Cours ADM - 111
Cours 4
La planification stratégique
Principes d’administration
Bloc 1Management, Entreprises et gestionnaires
(2 cours)
Bloc 2Prise de décision
(1 cour)
Bloc 3Planifier, contrôler er organiser(Approche et pratique de cas)
(3 cours)
Intra
Principes d’administration
Bloc 4Diriger
(Culture, valeurs, GRH)(1 cours)
Bloc 5Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus
(1 cours)
Examen Final
Bloc 6Simulation Glo-Bus
(3 cours)
Globus
Gr 2- 29 Mars (PM- 16H00-20H00) plutôt que le 31 Mars (1001&1003) et le 06 Avril plutôt que le 07 Avril
de 12h00-16h00 (1001&1003)
Plan de la session• Retour sur la prise de décision en groupe• Planification
– Qu’est-ce que c’est?– Le processus
• Comment en faire?– Stratégies corporatives
• Gestion de portefeuille• Les stratégies de croissance• Tactiques stratégiques
– Fusions-acquisition– Alliances stratégiques
– Stratégies d’affaires• Pestel• Analyse sectorielle
– Les stratégies génériques (Porter)• Différenciation• Leadership de coût
– Stratégies fonctionnelles
La décision en groupe
Exercice : « La tempête »
AvantagesAvantages DésavantagesDésavantages 1. Plus de connaissances 1. Pression
sociale2. Perspectives différentes 2. Minorité
domine3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement
du but
Avantages et désavantages de la Avantages et désavantages de la prise de décision en groupeprise de décision en groupe
La planification, c'est répondre aux :c'est répondre aux :
La planification, c'est répondre aux :c'est répondre aux :
• Quoi faire?
• Comment le faire?
• Quand le faire?
• Où le faire?
Le processus de planificationLe processus de planification
MISSIONMISSION
OBJECTIFSOBJECTIFS
STRATÉGIESSTRATÉGIES
TACTIQUESTACTIQUES
CONTRÔLESCONTRÔLES
FORCES etFORCES etFAIBLESSESFAIBLESSESENTREPRISEENTREPRISE
MENACES etMENACES etOPPORTUNITÉSOPPORTUNITÉSENVIRONNEMENTENVIRONNEMENT
ENJEUXENJEUX
Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique
Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives
Définir les stratégies d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
Définir la stratégie corporative
Fixer le objectifs et buts corporatifs
La stratégie d’entrepriseLa stratégie d’entreprise
• Elle donne une direction, une orientation• Elle concentre les efforts : elle favorise la
coordination des activités• Elle définit l’organisation : la distingue de
toute autre organisation• Elle est source de cohérence : elle empêche les
membres de l’organisation de s’égarer• Elle exprime les fondements sur lesquels sera
réalisée la planification opérationnelle ou les plans tactiques
Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique
Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives
Définir les stratégies d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
Définir la stratégie corporative
Fixer le objectifs et buts corporatifs
Planification et Direction généralePlanification et Direction générale
• Élaborer une vision : ce que l’entreprise veut devenir à moyen/long terme– Mobilisatrice et inspirante– Positive et accessible– Partagée par une équipe qui doit la soutenir
• Définir une mission : ce que l’entreprise veut accomplir à court/moyen terme– Elle précise l’essence de ses services– Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les
stratégies– Elle précise le genre d’organisation économique et humaine
qu’elle désire êtreSource: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994
MISSION
• La raison d’être ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. L’énoncé de mission est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère stable dans le changement quotidien (durable).
• Il importe de souligner qu’il n'existe pas de bon ou de mauvais énoncé de mission, mais plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indifférents. En principe, une mission devrait intégrer les éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes:
• Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'être?
Exemples de mission• Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre
aux Canadiens d'améliorer leur santé, leur sécurité et leur qualité de vie par la prestation de programmes de formation et de services communautaires.
• CGI : La mission de CGI est de fournir à ses clients des services professionnels de la plus haute qualité, compétence et objectivité, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion.
• SNC Lavalin : SNC-Lavalin réalise sa mission grâce au savoir-faire de ses employés, en contribuant au succès de ses clients, à qui elle offre des services à valeur ajoutée, et en investissant constamment dans l’amélioration de ses compétences techniques et de gestion. SNC-Lavalin s’engage à produire un rendement supérieur, au bénéfice de ses actionnaires.
Vision
• Une vision est une image de l’avenir que les gestionnaires cherchent à créer. Elle est décrite au présent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrète, la vision donne forme et direction à l’avenir de l'entreprise.
• En comparaison avec la mission, qui elle représente le pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision décrit davantage ce que l’entreprise voudrait être. Formulée adéquatement, elle devrait représenter un défi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intérêt et leur enthousiasme. En résumé, la vision devrait répondre à la question suivante : Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?
Exemples de vision :
• CGI : « La vision de CGI est d’être un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la gestion des processus d’affaires, qui contribue à la croissance et au succès de ses clients. »
• Compact Computers : « Être le principal fournisseur d’ordinateurs personnels et de serveurs d’ordinateurs personnels dans tous les marchés. »
• Disneyland : « Être l’endroit sur terre où l’on est le plus heureux
Les avantages pour une organisation d’avoir une vision
• La majorité des organisations ont une vision de leurs succès futurs, mais rares sont celles qui prennent le temps de la partager. En partageant sa vision, l'organisation permettra aux cadres et aux employés de :
• Connaître la situation future vers laquelle ils doivent travailler ;
• Ajuster leurs façons de travailler en conséquence de cette situation future.
Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique
Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives
Définir les stratégies d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
Définir la stratégie corporative
Fixer le objectifs et buts corporatifs
Les objectifsLes objectifs
• Préciser les résultats à atteindre:• La part de marché souhaitée• Le taux de croissance visé• Le % de profit escompté• Le rendement des investissements
Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique
Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives
Définir les stratégies d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
Définir la stratégie corporative
Fixer le objectifs et buts corporatifs
L’entreprise multi-activités
Activités
Siège
Divisions
Les stratégies corporativesLes stratégies corporatives
• Stratégies de croissance, de maintien ou de retrait
• Stratégies sur les gammes de produits, les marchés visés et les couples produits/marchés• Manœuvres stratégiques : alliances,
acquisitions, impartition…..
Stratégies de croissance (Ansoff, 1981)
Mar
ché
Nou
veau
Act
uel
Produit
Actuel
Pénétration
1
Extension
2
Développement de gamme
3
Diversification Combinaison
produits/marchés4
Mar
ché
Nou
veau
Act
uel
Produit
Actuel
Pénétration
1
Extension
2
Développement de gamme
3
Diversification Combinaison
produits/marchés4
Nouveau
Intégration horizontale et verticale
• Horizontale: situation dans laquelle une entreprise contrôle, sur un territoire donné, plusieurs unités de production ou de distribution de même nature qui fabriquent ou distribuent des produits identiques ou similaires
• Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrôle les différentes phases d'un processus de production. – Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des
hebdomadaires, des magazines, est également présente dans le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution (Messageries Dynamiques)
Diversification
• Diversification reliée: Les AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Bertelsmann et autres énormes conglomérats qui dominent, à l'échelle internationale, les divers secteurs de l'information et du divertissement, constituent la meilleure illustration de ce type d'intégration. Ils sont présents tout autant dans la production que dans la distribution de produits culturels, dans les domaines du disque, du cinéma, du livre comme du journalisme.
Diversification non-reliée (Type conglomérat)
• Power Corporation est un exemple de ce type de conglomérat:– Filiale Gesca (presse écrite), le groupe est un acteur
important des médias. – Secteur des services financiers (assurance-vie et
fonds de placement). – À l'échelle internationale, sa participation dans
Pargesa Holding lui accorde une présence importante dans quelques grandes entreprises européennes du domaine des communications, mais également de la production industrielle, de l'énergie et des services financiers.
Palich, Cardinal et Miller, 2000
• Étudie 55 études sur la relation diversification et performance
• Modèle curvilinéaire– « La performance augmente
à mesure que les firmes évoluent d’une stratégie d’activités simples à de la diversification reliée, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification reliée à de la diversification non reliée »
Simple Reliée Non reliée
La matrice BCG
Élevée Faible
Élevée
Faible
étoiles Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
CROISSANCE DU MARCHÉ
PART DE MARCHÉ RELATIVE
Quels sont les produits qui sont rentables?
Part de marché (profitabilité)
Élevée Faible
Att
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(Pot
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?
$ Chien
Investir
Maintien
Investir sélectivement (en fonction de l’analyse de la concurrence)
Désinvestir
Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique
Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives
Définir les stratégies d’affaires
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
OpÉrations
Finance
SIG
Définir la stratégie corporative
Fixer le objectifs et buts corporatifs
Les strates de l’environnement
L’organisation
Groupes stratégiques
Marchés
Industrie
Macro-environnement
Champ sectoriel
Les menaces et opportunitésLes menaces et opportunités
Évaluer l’environnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL) Politiques Économiques Sociales et démographiques Technologiques Écologiques Légales
Évaluer l’environnement sectoriel par l’analyse concurrentielle (Porter)
Le modèle PESTELPPolitique
•SStabilité gouvernementale•PPolitique fiscale
•RRégulation du commerce extérieur•PProtection sociale
ÉÉconomique•Ccycles économiques
•ÉÉvolution du PNB•TTaux d’intérêt
•PPolitique monétaire•IInflation
•CChômage•RRevenu disponible
SSocioculturel•DDémographie
•DDistribution des revenus•MMobilité sociale
•CChangements de modes de vie•AAttitude par rapport au loisir et au travail
•CConsumérisme•NNiveau d’éducation
Pestel
• Légal• Lois sur les monopoles• Droit du travail• Législation sur la santé• Normes de sécurité
• Technologique• Dépenses publiques de R&D• Investissements privés et
publics sur la technologie• Nouvelles découvertes,
nouveaux développements• Vitesse des transferts
technologiques• Taux d’obsolescence• Écologique• Lois sur la protection de
l’environnement• Retraitement des déchets• Consommation d’énergie
Analyse concurrentielle(selon Porter)
Analyse concurrentielle(selon Porter)
Évaluation des forces de la concurrence La menace de nouveaux arrivantsLe pouvoir des clientsLe pouvoir des fournisseursLes produits substitutsLa lutte entre les concurrents actuels
ANALYSE STRUCTURELLE D’UNE INDUSTRIEANALYSE STRUCTURELLE D’UNE INDUSTRIE
Nouveaux entrantsNouveaux entrants
MENACESMENACES
Concurrents
Intensité dela rivalité
Concurrents
Intensité dela rivalité
MENACESMENACES
SubstitutsSubstituts
Pouvoir
Pouvoir
AcheteursAcheteursFournisseursFournisseurs
•BARRIÈRES À L ’ENTRÉE• Économies d ’échelle
• Image de narque• Besoins en capitaux• Accès au réseau de distribution• Politique gouvernementale, etc.
•DÉTERMINANTS
•DE LA RIVALITÉ• Croissance• Coûts fixes• Surcapacité•Différenciation•Concentration•Diversité des concurrents, etc
•POUVOIR DES
•FOURNISSEURS•Coûts de conversion• Concentration•Importance quantité pour foun.• Effets sur coût/ différenciation•Menace d ’Intégration, etc.
•POUVOIR DES
•ACHETEURS•Coûts de conversion• Concentration• Importance de la quantité achetée• Effets sur coût/ différenciation•Menace d ’Intégration• Sensibilité au pric, etc.
Le modèle des 5 forces de la concurrence
Entrants potentiels
Clients / Distributeurs
Produits de substitution
Intensité concurrentiell
ePouvoir de
négociation des Fournisseurs
Fournisseurs
Menace des produits ou
services substituables
Pouvoir de négociation des clients
Menace des entrants
potentiels
Source : M.E. Porter, Choix stratégiques
et concurrence, Economica, 1982.
Exercice Pestel et analyse de secteur
Air CanadaPar équipe Glo-Bus
L’analyse SWOT
Analyse interne de l’organisation
Actions à mener
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Analyse externe de l’environnement
Capacité stratégique
Facteurs clefs de succès
Ce que l’on sait faire
Ce qu’il faut faire
Forces, faiblesses et enjeuxForces, faiblesses et enjeux
Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne:
• Évaluer sa capacité concurrentielle• Identifier les éléments de différentiation ou de
valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services)
• Mesurer ses compétencesEn conclure les principaux enjeux et défis
Les stratégies d’affairesLes stratégies d’affaires
Comment concurrencer ?• Stratégie de domination par les coûts• Stratégie de différentiation pour le client• Stratégie de focalisation
Les stratégies génériques de Porter
• Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût
• Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur
• Focus – Suivre une ou l’autre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)
Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique
Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives
Définir les stratégies des unités d’affaires stratégiques
Stratégies fonctionnelles
Marketing, RH
Opérations
Finance
SIG
Définir la stratégie corporative
Fixer le objectifs et buts corporatifs
Les stratégies fonctionnellesLes stratégies fonctionnellesCe sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise
Stratégies de communication de gestion financière de contrôle de recherche et développement
Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise– structures organisationnelles– délégation du pouvoir– culture– valeurs– encadrement des comportements
• Elles ont pour objectif principal d’optimiser la gestion d’entreprise et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels• Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies d’affaires• Elles sont trop souvent oubliées…• Il est essentiel de les revoir en période de changement
SAQ
Stratégies fonctionnelles
La semaine prochaine
• Livre fin du chapitre 5 (planification), Chap.9 (Contrôle) p.427-444
• Recueil de textes127-134
• Débute le cours avec Cas Venmar et invitée S.Bergeron