30. August 2018
Dr. Regula Ruflin, socialdesign ag
INSOS – Kongress 2018
Kooperation oder Konkurrenz?
Die Finanzierung als Herausforderung
Gesund, Agil, Resilient im
Rahmen aktueller Trends
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Organisationale Resilienz
Resiliente Organisationen sind in der Lage, sich auch unter
schwierigen Bedingungen weiter positiv anzupassen. Resiliente
Unternehmen wachsen und werden sogar besser, weil sie ernsthafte
Herausforderungen meistern und bewältigen. (Sutcliffe and Vogus, 2003)
«Die Resilienz-Fähigkeit kann entwickelt und gemanagt werden.» (Lengnick-Hall, Beck und Lengnick-Hall, 2011, p. 253)
«Eine Organisation ist dann resilient, wenn Sie ein förderliches Umfeld
schafft, welche Beschäftigte und Teams in ihrem resilienten Verhalten
unterstützt.» (Roman Soucek, 2018)
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Was bedeutet es genau?
Die Fähigkeit von
Organisationen, sich von
unerwarteten, stressigen,
widrigen Situationen zu
erholen und wieder dort
weiterzumachen, wo sie
aufgehört haben.
Erholung / Wiederherstellung
Die Fähigkeit von Organisati-
onen, unter unerwarteten,
stressigen, widrigen Situatio-
nen neue Fähigkeiten und
neue Ziele zu entwickeln
und neue «Märkte»/
Bereiche/ Möglichkeiten zu
erschliessen.
Transformation
Organisationale
Resilienz
Quelle: Lengnick-Hall, C.A., Beck, T.E., & Lengnick-Hall, M.L. (2011). Developing a Capacity for Organizational Resilience through
Strategic Human Resource Management. Human Resource Management Review 21(3)
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Fokus des Referats
Was sind aktuell schwierige und sich verändernde Bedingungen
für «Institutionen» für Menschen mit Beeinträchtigungen
allgemeine Trends
neue Finanzierungsmodelle
Kooperation vs. Konkurrenz
Wie entwickeln Organisationen die Fähigkeiten zur Erholung
und/oder zur Transformation?
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Im Zentrum steht der Mensch mit Beeinträchtigung: Mit welcher
Haltung, welchem Menschenbild wird die Organisation, das
Wohnen oder der Arbeitsplatz gestaltet?
Sind zu grossen Teilen durch individuelle oder kollektive
Sozialversicherungsbeiträge und öffentliche Mittel finanziert.
Die Gestaltung von «Institutionen» wird (mit-) bestimmt von:
(kantonale) Verwaltungen/ Verwaltungsstellen
Politik (Exekutiven, Legislativen, Volk)
«Institutionen» für Menschen mit Beeinträchtigung
Nutzende und Finanzierer sind zentral
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Selbstbestimmung
Persönliche Zukunftsplanung PZP
Massgeschneiderte Unterstützung – nach Beeinträchtigung
und Lebensphase
Rolle Angehöriger und gesetzlicher Vertretender
Wo hohe Inklusion, Veränderung der Zusammensetzung der
Klientel in institutionellen Angeboten
Stärkung der Rolle von Peers
…
Aktuelle Trends
Menschen mit Beeinträchtigung
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Stärkung (F-CH) bzw. Fortführung (D-CH) der Leistungs-
orientierung und einer leistungsbezogenen Finanzierung, mit
verstärktem Fokus auf faktischen Wirkungsnachweis
Drängen auf Schaffung grösserer Einheiten (bis hin zu Fusionen)
Detaillierter Nachweis von Kosten und nachvollziehbare Preise
von Leistungen
Finanzierungsanforderungen unterschiedlicher Stakeholder
(Bund, Kantone (versch. Ämter), Gemeinden, IVG, KVG,
Pflegeversicherungen, etc.
Umsetzungsanforderungen nach UN-BRK
Stärkung integrativer Angebote (Schule, Arbeitsmarkt)
…
Aktuelle TrendsPolitik / Verwaltung
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Durchlässigkeit und Vielfalt von flexiblen Angeboten und/oder
Spezialisierung
Stärkung Selbstbestimmung Menschen mit Beeinträchtigung
Älter werdende Menschen mit Beeinträchtigung –
Überschneidungen Soziales – Gesundheit (Alterspflege)
Fachkräftethematik (Anzahl, Ausbildung, Mix, Dauer der
Anstellung, …)
Pensionierungen und Nachfolgen auf Leitungsebene
…
Aktuelle Trends
«Institutionen»
Finanzierung im
Beschaffungskontext
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Vom Leistungs- zum Gewährleistungsstaat
Leistungs-
staat
Nachtwächter-
staat
Regulierungs-
staat
Gewährleistungs-
staat
Aktivierung der
Privatwirtschaft
Üb
ern
ah
me v
on
Vera
ntw
ort
un
g
Vgl. Schedler, K. & Proeller, I. (2006). New Public Management. Bern: Haupt, S. 33 ff.
CH-Determinanten
• Finanzierungsmix
• Föderalismus
• Wohlfahrtsmix
öffentlich - privat
• Subsidiaritäts-prinzip
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Sicherstellung des gesetzlichen Auftrags (wie IVG, IFEG,
kantonale Behindertengesetze)
Unter Beachtung der öffentlichen Finanzressourcen
Unter Beachtung von Public Governance: Transparenz,
Nachvollziehbarkeit / Finanz- & Qualitätsrevision
Unter Sicherstellung der staatspolitischen Versorgungskultur:
öffentlich, privat-gemeinnützig oder privat-wirtschaftlich
Öffentliche Versorgung
≠ Private Zweckdefinition von «Institutionen»
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1. Einer kantonalen Verwaltungsstelle
2. Mehreren kantonalen Verwaltungsstellen, im selben
Kanton
3. Mit kantonalen Verwaltungsstellen in zwei Kantonen
4. Mit kantonalen Verwaltungsstellen aus drei oder mehr
Kantonen
5. Wir verfügen über keinen Leistungsvertrag
Mit wie vielen Stellen verfügt meine «Institution» über einen
Leistungsvertrag?
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Wie würde ich die Versorgungskultur beschreiben, in
welcher die kantonale(n) Verwaltung(en) arbeitet/n, mit
welchen ich Leistungsverträge aushandle?
Was entstehen dadurch für Konsequenzen für die
«Institution», für welche ich tätig bin?
Welche Versorgungskultur in meinem Umfeld?
Diskussion
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bedingt Wirkungsnachweis: mit den zur Verfügung gestellten
Mitteln wurde das Richtige richtig gemacht
bedingt in einem ökonomisch sensibilisierten politischen Umfeld
Sicherstellung, dass man vernünftig oder gar günstig eingekauft
hat
bedingt in einem demokratisch, governance-orientierten Umfeld,
dass das Verfahren zur Leistungsbestellung (zum
Leistungseinkauf) fair, transparent und allenfalls sogar anonym
erfolgt
Gewährleistung
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Es werden professionelle Einkaufs- und Beschaffungsstrukturen
geschaffen mit klaren Vorgaben und Prozessvorgehen
Konzept- und Verfahrenskompetenzen Anbieter
Strukturelle, finanzielle, qualitative Vorgaben gut kennen
und umsetzen
Mitarbeitende auf Staatsseite auf Beschaffung speziali-
siert, idealerweise auch auf den Beschaffungsgegenstand
Veränderte Sichtweisen des Staates als Einkäufer
Beschaffungswesen I
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Die Beschaffung ist zeitlich und finanziell begrenzt, je nach
Tätigkeitsbereich gelten WTO-Regeln (bspw. Arbeitsintegration)
Je mehr Anbietende, desto eher steuert der Einkäufer die
Angebotsbedingungen
Je weniger die Anbieter koordiniert sind, desto mehr nutzt dies
dem Einkäufer (Achtung: Kartellverbot)
Je länger und öfter öffentlich eingekauft wird, desto spezifischer
werden die Herausforderungen für die Anbieter, da oft die
Anforderungen detaillierter werden
Kooperation Staat-Institution ist limitiert
Beschaffungswesen II
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Fokus auf den individuellen Unterstützungsbedarf und nicht auf
die «Institution»
Einschätzung durch Drittstelle, was der Unterstützungsbedarf ist
Einkauf von Leistungen durch die Menschen mit Beeinträchtigung
und ihre gesetzlichen Vertretenden: erhöhte Kunden- und
Zuweiser-Orientierung
Anzupassende Abläufe, Haltung beim Personal, IT, Know-how
strategisch und operativ, …
Spezifische Herausforderungen
Subjektfinanzierung
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 19
Behindertenwesen ist gesetzlich und politisch (noch) gesichert
Die Versorgung ist mit mehrjährigen Bedarfsanalysen und
Angebotsplanungen vielerorts aktiv gesteuert
Eine Partizipation in diesen Planungsprozessen durch
«Institutionen» erfolgt vielerorts, damit erfolgt auch
Mitsteuerungsmöglichkeit
Die kantonalen Budgets werden politisch genehmigt, durch
politische Partizipation kann weiterer Einfluss genommen werden
Beschaffungswesen III
(noch) bevorzugte Situation Behindertenwesen
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Zusammenarbeitsvereinbarung zwischen INSOS SG-AI und dem
Kanton St.Gallen https://www.insos-sg-
ai.ch/fileadmin/insos/public/dienstleistungen/Interessenvertretung/
Zusammenarbeitsvereinbarung_2018-2020_barreierefrei.pdf
(24.08.18)
Vernetzung «Institutionen» und Verbände mit Vertretungen von
Betroffenen, Angehörigen, weiteren privaten Anbietern,
Zulieferanten und weiteren Kunden
Lernen von Pilotinstitutionen der Subjektfinanzierung (BE)
Kooperation & Leistungsbestellung
Beispiele
Co-Finanzierungsmodelle
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Definition: Öffentlich-private Partnerschaft zur Erfüllung einer
öffentlichen Aufgabe
Kooperation von mind. einem privaten & einem öffentlichen Partner
Private Finanzierung über Eigenkapital (EK) von privatem
Partner/Projektgesellschaft (Anteil 10-40%) und Fremdkapital (FK)
(Anteil 60-90%)
Lebenszyklusorientierung: Längerfristige, prozessorientierte
Zusammenarbeit
Output-bezogen (d.h. es ist offen «wie» die Leistung erbracht wird)
Risikoverteilung zwischen den Partnern
Bündelung von Ressourcen wie Kapital, Betriebsmitteln und/oder
Know-how zur (potenziellen) Effizienzsteigerung
Public Private Partnership (PPP)
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Gängiges PPP-Modell
Gemeinwesen
Projekt-
gesellschaftInvestoren Banken
Sub-
Unternehmer 1
Sub-
Unternehmer 1
PPP-Projektvertrag
Vertrag 1
Gesell-
schafter-
vertrag
Vertrag 2
Kredit-
vertrag
Öffentliche
Hand
Privater
Sektor
In Anlehnung an: Weber, M., Moß, O & Bachhuber, F. (2006). Anforderungen und Besonderheiten bei der Finanzierung von PPP-Projekten. In M. Weber, M. Schäfer & L. Hausmann (Hrsg.), Praxishandbuch Public Private Partnership. München: C.H. Beck, S. 609.
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PPPs: Anwendung in diversen Bereichen
Öffentliche Infrastruktur: Bauten, Strassen, Schulen
Wissenschaft und Forschung: Institute, Forschungszentren
und
-schwerpunkte
Entwicklungszusammenarbeit: Wirtschaftsförderung, faire
Arbeitsbedingungen, soziale Sicherung
Medizinische Versorgung: Erziehung und Ausbildung,
Spitäler, Medikamente, Kinderschutz
Information und Kommunikation: öffentliche Statistik,
Archivierung und Datensicherung
Kultur: Bildende Künste, Museen, Anlässe
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Social Impact Bonds (SIBs)
Definition: Aktien, die Impact-orientiertes Investieren für outcome-
orientierte soziale Dienstleistungen ermöglichen, auf Basis eines
(Leistungs-) Vertrags 1
Merkmale:
Zielerreichung wird aufgrund der direkten Wirkungen auf die
Zielgruppe (Outcome) beurteilt – und nicht aufgrund der Massnahmen
und erbrachten Leistungen (Output)
SIBs konzentrieren sich auf Dienste mit Fokus Soziales / Gesundheit /
Bildung (im Gegensatz zum PPP-Fokus auf Infrastruktur-Projekte etc.)
Fokus auf privatwirtschaftliche Genauigkeit, Reporting und
datenbasiertes Steuerung des Unternehmens (Performance Mgmt. /
«evidence based policy & practice»)
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 26
Gängige SIB-Struktur
Gemeinwesen
Zweck-
gesellschaft
Soziale
Investoren
Intermediär/
Berater
Dienstleister 1 Dienstleister 2
Leistungsvertrag 1
Beteiligungs-
vertrag
Leistungsvertrag 2
strukturiert,
berät
ÖffentlicheHand
Privater Sektor
Vertrag
Begünstigte
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 27
Beispiel: SIB in Bern (Caritas Perspektive)
Ziel: Nachhaltige Integration von anerkannten Flüchtlingen und vorläufig
Aufgenommenen im ersten Arbeitsmarkt.
Wirkungsziel: Möglichst viele anerkannte Flüchtlinge und vorläufig
aufgenommene Personen sind mit einer unbefristeten Festanstellung zu
branchenüblichen Bedingungen im ersten Arbeitsmarkt beschäftigt oder
haben eine berufliche Ausbildung auf Niveau Sek II absolviert.
Dauer Pilotprojekt: 2015 – 2020 (5 Jahre)
Leistungsvertragssumme: CHF 2.7 Mio.
Methode: Die Methode „Supported Employment“ wird angewendet, d.h.
möglichst rasche Integration in den ersten Arbeitsmarkt mit
anschliessender Verbesserung der beruflichen Qualifikation.
Wirkungsabhängige Zahlungen an Investoren; Bonus-Malus-System
für Caritas
Video: Bericht von „Schweiz aktuell“ (SRF)
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 28
SIBs: Schöne neue Welt?
Innovation? Viele SIBs reproduzieren bewährte Interventionsmodelle, um
das Investitionsrisiko klein zu halten
Nachhaltigkeit? Kein einziger SIB ist bis heute in die Regelfinanzierung
übernommen worden; SIBs sind offenbar das «end game» (Marco Andreu)
Einsparungen? SIB-Projekte sind alle relativ «klein», daher hohe
Transaktionskosten pro Projekt; immer noch hohe (zum Teil versteckte)
Subventionen; Langzeit-Einsparungen nur schwer quantifizierbar
Risiko-Transfer an Private? Staat trägt weiterhin das Risiko einer «bad
publicity», wenn SIBs scheitern und/oder die öffentliche Hand zu viel
bezahlt (Transaktionskosten)
Mehr Kapital zur Verfügung? Die Mehrheit der «Investoren» sind
Organisationen mit sozialer Ausrichtung (Stiftungen etc.), die sowieso
bereits tätig sind in diesem Sektor wenig «neues» Kapital durch SIBs
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Separate Stiftungen oder Aktiengesellschaften investieren in
Liegenschaften und bewirtschaften diese, soziale
Organisationen mieten diese, sind in die Planung involviert
AKZ Immobilien AG, die gegründet wurde, als Subventionierung
für Bauprojekte in Alters- und Pflegeheimen nicht mehr erfolgte
(Alter- und Pflegezentrum Kehl in Baden)
Impact Immobilien: http://www.impact-immobilien.ch/ «Die
Strategie der Impact Immobilien AG ist es, mit Immobilien-
investitionen einen sozialen Nutzen in der Schweiz zu
schaffen.» (28.08.2018)
Sonstige Finanzierungskooperationen
Immobilien
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 30
Zwei oder mehr Organisationen teilen sich gewisse Aufgaben
und die damit verbundenen Kosten; diese reduzieren sich
dadurch, v.a. wenn schlank organisiert:
Interne Dienstleistungen wie Buchhaltung,
Qualitätsmanagement, Administration
Service Leistungen wie Wäsche, Küche, Einkauf, Reinigung
Grundlagenarbeit: Konzeptentwicklungen, Recherchen
Personal: Personelle Grundlagen, Bildung (bspw. gemeinsamer
Ausbildungsverbund https://www.av-pflege.ch/)
Kantonaler, überinstitutioneller Schwankungsfonds
Sonstige FinanzierungskooperationenSchaffung gemeinsamer Strukturen von «Institutionen»
Kooperation oder Konkurrenz
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 32
Das Behindertenwesen ist ein stark gesteuerter Quasi-Markt,
Preisgestaltung und Angebotsplanung sehen wenig Leerbestände
vor, die erhöhte Beschaffungskompetenz auf öffentlicher Seite
und die erhöhte Ausrichtung auf Menschen mit Beeinträchtigung
und weg von den «Institutionen» verringern den Spielraum für
Institutionen und erhöhen deren finanziellen Unsicherheiten
(die jede KMU kennt).
Kooperation oder Konkurrenz?
Fazit I
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 33
Umso wichtiger ist eine klare Organisation, denn sie schafft
das Umfeld, in welchem Teams und Mitarbeitende arbeiten. Dazu
gehören folgende Aufgaben:
Setzen und regelmässiges Überprüfen einer Strategie
Wissen, welche Leistungen wir wie erbringen und was diese
kosten, inkl. diesbezüglicher Leistungserfassung
Kompetente und konzise Buchhaltung
Verhandlungs- und Konzeptkompetenz
Klare kunden- und dienstleistungsorientierte Werthaltung aller,
unterstützt durch Führungs- und Organisationskultur
Kooperation oder Konkurrenz?
Fazit II
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Mitmischen in der Versorgungsdiskussion, idealerweise
sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene Innovation
& Entwicklung unterstützen
Die gesellschaftlichen und politischen Veränderungen kennen &
sich aktiv damit auseinandersetzen
Operativer Austausch
Wahrnehmen gewisser gemeinsamer Aufgaben
Absprachen hinsichtlich Übergängen und Abgrenzungen
(Vermeidung von Überangeboten)
PPP, SIB in der Schweiz wenig präsent
Kooperation oder Konkurrenz?Wo möglich Kooperation
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 35
Kooperation ist jedoch nicht gratis zu haben, sie kostet
Arbeitszeit und bedingt Offenheit und Veränderungswille
Kooperation muss wachsen und entsteht durch gegenseitiges
Vertrauen, das immer wieder herzustellen ist
Je näher Organisationen kooperieren, desto mehr wird
abgestimmt (bspw. Fachkonzepte, Aufnahmeprozedere,
Personalentwicklungsvorgehen) – ab einem gewissen Zeitpunkt
kann Fusion sinnvoll sein
Für Fusionen gibt es die unterschiedlichen Rechtsformen zu
beachten (v.a. Stiftungen und Vereine)
Kooperation oder Konkurrenz?
Kooperation nicht ohne Investition
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Konkurrenz hat zum Zweck, beweglich und innovativ, v.a. aber
kunden- und dienstleistungsorientiert zu sein.
Wettbewerb ist dann spannend, wenn die Regeln dafür klar
sind. Es wäre sinnvoll, solche im Behindertenwesen einmal
explizit zu machen
Kooperation oder Konkurrenz
Gesunde Konkurrenz kann motivierend wirken
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 37
Organisationale Beweglichkeit zugunsten der Menschen mit
Beeinträchtigung kann zu Unbequemem für Mitarbeitende
führen (bspw. Anpassung der Arbeitszeiten, Erweiterung des
Methodenrepertoires). Solche Veränderungsprozesse können
individuell auch ungesund wirken.
Sie auszuhalten ist einfacher mit:
einer klaren strategischen Ausrichtung
einem klaren Wissen um Leistungen, Kosten und Finanzen
einer auf Lernen und Entwicklung ausgerichteten Führungs- und
Organisationskultur
Soliden Finanzen, die öffentlich klar verhandelt sind
Organisationale Resilienz
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
socialdesign ag · Telefon +41 31 310 24 80 · [email protected] · www.socialdesign.ch
Ergänzende Informationen
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 40
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Bolz U., Ehrensperger, M. & Oetterli, J. (2005). Teil 1: Grundlagen. In U. Bolz (Hrsg.), Public Private Partnerships in der
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S. 187-202, Stuttgart: Schäffer-Poeschl.
Literatur (I / II)
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Literatur (II / II)
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 42
Beweggründe, PPPs zu lancieren
• Gesamtkosten & initialer Kapitalaufwand
niedrig
• Vermeidung/Reduzierung von Defiziten
• Mangel an Management- und technischen
Fähigkeiten grössere Effizienz & Kreativität
durch Fähigkeiten des privaten Sektors
(versus staatlich finanzierte
Aufgabenerfüllung)
• Risiko verringern für die Steuerzahler und
Gebühren für die Nutzer erhöhen (wenn
möglich)
• Wettbewerb zwischen den Unternehmen des
Privatsektors (fördert Kostensenkung und
hochwertige Leistungen)
Öffentliche Hand Privater Sektor
Quelle: Landow, P. & Ebdon, C. (2012). Public-private partnerships, public authorities, and democratic governance. Public Performance &
Management Review, 35(4), S. 727-752.
• Öffnung der bislang vom öffentlichen Sektor
monopolisierten Märkte
• Existenz neuer Kapitalanlagemöglichkeiten
• Langfristige Garantien für die
Zusammenarbeit mit dem öffentlichen Sektor,
die es Privatunternehmen ermöglichen,
Projekte zu starten, die unter normalen
Bedingungen zu riskant sind
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 43
SIB-Struktur
Zahlt den sozialen Investoren ihr Kapital
abhängig von der erzielten Wirkung zurück
Finanziert ein innovatives,
präventives Projekt
Erbringt die
Dienstleistung
Evaluiert den Erfolg
der Massnahmen
Bezahlt in dem Masse, wie die
definierte Wirkung erzielt wurde
Soziale
Investoren/
Förderer
Sozial-
dienstleisterÖffentliche Hand
Intermediär/
Koordinator
Evaluator/
Gutachter
2.
3. 4.
5.
Begünstigte/
Zielgruppe
Geben ein Darlehen1. 6.
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 44
SIBs: Vorteile für die öffentliche Hand
Grössere Ansprüche und Anreize für Sozialdienstleister bezüglich
Leistungsorientierung, Umsetzungsqualität und Wirkungsmessung
Schaffung einer Evidenzbasis für die zukünftige Bewertung von innovativen
Projekten durch die intensive Berichterstattung von Wirkungsdaten
Vermeidung von ökonomischen Fehlanreizen durch festgelegte Wirkungsziele
Höherer
Wirkungs-
anspruch ohne
Risiko
Grössere Transparenz hinsichtlich der Gesamteinsparpotenziale, die durch
Prävention über Behördengrenzen und Verwaltungsebenen hinweg erzielt werden
können
Möglichkeit der Übernahme von jenen Pilotprojekten in die Regelfinanzierung, die sich
durch künftige Kosteneinsparungen selbst finanzieren können
Bessere
Argumente für
mehr
Prävention
Auslagerung des Risikos bei der erstmaligen Finanzierung von neuartigen
Massnahmen an soziale Investoren
Identifikation, Transfer und Bündelung der bundesweit vielversprechendsten
innovativen Maßnahmen und „Best Practices“ zur optimalen Lösung sozialer
Probleme
Mehr Innovation
bei geringem
Aufwand
INSOS Kongress 2018, Kooperation oder Konkurrenz? Finanzierung Herausforderung | 30.08.2018 | R. Ruflin socialdesign ag 45
SIBs: Vorteile für andere Akteure
Sozial-
dienstleister
Umfassende und planbare Vorfinanzierung zur Durchführung innovativer
Massnahmen, die auf anderem Wege nicht erhältlich gewesen wären
Zusätzliche Ressourcen für eine professionelle Organisationsentwicklung und
Flexibilität, um – falls nötig – nachzusteuern und das Angebot zu ergänzen
Soziale
Investoren/
Förderer
Wirkungsorientiertes Investment mit der Möglichkeit, das eingesetzte Kapital
(ggf. inkal. Kapitalkosten) zurückzuerhalten und für neue Projekte zu verwenden
Katalytisches Investment durch einmaligen Nachweis eines sich selbst tragenden
Geschäftsmodells für eine anschließende regelfinanzierte Prävention
Begünstigte/
Zielgruppe
Individuell angepasste und frühzeitigere Präventionsmaßnahmen mit grösserer
Betreuungsintensität und Reichweite
Nachhaltige Verbesserung der Lebenssituation für unterversorgte Zielgruppen