GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO
JOHN JAIRO CORDOBA PARRA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
ECONOMICAS Y CONTABLES
Colombia, 2009
COMITÉ DIRECTIVO
José Wilmar Sánchez DuqueRector
Hernán Ospina AtehortúaVicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeación
José Jaime Díaz OsorioVicerrector Académico
Francisco Javier Acosta GómezSecretario General
Gestión de la ProducciónJohn Jairo Córdoba Parra
Decana Facultad de Administración:Maria Victoria Agudelo Vargas
Corrección de estilo: FUNLAM
Diseño: FUNLAM
Impresión:Departamento de Publicaciones FUNLAM
www.funlam.edu.co
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOSMedellín – Colombia2009
Gestión de la Producción
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CONTENIDO
PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADÉMICO
PRESENTACIÓN 6
1. IDENTIFICACIÓN 8
Ficha técnica 8
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 10
2.1. Objetivo general 10
2.2. Objetivos específicos 10
3. UNIDADES TEMÁTICAS 11
4. METODOLOGÍA GENERAL 12
5. EVALUACIÓN INTEGRAL 14
5.1. Sistema de evaluación 14
5.2. Actividades de reconocimiento 14
5.3. Actividades de profundización 15
INTRODUCCIÓN 16
JUSTIFICACIÓN 18
1.NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
COMO PARTE INTEGRAL DE UN SISTEMA. 20
1.2Desarrollo histórico de la Gestión de la Producción y las Operaciones 30
1.3La Estrategia de Operaciones 32
1.4Enfoque de sistema 35
41
Gestión de la Producción
3
2.PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN 42
2.1 Conceptos Básicos 43
2.2. Pronósticos 45
2.3. La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos 57
2.4. Planeación Agregada 60
2.5. La Programación Maestra De Producción 68
79
3.PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD. 79
3.1. Planeación y definición de la capacidad 81
3.2. Factores que afecta la capacidad 82
3.3. Equilibró de la capacidad 84
3.4. La Capacidad y sus Mediciones 85
4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO 102
4.1. Diseño del producto y del servicio 103
4.2. Selección Y Diseño Del Proceso De Producción 113
5. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO 121
5.1. ESTUDIO DE MÉTODOS. 122
5.2 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO 145
5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 160
6.1. Distribución en Planta 161
6.2. Principios de la distribución en planta 163
6.3. Tipos de distribución en planta 166
BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL 207
GLOSARIO 208
Gestión de la Producción
4
Gestión de la Producción
5
PRESENTACIÓN
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de Empresas
con énfasis en Economía Solidaria de la Fundación Universitaria Luis Amigó.
Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la
metodología a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y
alternativas para la formación de profesionales capaces de intervenir
problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y la
tecnología con criterios éticos y de calidad.
La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de
formación que supere obstáculos representados en grandes distancias
geográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las
oportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior.
Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e
innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra
sociedad.
Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más que
construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicación
académica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el que se diferencian
Gestión de la Producción6
dos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el módulo de aprendizaje.
La guía considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define
los elementos necesarios para la interlocución entre estudiantes y asesor,
describiendo en la metodología las actividades a realizar para cada encuentro,
bibliografía complementaria, proceso de evaluación y compromisos adquiridos por
el estudiante. El módulo desarrolla el contenido conceptual básico que permite al
estudiante la comprensión de los problemas potenciales en el campo
administrativo.
Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el
desarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos en este
nuevo ciclo de su formación profesional.
Gestión de la Producción
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1. IDENTIFICACIÓN
Ficha técnica
CURSO GESTION DE LA PRODUCCION
AUTOR JOHN JAIRO CORDOBA PARRA
INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y
CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PALABRAS CLAVE
Estrategia de operaciones, Planeación,
programación y control de la producción y
las operaciones.
ÁREA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL
CRÉDITOS 2 (DOS)
CIUDAD MEDELLÍN
FECHA 30 DE ENERO DE 2009
ACTUALIZACIÓN
Gestión de la Producción
8
ADICIÓN DE TEMAS
APROBADA POR
Gestión de la Producción
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2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
Dotar al estudiante de herramientas, habilidades y destrezas en torno a la
administración de la producción u operaciones de una organización, que le
posibiliten lograr un alto nivel de competencia incursionando con éxito en la vida
laboral.
2.2. Objetivos específicos
Comprender la empresa como un todo integrado de manera que se entienda
su alcance funcionamiento y sentido.
Conocer los conceptos de planeación, programación y control de la producción
o administración de la producción, como soporte de la gestión.
Conocer e identificar cuales son los criterios de concepción, diseño y variables
de control de procesos productivos.
Conocer y aplicarlos criterios, procedimientos y herramientas de programación
y control de la producción en los diferentes procesos productivos
Conocer y aplicar los diferentes conceptos que involucra el estudio del trabajo
en un proceso productivo, con miras a la mejora de los proceso de la empresa
Gestión de la Producción
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3. UNIDADES TEMÁTICAS
UNIDAD 1Introducción a la administración de operaciones, la estrategia de
operaciones.
UNIDAD 2La planeación, programación y control de operaciones.
UNIDAD 3Planeación y definición de la capacidad.
UNIDAD 4Selección y diseño del producto y del proceso
UNIDAD 5Distribución en planta
UNIDAD 6Estudio del trabajo.
Gestión de la Producción
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4. METODOLOGÍA GENERAL
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios definidos
en el Reglamento Estudiantil con relación a evaluación y seguimiento del
portafolio personal de desempeño, entre otros.
En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos que
han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarán
explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicación de éstos al área
administrativa. Adicionalmente, se responderán inquietudes sobre los ejercicios
propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al
trabajo independiente.
El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los
encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el
curso. Estas actividades están distribuidas de la siguiente manera:
El encuentro inicial, que tendrá como preámbulo un proceso previo de
diagnóstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este
elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la
autogestión del alumno, también se ilustrará la globalidad de las nociones
conceptuales y procedimentales de las temáticas a desarrollar.
Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de
los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las
inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales,
igualmente se socializa la elaboración académica de los alumnos y finalmente se
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proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve también para
evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodológicos.
El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos
en el curso con un propósito integrador que permita verificar el nivel de logros
alcanzado.
El docente entregará la certificación final de la nota ocho (8) días después de
terminado el curso.
Gestión de la Producción
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5. EVALUACIÓN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluación
La evaluación del rendimiento académico es un proceso crítico, intencionado y
sistemático de recolección, análisis, comprensión e interpretación de información
que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la
formación integral de los estudiantes.
La evaluación busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y
destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un
seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos
educacionales propuestos.
Un sistema de evaluación debe aportar no sólo al proceso de aprendizaje, sino
que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometiéndolo
activamente en un proceso de auto evaluación. Lo fundamental es desarrollar la
responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad
profesional del egresado, así como su capacidad para aprender a investigar, lo
cual le permitirá alcanzar mayores niveles de realización.
5.2. Actividades de reconocimiento
Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los
estudiantes posee con respecto a la gestión del talento humano; para ello se
plantean unos conceptos introductorios.
Gestión de la Producción
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5.3. Actividades de profundización
Esta fase se dedica a implementar didácticas que generen la apropiación clara de
conceptos y su asimilación del estudio de casos, talleres y análisis de
experiencias en las organizaciones buscando desarrollar las siguientes
competencias:
Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la información; teorías y
conceptos.
Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para
sostener algún tipo de planteamiento.
Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la
solución de situaciones problémicas.
Gestión de la Producción
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INTRODUCCIÓN
Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a su posicionamiento y
sostenibilidad en un mercado día a día más cambiante y exigente, demandan de
esta una mayor preparación para desarrollar procesos flexibles, eficientes y
eficaces que le permitan responder en forma oportuna a las exigencias del cliente
en la búsqueda la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
La producción es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios
que buscan la satisfacción de un cliente. Lo que hace imprescindible el
establecimiento de modelos científicos y técnicos que faciliten el proceso de
transformación de insumos en productos o servicios altamente competentes en
todos los sectores productivos de la economía, pues encontramos entonces
procesos de producción en fábricas, oficinas, hospitales y almacenes comerciales
entre otros; que nos llevan ya no a hablar de la "Administración de la Producción"
sino de "Administración de Operaciones" .
En consecuencia La ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES se ocupa de la toma
de decisiones relacionadas con los todos procesos de producción, de modo que
los productos o servicios se produzcan dé acuerdo con las especificaciones y
fechas de entrega establecidas, en las cantidades y formas distribución
requeridas, y con el tiempo de procesamiento mínimo.
Por lo tanto, la Planeación de los procesos toma como insumo las
especificaciones técnicas del producto que indiquen lo que se ha de hacer y
también los pronósticos y pedidos que indiquen cuánto se debe producir.
Además de analizar los planos y gráficos para entender el alcance global del
proyecto (mediante el uso de diagramas especiales tales como: diagramas de
Gestión de la Producción
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flujo, diagramas de proceso, diagramas de operación, etc.), se determina los
recursos físicos y el talento humano requeridos por cada uno de los procesos.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas
productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de
las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en
hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas
empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus
contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del
suministro eficiente y eficaz de los servicios.
Gestión de la Producción
17
JUSTIFICACIÓN
Las empresas de hoy en nuestro medio, afrontan las consecuencias de una
economía globalizada, que se reflejan en las fluctuaciones de un mercado
fuertemente competido; para ello se hace necesario recurrir a nuevas
herramientas y técnicas que permitan optimizar los recursos y desarrollar la
estrategia de la empresa de una manera más efectiva.
La actividad de producción requiere de fundamentación y capacidad de gestión
para responder a los retos que exige el mercado actual; por lo tanto, los
Administradores de Empresas deberán estar al tanto de las condiciones de
capacidad productiva que su organización posee, de comprender como se
posibilita el desarrollo de la estrategia a través de ésta actividad y cuáles deberán
ser las condiciones que se requieren para la toma de decisiones acertadas y
orientar sus acciones eficazmente.
Finalmente, vale la pena anotar como el conocimiento técnico de los procesos, de
las máquinas y sus capacidades, como también el conocimiento de su índice de
productividad, son de vital importancia para el logro de una buena gestión de la
producción y las operaciones; por lo tanto son herramientas fundamentales para
el éxito del futuro administrador de empresas que nuestra sociedad demanda.
Gestión de la Producción
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Gestión de la Producción
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1. NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE
OPERACIONES COMO PARTE INTEGRAL DE UN
SISTEMA.
“La Estrategia de operaciones exitosa es aquella que otorga a la empresa una
cuota de mercado que le permita alcanzar la inversión realizada y obtener un
beneficio que le compense del riesgo asumido”
1. Comprender los fundamentos históricos que dieron
origen a la administración de operaciones
2. Analizar los objetivos de la administración de
operaciones y la importancia de estos en la gerencia
de empresas.
3. Entender la administración de operaciones como un
subsistema de la organización.
4. Identificar los diferentes subsistemas de la empresa y
sus interacciones.
Gestión de la Producción
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OBJETIVOS
1.1. La Administración De Operaciones
Las organizaciones modernas en busca de alcanzar un alto nivel de
competitividad deben observar la administración de la producción con un enfoque
sistémico orientado no solo a la gestión de manufactura, sino también con un
carácter mas global dando cabida a las actividades de servicio, las cuales se
deben regir bajo principios idénticos pero enfocados a la actividad misma,
abarcando las operaciones que van desde la negociación con el cliente hasta la
entrega del producto o servicio.
Por lo anterior es posible hablar ya no de administración de la producción, sino
en un sentido mas amplio de administración de operaciones, la cual podríamos
definir como el área de la Administración de Empresas dedicada a la investigación
y ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar un mayor valor
agregado, mediante la planificación, organización, dirección y control en la
producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la
calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costos. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es
participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
empresa.
Como consecuencia de esta definición podemos decir que los administradores de
operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios en
las empresas. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
Gestión de la Producción
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El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones vitales de la empresa, las cuáles son:
1. Definición del producto a fabricar (realización de planos y
especificaciones técnicas exigibles al producto).
2. Fijación de un costo previsible.
3. Fijación del plazo de entrega previsible.
4. Determinación de la forma en que debería realizarse la producción para
llegar a ciclos de fabricación progresivamente menores.
5. Necesidad de la adquisición de los materiales precisos para la
fabricación del producto.
6. La mejor utilización del personal que interviene en la producción.
7. Manteniendo de la planta productiva en condiciones de que se obtenga
su máximo redimiendo.
8. Sugerencias para adquisición de nuevo equipo (de todo tipo:
maquinaria, herramientas, locales, etc.)
9. Ejecución propiamente dicha.
10.Control de la realización
Gestión de la Producción
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1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
Abarca la concepción técnica del producto, en la cual se define el articulo, a
producir:
o A las exigencias del cliente
o A las condiciones técnicas que son necesarias para cumplir las
exigencias del cliente.
o A las posibilidades técnicas de la empresa en relación con su
fabricación.
Todo problema de concepción del producto consta de varias fases:
a) investigación y experimentación, tanto del mercado (que desea el
público?, ¿cuáles son las posibles tendencias del futuro?, ¿es rentable
el artículo previsto?), como el aspecto técnico.
b) Desarrollo de la especificación técnica que defina el artículo en sus
elementos componentes, de forma que su fabricación pueda realizarse
de acuerdo con la concepción.
El personal que traduce las especificaciones técnicas ha de tener en cuenta
las posibilidades de producción:
o Desde el punto de vista de su posible realización con los medios
disponibles.
o Desde el punto de vista del método a seguir para su realización.
Gestión de la Producción
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o Desde el punto de vista de la posible adquisición del nuevo
equipo.
La definición técnica del artículo puede realizarse en la empresa, o bien fuera
de ella, en general por el cliente, quien prepara los planos y especificaciones a
y se los suministra a la empresa constructora.
Cuando el cliente proporciona los planos y especificación técnicas pueden
darse dos casos:
a) Que dicha especificación no sea constructiva, es decir que
determine unas exigencias generales del producto, pero en forma tal
que con ella no pueda realizarse la fabricación del artículo. En tal
caso, la empresa deberá desarrollar dicha especificación técnica al
objeto de preparar los planos y detalles necesarios para su
fabricación.
b) Que el cliente proporcione los planos (y especificaciones
constructivas) en tal caso la empresa deberá analizar dicha
información con el objeto de adaptarla a las normas y métodos de
trabajo propios.
la concepción del artículo también se ve influenciada según la clase de
fabricación: si es por catálogo (producción continua), o si es contra pedido.
Gestión de la Producción
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Si es por catálogo la empresa, mediante una investigación de mercados, unos
estudios de costos; de métodos, de posibilidades financieras etc, decide la
fabricación de una gama de artículos, que luego vende en almacenes.
Si es por pedido se pueden dar dos circunstancias:
c) Que el artículo haya sido realizado anteriormente, y por tanto sea
perfectamente conocido.
d) Que el artículo sea nuevo. En este caso, en general, la definición del
producto es de carácter prioritario en el período de la firma del
contrato.
2. EVALUACIÓN DEL COSTO PREVISIBLE
La forma de obtenerlo depende fundamentalmente del tipo de fabricación y
del producto.
En caso de fabricación en serie, y de artículos ”de catalogo" el costo previsible
ha sido estudiado con gran detalle, incluyendo el estudio del mercado, que
señala el precio adecuado de venta, y por tanto, el valor de costo máximo,
hasta los estudios mas minuciosos de los métodos de fabricación.
Cuando la fabricación es contra pedido existe una primera diferenciación. Si el
artículo es repetición de otro anteriormente fabricado su valor de costo real es
conocido perfectamente, pero cuando el producto es nuevo concurren en la
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determinación del costo unas circunstancias que obligan a centrar en su
cálculo un especialísimo cuidado.
3. PLAZO DE ENTREGA
En cualquier caso, es preciso determinar de antemano la fecha previsible de
entrega de los productos, y para ello es preciso fijar los plazos parciales de
cada parte componente del artículo, coordinando los momentos de su
ejecución; en los casos en que se fabrica contra almacén (artículos de serie
por lo general) esté plazo ha sido fijado por el área de ventas, que determina,
para cada período, las cantidades de cada producto que desea disponer.
Cuando se trabaja contra pedido, el cliente solicita antes de formalizar el
contrato, el precio y el plazo de entrega.
Como consecuencia de lo anterior, hay dos situaciones en relación con el
cálculo de los plazos.
a) Conocida la previsión de ventas, se debe determinar:
- Si existe capacidad suficiente para producir y cumplir las
necesidades fijadas por ventas.
- Establecer la coordinación necesaria para que los diferentes
artículos se entreguen, en las cantidades adecuadas y en Ios
Gestión de la Producción
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momentos deseados por ventas, buscando, además, que el
potencial efectivo de producción este al máximo rendimiento.
b) Conocida la cartera de pedidos de clientes, establecer el plazo de
entrega de cada uno de los artículos, de acuerdo con la política de
dirección, y de forma que la coordinación de los medio productivos
sea la mejor posible, al objeto de lograr el máximo rendimiento de
capacidad de producción. "El establecimiento de los plazos de
entrega presupone una determinación anterior de los métodos de
fabricación, tanto en su aspecto general como en el detallado".
4. DETERMINACIÓN DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO
Los métodos de trabajo influyen directamente en los costos y en los plazos.
La forma de estudio de los métodos y su normalización depende, en gran
parte, del tipo de producción.
En la fabricación contra pedido, los métodos han de establecerse en forma
general, para poder después hacer aplicación a cada caso concreto, es decir,
no suele estudiarse un solo método, sino los diferentes métodos posibles
correspondientes a cada instalación existente.
En la fabricación en serie, se pueden estudiar y experimentar antes de
comenzar la fabricación de un artículo, quedando establecidos para dicho
Gestión de la Producción
27
producto en forma fija, salvo mejoras que en general no se incorporan hasta el
comienzo de un nuevo lote de la serle.
5. ADQUISICIÓN DE MATERIALES
El acopio de los materiales necesarios ha de estar de acuerdo con:
o La producción prevista, tanto en cantidades absolutas, como en
tos momentos en que se precisan los materiales.
o Las especificaciones técnicas.
o Las condiciones particulares del mercado de suministros.
6. ADQUISICIÓN DEL PERSONAL
Los problemas ligados con el personal son de fundamental importancia, y
de muy diversas facetas. Algunas de las más importantes son las
siguientes:
o Reclutamiento de nuevo personal, abarcando los problemas de
selección, integración y adaptación.
o Política de remuneración y promoción, como colaborador de la
función de personal.
o Política social.
o Formación, adiestramiento y perfeccionamiento.
o Normas de régimen interior
o Seguridad e higiene
Gestión de la Producción
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Todos los esfuerzos que se hagan en estos campos no solo son de
Justicia, sino que son de imprescindible necesidad ya que el personal de
todos los escalones constituye el elemento vital de la empresa.
7. MANTENIMIENTO DE LA PLANTA
Alcanzando a todos los problemas relacionados con mantenimiento
preventivo, el establecimiento de programas predictivos, las reparaciones y
el suministro de energía en todas las formas, con la finalidad de una puesta
en marcha a punto, perfecta en todo momento.
8. SUGERENCIAS Y PROPUESTAS RESPECTO A LA ADQUISICIÓN
DE NUEVO EQUIPO
Atendiendo a su problema de máxima rentabilidad y por consiguiente, en
intima relación con métodos, plazos, costos y política financiera.
9. EJECUCIÓN DE LOS PRODUCTOS
Relación ordenada y en los momentos oportunos de las distintas
operaciones, submontajes y montajes, debiendo actuar con plena
responsabilidad en relación con la cantidad, producida, la calidad del
producto y la seguridad del personal.
10.CONTROLES DE LA REALIZACIÓN
El perfeccionamiento a que toda empresa está obligada continuamente, la
necesidad de un conocimiento actual, rápido y seguro de la situación que
Gestión de la Producción
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permita poner en marcha medidas preventivas y correctivas que tiendan a
eliminar las causas y efectos perturbadores, son necesidades que obligan
a una serie de acciones que deben registrar los datos y proporcionar
información relevante principalmente sobre:
o El cumplimiento de los plazos, tanto globales como parciales
o Los costos
o La remuneración del personal
o Los volúmenes de producción
o La calidad realmente obtenida
Los rendimientos de todo tipo que, en definitiva, señalan la marcha de la empresa
en relación con la política y objetivos fijados previamente.
1.2 Desarrollo histórico de la Gestión de la Producción y las
Operaciones
La administración de la producción existe desde que el hombre empezó a
producir, sin embargo la Administración Científica hacia fines del siglo XIX y
comienzos del XX, es probablemente el hecho histórico más importante en esta
área. El concepto desarrollado por Frederick W. Taylor pretendía aumentar la
eficiencia de la industria manufacturera a través de la división y racionalización
del trabajo y la estandarización de los métodos.
La filosofía de Taylor encontró grandes enemigos en los sindicatos, y muchos de
los administradores de la época aplicaban lo que tenia de ver con estudios de
tiempos e incentivos pero ignoraban la organización y estandarización del trabajo.
Gestión de la Producción
30
La línea de ensamble móvil fue una de las más importantes innovaciones
tecnológicas de la era de las máquinas, fue introducida en 1913 por Henry Ford
para el ensamble de automóviles.
En agosto de ese año, un chasis de un auto era ensamblado por un obrero en
aproximadamente 12 horas y media. Ocho meses después, con la introducción
del concepto de línea de ensamble móvil, cuando la línea estaba en pleno
funcionamiento y cada obrero realizaba una pequeña operación mientras el
chasis se movía mecánicamente, el tiempo promedio de ensamble era de una
hora y media.
Este avance, unido a los conceptos de administración científica representa una
aplicación clásica de la especialización del trabajo, que sigue utilizándose en la
actualidad.
La investigación de operaciones aparece como consecuencia de la necesidad de
los ejércitos, durante de segunda guerra mundial, de resolver sus problemas de
control de logística y diseño de sistemas de armas.
Para su desarrollo se reúnen profesionales de campos tan diversos como
matemáticas, psicología y economía. Estos profesionales forman un equipo para
estructurar y analizar un problema en términos cuantitativos, con el fin de obtener
una solución matemáticamente óptima
El uso de los computadores para resolver problemas operacionales, se generaliza
en los años setenta, en estos años estudiosos del tema observan la coincidencia
de los problemas que afrontan todos los sistemas productivos y se hace énfasis
en la importancia de considerar las operaciones de producción como un sistema,
se aplican la teoría de colas, simulación, programación lineal.
Gestión de la Producción
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1.3 La Estrategia de Operaciones
Hacia finales de los 80s y principios de los 90s es desarrollado por investigadores
del Harvard Business School el paradigma de la estrategia de producción, esto se
refería a la forma como los administradores de la manufactura podían utilizar las
capacidades de sus fábricas a manera de armas competitivas estratégicas.
El paradigma identificaba en si como las 5 P de la gerencia de producción
(Personas, Partes, Plantas, Procesos y sistemas de planeación y control) se
pueden analizar como variables de decisiones estratégicas y tácticas.
Se sostenía que, como una fábrica no puede sobresalir en todas las mediciones
de desempeño, la gerencia tiene que tener una estrategia enfocada, creando una
fábrica focalizada a realizar una serie limitada de tareas extremadamente bien.
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y
una ventaja competitiva para la compañía.
La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la
elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa
en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia”
implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de
cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los
Gestión de la Producción
32
cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de
carácter permanente en medio de circunstancias variables.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de
la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe
ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones
es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar
como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel
mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administración de operaciones tiene la responsabilidad de cinco
importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de
trabajo y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de
planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no
se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso
físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la
empresa.
Gestión de la Producción33
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas
que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la
capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de
espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el
tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la
función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza
de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a
tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la
gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo
que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control
de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a
través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de
producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en
inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más
relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la
empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión
Gestión de la Producción
34
y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con
la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy
en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad
de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se
mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben
establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la
administración de operaciones exitosas.
1.4 Enfoque de sistema
Un sistema se define como un conjunto de elementos que interactúan entre si y
con el medio ambiente (entorno) con el propósito de alcanzar un objetivo común.
Concepto de Teoría General de Sistemas (TGS) Estudia las organizaciones
como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante
movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.
Gestión de la Producción
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La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwing Von Bertalanffy.
Kenneth Boulding en 1945, escribió un artículo que tituló la "Teoría General de
Sistemas y la Estructura Científica".
Elementos de los Sistemas
1. Entradas o Insumos: Provee el material o la energía para la operación del
sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misión.
2. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del
sistema.
3. Procesamiento o Transformación: Es el fenómeno que produce cambios, es
el mecanismo de conversión de las entradas en salidas.
4. Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida
con un criterio o un estándar previamente establecido. Tiene por objetivo el
control. La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño
del proceso haciendo que su resultado esté siempre adecuado al estándar o
criterio escogido.
5. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el
ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente
sirve como una fuente de energía, materiales e información para el sistema.
Gestión de la Producción
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Entrada Salida
Retroalimentación
Transformación
Medio Ambiente
Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su
unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a
transformar, la energía humana que hace posible la transformación, la
información proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los
procedimiento y tecnología (manera de hacer de cada organización, “know-how”
en ingles) y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del
resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las
organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que
no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto,
mediano y largo plazo.
De acuerdo con la teoría general de sistemas, las partes o unidades de un
sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para
poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que éstas
necesitan que todas sus partes existan en conjunto (áreas funcionales,
procedimientos, recursos humanos, financieros, técnicos, etc.) para poder
funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un
subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su
función o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su
Gestión de la Producción
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vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en
forma de insumo para otras partes.
La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el
que forma un conjunto de evolución dinámico. El sistema empresa integra en su
estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los
elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto
dinámicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de
verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.
La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos
clasificar en 3 grupos:
Desde este punto de vista, una empresa puede considerarse como una
gigantesca máquina que actúa, sobre los materiales que recibe del exterior,
transformándolos mediante una serie de procesos de trabajo hasta llegar a un
producto que vende. Los elementos de esta hipotética máquina que llamamos
fábrica, son los hombres, las máquinas y herramientas con las que se
transforman los materiales adquiridos.
En definitiva la "máquina empresa" esta compuesta de unos órganos. Cada uno
de los cuales está formado por un cierto número de personas y elementos de
trabajo que se relacionan entre si a través de una serie de "engranajes" que los
van haciendo entrar en funcionamiento en los momentos oportunos.
Gestión de la Producción
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Los diferentes órganos de la "máquina empresa" no pueden actuar en cualquier
momento; el "mecanismo" no funcionaría o bien se producirían "averías". cada
parte de la fábrica debe intervenir en los instantes oportunos y transmitir la
"energía" necesaria a los restantes en la proporción debida en caso de no
desarrollarse así 'los acontecimientos, la empresa, como grupo, no cumplirá los
fines para los que fue creada.
Nos encontramos por tanto, con una serie de centros de trabajo (delineación que
diseña el artículo, diversos talleres o secciones que realizan partes del producto,
otros grupos que ensamblan estás partes obteniendo elementos de segundo ó
tercer orden y, por último, áreas de la empresa donde montando partes aisladas
se obtiene el producto total), que deben actuar en momentos, oportunos, y con la
intensidad de su acción distribuida adecuadamente en unas y otras actividades.
Esta necesidad, obliga sin duda a una labor de previsión y coordinación de las
acciones de los distintos centros de trabajo de la empresa.
La gestión o administración de producción es, en términos muy genérales, a
filosofía y la actuación sobre el gran mecanismo que es una fábrica para lograr en
el esa coordinación en la acción y la previsión que permita obtener el máximo
beneficio y seguridad de los medios disponibles.
Los métodos y medios son muy variados; los tipos de producción son tan diversos
que no puede pensarse en un sistema standard para resolver todos los casos; y,
por ultimo, la organización de cada empresa varía de tal forma que se puede
afirmar que no hay dos igualmente estructuradas.
Gestión de la Producción
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CUESTIONARIO EVALUATIVO
1. Construya su propia definición sobre el concepto de administración de
producción u operaciones.
2. Explique con sus palabras cuatro de las funciones o actividades que se
realizan en la ingeniería de producción o administración de operaciones.
3. Comente brevemente en que consiste la planeación estratégica y en que
consiste la planeación táctica.
4. Que se entiende por estrtegia de operaciones?
5. Comente el concepto de enfoque de sistema en la administración de
producción y de un ejemplo.
Gestión de la Producción
40
Gestión de la Producción
41
2. PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE
LA PRODUCCIÓN
“muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan
interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos
ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de
fabricarlo, comercializarlo y prestarlo”
1. Desarrollar una estrategia efectiva de Planeación y
Control de Operaciones, basada en la planeación de los
recursos de la empresa.
2. Diseñar la planeación, programación y control de la
producción del bien o servicio, teniendo en cuenta el tipo
de proceso de producción implementado.
3. Crear un plan de producción agregado y un programa
maestro de producción, para una planta considerando la
capacidad.
Gestión de la Producción42
OBJETIVOS
2.1 Conceptos Básicos
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de
planificación, programación y control de la producción han sido tratados por
diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias
[1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros,
quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones,
de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este
enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto
integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial
y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la
organización.
Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], consideran
la integración tanto en sentido horizontal como vertical. Al respecto, este último
autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe
seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los
objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación
horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control
de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:
1. Planificación estratégica o a largo plazo.
2. Planificación agregada o a medio plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.
Gestión de la Producción
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Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas
fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se
desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo.
La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que
de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación
empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.
Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producciónFuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995
Gestión de la Producción
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2.2. Pronósticos
Se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de
planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para
la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los
planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de
manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la
incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún
grado de precisión.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992;
Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de
diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su
criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos
subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los
pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en
datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.
“Pronosticar puede definirse como la técnica para trasladar experiencias pasadas
dentro de los acontecimientos futuros”.
Se requiere estimar la magnitud y el significado relativo y absoluto de las fuerzas
que influirán condiciones futuras de operación.
Las proyecciones constituyen la base de la planeación.
En producción se utilizan las proyecciones para tomar decisiones periódicas que
involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad, la
disposición de las instalaciones al igual que constantes decisiones acerca de
planeación de la producción, su programación y el inventario
Gestión de la Producción
45
Para que las proyecciones sean útiles a la función de operaciones, deben cumplir
ciertas condiciones:
La proyección debe definir la demanda esperada en unidades físicas
Debe incluir una indicación de la probable variación en torno a la demanda
esperada
Debe repetirse en periodos futuros para permitir los ajustes necesarios de
producción
Debe ser hasta cierto punto confiable
Una proyección perfecta es imposible, existen demasiados factores externos en el
medio en el que están las empresas, que son muy difícil o no pueden predecirse
con certeza. Por esto es importante estar revisando constantemente las
proyecciones realizadas, esto nos invita a buscar permanentemente el mejor
método para realizar las proyecciones.
Cuando se realiza una proyección, es importante considerar factores desde el
punto de vista del sentido común, responderse preguntas cómo:
¿Existen cambios previstos en la economía general que afecten la proyección?.
¿Existen cambios en el comportamiento del consumidor?.
¿Se registrará una escasez en los productos complementarios?.
Cuando se considera la elaboración de proyecciones (pronósticos), esta se puede
abordar con métodos cualitativos y cuantitativos
Las cualitativas pueden ser:
Gestión de la Producción
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Proyección fundamental: Agrega niveles sucesivos desde abajo, la persona
más cercana al cliente conoce mejor sus necesidades, las proyecciones a este
nivel se suman y se pasan al nivel superior que sigue.
Investigación de mercado: Encuestas de mercado
Consenso de grupo: Un grupo de personas de varias posiciones puede
desarrollar una proyección más confiable - reuniones abiertas con libre
intercambio de ideas.
Analogía histórica: Se utilizan modelos a partir de otros productos existentes –
productos suplementarios – productos sustitutos
Método Delfi: Las opiniones de todas las personas tienen el mismo valor – oculta
la identidad de las personas participantes – se realizan unas 3 rondas con
cuestionarios.
En las cuantitativas encontramos:
Promedio móvil simple
Promedio móvil ponderado
Ajuste exponencial
Análisis de regresión
Técnica de Box Jenkins
Modelos econométricos
Son modelos que tratan de predecir el futuro con base en los datos pasados.
Puede utilizarse las ventas de los últimos tres meses para proyectar las ventas
del próximo mes, o de los próximos meses.
Gestión de la Producción
47
De acuerdo a las necesidades de la proyección que se quiera hacer, se elegirá
entonces el método a emplear, se pueden usar métodos para corto, mediano y
largo plazo.
En el ambiente empresarial generalmente se habla de :
Corto plazo - menos de tres meses
Mediano plazo - entre tres meses y dos años
Largo plazo - superior a dos años
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
Se utiliza especialmente cuando la demanda de un producto no esta aumentando
ni disminuyendo con rapidez, y cuando no se presentan características
estaciónales.
El método consiste en calcular el promedio de los n periodos anteriores al periodo
para el que se desea el cálculo, siempre se debe proyectar con datos ya
existentes ejemplo: Si deseamos proyectar la demanda para el mes de agosto
con un promedio de 5 meses debemos conocer los datos de los meses de marzo,
abril, mayo, junio y julio, ahora cuando deseamos proyectar septiembre debemos
conocer el dato de demanda real de agosto y calcular la proyección con los datos
de abril a agosto.
Es muy importante seleccionar el mejor periodo para realizar la proyección que se
desea, cuando se realizan extensiones de los periodos existen varios efectos
contradictorios.
Entre más largo el periodo, mayores serán los elementos aleatorios que se
ajusten (en algunos casos esto es aconsejable), pero si existe una tendencia en
los datos (creciente o decreciente) este método de proyección retrasa la
Gestión de la Producción48
tendencia, en consecuencia aunque un periodo más corto produce mayor
oscilación, se ejerce un seguimiento más cercano de la tendencia.
Para calcular un promedio móvil simple, utilizaremos la siguiente fórmula:
Ft = Proyección para el periodo que viene
n = Número de periodos que va ha ser promediado
At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior
At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrás, tres periodos atrás, ... , n
periodos atrás
Veamos el siguiente caso
Gestión de la Producción
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Semana Demanda 3 semanas 9 semanas Semana Demanda 3 semanas 9 semanas1 800 16 1,700 2,200 1,811 2 1,400 17 1,800 2,000 1,800 3 1,000 18 2,200 1,833 1,811 4 1,500 1,067 19 1,900 1,900 1,911 5 1,500 1,300 20 2,400 1,967 1,933 6 1,300 1,333 21 2,400 2,167 2,011 7 1,800 1,433 22 2,600 2,233 2,111 8 1,700 1,533 23 2,000 2,467 2,144 9 1,300 1,600 24 2,500 2,333 2,111 10 1,700 1,600 1,367 25 2,600 2,367 2,167 11 1,700 1,567 1,467 26 2,200 2,367 2,267 12 1,500 1,567 1,500 27 2,200 2,433 2,311 13 2,300 1,633 1,556 28 2,500 2,333 2,311 14 2,300 1,833 1,644 29 2,400 2,300 2,378 15 2,000 2,033 1,733 30 2,100 2,367 2,378
n
nAtAtAtAttF −++−+−+−
=......321
A diferencia del promedio simple, este método pondera cada uno de los
componentes de la base de datos del promedio móvil, la suma de las
ponderaciones NO PUEDE ser superior a 1.
La ponderación será el peso (la importancia) que cada dato tendrá en el resultado
final de la proyección, la forma más común y sencilla de determinar la
ponderación es la prueba y el error. Como norma general, el pasado más reciente
es el indicador más importante de lo que se espera en el futuro y en consecuencia
deberá tener una mayor ponderación, sin embargo si los datos son estacionales,
las ponderaciones deben restablecerse, tiene la ventaja sobre el promedio simple
en el hecho de ser capaz de variar los efectos de los datos anteriores.
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
Para calcular un promedio ponderado móvil, utilizaremos la siguiente formula :
Gestión de la Producción50
ntttt WnAAWAWF −++−+−= .....2211
PRONOSTICO POR PROMEDIO SIMPLE
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,0001 3 5 7 9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
SEMANA
DE
MA
ND
A DEMANDA
9 SEMANAS
3 SEMANAS
Ft = Proyección para el periodo que viene
n = Número de periodos en la proyección
At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior
At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrás, tres periodos atrás, ... , n
periodos atrás
W1 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-1
W2 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-2
Wn = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-n
EJEMPLO
Un almacén determinó que la mejor proyección en un periodo de cuatro meses, la
alcanza utilizando la siguiente ponderación
Se quiere conocer la proyección para el quinto mes, utilizando el promedio
ponderado móvil, si los datos de demanda real son:
Gestión de la Producción
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40%30%20%10%
4to mes3er mes2do mes1er mes
150010001400800
4to mes3er mes2do mes1er mes
El cálculo para el mes 5 será:
:
AJUSTE EXPONENCIAL
En la mayoría de casos, las ocurrencia recientes tienen mayor importancia y son
un mejor indicativo del futuro que las ocurrencias de un pasado más lejano. Si
esta premisa es válida ( que la importancia de los datos disminuye en la medida
en que el pasado se hace más distante), EL AJUSTE EXPONENCIAL
(suavizamiento exponencial) puede ser el método más lógico y fácil de utilizar.
El ajuste exponencial es la más utilizada de todas las técnicas de proyección, es
parte integral de muchos programas de proyección computarizados, su uso
principal esta en manejos de inventario
Las razones principales de la aceptación de este método de proyecciones son
Los modelos son muy exactos
La formulación del modelo es muy fácil
Su funcionamiento es fácil de comprender
Gestión de la Producción
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4543532521515 −+−+−+−= AWAWAWAWF
142332415 AWAWAWAWF +++=
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )15004.010003.014002.08001.05 +++=F
260.15 =F
Se requieren pocos cálculos para su uso
Los requerimientos de manejo de datos son pocos, debido al uso limitado de
datos históricos
Las pruebas de exactitud en cuando al desempeño del modelo son fáciles de
realizar
En este modelo solo se requieren tres datos para proyectar el futuro:
La proyección más reciente.
La demanda real durante ese periodo de proyección
Y una constante de ajuste alfa α
La constante determina el nivel de uniformidad y la velocidad de reacción a las
diferencias entre las proyecciones y las ocurrencias reales.
El valor de la constante α esta determinado tanto por la naturaleza del producto
como por el sentido del gerente de lo que constituye una buena tasa de respuesta
La ecuación para una sola proyección de ajuste o suavizamiento exponencial es
la siguiente:
Ft = Proyección de ajuste exponencial para el periodo t
Ft -1= Proyección de ajuste exponencial para el periodo anterior
At-1 = Demanda real en el periodo anterior
Gestión de la Producción
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( )111 −−−+−= tttt FAFF α
ɑ = La tasa de respuesta deseada o la constante de ajuste
La ecuación nos indica que la nueva proyección es igual a la anterior más una
porción del error (la diferencia entre la proyección anterior y lo ocurrido)
EJEMPLO
Supongamos la demanda de un producto, a largo plazo, relativamente estable, la
constante de ajuste (α) de 0.05 se considera apropiada, suponga que la
proyección del último mes (Ft-1) fue de 1.050 unidades, si la demanda real fue de
1.000 cúal sera la proyección para este mes?
Con un coeficiente de ajuste tan pequeño era de esperarse que la reacción de la
nueva proyección al error fuera muy pequeña
Este método tiene el inconveniente de un retraso en la demanda, esta proyección
se retarda durante un aumento o disminución pero se excede cuando se presenta
un cambio de dirección.
Con valores de α más altos se puede seguir más de cerca la demanda real.
Para seguir más de cerca la demanda real se utiliza añadir un factor de tendencia.
También ayuda ajustar el valor de α
Gestión de la Producción
54
( )111 −−−+−= tttt FAFF α
unidadesF
F
F
t
t
t
5.047.1
5005.0050.1
050.1000.105.0050.1
=
=
=
−+
−+
PROYECCIÓN CON TENDENCIA
Consiste en encontrar una línea de tendencia para una serie de datos históricos y
después proyectar la línea hacia el futuro con pronósticos para un mediano y
largo plazo, se pueden desarrollar varias ecuaciones matemáticas con tendencias
veamos el caso de tendencias lineales.
Aplicando el método de mínimos cuadrados, una línea se describe en términos de
su intersección y su pendiente, si se puede calcular la pendiente la línea se puede
expresar así:
La estadística ha desarrollado ecuaciones que se pueden utilizar para encontrar
los valores de las variables a y b en cualquier línea de regresión, la pendiente se
encuentra por :
Gestión de la Producción
55
xb-ya
:asi y con a de ónintersecci lacalcular puede Se
nesobservacio u datos de Numero n
yde valoreslos de Promedio y
xde valoresde Promedio x
edependient varablela de Valores y
nteindependie variablela de Valores x
regresión de linea la de Pendiente b
=
======
−−
=∑∑
22 xnx
yxnxyb
(tiempo) nteindependie Variable x
x)en dados cambios para y en cambio de (rango linea la de Pendiente b
yeje en ónIntersecci a
predecir a variablela de calculadoValor y
bxay
====
+=
EJEMPLO
Para los siguientes valores obtendremos:
Gestión de la Producción
56
56.7
10.54(4)
-98.86 xbya
10.542
8
295(7)(4) - 14
0
86)(7)(4)(98.-3063
xnx
yxnxyb
98.867
692n
y y 4
7
28n
x x
222
==−=
===−−
=
======
∑∑
∑∑
141
10.54(8)56.7 200
5 e
n Demand
a
:será
pronostico s
u y 8 period
o
el
será
este
2005. añ
o e
l pronostica
r queremo
s
Consecuencia si
en
10.54x,
56.7
y : entonces
será
cuadrados
mínimos lo
s d
e tendenci
a d
e
ecuación L
a
≅+=
+=�
306314069228
8544912272004
8523614262003
5252510552002
360169042001
24098032000
15847921999
7417411998
xyx2Dda = YPeriodo
= xAño
=∑ x =∑ y =∑ 2x =∑ yx
ERROR EN LA PROYECCIÓN
Error: Diferencia entre el valor de la proyección y lo que realmente ha ocurrido, en
estadística estos errores se llaman residuales. Mientras que el valor de la
proyección se encuentre dentro de los límites de la seguridad no se trata
realmente de un error (aunque comúnmente se llama error a esta diferencia).
La demanda de un producto se genera con la interacción de una serie de factores
complejos al describirlos con exactitud en un modelo, por esto todas las
proyecciones contienen con certeza algún grado de error.
2.3. La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos
La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el
tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las
operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad
entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de
administración para hacer todas estas acciones implican la existencia de diversos
niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para
apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientación
del tiempo va desde largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba
hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso
de planeación oscila de lo general en lamparte superior a lo particular en la parte
inferior.
Figura 1. Sistema de planeación y programación de operaciones
Gestión de la Producción
57
Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de Operaciones
El plan empresarial (Plan Estratégico de la Empresa). El plan empresarial
es un informe del nivel general de actividades de la organización para los
próximos 12 a 36 meses. El plan se basa en pronósticos de las condiciones
generales de la economía, condiciones futuras del sector industrial y
consideraciones de carácter competitivo, señala la estrategia de la empresa
para competir durante el(los) año(s) siguientes, partiendo de su misión, su
visión corporativa y objetivos estratégicos, y se expresa en términos de
Gestión de la Producción
58
PLAN DE NEGOCIO
OPERACIONES
Planeación de la producción
Planeación de la producción agregada
Programa maestro de producción
Planeación de los requerimientos de los
materiales
Planeación de la capacidad agregada
Planeación de la capacidad aproximada
Planeación de la capacidad
Planeación de la capac. detallada
Carga
Secuencia
Prog. Detallada
Acortamiento
Control de Taller
Control de capacidad a corto plazo
resultados (volúmenes de ventas en términos monetarios) anuales o algunas
veces mensuales.
Plan de la producción agregada. Este plan es la muestra racional del plan
de negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales,
mostrando los resultados que deben alcanzar, expresado en números de
unidades de los productos o familias.
Planeación de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de
abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la demanda. Esta
planeación traduce los planes de producción del área de producción en
términos de insumos para aproximarse a la determinación de que proporción
de la capacidad de producción será requerida o consumida.
Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling).
El propósito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los
productos dentro su línea. El PMP proporciona una relación importante entre
la mercadotecnia y la función de producción. Señala en cuando programar en
productos las ordenes de compra o pedidos que llegan, y después de terminar
su fabricación, programa su embarque para enviarlo al cliente.
Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity
planning). Esta planeación se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo
o previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP
quede definitivamente establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto
no sobrecargue inadvertidamente ningún departamento, centro de trabajo o
maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser implantado.
Planeación de los requerimientos de materiales (MRP, Material
requeriment planning). Muestra los requerimientos señalados en el tiempo
Gestión de la Producción
59
para la salida y recepción de materiales, que permiten que sea implantado el
programa maestro de producción.
Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity
planning). Es un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la
capacidad que se requiere par la ejecución del plan de materiales.
Control de taller. El control de taller destaca la coordinación de las
actividades semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.
Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeación agregada.
2.4. Planeación Agregada
Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano
plazo, hasta aproximadamente 12 meses a futuro. El término agregada implica
que esta planeación se realiza para una sola medida en general de producción, y
o cuando mucho, algunas categorías de productos acumulados. El objeto es
establecer niveles de producción generales a corto y mediano plazo al enfrentarse
a una demanda fluctuante o poco segura.
Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y
establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los
niveles de producción que se planean si no también la mezcla de los recursos a
utilizar.
La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta,
pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se
toman en consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia
Gestión de la Producción
60
junto con las operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada.
Una planeación agregada puede contener características tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del
plan en forma periódica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco
cierta o es estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un
bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo,
flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y un
buen servicio a los clientes.
La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la
planeación de instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones
determina la cantidad física que no podrá excederse mediante la planeación
acumulada, es decir, la planeación de instalaciones se extiende más al futuro que
la planeación a cumulada y limita las decisiones que se toman en la planeación
agregada.
La programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de
acuerdo con la planeación agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos,
asignación y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación con
frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación agregada, así como su
asignación, mediante la programación.
Gestión de la Producción
61
Agregación
Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida
significativa de producción. Esto no presenta ningún problema para
organizaciones con un solo producto porque su producción se mide directamente
con el número de unidades producidas. La mayoría de las organizaciones sin
embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil encontrar un denominador
común para medir toda la producción. Un productor de acero puede planear en
términos de toneladas de acero, y un productor de pinturas en términos de
galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas
urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilometros como
una medida de sentido común, las empresas de salud emplean las visitas de los
pacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que
hay entre la institución y el estudiante como una medida equitativa. Esto nos
muestra, entonces que las organizaciones se esfuerzan para encontrar una
medida de producción que tenga sentido dentro de su contexto, de su proceso de
producción único y de sus mezclas de productos.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas.
Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y
pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe
responder a las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los
pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en
toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la
organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio
considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de
producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras
empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de
Gestión de la Producción62
mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de
exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la
capacidad depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que
utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la
estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los
puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratación o
despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus
empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de
producción a través de horizontes de planeación agregada.
Interrelaciones entre las Decisiones
A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a
18 meses. Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de una
semana tras otra, no son independientes las unas de las otras, a demás están
interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la
administración de un mes determinan cuáles son las alternativas viables para los
subsecuentes.
Ejemplo:
Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear
el nivel de producción para el mes de febrero. Al final de Enero a 100
refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte
ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600
dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10
refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del
mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como
Gestión de la Producción63
actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la decisión de
producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para satisfacer la
demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez
ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a
diez trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es
necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisión. La demanda de
refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no
quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un
total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder
cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al
principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda
producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar
ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son
significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de
un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de
los fines de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?. La tabla 1
presentada en la página a continuación contiene esos datos.
Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte
de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se
espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 en marzo. Con esta
información se diseña el plan (en la tabla 2) para los meses de febrero y de
marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo,
evitando por tanto los costos de despido y de contratación del primer plan. Este
ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no solo la demanda del
mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no es
reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo plazo, pues esta
minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.
Gestión de la Producción
64
Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de planeación de un mes. (Expresado en Dólares)
Decisiones planeadas y costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 10 30 40
Unidades de Producción 100 300 400
Salarios(costos) 10x1600= 16000 30x1600= 48000 64.000
Despidos(costos) 10x 400= 4000 -o- 4.000
Contratación (costos) -o- 20x 300= 6.000 6.000
TOTAL 20.000 54.000 74.000
Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte de planeación de dos meses. (Expresado en Dólares)
Decisiones planeadas y costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 20 30 50
Unidades de Producción 200 300 500
Salarios(costos) 20x1600= 32000 20x1600= 32000 64.000
Despidos(costos) -o- -o- -o-
Contratación (costos) -o- -o- -o-
TOTAL 32.000 32.000 64.000
Opciones de Toma de Decisiones
Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda
pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los
ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja,
Gestión de la Producción
65
los descuentos en las fábricas por compras a principios o finales de la temporada,
tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida
rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante
el día, la semana, el mes o el año.
1. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza en
algunos casos para uniformar la demanda. La publicidad generalmente
se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda
durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los
periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar
utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos
utilizan la publicidad para estimular la demanda en las temporadas de
Navidad y en la fiesta de acción de gracias.
2. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en
la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus
pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente
hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico
a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en
que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se
puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la
mayoría de las organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo
que se prefiere utilizar las reservaciones.
3. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen
demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos
que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El
enfoque clásico de este enfoque es el de la compañía, fabricante de
podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve.
Gestión de la Producción
66
También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la
planeación agregada las cuales son:
1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere
mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen
cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con
despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su
fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de
esta práctica una compañía puede restringirse mediante contratos
colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los
propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas
políticas tienen sobre los costos y las utilidades.
2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el
tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar
de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es
temporal.
3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es
imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para
satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva
debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga
significativamente menos en sueldos y prestaciones. Sin embargo los
empleados de medio tiempo son refrigeradores ya terminados en
inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina,
cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600 dólares/mes. En
promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores
por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del mes de
febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como
actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la
Gestión de la Producción67
decisión de producir exactamente 100 unidades más durante febrero,
para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se
requieren de diez ensambladores, para satisfacer la producción
planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de
400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las
consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el
mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el
inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total
de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder
cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores
más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30
ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El
costo de contratar y entregar ensambladores es de 300
dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos.
Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el
trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de los fines de
la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?.
Si la planeación agregada se considera con un enfoque limitado, se puede
presentar una suboptimización y la toma de decisiones parecen influir en le tipo
de estrategia que se sigue.
2.5. La Programación Maestra De Producción
La programación maestra de producción (PMP) formaliza el plan de producción y
lo convierte en requerimientos específicos de materias primas y capacidad.
Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima
y equipo para cada trabajo.
Gestión de la Producción
68
Por esto, la PMP maneja la producción entera y el sistema de inventarios
estableciendo metas de producción específicas y respondiendo a la
retroalimentación de todo el flujo de operaciones.
Funciones de la programación maestra
Traducir planeas agregados en artículos finales específicos
Evaluar alternativas de programación
Generar requerimientos de capacidad
Facilitar procesamiento de información.
Mantener las prioridades válidas.
Utilizar la capacidad con efectividad.
Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de
simulación que permite a los planeadores “tratar de establecer” programaciones
maestras alternativas. Véase la siguiente figura.
Los requerimientos específicos de materiales y capacidad (horas necesarias en
los centros de trabajo clave) entonces se generan y evalúan para adecuarlos.
Una vez que la PMP es aplicada, cualquier demora y cambio debe ser reflejado
en una programación maestra actualizada, para lo cual las prioridades válidas se
mantienen en todos los trabajos.
Figura: Influencia del mercado en la programación maestra
Gestión de la Producción
69
PRONOSTICOSPEDIDOS DE
CLIENTES
PROGRAMACIÓN MAESTRA
TENTATIVA
INTENTO FIJAR SISTEMA MRP Y CRP
PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA EMPRESA
Pronósticos de producto final
Pronósticos de partes de servicio
Pronósticos de demanda interna
PLAN AGREGADO
Pedidos nacionales
Pedidos internacionales
Pedidos de distribuidoras
Pedidos entre plantas
¿Son los materiales
adecuados ?
¿Son los capacidades adecuadas ?
Rev
isa
r la
pro
gra
mac
ión
ma
estr
a
Revisa
r la progra
mación
ma
estra
NO NO
SI SI
A SISTEMAS MRP Y CRP
Programación de ensamble discreto versus proceso industrial
La manufactura de ensamble discreto generalmente comienza con muchas
materias primas y otros componentes que se combinan en uno o pocos artículos
finales (por ejemplo, muchos componentes van en una máquina de escribir.)
Gestión de la Producción
70
Como se ilustra en la figura, la PMP empieza con los artículos finales y va hacia
atrás para determinar las necesidades de materias primas y componentes. La
mayoría de los sistemas de programación computarizados MRP se diseñan para
manejar este tipo tradicional de programación. La disponibilidad de materia prima
es el interés principal en esta clase de manufactura. Las empresas que producen
grandes volúmenes de pocos artículos generalmente producen para inventarios.
Figura: Producto de ensamble discreto
Muchos tipos de materia prima
Dire
cció
n d
el f
lujo
Materia prima
Producto final
Pocos tipos de productos
PMP
La manufactura de proceso industrial es siempre lo contrario de la manufactura
de ensamble. Usualmente comienza con unos pocos tipos de materias primas,
que son arregladas, transformadas o en alguna forma procesadas en múltiples
artículos finales y subproductos.
Gestión de la Producción
71
Por ejemplo, muchos productos del petróleo se derivan del petróleo crudo, y
numerosos cortes de carne provienen de los novillos. La figura ilustra el concepto
de procedimiento de programación necesario para adoptar las actividades de
procesado. La programación maestra comienza en el nivel de materias primas
(insumos) más que en los productos finales.
Figura: Producto de proceso industrial
Muchos tipos de productos
Dir
ecci
ón
del f
lujo
Materia prima
Producto final
Pocas materias primas
PMP
Pero la variabilidad natural en las materias primas resulta en incertidumbre en las
diferentes categorías de producción. Esto hace difícil la programación, el cálculo
de costos y el control sobre los inventarios de productos en proceso y productos
terminados. La capacidad para manejar los niveles variables de materias primas
es un interés principal en los procesos industriales.
Gestión de la Producción
72
Las empresa que ensamblan un gran volumen de productos por pedido
generalmente no producen todas las opciones disponibles. Las diferentes
opciones pueden contarse en miles. Como se muestra en la siguiente figura, las
empresas de armado por pedido frecuentemente comienzan su programación
maestra en el principal nivel de subensamble, planean usando patrones
históricos de necesidades o proporciones históricos de necesidades o
proporciones de pronósticos de las opciones y pasan la especificación de
artículos finales a una carta de armado. Por ejemplo, un fabricante de automóviles
puede planear (PMP) para que 30% de una corrida de producción tenga tracción
en las cuatro llantas, pero no especificar precisamente cuáles automóviles tienen
que llevar la tracción en las cuatro llantas hasta que es establecida la carta
específica de armado.
Figura Producto discreto con opciones
Gestión de la Producción
73
Insumos
Muchos posibles productos
PMP
Dir
ecci
ón
del f
lujo
Materia prima
Producto final
Insumos de PMP, horizonte de planeación y lineamientos de las políticas.
Los dos principales insumos de la PMP vienen de
Pronósticos (productos terminados, partes de servicio y demanda interna)
Pedidos de los clientes (en adición de los pedidos de almacenes y entre las
plantas).
Los pronósticos de la demanda constituyen el impulso principal para realizar los
inventarios de artículos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la
incertidumbre en las compañías que trabajan bajo pedido. Sin embargo, para ser
competitivas, muchas empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos
pronósticos con los pedidos de los clientes cuando están disponibles.
Gestión de la Producción74
El horizonte de tiempo cubierto por PMP depende del tipo del producto, el
volumen de producción y los componentes de tiempo de entrega. Esto puede
estar en semanas, meses o alguna combinación, pero la programación debe
extenderse lo suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de
todas las compras y los componentes armados sean adecuadamente incluidos.
La siguiente figura un tiempo de entrega de 10 semanas para un artículo
ensamblado de tres partes componentes.
Figura: Ensamble con tiempo de entrega acumulado de 10 semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Materia prima E (compra TL = 3 semanas)
Maquina materia prima (TL = 4 semanas )
Subensamble B (TL = 2 semanas)
Ensamble
final (TL=1 sem)
Componente A (compra TL = 7 semanas)
Transferencia entre plantas (3 semanas)
La PMP tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El término porción fija
incluye el mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al cambio. La
Gestión de la Producción75
figura de arriba ilustra un tiempo de entregas de 10 semanas para un artículo
ensamblado de tres partes componentes.
La programación maestra tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El término
porción fija, incluye el mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al
cambio. La siguiente tabla lo demuestra.
Tabla: Programación maestra para una fábrica de muebles
Artículo
SemanasEmpresa
(Sólo cambios de emergencia)
Flexible(Capacidad de la empresa y material
ordenado)
Abierto(Adiciones y cambios
aceptados)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Mesa R 28 50 50 50 40 40 40 40 40 40
Mesa R 30 80 20 60 80 80 60 80
Lámpara L 7
20 20 10 20 20 20 10 20 20 20
Lineamientos de la programación maestra.
Algunos de los lineamientos de la programación maestra son ampliamente
aplicables. El proceso de programación generalmente consiste en consolidar los
requerimientos brutos, restándolos del inventario disponible, y agrupar los
requerimientos netos en órdenes planeadas de tamaños de pedidos apropiados.
Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas en los centros de
trabajo clave, y los requerimientos completos de materia prima y capacidad se
revisan para factibilidad.
Trabajar en un plan de producción global.
Programar módulos comunes si es posible
Gestión de la Producción
76
Ser real en la carga de las instalaciones
Entrega de pedidos con base programada
Monitorear de cerca niveles de inventario
Reprogramar si se requiere.
Duración de los horizontes de planeación
Los horizontes de planeación en la programación maestra pueden variar de
apenas unas pocas semanas en algunas empresas, a más de un año en otras.
¿Cómo decide una empresa la duración que debe tener su horizonte de
planeación? Aunque esta decisión está afectada por varios factores, uno de ellos
tiende a ser dominante.
El horizonte de planeación debe ser, por lo menos, igual al tiempo de demora
acumulado más largo de un producto final.
El tiempo de demora acumulado más largo de un producto final significa el tiempo
para obtener materiales de los proveedores, producir todos los componentes y
ensambles, ensamblar el producto final y dejarlo listo para su embarque y entrega
a los clientes. Por lo tanto, el producto final que tenga el tiempo de demora más
largo determina el tiempo mínimo que deberá abarcar un horizonte de planeación.
En la práctica, generalmente los horizontes de planeación son mayores a este
mínimo.
En la descripción del programa maestro de producción arriba citado a menudo se
menciona ron actividades de los programadores. En algunas aplicaciones
actuales del programa maestro de producción, las realizan las computadoras.
EJERCICIOS PROPUESTOS
Gestión de la Producción
77
1. PHP es una empresa que se dedica a la fabricación de artículos higiénicos, el
gerente de mercadotecnia está interesado en conocer el pronóstico de ventas
para l mes de octubre del 2003, su exigencia le conduce a utilizar factores de
conderación para a = 0.1, 0.2 y 0.3. para lo cual se cuenta con la siguiente
información histórica que se indica a continuación. El cálculo del pronóstico
deseado se deberá obtener por Ajuste Eexponencial Simple.
Para α = 0.1
Periodos Mensuales
Demanda (D)
Pronósticos (P)
(D-P) α (D-P) P´ = P + α (D-P)
(D-P)2
Mayo 100 100 0 0 100 0Junio 120 100 20 2 102 400Julio 130 102 28 2.8 104.8 784Agosto 120 104.8 152 1.52 106.32 231.04Septiembre 140 106.32 37.68 3.36 109.68 1134.34Octubre ¿? 109.68
Gestión de la Producción
78
3. PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD.
Gestión de la Producción
79
“La capacidad propuesta sólo puede aceptarse en caso de que la demanda
sea claramente superior a dicha capacidad ”.
1. Tener un enfoque claro sobre como definir y planear la capacidad en una empresa tanto de producción como de servicios.
2. Conocer una metodología para la identificación de la
capacidad de producción familiar.
3. Identificar los principales factores que afectan la
capacidad de una empresa y que acciones se pueden
tomar para logra su eficacia.
Gestión de la Producción
80
OBJETIVOS
3.1. Planeación y definición de la capacidad
CAPACIDAD: “La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una
determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo” (J. A. D.
Machuca y otros)
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta
característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de
artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una
compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en
condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse
cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la
utilización de recursos puede ser deficiente en este máximo (por ejemplo,
incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores
costos de mantenimiento, etcétera).
Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en función de
la demanda que se desee satisfacer en el futuro.
De no seguirse este precepto las consecuencias pueden ser nefastas para el
crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la empresa
El objetivo de la planeación de la capacidades el de determinar el nivel de
capacidad general de los recursos con utilización intensiva de capital
(instalaciones – equipos y maquinaria– fuerza laboral) que mejor respalden la
estrategia de competitividad de la compañía.
Gestión de la Producción
81
El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crítico en el ritmo de
respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus políticas de
inventarios y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia. La
determinación del nivel de capacidad de la empresa debe ser un tema abordado
con la mayor responsabilidad
Si la capacidad es insuficiente, la empresa puede perder clientes por lentitud en el
servicio o por permitir el ingreso de la competencia al mercado.
Si la capacidad es excesiva, la empresa puede tener que reducir los precios para
estimular la demanda o subutilizar su fuerza laboral, llevar un inventario excesivo
o buscar productos menos rentables para producir con el fin de poder permanecer
en el negocio.
Una de las actividades más complicadas en un proceso de determinación de la
capacidad es la elección de la UNIDAD DE MEDIDA
3.2. Factores que afecta la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros
están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad,
contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de
los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de
productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores,
motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de
la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la
administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad
de dirección.
Gestión de la Producción
82
Los factores claves a considerar dependerán entonces de las especificidades de
cada caso, sin embargo, existen una serie de criterios lógicos que deben
considerarse y que pueden ayudar a seleccionarlos, deberemos planear entonces
la capacidad para aquellos factores que:
Implican una gran inversión de capital.
Nutren a otras instalaciones o centros de trabajo.
Presentan grandes colas de espera.
Requieren largo tiempo para aumentar la capacidad.
Requieren mano de obra especializada.
Requieren estabilidad en el empleo
El emplear como unidad de medida la asociada al factor restrictivo no quiere decir
olvidarse de los demás.
Conceptos importantes de la capacidad
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el
costo promedio por unidad.
Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de
una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto
que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo
promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el
costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega
a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Se
obtiene economías de escala si la producción se aproxima al mejor nivel operativo
de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.
Gestión de la Producción
83
3.3. Equilibró de la capacidad
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente
prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo
que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica
siempre es imposible, aunque deseable, tener un diseño perfecto. Una de las
razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa
son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce
de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2, siguiente etapa
del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el
departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200
unidades.
Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y
los procesos ocasiona desequilibrios, excepto en las líneas de producción
automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias
formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que
representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales
como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención
de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es
inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para
asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las
instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
Capacidad utilizada / Capacidad diseñada
La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se
requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos
similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de
producción / mes).
Gestión de la Producción
84
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda
esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación
sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2
millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de
capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
El objetivo de la planificación de la capacidad es establecer el nivel de capacidad
que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de
capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6
a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).
Los pasos a seguir son:
1. Pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos
del producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte
de planificación.
3.4. La Capacidad y sus Mediciones
No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso
de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo
existen medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de
las actividades realizadas por la organización.
Gestión de la Producción
85
Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de
camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en número
de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así sucesivamente.
Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la
organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos
recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.
La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo
tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las
empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no
pueden ser almacenados para un período posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales,
al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un
ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de
meseros, el número de cocineros, el número de recipientes necesarios para
elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos disponibles.
Mediciones más específicas
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o
situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y
confiables.
Capacidad de diseño: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual
puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por
ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual
debe quedar terminada (90 o 95%).
Gestión de la Producción
86
Capacidad efectiva: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que
prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y
demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.
Utilización: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque
teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede
trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen
presentar una inferencia entre sí.
Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso
de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron.
Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son
evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos
dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí
son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer
galletas.
INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la
obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los
planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más
exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada.
OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos
del proceso.
Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir
la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la
forma en que éstas son medidas.
Gestión de la Producción
87
La elección de la unidad de medida a emplear para la planificación y control de la
capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy complejo de
resolver, esto porque se ve afectado por múltiples circunstancias (tipo de
configuración y proceso productivo, número y variedad de productos, etc.)
En algunos casos (muy específicos) la elección de la unidad de medida se da por
lógica, esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o
repetitivos y están orientados al producto.
En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se
establece una medida del lado del OUT_PUT (numero de carros por día).
En el caso de empresas que trabajan por funciones y con múltiples productos
técnicamente diferenciados, la elección de una medida de capacidad del lado del
OUT_PUT se complica mas, en ocasiones se puede utilizar una medida agregada
(número de muebles por día), esta medida recoge un mix de productos.
La unidad es mucho más difícil determinar en cuanto mayor variedad de
productos exista y en cuanto mayor sea su variedad de factores. La última opción
que nos queda siempre es una valoración monetaria ($ de producción por
semana).
En los procesos productivos en general se maneja un gran volumen de
información relacionada con diversos factores por esto en muy difícil tratar de
controlarlos todos, esto crea la necesidad de limitarse a los más problemáticos.
Entonces para elegir una unidad de medida adecuada lo primero que debemos
hacer es identificar los recursos claves: trabajo directo, maquinaria y equipo, etc.
En la medida de capacidad disponible existen dos factores importantes a
considerar, teniendo en cuenta que lo normal es que se utilice la mano de obra
como unidad de medida, y dado que esta mano de obra va a aplicarse a
Gestión de la Producción88
numerosas operaciones, se debe tratar de llegar a una unidad lo mas homogénea
y representativa de la capacidad que sea posible.
Para esto entonces se utilizará:
El factor de utilización U
El factor de eficiencia E
El factor de utilización, U
Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a
producir (necesidad de mantenimiento, paros por tiempos para alimentación del
personal, ausentismos, etc), sin embargo las horas productivas que deben
compararse con las necesarias, son las realmente productivas.
Para tener en cuenta esto se define el factor de utilización (U) como el cociente
entre el número de horas productivas trabajadas (NHP) y el de horas reales
(NHR) de jornada por periodo
Si la jornada de trabajo en una empresa es de 8 horas y en uno de sus centros de
trabajo se pierden 0.64 horas por diferentes motivos el factor de utilización se
calcularía así :
Es decir el 92% de las horas reales de la jornada son productivas
Gestión de la Producción
89
NHRNHPU = UNHRNHP *=
( )
92.08
64.08
=
−=
U
U
Para la unidad productiva cuya capacidad se requiera establecer, es necesario
establecer el factor de utilización.
Si estamos tratando de establecer el factor para un centro de trabajo donde todos
los trabajadores intervienen en la operación, el factor (U) debe ser medido para el
centro de operación en su conjunto.
Si cada trabajador actúa independientemente, realizando, por ejemplo, la misma
operación en diferentes maquinas, el factor (U) se obtendría para cada trabajador
o para una muestra representativa y calculando luego la media para el centro de
trabajo.
El factor de eficiencia, E
Por lo general, las diferentes personas realizan una misma labor utilizando
tiempos diferentes, esto por la experiencia, nivel de capacitación, habilidad, etc.
Es decir, la eficiencia es distinta.
Si la actividad se repite daría lugar a un número diferente de horas productivas en
función de quien la ejecute, esto podría suceder incluso para una misma persona.
Estas pueden diferir a lo largo del tiempo debido al efecto aprendizaje, inclusive el
mismo trabajador en diferentes operaciones de diversos productos o del mismo
producto, puede desarrollar distintas eficiencias, esto hace que puedan no ser
comparables las correspondientes horas productivas.
Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no serían
entonces, una medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para
desarrollar un plan de producción.
Necesitamos entonces tener una medida de horas productivas homogénea,
basada en unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una
Gestión de la Producción
90
comparación adecuada. Esta unidad la denominamos HORA ESTANDAR (h.e.) y
supone un valor 1 para los factores de eficiencia y de utilización.
Para reducir las horas productivas a h.e., bastará multiplicarlas por factor de
eficiencia (E), que seria igual al cociente entre número de horas estándar (NHE) y
el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor
permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.
Esto nos permite traducir las horas reales de trabajo en h.e.
La determinación de (e) puede realizarse en base a datos históricos
Una vez calculado el tiempo de carga unitario que requiere una operación, se
deberá registrar cuales fueron las operaciones, o productos, o partes realizadas,
cuantas horas productivas se empleó
Ejemplo :
Un centro de trabajo desarrolla 100 veces la operación A, que requiere 0.70 h.e.
Por unidad, empleando 80 horas productivas, la eficiencia obtenida fue de :
Capacidad Disponible :
Gestión de la Producción91
NHPNHEE = ENHPNHE *=
EUNHRENHPNHE *** ==
empleado productivo Tpounitario carga tpo* unidades Nº
875.080
0.70*100 =
Después de determinar la unidad de medida que vamos a emplear, y con el fin de
establecer la viabilidad de los planes de producción, es preciso determinar la
capacidad disponible para el horizonte de planeación utilizado.
Cuando se diseña un proceso, se definen unas condiciones ideales, se realiza un
calculo de producción para esas condiciones. La capacidad con la cual se diseña
el proceso se conoce como CAPACIDAD DISEÑADA.
El volumen que deberá obtenerse y el obtenido serán iguales?
La utilización de las instalaciones y recursos no será siempre del 100 por 100, la
producción lograda seria menor que la determinada por la capacidad de diseño,
esta sería igual a la Capacidad Diseñada por el factor de eficiencia por el factor
de utilización, sin embargo las condiciones para las cuales se calculó la
capacidad diseñada pudieron haber variado, esto hace que tampoco el cálculo
anterior sea exacto.
La capacidad disponible para efectos del control y planeación de la capacidad a
corto o mediano plazo, debe entonces calcularse para unas condiciones normales
de producción que tengan en cuenta las circunstancias que puedan afectar el
proceso.
Una vez establecidas esas condiciones normales de producción, la capacidad
disponible deberá reflejar el volumen de Out-Put que podrá ser logrado por
periodo de tiempo en las circunstancias normales de producción (VOCNP en
horas reales) para una eficiencia (E) y una utilización (U) reales del factor
considerado. Entonces midiéndola del lado del In-Put, la capacidad disponible
sería igual a :
Gestión de la Producción
92
Obteniéndose el resultado en horas estándar.
Veamos el siguiente ejemplo:
Si tenemos 2 turnos de trabajo diario en un centro de trabajo, de 8 horas cada
turno durante 5 días a la semana, con un factor de utilización de 0.9 y un factor de
eficiencia de 0.95, determinar la capacidad disponible.
Esta forma de hallar la capacidad disponible nos permite ver cada uno de los
factores que la conforman.
La medición de la capacidad en horas estándar nos permite una comparación
más exacta y homogénea con la carga planificada.
Es muy importante resaltar que esta medida de capacidad disponible a mediano y
corto plazo no debe tomarse como estática e inamovible. Siempre se puede
acudir a medidas transitorias de aumento a disminución de capacidad
Gestión de la Producción
93
U* E * reales) horas(en VOCNPCD =
U* E * reales) horas(en VOCNPCD =
0.95 * 0.9 * días 5 * horas 8 * turnos2CD =
semanaporeh .. 4.68CD =
0.95 * 0.9 * días 5 * horas 8 * turnos2CD =
Horas reales por semana
Horas productivas por semana
Horas estándar por semana
(generalmente todas ellas conllevan aumento de los costos unitarios de
fabricación), pero lo más conveniente es ajustarse a la capacidad disponible a
condiciones normales de fabricación
La capacidad Disponible calculada, constituye solamente la capacidad disponible
planificada, en la practica la capacidad real puede desviarse con respecto a la
planificada. El objetivo del control de la capacidad es el de reducir al mínimo estas
variaciones.
Es importante considerar que las variaciones pueden presentarse van a depender
de :
Las condiciones normales de producción planificadas y las que se den en la
práctica.
La utilización real respecto de la empleada para calcular la capacidad
disponible planificada (pueden variar con el tiempo)
La eficiencia real y la empleada para calcular la capacidad disponible (pueden
variar por rotaciones de personal, cambios por jubilaciones, retiros, despidos,
Control de la Capacidad Disponible :
Esto hace que sea necesario mantener un control permanente, especialmente en
la utilización real y en la eficiencia real, con el objetivo de poder trabajar con la
capacidad disponible planificada con un nivel alto de confianza.
Cuando existen divergencias muy altas es conveniente revisar los factores U y E
empleados, esto porque la proporción de desviación entre la capacidad
planificada y la real vendrá dada por :
Gestión de la Producción
94
En la búsqueda de un control efectivo muchas empresas calculan lo que algunas
llaman EFICIENCIA AJUSTADA, para ello cada cierto tiempo (menor tiempo
cuanta mayor variabilidad pueda tener la eficiencia) calculan las horas productivas
desarrolladas y se comparan con el numero de h.e. equivalentes.
Si al realizar varias mediciones se detecta una desviación importante, se calculará
una nueva eficiencia ajustada que será una media móvil.
La E no es el único factor a ajustar, sería conveniente seguir un procedimiento
similar para el factor de utilización (U). Una medida podría ser el cociente entre
las horas productivas (ya utilizadas) y las horas reales que se han desarrollado.
Determinación de las necesidades de Capacidad :
La segunda fase de la planeación y control de la capacidad es hacer una
estimación de la capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido (largo,
mediano o corto plazo), esto ya que las planeación de la capacidad va paralela a
la planeación de la producción relacionado con ella.
En la determinación de la capacidad es importante manejar el concepto de
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD, entendido como la habilidad de incrementar
o disminuir rápidamente los niveles de producción, o de cambiar la capacidad de
producción de un producto o servicio a otro.
Gestión de la Producción
95
=Real Capacidad
aPlanificad Capacidad
real Uaplanificad
*real
aPlanificad *
dasdesarrolla reales Horasasplanificad reales Horas U
EE
La flexibilidad de la capacidad se logra con la perfecta combinación de : Plantas
flexibles, Procesos flexibles y Trabajadores flexibles.
PLANTAS FLEXIBLES : Son plantas con equipos fáciles de instalar y fáciles de
desmontar, quizá lo máximo en plantas flexibles sea las plantas con tiempo de
cambio cero.
PROCESOS FLEXIBLES : Son sistemas de fabricación flexibles, y equipos
sencillos, estos dos enfoques permiten realizar cambios rápidos y a muy bajo
costo.
TRABAJADORES FLEXIBLES : Son trabajadores con múltiples habilidades y
capacidad para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos empleados
requieres tiempos prolongados de capacitación.
Alternativas para adecuar la Capacidad Disponible:
Las deficiencias o excesos de capacidad no pueden resolverse con medidas
encaminadas a alterar la estructura productiva fija, para esto se utilizan medidas
de ajuste transitorio que lo que buscan es acercar la capacidad disponible a la
necesaria o viceversa, según se actué sobre necesidades o sobre
disponibilidades.
En estos casos caben dos tipos de medidas : Actuar sobre la demanda de modo
que los planes de producción se adecuen a al capacidad disponible, o alterar la
capacidad disponible para ajustarla a las necesidades derivadas de la planeación
de la producción. Las acciones sobre las disponibilidades son las más comunes,
veremos algunas.
CONTRATACIONES O DESPIDOS : Se aumenta o disminuye el numero de
trabajadores por turno y/o los turnos por jornada.
Gestión de la Producción
96
REALIZACIÓN DE HORAS EXTRAS O MANTENIMIENTO DE TIEMPOS
OCIOSOS EN DETERMINADOS PERIODOS : Su utilización es solo para
situaciones provisionales, en el caso de horas extras, generalmente, existen
regulaciones y normas que la limitan, además su abuso suele llevar a menor
eficiencia. La utilización de tiempos ociosos es solo para casos inevitables, es una
opción muy costosa.
MOVILIDAD DEL PERSONAL : Se destinaría a otras actividades de la empresa.
PROGRAMACIÓN DE VACACIONES : Permite reducir la mano de obra sin
ningún costo adicional, se deberá hacer coincidir las vacaciones con los periodos
de baja demanda.
UTILIZACIÓN DE RUTAS ALTERNATIVAS : Se utiliza para descargar líneas o
centros de trabajo que están sobre cargados.
SUBCONTRATACIÓN : Es un método muy utilizado actualmente, se trata de
encontrar otra empresa del sector que pueda realizar de producción para una
cierta cantidad de productos
VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO : Con esta medida se trataría
de mantener un nivel de producción superior a la necesaria en aquellos periodos
de bajas demandas.
REAJUSTE DEL TAMAÑO DE LOS LOTES DE PEDIDO : Esto para el caso de
fabricación por lotes, se alteraría la forma de agrupar las necesidades de
producción de los distintos periodos de tiempo.
EJEMPLO
Determinación de Necesidades de Capacidad :
Gestión de la Producción
97
La compañía XYZ produce dos sabores de un determinado aderezo para
ensaladas X y Y, cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y en
bolsas plásticas, se quiere determinar las necesidades de equipo para los
próximos 5 años.
1. Utilización de proyecciones para predecir demanda de cada producto dentro
de cada linea, el departamento de mercadeo suministro los siguientes datos
para la demanda prevista.
2. Calcular requerimientos de equipos y de mano de obra para cumplir con las
proyecciones de la línea de producto.
Actualmente la empresa tiene 3 máquinas disponibles que pueden empacar
hasta 150.000 frascos por año c/u, cada máquina requiere 2 operadores y
puede producir frascos de ambos aderezos, hay 6 operadores de maquinas de
frascos disponibles, también se cuenta con 5 máquinas que pueden empacar
hasta 250.000 bolsas de plástico por año c/u, se requieren 3 operadores para
cada máquina (pueden producir bolsas para ambos aderezos), se tienen 20
operadores de máquinas de bolsas.
Gestión de la Producción
98
680650600400200Bolsas (miles)
9897958575Frascos (miles)
Y
500400300200100Bolsas (miles)
25020015010060Frascos (miles)
X
54321
El total de las líneas de productos puede calcularse, a partir de la demanda y
agregando la demanda anual de frascos y bolsas
Se podrá ahora calcular las necesidades de equipo y de mano de obra para el
año en curso (año 1)
La capacidad para empacar frascos es
3. Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y el equipo en el horizonte de
planeación. Los calculos mostrados se repiten para los 5 años.
Gestión de la Producción
99
1.1801.050900600300Bolsas (miles)
348297245185135Frascos (miles)
54321
Máquinas 1.25*0.24
disponible capacidad la de 24.0250.1
300
necesariasserán bolsas las para mismo así
Máquinas 0.9 3*0.3
disponible capacidad la de 3.0450135
utilizandoestarán se
año frascos 450.000 una) (cada 150.000 * Máquinas 3
=
=
=
=
=
4.623.963.242.461.8Requerimientos de Mano de
2.311.981.621.230.9Requerimientos de Máquinas
7766544130% de Capacidad utilizada
Frascos
14.112.610.87.23.6Requerimientos de Mano de
474.323.62.41.2Requerimientos de Máquinas
9484724824% de Capacidad utilizada
Bolsas
54321
EJERCICIOS PROPUESTOS
1. Si un sistema de producción tiene una utilización del 80% y un rendimiento del
75%, qué capacidad se necesita para producir 1000 unidades buenas al año?
2. Si cada máquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan sólo
puede obtener un rendimiento del 60% y una utilización del 70%, ¿cuántas
máquinas se necesitarán para producir 900.000 un./ año?
Gestión de la Producción
100
Gestión de la Producción
101
4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO
“Si la empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que
realmente vende no es un producto físico, sino una capacidad de
aportar satisfacción”.
1. Conocer los conceptos básicos que involucra la
definición de un producto y su ciclo de vida.
2. Explicar la metodología que se sigue para la definición
del producto y del proceso.
3. Reconocer los tipos de procesos productivos y sus
principales características.
Gestión de la Producción
102
OBJETIVOS
4.1. Diseño del producto y del servicio
El diseño del sistema productivo comienza por la determinación de dos aspectos
fundamentales:
a) La selección y diseño de los productos que van a ser ofrecidos en el
mercado.
b) Los pronósticos sobre la demanda de estos productos y su evolución.
Ambos aspectos serán los requisitos previos que condicionarán la capacidad y
configuración del sistema productivo.
El término producto es el nombre genérico del resultado del resultado del sistema
productivo y puede ser un bien (propiedades muebles o inmuebles) o un servicio
(realización de la actividad solicitada por el cliente).
La empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que realmente vende no es
un producto físico sino una capacidad de aportar satisfacción. Por tanto, el
producto total incluye, junto al producto físico (rasgos estéticos, accesorios,
instalación, marca), la certeza de un servicio físico que atenderá las necesidades
del cliente después de la compra.
Un producto es un complejo de atributos tangibles o intangibles que el comprador
puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades.
Dos productos serán iguales cuando lo sean sus atributos y desiguales en caso
contrario, es decir, cuando la oportunidad de diferenciar los productos es ilimitada.
Gestión de la Producción103
Desde el punto de vista del consumidor, un producto se identifica por:
Las principales características técnicas que tenga.
Los servicios que presta cuando se posea y es utilizado.
El contenido simbólico (servicio inmaterial que prestamos al cliente).
4.1.1. EL CICLO DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS
La gestión de los productos varía a lo largo del tiempo en función de su posición
en el mercado.
Las ventas del producto a lo largo del tiempo siguen por lo general un patrón
estable.
Este patrón se puede predecir y recibe el nombre de ciclo de vida del producto.
La mayoría de los productos atraviesan 4 etapas: - introducción; - crecimiento; -
madurez, y; - declive. Estas etapas se diferencian entre sí por la forma de las
ventas en el tiempo.
Por otra parte, el beneficio guarda relación con la fase del ciclo de vida del
producto.
Algunos estudios empíricos han demostrado:
Que pueden existir algunas variaciones en ese patrón.
Que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrón.
Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensión de
cada fase por lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.
Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relación que puede
Gestión de la Producción
104
existir entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las
decisiones más adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnología de
producción deben ser distintas en cada etapa:
Etapa de Introducción: No se sabe si el producto será aceptado por los clientes.
El producto tampoco está perfeccionado por lo que se destinarán desembolsos
destinados a la investigación, al desarrollo de productos, modificaciones y
mejoras del proceso y desarrollo de relaciones con los clientes.
Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de información sobre las
preferencias de los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarización
realizando ajustes en el proceso de fabricación. Esta etapa es una fase crítica:
hay que fabricar una cantidad de producto que está en continuo aumento dentro
de unos niveles razonables de costes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy
importante disponer de buenas estimaciones de la demanda para definir la
capacidad de esta etapa como la de las etapas siguientes.
Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las
expectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a
la empresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en
esta etapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productos
complementarios, actualizando los existentes, etc.
Etapa de declive o saturación: Algunos autores recomiendan la eliminación de
los productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras
inversiones más rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras
atravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el
mercado como bienes básicos; en este caso se deberá buscar formas de
mejorarlos y complementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversión
selectiva.
Gestión de la Producción
105
4.1.2. METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
El diseño de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de
productos:
Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante
en el lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnología y a los
procesos existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender.
Enfoque tecnológico: los nuevos productos se determinan a partir de las
posibilidades y capacidades técnicas y económicas existentes.
Enfoque coléptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades
del mercado con las capacidades organizativas, técnicas, humanas y financieras
de la empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las áreas funcionales de
la empresa.
Nicho (de mercado) hueco (de mercado).
La diversidad de enfoques motiva que el diseño de productos no sea una
competencia exclusiva de la función productiva, ya que han de intervenir, en
mayor o menor medida, el departamento comercial, la administración y el
personal de administración.
Las fases en el diseño de nuevos productos son:
1. Generación de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnología
existente. La idea puede ser totalmente nueva o la modificación o
adaptación de una existente.
Gestión de la Producción
106
2. Selección de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan
a la práctica (desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los
requerimientos comerciales, financieros y técnicos de la empresa y del
mercado.
3. Diseño preliminar del producto o concepto de diseño: se debe
especificar cómo debería funcionar el producto cuando el cliente lo emplee,
así como estimar los requerimientos de logística para la producción,
distribución y mantenimiento del producto. Se trata de lograr el mejor
diseño, modificando características y calidad del producto sin descuidar los
costes y las instalaciones existentes. Entonces se producen
modificaciones, intercambios, ... (un proceso complejo y largo).
4. Construcción y pruebas del prototipo: cuando el diseño del producto
está avanzado suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar
pruebas de carácter comercial y técnico. Entonces surgen cambios en la
ingeniería y presentación del producto.
5. Diseño final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de
las fases anteriores. Esta última etapa comprende la confección de planos
y maquetas definitivas con las especificaciones( materiales, proceso,
producto final, ...) y todas las características de calidad.
Las fases del diseño de un nuevo servicio son las mismas que de un producto,
teniendo en cuenta:
1. Los elementos diferenciadores en la materialización del servicio:
Aspectos físicos
Servicio explícito (beneficios que podemos apreciar).
Gestión de la Producción
107
Servicio implícito (no se pueden percibir).
2. La complejidad del diseño de los aspectos intangibles del servicio
3. Los rasgos que los diferencia de los productos:
Intangibilidad.
Simultaneidad.
Unicidad o singularidad.
Alta interacción con clientes.
Carácter perecedero.
Heterogeneidad.
A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atención al diseño de los
servicios.
En la etapa del diseño del servicio se deben explicitar las bases sobre las que
se pretenden competir:
Reducción de costos.
Diferenciación.
Las acciones dirigidas a conformar la materialización del servicio a través de los
cuales el cliente podrá percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La
materialización del servicio contribuye a diferenciar éstos).
Las decisiones respecto al diseño del producto deben tratar de equilibrar los
objetivos del ámbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:
Gestión de la Producción
108
Desde el punto de vista técnico-económico: interesa la eficiencia a través de
procesos productivos estandarizados y estables, y fabricación masiva de
pocos tipos de productos.
Desde el punto de vista comercial: la diversificación y variedad de productos
permite dirigirse hacia un número mayor de segmentos y atender una amplia
gama de necesidades.
Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la búsqueda de nichos
de mercado con necesidades muy específicas que se tratan de satisfacer
mediante la creación y fabricación de productos casi a medida.
Un proceso permanente de búsqueda, innovación, creación, modificación y
abandono de productos cuya fabricación nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de
vida comercial es muy breve.
La evaluación y mejora del producto es continua.
4.1.3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Los productos que se desarrollan deben ser vendibles, fabricables y capaces de
prestar un servicio. Para ello tienen que realizar un estudio de los siguientes
aspectos:
Fiabilidad: es la probabilidad de que un producto funcione adecuadamente bajo
unas condiciones y durante un cierto tiempo. Es una de las características que
más importancia tiene para los clientes.
Seguridad: son las implicaciones sobre la integridad de los usuarios, terceras
personas e incluso del medioambiente. Los productos y servicios (P y S) deben
Gestión de la Producción
109
prevenir las situaciones de riesgo (cuando sea posible) y, al menos, advertir de
éstas (cuando no lo sean).
Estandarización: disponer de versiones estandarizadas conlleva ofrecer un
número limitado de versiones que puede hacer disminuir la satisfacción del cliente
pero permite evitar los problemas de versiones distintas. La estandarización tiene
una gran importancia para el departamento de producción ya que permite
simplificar el proceso productivo minimizando los costes. En general, presenta las
siguientes ventajas:
Reduce el número de piezas diferentes en el almacén.
Reduce los cambios en los equipos permitiendo la fabricación de series más
largas.
Permite comprar mayores volúmenes y obtener descuentos.
Simplifica los procedimientos operativos y de control.
Simplifica los problemas de servicio y reparación.
Justifica la automatización y la mejora del diseño.
También presenta unos inconvenientes:
Los componentes estandarizados pueden tener peor rendimiento.
Falta de flexibilidad.
Diseño modular: es un tipo de estandarización que se emplea para crear
apariencia de variedad sin incurrir en la producción de los costes a medida. Cada
módulo está formado por un conjunto de componentes que no se fabrican si no
hay demanda de los módulos de los que forman parte.
Gestión de la Producción
110
Diseño para X: es un enfoque integrado para diseñar productos (e incluso
procesos) de una forma efectiva en costes. Un entorno con DFX (diseño para X)
conduce a productos con más calidad desde el diseño, menores costes y menor
tiempo hasta su llegada al mercado. Las X más desarrolladas en el ámbito de la
producción son:
Fabricabilidad: consiste en diseñar un producto que sea fácil de fabricar. Para
ello se deben considerar los materiales y los componentes, máquinas,
herramientas, procesos y métodos de ensamblaje.
Montaje: pretende la evaluación y mejora del producto a través de la reducción
del número de piezas y la localización o disposición de éstas.
Desmontaje: pretende que los productos o instalaciones tengan el máximo de
vida útil y que, al final de ésta, los componentes y materiales se puedan
recuperar, reciclar y/o reutilizar.
Ingeniería y análisis de valor: es una técnica que, desplazándose al punto de
vista del consumidor, tiene como objetivo maximizar el valor del cociente Función/
Coste, sabiendo que la Función son todas las características que hacen que el
producto sea vendible. Para incrementar el valor:
Disminuimos el coste con las mismas funciones.
Aumentamos las funciones manteniendo el coste constante.
Postura intermedia.
Todos aquellos componentes del producto que añaden costos pero no incorporan
ninguna función al producto final serán eliminados.
Gestión de la Producción
111
Se analiza el objetivo u objetivos del bien (función) para intentar mejorarlo o
mantenerlo reduciendo su costo.
Un análisis de valor debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
a) ¿en qué consiste el producto?
b) ¿para qué sirve el producto?
c) ¿cuánto cuesta?
d) ¿qué opciones (alternativas) puede realizar la misma función?
e) ¿cuánto costarían estas opciones?
4.1.4. LA NECESIDAD DE ACELERAR EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Una organización (empresa) debe valorar su posición competitiva en el mercado
para adecuarla a través de la actualización de sus ventajas competitivas. La
forma en las firmas aprovechan el tiempo en la función de producción, en el
desarrollo de productos y/o en la introducción en el mercado que representa una
fuente poderosa de ventajas competitivas.
El control de la variable tiempo, empieza por reducir la duración de la fase de
introducción buscando finalmente reducir el tiempo global que los productos están
en la empresa (espera de consumo). Esto hace que la optimización del tiempo se
convierta en un objetivo de la empresa. Esta optimización del tiempo, en el ámbito
de la producción, se consigue:
Minimizando los tiempos de proceso, los tiempos de transporte de piezas.
Reduciendo el tamaño de los lotes.
Gestión de la Producción
112
Donde el impacto del factor tiempo es esencial es en el desarrollo de productos.
El dinamismo actual del mercado queda reflejado en el ritmo de lanzamiento
anual de nuevos modelos de productos, ante el cual, la empresa puede optar por
diferentes estrategias:
Luchar utilizando sus viejos productos.
Buscar nuevos segmentos de mercado inexplorados.
Actualizar sus productos para mantenerse en el mismo nivel que la
competencia.
Innovar para ponerse por delante de la competencia.
El desarrollo de nuevos productos o la actualización de los existentes debe ser la
mayor preocupación de cualquier empresa que desee permanecer en el mercado.
En los mercados actuales el liderazgo de producto y de empresa necesita
actualizar las características del producto y/o introducir nuevos productos de una
forma cada vez más rápida.
4.2. Selección Y Diseño Del Proceso De Producción
4.2.1. TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
Un proceso productivo es el proceso de transformación de unos elementos
determinados en un producto o en un servicio específico. Esta transformación se
efectúa mediante una actuación humana concreta utilizando determinados
instrumentos de trabajo (maquinaria, herramientas, ...).
Gestión de la Producción
113
Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la
transformación de sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo
encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y
especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por
las restricciones financieras y directivas.
Antes de tomar una decisión sobre el proceso productivo se ha de partir de una
estimación de la demanda casi como de información sobre la capacidad física de
las operaciones.
Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso.
La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta
estrategia además influye sobre los productos a fabricar.
La función de producción de una empresa y las consecuentes funciones de
costes dependen en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del
diseño físico de producción. Existen distintas tipologías para clasificar los
procesos productivos:
El criterio de clasificación en la extensión temporal del proceso:
Continuo: son aquellos en que el proceso de conversión de los factores en
productos se realiza en un flujo ininterrumpido del tiempo (centrales eléctricas,
telefonía, hospitales, altos hornos).
Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la
naturaleza del proceso productivo.
Según la gama de productos obtenida:
Gestión de la Producción
114
Producción simple: obtenida de un único producto (con o sin subproductos
escasamente importantes) de características homogéneas. Por ejemplo: trigo,
cemento, cerveza.
Producción múltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos
y subproductos, que pueden ser o no técnicamente independientes entre sí. A
su vez, la producción múltiple puede ser:
Producción simple independiente: unión de varios procesos técnicamente
separados.
Producción múltiple compuesta o conjunta: varios procesos técnicamente
interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen
varios productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinería de petróleo: keroseno,
gasolina de diversos octanajes, gasoil, alquitranes.
Producción múltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se
obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su
fabricación en el tiempo. Ejemplo: confección textil, fabricación de
automóviles, de juguetes, etc.
Según la configuración del proceso productivo:
Producción por proceso: el bien se desplaza de un taller o sección a otro,
según el tipo de operaciones que en la fase de elaboración del proceso requiera.
Producción en posición fija: el bien objeto de transformación no se desplaza
durante el proceso de fabricación sino que sus máquinas y los operarios son los
que van hasta él para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo:
fabricación de buques de gran tonelaje, construcción de edificios, etc.
Según la forma en la que se satisface la demanda
Gestión de la Producción
115
Producción para el mercado o para el almacén: se produce cuando la
empresa, en función de sus expectativas, decide individualmente qué productos
fabricar, de qué calidad, qué cantidad, así como el momento de fabricación. A su
vez, puede ser:
En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades
grandes e indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza, ...
En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas.
Ejemplo: juguetes, coches.
Producción sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes
de acuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca
de la calidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El
grado de autonomía es inferior al caso anterior. Ejemplo: construcción de
buques, confección a medida, etc.
En función de la continuidad en la obtención del producto:
Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de
fabricación. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras.
Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las
mismas instalaciones. Existen distintos tipos:
Talleres a medida: en la misma instalación se fabrican gran cantidad de lotes de
muy pocos productos diseñados a medida del cliente. Los trabajadores dominan
varios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco
sofisticada. Ejemplo: fábrica de muebles por encargo, sastrería a medida.
En Batch: en la instalación se fabrican muchos lotes de productos un poco
estandarizados con maquinaria más sofisticada. Los trabajadores dominan uno o
Gestión de la Producción
116
unos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fábrica de muebles donde el cliente elige
el color del mueble pero sólo entre unas opciones.
En línea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos
productos diferentes pero técnicamente homogéneos. Ejemplo: frigoríficos,
lavadoras, etc.
Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación (cada
parte del proceso está diseñada para realizar siempre las mismas operaciones,
aceptar el trabajo de la máquina precedente y suministrar trabajo a la posterior).
Ejemplo: refinerías de petróleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, ...
Se pasa de un tipo de configuración a otra a medida que:
a) aumenta el volumen de producción, la homogeneización y la
automatización de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la
inversión en capital y la estandarización del producto.
b) se reduce la flexibilidad del proceso y la participación del cliente en éste.
4.2.2. ESTRATEGIAS DE PROCESO
Con rasgos similares al ciclo de vida de los productos, los procesos pasan por
varios estados durante la fabricación de los productos. Esta evolución suele
comenzar con una etapa muy flexible aunque poco eficiente para irse
estandarizando y automatizando progresivamente hacia un proceso intensivo en
capital y menos flexible.
El ciclo de vida de los procesos tiene dos rasgos:
Interdependencia entre el ciclo de vida del producto y el de los procesos.
Gestión de la Producción
117
Los procesos evolucionan de forma escalonadamente a lo largo del ciclo de
vida.
4.2.3. EL DISEÑO Y LA PRODUCCIÓN DEL PROCESO Y SUS FACTORES
CONDICIONANTES
Para el diseño del proceso, se seleccionan los inputs (materias primas,
habilidades humanas y maquinaria), operaciones, flujos de trabajo y métodos
para la producción de bienes y servicios.
Los aspectos del sector servicios son:
Limitada capacidad para ser almacenados
Elevada interacción de los clientes con los trabajadores que prestan el
servicio.
La complejidad del servicio hace referencia a las destrezas o a la inversión en
capital que posee la firma en relación con las que el consumidor podría tener.
La singularidad o personalización hace referencia al número de clientes que
podrían utilizar ese servicio.
De los factores condicionantes del diseño del proceso se pueden destacar:
Intensidad del capital: distinguiendo las tareas manuales de las mecánicas.
Flexibilidad: facilidad para adaptarse a los cambios.
Integración vertical: hace referencia al grado en que la empresa se hace cargo
de la cadena de aprovisionamiento o distribución desde las materias primas hasta
el consumidor. Hay de varios tipos:
Gestión de la Producción
118
Integración vertical hacia atrás: supone avanzar hacia el control de
aprovisionamiento y se relaciona con la decisión de fabricar o comprar.
Integración vertical hacia delante: Implica el control de la organización sobre
los canales de distribución.
Participación del cliente en éste: hay 3 opciones:
Autoservicio. Ejemplo: comercio minorista.
Permitir al cliente diseñar su producto. Ejemplo: trajes a medida.
Concertar momento y lugar de realización del producto. Ejemplo: médicos.
CUESTIONARIO EVALUATIVO
1. ¿Cuál es la metodología para el diseño de un producto? Comentela a través de un ejemplo.
2. Elabore su propia definición para el concepto de proceso.
3. Defina los diferentes tipos de proceso productivos y de ejemplos de cada uno.
4. ¿Cuáles son las principales características de la producción continua? de ejemplos de esta.
5. ¿ Cuáles son las principales características de la producción discontinua o por lote? Mencione ejemplos de esta
Gestión de la Producción
119
Gestión de la Producción
120
5. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO
“El éxito integral del estudio de métodos y medida del trabajo
depende del grado de exactitud con que se registren los hechos,
puesto que servirán de base para hacer el examen crítico y para idear
el método perfeccionado ”.
1. Conocer y aplicar las técnicas para el análisis y
mejoramiento de los métodos de trabajo.
2. Diferenciar con claridad las herramientas existentes
para la descripción y análisis de los métodos de
trabajo.
3. Reconocer la metodología utilizada para la medición
del trabajo.
Gestión de la Producción
121
OBJETIVOS
5.1. ESTUDIO DE MÉTODOS.
Enfoque del estudio de métodos
El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen
sistemático de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener
mejoras.
Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo.
Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniería de Métodos, se deben
aplicar técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales
se pueden citar en un inicio el enfoque básico del estudio de métodos consiste en
ocho etapas o pasos.
1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio.
2. REGISTRAR el trabajo a estudiar definiendo sus limites en una directa
observación y de los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y
recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios.
3. EXAMINAR en forma critica, el modo en que se realiza el trabajo, el propósito,
el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos a utilizar.
4. ESTABLECER buscar el método mas practico, eficaz y económico métodos
mediante las personas concernidas.
5. EVALUAR diferentes opciones para realizar un nuevo método comparando la
relación costo-eficacia entre el nuevo método actual.
6. DEFINIR el método nuevo en forma clara a personas que puedan concernir
(Dirección, capataces y trabajadores).
Gestión de la Producción
122
7. IMPLANTAR el nuevo método con una practica normal formando todas las
personas que han de utilizarlo.
8. CONTROLAR la aplicación del método nuevo para evitar el uso del método
anterior
Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el
especialista del estudio de métodos deben seguir normalmente, no obstante en la
practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los
resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no
son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno
recomenzar y buscar otra solución.
Selección del trabajo para estudio.
Cabe afirmar que toda actividad efectuada en entorno del trabajo puede ser
objeto de un a investigación para mejorar la manera en que se realiza. Con este
argumento se colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del
trabajo una carga limitada, que podría no resultar muy productiva. Sin embargo
concentrando la atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista
de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo
relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir
una tarea.
1.- considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente
constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una
importancia económica de un trabajo.
Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:
Gestión de la Producción
123
A.- Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u
operaciones con máximos índices de desechos.
B.- Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de producción u
operaciones largas que requieren mucho tiempo.
C.- Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano
de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo.
D.- Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los
lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción relativamente
grande de mano de obre o requieren un manipulación repetida del material.
2.- Considerar la parte de las técnicas.: una de las consideraciones mas
importante es adquirir una tecnología mas avanzada, que puede ser en el equipo
o en procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección decida
computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la
automatización de las actividades de producción. Al adoptar estas medidas, el
estudio de los métodos puede señalar las necedades más importantes de la
empresa a este respecto. Dando por ejemplo, si el trabajador burocrático deja
mucho que desear y existen procedimientos o información en gran parte la
eficiencia de la oficina. Una expresión muy utilizada por los especialistas en
sistema de información en este caso es “la de material inútil produce una salida
de material inútil” lo único que puede cambiar en este caso como resultado de la
sistematización es que la misma información innecesaria se producirá al ritmo
superior, y por otro lado la sistematización va precedida del estudio de los
métodos.
3.- Consideración de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfacción
de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o necesidad de estudio
de los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por
Gestión de la Producción124
la dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores.
Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un
programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran
mas patentes para los trabajadores.
Registrar, Examinar e Idear
1.- registrar los hechos.
Al elegir un trabajo el cual se va estudiar en la siguiente etapa del procedimiento
básico que es registrar todos lo hechos relativos a los métodos existentes. El
éxito de del procedimiento integro depende del grado de exactitud con que se
registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen critico, y
para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial
que las anotaciones sean claras y concisas. Puede hacerse en dos etapas:
Realizar un croquis o un grafico rudimentarios, para poder determinar si los datos
reunidos son útiles; después de un diagrama o un grafico más elaborados y
precisos que podrían servir para un informe o urna presentación.
La forma mas fácil de mostrar consisten en anotarlos por escrito, pero,
desgraciadamente este método no se presta para registrar técnicas complicadas
que son muy frecuentes en la industria moderna.
Para evitar dicha dificultad se idearon otras técnicas o “instrumentos” de
anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con
precisión y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los
interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países
muy distintos.
Las técnicas más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay
varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito.
Gestión de la Producción125
Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías.
Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en
el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala.
Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero
indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción
mutua de sucesos relacionados entre sí.
Gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos.
A. GRÁFICOS Que indican la SUCESIÓN de los hechos
Cursograma sinóptico del procesoCursograma analítico del operarioCursograma analítico del material Cursograma analítico del equipo o maquinariaDiagrama bimanualCursograma administrativo
B. GRÁFICOS Con ESCALA DE TIEMPODiagrama de actividades múltiples Simograma
C. DIAGRAMA Que indican MOVIMIENTODiagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilosCiclograma Cronociclograma Grafico de trayectoria
Símbolos Empleados En Los Cursogramas
Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operación
resulta mas fácil emplear una serie de símbolos uniformes que seguramente se
den en cualquier fabrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, que ahorra
mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante
el proceso que se esta analizando.
Gestión de la Producción
126
Existen dos principales actividades de un proceso que son la operación y la
inspección, que son representados con los siguientes símbolos:
OPERACION
Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la
pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación
INSPECCION
Indica que se verifica la calidad o la cantidad o ambas
TRANSPORTE
Indica que existe movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar
a otro.
ALMACENAMIENTO PROVISIONAL O ESPERA
Indica una demora en el desarrollo de una actividad, por ejemplo trabajo en
espera entre dos operaciones sucesivas.
ALMACENAMIENTO PERMANENTE
Indica deposito de un objeto o producto en un almacén , bajo vigilancia, donde se
recibe y se entrega mediante alguna autorización
ACTIVIDADES COMBINADAS
Se utiliza cuando se quiere indicar que varias actividades son ejecutadas al
mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan
los símbolos de tales actividades
Gestión de la Producción
127
El cursograma sinóptico del proceso.
Siempre es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes
de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma
sinóptico.
Gestión de la Producción
128
Se anotan solo las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas
para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni donde se
llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos símbolos
correspondieres a “Operación” y a “Inspección” y cuando se conoce el tiempo
que se fija. Veamos un ejemplo de cursograma sinóptico para un ensamble:
El cursograma analítico.
Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que
corresponda.
Gestión de la Producción129
PARTE 1
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
9
0.025
0.010
No se fija tiempo
0.015
0.020
0.008
0.022
0.080
0.020
0.070
No se fija tiempo
No se fija tiempo
No se fija tiempo
PARTE 2
Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la
persona que trabaja.
Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o
trata el material.
Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.
El Cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero
utilizando, además de los símbolos de “Operación” e “Inspección”
Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a
utilizar los mismos símbolos y se aplican los procedimientos similares.
(Preferiblemente acostumbrarse a emplear en la voz activa cuando la base del
cursograma es el operario y en la voz cuando la base es el material.
El cursograma analítico es mas detallado no abarca, por lo general tantas
operaciones por hoja como suele hacerlo el sinóptico.
Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analítico
como medio de mirar con ojos críticos el trabajo y luego e idear luego métodos
mas adecuados, vale destacar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar en la
preparación del diagrama.
Con la representación grafica los hechos se obtienen una visión general de lo que
sucede y se entiende fácilmente tantos los hechos en sí como su relación mutua.
En los gráficos se ilustra con claridad la forma en que se efectúa un trabajo.
Los detalles que figuran en le diagrama deben recogerse por observación directa.
Una vez inscritos, puede uno desocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para
consultarlo, o utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros.
Gestión de la Producción
130
Los cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio
con mucho cuidado y exactitud, porque las copias se utilizaran para explicar los
proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos.
Examinar con espíritu crítico:
La técnica del interrogatorio
Es el método que permite efectuar el examen critico sometiendo
Gestión de la Producción
131
CURSOGRAMA ANALITICO
METODO : ACTUAL/PROPUESTO
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUES ECONOMI
DIAGRAMA Nº 1 RESUMEN
OPERACIÓNTRANSPORTEESPERAINSPECCIONALMACENAMIENTO
DISTANCIA (mts)
TIRMPO (min – homb)
TAREA :
LUGAR :
OPERARIO (S):
ELABORADO POR :APROBADO POR :
COSTO MANO DE OBRA MATERIAL
DESCRIPCION
CANTIDA
DISTANCI
TIEMPO
SIMBOLO OBSERVACIONES
1 - Pesada de carros al ingreso2 - Toma de muestras
3 - Análisis de laboratorio
sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de
preguntas.
Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que se pueden
clasificar en dos categorías:
Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia, pieza, objeto de
estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina.
Aquellas en que no se le toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una
espera.
La primera puede subdividirse en tres grupos.
Actividades de “Preparación” para que la pieza o materia pueda estar lista y en
posición para ser trabajada.
Operaciones “Activas” que modifican la forma, composición química o condición
física del producto.
Actividades de “salida” como sacar el trabajo de la maquina o del taller que es
“salida para una operación puede ser “preparación” para la siguiente.
Como se puede observar las actividades de “preparación” y salida pueden
corresponder los símbolos de” transporte” e “inspección,” pero las operaciones
“activas” pueden representarse solamente con el símbolo de “operación”. Es
obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posibles de las
operaciones “activas”, puesto que son las únicas que hacen evolucionar el
producto de su estado de materia al del artículo acabado.
Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las
operaciones “claves”.
Gestión de la Producción
132
Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para
averiguar:
El PROPÓSITO con que?El LUGAR donde?La SUCESIÓN en que?La PERSONA por la que?Los MEDIOS por los que?
Se emprenden las actividades
Con objeto de ELIMINAR dichas actividades COMBINAR
ORDENAR DE NUEVO SIMPLIFICAR
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente
y con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar. Sucesión, persona
y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta.
Las preguntas de fondo:
Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas
preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar método el empleado,
seria factible y preferible remplazar por el otro lugar, la sucesión, la persona y
/o los medios.
Gestión de la Producción
133
En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya a
propósito cada actividad registrada, que se hace, y porqué se hace), el
investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se
debería hacer. Esta forma profundiza las repuestas que se habían obtenido sobre
el lugar, la secesión, la persona y los medios.
Concepción del método perfeccionado.
Según el viejo dicho "hacer la pegunta correcta equivale a tener la mitad de la
respuesta correcta". Esto es cierto en el estudio de los métodos, a saber, el
siguiente:
¿Qué hacer?
¿Dónde debe hacerse?
¿Cuándo se debe hacer?
¿Quién lo debe hacer?
¿Cómo se debe hacer?
Se tiene una idea bastante atinada de las diferencias de la operación que esta
presente y las posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Se han
presentado algunos casos, sin embargo, la solución no es muy evidente y es
posible que haga falta hacer en otro lugar. Por eso no es prudente adoptar
principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas.
Ejemplo una simplificación del producto o la o la utilización mas adecuada de las
materias primas se puede ahorrar considerablemente tiempo en las operaciones.
Gestión de la Producción
134
Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el
conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método perfeccionado.
Con la práctica y con el tiempo en el empleo de la técnica del cuestionario, el
especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca
constante de la eficiencia.
Al concluir esta fase de la creación de un nuevo método se registra un diagrama
correspondiente.
Desplazamiento de los trabajadores y del material:
Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los
trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona
de trabajo, con instrumentos o sin ellos.
Para evaluar este tipo de desplazamiento se usan como elementos de
referencias, distintos tipos de diagramas para tener una idea lo más clara posible
de lo que se está haciendo, y de que manera puede mejorarse este
desplazamiento para ahorrar energía, tiempo y elevar la productividad, dentro de
los cuales podemos mencionar:
Diagramas de recorrido:
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los
movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las
unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de
los viajes.
Gestión de la Producción
135
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel.
Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El
equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.
Cómo se efectúa el diagrama de recorridos:
Para efectuar la distribución propuesta deben prepararse plantillas de dibujos de
todas las máquinas o equipos. Las plantillas generalmente se hacen a escala 1/50
(o bien, de ¼ de plg = 1 pie), a menos que el tamaño del proyecto sea demasiado
grande, en cuyo caso podría usarse una escala de 1/100 (o bien, 1/8 de plg = 1
pie). Si se tiene la distribución real puede hacerse una copia fotostática de ella y
recortar todas las máquinas y equipos que configuran allí y emplearlos como
plantillas de dos dimensiones ya impresas como se ilustra en la figura.
Desde luego, que el mismo analista puede dibujar sus propias plantillas en una
cartulina resistente y luego recortarlas.
Los modelos a escala dan la tercera dimensión a las distribuciones de equipo en
la planta, y son especialmente útiles para el analista cuando trata de que sea
aprobada su distribución por un alto dirigente.
Gestión de la Producción
136
Diagrama de hilos.
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de
los trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesión determinada
de hechos.
Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del
movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el área de
trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo
a otro, debe prolongarse el análisis a un largo periodo de trabajo, para tener un
cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una película para
obtener una amplia información o más simplemente, pueden registrarse las
secuencias de los movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos
casos, si se debe analizar y mejorar la información, se necesita una
Gestión de la Producción
137
11121314151616
7654321
9
8
10
11,5 mts
9
ts
representación visual. A este objeto se ha concebido la técnica del diagrama de
hilos.
Forma de hacer un diagrama de hilos.
Cuando se ha decidido que una operación o serie de operaciones puede
estudiarse mejor mediante un diagrama de hilos, deben hacerse unos
preparativos para efectuar la observación directa. Los movimientos del operario
deben cronometrarse muy cuidadosamente antes de registrar por escrito ninguna
operación. Debe decidirse en que puntos del área de trabajo actúa el operario. A
cada uno de estos puntos se le dará un número de código.
Estos pueden ser de una serie simple o, cuando los puntos son muy numerosos y
complejos, pueden hacerse combinaciones de tres o más cifras, representando
cada una de ellas diferentes clases de objetos o de lugares en la maquina o en el
taller. Al mismo tiempo, se representan con letras las diversas operaciones.
Cuando se ha desarrollado un código satisfactorio para cubrir todas las
contingencias previsibles, se utilizara para registrar todos los movimientos del
operario. Cuando se han completado las observaciones, se colocan unos alfileres
en cada uno de los puntos numerados del diagrama a escala de la instalación.
Otros alfileres se colocan en las esquinas de las maquinas y en todo lugar en que
pueda haber una obstrucción a la trayectoria del movimiento. Se coloca un cordel
(o hilo de algodón) previamente medido, siguiendo la trayectoria del operario y
contorneando los alfileres tal como se registro en las observaciones. Cuando se
ha completado el diagrama, la longitud del cordel restante se resta de la original
para ver cuanto se ha empleado.
Diagrama de circulación:
Gestión de la Producción
138
El diagrama de circulación o de flujo es un esquema de distribución en planta de
pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades que aparecen
en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres
que se ha representado en el diagrama de proceso se señala sobre el diagrama
de circulación por medio de líneas o hilos.
Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulación por el
símbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La
dirección del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la
dirección de flujo.
Si un movimiento retrocede sobre el mismo razado o es repetido en la misma
dirección, se dibujan líneas separadas para cada movimiento para dar énfasis a
este retroceso.
Si se emplean hilos, pueden sujetarse alrededor alfileres y extenderlos en varias
capas para indicar. Los movimientos repetitivos.
Cuando es deseable mostrar el movimiento de más de un material o de una
persona sobre el mismo diagrama de circulación, cada uno puede ser identificado
por líneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una
persona, se puede usar un color para el método actual y otro para el método
propuesto.
El diagrama de circulación es un complemento necesario del diagrama de
proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos,
recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para
una distribución en planta mejorada.
Cuando se estudia una redistribución, se acostumbra emplear planos de plantas,
construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y
Gestión de la Producción
139
equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no técnicos, es
mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participación en
el desarrollo de una nueva distribución. Esto puede producir una mejor
distribución y crear una mejor aceptación de ella, dado que muchos de los
afectados han tomado parte en su desarrollo.
Diagrama de Actividades Múltiples
El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las
respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo)
según escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas.
Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de
elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y
máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir,
conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres
y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.
Gestión de la Producción
140
TiempoTrabajado
TiempoImproductivo
ELECTRICISTAAYUDANTE
AJUSTADOR Y AYUDANTE
MONTADOR OBREROS QUIMICOS
0
1
3
2
4
6
5
HORAS
Inspección de un catalizador en un convertidor
Quitar calentadores
Reparaciones de taller
Soltar tapa
Quitar tapa
Fijar accesorios
Inspeccionar o ajustar
Colocar tapa
Ajustar tapa
quitar accesorios
Colocar calentadores
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de
trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el
balance de las actividades del hombre y su máquina.
DEFINIR, IMPLANTAR, Y MANTENER EL MÉTODO EN USO.
Una vez evaluado el proceso, es importante que el método nuevo sea definido.
Normas escritas de ejecución:
En los trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas, lo más
conveniente es redactar, y que quede por escrito las normas de ejecución, y para
Gestión de la Producción
141
ello se debe llenar un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que
tiene varias funciones:
Dejar constancia del método perfeccionado, con todos los detalles que `pueda
ser consultado en el momento que se necesite.
Puede usarse para explicarse el nuevo método a la dirección, a los
supervisores, y los propios operarios. Allí también se incluyen los cambios, si
los hay, que deben hacerse de la posición de las máquinas o lugares de
trabajo.
Facilita el proceso de adaptación y formación de los operarios, ya que pueden
usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo método.
En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar
normas.
Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y
sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario,
por lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos:
1. Herramientas y equipos que se usarán, y las condiciones generales del
trabajo.
2. Método que se aplicará. La cantidad de detalles que se expliquen variarán
según la magnitud y tiempo de ejecución de la tarea.
3. Una platilla, dibujo de la posición de los trabajadores u operarios y las
herramientas y maquinarías.
Implantar el método perfeccionado:
Gestión de la Producción
142
En esta fase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa,
personal de dirección, Sindicatos, y trabajadores, así como la destreza del
especialista en estudio de trabajo, (quien diseñó el nuevo método), al momento
de transmitir sus ideas y explicar de la manera más clara y sencilla posible, cual
es su meta, así como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los
operarios de que sus ideas realmente mejorarán su desempeño laboral.
En este momento se puede hablar de cinco pasos:
a) Obtener la aprobación de la dirección.
b) La aceptación del Jefe de área donde se implantará el nuevo método.
c) Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que están en el
entorno del proceso.
d) Enseñar el nuevo método a los trabajadores.
e) Hacerle seguimiento a la implantación hasta comprobar que se está
cumpliendo de la manera correcta y permanentemente.
Hay varios factores que deben evaluarse, tales como:
Si el nuevo método influirá en la cantidad de trabajadores que actualmente
desempeñan la tarea, este (el método) debe ser consultado el representante de
los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser
tomadas tratando de ocasionar las mínimas molestias y trastornos.
Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de
dirección, instrucciones y capacitación do todo el personal involucrado.
Gestión de la Producción
143
Cuando no es necesario una reducción o una transferencia de personal, es
mucho más fácil que los trabajadores acepten un nuevo método, sobre todo si se
les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento.
Se debe pedir a los trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las
mejoras que pueden hacerse, y debe darse el crédito correspondiente a todos
aquellos de una u otra manera han aportado ideas para el diseño del nuevo
método.
Capacitación y readaptación profesional de los operarios:
La readaptación será mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor
pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos años se desempeñan
métodos tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hábito de hacer la tarea
de manera correcta.
Uno de las formas de enseñanza la constituyen la proyección de películas, donde
se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, así como los diagramas
ilustrados, en donde se explique con claridad el por que de cada movimiento.
Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecución
significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los períodos de
práctica deben ser más cortos que los de descanso, cuando el operario ha
empezado a captar los nuevos métodos y a adquirir velocidad estos descansos se
vuelven más cortos.
Controlar el Cambio
Debe el decidirse el momento oportuno para realizar la sustitución, deberá tener
en cuenta que aún cuando el nuevo método sea muy efectivo, en el momento de
la transición bajará la producción, hasta que los trabajadores adquieran velocidad.
Gestión de la Producción
144
Para una sustitución sencilla el control del proceso puedes ser tan simple como
un registro diario de actividades. Para los más complejos se puede usar un
análisis más profundo.
Mantener en uso en nuevo método
Se debe controlar que una vez implementado el nuevo método, los operarios no
vuelvan a los métodos anteriores.
Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la
disposición de los lugares de trabajo y los elementos de movimientos, evitando
que pueda presentarse alguna mala interpretación.
El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de
relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el área de la
empresa en donde se ha implementado en dicho método. Cuando el responsable
está directamente ligado con el área donde se aplica el método está en
condiciones de efectuar el seguimiento a los métodos aplicados. Cuando no es
así pude ser necesario el establecimiento de un proceso formal de control y
verificación. Lo más favorable de este método es que al someter un control a
través de un calendario, este ayudará a que sea más rápida la adaptación de los
operarios y supervisores al método especificado.
5.2 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de
ejecución preestablecida.
La medición del trabajo es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo
que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma
Gestión de la Producción145
que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo
productivo. Así se descubre su existencia, naturaleza e importancia.
Las empresas tienen generalmente una cantidad insospechada de tiempos
improductivos ocultos dentro de los tiempos generales de producción.
USOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO :
Comparar la eficacia de varios métodos en igualdad de condiciones.
Repartir el trabajo dentro de los equipos
Determinar el numero de maquinas que puede atender un operario
Obtener información que sirva de soporte para el programa de producción
Obtener información que soporte presupuesto de ofertas, precios de ventas,
plazos de entregas
Fijar normas sobre usos de maquinarias y desempeño de la mano de obra
Obtener información que facilite el control de costos
PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO:
1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio.
2. REGISTRAR: Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza
el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
3. EXAMINAR: Los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu
critico par verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y
separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.
Gestión de la Producción
146
4. MEDIR: La cantidad de trabajo de cada elemento expresándola en tiempo,
utilizando la técnica apropiada según el caso.
5. COMPILAR: El tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio de
tiempos con cronometro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.
6. DEFINIR: Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los
que corresponde el tiempo medido y notificar que este será en tiempo tipo
para las actividades y métodos especificados.
TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
MUESTREO DEL TRABAJO : Es una técnica para determinar mediante muestreo
estadístico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparición de determinada
actividad.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO :Es una técnica de medición del
trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes
a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y
para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una
tarea según una norma de ejecución preestablecida
SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS : Es una técnica
de medición del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los
movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las
condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una
tarea efectuada según una norma de ejecución preestablecida
Gestión de la Producción147
DATOS TIPO : Son datos que se obtienen para medir tareas que se realizan
repetidamente en una planta y evitar así la ejecución estudios repetidos de
tiempos.
MUESTREO DEL TRABAJO : Es una técnica basada en el muestreo, se conoce
también como método de observaciones aleatorias, control estadístico de
actividades o método de observaciones instantáneas.
Se utiliza para obtener una visión completa y exacta del tiempo productivo y del
tiempo inactivo de las maquinas u operarios de una área de producción o trabajo.
Si se pudiéra observar una fabrica en un momento determinado y se descubriera
que el 70% de las maquinas están trabajando y el 30% restante están paradas, y
si esto lo hiciéramos otras 30 o 40 veces más a distintas horas del día, tal vez se
podría asegurar de que el tiempo operativo de las maquinas es del 70%.
Como esto generalmente no es posible de aplicar, lo que se hace es realizar una
serie de visitas a la planta a intervalos aleatorios de tiempo observando las
maquinas u operarios objeto del estudio. Esta es la base para el muestreo del
trabajo.
Si el tamaño de la muestra es suficientemente grande y las observaciones son
realizadas realmente al azar, existe una probabilidad muy alta de que estas
observaciones reflejen la situación real. Con un margen determinado de error por
exceso o defecto.
El muestreo de trabajo se basa en la ley de probabilidades.
La probabilidad se ha definido como “el grado de posibilidad de que se produzca
un acontecimiento”
Gestión de la Producción
148
El ejemplo más frecuente para explicar esto es el del juego de cara y sello con
una moneda. Al lanzarse una moneda al aire pueden suceder dos cosas que
salga cara o que salga sello, la ley de probabilidades dice que de cada 100
lanzamientos es probable que 50 veces salga cara y 50 veces salga sello.
Esto es solo una probabilidad, podría salir cualquier otra combinación 45 caras y
55 sellos 0 60 sellos y 40 caras. Sin embargo esta demostrado que al aumentar el
numero de lanzamientos aumenta la exactitud de la ley de probabilidades es decir
en tanto mayor sea el numero de lanzamientos mayores serán las posibilidades
de llegar a una relación 50 – 50
El tamaño de la muestra tiene pues una importancia muy grande a la hora de
realizar muestreos de trabajo
Como establecer niveles de confianza : observando lo siguiente, si en el ejemplo
del lanzamiento de las monedas lanzamos 5 monedas simultáneamente donde se
anotan el número de caras y el número de sellos que salen y se repite esta
operación 99 veces más, se puede obtener los siguientes resultados
Gestión de la Producción
149
350
1741
3032
3023
1714
305
combinacionesSello (Q)Cara (P)
Numero deCombinación
Gestión de la Producción
150
Gestión de la Producción
151
DISTRIBUCION PROPORCIONAL DE CARAS Y SELLOS
Esta grafica se conoce como curva de distribución normal, básicamente la curva
muestra que el la mayoría de los casos el numero de caras tiende a igualar el
numero de sellos en cualquier serie de lanzamientos (cuando p=q, el numero de
lanzamientos es un máximo.
Para describir las curvas normales se utilizan dos parámetros : X, que es la media
o la medida de la dispersión y σ que es la desviación de la media denominada
desviación típica estándar, dado que se trata de una proporción, para indicar el
error típico de la proporción utilizaremos la expresión σ p.
En la curva siguiente veremos como se puede calcular el área delimitada por la
curva, a más o menos σ p de la media tendremos un área de 68.27%, a + - 2 σ p
Gestión de la Producción
152
P 0 2 3 4 51
0
15
20
10
5
25
Nº
C
OM
B I
NA
CIO
NE
S
Q 5 3 2 1 04
30
tendremos 95.45% del área y a + o – 3 σ p tendremos un 99.73 % del área bajo la
curva. Este es de hecho el grado de confianza que inspiran las observaciones
Para determinar el tamaño de la muestra existen varios métodos, el método
estadístico parte de la siguiente formula
p: Porcentaje de tiempo inactivo
q: Porcentaje de tiempo activo
n: Tamaño de la muestra
σp: Error estándar de la proporción
Antes de aplicar la formula debemos tener por lo menos una idea de los valores p
y q, el primer paso consiste entonces en aplicar unas observaciones aleatorias en
Gestión de la Producción
153
50 %
MEDIA
+1 σp-3 σp
-2 σp
-1 σp
+3 σp
+2 σp
68.27 %
95.45 %
99.73 %
n
pqσp =
el lugar de trabajo, supongamos que como estudio preliminar se efectúan 100
observaciones aleatóriamente. Y se deduce que p=25 y q=75
Tomemos por ejemplo un nivel de confianza del 95% con un margen de error de
10 por ciento, es decir, que tenemos confianza en que nuestros cálculos, en un
95% de los casos, corresponden a +- 10 del valor real.
De esta deducción podemos obtener el error típico
1.96 σp =10
σp = 5 (aprox)
El tamaño calculado de la muestra será entonces aplicando la formula
El tamaño de la muestra también podrá determinarse por métodos nemograficos,
es decir. Utilizando un nomograma que es un sistema que mediante una tabla
donde a través de barras verticales que indican en su orden, porcentaje de
aparición de p, error (precisión requerida) y numero de observaciones, se puede
hallar el tamaño de la muestra.
El procedimiento es muy simple se traza una línea recta que partiendo de la
ordenada p “porcentaje de aparición” corte la ordenada “error” (precisión
requerida) y se prolongue hasta encontrar la ordenada n “numero de
observaciones”
Este método es simple, poco costoso y muy rápido
Gestión de la Producción
154
n
pqσp =
n
25*75
5 =n= 75 observ.
Las conclusiones obtenidas son validas siempre y cuando se puedan efectuar el
número de observaciones ALEATORIAS necesarias para lograr un nivel de
confianza y la precisión requeridos. Estas son condiciones sin las cuales el
estudio no tendrá importancia alguna y sus conclusiones serán irrelevantes.
Para asegurarse de que las observaciones son efectivamente aleatorias, un
método frecuentemente utilizado es usar tablas de números aleatorios, estas son
tablas donde aparecen una serie de números organizados de diferentes maneras,
existen varios tipos de estas tablas y se pueden utilizar igualmente de diversas
maneras.
Para garantizar la aleatoriedad también se puede utilizar generadores de números
aleatorios este método es el más utilizado en la actualidad.
El estudio de muestreo de trabajo deberá tener un objetivo claro y concreto. ¿pero
como definir el objetivo?
El objetivo más común es saber si una determinada máquina esta parada o no, en
este caso existen dos posibilidades
Puede ser que lo que interese sea conocer el porcentaje de tiempo dedicado por
un trabajador o grupo de trabajadores a un determinado elemento de trabajo o a
un determinado producto.
Si una tarea, por ejemplo, consta de 10 elementos es posible, observando al
trabajador en los momentos que correspondan, anotar en que elemento esta
trabajando y así determinar el porcentaje de tiempo dedicado a cada elemento.
Los objetivos que se tracen con un estudio de trabajo determinan el modelo de
hoja de registro que se debe utilizar.
Gestión de la Producción
155
Ejemplos de hojas de registro.
En la realización del estudio del muestreo hasta ahora se han seguido 5 pasos
fundamentales :
Se ha seleccionado el trabajo y definido objetivos.
Se han determinado los valores de p y q, partiendo de una observación
preliminar.
Seleccionado el tamaño de la muestra , en base al nivel de confianza y el
grado de precisión requeridos.
Determinado la frecuencia de las observaciones utilizando números aleatorios.
Gestión de la Producción156
MAQUINAEN MARCHA
MAQUINAPARADA
FECHA : OBSERVADOR : ESTUDIO NUM :
NUMERO DE OBSERVACIONES : 80 TOTAL PORCENTAJE
50
30 37.5
62.5
MAQUINAEN MARCHA
MAQUINAPARADA
FECHA : OBSERVADOR : ESTUDIO NUM :
NUMERO DE OBSERVACIONES : 80 TOTAL PORCENTAJE
50
15 18.75
62.50
5
10
Reparación
suministros
Inactiva
6.25
12.50
Preparado hojas de registro acordes con los objetivos fijados
Ahora solo falta realizar las observaciones y registrarlas y analizar los datos. Para
esto es necesario que el observador o analista tenga muy claro el objetivo del
estudio, se deben evitar ambigüedades al clasificar las actividades (por ejemplo si
una máquina permanece con el motor encendido mientras se espera que llenen
una tolva, se debe definir de antemano si se considerará como activa o inactiva).
Igualmente se debe hablar con los operarios del proceso para explicarles el objeto
del estudio y explicarles que deben realizar su trabajo al ritmo normal, tratando de
darles confianza para ganar su colaboración.
El calculo de los resultados puede realizarse de forma inmediata, muy
rápidamente, en la misma hoja de registro. Puede calcularse tiempo productivo,
analizar causas de inactividad, porcentajes de tiempo dedicados por un trabajador
u grupo de trabajadores a una actividad.
¿cómo utilizar el muestreo de trabajo?
En procesos de fabricación
En procesos de mantenimiento
En actividades de oficina
Se puede utilizar para :
Comparar eficiencia de departamentos
Realizar una mejor distribución de cargas de trabajo
Realizar evaluaciones de porcentajes de tiempos improductivos y sus motivos
Gestión de la Producción
157
Determinar donde realizar estudios de métodos
Mejorar la manipulación de materiales
Mejorar la planificación de la producción
EJERCICIOS PROPUESTOS
1. Elija un proceso que conozca, elbore para este un digrama de recorrido un
cursograma analítico y un cursograma grama sinóptico.
2. Se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un operario está ocioso debido
a demoras inevitables, usando muestreo del trabajo.
Hay 80 operarios, cuyo trabajo se divide en tres estados:
1. Ocioso por demoras inevitables
2. Ocioso por otras causas debidas a demoras inevitables
3. Trabajando
La gerencia quiere que el estudio esté terminado en dos semanas (10 días).
Se asume un 3% de precisión con un nivel de confianza del 95%.
Además, en un estudio previo se determinó que el tiempo ocioso por demoras
inevitables era del 11%. Sin embargo, algunas condiciones han cambiado, es
por ello que se quiere hacer una nueva estimación.
Gestión de la Producción
158
Gestión de la Producción
159
5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
“La correcta distribución logrará disminuir los costos de
producción y mejorar el nivel de vida de los trabajadores”.
1. Conocer en qué consiste la Distribución en Planta de
manera teórica y práctica como parte fundamental de
la Administración de producción y todos los
conceptos que esta abarca.
2. Conocer la forma en que debe aplicarse la Distribución
en Planta a empresas tanto industriales como de
servicios.
3. Comprender la importancia de la aplicación de los
principios de distribución en planta en las empresas.
Gestión de la Producción
160
OBJETIVOS
6.1. Distribución en Planta
Definición
Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en
proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios,
como el equipo de trabajo y el personal de taller.
Importancia
Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de las
instalaciones.
Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos
medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no.
Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.
La distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia
y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa.
Contribuye a la reducción del costo de fabricación.
Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el equipo, que sea la
mas económica para el proceso, al mismo tiempo que la mas segura y
satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en
planta se traducen en reducción del costo de fabricación, reducción del riesgo
Gestión de la Producción
161
para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores, elevación de la
moral y la satisfacción del obrero, incremento de la producción, disminución de los
retrasos en la producción , ahorro de área ocupada, reducción del manejo de
materiales, una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los
servicios, entre otras.
Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:
A. Unidad: Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados
en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.
B. Circulación mínima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y
hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual
requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio.
C. Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal,
consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el
ambiente de trabajo.
D. Flexibilidad: La distribución en planta necesitará, con mayor o menor
frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan
las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles
E. Redistribución: Para llevar a cabo una distribución en planta ha de tenerse en
cuenta cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de
apoyar y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos.
La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso,
puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.
Gestión de la Producción
162
Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución
de una planta productiva son:
Congestión y deficiente utilización del espacio.
Acumulación excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco
complejas.
Ansiedad y malestar de la mano de obra.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de las operaciones y del personal.
6.2. Principios de la distribución en planta
Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que integra a
los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como
cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas
partes.
1. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es
siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre
operaciones sea la mas corta.
2. Principio de la circulación o flujo de materiales.
Gestión de la Producción
163
3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las
áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo
orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.
5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será
siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y
seguro para los productores.
6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será mas
efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo
o inconvenientes.
Naturaleza De Los Problemas
Estos problemas pueden ser de cuatro clases:
Proyecto de una planta completamente nueva
Expansión o traslado de una planta ya existente
Reordenación de una distribución ya existente
Ajustes menores en distribuciones ya existentes.
Elementos movidos en la producción
Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para
una producción, es importante comprender claramente las relaciones existentes
Gestión de la Producción
164
entre los elementos involucrados en dicha producción: hombres, materiales y
maquinaria (incluyendo útiles y equipo).
Fundamentalmente, existen sólo siete modos de relacionar, en cuanto al
movimiento, estos tres elementos de producción:
Movimiento de material.
Es probablemente el elemento más comúnmente movido.
Movimiento del hombre.
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo
las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.
Movimiento de maquinaria.
El trabajador mueve diversas herramientas o máquinas para actuar sobre una
pieza grande.
Movimiento de material y de hombres.
El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operación
en cada máquina o lugar de trabajo.
Movimiento de material y de maquinaria.
Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que
llevan a cabo la operación.
Movimiento de hombres y de maquinaria.
Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente
alrededor de una gran pieza.
Gestión de la Producción
165
Movimiento de materiales, hombres y maquinaria.
Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.
6.3. Tipos de distribución en planta
Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organización
del proceso productivo, resulta determinante para la elección del tipo de
distribución en planta.
Suelen identificarse tres formas básicas de D.P.: las orientadas al producto y
asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y
asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija,
correspondiente a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las
características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones
combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que
mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso,
llamada D.P. por células de fabricación.
Distribución En Planta Por Producto (Producción En Línea O En Cadena)
La D.P. por producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien
de forma continua (refinerías, centrales eléctricas, etc.), bien repetitiva
(electrodomésticos, cadenas de lavado de vehículos, etc.).
Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es
relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operación tan cerca como
sea posible de su predecesora. Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo
largo de una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el
producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a
otra a medida que sufre las operaciones necesarias.
Gestión de la Producción
166
Características
D.P. POR PRODUCTO
Producto• Estandarizado.• Alto volumen de producción.• Tasa de producción constante.
Flujo de trabajo • Línea continua o cadena de producción.• Se sigue la misma secuencia de operaciones.
Mano de obra • Altamente especializada y poco cualificada.• Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas.
Personal Staff • Numeroso personal auxiliar en supervisión, control y mantenimiento.
Manejo de materiales • Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado.
Inventarios • Alto inventario de productos terminados.• Alta rotación de inventarios de materias primas.
Utilización del espacio • Eficiente: Elevada salida por unidad de superficie.
Necesidades de capital • Elevada inversión en procesos y equipos altamente especializados.
Costo del producto • Costos fijos relativamente altos.• Bajo costo unitario por mano de obra y
materiales.
Formas Más Habituales De Distribución Por Producto
En línea En L En U
Gestión de la Producción
167
E 1 E 2 E 3
E 6
E 5
E 4E 3E 2E 1
E 7 E 6 E 5
E 4
E 3E 2E 1
E 8
E 7 E 6 E 5
E 4
E 3E 2E 1
C 1B 1A 1
C 2B2A 2
E 3E 2E 1
E 9E 8E 7
E 4E 5E 6
E 3E 2E 1
En O En peine o dentada En S
Ventajas De La D.P. por producto
Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mínimos tiempos de fabricación.
Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción.
Simplificación de tareas.
Inconvenientes de la D.P. Por producto
Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.
Inversión muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy monótonos.
Exigencias De La Producción En Cadena
Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener
la producción en cadena:
Cantidad de producción y economía de la instalación
Gestión de la Producción
168
El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la
línea o cadena de producción debe ahorrar más de lo que cueste instalarla.
Equilibrio
Es la base de la economía de operación. Si la operación 1 necesita dos veces
más tiempo que la operación 2, los obreros de la segunda así como su
maquinaria permanecerán la mitad de su tiempo ociosos y se presentará lo que
se conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad la más baja de todos
los centros de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto resultará
demasiado caro.
El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien
ajustada o equilibrada. La asignación de trabajo a las distintas estaciones se
realiza de modo que se consiga la producción deseada con el menor número de
estaciones.
Pasos A Seguir Para Un Equilibrio En Las Operaciones Productivas
a) Definición de tareas e identificación de precedencias
Se comienza por descomponer el trabajo en tareas que pueden ser realizadas en
forma independiente. Luego para cada una de ellas se identifican las actividades
precedentes. Esta ordenación queda recogida en el llamado Diagrama de
precedencias.
b) Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo
1. Se comienza calculando el Tiempo de ciclo de la línea, que representa el
tiempo máximo permitido a cada estación para procesar una unidad de producto.
Gestión de la Producción
169
La expresión del tiempo del ciclo, c, en segundos/ unidad es:
c(seg./un.) = (1/r) (h./un.) x 3600 (seg./h)
Donde r es la producción deseada expresada en unidades/hora y se obtiene por
cociente entre la producción deseada por período productivo y el número de
horas de trabajo disponibles por período.
El ideal de equilibrio se da, cuando la suma de los tiempos de ejecución de las
tareas de cada estación coincide con el tiempo de ciclo.
2. Luego se busca realizar el equilibrado con el menor número de estaciones de
trabajo posible. Este concepto se conoce como Mínimo Teórico, MT, que se
expresa como:
MT= ti / c
Siendo t i el tiempo de ejecución de la tarea i y ti el tiempo de ejecución total
requerido para elaborar una unidad de producto.
3. Se calcula el Tiempo ocioso, que es el tiempo improductivo total en la
fabricación de una unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo.
Este tiempo ocioso, se calcula:
T0 = nc - ti
Donde nc es el tiempo total necesario por unidad.
4. Luego se calcula la eficiencia: Expresada como la relación por cociente entre el
tiempo requerido y el tiempo realmente necesario o empleado:
E(%)= 100 ti / nc
Gestión de la Producción
170
En tanto la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existirá un retraso del
equilibrado:
R(%)= 100 – E
Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo
1. Se comienza con la primera estación a formar a la que se le asigna el número
2. Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podrían ser incluidas en
la estación.
Se selecciona de entre las candidatas de la lista una tarea.
Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento
y restárselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso.
Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede serlo a la estación que se está
formando en ese momento, debe crearse una nueva estación.
Evaluación de la eficacia y eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras
1. La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada, lo cual se ha
procurado al hacer depender c de la producción deseada.
La solución será eficiente si minimiza el tiempo ocioso.
Distribución En Planta Por Proceso
Se adopta cuando la producción se organiza por lotes (muebles, talleres de
reparación de vehículos, sucursales bancarias, etc). El personal y los equipos que
realizan una misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que
estas distribuciones también sean denominadas por funciones. Algunas de sus
Gestión de la Producción
171
ventajas son: flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal
calificado, menores inversiones en equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de
tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación de la
mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes que presenta este tipo de
distribución son: baja eficiencia en el manejo de materiales, elevados tiempos de
ejecución, dificultad de planificar y controlar la producción, costo por unidad de
producto más elevado y baja productividad.
Distribuciones híbridas. Las celulas de trabajo
En el contexto de la distribución en planta la célula puede definirse como una
agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de
operaciones. Este tipo de distribución permite el mejoramiento de las relaciones
humanas y de las pericias de los trabajadores. También disminuye el material en
proceso, los tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez la
supervisión y el control visual. Sin embargo, este tipo de distribución potencia el
incremento de los tiempos inactivos de las máquinas, debido a que estas se
encuentran dedicadas a la célula y difícilmente son utilizadas de manera
ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formación de células se deben seguir tres pasos
fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las células y por
ultimo detallar la ordenación de las células.
Distribución En Planta Por Posición Fija
Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto
debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que
lo impida. Esta situación ocasiona que el material base o principal componente
del producto final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que
Gestión de la Producción
172
los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las
herramientas y los diversos materiales que no son necesarios en la elaboración
del producto, como lo son los clientes.
Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribución se limite, en la
mayoría de los casos, a la colocación de los diversos materiales y equipos
alrededor de la ubicación del proyecto y a la programación de las actividades.
Factores que afectan la distribución en planta
En la Distribución en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores
implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia
e importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada
organización y situación concreta. Estos factores que influyen en la Distribución
en planta se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre,
Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran
diversas características y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en
el momento de llevar a cabo una distribución en planta.
El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y
ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden
afectar el proceso de Distribución en planta.
Factor Material
El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye los
siguientes elementos:
Materias primas.
Material entrante.
Material en proceso.
Gestión de la Producción173
Productos acabados.
Material saliente o embalado.
Materiales accesorios empleados en el proceso.
Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
Material de recuperación.
Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
Materiales de embalaje.
Materiales para mantenimiento, taller de útiles u otros servicios.
El objetivo de producción es transformar, tratar o montar material de modo que se
logre cambiar su forma o características. Esto es lo que da el producto. Por esta
razón la distribución de los elementos de producción depende del producto que se
desee y el material sobre el que se trabaje.
Las consideraciones que afectan el factor material son:
El Proyecto y Especificaciones del Producto
Proyecto enfocado hacia la producción: Para conseguir una producción efectiva,
un producto debe ser diseñado de modo que sea fácil de fabricar.
Especificaciones cuidadosas y al día: Errores u olvidos que pueden pasar a los
planos o a las hojas de especificación, pueden invalidar por completo una
distribución en planta. Las especificaciones deben ser las vigentes. El uso de
planos o fórmulas que no estén al día o hayan sido substituidos por otras, puede
conducir a errores que costará semanas el corregirlos.
Gestión de la Producción
174
Las Características Físicas Y Químicas: tamaño, forma y volumen, peso,
Condición. Fluido o sólido, duro o blando, flexible o rígido.
Características especiales: fragilidad, volatilidad, infamabilidad, exposición a
calor, frío, cambios de temperatura, luz solar, polvo, suciedad, humedad,
transpiración, atmósfera, vapores y humos, vibraciones, sacudidas o choques.
La Cantidad Y Variedad De Productos O Materiales: Cantidad de producción de
cada artículo, variaciones en la cantidad de producción.
Materiales Componentes Y Secuencia De Operaciones
Posibilidad de mejoras
Piezas y materiales normalizados o intercambiables
Factor Maquinaria
La información sobre la maquinaria ( incluyendo las herramientas y equipo ) es
fundamental para una ordenación apropiada de la misma.
Los elementos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos:
Máquinas de producción.
Equipo de proceso o tratamiento.
Dispositivos especiales.
Herramientas,. Moldes, patrones, plantillas, montajes.
Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.
Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.
Gestión de la Producción
175
Controles o cuadros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
Maquinaria para mantenimiento. Taller de útiles u otros servicios.
Las consideraciones sobre el factor maquinaria son:
Proceso O Método
Los métodos de producción son el núcleo de la distribución física, ya que
determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposición, a su vez, debe
ordenarse. La mejora de métodos y la distribución en planta van estrechamente
unidos.
Maquinaria
Tipo de maquinaria: Los puntos ha tener en cuenta en la selección del proceso,
maquinaria y equipo son los siguientes: Volumen o capacidad, calidad de la
producción, costo inicial ( instalado ), costo de mantenimiento o de servicio, costo
de operación, espacio requerido, garantía, disponibilidad, cantidad y clase de
operarios requeridos, riesgo para los hombres, material y otros elementos,
facilidad de reemplazamiento, incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc),
restricciones legislativas, enlace con maquinaria y equipo ya existente, necesidad
de servicios auxiliares.
Determinación del número de máquinas necesarias y de la capacidad de cada
una: Los tiempos de operación de las diversas máquinas se obtienen de los
ingenieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los cálculos de
velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc.
Piezas por hora para cubrir las Tiempo de operación
Gestión de la Producción
176
NÚMERO DE necesidades de producción por hora y máquina. MAQUINAS = __________________________ = ____________________REQUERIDAS Piezas por hora y máquina Tiempo por pieza para cubrir las necesidades de producción.
Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de la
cantidad de máquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten.
Útiles Y Equipo
El tipo de útiles y equipo necesarios: Un equipo estándar puede facilitar el trabajo
de la distribución. Unas dimensiones estándar también simplifican la tarea de
proyectar una distribución. El tiempo requerido para medir cada unidad de un
modo individual, y para realizar modelos a escala, se reduce en gran manera.
Cantidad de útiles y equipo requerido: La selección de maquinaria, herramientas y
equipo va direxctamente unida a la selección de operaciones y secuencias.
Utilización de la Maquinaria
Operaciones equilibradas: Una buena distribución deberá usar las maquinas en
su completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a través de la mano de
obra ociosa o de una manipulación excesiva del material o por un espacio de
almacenamiento atestado, siempre y cuando se consiga mantener la maquinaria
ocupada.
Factor Hombre
Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier
material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo,
entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier
distribución que sea apropiada para las operaciones deseadas.
Gestión de la Producción
177
Elementos Y Particularidades
Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:
Mano de obra directa, Jefes de equipo, Jefes de sección y encargados, Jefes de
servicio, Personal indirecto o de actividades auxiliares.
Consideraciones Sobre El Factor Hombre
Condiciones de trabajo y seguridad
a) Suelo libre de obstrucciones y que no resbale.
b) No situar operarios demasiado cerca de partes móviles de la maquinaria que
no esté debidamente resguardada.
c) Que ningún trabajador esté situado debajo o encima de alguna zona peligrosa.
d) Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad.
e) Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señalizadas.
f) Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.
g) Que no existan en las áreas de trabajo ni en los pasillos, elementos de
material o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos.
h) Cumplimiento de todos los códigos y regulaciones de seguridad.
En cuanto a las condiciones de trabajo, la distribución debe ser confortable para
todos los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilación,
calor, ruido, vibración.
Gestión de la Producción
178
Necesidades de mano de obra
a) Tipo de trabajadores requerido
TIPO DE DISTRIBUCIÓN NECESIDAD DE LA MANO DE OBRAPosición fija. Hombres en posición fija.
Poca o ninguna especialización, pero requiere gran habilidad.
Posición fija.Hombres en posición dinámica.
Menos habilidad, variando con el grado en que se divide el trabajo y se mueven los hombres.
Distribución por proceso.Hombres en posición fija.
Especialización de tipo proceso. (operación)
Producción en cadena.Hombres en posición fija.
Especialización por producto y por operación.
b) El número de trabajadores necesarios
En algunos casos es necesario determinar el número de operarios para cada
máquina y el número de máquinas a las que puede atender un hombre en cada
departamento o área de trabajo.
Utilización del hombre
La buena distribución del puesto de trabajo, está basada en ejercer un estudio de
los movimientos que se puedan ejecutar en los procesos productivos.
Básicamente, se trata por medio de dichos estudios de evitar la necesidad de
alcanzar objetos a largas distancias o realizar movimientos muy amplios, tener
que efectuar movimientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que
tener que girar o doblarse innecesariamente.
Métodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje
1. Dividir las operaciones y repartir los elementos.
2. Combinar las operaciones y equilibrar los grupos.
Gestión de la Producción
179
3. Tener los operarios en movimiento.
4. Mejorar las operaciones.
5. Retener el material y realizar las operaciones más lentas en horas extras.
6. Mejorar el rendimiento del operario.
Una distribución o redistribución en planta puede significar un cambio en los
sistemas de pago.
Factor Movimiento
El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos básicos de la producción
(material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material
(materia prima, material en proceso o productos acabados).
Elementos Y Particularidades Físicas Del Factor Movimiento
Rampas, conductos, tuberías, raíles guía.
Transportadores (do rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de cinta,
etc.).
Grúas, monorraíles.
Ascensores, montacargas, cabrias, etc.
Equipo de estibado, afianzamiento y colocación.
Vehículos industriales.
Vehículos de carretera.
Gestión de la Producción
180
Vagones de ferrocarril, locomotoras.
Transportadores sobre el agua.
Transporte aéreo.
Consideraciones Sobre El Factor Movimiento
Patrón de circulación de flujo o de ruta
Es fundamental establecer un patrón o modelo de circulación a través de los
procesos que sigue el material.
Los aspectos a tener en cuenta en dicho patrón o modelo, son:
a) Entrada de material.
b) Salida de material.
c) Materiales de servicio o auxiliares.
d) Movimiento de maquinaria y útiles.
e) Movimiento del hombre.
Guía para la distribución de pasillos
1. Hacer los pasillos rectos.
2. Conservar los pasillos despejados.
3. Marcar los límites de los pasillos.
4. Situar los pasillos con vistas a lograr distancias mínimas.
Gestión de la Producción
181
5. Disponer pasillos de doble acceso lateral.
6. Disponer pasillos principales.
7. Diseñar las intersecciones a 90º.
8. Hacer que los pasillos tengan una longitud económica.
9. Hacer que los pasillos tengan anchura apropiada.
10.Considerar las posibilidades de tráfico de dirección única.
Factor Espera
El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte y destinada a
contener los materiales en espera; esto se llama almacenamiento.
Los materiales también pueden esperar en la misma área de producción,
aguardando ser trasladados a la operación siguiente; a esto se le llama demora o
espera.
Elementos O Particularidades Del Factor Espera
Area de recepción del material entrante.
Almacenaje de materia prima u otro material comprado.
Almacenajes dentro del proceso.
Demoras entre dos operaciones.
Áreas de almacenaje de productos acabados.
Gestión de la Producción
182
Áreas de almacenaje de suministros, mercancías devueltas, material de
embalaje, material de recuperación, desechos, material defectuoso,
suministros de mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras.
Áreas de almacenamiento de herramientas, útiless, galgas, calibres,
maquinaria y equipo inactivo o de repuesto.
Recipientes vacíos, equipo de manejo usado con intermitencias.
Consideraciones Del Factor Espera
Situación de los puntos de almacenaje o espera
Existen dos ubicaciones básicas para el material en espera:
1. En un punto de espera fijo. Apartado o inmediato al circuito de flujo.
Cuando los costos de manejo sean bajos, cuando el material requiera
protección especial, o cuando el material en espera requiere mucho espacio.
2. En un circuito de flujo ampliado o alargado.
Cuando los modelos varíen demasiado para ser movidos solamente con un
dispositivo de traslado, cuando las piezas pudieran deteriorarse si
permanecieran en un punto muerto y cuando la cifra de producción sea
relativamente alta.
Espacio para cada punto de espera
El área de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y
del método de almacenamiento.
Método de almacenaje
Gestión de la Producción183
La siguiente lista de posibilidades puede ayudar a ahorrar espacio:
1. Aprovechar las tres dimensiones.
2. Considerar el espacio de almacenamiento exterior.
3. Hacer que las dimensiones de las áreas de almacenamiento sean múltiplos de
las dimensiones del producto a almacenar.
4. Colocar la dimensión longitudinal del material, estanterías o contenedores, de
forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales.
5. Usar la anchura apropiada de pasillos y hacer que los pasillos transversales
sean de una sola dirección.
6. Clasificar los materiales por su tamaño, peso o frecuencia de movimientos y
después almacenarlos en consecuencia.
7. Almacenar hasta el límite máximo de altura fijado.
8. Ajustar el área y el espacio para un momento de máxima actividad con un
máximo de carga.
9. Situar los artículos que se hallan de medir, pesar o controlar, en general,
cercanos al equipo de medición, pesaje o control.
Factor Servicio
Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven
y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los
trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden:
Servicios Relativos Al Personal
Gestión de la Producción
184
Todos estos servicios deben ser previstos en el momento de llevar a cabo la
distribución en planta ya que son de fundamental importancia pues contribuyen
a que los procesos sean agiles y a que los trabajadores se sientan seguros y
protegidos. Por otro lado,se garantiza que el trabajo se desarrolle en condiciones
y áreas adecuadas y optimas.
Acceso: El camino y los pasillos existentes entre el punto de llegada del personal
y su lugar exacto de trabajo no deben presentar obstrucciones. Se deberán
ordenar los ascensores, las escaleras y las vías de acceso, con el fin de que la
distancia sea corta y el flujo de personal ágil.
Instalaciones para uso del personal: Entre estos elementos se pueden encontrar
los parqueaderos, los vestuarios, los servicios sanitarios, teléfonos, cafetería, etc.
Es preciso lograr que los servicios del personal sean tan apropiados como el
espacio o la producción lo hagan posible.
Protección contra el fuego: En este aspecto se deben estudiar los riesgos de
incendio que representan los materiales con los que se va a trabajar, se deben
prever amplios medios de escape para el personal con pasillos claros y sin
obstrucciones.
La iluminación: Los diferentes tipos de iluminación (Fluorescente, Incandescente)
deben ser escogidos y asignados dependiendo de las necesidades de la planta,
del área o de los procesos específicos que vayan a desarrollarse en ella.
Calefacción y ventilación:
La colocación de las unidades de calefacción y ventilación: debe existir una
distancia bastante prudencial entre los mismos y el personal, los materiales y
demás maquinaria que posea la planta.
Gestión de la Producción185
Oficinas: Las oficinas constituyen una parte esencial de una planta de producción
eficiente. En este aspecto se evaluarán el número y clase de hombres y de
máquinas, y material de cada oficina, necesidades especiales de cada una de las
oficinas, el flujo de material y los contactos que se deben establecer con las
demás oficinas, garantizándose que las oficinas cuyas funciones estén
relacionadas queden próximas y se agilicen los procesos.
Control de la Calidad: Una buena distribución debe proporcionar a la operación de
inspección el espacio y lugar que necesite, es decir, se debe prever espacio, en
las áreas de trabajo, para el personal de supervisión e inspectores (Verificadores),
con el fin de que su labor garantice un porcentaje muy bajo o casi nulo de
desechos, rechazos y de materiales defectuosos.
Control de Producción: La planificación y control de la producción, probablemente,
afecta a las áreas de almacenaje de la planta y a los puntos de espera más que
cualquier otra condición.
Control de Rechazos, Mermas y Desperdicios: Aproximadamente el 25% del
material entrante sale de la planta como desechos o residuos. Por lo tanto se
hace necesario pensar en la ubicación de equipos de recuperación o
reacondicionamiento del material y también de áreas para el control de los
mismos.
Mantenimiento: El mantenimiento requiere un espacio adicional, es decir, necesita
de espacio de acceso a las máquinas, motores, bombas y todo el equipo restante
de proceso y servicio. Por lo tanto, se deberá prever accesos para las
operaciones de mantenimiento y reparación.
Distribución de Líneas de Servicios Auxiliares La maquinaria y los procesos
precisan de determinados servicios, los cuales deben cumplir con ciertos
requerimientos con el propósito de adaptarse lo mejor posible a la distribución.
Gestión de la Producción186
En cuanto a la distribución eléctrica, se preferirán tener transformadores
cercanos a los puntos de utilización. Las líneas de servicio generalmente deben
estar situadas en disposición elevada o bajo el suelo. La distribución elevada es
fácil de instalar, es accesible y fácil de empalmar, reparar, reemplazar, pintar o
realizar en ella cualquier otra operación de mantenimiento.
Factor Edificio
El Edificio es el caparazón que cubre a los operarios, materiales, maquinaria y
actividades auxiliares, siendo también una parte integrante de la distribución en
planta. El edificio influirá en la distribución sobre todo si ya existe en el momento
de proyectarla, razón por la cual las características del edificio llegan a ser en
muchas ocasiones limitaciones a la libertad de distribución. Debido a la cualidad
de permanencia, el edificio crea cierta rigidez en la distribución. Los elementos o
particularidades del factor edificio son:
Edificio Especial o de Uso General: Lo primero que debe decidir el ingeniero
distribuidor es si desea un edificio “Hecho a medida” o “Fabricado en serie”.
Edificio de Uno o Varios Pisos: Las plantas que requieran más de un piso, como
es natural, deberán adoptar el sistema de pisos superiores con el fin de utilizar de
un modo económico el terreno.
Forma del Edificio: Hoy en día se insiste en construcciones que sean
relativamente cuadradas, no obstruidas ni divididas por paredes y construidas a
base de secciones rectangulares y que se expansionan añadiendo secciones
adicionales en sus extremos laterales
Gestión de la Producción
187
Sótanos o Altillos: Estas áreas son muy útiles cuando no obedecen a propósitos
de producción y proporcionan situaciones adecuadas para ubicar plantas de
calefacción, compresores, equipos auxiliares, lavabos o vestuarios.
Ventanas: Las ventanas pueden afectar a la distribución por el brillo, por el ángulo
de la luz, calor, frío, humedad, suciedad, ruidos externos o corrientes de aire que
afecten al personal y/o al material.
Suelos: Los suelos deseables deben presentar ciertas características, tales como
que sean lo suficientemente fuertes para soportar el equipo y la maquinaria, que
no sea resbaladizo, fácil de limpiar y de reemplazar, entre otras características
Cubiertas y Techos: Las características de la cubierta o techo que afectarán a una
distribución dada son: excedente en altura para máquinas de producción, equipos
de proceso y de manejo, respiradores, distribución eléctrica y sistemas de
ventilación y calefacción.
Paredes y Columnas: Las columnas interfieren con la colocación de la
maquinaria, los pasillos, las áreas de almacenamiento y con el equipo de
transporte. Las columnas dan lugar a varios inconvenientes ya que limitan y en
ocasiones impiden la ubicación y colocación de todos los elementos, maquinaria
y equipos, especialmente de los grandes. Otro problema de distribución es el
tener que enfrentarse con un espacio y ordenación de columnas ya existentes en
el edificio y sacar el máximo partido del mismo.
Factor Cambio
Las condiciones de trabajo siempre estarán cambiando y esos cambios afectarán
a la distribución en mayor o menor grado. El cambio es una parte básica de todo
Gestión de la Producción188
concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada día mayor. Los
cambios envuelven modificaciones en los elementos básicos de la producción
como hombres, materiales y maquinaria, en las actividades auxiliares y en
condiciones externas y uno de los cambios más serios es el de la demanda del
producto, puesto que requiere un reajuste de la producción y por lo tanto, de un
modo indudable, de la distribución.
Flexibilidad de la Distribución
La flexibilidad de una distribución significa su facilidad de adaptarse a los
cambios, razón por la cual se hace necesario poseer en la planta:
Maquinaria y equipo desplazable: es básicamente el principal elemento en la
flexibilidad de una distribución. Se consigue por medio de maquinaria libre de
cualquier emplazamiento fijo.
Equipo autónomo: un equipo autónomo, independiente de los servicios de la
planta general, hace mucho en pro de la flexibilidad de una distribución. Ello
implica maquinaria que posea sus propios motores y aparatos de arrastre.
Líneas de servicio fácilmente accesibles: la accesibilidad a éstas y a la
distribución de servicios permite la flexibilidad. Pueden ser proyectados por
adelantado con frecuentes tomas que ofrezcan la posibilidad de conexión y
desconexión rápida o bien que sean tan fáciles de cambiar de sitio que
puedan ser redistribuidos en forma tan ágil como lo es la maquinaria.
Equipo normalizado: los estantes de almacenamiento, las secciones de
transportador, los motores, las conexiones, etc., si se encuentran
normalizados son elementos que conducen todos a la economía tanto en el
proyecto de una redistribución como en la ejecución del cambio.
Gestión de la Producción
189
Técnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas: son la
base de movimientos casi diarios en multitud de plantas. La existencia de
técnicos y personal de entretenimiento bien entrenados, capaces de mantener
en servicio, con efectividad, el equipo móvil, da lugar a un incremento de la
flexibilidad de la planta. Al mismo tiempo que se deben tener preparadas dos o
más distribuciones para su rápida instalación.
La construcción del edificio: el edificio puede ayudar o estorbar el logro de la
flexibilidad. Se requiere de espacios amplios y despejados, con pocas
separaciones y un mínimo de obstrucciones.
Básicamente la flexibilidad de una distribución se consigue manteniendo la
distribución original tan libre como sea posible de toda característica fija,
permanente o especial.
10. Fundamentos o principios guía
Estos principios deben guiar el trabajo de planeamiento de distribuciones,
provienen de la práctica reiterada y comprobada en multitud de plantas
industriales.
Planear el todo y después los detalles
Planear primero la disposición ideal y luego la disposición práctica
Seguir los ciclos del desarrollo de una distribución y hacer que las fases se
superpongan
Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de material
Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria
Gestión de la Producción
190
Proyectar el edificio a partir de la distribución
Planear con la ayuda de una clara visualización
Planear con la ayuda de otros
Comprobar la distribución
Vender el plan de distribución
La Distribución de Oficinas
En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo
es, casi exclusivamente, la información. El problema de la distribución lo dicta el
movimiento de trabajadores y de documentos de soporte físico, quedando
ampliamente simplificado cuando puede recurrirse a las telecomunicaciones.
La distribución dependerá del área total existente, de su forma, del proceso que
se desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores.
Sugerencias para la distribución de oficinas
1. Al distribuir los departamentos, secciones, es preciso recordar que la línea
recta es la distancia más corta entre dos puntos y se debe hacer que el flujo
se atenga a este principio.
2. Al proyectar la distribución general se debe considerar cualquier necesidad
eléctrica o estructural.
3. Recordar que el espacio del suelo de la oficina, debe ser conservado pero no
ha expensas de la elegancia.
4. Colocar los departamentos que se relacionan uno cerca de otros.
Gestión de la Producción
191
5. Los pasillos deben tener por lo menos 3 pies de anchura.
6. Al asignar el espacio de trabajo, hacerlo siempre sobre la base del máximo de
carga.
7. Usar el incremento anual del trabajo ejecutado como base para el cálculo de
los requerimientos de espacio en expansiones futuras.
8. No usar el tiempo de actuación del trabajador más rápido, como base estándar
para juzgar a los demás.
9. Agrupar las actividades menores alrededor de las mayores, de modo que
cuando se precise más espacio, aquellas puedan atender éstas.
10.El tipo de trabajo a realizar es la base para la distribución departamental de la
oficina.
11.No realizar cambios en la ordenación actual del trabajo, amenos que pueda
demostrarse que dichos cambios reportan una ventaja bien definida.
12.Cada empleado, incluyendo su mesa de trabajo y silla, así como su parte de
pasillo requiere de un espacio de trabajo de 50 a 75 pies cuadrados.
13.Proyectar de modo que el flujo de trabajo pase a través de la oficina de un
modo suave e igualado.
14.El trabajo debe ir siempre hacia los empleados
15.En cualquier departamento dado, todos los empleados deberán estar
encarados en una misma dirección, con la luz natural llegándoles por el
hombro izquierdo o desde atrás.
16.Colocar las oficinas de los directivos allí donde puedan mantener una intima
supervisión de sus departamentos.
Gestión de la Producción
192
17.Una oficina de apariencia ordenada y atractiva induce respecto en los
visitantes y contribuye a la eficiencia de los empleados.
Metodologías pera la solución al problema de la distribución en planta.
Método de Immer
Diversos autores coinciden en señalar a Immer como el primero en crear (en
1950) una metodología común para la resolución del problema de distribución en
planta (Francis y White, 1974; Tompkins y White, 1984; Santamarina, 1995).
La técnica de Immer es simple en extremo, estableciendo tres etapas o pasos en
el proceso de resolución del problema:
Etapa 1: Plantear correctamente el problema a resolver.
Etapa 2: Detallar las líneas de flujo.
Etapa 3: Convertir las líneas de flujo en líneas de materiales.
El método atiende únicamente al principio de circulación o flujo de materiales, y
es aplicable solamente a los problemas de reordenación o ajuste menor de una
distribución ya existente.
Método de análisis de secuencia (sequence analysis) de Buffa
El método desarrollado por Buffa (1955) puede considerarse un precursor del
SLP, pudiendo establecerse con éste muchas similitudes. El procedimiento, tal y
como se describe en Santamarina (1995); González Cruz (2001) y González
García (2005) es el siguiente:
Gestión de la Producción
193
1. Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas y
recorridos de éstas. Organización de estos datos en forma de Hojas de Ruta y
análisis de los requerimientos del sistema productivo.
2. Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza y Elaboración de
una tabla con dicha información (“Sequence summary”).
3. Determinación de las cargas de transporte mensuales entre los diferentes
departamentos que conforman el proceso. Esta información se recoge en una
tabla denominada “Tabla de cargas de transporte” (“Load summary”).
4. Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo.
Para ello se emplea el “Diagrama Esquemático Ideal”.
5. Desarrollo del Diagrama esquemático ideal en un Diagrama de bloques en el
que los diferentes departamentos ocupan sus áreas correspondientes y en el
que se muestran las relaciones interdepartamentales.
6. Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de
manutención, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y en
definitiva, se establece la distribución que finalmente se implementará.
Como ha podido apreciarse el método de Buffa de manera similar al método de
Immer utiliza para establecer la disposición de las actividades el flujo de
materiales entre actividades como criterio único. Sin embargo, ya en 1952,
Cameron1 había realizado las primeras referencias al uso de criterios cualitativos
en el diseño de las distribuciones de las actividades, que sí consideraría
posteriormente Muther en su SLP.
Metodología de Reed
1 Tomado de Cameron (1952)
Gestión de la Producción194
En 1961, Reed propone que el diseño de las instalaciones se realice siguiendo un
planteamiento sistemático en 10 pasos (Tompkins y White, 1984):
1. Estudiar el producto a fabricar.
2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus
requerimientos.
3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique
información como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes
necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de cada operación,
selección y balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc.
4. Determinación de las estaciones de trabajo.
5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.
6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.
7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.
8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.
9. Planificar los servicios de la planta.
10.Prever posibles futuras expansiones.
Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta
(Systematic Layout Planning) de Muther
Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más
aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de
distribución en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para
Gestión de la Producción
195
el diseño de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su
naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento
sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente
nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El método (resumido en la
Figura 2) reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e
incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el
proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de
fases y técnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar
y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones
existentes entre ellos (Muther, 1968).
Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del
SLP, aunque no refleja una característica importante del método: su carácter
jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada
una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.
Fases de Desarrollo
Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden
superponerse uno con el otro, son según Muther (1968):
Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al
tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica
competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la
misma. En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se
mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién
adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.
Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo
para el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y
la configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin
Gestión de la Producción196
preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un
bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.
Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de
distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de
trabajo, así como la maquinaria o los equipos.
Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la
distribución en detalle que fue planeada.
Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener
los mejores resultados deben solaparse unas con otras.
A continuación se describe de forma general los pasos del procedimiento.
Paso 1: Análisis producto-cantidad
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se
va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto
horizonte temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo de
distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto al volumen de
información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el número de
productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia,
convendrá formar grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la
información, la formulación de previsiones, y compensar que la formulación de
previsiones para un solo producto puede ser poco significativa. Posteriormente se
organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las previsiones
efectuadas. Muther (1981) recomienda la elaboración de un gráfico en el que se
representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las
cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la gráfica en
Gestión de la Producción
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orden decreciente de cantidad producida. En función del gráfico resultante es
recomendable la implantación de uno u otro tipo de distribución.
Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)
Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos
de los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de
la información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se
elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales.
Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta;
son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos.
Entre estos se cuenta con:
Diagrama OTIDA
Diagrama de acoplamiento.
Diagrama As-Is
Cursogramas analíticos.
Diagrama multiproducto.
Matrices origen- destino.
Diagramas de hilos.
Diagramas de recorrido.
De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas
proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a partir
Gestión de la Producción
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de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y
secundarias, áreas de almacenamiento, etc.
Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de
las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los
medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la
planta. Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser
ésta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no
existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan existir
otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad
entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran una
determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de
materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones
unas con otras.
Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias
constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación
necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la
organización de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los
sistemas de información, etc.
Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios
auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para poder
representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita
clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de
actividades (Figura 3), consistente en un diagrama de doble entrada, en el que
quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las
restantes según los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual
Gestión de la Producción
199
expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala
que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E
(especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no
importante); la indeseabilidad se representa por la letra X.
En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se
emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema
productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares
de producción.
Figura 3. Tabla relacional de actividades (Ejemplo de su aplicación en una
empresa de la industria sideromecánica). Fuente: Elaboración propia.
Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades
La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre
las actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es
recogida en el Diagrama Relacional de Actividades. Éste pretende recoger la
ordenación topológica de las actividades en base a la información de la que se
dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las
actividades son adimensionales y no poseen una forma definida.
El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos
unidos por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación
(A,E,I,O,U,X) entre las actividades unidas a partir del código de líneas que se
muestra en la Figura 4.
A continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe
realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas
Gestión de la Producción
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que representan las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre
aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De esta forma, se trata
de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de
materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima
distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar a
aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la
circulación o flujo de materiales).
Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios
El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la
introducción en el proceso de diseño, de información referida al área requerida
por cada actividad para su normal desempeño. El planificador debe hacer una
Gestión de la Producción
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previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del área destinada
a cada actividad.
Según Diego Más (2006), no existe un procedimiento general ideal para el cálculo
de las necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método más
adecuado al nivel de detalle con el que se está trabajando, a la cantidad y
exactitud de la información que se posee y a su propia experiencia previa. El
espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores
inherentes a sí misma, si no que puede verse condicionado por las características
del proceso productivo global, de la gestión de dicho proceso o del mercado. Por
ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la demanda o el
tipo de gestión de almacenes previsto pueden afectar al área necesaria para el
desarrollo de una actividad. En cualquier caso, según dicho autor, hay que
considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con base más o
menos sólida, pero en general con cierto margen de error.
El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de
espacios existentes para lograr una estimación del área requerida por cada
actividad. Los datos obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de
espacio. Si la necesidad de espacio es mayor que la disponibilidad, deben
realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la previsión de requerimiento
de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible
modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existe). El
ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso
iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca
finalmente en una solución que se representa en el llamado Diagrama Relacional
de Espacios.
Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios
Gestión de la Producción
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El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de
Actividades presentado previamente, con la particularidad de que en este caso los
símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma que
el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el
desarrollo de la actividad (Figura 5).
Figura 5. Diagrama relacional de espacios con indicación del área requerida por
cada actividad. (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industria
sideromecánica). Fuente: Elaboración propia.
En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de información referente
a la actividad como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en la que debe
situarse. Con la información incluida en este diagrama se está en disposición de
construir un conjunto de distribuciones alternativas que den solución al problema.
Se trata pues de transformar el diagrama ideal en una serie de distribuciones
Gestión de la Producción203
reales, considerando todos los factores condicionantes y limitaciones prácticas
que afectan al problema.
Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los
edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la
que es objeto de estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad
insuficiente de recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los
equipos, turnos de trabajo con una distribución que necesite instalaciones extras
para su implantación.
A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución, la
solución final requiere normalmente de ajustes imprescindibles basados en el
sentido común y en el juicio del distribuidor, de acuerdo a las características
específicas del proceso productivo o servuctivo que tendrá lugar en la planta que
se proyecta. No es extraño que a pesar del apoyo encontrado en el software
disponible en la actualidad, se sigan utilizando las técnicas tradicionales y propias
de la distribución en la mayoría de las ocasiones. De tal forma, sigue siendo un
procedimiento ampliamente utilizado la realización de maquetas de la planta y los
equipos bi o tridimensionales, de forma que estos puedan ir colocándose de
distintas formas en aquella hasta obtener una distribución aceptable.
La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe
desembocar en un cierto número de propuestas (Muther, 1968 aconseja de dos a
cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultarán de haber
estudiado y filtrado un número mayor de alternativas desarrolladas solo
esquemáticamente.
Como se indica en la Figura 2, el Systematic Layout Planning finaliza con la
implantación de la mejor alternativa tras un proceso de evaluación y selección. El
planificador puede optar por diversas formas de generación de layouts (desde las
Gestión de la Producción
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meramente manuales hasta las más complejas técnicas metaheurísticas), y de
evaluación de los mismos.
Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de
la mejor distribución
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de
ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que
nos pone en presencia de un problema de decisión multicriterio. La evaluación de
los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución
en planta. Los métodos más referenciados entre la literatura consultada con este
fin se relacionan a continuación:
a) Comparación de ventajas y desventajas
b) Análisis de factores ponderados
c) Comparación de costos
Probablemente el método más fácil de evaluación de los mencionados
anteriormente es el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten las
alternativas de distribución, o sea un sistema de "pros" y "contras". Sin embargo,
este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las evaluaciones
preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan específicos.
Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de
distribución con respecto a cierto número de factores previamente definidos y
ponderados según la importancia relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo
para ello una escala que puede variar entre 1-10 o 1-100 puntos. De tal forma se
seleccionará la alternativa que tenga la mayor puntuación total. Esto aumenta la
objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisión.
Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y
Gestión de la Producción205
ponderación de los factores, y a los supervisores de producción y servicios en la
clasificación de las alternativas de cada factor.
El método más substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de
comparar costos. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la
base principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos
de evaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos
son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El
preparar un análisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o
solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.
CUETIONARIO EVALUATIVO
1. Elija una empresa que conozca, elabore para esta una propuesta de
redistribución, realizano su estiudio a través de una de las metodologías vistas
teniendo en cuenta todas las considreaciones aplicables referntes a los
factores estudiados.
2. ¿Qué se entiende por distribución en planta?
3. ¿Cuáles son los principios de la distribución en planta?
4. Comete los factores que afectan la distribución en planta.
Gestión de la Producción
206
BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL
DOMÍNGUEZ M., José A. Dirección De Operaciones: Aspectos Tácticos Y
Operativos En La Producción Y Los Servicios. Mcgraw-Hill. 1ª. Edición, 1995
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OIT, Introducción al estudio del trabajo, Ginebra, 4ª. Edición. Limusa Noriega
Editores, 2004.
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http://www.udistrital.edu.co/portal/documentos/publicaciones/industrial-diego
%20rodriguez.pdf
Gestión de la Producción
207
GLOSARIO
PRODUCCIÓN: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de
artículos, es decir, de su diseño y su implantación, su operación (fabricación) y del
control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el
logro de esos objetivos de producción.
OPERACIONES: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la
actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea
pública o privada, lucrativa o no. La gestión de operaciones, por tanto, engloba a
la dirección de la producción.
PRODUCTO: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema
productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad
solicitada por una persona o cliente.
ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Producir es transformar unos bienes o servicios
(factores o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es
también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las
necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se
limita a la producción física.
FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN: Es aquella parte de la organización que existe
fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización.
PLANIFICACIÓN: Proceso racional y sistémico de preveer, organizar y utilizar los
recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados.
Gestión de la Producción208
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN: es el mecanismo de conversión de los
factores o inputs en productos u outputs.
TAREA: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las
materias primas.
COSTO DE LA PRODUCCIÓN: es el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los
costes de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costes indirectos.
COMPETITIVIDAD: Se basa en la creciente y sistemática innovación e
incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder
eficazmente al entorno interno y externo.
CONTROL TOTAL: Se basa en un sistema administrativo coherente que se
concentra en atender las necesidades del cliente y evalúa su grado de
satisfacción. No depende de la inspección de calidad masiva, su concepción es
atender los procesos para suprimir los defectos.
DIRECCIÓN: Función que se encarga de motivar, guiar, establecer la
comunicación más eficaz, así como resolver conflictos.
EFICACIA: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organización
para cumplir con la misión y abarca desde la satisfacción del cliente y los
productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los
cambios y el desarrollo de la organización.
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EFICIENCIA: Relación óptima entre determinados elementos o componentes,
entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo
el ciclo recursos- proceso-resultado.
PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL: Proceso que comienza con los objetivos, la
estrategia y los planes para lograrlos, así como el establecimiento de una
organización para tomar decisiones y controlar su comportamiento.
PRODUCTIVIDAD: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.
Productividad global: Gestión que persigue el objetivo de mejorar la productividad
atendiendo a todos los factores que la condicionan.
MÉTODO: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo
predeterminado.
DIVISIÓN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una
organización, por especializaciones y niveles de dificultad.
ANÁLISIS: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea
posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y
obtener conclusiones objetivas del todo.
CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de
costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de
las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio
determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las
actividades.
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CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de
los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realización del nivel de calidad
previsto para la producción y sobre la reducción de los costos de la calidad.
CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente
del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados.
COORDINAR: Acto de intercambiar información entre las partes de un todo.
Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado
de todas los elementos que participan en el trabajo.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene información válida y
clasificada sobre la estructura de producción, servicios y mantenimiento de una
organización. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan
especificación de su naturaleza y alcances, la descripción de las operaciones
secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una gráfica de
proceso (hoja de ruta, fluxograma).
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PREGUNTAS FRECUENTES
¿Qué se entiende por administración de producción u operaciones?.
¿Cuáles son las funciones de básicas en la administración de producción u operaciones?
¿En que consiste la planeación?
¿Cuáles son los tipos de planeación según su jerarquía?
¿Qué se entiende por planeación agregada?
¿Qué consideraciones se deben tener para realizar un PMP?
¿Qué se entiende por capacidad y cuales son sus diferentes tipos?
¿Cuál es la metodología para el diseño de un producto?
¿Qué se entiende por proceso?
¿Cuáles son los diferentes tipos de proceso productivos?
¿Cuáles son las principales características de la producción continua?
¿ Cuáles son las principales características de la producción discontinua o por lote?
¿Qué se entiende por distribución en planta?
¿Cuáles son los principios de la distribución en planta?
Comete los factores que afectan la distribución en planta.
¿Qué es el estudio de métodos?
¿Cuál es la metodología para la medición del trabajo?
Comente las herramientas para recolectar la información en el estudio de métodos
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