ 474 Analyse des
pratiques de veille RFF
....................................................................
494.1 Rappel du
constat........................................................................................
494.2 Mthodologie
..............................................................................................
494.3 Les diffrentes pratiques de veille identifies dans
lentreprise......................... 504.3.1 Veille de lunit
documentation et
archives................................................. 504.3.2
Veille juridique marchs /
contrats.............................................................
524.3.3 Veille rglementaire
ferroviaire..................................................................
534.3.4 Veille Environnement et
procdures...........................................................
55
6. 64.3.5 Veille affaires
europennes.......................................................................
564.3.6 Veille affaires publiques, relations parlementaires
....................................... 574.3.7 Veille
e-rputation....................................................................................
584.3.8 Veille technologique
.................................................................................
594.3.9 Veille unit concertation
...........................................................................
594.4 Analyse des pratiques de veille
.....................................................................
614.4.1 Ciblage
...................................................................................................
614.4.2 Rcolte
...................................................................................................
624.4.3
Analyse...................................................................................................
634.4.4 Diffusion
.................................................................................................
634.4.5
Capitalisation...........................................................................................
635 Organisation de la veille
.......................................................................................
655.1 Les facteurs cls de
succs...........................................................................
655.2 Mise en place dune cellule de veille
..............................................................
665.2.1 Ses
missions............................................................................................
665.2.2 Son
organisation......................................................................................
665.2.3 Scnario court
terme................................................................................
685.2.4 Scnario moyen / long
terme....................................................................
785.3 Formation et animation de la
veille................................................................
835.3.1 Formation
distance................................................................................
835.3.2 Formation
directe.....................................................................................
835.3.3 Lanimation de la
veille.............................................................................
835.3.4
Sensibilisation..........................................................................................
855.4
Indicateurs..................................................................................................
85Conclusion..................................................................................................................
87Bibliographie...............................................................................................................
90Annexes
.....................................................................................................................
99Annexe 1 : guide dentretienAnnexe 2 : march des outils intgrs de
veilleAnnexe 3 : tableau rcapitulatif des actions proposes
7. 7Liste des tableauxTableau n1 : Dimensions ractives et
proactives de la veille P.17Tableau n2 : Critres permettant dvaluer
la qualit dun site Internet P.34Tableau n3 : Tableau de bord de
suivi dun site Internet P.75Tableau n4 : Critres prendre en compte
lors du choix dune solution deveille intgre P.78Tableau n5 :
Indicateurs P.84
8. 8Liste des figuresFigure n1 : Organigramme du service
organisation et documentation P.45Figure n2 : Les diffrentes
pratiques de veille identifies dans lentreprise P.59Figure n3 :
Interface de Netvibes P.69Figure n4 : Interface de Google Reader
P.69Figure n5 : Interface de Delicious P.72
9. 9Introduction
10. 10Une tude livre en 2008 par la socit Digimind, spcialise
en solutions de veille intgres,fait apparaitre que 48,6% des
organisations sondes sont insatisfaites de leur cellule deveille.
Leur productivit en matire de recherche sur Internet et veille
dinformations seraitfaible et le manque de moyens humains et de
temps sont les facteurs le plus souventavancs pour expliquer les
difficults rencontres par la cellule de veille.De son ct, le
constat dress par lunit documentation et archives au sujet des
activits deveille RFF fait tat de pratiques non coordonnes, tant en
termes de mthode, que doutilset dobjectifs. Les pratiques de veille
sont mal identifies et aucune mise en commun nestpratique. De ce
fait, les comptences et connaissances accumules dans la pratique de
laveille ne sont pas mutualises et manquent de visibilit au sein de
lentreprise.Ces deux constats, lun gnraliste et lautre, ancr dans
une ralit, refltent que, malgrlintrt port au sujet la fois dans le
domaine de la recherche en information etdocumentation et chez les
diteurs de logiciels ou prestataires de services, la veille est
unobjet quil reste difficile apprhender lorsque la question de la
mise en place dune activitde veille efficace se pose une entreprise
ou un service de documentation.Dans les entreprises, la mise en
place dune activit de veille est souvent synonymedacquisition dune
solution de veille intgre, parfois coteuse et qui natteint pas
toujoursles objectifs fixs faute davoir t accompagne dune rflexion
sur ladaptation delorganisation humaine mettre en place afin que
celle-ci soit en phase les modes de travail,de communication et la
culture de lentreprise.Or, la veille est autant une question
dorganisation humaine et de sensibilisation despratiques pouvant
bnficier toute lentreprise quune question dordre technique dont
lafinalit serait une automatisation la plus pousse possible du
processus de veille.Les constats relays ci-dessus et la mission de
stage mene RFF nous ont conduit nousinterroger sur les questions
suivantes : dans quelle mesure est-il envisageable de sappuyersur
une organisation existante pour diffuser un esprit de la veille au
sein de lentreprise ?Quelle organisation adopter et sur quels
outils mthodologiques et techniques sappuyer afinque chacun puisse
sapproprier les techniques de veille et restituer les rsultats
obtenus ?
11. 11Cette premire tape de prise en main individuelle
peut-elle tre le pralable uneorganisation de la veille qui
recourrait un outil de veille intgr ? Quels critres sont prendre en
considration lors de la rflexion conduisant la mise en place dune
tellesolution ?Dans une premire partie nous nous attacherons
comprendre ce quest la veille au traversdes dfinitions communment
rencontres dans la littrature, en se concentrant notammentsur les
fonctions assigner et objectifs fixer un processus de veille et sur
les moyenshumains, techniques et financiers lui accorder.Ensuite,
aprs avoir prsent le lieu dans lequel sest droul la mission de
stage, nousferons tat de lanalyse des pratiques de veille dans
lentreprise afin den tirer desenseignements puis de proposer
diffrents scnarios conduisant la mise en uvre duneactivit de
veille.
12. 12Premire partieDfinitions, fonctions et moyensde la
veille
13. 131 Quest-ce que la veille ?1.1 Dfinitions de la veilleLes
dfinitions du concept de veille sont nombreuses. Il ne sagit pas
ici dtre exhaustif surles subtilits que pourraient revtir chacune
dentre elles, cest pourquoi, afin de tracer lescontours de ce
concept, nous proposons donc de retenir les dfinitions suivantes
:La veille (surveillance de lenvironnement) est la mise en place
formalise et organisedun systme dinformation visant la collecte, le
traitement et la diffusion de linformationconcernant lenvironnement
de lorganisation, ceci de faon continue et dynamique. Elle estainsi
un outil de pilotage de lentreprise pour rduire les incertitudes et
accrotre lesopportunits . [8, CHARTRON]La veille implique une
surveillance continue de sources dinformations et la mise en
placedun dispositif organis et structur pour permettre cette
surveillance systmatique delenvironnement.Comme nous ltudierons par
la suite, cest un processus rcurrent contrairement larecherche
ponctuelle visant rpondre une demande dinformation, de
documentation surun thme ou une question prcise. Nanmoins, les deux
peuvent coexister : la veille peutvenir en complment dune question
ponctuelle, pour lapprofondir, la ractualiser, la mettreen
perspective sur le moyen et long terme.LAFNOR [2, AFNOR] propose la
dfinition suivante : Activit continue et en grande partieitrative
visant une surveillance active de lenvironnement technologique,
commercial, etc.,pour en anticiper les volutions .Humbert LESCA
[17, LESCA] complte cette approche en affirmant que lon
peutcomparer la veille stratgique de lentreprise au radar dun
navire, puisquelle vise anticiperles vnements avant quil ne soit
trop tard pour agir. Cependant, la diffrence du radar,qui est
objectif, la veille stratgique est caractrise par son aspect
interprtatif .Le caractre prospectif de la veille rside dans le
fait que cette surveillance delenvironnement permet lorganisation
de dceler des indices, des signes, des indicateurs,des signaux
faibles (informations fragmentaires, peu signifiantes prises
14. 14individuellement), pour anticiper lvolution de
lenvironnement et ce pour dgager lesmenaces et saisir les
opportunits. [4, BENSLIMANE].Enfin, en termes de gestion de
linformation, la veille se caractrise par un certain nombrede
facteurs. Jean-Pierre Bernat propose de retenir les suivants : [5,
BERNAT]: contrairement la documentation, [la veille] gre galement
de linformation informelle ;elle concerne de linformation
dcisionnelle et uniquement ce type dinformation (notion de :pour
faire quoi) ; elle est de ce fait soumise des contraintes
temporelles strictes (notionde : pour quand) ; elle sapplique de
linformation souvent parcellaire et rarementidentifie ; elle gre de
linformation multisectorielle et doit intgrer une
visiontransversale .1.1.1 Veille documentaire et veille
informationnelle1.1.1.1 Veille documentaireLa veille documentaire
est une activit de surveillance permanente des connaissances sur
undomaine pour y dceler des signaux rvlateurs de changements
importants. La veilledocumentaire traque le reprage de ressources
pertinentes et permet de maintenir un fluxconstant dinformations
appropries dans des champs dintrt prcis. [3, BACHR]1.1.1.2 Veille
informationnelleLa veille informationnelle est une activit organise
de collecte, de slection et danalyse delinformation dans le but
dalimenter les individus en information pertinente (analyses,tudes,
nouvelles) en continu. [4, BENSLIMANE]La veille informationnelle
inclut les services dalertes et englobe galement la recherche
desources, la capture de lvolution du sujet et amne le
professionnel de linformation sespcialiser dans le domaine.
15. 151.2 Typologies de veilleSelon les domaines dintrt, il
convient de distinguer les types de veille suivants.[6, BERNAT, 15,
MEIGNAN ; 22, ROUACH]1.2.1 La veille technologique La veille
technologique sappuie sur lobservation et lanalyse de linformation
scientifique,technique et technologique et de son impact sur
lenvironnement conomique, commercialet financier dans le but de
dtecter les menaces et saisir les opportunits dedveloppement . [22,
ROUACH]Elle consiste collecter les informations permettant
danticiper les innovationstechnologiques, reprer la ou les
technique(s) ou technologie(s) mise(s) en uvre par sesclients,
fournisseurs, partenaires et concurrents et surveiller les menaces
technologiquesmergentes.1.2.2 La veille commercialeLa veille
commerciale vise collecter les renseignements relatifs
lenvironnementcommercial de lentreprise. Plus spcifiquement, il
sagit de surveiller ses clients (leuractualit, leur sant financire,
les appels doffres mis, etc.), ses prospects et sesfournisseurs
(sortie de nouveaux produits notamment).1.2.3 La veille marketingLa
veille marketing vient complter la veille commerciale dans le sens
o elle concerne lesinformations relatives aux marchs de
lentreprise. Elle consiste surveiller lvolution de sonmarch, limage
de lentreprise, le comportement des consommateurs, les axes
decommunication des concurrents, les retombes dune campagne de
communication.Ce type de veille permet didentifier de nouveaux
marchs, proposer des produits nouveaux ses clients et accompagner
le lancement dun nouveau produit.
16. 161.2.4 La veille concurrentielleCette veille prend en
compte les mouvements dentreprises concurrentes. Elle sapplique
lasurveillance des comptes des entreprises concurrentes, aux
mouvements dentreprises, auxactions de recrutement, et aux
campagnes de publicit institutionnelles. Elle vise surveiller leur
stratgie, leur politique tarifaire, leurs nouveaux produits et
services, leursrecrutements, leurs accords, partenariats, rachats,
alliances, etc.1.2.5 La veille juridique ou rglementaireLa veille
juridique ou rglementaire consiste suivre lvolution des lois ou des
rglements.Cela passe par le suivi rgulier des projets de loi ou de
textes juridiques. La manire dont lestextes sont discuts ou les
dlais quils prennent dans leur mise en application donnentgalement
des indications sur les enjeux ou les influences prsentes de tels
ou tels groupesde pression. Elle consiste surveiller les lois et
dcrets, la jurisprudence, les dbatsparlementaires, les propositions
de lois, etc.1.2.6 La veille socitaleLa veille socitale consiste
fournir des renseignements relatifs aux aspects socio-conomiques,
politiques, gopolitiques et socioculturels de la socit. Elle est
aussi appeleveille sociopolitique ou veille environnementale. Elle
vise surveiller lvolution des murs,des mentalits, le comportement
des consommateurs, lenvironnement, les mouvementssociaux, etc.
17. 1.3 Dimension ractive et dimension proactiveChacune de ces
veilles peut sexercer sur une dimension ractive (raction aux
volutions delenvironnement) ou proactive (essai danticipation des
volutions). Le tableau ci-dessousprsente les diffrents paramtres
surveiller dans chaque cas et pour chaque type deveille. [6,
BERNAT]Tableau n1 : Dimensions ractives et proactives de la
veille1.4 Typologie selon les temps de la veille1.4.1 La veille
ponctuelleLa veille ponctuelle vise dresser un tat de lart sur un
sujet donn un moment donndans un contexte donn. Elle se rapproche
dune tude de march.17
18. 181.4.2 La veille occasionnelleLa veille occasionnelle est
la surveillance organise sur des thmes choisis. Dans ce
cas,lentreprise a dj pris conscience de ce quelle souhaite
surveiller en permanence.1.4.3 La veille priodiqueLa veille
priodique repose sur la surveillance rgulire dune entreprise selon
la question etla priodicit des sources surveiller. Elle surveille
la parution des bilans de socits,rapports et tudes, articles de
magazines, comptes-rendus de congrs, etc.1.4.4 La veille
permanenteLa veille permanente permet de capter les signaux
faibles, les informations dites dalerte dans lensemble de
lenvironnement. Elle rsulte la fois du fonctionnement dun radar
decroisire (information recherche volontairement) et dun radar
dalerte (qui la trouve).
19. 192 Fonctions et objectifs de la veilleAvant daborder les
diffrentes fonctions et objectifs assigns la veille, il convient
derappeler ce quimplique chacun de ces termes :La fonction est ce
que doit accomplir une personne dans son travail, son emploi, il
sagitdune activit, dune mission, dun rle, dun service, dune tche,
dun travail. Elle peut aussitre une action particulire, elle a
alors un rle, une utilit spcifique.Lobjectif est un but atteindre,
un point vers lequel est dirige une opration stratgiqueou tactique
ou un but prcis que se propose laction.Corine COHEN [9, COHEN]
propose de distinguer cinq fonctions :2.1.1 La fonction
anticipativeLa raison dtre de la veille est danticiper les menaces
et les opportunits qui surviennentdans lenvironnement des
organisations. Comme nous lavons dtermin prcdemment( Typologies de
la veille P.15) la veille doit anticiper lvolution des marchs, de
laconcurrence, de la lgislation, etc. Les sources de menaces et
dopportunits sontnombreuses et varies. Les menaces peuvent provenir
par exemple des concurrents, maisaussi dune nouvelle lgislation
venir. Quant aux opportunits, elles peuvent relever de ladtection
dacquisition ou dalliances potentielles, la conception dun nouveau
produit,limplantation sur un nouveau march tranger, etc.La fonction
anticipative a pour objectifs une meilleure anticipation des
menaces (intentiondes concurrents, changements concernant la
lgislation, les risques politiques, les nouvellesnormes...) et une
meilleure anticipation des opportunits (nouveaux besoins,
nouveauxproduits, nouveaux marchs). Ces objectifs devraient
permettre une meilleure ractivit,une meilleure gestion des crises,
une meilleure capacit dadaptation.2.1.2 La fonction informativeLa
veille se doit galement de fournir de linformation. Cette
information doit tre pertinenteet correspondre aux besoins des
utilisateurs. Il peut sagir de monter un dossierdinformation sur un
pays, sur un concurrent, partir dtudes, de monographies, etc.
20. 20Linformation fournie par le service de veille peut tre
brute ou traite. Dans ce dernier cas,elle ressort dune procdure
danalyse, de synthse et de mise en forme.Lobjectif de la fonction
informative est de satisfaire les besoins des utilisateurs
eninformation de valeur. Elle permet ainsi dacqurir une meilleure
connaissance delenvironnement de lorganisation, une meilleure
comprhension des plans et intentions desconcurrents, une diminution
de lincertitude dans les prises de dcision, une
meilleurecommunication.2.1.3 La fonction analytique et synthtiqueLa
troisime mission de la veille est danalyser les informations
collectes, cest--dire de lesdcomposer pour en retirer les lments
importants. La synthse, quant elle, vientcomplter lanalyse : elle
permet de mettre en relation des lments dinformationsdisparates et
htrognes afin de reconstituer un ensemble signifiant. La
synthserassemble les lments de connaissance en un ensemble cohrent,
destin notamment faciliter la prise de dcision.2.1.4 La fonction de
mise en formeLa mission de la veille est galement de mettre en
forme linformation analyse etsynthtise. La qualit de cette mise en
forme peut jouer un rle important dans lacomprhension des
connaissances diffuses.2.1.5 La fonction danimation et de
communicationLa veille doit communiquer aux bons destinataires les
informations quelle a collectes,analyses, synthtises. Elle a
galement pour fonction danimer ses rseaux de veille pourfavoriser
les flux dinformation qui les traversent.2.2 Les produits de la
veilleLes produits de veille sont des documents mis priodiquement
ou la demande qui font lasynthse des recherches ponctuelles ou
rgulires sur des thmes selon les besoins dungroupe
dutilisateurs.
21. 21Il est propos de distinguer les produits de veille en
trois types de livrables : les livrablesdalerte, les livrables
ponctuels et enfin les livrables rguliers. [11, DUMAS]2.2.1
Livrables dalerteLes livrables dalerte sont raliss au coup par
coup, en fonction de lurgence delinformation transmettre, ils ne
sont efficaces que bien cibls et correspondent rellement un besoin
stratgique.Dans le cadre dune veille sur Internet, la forme la plus
lmentaire du livrable dalerte est lemessage lectronique comportant
un lien vers linformation sur laquelle porte lalerte (pageinternet,
document source, etc.)2.2.2 Livrables ponctuelsLes livrables
ponctuels correspondent des besoins dinformations qui ne sont pas
rgulierset sont le plus souvent raliss sur demande, ou en amont dun
besoin spcifique.2.2.2.1 La note dinformation ou le compte renduLa
note dinformation ou le compte rendu sont raliss aprs un voyage
dtude, une visitedentreprise, une rencontre. Il sagit l de
formaliser rapidement des informations quiseraient potentiellement
stratgiques afin quelles puissent tre diffuses.2.2.2.2 Ltude, le
dossier, le rapport de veilleLtude, le dossier et le rapport de
veille correspondant un besoin dinformation prcis. Ilsagit le plus
souvent dune synthse dinformations spcifiques recherches en
fonction dunbut prcis. A linverse de la recherche documentaire
classique, il sagit moins dun tat delart que dun focus sur quelques
angles particuliers.2.2.2.3 Cartographie dacteurs (mindmapping)Une
cartographie dacteurs permet de visualiser rapidement
lenvironnement duneentreprise ou dun sujet trait et de situer des
sources les unes par rapport aux autres.
22. 222.2.2.4 Sourcing bookLe sourcing book rpertorie les
sources de rfrence qualifies et partages par unecommunaut uvrant
dans le mme domaine ou concern par le mme mtier. Il peut veniren
complment dune cartographie.2.2.2.5 Le rapport ou la note
dtonnementAprs un salon, une visite, un voyage il peut tre utile de
consigner tout ce qui a pu sembler"tonnant", ce qui pose question.
Lobjectif de ce type de produits est dtre ensuite diffuspuis discut
en runions afin de faire merger des signaux intressants.Les notes
dtonnement sont source de confrontation des points de vue sur les
prochainsenjeux de lentreprise. Les changes doivent dboucher sur
des actions entreprendre(contacts prendre, tudes lancer).Les notes
peuvent tre enrichies progressivement par les commentaires de
chacun desacteurs. Lexistence dun Intranet peut jouer un rle utile
en diffusant automatiquementlinformation vers les personnes
associes aux projets.2.3 Livrables rguliersIls ressemblent plus aux
produits documentaires classiques de diffusion rguliredinformation.
Il sagit l plutt de veille documentaire.2.3.1.1 Le bulletin de
veilleUn bulletin de veille est un document mis rgulirement, en
gnral tous les mois, qui faitla synthse des recherches ponctuelles
ou suivies sur des thmes.2.3.1.2 La lettre dinformationUne lettre
dinformation permet, par exemple, de recevoir directement dans sa
bote demessagerie lectronique des informations sur des dossiers
dactualit, sur les activits delentreprise, etc. Le format des
informations prsentes doit tre court (brves) le
23. 23destinataire tant dirig vers des pages plus compltes sur
Internet (ou Intranet delentreprise).La frquence de diffusion dune
lettre dinformation est variable (quotidienne,
hebdomadaire,mensuelle, etc.) selon la nature de linformation.2.4
Centralisation et dcentralisation de la cellule deveilleUne
opposition thorique est apparue ds le dbut des annes 80 au sujet de
lacentralisation de lactivit de surveillance. [9, COHEN]Pour
certains, une entit centrale autonome charge de la surveillance
doit exister au seinde lentreprise dans le cas idal dune
surveillance continue. Ce type dorganisation a tremis en question,
ce qui a conduit au dveloppement de cellules de veille dcentralises
etlaisses la charge des diffrents dpartements fonctionnels.Pour
Humbert Lesca [17, LESCA], par exemple, couter un espace
multidimensionnelncessite de mettre en place de multiples antennes
orientes dans de nombreusesdirections .2.4.1 Avantages et
inconvnients dune cellule de veillecentraliseUne cellule de veille
centralise dispose dune vision globale ce qui lui permet de
satisfairerapidement les besoins en information des diffrents
collaborateurs de lentreprise. Demme, les validations et les
analyses des informations, centralises au niveau de la
cellulespcialise, sont facilites. Les duplications sont rduites ce
qui vite un gaspillage desressources de lentreprise. Le personnel
ddi temps plein la cellule de veille est trsdisponible, motiv et
form aux techniques de surveillances.Nanmoins, une cellule
centralise souffre de certaines lacunes. Elle est souvent loigne
duterrain, sa centralisation la rend peu accessible certains
salaris, sa lgitimit raliser desactivits de veille est prouver en
permanence dautant quelle nest souvent pas la mieux
24. 24mme de rcolter de linformation informelle. Enfin, une
cellule de veille centralisencessite lallocation dun budget de
fonctionnement, qui peut se rvler lev.2.4.2 Dcentralisation de la
veille auprs des servicesfonctionnels ou oprationnelsLa
dcentralisation des activits de veille auprs des services existants
dans lorganisationoffre lavantage de pouvoir bnficier de lexpertise
des acteurs impliqus dans un ouplusieurs domaines de veille. Les
informations recueillies rpondent ainsi mieux aux besoinsdes
responsables des services. Par consquent, lactivit de veille est
plus proche de laralit du terrain et des proccupations stratgiques
et oprationnelles immdiates etpermet une intgration plus facile des
rsultats de la veille au processus de dcision.En revanche, une
veille ainsi dcentralise souffre de ne pouvoir apporter une vision
globale,la recherche dinformation se faisant en priorit dans le
champ spcialis de chaque serviceou entit de lentreprise. En outre,
la mutualisation des ressources alloues la veille estlimite, les
duplications (de sources, de livrables) peuvent tre importantes et
les mthodeset pratiques de veille peuvent souffrir dune certaine
htrognit. Enfin, lefficacit duneveille ainsi dcentralise peut tre
impacte par le cloisonnement entre services queconnaissent nombre
dorganisations. La circulation de linformation nest pas assure,
lesfonctions anticipatives et informatives de la veille natteignent
pas leurs objectifs.Devant les avantages et les inconvnients lis
chaque organisation, certains auteurs [9,COHEN ; 17, LESCA]
prconisent un mixage des deux types dorganisation.2.4.3 Une
organisation mixteUne veille organise de faon mixte repose sur une
cellule spcifique ddie la surveillancedun ou plusieurs
environnements et la centralisation des diffrentes veilles existant
ausein de lentreprise, et plusieurs entits dcentralises, charges
dune surveillanceparticulire (veille juridique, veille marketing,
veille concurrentielle).Pour Lesca [17, LESCA], les deux niveaux de
surveillance doivent coexister. Lunitcentrale a une vision gnrale
et joue un rle de coordination alors que les unitsspcifiques chaque
division ou chaque fonction sintressent des sujets particuliers
.
25. 25Par ailleurs, lunit centrale peut galement tre une
fonction support, la cellule de veilleproposant ainsi aux salaris
des actions de formations et de sensibilisation, une expertise etun
contrle en matire de surveillance.Finalement, trois types
dorganisations se dgagent :- les entreprises qui possdent une entit
centralise spcialise, charge de lasurveillance,- les entreprises
dont lactivit de surveillance est confie des divisions ou
desdpartements fonctionnels existants,- les entreprises qui
disposent la fois dune entit spcialise et de structuresdcentralises
de surveillance au niveau des divisions ou des fonctions.Cest ce
dernier type dorganisation qui est de plus en plus adopt dans les
organisations.2.4.4 Lapproche de la norme exprimentale AFNOR XP
X50-053Une approche complmentaire est propose par les auteurs de la
norme exprimentaleAFNOR XP X50-053, [2, AFNOR] qui distingue deux
approches dans lorganisation dunsystme de veille.2.4.4.1 Approche
interneLapproche interne consiste raliser la veille par les moyens
propres lorganisation. Ellencessite de mettre en place les
diffrentes fonctions du systme de veille. Il faut disposerde
personnes ayant des comptences pour la captation efficace de
linformation, desanalystes chargs de traiter linformation, des
experts internes pouvant donner leur avis surlinformation et la
replacer dans le cadre technique, juridique, commercial spcifique
lentreprise. Le responsable de veille aura pour mission de replacer
cette information dans lecadre de la stratgie et de la diffuser aux
personnes pralablement dfinies comme lescibles internes qui peuvent
exploiter linformation des fins stratgiques et oprationnelles.
26. 262.4.4.2 La sous-traitance et la co-traitance de la
veilleDans certains cas, il peut tre judicieux de faire appel sur
des projets dfinis des sous-traitants pour raliser tout ou partie
des actions de veille.En gnral, cette sous-traitance est ralise par
des socits spcialises en veille. Elle peutconcerner la captation,
lanalyse et le traitement de linformation qui va se concrtiser
sousforme dun rapport avec des recommandations. Dans dautres cas,
le consultant peutremonter vers la stratgie, et il est charg
dapporter une rflexion sur la dfinition des axesde veille et
dindicateurs. Le consultant peut galement apporter sa contribution
lamlioration ou la cration dune cellule de veille interne
lentreprise.Lintrt de lappel des consultants externes repose sur
leurs comptences, leurdisponibilit et les dlais. Ils peuvent
rpondre une surcharge ou un manque depersonnel dans la structure
interne. Le consultant apporte en plus un regard neuf sur
laproblmatique et son exprience permet denrichir la
problmatique.2.5 Le rattachement hirarchiqueSelon Corine Cohen [9,
COHEN], la littrature a toujours recommand de positionner
lesfonctions hautement stratgiques au niveau des plus grandes
instances dirigeantes . Cetterecommandation peut tout fait tre
applique au rattachement hirarchique dune cellulede veille.En
effet, la situation hirarchique de la cellule de veille rvle la
position de lentreprise vis--vis de limportance accorde la fonction
de surveillance. Cest la raison pour laquelle denombreux auteurs
prconisent de rattacher la cellule de veille la Direction Gnrale
[22,ROUACH]. Un positionnement proche des dirigeants permet la
fonction de surveillance debnficier dune forte lgitimit.Notons quun
service documentation est une entit pertinente pour assurer la
responsabilitde lactivit de veille. Les professionnels de la
documentation manient quotidiennement desinformations nombreuses et
trs varies. De ce fait, ils ont une vision gnrale delenvironnement
de lentreprise qui leur permet de dtecter les tendances. Ils
disposentdune expertise au niveau de la recherche et du maniement
de linformation, des phasesmajeures du processus de surveillance.
De par leur mtier, ils sont au courant des sources
27. 27dinformation et des techniques les plus actuelles de
recherche et de traitement delinformation. Enfin, ils sont habitus
travailler en rseau. [9, COHEN]En ce qui concerne les diffrentes
cellules de veille spcialises, on constate frquemmentun
rattachement logique, par exemple, la veille technologique est
rattache au dpartementRecherche et dveloppement, la veille
marketing et commerciale, au dpartementMarketing, la veille
fournisseur au dpartement Achats etc.2.6 Une organisation en
rseauLes acteurs impliqus dans lactivit de veille doivent tre relis
les uns aux autres au moyende voies de communication physiques ou
virtuelles.Le rseau est la fois un instrument dacquisition, de
traitement, de diffusion etdexploitation de linformation.2.6.1
Trois profils dindividusFranois Jakobiak [24, JAKOBIAK] dfini trois
profils dindividus : les observateurs, lesanalyses et les dcideurs.
Les observateurs sont assimils des capteurs dinformation, souvent
appels veilleurs. Encollectant linformation ils participent la
phase dacquisition de linformation. On distinguedeux catgories
dobservateurs : les institutionnels, spcialistes de
linformationdocumentaire publie formelle et facilement accessible,
et les autres observateurs delentreprise, susceptibles de capter
des informations informelles, peu ou pas accessibles, plus ou moins
grande valeur ajoute.Les analystes sont considrs comme des experts
et participent la phase de traitement delinformation du processus
de surveillance. La constitution du rseau dexperts dpend
delorganisation de lentreprise, ainsi que du personnel
disponible.Les dcideurs utilisent linformation traite prcdemment
pour prendre leurs dcisions. Ilsparticipent la phase dexploitation
du processus de surveillance. Ce rseau a pour missionde prparer les
dcisions stratgiques partir des analyses et/ou recommandations
desexperts .
28. 282.6.2 Lentretien des rseauxLentretien des rseaux peut tre
confi un animateur. Ce dernier peut tre le responsablede la veille
ou lun des membres de lquipe de veille. Sa mission ncessite
uninvestissement important en termes de temps et dnergie. Elle
consiste reprer lesindividus pertinents pour constituer les rseaux
internes et externes. Lanimateur doitensuite tablir des relations
privilgies avec chaque composant du rseau dans le soucidinstaurer
un climat de confiance pour assurer des changes sur le long
terme.Il doit organiser des rencontres nombreuses et rgulires,
participer aux expositions,colloques, missions ltranger, et
frquenter les lieux propices aux changes informels(machines caf,
restaurants dentreprises).Le contrle de lefficacit du rseau devrait
galement rentrer dans les missions delanimateur. Ce dernier doit
savoir grer une base de donnes sur les participants actuels
etpotentiels, leur place et leur rle, leurs domaines dintervention,
les informations et la qualitdes informations quils mettent.
29. 293 Les moyens ncessaires la mise en uvre dunprocessus de
veille3.1 Un moyen intellectuel : le cycle de la veilleLa
littrature dcrivant les tapes dun processus de veille est riche.
Malgr quelquesvariations, notamment dans le nombre dtapes et leur
ordre dexcution, il apparat unconsensus faisant tat de cinq
principales phases :Phase 1 : la dtermination des besoins
dinformationPhase 2 : la recherche et la collecter de
linformationPhase 3 : le traitement de linformationPhase 4 : la
diffusion de linformationPhase 5 : la capitalisation de
linformation3.1.1 La dtermination des besoins en informationCette
premire phase, galement appele ciblage est une tape fondamentale
duprocessus de veille. Elle vise dfinir ltendue et lorientation de
la surveillance et hirarchiser les domaines ou axes de veille selon
leur importance pour lentreprise. Lesbesoins en informations
doivent tre rgulirement actualiss sous peine de voir le systmede
veille pricliter.3.1.1.1 Etendue et orientation de la veilleDans le
domaine de la rflexion mener sur ltendue et lorientation de la
veille, deuxapproches saffrontent : pour certains, le dispositif de
veille doit balayer 360.Cela aurait pour intrt de diminuer les
risques de surprises, mais la surabondancedinformation quelle
implique constitue un inconvnient majeur. Dautre part, grer
uneveille 360 demande lentreprise dtre sur plusieurs fronts la
fois, ce qui ncessite desmoyens humains et financiers importants.
En se dispersant ainsi, lentreprise prend le risquede gaspiller des
ressources limites, mais aussi de mettre en uvre une
surveillancesuperficielle au lieu de se focaliser sur des axes
identifis comme importants pour elle.
30. 30Lautre approche, vise linverse slectionner les axes de
veille et les orienter selon lesbesoins de lentreprise. Cela permet
de diminuer la surinformation et les cots, maislentreprise prend
alors le risque dtre surprise par un vnement situ hors de son
champde surveillance, ce qui peut lui tre fatal.3.1.1.2 La
hirarchisation des axes de veilleLa littrature recommande souvent
de focaliser la veille sur des lments auxquelslentreprise est la
plus sensible. En outre, lorsque les ressources ou le temps sont
limits, ilest ncessaire de hirarchiser ces facteurs pour instaurer
des priorits de surveillance.3.1.1.3 Lactualisation de
lidentification des besoins en informationLes entreprises voluent
dans un environnement mouvant, changeant. Leurs besoins
eninformation voluent donc constamment et impliquent une
actualisation permanente. Ladtermination des besoins en information
est un processus dynamique qui se renouvellesans cesse et qui se
nourrit de lensemble des donnes provenant des diffrentes
sourcesauxquelles lentreprise peut avoir recours.3.1.2 La recherche
et la collecte de linformationA ce stade du processus se pose la
question de la nature, de la diversit, de la quantit etde la qualit
des sources dinformation et des informations collectes. [9, COHEN ;
22,ROUACH]3.1.2.1 La nature de linformationAvant de nous intresser
aux diffrentes sources dinformation, il convient de rappeler
quesont traditionnellement distingus trois niveaux daccs [14,
FROCHOT]- Linformation blanche reprsente 80% de linformation
disponible et estaisment et licitement accessible. Elle ne fait
lobjet daucune scurisationparticulire et peut tre recherche avec
des outils grand public.
31. 31- Linformation grise reprsente 15% de linformation
disponible, est licitementaccessible mais est caractrise par des
difficults dans la connaissance de sonexistence ou de son accs.
Ainsi, des techniques avances de recherche et detraitement de
linformation sont ncessaires pour y accder.- Linformation noire ne
reprsente que 5% de linformation disponible et secaractrise par une
diffusion restreinte et un accs explicitement protg.Lacquisition de
ce type dinformation relve de lespionnage.3.1.2.2 Les sources
dinformationDeux types de sources peuvent tre identifis : les
sources formelles et les sourcesinformelles. [9, COHEN ; 22,
ROUACH]3.1.2.2.1 Les sources formellesLes sources formelles peuvent
tre externes ou internes. Externes, elles sont alors ouverteset
accessibles et sont principalement reprsentes par la presse, les
ouvrages, les mdias,les rapports dactivit des socits, les bases de
donnes, les tudes, etc.Internes, elles regroupent les informations
accessibles via lintranet de lentreprise etpeuvent tre des
monographies de concurrents, des tudes diverses, des
lettresdinformations, etc.3.1.2.2.1.1 Internet en tant que source :
principales problmatiquesInternet constitue une source importante
dsormais primordiale pour toute entreprisesouhaitant raliser de la
veille. Il est nanmoins ncessaire de considrer
quatrecaractristiques des sources disponibles sur le web :- La
diversit des sources : plus de 200 millions de sites web, 1000
milliards de pagesinternet selon Google.- La qualit de linformation
: nimporte qui peut publier sur Internet- La stabilit de
linformation : le contenu des sites volue, des sources
peuventdisparatre.- Lorganisation de linformation : le reprage des
sources nest pas ais car il ny apas de systme de classification et
dindexation universel dinternet.
32. 323.1.2.2.1.1.1 Web visible / web invisible- Le Web visible
dfinit lensemble des pages qui peuvent tre atteintes facilement par
desmoteurs de recherche gnralistes. Cet ensemble, de loin le plus
petit de lInternet est dfinipar les quelques chiffres suivants :
environ 10 milliard de pages, taux de croissance delordre de 1,5
million de documents ajouts chaque jour.- Le Web invisible
rassemble la partie du web qui nest pas directement accessible par
lesmoteurs de recherche classiques. Il comprend les bases de
donnes, bibliothques en lignegratuites ou payantes, sites
accessibles via un mot de passe, portails sectoriels,
sitesinstitutionnels, publications en ligne, rseaux
sociaux.3.1.2.2.2 Les sources informellesA linverse des sources
formelles, les sources informelles sont plutt fermes et
danscertains cas leur accs se rvle difficile. Elles regroupent les
sources externes delentreprise (les concurrents, les clients, les
fournisseurs, les missions et voyages dtude, lesexpositions,
salons, colloques, congrs, associations professionnelles,
syndicats, candidatsau recrutement) et internes de lentreprise
(Direction, Dpartements Marketing, R&d,Achats)Le GFII
(Groupement Franais de lIndustrie de lInformation) propose une
typologie etdresse les caractristiques des ressources
informationnelles internes [27, GFII] :Les ressources
informationnelles internes dune entreprise se rpartissent donc de
la faonsuivante :1. un intranet ou un portail dentreprise mettant
disposition principalement des contenus non ditoriaux tels que
ressources humaines, communication interne, etc.2. des bases de
donnes documentaires thmatiques ou professionnelles correspondant
des besoins de services et gres dans des systmes tels que GED
(Gestion Electronique deDocument) gnralement peu ouverts et peu
conviviaux pour les utilisateurs finaux,3. des applications web de
gestion de contenus gnralement orientes vers la ralisation
etlentretien des sites intranet et web de lentreprise,4. les
documents bureautiques produits par les utilisateurs.
33. 33Le principal avantage des sources informelles est de
procurer des informations ayant unerelative confidentialit par
rapport aux sources publies et connues de tous.
Linconvnientcorolaire est leur accessibilit. Accder une source
informelle ncessite dtre beaucoupmoins passif que dans le cas des
sources formelles. La quantit et la qualit desinformations mises
par ces sources dpendent donc de lhabilet et de lexprience
duveilleur ayant pour mission de collecter ce type dinformation.Il
existe un consensus parmi les chercheurs et professionnels de la
veille : la majorit desinformations utiles au dcideur se trouve
lintrieur de lentreprise. Les rseaux internesprennent ici toute
leur dimension. Certaines sources internes sont mieux places
quedautres pour tablir des contacts privilgis avec des acteurs
extrieurs et recueillir desinformations de valeur. Cest ce que
Daniel Rouach appelle les informations de type expertise [22,
ROUACH]3.1.2.3 La valeur des sources dinformationCinq critres
permettent dapprcier des sources dinformation :1. La richesse de la
source : capacit de la source fournir une grande quantit et
unegrande varit dinformations de valeur.2. La performance de la
source dans le temps : capacit de la source fournir delinformation
de manire systmatique et continue et si elle diffuse des
informationsfraches.3. La fiabilit de la source : capacit de la
source donner des informations justes etobjectives cest--dire
correspondant fidlement linformation dorigine.4. La discrtion de la
source : renvoie lide que plus linformation est connue detous,
moins elle a de valeur.5. La vulnrabilit de la source : la source
dinformation est plus ou moins susceptiblede ne plus mettre
dinformation. Les sources humaines par exemple sontrelativement
vulnrables. Un salari qui remontera une information importante
sahirarchie, ventuellement au service de surveillance, risque
darrter dmettre desinformations sil ne reoit aucune information en
retour.
34. 343.1.2.3.1 Le cas des sources sur InternetDans le cas des
sources disponibles sur Internet, il est ncessaire de procder
lvaluationde la qualit des informations pour les raisons suivantes
:- La qualit des documents publis sur Internet est trs variable,-
Tout le monde peut mettre des opinions et diffuser ses expriences,-
Les critres dvaluation des informations doivent intgrer les
spcificits dInternet,- Les auteurs / metteurs sont parfois
difficiles identifier,- Lobjectif rel des sites peut rester trs
vague,- Des enjeux conomiques influencent les contenus :
argumentaires commerciaux ouinformations vrifies et valides
?Armelle Thomas et Vronique Mesguich [16, MESGUICH] proposent de
prendre enconsidration quelques critres permettant dvaluer la
qualit dun site. Nous les prsentonsdans le tableau
ci-dessous.Sources et crdibilitIdentification des auteurs, comit
ditorial, cible du site, qualit dela langue, publicit,
partenariatContenuCitation des sources originales, structuration
des informations,distinction nette entre le contenu et la publicit,
exhaustivit, mise jour.Liens hypertextes Pertinence des liens,
slection, validitDesign et navigationLisibilit du texte, facilit de
navigation, ncessit de logicielsspcifiques pour visualiser le
contenu, rapidit de chargement desillustrationsAccessibilitPrsence
dans les principaux rpertoires et moteurs,
adresseintuitiveConfidentialit et interactivit Protection des
donnes personnelles, rtroactions.Tableau n2 : Critres permettant
dvaluer la qualit dun site Internet
35. 353.1.3 Le traitement de linformationRechercher et
collecter linformation ne suffit pas. Elle doit en effet tre
traite, cest--direanalyse, synthtise et mise en forme afin de
pouvoir tre exploite.3.1.3.1 Lanalyse des informationsDiffrentes
mthodes issues de nombreux domaines tels que la bibliomtrie, la
prvision, laprospective, lanalyse stratgique permettent danalyser
les informations :- La bibliomtrie repose sur un traitement
statistique classique (oprations decomptage et de frquences) ou un
traitement danalyse de donnes (classification etanalyses
factorielles). La bibliomtrie est surtout applique aux articles
scientifiqueset aux brevets. Leur domaine dapplication se rvle donc
limit.- La prvision sappuie sur des mthodes statistiques
dextrapolation des tendancespasses et des mthodes qualitatives ou
subjectives (les opinions dexpertsnotamment)- La prospective est le
terme gnrique pour dfinir les mthodes et les outils quipermettent
lentreprise danticiper les changements de son environnement etdagir
sur eux pour russir dans le futur.- Les modles de lanalyse
stratgique permettent aux spcialistes de la veille dedisposer de
toute la panoplie des outils stratgiques de diagnostic et daide
ladcision. Nous pensons titre dexemple au modle SWOT (forces /
faiblesses /opportunits / menaces) dvelopp dans les annes soixante
la Harvard BusinessSchool.3.1.3.2 La synthse des informationsLa
synthse est lopration intellectuelle qui permet de passer dune
masse dinformationsbrutes ou interprtes un ensemble cohrent et
concis. Une synthse rappelle la
36. 36problmatique et rsume lensemble de lanalyse en mettant en
valeur les lments cls dusujet trait. De plus, elle fait intervenir
le point de vue personnel de lauteur.3.1.4 La diffusion de
linformationUne fois linformation collecte et traite, elle doit
circuler et tre diffuse aux utilisateurspotentiels. A ce stade du
processus de veille quatre questions se posent aux responsablesde
la surveillance : qui diffuser ?, quel moment ?, comment ?, au
moyen de quelscanaux de communication ? Comment viter les freins la
circulation et la diffusion delinformation ?3.1.4.1 Les
destinataires et ltendue de la diffusionLa premire difficult est de
diffuser linformation aux bons destinataires, cest--dire ceuxqui
sont intresss par elle et susceptibles de lexploiter. Ltendue de la
diffusion pose leproblme de la confidentialit de linformation. Les
responsables de la surveillance seraientplus favorables une
diffusion largie que les dirigeants. Une diffusion largie favorise
lavisibilit des activits de surveillance, les remontes dinformation
et une sensibilisation dupersonnel aux variables
environnementales.3.1.4.2 Le moment de la diffusionLa diffusion de
linformation doit se faire auprs du bon destinataire mais galement
au bonmoment. Le problme crucial vient de la nature prissable de
linformation et les critiquesconcernent souvent la diffusion trop
tardive dune information.3.1.4.3 Les voies de diffusionLe mode crit
est, de loin, le plus utilis. Loral vient ensuite. Il permet un
meilleur impact,une bonne visibilit de la fonction et un feedback
immdiat.3.1.4.4 Les freins la circulation et la diffusion
dinformationsDune manire gnrale, linformation circule mal dans
lentreprise. Les jeux de pouvoir,lignorance de la valeur de
linformation, la structure organisationnelle sont quelques
raisonsde ce problme rcurrent.
37. 373.1.5 La capitalisation des informationsSous le terme
capitalisation , il est souvent question du stockage des
informations issuesde la veille.Le stockage consiste conserver les
informations brutes rcoltes dans la phase derecherche et de
collecte et les connaissances issues du traitement de linformation.
Le stockainsi construit permet aux utilisateurs daccder
linformation dont ils ont besoin uninstant donn.Humbert Lesca [17,
LESCA] aborde la question du stockage sous trois angles dapproche
:la localisation du stockage (au sein de la cellule de veille),
laccs aux informations stockes,les supports de stockage (de plus en
plus souvent support lectronique), et limportance dufacteur temps
dans le stockage de linformation.3.2 Les moyens humains, techniques
et financiers3.2.1 Les moyens humainsLa mise en uvre dune cellule
de veille au sein dune organisation passe par lallocation
deressources humaines spcifiques. Au premier rang des moyens
humains ddier lactivitde veille figure la nomination dun
responsable dont les comptences et qualits humainesrequises
seraient les suivantes [9, COHEN ; 20, KISLIN] : Capacit dfinir et
comprendre les besoins du client, construire une mthodologie de
recueil et de traitementdinformations multi-sources, conduire une
analyse statistique des donnes et produiredes conclusions. Des
capacits communiquer les rsultats de la veille aux dcideurs et
recueillir lvaluation des destinataires sont galement
primordiales.Parmi les missions auxquelles doit rpondre le
responsable de la veille, nous pouvonsidentifier les suivantes [22,
ROUACH]: laboration et suivi des rseaux, reprage dessources
dinformation, laboration des fiches de renseignement, de
questions/rponsesadaptes des demandes prcises, suivi de la qualit
des informations, contrle desinformations stratgiques, diffusion
des informations, gestion dun budget veille .
38. 38Lidentification des participants lactivit de veille est
ltape suivante. Il sagit dune part,du personnel spcialis en charge
de la veille, dirig par le responsable de la veille et dautrepart
des collaborateurs ayant une activit de veille temps partiel, en
plus de leur activitprincipale. Cette identification doit aller de
pair avec une rflexion globale, la fois sur lesfonctions et statuts
des collaborateurs mais galement sur les objectifs organisationnels
delentreprise. Ainsi, comme laffirme Brigitte Guyot Les rflexions
sur le profil [des] veilleursmontrent la diversit des critres
considrer, qui vont de pair avec une remise plat desstatuts,
profils et fonctions reprs dans lentreprise. Ces critres relvent
autant de lagestion des ressources humaines pour apprcier le statut
de lindividu dans lentreprise, quede lorganisation de lentreprise,
que de lorganisation de lentreprise, de son degr decentralisation
ou dautonomie, ainsi que de sa culture et de son projet global .
[28,GUYOT]Les professionnels en recherche dinformation et les
experts dun domaine particulier sontcomplmentaires dans le systme
de veille, chacun ayant une approche diffrente de larecherche et du
traitement de linformation.Au cours du travail quil a men pour sa
thse, Philippe Kislin [20, KISLIN] a observ quelexpert en recherche
dinformation se focalise principalement sur la structure du systme
derecherche dinformation et ses fonctionnalits, accorde beaucoup
dimportance auxmthodes et techniques pour mener ses recherches,
examine rapidement les rsultats pourventuellement dtecter des
termes utilisables dans de nouvelles recherches.Lexpert du domaine
particulier comprend assez vite le problme rsoudre, utilise
destermes de recherche trs spcifiques pour produire ses requtes,
consacre beaucoup detemps au traitement des rsultats, mais value
rapidement leur pertinence avec certitude.Ainsi, les experts en
traitement de linformation sattacheraient plus lactivit en elle-mme
que les experts du domaine qui sintresseraient eux, plus
volontiers, au contenu desdocuments . [20, KISLIN]Pour cette
dernire catgorie de participants, la sensibilisation et la
motivation sont desfacteurs importants ne pas ngliger. En effet, un
des freins la motivation des salarisconcerne le temps ddi la
surveillance. Pour motiver les salaris, de nombreux auteurs
39. 39recommandent des actions de formation et de
sensibilisation du personnel. Elles doiventporter en priorit sur
les enjeux et les rsultats de la surveillance et sappliquer au
moyen detous les canaux possibles (intranet, sminaires, exposs).Une
sensibilisation correctement mene peut permettre de btir une
culture collective departage de linformation. Lactivit de veille
est base sur le partage, lchange et lacirculation dinformation au
sein de rseaux varis. Elle sera dautant plus efficace
quelleinterviendra dans un contexte favorable o linformation nest
plus considre comme unoutil de pouvoir . [9, COHEN]Ajoutons que la
collecte, le classement, la synthse et la communication des
donnesdpassent les capacits dune seule personne. La veille est un
travail collectif qui concerne, diffrents degrs, lensemble des
salaris de lentreprise.Lexpression intelligence collective est
ainsi parfois employe pour qualifier ce mode decollaboration. Pour
Humbert Lesca [17, LESCA] : Il y a intelligence collective []
lorsqueles signes observs dans lenvironnement, leur slection et
leurs mises en relations pourcrer du sens sont lobjet dun travail
collectif loccasion duquel les membres du groupesont en
communication et en interaction sous toutes formes appropries, dans
le respect decertaines rgles de comportement de travail en groupe
.3.2.2 Les moyens techniquesPour fonctionner, une cellule de veille
doit tre dote de moyens techniques lui permettantde procder la
recherche et lacquisition de linformation, son stockage et sa
diffusion.Pour chacune de ces tapes il existe des logiciels
performants, mais aucun ne couvrelensemble du processus. Une
solution consistant combiner ces outils entre eux peut servler
satisfaisante.Nous nous attarderons sur les moyens techniques
mettre en uvre dans la deuximepartie.3.2.3 Les moyens financiersLe
budget de lactivit de veille et sa rpartition sont peu abords dans
la littrature enraison, probablement, de la sensibilit du thme.
Dans tous les cas, le cot de manipulationde linformation est lev.
Trois postes principaux le composent : les moyens humains
40. 40(effectifs), les moyens techniques (outils informatiques,
quipement bureautique) et lesfonds documentaires (ouvrages,
abonnements).
41. 41Deuxime partieEtat des lieux et propositionspour une mise
en uvre duneactivit de veille RFF
42. 42
43. 431 Terrain de la mission3.3 Les fondements lgislatifs de
RFFAfin de palier le dclin du transport ferroviaire, et plus
spcialement du fret ferroviaire, lafin des annes quatre-vingt,
lUnion europenne a dcid la mise en place de plusieursdirectives,
dites paquets ferroviaires , amenant une libralisation des
transportsferroviaires dans les Etats membres.Les principaux sujets
adresss dans ces paquets ferroviaires sont louverture du march
laconcurrence, linteroprabilit des rseaux europens (rails et
matriel roulant) et la scurit(vers une harmonisation des normes
europennes et de la certification)1.Afin de permettre aux oprateurs
ferroviaires un accs quitable aux rseaux nationaux, lepremier
paquet ferroviaire, en partie consacr linfrastructure, impose aux
tats membresune sparation comptable des oprateurs historiques entre
leur activit commerciale detransport de voyageurs et de
marchandises, et leur activit de gestion du rseau ferr.
Lesdirectives nimposaient cependant pas de forme juridique,
laissant les Etats membres libresde leur choix quant au statut
donner leur gestionnaire dinfrastructure. Ainsi, la DeutscheBahn,
loprateur historique allemand, a filialis son activit
dinfrastructure (DB Netz), lesanglais ont prfr un mode opratoire
visant accorder une licence une socit financepar fonds publics
(Network Rail).Les autorits franaises ont, elles, choisi la cration
dun tablissement public caractreindustriel et commercial (EPIC),
Rseau Ferr de France (RFF), qui a vu le jour le 1erjanvier1997 en
vertu de la loi n97-135 vote le 13 fvrier 1997. Son objet premier,
dict danslarticle 1, est lamnagement, le dveloppement, la cohrence
et la mise en valeur durseau ferr national conformment aux
principes du service public et dans le but depromouvoir le
transport Ferroviaire en France dans une logique de
dveloppementdurable .Larticle 1 prcise galement le rle que tient la
SNCF dans ce nouveau contexte : [] lagestion du trafic et des
circulations sur le rseau ferr national ainsi que le
fonctionnement1http://www.transports.equipement.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=2163
(consult le02/02/2010)
44. 44et lentretien des installations techniques et de scurit
sont assurs par la SNCF pour lecompte et selon les objectifs et
principes de gestion dfinis par Rseau Ferr de France .Par ailleurs,
larticle 5 de la loi sus nomme dote RFF dune partie du patrimoine
foncier dela SNCF savoir : les voies, y compris les appareillages
fixes associs, les ouvrages dartet les passages niveau, les quais
voyageurs et marchandises, les triages, les chantiersde transport
combin, les installations de signalisation, de scurit, de traction
lectrique etde tlcommunications lies aux infrastructures, les
btiments affects au fonctionnement et lentretien des
infrastructures . En contrepartie, une dette de 28 Milliards deuros
vis--visde la SNCF est inscrite au passif de RFF (article
7).Larticle 13 prcise la nature des ressources de RFF. Elles sont
constitues par : [] Les redevances lies lutilisation du rseau ferr
national, les autres produits liesaux biens qui lui sont apports ou
quil acquiert, les concours financiers de lEtat [], tousautres
concours, notamment ceux des collectivits territoriales .En 20082,
les redevances dinfrastructure (ou pages) se sont ainsi leves 2
675,8millions deuros. En 2009, le concours de lEtat pour la
maintenance et lexploitation durseau ferr sest lev 2 441 millions
deuros3Ce bref rappel de la loi qui fonde RFF est ncessaire une
bonne comprhension de saposition dans le secteur ferroviaire. RFF
est un acteur jeune, au carrefour dun mondeferroviaire en constante
mutation. Il est linterlocuteur privilgi des entreprises
ferroviaires(EF) souhaitant faire circuler leurs trains sur le
rseau ferr national et entretient desrelations avec les Conseils
Rgionaux, autorits organisatrices du transport ferroviaire
enFrance. La SNCF est la fois cliente et prestataire de RFF.
Cliente en tant quentrepriseferroviaire versant des pages RFF,
prestataire en tant que gestionnaire dinfrastructuredlgu (GID) tel
que dfini dans la loi (voir ci-dessus) et matre douvrage dlgu
pourbon nombre de projets ferroviaires. RFF assure donc des
fonctions de matrise douvrage, defourniture daccs et damnageur
foncier.2Source : rapport dactivit 20083Source :
http://www.senat.fr/rap/l08-099-310/l08-099-3109.html (consult le
25/02/2010)
45. 453.4 Les enjeux stratgiquesLe rle de RFF au sein du
secteur ferroviaire sest vu renforc par la signature le 3
novembre2008 avec lEtat dun Contrat de Performance. Quatre axes y
sont dvelopps :- Augmenter la qualit des sillons et dvelopper les
rsultats commerciaux delentreprise,- Rnover et dvelopper le rseau,
moderniser son exploitation pour amliorer saperformance,- Viser
lquilibre conomique et tablir un financement durable,- Appliquer la
charte du dveloppement durable la gouvernance de RFF.Ces quatre
axes, dclins chacun en objectifs, apportent RFF une lgitimit grer
lerseau dune manire performante tout en dveloppant une forte
fonction commerciale. Lesillon4devient alors un produit dont il est
primordial dassurer la qualit et la disponibilit enamont et en aval
de la prestation. Il convient dassurer un transporteur la
disponibilit descrneaux horaires rservs et, pour se faire,
organiser dune manire optimale les travauxdentretien des voies,
dans le respect des contraintes de circulation propres
chaquesegment du march. A titre dexemple, la nuit est le moment
privilgi pour excuter lestravaux, mais cest galement un crneau trs
demand par les oprateurs de fret pour fairecirculer les
marchandises qui leur sont confies.Les axes dtermins dans le
contrat de performance incitent galement RFF trouver unquilibre
conomique entre le dveloppement de nouvelles lignes, principalement
des lignes grande vitesse, et lentretien de lignes peu frquentes,
mais qui concourent aux missionsde service public de loprateur
historique (SNCF).3.5 Les moyens humainsLeffectif de RFF slve, fin
2009, 1200 salaris en CDI, dont 85% sont cadres. Cesdernires annes,
le nombre dembauches a cr de manire importante. Les recrutementsce
sont levs 150 personnes en 2008 ainsi quen 2009.4Un sillon horaire
ou crneau horaire est un lment du graphique de circulation
correspondant autrac horaire dun train sur une ligne donne
46. 46En plus de ses salaris, RFF fait appel 73 consultants, 46
assistants la matrise douvrageet 47 prestataires5.Afin de rpondre
ses missions, RFF sest organis autour de :- Un secrtariat gnral-
Quatre directions centrales, directement rattaches au Prsident :
direction dufoncier et de limmobilier, direction du cabinet,
direction des relations extrieures etde la communication, direction
de laudit- Cinq ples mtiers : dveloppement et investissements,
clients et services,infrastructure et exploitation, finances et
achats, stratgie et gouvernance- Douze directions
rgionales.Lorganigramme de lentreprise fait apparaitre que les
principales missions disposentchacune dun ple part entire et se
situent toutes au mme niveau hirarchique. Sur leterrain, cette
organisation peut poser certains problmes de communication car les
quipestravaillent en silo . La circulation transversale de
linformation dun ple un autre nestpas toujours assure de mme que
linformation circulant damont en aval dun projet et viceversa. Cest
en partie pour remdier ces difficults qua t cr le ple stratgie
etgouvernance , plac au mme niveau hirarchique que les ples mtiers
oprationnels.Ce ple a pour vocation avoir une vision transversale
des activits de RFF afin de mieuxcoordonner les actions entreprises
par les quipes et de leur fournir une vision prospectivedu cadre
dans lequel elles voluent.5Rapport du Comit dEntreprise du 20
janvier 2010
47. 3.6 Organigramme du service organisation
etdocumentationChef du serviceorganisationet
documentationUnitdocumentationetarchives3personnesUnitbureaudu
courrier3personnesResponsableFonctionnel
SIUnitgouvernanceetscurisationdesactes3personnesUnitlignessanstraficrgulier2personnesSECRETARIATGENERALFigure
n1 : Organigramme du service organisation et documentationLunit
documentation et archives est rattache au service organisation
etdocumentation (SOD), lui-mme directement rattach au secrtariat
gnral. Cette unitcompte trois personnes : une chef dunit, une
administratrice de loutil de GED et unarchiviste.Un parcours
historique de cette unit permet de mieux comprendre sa place
danslentreprise, ses missions et les dveloppements qui
lattendent.Historiquement, RFF, la fonction documentaire sest
dveloppe autour de larchivage. Ledmnagement du sige en 2003, du
quartier de La Dfense au XIIIme arrondissement deParis, a impos la
cration dun dpartement Coordination Institutionnelle et Rgionale
dont lobjet tait de veiller la conservation dune bonne coordination
entre les diffrentesfonctions de lentreprise. Cest donc sous
laspect de cette coordination que lunitdocumentation et archive
sest trouve rattache cette direction. Lorsquil a t questionde
prenniser la fonction, et afin de faire voluer la question de la
gestion des documents ausein de lentreprise, lunit sest vu confier
la mise en place dun systme de gestionlectronique des documents. Le
Prsident dalors souhaitait que soit mis en place un outil degreffe
interne, afin de dposer et scuriser les actes juridiques les plus
importants( engageants au sens du Records Management). Une dmarche
appele MSA47
48. 48(Modernisation et Scurisation des Actes) a t lance et a
abouti en 2005 la mise enproduction dune base de donnes, nomme
ARCOLE pour accs aux ressources et auxconnaissances de
ltablissement . Cet outil permet aujourdhui de stocker au
formatnumrique des actes qui rythment les projets pilots par RFF
tels que : des conventions definancement, des dlgations de
signatures et de pouvoir, des dcisions de dclassement dudomaine
public ferroviaire.Aujourdhui, lunit archives et documentation joue
un rle central dans le pilotage dunprojet de mise en qualit de la
gestion des documents qui consiste dresser une typologiedes
documents circulant au sein de lentreprise afin daffecter des rgles
chacun dentreeux depuis leur rdaction jusqu leur archivage en
passant par leur classement. Lunitconserve donc avec ce projet sa
vocation premire dorganisation et de conservation desconnaissances
dans lentreprise. Son positionnement au sommet de la hirarchie lui
permetdatteindre toutes les strates de lentreprise et lgitime les
actions quelle entreprend.
49. 494 Analyse des pratiques de veille RFF4.1 Rappel du
constatLe constat dress par lunit documentation et archives au
sujet des activits de veille RFFfait tat de pratiques non
coordonnes, tant en termes de mthode, que doutils etdobjectifs. Les
pratiques de veille sont mal identifies et aucune mise en commun
nestpratique. De ce fait, les comptences et connaissances accumules
dans la pratique de laveille ne sont pas mutualises et manquent de
visibilit au sein de lentreprise.4.2 MthodologieLe recueil des
pratiques de veille luvre au sein de RFF a t ralis par entretiens
semi-directifs auprs des collaborateurs identifis comme ralisant
une activit de veille ou ayantdes besoins en la matire. Quinze
personnes ont t rencontres pour des entretiens dunedure denviron
une heure. Seuls neuf exemples reprsentatifs ont t retenus pour
cemmoire.Un guide dentretien a t conu en amont et soumis aux
collaborateurs rencontrs. Nousinvitons le lecteur retrouver ce
guide en annexes. (P. 95)Lidentification des collaborateurs sest
faite par rebonds successifs, lors des entretiens, endemandant aux
interlocuteurs sils taient destinataires de veilles (alertes,
bulletins) enprovenance dautres ples et directions de lentreprise.
Cest la raison pour laquelle cet tatdes lieux souffre de ne pouvoir
tre exhaustif, mais permet toutefois didentifier les pratiquesquont
les collaborateurs des outils dont ils disposent et de contraintes
auxquelles ils doiventfaire face.Les entretiens sont parfois
loccasion de rcuprer auprs des collaborateurs des notesfaisant tat
des pratiques de veille ou dcrivant des procdures suivre afin de
raliser uneveille.
50. 504.3 Les diffrentes pratiques de veille identifies
danslentreprise4.3.1 Veille de lunit documentation et archivesLes
lments ci-dessous sont issus dune note rdige par la responsable de
lunitdocumentation et archives en 2008.La veille ralise par lunit
documentation et archives correspond une surveillancegnraliste de
lenvironnement de RFF. Le travail effectu par lunit consiste en
lavrification systmatique et si possible quotidienne de la mise
jour dinformations dans lesdomaines du transport ferroviaire, de
lamnagement du territoire et de lensemble desthmatiques
susceptibles dintresser les destinataires.Lessentiel de ce travail
est men par une personne, ce qui signifie que la rgularit de
lasurveillance nest pas assure et quil nexiste pas de dispositif de
supplance en casdabsence ou dempchement.La stratgie de veille
(objectifs, problmatisation, moyens mettre en uvre, etc.) na past
dfinie. En termes de sources dinformation, seuls les sites Internet
dont laccs estgratuit sont exploits. Ainsi, il nexiste pas de
dispositif de mise en rseau de la collectedinformation auprs des
spcialistes de thmatiques particulires.Les sources dinformation
utilises pour cette veille sont les suivantes :Abonnements via
messagerie :- Lgifrance- Actualits et publications de lUnion
Europenne,- Conseil des ministres- Lettre de la BRP (banque des
rapports publics)- Newsletters du Certu, , du Gart , de lERTMS de
lUIC, de Territorial.frAbonnements via une plateforme de flux RSS
Netvibes :- Presse : Les Echos (accs payant aux articles), Google
actualits,
51. 51- Sites institutionnels : Union Europenne, Ministre de
lcologie, de lnergie, dudveloppement durable et de la mer, Snat,
Assemble Nationale,Vie publique,- Autres : Localis.fr, WebtrainsUne
trentaine de collaborateurs sont destinataires des alertes envoyes
par lunitdocumentation et archives. Il apparat que la forme que
prennent ces alertes (un messagelectronique non mis en forme dont
le titre rsume le contenu de lalerte) est bien peruepar les
destinataires. Le fait que le titre du message informe du contenu
de lalerte permetde raliser un traitement rapide du message : soit
il est lu car il est considr commeintressant, soit il est
directement supprim. Ainsi, mme si le nombre de messages
envoysquotidiennement peut tre important (jusqu une dizaine), les
collaborateurs ne peroiventpas cela comme un encombrement inutile
de leur messagerie.Nanmoins, afin de permettre une meilleure
identification des messages dalerte envoyspar lunit documentation
et archives, nous proposons de crer une adresse lectronique ad-hoc
(de type [email protected] ) et de doter ces alertes dune identit
graphique (cration dunlogo par exemple) et dune charte
rdactionnelle (contenu du message, rglesrdactionnelles pour le rsum
de lalerte, mise en forme du message).De la valeur ajoute pourrait
tre apporte ces alertes en proposant lenvoi hebdomadairedun
rcapitulatif ordonn et class par thmatiques des alertes envoyes
lors de la semainecoule.Enfin, une certaine forme de capitalisation
de plus long terme pourrait tre obtenue enmettant disposition, sur
un blog par exemple, lensemble des alertes, classes l aussiselon
des catgories thmatiques. Cela permettrait aux collaborateurs de
retrouver unealerte quils auraient supprime de leur messagerie
lectronique. Pour lunit documentationet archives, cela serait un
moyen simple davoir une vue sur le long terme des alertesenvoyes et
des thmatiques quelles traitent.Pour mettre en place ce premier
niveau de capitalisation, il est conseill de recourir GoogleReader,
outil dagrgation gratuit permettant une catgorisation des flux RSS
et des articlesgrce auquel il est ensuite possible dditer un blog
reproduisant la catgorisationprcdemment cre.
52. 524.3.2 Veille juridique marchs / contratsUne note, rdige
par la responsable de lunit juridique marchs / contrats en
dcembre2009, prcise les modalits dlaboration de la veille raliser
dans ce domaine.Lobjectif annonc est de publier une veille commente
le 7 de chaque mois sur lespaceachats marchs de lIntranet et de
communiquer cette veille aux juristes, par messagerielectronique,
notamment aux responsables marchs et contrats, via la lettre
dinformation @ctumarchs .La note prcise que la veille se veut
ractive, oprationnelle, spcialise et adapte auxproblmatiques
rencontres par RFF, tant en passation quen excution de marchs .
Elle propose des commentaires sur des arrts ou des textes
rglementaires souvent nonencore publis dans les revues juridiques
spcialises.Les sites consults quotidiennement sont les suivants :-
Lgifrance (recherche jurisprudentielle)- Journal Officiel de la
Rpublique Franaise- CJCE (Cour de Justice de lUnion Europenne)-
JOUE (JO Europen)- Ministre de lindustrie, de lconomie et de
lemploi- Questions crites de lAssemble Nationale et du Snat- Les
moniblogs du Moniteur Achats & contrats publics- La Gazette des
CommunesA ces sources internet sajoute la consultation des revues
juridiques : AJDA, RFDA, ContratsMarchs publics, BJCP.La note
dfinit galement le mode opratoire de lanalyse des dcisions de
justice.Pour chaque dcision nouvelle, une fiche de jurisprudence
est remplie. Elle est ensuitesystmatiquement communique tous les
membres de lunit marchs, contrats et PPP. Ladcision et la fiche
laccompagnant sont enfin ranges dans un classeur ddi.
53. 53Le temps de consultation des sources est estim 20 minutes
quotidiennes. Le bouclage dubulletin de veille (mise en page,
vrification) devrait lui prendre une demi-journe par
mois.Lentretien avec la juriste a rvl que la consultation des
sources mentionnes ci-dessus estopre de faon manuelle. Les
mots-clefs sont entrs chaque consultation. En outre, lamise en
ligne sur lIntranet de lentreprise nest plus assure depuis octobre
2007 car lajuriste nait pas t forme la publication sur lintranet.
De ce fait, le bulletin de veille necircule que par messagerie
lectronique et la capitalisation que permet lIntranet, nest
pasassure.Comme il le sera dvelopp plus loin dans ce mmoire, la
centralisation auprs dune cellulede veille des tches relatives la
publication pourrait permettre, la fois de dcharger
lescollaborateurs de laspect diffusion et de garantir un suivi dans
la continuit de la mise enligne des bulletins de veille.4.3.3
Veille rglementaire ferroviaireUn audit men par lEPSF
(Etablissement Public de Scurit Ferroviaire) a not quaucunprocessus
de veille rglementaire ferroviaire ntait en place au sein de RFF.
Cest la raisonpour laquelle un document dorganisation de principe a
t prsent le 24 mars 2009.Il prcise les points suivants :Lobjet de
la veille rglementaire ferroviaire est dassurer la collecte,
lanalyse, la diffusion etla disponibilit des textes de nature
rglementaire dans le domaine ferroviaire, dans leschamps de la
scurit, de lexploitation, de lenvironnement, de linteroprabilit et
delutilisation du rseau.1. Champ de la veille : la veille est
systmatiquement assure pour tous textes denature lgislative ou
rglementaire (rglements europens, directives, dcision de lUE,traits
internationaux, lois, dcrets et arrts) ou les documents tendant les
interprter(communication interprtative de lUE ou circulaires
ministrielles par exemple).Il est prcis que lunit documentation et
archives du SOD doit assurer la collecte et ladiffusion des textes,
le cas chant avec lappui du Service Juridique.
54. 542. Analyse des textes : les textes rglementaires concerns
font lobjet dune analysepar le service juridique, avec les services
comptents. Pour les textes intressant la scuritferroviaire, cette
analyse est effectue sous un mois aprs publication du texte en lien
avecles personnes comptentes du service scurit et exploitation du
ple infrastructure.3. Diffusion des textes et des analyses : des
mesures doivent tre prises pour que ladiffusion des textes soit
assure par le SOD (unit documentation et archives) auprs
decorrespondants dsigns sur la base dune liste prdtermine : - du
sige (plesInfrastructure, Commercial, Dveloppement et
Investissement et Gouvernance), - desdirections rgionales (DR, SGR,
SPI).Les analyses effectues par le service juridique sont diffuses
sous un mois aprs ladiffusion du texte lui-mme. Cette diffusion
identifie spcialement