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Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin
ESCUELA DE POST GRADO
INFLUENCIA DE LA DIRECCIN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA
UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN
PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
AUTOR
LIC. KATHELIN ALEXANDRA LOZANO VASQUEZ
ASESOR
M(A) MILAGRO ROSARIO HENRQUEZ SUAREZ
HUACHO- PER
2013
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INFLUENCIA DE LA DIRECCIN EN LA TOMA DE
DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOS
FAUSTINO SNCHEZ CARRIN
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A mis padres, hermanos,
mi querido Blacky y paralos que siempre creyeron yconfiaron en m
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iv
Agradecimientos:
A mis padres Csar y Zonia por su amor ynimo constante.
A mis hermanos Luis, Natashka, Csar yCielo por su amor y confianza.
A mis colegas y amigos, Haydee, Elena,Elvia, Margot, Charito, Amparo, Aurora,
Milagro, Carmen y Miguel, por susenseanzas.
A Milagro Henrquez Surez, por suconfianza, comprensin y paciencia.
A la familia Lpez Ramos, por su amorincondicional.
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RESUMEN
Este tema influencia de la direccin en la Toma de Decisiones en la UNJFSC
busca conocer cmo influye la direccin, que debe ser buena y acertada, en la
toma de decisiones pues es importante que sea la ms correcta y viable que
ser una de los pasos para realizar una serie de actividades para conseguir
que la universidad cumpla su misin y lleve a cabo en mediano y largo plazo la
visin que tiene como organizacin. Como ente educador y de proyeccin
social hacia la comunidad.
Una buena direccin se basa en tomar las decisiones correctas y tener alpersonal que trabaja en la organizacin motivado y manteniendo una buena
comunicacin y rompiendo las barreras de las mismas que a veces ocasionan
insatisfacciones no comunicadas y perjudican en el desempeo de los
trabajadores minimizando su eficiencia, eficacia y la efectividad que puedan
generar en las actividades encomendadas, y con ello la insatisfaccin no solo
del personal que labora en la institucin sino de nuestros clientes o usuarios y
por ende a la comunidad. As con una buena direccin se racionalizara,priorizara y asignara los recursos de la organizacin con el fin de alcanzar una
situacin exitosa mejorando en todos los aspectos gestionando y exigiendo
plantear modelos de gestin que permitan mejorar la calidad teniendo lderes
que cuenten con el perfil adecuado para cada cargo que ocupe y las decisiones
sean las ms idneas.
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ABSTRACT
This the me of "influence the direction in Decision Making in UNJFSC" seeks to
understand how it influences the direction, that should be good and success fullindecision making is important because it is the most correct and feasible to be
one of the steps to per forma series of activities to get the university to meet its
mission and perform in the medium and long term vision is organization. As
being an educator and outreach to the community.
Good manage mentis about making the right decisions and have personnel
working in the organization motivated and main tainting good communication
and breaking down barriers that sometimes the same cause dissatisfaction and
Harmon reported in minimizing worker performance efficiency, efficiency and
effective ness that can generate mandated activities, and thus the dis
satisfaction not only the personnel working in the institution but of our
customers or users and therefore the community. So with a good direction
rationalize, prioritize and allocate there sources of the organization in order to
achieve a successful situation improving in all aspect sand demand in
managing raise management models to improve the quality having leaders who
have the right profile each position held and decisions are the most appropriate.
.
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NDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria .............................................................................................. iii
Agradecimientos ...................................................................................... iv
Resumen .................................................................................................. v
Abstract ................................................................................................... vi
ndice de contenido .................................................................................vii
ndice de tabla e ilustraciones ................................................................. ix
Introduccin .............................................................................................xii
CAPITULO I: MARCO TERICO
1.1 Antecedentes de la investigacin .................................................. 1
1.1.1 Investigaciones relacionadas con el estudio ..................... 1
1.2 Bases tericas ............................................................................... 5
1.3 Definicin de trminos bsicos .................................................... 22
CAPITULO II: MATERIALES Y MTODOS
2.1 Formulacin de hiptesis ............................................................. 26
2.1.1 Hiptesis General ............................................................ 26
2.1.2 Hiptesis Especficas ...................................................... 26
2.2 Operacionalizacin de variables .................................................. 26
2.3 Diseo metodolgico ................................................................... 27
2.3.1 Tipo de Investigacin ...................................................... 27
2.3.2 Nivel de Investigacin ..................................................... 28
2.3.3 Mtodo de la Investigacin.............................................. 28
2.3.4 Diseo de la investigacin............................................... 28
2.4 Poblacin y muestra de la investigacin ...................................... 28
2.4.1 Poblacin ........................................................................ 28
2.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ....................... 30
2.6 Tcnicas para el procesamiento de la informacin ...................... 30
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CAPITULO III: RESULTADOS
3.1 Resultados ................................................................................... 31
CAPITULO IV: DISCUSIONES
4.1 Discusin ..................................................................................... 47
4.2 Conclusiones ............................................................................... 52
Fuentes de informacin bibliogrfica ...................................................... 54
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Grficos:
Grfico N 01: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se
informa peridicamente al empleado sobre el avance de metas y
logros de objetivos. .................................................................................. 32
Grfico N 02: Porcentaje de las respuestas de los encuestados:
Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del
puesto. ..................................................................................................... 33
Grfico N 03: Porcentaje de las respuestas de los encuestados:
Los empleados se sienten estimulados por el departamento. .................. 34
Grfico N 04: Porcentaje de las respuestas de los encuestados:
Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo. ........................ 35
Grfico N 05: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se
toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. ...................... 36
Grfico N 06: Porcentaje de las respuestas de los encuestados:
Damos seguimiento a los objetivos del departamento. ............................ 37
Grfico N 07: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la
Universidad Nacional Jos Faustino Sanes Carrin por Direccin
segn Toma de Decisin .......................................................................... 38
Grfico N 08: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por
Motivacin segn Eficacia. ....................................................................... 39
Grfico N 09: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Liderazgo
segn Eficiencia. ...................................................................................... 40
Grfico N 10: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de laUniversidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por
Comunicacin segn la Efectividad. ......................................................... 41
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Cuadros:
Cuadro N 01: Relacin entre la Direccin y la Toma de Decisin de
los Trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin. ....................................................................... 42
Cuadro N 02: Relacin entre la Motivacin y la Eficacia de los
Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos
Faustino Carrin. ...................................................................................... 43
Cuadro N 03: Relacin entre el Liderazgo y la Eficiencia de los
Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin. ....................................................................... 44
Cuadro N 04: Relacin entre la Comunicacin y la Efectividad de
los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin ........................................................................ 46
Figuras
Figura N 1: Fuentes de Poder ................................................................... 9
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INTRODUCCIN
La UNJFSC ha tenido muchos problemas de gestin producto de ello han
habido diversas intervenciones que llevaron parte de la Direccin y que de
alguna manera debieron ayudar a recobrar el camino de gestin eficiente;
pero lo nico que hicieron fue perjudicar ms la administracin de la
universidad y por ende al personal que labora. Estos problemas han
tenido reacciones muy marcadas tanto en docentes como administrativos
y frente a esta problemtica social nos olvidamos que como seres
humanos tenemos que cooperar unos con otros, y de alguna manera
dejar de lado nuestras aspiraciones personales para lograr algunos
objetivos que el esfuerzo individual no podra alcanzar. Sabemos que una
organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial
para la existencia de la misma y sobre todo para el crecimiento de
aquella. Por ello se centralizo como primer paso a los trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez
Carrin dando una primera pauta para continuar elaborando futuros
proyectos de investigacin y la bsqueda de soluciones para mejorar
nuestra institucin que es el deseo de todos los que formamos parte de la
comunidad Universitaria.
Los momentos actuales estn caracterizados por una coyuntura
econmica, poltica y social a nivel mundial que generaliza la necesidadde mejorar la competitividad de las organizaciones.
As encontramos las funciones de los directores y funcionarios, es decir
de los que forman parte de la direccin intermedia de una institucin en la
estructura para organizar el conocimiento administrativo an siguen las
mismas ideas o tcnicas como es la de influir en los trabajadores a su
cargo para que contribuya en la obtencin de las metas de la organizacin
y del grupo es por ello que este funcionario debe estar dotado de unamplio sentido de sobrellevar con liderazgo, motivacin y comunicacin
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como medio para satisfacer las necesidades, deseos y anhelos para un
mejor cumplimiento de los aspectos de la administracin donde se
permite relacionar los problemas y necesidades de los usuarios con el
potencial humano, los recursos econmicos, logsticos, tecnolgicos e
informacin disponibles, de tal manera que sea posible determinar
prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de accin
y conducir el proceso a la resolucin de los problemas encontrados a nivel
administrativo y acadmico.
Todos estos eventos se ubican en un escenario con las caractersticas
que tiene la dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores
externos, as como tambin a factores internos de la Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin, en los cuales interactan los diferentes
componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a
los cuales denominamos actores sociales, quienes participan e
interactan planificando, ejecutando, evaluando acciones de acuerdo al
plan estratgico, el cual busca solucionar los problemas detectados,
anticipndose a los hechos y tendencias (accin proactiva) a fin de
mejorar las condiciones de la calidad del servicio y los estilos de vida de
la poblacin universitaria.
La gestin en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en
los ltimos aos implica caractersticas diferentes a los aos de inicio de
su funcionamiento, toda vez que la esta institucin se concibe como
organizacin prestadora de Servicios de Educacin Superior en
disposicin permanente de atender a cabalidad las expectativas y
demandas de los usuarios- alumnos; as mismo dispuesta a funcionar enun mundo de competencia de la calidad. Esta competencia, deben
establecerla sobre los pilares de: planeacin, organizacin, satisfaccin
del usuario, presupuesto, evaluacin de gestin, disposicin de
permanente retroalimentacin y tica.
El modelo de una Universidad de hoy y del futuro debe adoptar como
punto de partida la calidad total en la gestin, sin la cual desaparecera acorto plazo; sin duda ante la evolucin de los sistemas de enseanza y
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aprendizaje de todos los pases y la necesidad de garantizar la educacin
como una meta al iniciarse el presente siglo, la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin ya constituida debe ajustar su organizacin de
acuerdo a parmetros establecidos en la Ley de acreditacin que le
permitan ser realmente competitiva; las futuras carreras que van a crearse
dentro de Universidad se encuentran servidas las oportunidades de
acomodarse a las exigencias del momento, para las cuales se han ideado
las tcnicas y metodologas que adaptadas a cada situacin, le garantizan
una educacin que responda realmente a los requerimientos del usuario.
Las instituciones educativas de nivel superior como prestadoras de
servicios de alta relevancia social, deben estar atentas al desarrollo
cientfico y tecnolgico, no solo para las adaptaciones temporales, fruto
de circunstancias favorables, sino principalmente para acciones
gerenciales estratgicas de gran alcance. Es necesaria la capacitacin
permanente del personal docente y administrativo para innovar y usar el
mximo de conocimientos existentes en la mejora de la eficiencia y la
eficacia en la prestacin de servicios en educacin.
El servicio en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin,
cuenta con docentes en las categoras de principal, asociado, auxiliares y
jefes de prctica en condiciones de nombrados y contratados, y con
personal administrativo en las categoras de profesional, tcnicos y
auxiliares en condiciones de nombrados y contratados. No obstante, el
servicio que brinda es deficiente no acorde a sus necesidades para el
cumplimiento de sus objetivos.
Por otro lado falta equipar los laboratorios, bibliotecas, centros decmputo, centros experimentales, etc.; de igual manera no se da
facilidades para la capacitacin docente y personal administrativo para
mejorar la calidad del servicio
En el presente trabajo se conocer como la direccin influye en la toma
de decisiones, las cuales no han sido las ms acertadas y han impedido
el crecimiento de la organizacin como tal y conllevo a una problemtica
que an no se ha terminado de resolver en la Universidad Nacional JosFaustino Snchez Carrin.
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CAPITULO I
MARCO TERICO
1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACINLuego de haberse consultado se ha determinado que con relacin al tema
materia de investigacin no se han hecho estudios que haya tratado sobre
dicha problemtica por lo cual considero que el presente trabajo rene las
caractersticas y condiciones temticas suficientes para ser consideradas
como una investigacin indita
1.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio
Ttulo: Micropoltica escolar: Estilo de liderazgo de una
directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin
escolar.
Estudio de caso en un centro educativo de nivel secundaria de
Lima Norte Blanca Contreras Paredes - 2005
Objetivo general
Analizar la relacin entre el estilo de liderazgo de la directora de
una institucin educativa de nivel secundaria de Lima Norte y la
participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar, desde la
base de las relaciones de poder que se desarrollan en la institucin
educativa.
Metodologa de la Investigacin
En tipo estudio de caso. Optndose como enfoque de trabajo el
mtodo de investigacin cualitativa.
Conclusiones
1. La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente
autoritario, con matices de estilo administrativo, cuando se
relaciona con los docentes, y de estilo interpersonal cuando setrata del liderazgo que ejerce con los alumnos.
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2. Los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en
el trato y que no se gana la confianza de los miembros de la
comunidad escolar. Esto contribuye a que el clima se vea
conflictivo y que la disposicin para participar de manera
conjunta se resquebraje.
Ttulo: La coherencia tica en la gestin de los recursos
humanos: un factor clave para la forja del ethos corporativo.
Realizada por: Silvia Agull Gimeno
Objetivo General
El objetivo General de la investigacin ha sido analizar la
necesidad de fomentar la CE en y desde la gestin de los RRHH
para forjar el ethos corporativo
Metodologa
Los objetivos de la investigacin justifican la realizacin de una
investigacin cualitativa debido al objetivo exploratorio de la
investigacin:
Conclusiones
1. El fomento de la CE en la gestin diaria impacta directamente
en la forja del ethos corporativo y sta es indispensable para
afrontar de manera continua la demanda de tica por parte de
todos los stakeholders. La integracin de la tica en la empresa
se pone de relieve en la existencia de la CE.2. Las nuevas estructuras matriciales permiten la existencia de un
responsable del fomento de CE que pertenezca al
departamento de RRHH y que al mismo tiempo dependa de un
responsable de tica empresarial.
Ttulo: Directores principiantes: dificultades y retos en el
desempeo de sus funcionesFabin Ramiro Castro Chan
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Tesis dirigida por Facultad de Educacin Universidad Autnoma de
Yucatn Mrida 2009
Objetivo Principal
Identificar y describir cules son las dificultades y los retos que
enfrentan los directores principiantes de escuelas secundarias
pblicas en el estado de Yucatn en el desempeo de sus
funciones.
Diseo de la Investigacin
La presente investigacin de acuerdo a Gall, Borg&Gall (2007), se
puede clasificar como descriptiva, no experimental; considerando
que, en esta investigacin se realiz la descripcin cuidadosa de
un fenmeno educativo: las dificultades y los retos que enfrentan
los directores principiantes de escuelas secundarias pblicas en el
Estado de Yucatn en el desempeo de sus funciones.
Conclusiones
1. Dificultades de los directores de escuelas secundarias del
Estado de Yucatn Los directores principiantes de escuelas
secundarias, da con da enfrentan diversas dificultades que
obstaculizan el cumplimiento de sus tareas. En este trabajo se
identific que las dos actividades relacionadas con la
planeacin, son: Realizar el Proyecto Estratgico de
Transformacin Escolar (PETE) y elaborar el Plan Anual de
Trabajo (PAT), representan las dos principales problemticasque enfrentan los directivos.
2. En lo que se refiere a las dificultades que enfrentan los
directores al tratar con su personal, se encontr que sancionar
econmicamente y conseguir que el personal acepte nuevas
ideas son las dos situaciones en las que mayor nivel de
problemtica presentan.
3. De acuerdo con las respuestas de los participantes, se puedeafirmar que realizar cambios en los procedimientos de disciplina
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de los alumnos y realizar cambios en la organizacin del horario
de la jornada escolar, representan los dos principales
problemas.
Ttulo: Los indicadores de gestin como base de la medicin
de desempeo y la toma de decisiones
Autor:Solano Cisneros, Carlos Andrs-2010
Ciudad: Editorial: Universidad Andina Simn Bolvar, Sede
Ecuador
Objetivo General
Redisear e implementar un modelo de indicadores de gestin para
la unidad de crdito del IECE, evaluando sus beneficios en la toma
de decisiones.
Metodologa de la Investigacin
Exploratorio, Descriptivo, Explicativo
Conclusiones
1. El actual diseo de indicadores de la gerencia del crdito del
IECE, no contribuyen ni a la medicin y toma de decisiones de
su directorio ejecutivo, estos no han sido diseados utilizando
criterios tericos prcticos por lo que no son funcionales, tiles
ni conocidos por los involucrados en los procesos de la gestin
del crdito educativo, por lo que se optimizo el modelo de
indicadores y se formul una estrategia de implementacininstitucional.
2. La metodologa de la implementacin del modelo de indicadores
de la gerencia de crdito tiene un grado de resistencia en sus
funcionarios, debido a que consideran que al ser medidos
podra ser retirado de sus funciones, sin embargo los talleres y
focus group motivaron a los colaboradores y cambiaron la
errnea idea.
http://repositorio.uasb.edu.ec/browse?type=author&value=Solano+Cisneros%2C+Carlos+Andr%C3%A9shttp://repositorio.uasb.edu.ec/browse?type=author&value=Solano+Cisneros%2C+Carlos+Andr%C3%A9s8/13/2019 INFLUENCIA DE LA DIRECCIN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN
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1.2. BASES TERICAS
Fundamentos histricos de la administracin
Teoras de Administracin
F. TAYLOR (2002) reporta dos teoras: la teora de la administracin
cientfica de F. Taylor y la teora del proceso administrativo de Henry
Fayol.
Con relacin a la administracin cientfica seala que el objetivo principal
de la administracin es de asegurar la mxima prosperidad para la
organizacin, junto con la mxima prosperidad apara el empleado, cita a
Taylor, quien manifiesta que los trabajadores que realizan su trabajo a su
manera se desempean con ineficiencia y por debajo de sus capacidades
y propone cuatro principios sobre administracin cientfica:
1) Desarrollar para cada puesto de trabajo una ciencia que incluya
reglas de movimiento, herramientas de trabajo estandarizado y
condiciones laborales apropiadas.
2) Seleccionar a los trabajadores que posean las habilidades para
realizar el trabajo.
3) Capacitarlos para efectuar su trabajo y otorgarles los incentivos
adecuados
4) Apoyarlos mediante una planeacin cuidadosa
Con relacin a la teora del proceso administrativo, segn el enfoque
clsico, seala el autor que la administracin se basa en los intentos de
documentar comprender las experiencias de los administradores de xito.
Y cita en esta escuela de pensamiento a Henry Fayol quien identificacinco reglas de la administracin, que se parecen mucho a las cuatro
funciones de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y
control) tan conocidas actualmente:
Planeacin: elaborar un plan de accin para el futuro
Organizacin: proporcionar y movilizar los recursos para implementar el
plan
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los trabajadores para lograr elmejor trabajo.
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Coordinacin: integrar todos los esfuerzos para resolver los problemas.
Organizacin Burocrtica
Segn ROBBINS, STEPHEN Y COULTER, MARY (2000)otra teora de
la administracin general es la teora de la Organizacin Burocrtica
que se basa en la burocracia que es una forma de organizacin que se
caracteriza por la divisin del trabajo, las jerarquas, las reglas y
reglamentos y relaciones de tipo interpersonal, segn el autor el gestor de
esta teora es Max Weber, para quien la gente que ocupaba puestos de
autoridad no por su capacidad para el trabajo sino por su posicin social o
status hacia que las organizaciones no lograban alcanzar su potencial de
desempeo, problemas que requeran una forma especfica de
organizacin, las caractersticas de una organizacin burocrtica son :
Divisin del trabajo: los trabajos se subdividen en tareas simples
habituales y bien definidas. Los puestos de trabajo estn bien definidos
Los trabajadores adquieren una gran especializacin para desempear
sus tareas.
Jerarqua de autoridad: la autoridad est bien definida para cada
puesto y cada uno de ellos es responsable ante un nivel ms alto.
Seleccin formal: todos los miembros de la organizacin debern ser
seleccionados en funcin de las calificaciones tcnicas demostradas a
travs de la capacitacin, la educacin o un examen formal.
Reglas y reglamentos formales: se tiene lineamientos escritos que
rigen el comportamiento y las decisiones en los puestos y se lleva
archivos escritos para un registro histrico.
Impersonalidad: las reglas y controles se aplican de forma imparcial,
sin preferencias.
Orientacin de carrera: los trabajadores son seleccionados y atendidos
segn su capacidad y desempeo; y los gerentes son empleados que
tiene una trayectoria profesional.1
1ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Administration. Pg. 44-45
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Estructura Organizacional
Desde el punto de vista de la Administracin Estratgica, Chandier (1962)
afirma que la estructura organizacional se adapta a las estrategias
adoptadas por la organizacin.
En este sentido, la cultura surge como un elemento que se relaciona a la
estructura y a la estrategia. As como la estrategia acepta las
oportunidades y amenazas del ambiente externo la estructura debe
seguir a la estrategia.
La estructura es concebida como un elemento importante para el
funcionamiento de las estrategias. Adems, existe una relacin causa-
efecto entre el ambiente externo, la estrategia, la estructura y la cultura.
La estructura organizacional es la preocupacin principal de las
organizaciones, esta define el patrn interno relacionando las tareas,
roles, comunicaciones, autoridad y responsabilidad afectando
directamente el proceso por el cual la estrategia es formulada.
Esto es, la estructura influye directamente en la estrategia siendo
importante la primera para saber cuan fcil o difcil sern los cambios y
como repercuten en el paradigma de la organizacin.
Sistemas de Control
En la actualidad las organizaciones cuentan con un ambiente externo
cada vez ms turbulento, sin embargo reconocen que en su ambiente
interno lo ms importante son las relaciones humanas en la gestin de las
organizaciones, siendo sta mucho ms importante que la elaboracin del
producto.
En este contexto, los sistemas de control, desde el punto de vista
administrativo son:
Parte del proceso administrativo, planeamiento, organizacin y direccin.
Puede ser global, departamental del operacional dentro de los planes
estratgicos, tcticos y operacionales. (Chiavenatto, 2002)
As podemos definir tres perspectivas del control: control como funcin
restricta y coercitiva, control como un sistema automtico y control comouna funcin administrativa.
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Para este estudio la tercera perspectiva es la que mejor se adapta. La
importancia del control es asegurar que los resultados de aquello que fue
planeado y dirigido se ajusten a los objetivos y metas de la organizacin.
La esencia del control radica en la verificacin de las actividades ejercidas
con una finalidad previamente determinada.
Desde el punto de vista cultural, los sistemas de control se utilizan
instrumentos como: la autoridad de los jefes, quienes coordinan a travs
de los niveles jerrquicos con instrucciones directas utilizando incentivos,
recompensas y capacitacin del personal; con la finalidad de mantener un
equilibrio entre los objetivos y metas entre la organizacin y los
empleados.
Otro instrumento es el liderazgo, el cual induce la visin, establece la
misin, formula la estrategia, configura la estructura, orienta el estilo
gerencial, en otras palabras modela la cultura y las premisas de valor que
el lder debe respetar.
Otros instrumentos son: los acuerdos de los trabajadores, el control del
personal clave y de informaciones vitales entre otros. Para mayor
comprensin de la relacin entre cultura y los sistemas de control, se
debe tener presente la distribucin adecuada y el ejercicio del poder.
Sistemas de Poder
Segn Johnson &Schole (2001) (OpCit), el poder es entendido como el
grado con que los individuos o grupos son capaces de persuadir o inducir
a los miembros en el curso de acciones que se consideran correctas.
La importancia de este elemento radica en poner orden y direccionar lasenergas previniendo el caos donde el liderazgo es el foco esencial que
determinara el xito o fracaso de la organizacin. As la estructura del
poder define el nivel y la calidad de liderazgo ejercida tanto formal como
informalmente.
El ejercicio del poder en las organizaciones trae en consecuencia la
reflexin del problema existencial humano donde la dinmica de lainfluencia (relacin influyente/ influenciado) es una constante.
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La figura N 1 ilustra las fuentes de poder planteadas por Johnson
&Scholes (OpCit).
Figura N 1
Fuentes de Poder
Fuente: Elaborado por el autor
Estos objetivos son modelados por aquellos que poseen ms poder en la
organizacin. Encontramos tres tipos de objetivos: misin, corporacin y
unidad; para estos la responsabilidad social de la empresa corresponde
por ejemplo a los siguientes indicadores: bienestar de los empleados,
condiciones de trabajo, satisfaccin del trabajador, seguridad del
producto, seguridad del empleo, contaminacin de medio ambiente,
actividades con la comunidad, entre otras.
Cambio Organizacional
Existe una frase muy comn en nuestros das: Yo nico que no cambia es
el cambio. Existen factores que estn ntimamente relacionadas con el
cambio como en nuestra investigacin son relevantes las que a
continuacin mencionamos: la tecnologa, la cual est actualizando
constantemente los puestos de trabajo y a las organizaciones; los
choques econmicos, que definitivamente imponen los cambios en las
Poder de lasOrganizaciones Jerarqua Influencia Control de recursos
estratgicos
Conocimiento y experiencia
Factores culturales Naturaleza del mercado Cultura organizacional Coaliciones Influencia de los
stakebolders
Dependencia de recursos Implementacin Conocimiento y experiencia Relaciones internas Objetivosorganizacionales
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organizaciones; y por ltimo las tendencias sociales, que no son estticas
y que la informacin y comunicacin es ms clara y compartida.
La importancia del cambio radica en que se debe reconocer que es
necesario sobretodo en un mundo tan inestable y el cual incide en todos
los aspectos de una persona y por ende de una organizacin. Sin
embargo para disminuir las resistencias que puedan surgir es tambin
necesario gerenciar el cambio, preparando al personal ya que los cambios
pueden ser muy bruscos.
Muchos jefes piensan que para hacer un cambio es necesario cambiar de
personal, sin embargo la organizacin se vuelve vulnerable en ese estado
de cambio, ya sea por nuevos proyectos, tcnicas administrativas a
implementar o simplemente por la actualizacin de una doctrina, los
trabajadores deben entender que dichos cambios son buenos para
mejorar su competitividad y productividad. Es decir que los cambios
implementados todos son beneficiados por un lado la organizacin y por
otro la persona al alcanzar mejores niveles de desempeo. A continuacin
algunas definiciones para entender mejor el cambio organizacional.
Para Band (1997) el cambio organizacional puede ser definido como:
Un proceso de abandonar los comportamientos, actitudes y formas de
trabajo que alcancen los resultados de negocios deseados. Es un proceso
de pasar de los viejo a lo nuevo, del estado presente o como son las
cosas para uno futuro como sern las cosas.
Para Judith Gordon (1997), el cambio organizacional es definido como:El proceso sistemtico para introducir comportamientos, estructuras y
tecnologas nuevos con el propsito de abordar los problemas y los retos
que enfrenta la organizacin
De acuerdo con Hellriegel, Jackson &Slocun (2002) definen el cambio
organizacional:
Como cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de unaorganizacin. Los gerentes eficaces entienden cuando se necesita el
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cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso
correspondiente
Por ltimo para Robbins y Judge (2009) el cambio organizacional es
entendido como:
Hacerlas cosas de manera diferente orientadas a alguna meta
Para crear una organizacin aprendiz se requiere un tipo especial de
liderazgo, en el cual los lideres tengan la responsabilidad del aprendizaje,
asume tres roles: el primero, como diseador de la organizacin lo cual
incluye la visin y valores centrales; el segundo, de maestro que ayuda a
los miembros de la organizacin a adquirir informacin sobre la realidad
presente; el tercero, el de gua donde el lder pastorea a la organizacin y
a sus miembros para cambiar su forma de operacin. El cambio
planificado o gerenciado describe el proceso sistemtico para introducir
comportamientos, estructuras y tecnologas nuevas con el propsito de
abordar los problemas y los retos que afronta la organizacin.
El enfoque conductual se refiere a los cambios que registran los
conocimientos, las capacidades, las interacciones y las actitudes de los
miembros. Con frecuencia llamado Desarrollo Organizacional (DO), el
enfoque conductual tambin puede implicar mejorar la comunicacin, el
comportamiento de grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades
del liderazgo y las relaciones de poder, as como cambiar la cultura
organizacional.
El enfoque estructural requiere que se rediseen las organizaciones y los
empleos o las situaciones laborales. El enfoque tecnolgico requiere que
se cambie el equipo, los mtodos, los materiales y las tcnicas. El cambio
planificado suele implicar un agente de cambio.
El Cambio Organizacional cuenta con cuatro categoras:
Sintonizacin, cambio progresivo que se anticipa a los cambios del
entorno, trata de mejorar la eficacia y eficiencia,
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Adaptacin, cambio progresivo que responde a los cambios del
entorno,
Reorientacin, cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de
la industria, implica redefinicin fundamental de la organizacin,
Re-creacin, cambio discontinuo que responde a crisis u otros
cambios inesperados del entorno, son cambios abruptos y severos.
Los dos ltimos tipos de cambio juntos se han llamado cambio
transformacional, al final de cuentas el caos se vuelve claridad y nuevas
estructuras profundas se desarrollan. Para el proceso de cambio Kurt
Lewin compuso tres etapas:
Descongelamiento, crear conciencia de la necesidad de cambiar y
eliminar cualquier resistencia contra el cambio,
Movimiento, alterar la situacin de la organizacin, debe ser con
rapidez,
Congelamiento, estabilizar la organizacin despus del cambio.
(Robbins&Judge, 2009)
El cambio empieza con el diagnstico de las fuerzas que afectan el
cambio, sigue por la seleccin del agente de cambio, la preparacin de un
plan de accin, implementacin del cambio y su evaluacin e
institucionalizacin.
Se puede utilizar para el cambio una tcnica analtica llamada anlisis del
campo de fuerzas que contempla el problema como un producto de fueras
que operan en direcciones diferentes, con frecuencias contrarias, si las
fuerzas a favor del cambio son superiores a las fuerzas en contra del
cambio entonces puede haber cambio, en conclusin para llegar a un
estado diferente deseado bien se aumentan las fuerzas a favor o bien se
disminuyen las fuerzas en contra.
La preparacin de un plan de accin comienza despus de identificar las
fuerzas a favor o en contra del cambio, tendr que identificar acciones
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De acuerdo con Robbins&Judge (2009) contamos con cuatro niveles de
cambio que son:
Afectivo, se refiere a la actitud de los participantes ante la
intervencin,
Aprendizaje, se refiere al conocimiento de los participantes en tanto
de formas nuevas de actuar y adquisicin de capacidades nuevas,
como resultado de una intervencin,
Cambios conductuales, incluyen las acciones de los participantes en
su empleo,
Cambio de Desempeo, se reflejan en medidas objetivas
organizacionales, como porcentajes de productividad y calidad,
volumen de ventas, utilidad, ausentismo y rotacin de empleados.
La efectividad de la organizacin ha sido definida en cuatro maneras
fundamentales: Capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas,
Capacidad para obtener del entorno externo los recursos que necesita y
as obtener una ventaja competitiva, Capacidad de la organizacin para
satisfacer a todos sus elemento estratgicos constitutivos, incluyendo
proveedores, consumidores, miembros, etc.
La importancia relativa que los componentes clave de la organizacin
concedan a las personas por encima de la organizacin, la flexibilidad por
encima del control, a los medios por encima de los fines. El reto del
administrador que tiene que aumentar y conservar la efectividad de la
organizacin no termina nunca.
Sin embargo, debemos reconocer que no es la especie ms fuerte la que
sobrevive, ni la ms inteligente, si no la que responde mejor al cambio.
Por ejemplo, en la actualidad ninguna compaa est en un ambiente
particularmente estable. As los ambientes dinmicos y cambiantes que
enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptacin, y a veces
respuestas radicales y rpidas cambiar o morir.
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Para Freitas (2002) las fuerzas del cambio pueden identificarse como:
Naturaleza de la fuerza laboral, diversidad, envejecimiento, etc.
Tecnologa, computadoras ms rpidas, etc.
Choques econmicos, colapso del mercado, bajas tasas de inters,etc.
Competencia, globales, fusiones, crecimiento del comercio, etc.
Tendencias sociales, grupos de internet, ascenso de minoristas, etc.
Poltica mundial, guerras, apertura de mercados, etc.
El cambio planeado, busca mejorar la capacidad de la organizacin para
adaptarse a cambios en su ambiente y trata de cambiar el
comportamiento de sus empleados; esto est a cargo de los agentes de
cambio que puede ser de la organizacin o externo.
Por historia y naturaleza los individuos y las organizaciones se resisten al
cambio, nuestro ego es frgil y nos hace ver al cambio como algo
amenazador. En cierta forma la resistencia al cambio es positiva, hace
que el comportamiento sea ms estable y predecible, la resistencia al
cambio obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no aora de manera estandarizada puede ser:
Abierta e Inmediata, es ms fcil tratarla para la administracin; otra
opcin es Implcita o Diferida, un mayor desafo para la administracin ya
que esta es pasiva.
Las fuerzas individuales de la resistencia residen en las caractersticas
bsicas humanas tales como percepcin, personalidad y necesidades; los
orgenes organizacionales residen en la estructura de las organizaciones
en s mismas no todos los cambios son buenos (Robbins&Judge, 2009).
Sin embargo, debemos tener en cuenta, que la resistencia- en si es
genera atrasos y altos costos es decir lleva mayor tiempo implantar una
estrategia, proyecto o tcnica administrativa dentro de la organizacin.
De acuerdo con Robbins&Judge, (2009), para vencer al cambio los
agentes del cambio utilizan las siguientes tcticas:
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Las necesidades de orden superior se satisfacen internamente y las
necesidades de orden inferior tienen una satisfaccin predominante
externa.2
La teora X y la teora Y de Mc GregorStoner, James y otros
(1996)
refiere que basado en los estudios de Hawthorne y Maslow, Mc Gregor,
exhorto a los administradores a desplazar su visin de la naturaleza
humana, de un conjunto de supuestos que l denominaba Teora Xhacia
aquellos que denominaban Teora Y.
Teora X, presupone que a las personas les disgusta el trabajo, y que es
preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas y que prefierenser dirigidas.
Teora Y, presupone que las personas estn deseosas de trabajar, y
hacerlo bien, aceptar responsabilidades, que son capaces de auto
dirigirse y ser creativas.
Segn Mc Gregor, citado por el autor antes mencionado, los gerentes que
apoyan cualquiera de estos conjuntos de supuestos pueden provocar
profecas que se cumplen por si misma, es decir a travs de su
comportamiento crean situaciones donde los subordinados actan de tal
forma que confirman las expectativas originales. Los gerentes que
apoyan la teora X actan de una forma muy directiva de mando y
control que da a la gente muy poco margen para decir algo personal
sobre su trabajo, creando subordinados pasivos, dependientes y que
tienden a hacer nicamente lo que se les dice o exige que hagan. Los
gerentes que apoyan la teora Y se comportan de forma participativa
dan ms libertad y responsabilidad a sus subordinados. Esto crea
oportunidades para satisfacer las necesidades de reconocimiento y
autorrealizacin y hace que los trabajadores se desempeen con
iniciativa3
2ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Ob cit. Pg. 50-513STONER, JAMES y otros (1996). Administracin. Pg. 48
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Robbins, Stephen y Coulter Mary (2000), sealan que entre las
habilidades identificadas se pueden citar las siguientes:
a) Establecimiento de metas
b) Resolucin de problemas
c) Administracin de tiempo
d) Comunicacin verbal
e) Habilidades interpersonales
f) Trabajar bien en grupos
g) Administracin de conflictos.
El autor agrega, que las habilidades relacionadas con el empleo, a juiciode los empleadores son los siguientes:
Habilidades de comunicacin oral
Habilidades interpersonales
Habilidades para el trabajo de equipo
Habilidades analticas
Flexibilidad
Habilidades de liderazgo
Habilidades de comunicacin escrita
Dominio de la disciplina de estudio
Habilidades de computacin
En el exigente y dinmico centro de trabajo, como es el de la Universidad,
los empleados deben estar dispuestos a mejorar constantemente sus
habilidades y a emprender tareas adicionales fuera de su rea de trabajoespecfica. Por otra parte es indudable que las habilidades seguirn
siendo un criterio fundamental para describir las actividades que realiza el
personal directivo o jefaturas que hace las veces de un gerente.4
El mismo autor agrega que como fenmeno psicosocial, el liderazgo se
asiente en cuatro factores bsicos que el seguidor percibe en el lder: a)
4ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Ob cit. Pg. 18
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este hombre es capaz, b) quiere mi bien, c) eso que me propone vale la
pena, y d) l e involucra tambin del todo.5
Comunicacin
Al respecto Koontz Harold. yWeihrich Heinz (2004) reportan que la
comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un
receptor el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Esta
definicin es la base para entender el proceso de la comunicacin.
El proceso de la comunicacin involucra un emisor, un mensaje y
receptor.
El emisor posee una idea que debe codificar, de tal modo que sea
comprendida. La codificacin se efecta en un idioma determinado.El receptor es la persona que recibe el mensaje, para descodificarlo y
convertirlo en ideas. La descodificacin consiste pues en convertir el
mensaje en ideas. La comunicacin es precisa cuando para el emisor y el
receptor los smbolos que componen el mensaje tienen el mismo
significado.
La Comunicacin en las Organizaciones
En una organizacin la comunicacin debe fluir velozmente. En una
organizacin efectiva la comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y a
los lados, la comunicacin es descendente ascendente y horizontal.
Entre los diferentes tipo de comunicacin se pueden citar la comunicacin
cruzada que incluye el flujo horizontal entre personas de igual nivel, y el
flujo diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas
de dependencia entre s.
Entre los medios de comunicacin tenemos la escrita y la oral y otros que
se valen de la tecnologa de la informacin.
Liderazgo
La teora del liderazgo situacional de Hersey- Blanchard es la que recae
sobre sus seguidores y su nivel de madurez.
5GINEBRA, JOAN. (1997) Liderazgo en Accin. Pg. 71
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El lder debe elaborar juicios certeros dice, aunque sea de forma intuitiva,
sobre el nivel de madurez de los seguidores y a continuacin utilizar el
estilo de liderazgo que mejor vaya con l. La disposicin se define como
la habilidad y la voluntad de la gente (seguidores) para asumir
responsabilidades de cara a dirigir su propia conducta. Es importante
considerar dos tipos de disposicin: laboral y psicolgica. Una persona
con un alto nivel de disposicin para el trabajo tiene los conocimientos y la
habilidad suficientes para realizar el trabajo sin que el supervisor tenga
que estructurarlo o dirigirlo. Un apersona con un alto nivel de disposicin
psicolgica tiene la motivacin y el deseo de hacer un trabajo de calidad.
Tampoco esta persona tendr la necesidad de una supervisin directa. Se
desarroll 4 estilos de liderazgo delos jefes:
Comunicador.- el lder define los roles necesarios para realizar el
trabajo y le dice a los seguidores dnde, cmo y cundo llevarlo a
cabo.
Vendedor.- el lder proporciona a los seguidores instrucciones
estructuradas, aunque tambin es apoyador.
Participativo.- el lder y los seguidores comparten las decisiones
sobre cmo realizar un trabajo de alta calidad.
Delegante.- el lder proporciona una misma direccin prxima y
apoyo personal especficos a sus seguidores.
Trabajo en Equipo
Certo, Samuel (2001), expone que en la organizacin de los equipos sedebe tomar en cuenta lo siguiente:
Construir una estructura de organizacin o de compaa que los
miembros vean como segura.
Mostrar participacin en los eventos del equipo y demostrar inters en
el progreso y funcionamiento de ste.
Incentivar y reconocer adecuadamente los logros del equipo.
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Establecer metas y prioridades estables para el equipo.6
Toma de Decisiones
Segn Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (2003), la toma de decisiones
es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y
constituye por lo tanto la esencia de la planeacin.
El proceso dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como:
1) establecimiento de premisas
2) identificacin de actividades
3) evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta
4) eleccin de una alternativa como es la toma de una decisin.7
Motivacin
Robbins, Stephen y Coulter Mary (2000), refieren teoras importantes
de la motivacin, como son: Teora de Maslow Sobre la Jerarqua de las
Necesidad. La teora de las jerarquas de las necesidades de Abraham
Maslow quien propuso la idea de que dentro de cada ser humano existe
una jerarqua de cinco necesidades:
1. Necesidades Fisiolgicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin
sexual y otras exigencias fsicas.
2. Necesidades de Seguridad: Seguridad y proteccin contra daos
fsicos y emocionales as como la seguridad de que ser posibles
seguir satisfaciendo las necesidades fsicas.
3. Necesidades Sociales: Afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin
y amistad.
4. Necesidades de Estima: Factores Internos de estima, como respetopor s mismo, autonoma y logros, y tambin factores externos de
estima, como prestigio, reconocimientos y atencin.
5. Necesidades de Autorrealizacin: crecimiento personal, logro del
propio potencial y autorrealizacin; el impulso de llegar hacer todo lo
que la propia capacidad le permite.
6CERTO SAMUEL (2001). Administracin Moderna. Pg. 391-3927KOONTZ, HAROLD. Y WEIHRICH, HEINZ (2003) Ob cit. Pgs. 190
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Cada uno de los niveles de jerarqua debe satisfacerse en forma sustancial
antes de que pueda activarse el siguiente, y que una vez que una necesidad
esta sustancialmente satisfecha deja de ser un factor motivador del
comportamiento.
1.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
Administracin
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo
de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de
la organizacin para alcanzar las metas establecidas.
Administracin Estratgica
Proceso que consiste en las investigaciones de las causas y efectos del
xito de algunas organizaciones, as mismo investiga las causas del
fracaso de dichas empresas, considerado los cinco componentes de
dicho proceso: seleccin de emisin, anlisis de oportunidades y
amenazas, anlisis de fortalezas y debilidades, seleccin de estrategias,formulacin de estrategias e implementacin de estrategias.
Gestin
Es el proceso emprendido por o una o ms personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola, no
podra alcanzar.
Gestin Administrativa
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando e
grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos. Es un
proceso particular que consistente en actividades de planeacin,
organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y
alcanzar objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros
recursos.
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Direccin
Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la
obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin.
Eficacia
Es la relacin ptima entre produccin, calidad, eficiencia, flexibilidad,
satisfaccin, competitividad y desarrollo y se centra en la suma de
aportaciones o en el rendimiento de los empleados o miembros concretos
de una organizacin para el logro de los objetivos.
Efectividad
En el contexto de la conducta de la organizacin se refiere a la relacin
ptima entre cinco componentes produccin, calidad, eficiencia,
flexibilidad, satisfaccin, competitividad y desarrollo.
Eficiencia
Enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las
tareas (mtodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms
racional posible. Utilizacin adecuada de los recursos disponibles. Se
concentra en las operaciones y tiene puesta la atencin en los aspectos
internos de la organizacin. No se preocupa por los fines, sino por los
medios.
Habilidades AdministrativasConjunto de conocimiento y tcnicas necesarios para el logro de metas
deseadas en la organizacin.
Desempeo de Personal
Actitud de los miembros de la organizacin en el trabajo para alcanzar
metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad.
Medida de la eficacia y eficiencia de un trabajador de la organizacin.
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En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones
que l tiene del papel que debe desempear.
Liderazgo
Es una interaccin entre los miembros de un grupo, en el que los lderes
son agentes del cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los
componentes en mayor grado, es el proceso de dirigir la conducta de
otros hacia el alcance de algn objetivo. Se dice que existe liderazgo
cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o la competencia
de otros miembros del mismo.
Comunicacin
Significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos en
comn con otro. Esto supone la utilizacin de un cdigo de comunicacin
compartido.
Toma de Decisiones
Proceso para encontrar y elegir u curso de accin para resolver un
problema concreto.
Motivacin
Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una
manera que le asegure el alcance de algn logro.
Trabajo en Equipo
Es el trabajo que se realiza en una organizacin en la que los miembros
interactan entre s para realizar la mayora de tareas de una
organizacin orientadas a logros de los objetivos.
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Evaluacin del Desempeo
Procedimiento que usan los administradores para comparar los resultados
del trabajo de una persona con los parmetros o los objetivos
establecidos para su trabajo.
Estrategia
Es el conjunto de acciones a desarrollar(o situaciones a crear), favorables
para la solucin de los problemas que se pretende resolver en
cumplimiento a los propsitos fijados por la poltica definida.
Calidad
Superioridad, excelencia de alguna cosa. Tambin se define como el
conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas
preestablecidas.
Capital Humano
Se refiere al conocimiento (explicito tcito) til para la empresa que
poseen sus personas y equipos, as como su capacidad para regenerarlo.
Es decir, el capital humano es la parte del capital intelectual en que se
recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y
actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y
equipos de trabajo que integran la organizacin.
Aptitudes Emocionales
Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio.Afn de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de
excelencia.
Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades
Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos.
Influencia: Aplicar tcnicas efectivas para la persuasin. Aprovechar la
diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de diferentes tipos de
persona.
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El Manual de Organizacin y Funciones
Es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel
de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la estructura
orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organizacin y Funciones, as como en base a los requerimientos de
cargos considerados en el Cuadro para Asignacin de Personal.
Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo. Organigrama
Unidad Orgnica
Ubicacin del personal en la estructura formal de la organizacin.
Organigramas
Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin,
en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos:
Estructura jerrquica.
rganos de la estructura.
Canales de comunicacin que unen los rganos.
Los nombres de quienes ocupan los cargos.
Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total
claridad y simplicidad, la estructura de la empresa, en l no se describen
las funciones de los representantes. Los componentes del organigramason los rectngulos o crculos o cuadros, unidos entre s mediante lneas
horizontales y verticales.
Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin
entre ellos. Cuando las lneas van de forma descendente indican
autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica
responsabilidad. La expresin de autoridad en los organigramas se
expresa de tres formas:
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Reglamento Interno
Es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones
y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relacin con
sus labores, permanencia y vida en la INSTITUCIN
Servidor
Personas al servicio del Estado
Trabajador
Ocupante del puesto de trabajo con mayor conocimiento y experiencia de
las funciones que se desarrolla en l.
Estatuto
Aquella norma, acordada por los integrantes de la organizacin, que
regula el funcionamiento de una persona jurdica. En general, es comn a
todo tipo de rganos colegiados.
Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes:
Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo,
normas para la toma de decisiones, representantes, etc.).
Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones
entre estos.
Ley
Es una norma jurdica dictada por el legislador, es decir, un preceptoestablecido por la autoridad competente, en que se manda o prohbe algo
en consonancia con la justicia. Su incumplimiento trae aparejada una
sancin
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CAPITULO II
MATERIALES Y METODOS
2.1. FORMULACIN DE HIPTESIS
2.1.1. Hiptesis General
La Direccin influye en la toma de decisiones de la UNJFSC
2.1.2. Hiptesis Especficas
La motivacin influye en la eficacia de los trabajadores de la
UNJFSC
El liderazgo influye en la eficiencia de los trabajadores de la
UNJFSC. La comunicacin influye en la efectividad de los trabajadores
de la UNJFSC.
2.2. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Liderazgo
Una interaccin entre los miembros de un grupo, en el que los lderes son
agentes de cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los
componentes en mayor grado que los actos de estos ltimos. Cuando un
individuo intenta modificar la conducta de los miembros de un grupo sin
utilizar una forma de poder coercitiva.
Comunicacin
Significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos en
comn con otro. Esto supone la utilizacin de un cdigo de comunicacin
compartido.
Toma de decisiones
Proceso para encontrar y elegir u curso de accin para resolver un
problema concreto.
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Motivacin
Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una
manera que le asegure el alcance de algn logro.
Estrategia
Es lo que vamos a hacer para lograr una accin. Generalmente cuando
diseamos o pensamos una propuesta, tenemos mltiples caminos para
realizarla, esos caminos son las estrategias.
Seleccionar las estrategias adecuadas para lograr el objetivo va a ser una
de las garantas de que el proyecto llegue a buen fin; cada estrategia va a
contar con una o ms actividades para cumplirla.
Direccin
Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la
obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin
a) Identificacin de Variables e Indicadores
Variables Indicadores
Independiente: (X)
La Influencia de la
Direccin
x1. Motivacin.
x2. Liderazgo.
x3. Comunicacin
Dependiente: (Y)
Toma de
Decisiones
y1. Eficiencia
y2.Eficacia
y3.Efectividad.
2.3. DISEO METODOLGICO
2.3.1. Tipo de Investigacin
El estudio tuvo carcter cuantitativo, permitiendo identificar la
relacin causal de las variables.
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2.3.2. Nivel de Investigacin
El nivel de investigacin fue descriptivo- explicativo, toda vez
que incluye un estudio de relacin de dos variables
independiente y dependiente en concordancia con los objetivos
planteados en razn que se persigui como finalidad
fundamental demostrar la influencia de direccin en la toma de
decisiones.
Mtodo de la Investigacin
Se utilizara el mtodo deductivo-inductivo as como de
observacin- anlisis- sntesis porque se partir de
conocimientos generales para luego llegar a casos particulares
2.3.3. Diseo de la investigacin
El presente proyecto de investigacin aplic el diseo no
experimentalexplicativo.
2.4. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN
2.4.1. Poblacin
La investigacin por su naturaleza utilizo el estudio de parmetros y
estadgrafos, para ello se determin poblacin y muestra:
Para la variable principal la investigacin requiri de una muestra
no probabilstica finita correspondiente a los trabajadores de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.Aplicando la formula siguiente:
( )
n = Tamao de la muestra
N = Tamao de poblacin
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E = 0.05 (nivel de error muestral)
P = Probabilidad de respuestas afirmativas (50%)
Q = Probabilidad de respuesta negativas (50%)
Z = 1.96 (al 95% nivel de conf.)
()()()()()
( ) ()()
Como el valor redondeado estadsticamente es de 159 mayor que
el 10% de la poblacin (270), entonces se procedi a ajustar el
tamao la muestra.
(
) n= 103
(
)
EncuestadosPoblacin
MuestraInicial
MuestraFinal
Trabajadores nombrados 278 164 103
Porcentaje 100% 59 36%
SUB GRUPOS: n1= nt x %1
Sub grupos Poblacin Muestra %
Auxiliares 145 53 51
Tcnicos 95 35 34
Profesionales 38 15 15
TOTAL 278 103 100
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2.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Tcnicas de recoleccin de datos
a) Entrevistab) Encuesta
c) Bibliogrficas
2.6. TCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
a) Estadstica Descriptiva
Se describi los datos, los valores de direccin por variables
utilizando la distribucin de frecuencia y grficos.
b) Anlisis No Paramtrico
Para anlisis de las variables con datos nominales y ordinales se
aplic la prueba chi cuadrado x2 para evaluar hiptesis de dos
variables categricas. El anlisis de datos se presenta en datos
estadsticos mediante representacin de grficos con el fin de tratar
los datos recopilados durante el proceso ,tomando en cuenta los
instrumentos bsicos, tales como cuadros estadsticos para
disposicin de los mismos as como la prediccin de ciertos datos que
la investigacin amerita
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CAPITULO III
RESULTADOS
3.1.RESULTADOSEn las tablas y grficos siguientes se presenta las frecuencias y porcentajes de los
datos de la encuesta concerniente a la Direccin y su influencia en la Toma de
Decisiones de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.
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Tabla N 01: Respuestas de los encuestados: Se informa peridicamente al empleado sobre
el avance de metas y logros de objetivos.
Respuestas
Trabajadores
Frecuencia Porcentaje
Total 103 100Totalmente de acuerdo 6 6
De acuerdo 12 12
En desacuerdo 30 29
Totalmente en desacuerdo 55 53
Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
Grfico N 01: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se informa peridicamente
al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos.
Fuente: Tabla N 01
Los resultados reflejan que el 53% de los trabajadores respondieron estar totalmente en
desacuerdo sobre la informa peridicamente del avance de metas y logros de los
objetivos, por otro lado solo el 6% respondieron lo contrario.
6%12%
29%
53%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
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Tabla N 02: Respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las
responsabilidades del puesto.
Respuestas
Trabajadores
Frecuencia Porcentaje
Total 103 100Totalmente de acuerdo 8 8
De acuerdo 15 15
En desacuerdo 20 19
Totalmente en desacuerdo 60 58Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
Grfico N 02: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre
van acordes con las responsabilidades del puesto.
Fuente: Tabla N 02
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los trabajadores 58% respondieron
totalmente en desacuerdo sobre sus actividades que siempre van acorde con las
responsabilidades del puesto que desempean, por otro lado solo el 8% respondieron lo
contrario.
8%
15%
19%58%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
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Tabla N 03: Respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el
departamento.
Respuestas
Trabajadores
Frecuencia Porcentaje
Total 103 100Totalmente de acuerdo 11 11
De acuerdo 10 10
En desacuerdo 16 16
Totalmente en desacuerdo 66 64Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
Grfico N 03: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten
estimulados por el departamento.
Fuente: Tabla N 03
Los resultados reflejan que el 64% de los trabajadores respondieron estar totalmente
desacuerdo sobre el estmulo recibido en sus respectivos departamentos, el 10%
informaron estar totalmente de acuerdo.
11%
10%
15%
64%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
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Tabla N 04: Respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa
de trabajo.
Respuestas
Trabajadores
Frecuencia Porcentaje
Total 103 100Totalmente de acuerdo 16 16
De acuerdo 18 17
En desacuerdo 20 19
Totalmente en desacuerdo 49 48Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
Grfico N 04: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Podemos organizar
nuestro propio programa de trabajo.
Fuente: Tabla N 04
Los resultados nos indica que la mayora de los trabajadores 48% respondieron
totalmente en desacuerdo al preguntarles si pueden organizar su propio programa de
trabajo, solo el 16% opinaron lo contrario.
16%
17%
19%
48%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
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Tabla N 06: Respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del
departamento.
Respuestas
Trabajadores
Frecuencia Porcentaje
Total 103 100Totalmente de acuerdo 4 4
De acuerdo 8 8
En desacuerdo 21 20
Totalmente en desacuerdo 70 68Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
Grfico N 06: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los
objetivos del departamento.
Fuente: Tabla N 06
Los resultados nos indican que ms de la mitad de los trabajadores encuestados 68%
respondieron totalmente en desacuerdo cuando se les pregunto si siguen los objetivos
del departamento y pocos 4% respondieron lo contrario.
4%
8%
20%
68%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
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Tabla N 07: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin por Direccin segn Toma de Decisin
Direccin
Toma de Decisiones
TotalCorrecta Adecuada Inadecuada
N % N % N % N %
Buena 13 12.6 4 3.9 2 1.9 19 18.4
Regular 5 4.9 7 6.7 28 27.2 40 38.8
Deficiente 4 3.9 12 11.7 28 27.2 44 42.8
Total 22 21.4 23 22.3 58 56.3 110 100
Fuente:Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
En los resultados se reflejan que la mayora de los trabajadores encuestados el 27.2%
presentan una direccin regular y deficiente, con una inadecuada toma de decisin, por
otro lado el 12.6% presentan una direccin buena y correcta toma de decisin. Y pocos
trabajadores el 1.9% tienen buena direccin e inadecuada toma de decisin.
Grfico N 07: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la UniversidadNacional Jos Faustino Sanchez Carrin por Direccin segn Toma de Decisin
Fuente: Tabla N 07
0%
10%
20%
30%
12.6%
3.9%
1.9%
4.9% 6.7%
27.2%
3.9%
11.7%
27.2%
Direccin
Porcentaje
de
Trabajadores
Toma de Decisin
Buena
Regular
Deficiente
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Tabla N 08: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Motivacin segn Eficacia.
Motivacin
Eficacia
TotalMuy Buena Buena Deficiente
N % N % N % N %
Muy Adecuada 8 7.8 6 5.8 4 3.9 18 17.5
Adecuada 5 4.9 12 11.7 9 8.7 26 25.3
Inadecuada 2 1.9 10 9.7 47 45.6 59 57.2
Total 15 14.6 28 27.2 60 58.2 103 100
Fuente:Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
En los resultados se observa que los trabajadores encuestados el 57.2% tienen una
motivacin inadecuada, el 58.2% presentan una eficacia deficiente. La mayora de los
encuestados 45.6% presenta una motivacin inadecuada con una eficacia deficiente. Y
pocos trabajadores el 1.9% tiene una motivacin inadecuada y eficacia muy buena
Grfico N 08: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad
Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Motivacin segn Eficacia.
Fuente: Tabla N 08
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Muy BuenaBuena
Deficiente
7.8%5.8%
3.9%
4.9%
11.7%
8.7%1.9%
9.7%
45.6%
Motivacin
Porcentaje
de
Trabajadores
Eficacia
Muy Buena
Adecuada
Inadecuada
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Tabla N 09: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin por el Liderazgo segn la Eficiencia.
Liderazgo
Eficiencia
TotalMuy Eficiente Eficiente DeficienteN % N % N % N %
Competitivo 2 1.9 8 7.8 10 9.7 20 19.4
Moderado 9 8.7 15 14.6 12 11.7 36 35
Clsico 7 6.8 9 8.7 31 30.1 47 45.6
Total 18 17.4 32 31.1 53 51.5 103 100
Fuente:Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
En los resultados se reflejan que el 45.6% de los encuestados presentan un liderazgo
clsico, el 35% moderado y el 19.4% competitivo. La mayora de los encuestados
30.1% que presentan un liderazgo clsico son deficientes, el 14.6% de los encuestados
que tienen un liderazgo moderado son eficientes y pocos trabajadores el 1.9% que
presentan un liderazgo competitivo son muy eficientes.
Grfico N 09: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la UniversidadNacional Jos Faustino Snchez Carrin por Liderazgo segn Eficiencia.
Fuente: Tabla N 09
0%
10%
20%
30%
Muy EficienteEficiente
Deficiente
1.9%
7.8% 9.7%
8.7%
14.6%
11.7%6.8%
8.7%
30.1%
Liderazgo
Porcentaje
de
Trabajadores
Eficiencia
CompetitivoModerado
Clsico
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Tabla N 10: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin por Comunicacin segn la Efectividad.
Comunicacin
Efectividad
TotalMuy Buena Buena Deficiente
N % N % N % N %
Muy Buena 10 9.7 7 6.8 4 3.9 21 20.4
Buena 4 3.9 13 12.6 22 21.4 39 37.9
Deficiente 0 0 17 16.5 26 25.2 43 41.7
Total 14 13.6 37 35.9 52 50.5 103 100
Fuente:Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos FaustinoSnchez Carrin.
En los resultados se aprecian que la mayora de los trabajadores el 25.2% tienen
deficiente comunicacin y efectividad, el 21.4% tienen buena comunicacin y deficiente
efectividad, y ningn trabajador encuestado presenta deficiente comunicacin y muy
buena efectividad.
Grfico N 10: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad
Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Comunicacin segn la Efectividad.
Fuente: Tabla N 10
0%
10%
20%
30%
Muy BuenaBuena
Deficiente
9.7%
6.8%
3.9%
3.9%
12.6%
21.4%
0.0%
16.5%
25.2%
Efectividad
Porcentaje
de
Trabajadores
Comunicacin
Muy Buena
Regular
Deficiente
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HIPTESIS GENERAL
HO =La Direccin no influye en la Toma de Decisin de los trabajadores de la
Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.
H1 = La Direccin influye en la Toma de Decisin de los trabajadores de la UniversidadNacional Jos Faustino Carrin.
Cuadro N 01: Relacin entre la Direccin y la Toma de Decisin de los Trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.
Direccin FrecuenciaToma de Decisin
Total
Correcta Adecuada Inadecuada
BuenaObservada 13 4 2 19
Esperada 4.1 4.2 10.7 19.0
RegularObservada 5 7 28 40
Esperada 8.5 8.9 22.5 40.0
DeficienteObservada 4 12 28 44
Esperada 9.4 9.8 24.8 44.0
TotalObservada 22 23 58 103
Esperada 22.0 23.0 58.0 103.0
Prueba de Chicuadrado
Valor gl Significacin
Chi-cuadrado de Pearson 34.009 4 0
N de casos vlidos 103
Coeficiente de Contingencia
Valor Significacin
Ordinal por
Ordinal
Coeficiente de
contingencia0.498 0
En el anlisis estadstico se encontr que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual
indica que se rechaza la hiptesis nula; es decir, queda demostrado que la Direccin
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influye en la Toma de Decisiones de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos
Faustino Carrin.
HIPTESIS ESPECFICAS 01
HO = La motivacin no influye en la eficacia de los trabajadores de la Universidad
Nacional Jos Faustino Carrin.
H1 = La motivacin influye en la eficacia de los trabajadores de la Universidad Nacional
Jos Faustino Carrin
Cuadro N 02: Relacin entre la Motivacin y laEficacia de los TrabajadoresAdministrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.
Motivacin Frecuencia
Eficacia
TOTALMuy Buena Buena Deficiente
Muy AdecuadoObservada 8 6 4 18
Esperada 2.6 4.9 10.5 18.0
Adecuado Observada 5 12 9 26
Esperada 3.8 7.1 15.1 26.0
InadecuadoObservada 2 10 47 59
Esperada 8.6 16 34.4 59.0
TotalObservada 15 28 60 103
Esperada 15.0 28.0 60.0 103.0
Prueba de ChicuadradoValor gl Significacin
Chi-cuadrado de Pearson 33.596 4 0
N de casos vlidos 103
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Coeficiente de Contingencia
Valor Significacin
Ordinal por
ordinal
Coeficiente de
contingencia
0.496 0
En el anlisis estadstico se encontr que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual
indica que se rechaza la hiptesis nula; es decir, queda demostrado que la motivacin
influye en la eficacia de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional
Jos Faustino Carrin.
HIPTESIS ESPECIFICA N02HO =El Liderazgo no optimiza la Eficiencia de los trabajadores de la Universidad
Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.
H1 =El Liderazgo optimiza la Eficiencia de los trabajadores de la Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin.
Cuadro N 03: Relacin entre el Liderazgo y la Eficiencia de los TrabajadoresAdministrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.
Liderazgo Frecuencia
Eficiencia
TotalMuy
EficienteEficiente Deficiente
CompetitivoObservada 2 8 10 20
Esperada 3.5 6.2 10.3 20.0
ModeradoObservada 9 15 12 36
Esperada 6.3 11.2 18.5 36.0
ClsicoObservada 7 9 31 47
Esperada 8.2 14.6 24.2 47.0
TotalObservada 18 32 53 103
Esperada 18.0 32.0 53.0 103.0
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Cuadro N 04: Relacin entre la Comunicacin y la Efectividad de los Trabajadores
Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin
Comunicacin FrecuenciaEfectividad
Total
Muy Buena Buena Deficiente
Muy BuenaObservada 10 7 4 21
Esperada 2.9 7.5 10.6 20.4
BuenaObservada 4 13 22 39
Esperada 5.3 14.0 19.7 39.0
DeficienteObservada 0 17 26 43
Esperada 5.8 15.4 21.7 43.0
TotalObservada 14 37 52 103
Esperada 14.0 37.0 52.0 103.0
Prueba de Chicuadrad