GESTIN POR OBJETIVOS
Qu es y cmo se aplica la gestin por objetivos para lograr que todo el
personal se concentre en las metas de la empresa
La Gestin por Objetivos es el nico enfoque de gestin que permite que todos los miembros de la empresa centren sus mejores esfuerzos
en el logro de las metas claves y decisivas de la organizacin.
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RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano
GESTIN POR OBJETIVOS QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga de este Curso NO AUTORIZAN, bajo ningn concepto, su distribucin a terceros, ya sea a ttulo gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproduccin, duplicacin, transmisin o difusin. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio impreso, electrnico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en pblico, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorizacin previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 16, 08034 Laconi (OR), Italia [email protected]
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GESTIN POR OBJETIVOS QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA CONTENIDO Captulo 1: QU ES LA GESTIN POR OBJETIVOS (GPO)?
1. Introduccin 2. GPO: visin general 3. GPO: caractersticas fundamentales 4. GPO: un sistema de gestin 5. Los tres elementos clave: participacin, objetivos y resultados 6. Beneficios de la GPO
Captulo 2: PARTICIPACIN
1. Introduccin
- La jerarqua de las necesidades de Maslow - Los planteamientos de Herzberg - Las teoras X e Y de McGregor - El esfuerzo discrecional
2. Participacin y motivacin 3. Una observacin importante 4. Los mecanismos individuales de participacin 5. Los mecanismos colectivos de participacin 6. El empowerment
Captulo 3: OBJETIVOS Y RESULTADOS
1. Introduccin: qu es un objetivo? 2. Criterios para el establecimiento de los objetivos 3. De dnde surgen los objetivos? 4. Armonizacin de los objetivos 5. Jerarquizacin de los objetivos 6. Gestin de los objetivos 7. Las reas clave de objetivos y el Balanced Score Card (BSC) 8. Resultados 9. Problemas en el establecimiento de los objetivos 10. El sistema de medicin-retroalimentacin
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Captulo 4: GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIN
1. Introduccin 2. El proceso de implantacin 3. Primera advertencia: implantacin gradual 4. Segunda advertencia: preprese a enfrentar obstculos 5. Zonas de peligro 6. Conclusin
Anexo 1: Cmo lograr el compromiso con la GPO? Recomendaciones Anexo 2: Recomendaciones de Woodrock y Francis: resumen
Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el
sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
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GESTIN POR OBJETIVOS QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA Captulo 1 __________________________________________________________________________________
QU ES LA GESTIN POR OBJETIVOS (GPO)?
__________________________________________________________________________________ Contenido del Captulo 1
Introduccin GPO: visin general GPO: caractersticas fundamentales GPO: un sistema de gestin Los tres elementos clave: participacin, objetivos y resultados Beneficios de la GPO
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Captulo 1
QU ES LA GESTIN POR OBJETIVOS (GPO)? __________________________________________________________________________________
1. INTRODUCCIN Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable de la gestin de
cualquier empresa, grande, mediana o pequea. Sin ellos sera imposible (entre otras cosas):
Disear tareas eficaces.
Coordinar las actividades de las distintas reas que componen la empresa.
Controlar el curso de la organizacin.
Tomar decisiones.
Planificar cualquier actividad, incluso las menos importantes.
Siendo esto as, alguien podra argumentar que todas las empresas se dirigen por medio de objetivos
y metas y que, en consecuencia, en todas las empresas se aplica la gestin por objetivos. A pesar
de que una afirmacin como esta no deja de ser, parcialmente cierta, tampoco refleja toda la verdad.
Lo que hoy se denomina GESTIN POR OBJETIVOS (GPO), tambin conocida como
Administracin por objetivos (APO), Direccin por objetivos (DPO), Gestin por objetivos y
resultados (GPOR) o, en ingls, management by objetives (MBO), va mucho ms all del simple
establecimiento de objetivos parciales o sectoriales o de objetivos que se establecen para
determinadas reas especficas o para actividades coyunturales muy sealadas.
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El verdadero enfoque de la GPO altera, incluso, los procesos de toma de
decisiones y las actividades de coordinacin y direccin que deben ejecutarse
en todos los niveles de la organizacin.
La GPO constituye, en realidad, una filosofa dinmica de la empresa. Es decir, una forma de
concebir e implantar, en su globalidad, la gestin de la organizacin. No se trata de un instrumento
ms, de esos de quita y pon, y mucho menos de algo que se adopta e implanta de la boca para
fuera, slo para seguir una moda. Se trata de una visin global de la gestin y administracin que
debe impregnar y profundizarse en todas las reas de la organizacin. Pero, tampoco se trata de una
frmula mgica que se sacan de la manga los directivos y ejecutivos. Constituye una forma de vivir
la empresa que debe ser compartida, con honestidad, por todo el personal de la organizacin.
Peter F. Drucker se considera como el creador de la GPO: en 1954 public un Curso en el que
deline las caractersticas centrales de este enfoque de gestin. Despus de Drucker, muchos otros
autores se han ocupado de la GPO, cada uno de ellos aadiendo su propia visin y matices. Entre
los ms destacados podemos citar a Odiorne, Giegold, Raa, Reiff y Bassford, Humble, entre otros.
2. GPO: VISIN GENERAL
La GPO es un mtodo prctico a travs del cual se construye la eficacia de una organizacin, dentro
de un grupo de metas susceptibles de ser alcanzadas, con objetivos bien definidos y estructurados,
los cuales son evaluados por el personal, los supervisores, mandos medios, directivos y ejecutivos
de cada unidad operativa de dicha organizacin. De manera muy resumida, ha sido definida como
sigue:
Un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medidos y el personal
operativo de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de los resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
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Una conceptualizacin ms amplia nos dice que la GPO es un proceso administrativo mediante el
cual el superior y el subordinado: (a) parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la
organizacin (establecidas en grupo por la alta jerarqua), (b) identifican en conjunto los resultados
clave que estn dispuestos a alcanzar, (c) fijan los correspondientes indicadores de xito, (d)
acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, (e) trabajan tratando de lograrlos, y (f) le
dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando. Adems:
En la GPO se evala el rendimiento de todo el personal, tanto ejecutivo como operativo,
en funcin del logro de los objetivos fijados para las diferentes reas de responsabilidad.
Analizando los resultados finales alcanzados se puede realizar una evaluacin objetiva e imparcial
del desempeo de cada miembro de la organizacin.
La gestin por objetivos (GPO) es un enfoque dinmico y sistemtico que permite a los niveles de
direccin centrarse en objetivos alcanzables y obtener los mejores resultados de los recursos
disponibles.
En la GPO, los niveles de mando se centran en los resultados, no en las actividades.
Los directivos y ejecutivos delegan determinadas tareas mediante la negociacin de un contrato de
objetivos con sus subordinados, pero sin decretar un mapa detallado para su implantacin.
El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos
los miembros de la organizacin tengan una clara comprensin de los objetivos
de la misma, as como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad
respecto al logro de dichos objetivos.
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Figura 1.1. El ciclo de la gestin por objetivos (GPO)
Realimentacin La idea fundamental es que si cada uno de los miembros de la organizacin cumple con sus
responsabilidades y alcanza sus objetivos sectoriales, por lgica, la organizacin alcanzar las metas
que se hayan fijado para ella.
La GPO puede ser representada esquemticamente como una serie de pasos que se realizan de
forma continua en un proceso que se repite de forma permanente, sin interrupciones: vase la
Figura 1.1. Como se puede ver, la GPO se ejecuta mediante un proceso cclico, de tal manera que
los resultados logrados en cada ciclo permiten introducir medidas correctoras y ajustes en los
proceso de negocios de la empresa para ser aplicados en el ciclo siguiente. De esta formal la GPO,
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
OBJETIVOS INDIVIDUALES DE CADA EMPLEADO
PLAN DE ACTIVIDADES
NORMAS/NIVELES DE DESEMPEO
REQUERIDOS INDICADORES
DE XITO
RESULTADOS
EVALUACIN DEL DESEMPEO
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bien aplicada, convierte a toda la empresa en un crculo virtuoso que se mejora progresivamente a
si mismo en cada nuevo ciclo.
La eficaz implantacin de la GPO descansa en las respuestas que cada uno de los miembros del
personal de la empresa d a dos preguntas clave:
Dnde debo llegar? (Cules son MIS objetivos?)
Cmo sabr que he llegado? (Cules son los resultados concretos que YO debo
alcanzar?)
3. GPO: CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES
De forma resumida, la GPO presenta las siguientes caractersticas principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre los niveles ejecutivos y sus subordinados.
Establecimiento de objetivos para nivel jerrquico.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Integracin vertical de los objetivos.
Interrelacin de los objetivos departamentales.
A cada individuo dentro de la organizacin se le asigna un conjunto individual de objetivos
que debe tratar de alcanzar durante un periodo operativo normal.
nfasis en la realizacin de planes que, permitan, en todos los niveles, alcanzar los
objetivos.
Se pone especial nfasis en los resultados finales a alcanzar (objetivos), no en las tareas y
acciones que conducirn a su realizacin.
Implica la elaboracin de planes tcticos y de planes operativos en los que el nfasis se pone
en la medicin y el control.
Obliga a la realizacin peridica de mediciones y controles para determinar hasta qu punto
cada uno de los miembros del personal est alcanzando sus objetivos individuales.
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin activa de la alta direccin de la empresa.
Apoyo intensivo de los altos niveles de mando durante las primeras etapas.
Reconocimientos y recompensas de distinta ndole a quienes hayan alcanzado los objetivos
fijados para el perodo.
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Figura 1.2. Componentes de la GPO, segn Raa
Componentes esenciales Pasos principales Establecimiento de metas
1. Formular metas a largo alcance. 2. Desarrollar objetivos globales y especficos para la organizacin. 3. Establecimiento de objetivos departamentales. 4. Establecimiento de objetivos individuales.
Planes de accin 5. Formulacin de planes. Autocontrol 6. Establecimiento y medicin de medidas concretas. Revisin peridica
7. Revisin continuo del progreso hacia el logro de los objetivos. 8. Evaluacin del desempeo global. 9. Reforzamiento de las conductas positivas. 10. Fortalecimiento de la motivacin.
Una de las caractersticas fundamentales de la GPO es que afecta los comportamientos de todo el
personal de la empresa en el sentido de que:
La GPO pone el nfasis en el compromiso personal e individual de los subordinados
respecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias
metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el
logro de las mismas.
La GPO pone el nfasis en el auto-anlisis del desempeo individual y, en
consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con las
metas predeterminadas.
Los desvos de los resultados respecto a las metas provocan la auto-correccin en el
desempeo y, si es necesario, la bsqueda de orientacin en el superior inmediato.
Para A. P. Raa, un modelo GPO debe integrarse con cuatro elementos esenciales: vase la Figura
1.2.
4. LA GPO: UN SISTEMA DE GESTIN
En realidad, la GPO es un sistema integral multifuncional de gestin ya que engloba cuatro sub-
sistemas que son bsicos para la conduccin de cualquier organizacin:
Un sistema de planificacin: el establecimiento de objetivos en todos los niveles de la
organizacin implica que los responsables de los mismos deben elaborar sus propias
estrategias para definir la forma de alcanzarlos; el desarrollo difuso de estrategias
individuales conduce a que la empresa conozca todas las actividades que han de realizarse,
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por mnimas que estas sean, quien debe realizarlas, cuando deben realizarse, cmo deben ser
ejecutadas y con qu medios o recursos.
Un sistema flexible de direccin: la flexibilidad de la GPO se apoya en un sistema fluido
de informacin ascendente y descendente que permite detectar las desviaciones, analizarlas
y comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin de la tarea en cuestin
como del logro de los objetivos fijados por la organizacin, lo que permite introducir
cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un sistema de motivacin-participacin: la GPO se basa en la participacin de todos los
implicados en el proceso como factor imprescindible para lograr la integracin de los
objetivos personales a los de la organizacin; la experiencia ha demostrado que la GPO es
un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente participativa,
favorece la creacin de equipos de trabajo, como clula indispensable de la nueva cultura
organizacional.
Un sistema de evaluacin: la GPO se sustenta en un sistema continuo de evaluacin que
permite analizar los procesos de ejecucin de las actividades planificadas y el grado de logro
de los resultados previstos; el sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin
de parmetros, indicadores o estndares que, en cuanto instrumentos de medicin, permiten
evaluar el estado de realizacin de las actividades y el grado de consecucin de los
resultados previstos.
5. LOS TRES ELEMENTOS CLAVE: PARTICIPACIN, OBJETIVOS Y RESULTADOS
Como hemos visto, para que pueda decirse que en una empresa se aplica, en realidad, el enfoque de
la gestin por objetivos (GPO) es necesario que la gua y conduccin de la organizacin se
fundamente en los tres pilares bsicos e indispensables que mostramos en la Figura 1.3.
En consecuencia, en su concepcin formal (y en parte, por su importancia, repitiendo), la finalidad
de la GPO es la de:
Proporcionar a todo el personal, de forma individual, objetivos, metas e hitos concretos que
deben alcanzar dentro de un determinado perodo de tiempo.
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Figura 1.3. Los tres pilares de la GPO
PARTICIPACIN
Las personas de quienes se espera que luego se impliqun en los esfuerzos que se realizarn para lograr su consecucin participan activa y responsablemente en el proceso de establecimiento de los objetivos.
OBJETIVOS
Toda la gestin debe girar alrededor del logro de los objetivos, que se convierten en el parmetro fundamental para medir el desempeo de todas las reas y miembros del personal.
RESULTADOS
Todo el sistema descansa en la evaluacin de las actuaciones y resultados que se comparan continuamente con los objetivos fijados con antelacin.
Facilitar la participacin del personal en el establecimiento de esos objetivos, con el fin de
que aporten su propia visin de la realidad de la empresa y, de esa forma, lograr una mayor
involucracin del personal en los esfuerzos que han de realizarse para alcanzar los objetivos.
Establecer el logro de los objetivos como parmetro fundamental para medir el desempeo
de todas las reas de la empresa.
En las siguientes lecciones de este Curso analizaremos con todo detalle los tres elementos clave de
la GPO: participacin, objetivos y resultados. Por el momento queremos llamar la atencin
sobre una importante diferencia entre la GPO y los mtodos tradicionales de gestin. Nos referimos
a que:
En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en cascada,
ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la interaccin
dinmica entre los niveles de mando y el personal operativo.
Mientras que en la gestin tradicional los directivos y ejecutivos establecen (en sus campanas de
cristal, como dijo un autor) los objetivos y, luego, en el mejor de los casos, los asignan o
distribuyen y comunican de forma comprensible a los niveles operativos, en la GPO los
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empleados de todos los niveles operativos participan en dicho establecimiento. Ntese que los
planteamientos formales de la GPO establecen que:
A los objetivos debe llegarse por consenso (no por imposicin de arriba-abajo).
Este aspecto lo analizaremos con ms detalle en el Captulo 3 de este Curso.
6. BENEFICIOS DE LA GPO
La implantacin de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas. Los ms relevantes son los
siguientes:
Mejora la asignacin y gestin de los recursos. Cuando la empresa dispone de objetivos
claros y precisos para todas sus reas, puede establecer prioridades ms acertadas y, en
consecuencia, asignar los recursos a las actividades que mejor le permitan lograr esos
objetivos.
Mejora la asignacin de responsabilidades. El establecimiento de objetivos, sus
correspondientes prioridades y la participacin e implicacin del personal, permiten
distribuir mejor las tareas y responsabilidades entre quienes tienen a su cargo su realizacin
y cumplimiento; adems, se logra una mejor y menos conflictiva aceptacin de dichas
responsabilidades.
Mejora la comunicacin dentro de la empresa. El establecimiento de objetivos
sectoriales, que se derivan o integran en los objetivos globales (que son comunes a todas las
reas de la organizacin), permiten desarrollar un lenguaje, tambin comn, en toda la
empresa, lo que facilita e incrementa la comunicacin y el entendimiento entre las diferentes
reas operativas de la empresa: todas hablan el mismo idioma.
Mejora la motivacin del personal. Est demostrado que cuando los empleados saben
por qu y para qu trabajan, es decir, disponen de objetivos concretos, se elevan sus
niveles de productividad, ya que se sienten ms motivados e involucrados.
Mejora el control de la gestin. Cuando se adoptan los objetivos como elemento nico y
bsico para medir los resultados, se facilita el control de las personas y de las distintas reas
de la organizacin.
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Mejora y facilita la delegacin. El entendimiento que existe sobre los objetivos entre
superior y subordinado facilita en gran medida elevar los niveles de delegacin de los
primeros, lo que incrementa la productividad de toda la organizacin (cuando un ejecutivo
no delega, el producto de su rea es igual nicamente a su capacidad personal); adems,
la GPO es fundamental para poder alcanzar el necesario empowerment de los niveles
operativos, una condicin indispensable en la gestin moderna.
Mejora, facilita y estimula la formacin de equipos de trabajo. El propio proceso de
establecimiento de los objetivos induce a una ms numerosa formacin de grupos y equipos
de trabajo que, luego, se ocupan de otros asuntos prioritarios.
Mejora el desarrollo de los futuros mandos. La gestin continua, aunque en un mbito
reducido, de sus objetivos sectoriales es la mejor escuela a la que puede asistir una persona
para llegar a ser un futuro directivo o ejecutivo de xito.
Mejora la integracin de las estrategias sectoriales. El necesario nivel de coherencia que
debe existir entre los objetivos sectoriales o departamentales, tambin se traduce en un
mayor nivel de coherencia e integracin entre las estrategias y tcticas que se desarrollan e
implantan en todos los niveles de la organizacin: todos empujan el carro en la misma
direccin.
Pero, adems, la GPO aporta beneficios concretos tanto al directivo o ejecutivo que la implanta
como al personal subordinado.
Para el directivo o ejecutivo que la implanta:
Vincula a todo el personal en la responsabilidad por el logro de los resultados.
Obliga al directivo o ejecutivo a cumplir su funcin vital: lograr que sus subordinados
logren resultados.
Concentra la supervisin en pocas reas, que son las vitales y ms importantes para la
organizacin.
El directivo o ejecutivo recibe ideas sobre mejoras que, en muchas ocasiones, a l no se les
habran ocurrido.
Hace que se cumpla uno de los principios de la gestin: La responsabilidad no se delega,
se comparte.
Le impone al directivo o ejecutivo la obligacin de elevar el nivel de comunicacin (de dos
vas) con sus subordinados.
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Para el subordinado:
Le permite conocer con precisin que es lo que la empresa espera de l.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Le permite concentrarse en reas concretas.
Puede demostrar con mayor facilidad por qu ciertos objetivos no se han podido lograr.
Constituye el mejor parmetro para decidir, con justicia, las promociones o ascensos.
Es consciente de la forma como logra superar sus propias deficiencias.
Las metas no se les imponen, sino que participa, con voz y voto, en su eleccin, pudiendo,
en consecuencia, expresar sus opiniones, puntos de vista, limitaciones, problemas, antes de
que las mismas sean consideradas definitivas.
En resumen, podemos afirmar, que la implantacin de la GPO:
Mejora de forma sensible los resultados alcanzados por la organizacin.
Existen cuatro razones que explican esa mejora de los resultados:
Todos los beneficios citados anteriormente conducen, de forma directa o indirecta, a la
mejora de los resultados globales de la empresa.
Los objetivos se convierten en el foco central de la atencin de todo el personal, lo que, a su
vez, concentra los esfuerzos en los asuntos que son importantes para el logro de los propios
objetivos.
Los objetivos, al medir los avances de los trabajos realizados por todo el personal,
incentivan a que se dedique ms energa, dependiendo del grado de dificultad del logro de
cada objetivo.
Los objetivos difciles se convierten en un acicate para el personal, no en causa de
frustracin.
Finalmente, queremos destacar, de manera especial, los siguiente beneficios de la GPO:
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El conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la organizacin una
directriz estratgica precisa y unificada, orientada hacia una finalidad comn
(repetimos: todos en la empresa empujan el carro en la misma direccin).
Los objetivos sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan a evitar errores debido a omisiones e improvisaciones.
La GPO aumenta las posibilidades de previsin del futuro: una organizacin debe
dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar.
Los objetivos ayudan a orientar y prever la mejor distribucin y asignacin de los
recursos, sabiendo que en toda empresa los mismos son escasos.
En resumen:
La implantacin de la GPO facilita la coordinacin de las diferentes reas operativas
de la empresa y mejora, de forma importante, la gestin de toda la organizacin, tanto
si se aplica a una grande o pequea empresa.
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________________________________________________________________________________
RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1 ________________________________________________________________________________
1. Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable
de la gestin de cualquier empresa, grande, mediana o pequea.
________________________________________________________________________________
2. El verdadero enfoque de la GPO altera los procesos de toma de decisiones y las
actividades de coordinacin y direccin que deben ejecutarse en todos los niveles de
la organizacin.
________________________________________________________________________________
3. La GPO es un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medios y el
personal operativo de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las
reas de responsabilidad de cada uno en trminos de los resultados esperados y
emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
________________________________________________________________________________
4. En la GPO se evala el rendimiento de todo el personal, tanto de mando como
operativo, en funcin del logro de los objetivos fijados para las diferentes reas de
responsabilidad.
________________________________________________________________________________
5. El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos los
miembros de la organizacin tengan una clara comprensin de los objetivos de la
misma, as como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad respecto al
logro de dichos objetivos.
________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
6. La GPO pone el nfasis en el compromiso personal e individual de los subordinados
respecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias
metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el
logro de las mismas.
________________________________________________________________________________
7. La GPO pone el nfasis en el auto-anlisis del desempeo individual y, en consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con
las metas predeterminadas.
________________________________________________________________________________
8. En la GPO, los desvos de los resultados respecto a las metas provocan la auto-
correccin en el desempeo y, si es necesario, la bsqueda de orientacin en el
superior inmediato.
________________________________________________________________________________
9. La GPO es un sistema integral multifuncional de gestin ya que engloba cuatro sub-
sistemas que son bsicos para la conduccin de cualquier organizacin: un sistema
de planificacin, un sistema flexible de direccin, un sistema de motivacin-
participacin y un sistema de evaluacin.
________________________________________________________________________________
10. Los tres elementos clave de la GPO son: participacin, objetivos y resultados.
________________________________________________________________________________
11. En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en
cascada, ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la
interaccin dinmica entre los niveles de mando y el personal operativo.
________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
12. La implantacin de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas; entre otros,
mejora: (a) la asignacin y gestin de los recursos, (b) la asignacin de
responsabilidades, (c) la comunicacin dentro de la empresa, (d) la motivacin del
personal, (e) el control de la gestin; as mismo, facilita y estimula: (a) la delegacin,
(b) la formacin de equipos de trabajo; adems, fortalece el desarrollo de los futuros
niveles de mando y mejora la integracin de las estrategias sectoriales.
________________________________________________________________________________
13. En resumen, el conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la
organizacin una directriz estratgica precisa y unificada; los objetivos sirven de
base segura para verificar el valor de las metas y de los planes; la GPO aumenta las
posibilidades de previsin del futuro: una organizacin debe dirigir su destino, en
vez de someterse a las fatalidades o al azar; y los objetivos ayudan a orientar y
prever la mejor distribucin y asignacin de los recursos, sabiendo que en toda
empresa los mismos son escasos.
________________________________________________________________________________
14. La implantacin de la GPO facilita la coordinacin de las diferentes reas operativas
de la empresa y mejora, de forma importante, la gestin de toda la organizacin,
tanto si se aplica a una grande o pequea empresa.
________________________________________________________________________________
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GESTIN POR OBJETIVOS QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA Captulo 2 ________________________________________________________________________________
PARTICIPACIN
________________________________________________________________________________
Contenido del captulo 2
Introduccin
- La jerarqua de las necesidades de Maslow - Los planteamientos de Herzberg - Las teoras X e Y de McGregor - El esfuerzo discrecional
Participacin y motivacin Una observacin importante Los mecanismos individuales de participacin Los mecanismos colectivos de participacin El empowerment
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Captulo 2
PARTICIPACIN ________________________________________________________________________________ 1. INTRODUCCIN
En el primer captulo sealamos que la gestin por objetivos (GPO) descansa en tres pilares
bsicos: PARTICIPACIN, OBJETIVOS y RESULTADOS. De estos tres elementos, el que
ms diferencias presenta respecto a los enfoques tradicionales de la gestin de empresa es el
primero: Participacin. Tanto es as que muchos autores tienden a considerar como enfoques
similares la gestin por objetivos y la gestin participativa.
En trminos generales, el inters por desarrollar la Participacin del personal en la propia gestin
de la empresa descansa, entre otros, en aspectos como los siguientes:
Los miembros del personal conocen mejor que nadie las tareas que deben realizar y el
entorno en el que se realizan.
El personal de las empresas, a nivel mundial, ha avanzado mucho intelectualmente y
dispone en la actualidad de un gran potencial creativo que les permite, si se les da la
oportunidad, hacer importantes aportes para mejorar el desempeo de la organizacin.
La Participacin, en si misma, constituye una muy potente va hacia la formacin y
capacitacin, al mismo tiempo que representa un importante factor de motivacin.
La Participacin colectiva constituye el medio por excelencia para mejorar la calidad de los
procesos de toma de decisiones.
La Participacin crea altos niveles de compromiso entre los niveles de mando y el personal
operativo.
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Por qu se afirma lo anterior? Esto lo comprenderemos al analizar, aunque de forma muy breve,
una serie de conceptos bsicos en los que se sustenta y justifica la propia Participacin, que
explican por qu funciona tan beneficiosamente en las empresas. Esos conceptos y enfoques son
los siguientes:
La jerarqua de las necesidades de Maslow.
Los planteamientos de Herzberg.
Las teoras X e Y de McGregor.
El concepto del esfuerzo discrecional.
Slo despus de analizar estos conceptos podremos adentrarnos, con suficiente base, en el anlisis
propiamente dicho de la Participacin, como elemento central e indispensable de la GPO, de la
interrelacin que se produce entre los niveles de mando y el personal de la empresa (indispensable
para lograr la eficaz participacin de ese personal en la consecucin de los objetivos de la
organizacin) y de los mecanismos e instrumentos a travs de los cuales la misma se materializa en
la prctica. Se trata de, antes de explicar cmo se produce la participacin, responder a la pregunta:
Por qu se debe estimular la participacin del personal?
Comencemos, pues, con:
La jerarqua de las necesidades de Maslow
La escala de Maslow, ms conocida como jerarqua de las necesidades humanas, se fundamenta
en dos principios: (a) todas las personas tienen necesidades fisiolgicas, sociales y de
autorrealizacin que requieren ser satisfechas; (b) es posible clasificar esas necesidades en tres
niveles ascendentes, tal y como mostramos en la Figura 2.1.
Si los observamos desde la ptica de la escala de Maslow, notaremos que los sistemas de
compensacin al personal tradicionales (salarios, planes sociales, seguridad social, pensiones,
etctera; es decir, los que pueden ser traducidos en dinero) slo cubren los dos niveles de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad. Pero, las personas tienen otras necesidades (adems de
sobrevivir) que slo pueden ser satisfechas cuando en la empresa se aplica un sistema de gestin
como el de la GPO; la participacin que la misma implica le permite al personal satisfacer las
necesidades sociales y de autorrealizacin.
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Figura 2.1. Escala de las necesidades humanas de Maslow
Necesidad de autorrealizacin
La necesidad de poner en prctica nuestras habilidades y conocimientos, necesidad de expresarse, utilizar la propia creatividad, y similares.
Nivel 3
Necesidades de autorrealizacin
Necesidad de reconocimiento
Necesidad de que se reconozca nuestro trabajo, confianza en nosotros mismos, independencia, reconocimientos, prestigio, autonoma, y similares.
Nivel 2 Necesidades sociales
Necesidades sociales Necesidad de ser aceptados, amados, de gustar a otras personas, de ser valorados por nuestros mritos.
Necesidad de seguridad Sentirse al resguardo de daos fsicos, emocionales, morales, etctera.
Nivel 1
Necesidades fisiolgicas Necesidades fisiolgicas Alimentacin, vivienda, vestido,
higiene, medicinas, y similares.
Para una explicacin ms amplia sobre la Escala de Maslow, el lector puede referirse, en la seccin
de Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LA JERARQUA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW.
Los planteamientos de Herzberg
En muchas empresas se confunden dos tipos de factores que actan, de forma independiente,
modelando las actitudes del personal. De acuerdo con Fredrick Herzberg, son:
Los FACTORES HIGINICOS (o factores de insatisfaccin-satisfaccin) y
los FACTORES MOTIVACIONALES POSITIVOS (o factores de motivacin).
Vase la Figura 2.2.
Si en su empresa se preocupan slo por los factores higinicos, tendrn posiblemente un personal
satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien el trabajo que deben hacer.
Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los factores de motivacin, tendrn un personal
motivado, capaz de superar la gran mayora de los problemas y obstculos que se presentan a diario
en la gestin de una empresa y que escapan a los lmites del trabajo cotidiano y rutinario.
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Figura 2.2. Factores higinicos y factores motivacionales positivos FACTORES HIGINICOS o factores de insatisfaccin o satisfaccin
Son factores que existen en el ambiente de trabajo cuya presencia o ausencia genera satisfaccin o insatisfaccin, pero que no constituyen factores capaces de motivar a las personas. Si estn presentes, crean satisfaccin, si estn ausentes, crean insatisfaccin. Por ejemplo, condiciones generales del trabajo (higiene, iluminacin, etctera), polticas y prcticas de la empresa, salarios, relaciones entre compaeros, seguridad en las condiciones de trabajo, seguridad social, atenciones mdicas, y similares.
FACTORES MOTIVACIONALES POSITIVOS (o factores de motivacin)
Son los factores cuya presencia puede actuar como estmulo para que el personal realice el esfuerzo extraordinario tantas veces requerido, los llamados esfuerzos discrecionales (que veremos en este mismo captulo); son los factores que, con su presencia, real y efectivamente motivan al personal. Por ejemplo, el trato recibido como persona, el tipo de trabajo realizado, el xito individual (del departamento, de la empresa), el respeto y la consideracin con que es tratado, la delegacin de responsabilidades, el reconocimiento de los logros y el trabajo bien hecho, el sentimiento de pertenecer a una empresa de xito o de prestigio, y similares.
Las teoras X e Y de McGregor
En esencia:
Las teoras X e Y plantean dos formas de concebir la naturaleza de las personas
desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses
globales de las empresas en las que trabajan.
A este respecto, la pregunta fundamental es:
Cmo creen los niveles de mando de la empresa que es la naturaleza humana?
27
Figura 2.3. Las teoras X e Y de McGregor
TEORA X
Los que comparten la visin de la teora X, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con el fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambicin y prefiere la seguridad sobre todas las cosas (especialmente econmica); es ntimamente egosta, individualista, centrado en s mismo e insensible a las necesidades de la organizacin en la que trabaja.
TEORA Y
Por su parte, los que comparten la visin de la teora Y, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el ambiente de trabajo en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfaccin con el esfuerzo fsico y mental como lo siente con el juego o el descanso; es capaz de auto-controlarse; bajo condiciones normales, no slo asume sino que procura responsabilidades; y posee la facultad de utilizar la imaginacin y el ingenio en la bsqueda de soluciones a los problemas de la organizacin.
De forma resumida, estas dos visiones se pueden plantear tal y como mostramos en la Figura 2.3.
Ahora bien, lo realmente importante de estas dos visiones y sus consecuencias es que contrario a
la creencia de que las personas realmente actan de acuerdo con la teora X o con la teora Y, la
verdad es que los comportamientos que ambas teoras describen
NO SON UNA CONSECUENCIA DE LA NATURALEZA HUMANA, sino que estn
directamente vinculados a LAS IDEAS QUE TIENEN LOS NIVELES DE MANDO Y
A SU CONCEPCIN DE LA NATURALEZA HUMANA.
Es decir, que el personal de una empresa actuar de una forma u otra en funcin de las directrices y
estmulos que reciba de los niveles jerrquicos. En otras palabras, ni los comportamientos tipo X ni
los comportamientos tipo Y corresponden a actitudes innatas e invariables del ser humano:
Dependen del estilo de direccin que adopten los niveles ejecutivos de la empresa.
Para una explicacin ms amplia sobre este tema, el lector puede referirse, en la seccin de
Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LAS TEORAS X E Y DE
McGREGOR.
28
El esfuerzo discrecional
Una sentencia muy conocida en el mundo empresarial seala que en una empresa existen dos tipos
de empleados que nunca progresan: los que no hacen todo lo que se espera de ellos y los que SLO
hacen lo que se espera de ellos.
Puede verse que esta sentencia se basa en la creencia de que los buenos empleados son aquellos
que hacen algo ms de lo que la empresa espera de ellos. Ese algo ms es lo que se conoce como
esfuerzo discrecional, y se puede esquematizar de la siguiente manera:
1 Todo puesto de trabajo tiene un nivel esperado de rendimiento.
2 Si un empleado rinde por debajo de ese nivel, corre el riesgo de ser sancionado.
3 Si un empleado alcanza el nivel de rendimiento esperado, se asegura su permanencia
en el puesto de trabajo.
Y, en cuarto lugar:
ESFUERZO DISCRECIONAL es todo aquel esfuerzo que, de forma espontnea
y voluntaria (no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mnimo
requerido para conservar su puesto de trabajo.
Ahora bien (IMPORTANTE), si en una empresa todos los miembros de su personal (incluidos,
directivos y ejecutivos) se limitan a hacer slo lo que exigen sus puestos de trabajo (y punto!), esa
empresa est condenada a no progresar, a permanecer siendo la misma, sin reflejar crecimiento
alguno en sus operaciones.
La nica forma de lograr que todo el personal se decida por hacer algo ms de lo que se espera de
ellos, es implantando mecanismos de motivacin que acten eficazmente. Volviendo a los
planteamientos de Herzberg, podemos decir que el salario y los dems factores higinicos se
corresponden con lo que el personal debe hacer, mientras que los factores motivacionales positivos
son los que inducen a esforzarse para lograr el algo ms que permitir el desarrollo pleno de la
organizacin.
29
En definitiva, podemos ver que existe una estrecha relacin entre:
2. PARTICIPACIN Y MOTIVACIN
Los enfoques modernos de gestin se centran en la idea de que:
MOTIVAR consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los
empleados a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los
objetivos y planes de la empresa.
Esto implica, por parte de los niveles de mando:
Transmitir al personal una imagen clara de lo que se espera de ellos.
Proporcionarles directrices claras y comprensibles para la realizacin de su trabajo.
Hacerles sentir que el trabajo que realizan es importante.
Hacerles conscientes de la importancia que tienen sus contribuciones y aportes para el logro
de los resultados finales.
Hacerles sentir que se les valora y aprecia en la justa medida.
En otras palabras, crear un ambiente en el que el personal pueda satisfacer, no slo sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad, sino, tambin, las necesidades sociales (ser aceptados y valorados), de
reconocimiento (reconocer y valorar el trabajo que realizan) y de autorrealizacin (necesidad de
expresarse, poner en prctica la propia creatividad, etctera).
Desde este punto de vista, la participacin del personal no slo es importante debido a que estimula
una mayor implicacin en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la
organizacin, sino porque, adems:
Acta como un poderoso instrumento de motivacin, ya que permite a los miembros del
personal satisfacer (en su lugar de trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse.
30
Est demostrado que, a igualdad de condiciones, los subordinados trabajan con ms entusiasmo y
dedicacin cuando han participado en el establecimiento de los objetivos que deben alcanzar, que
cuando esos mismos objetivos les son impuestos desde arriba, sin ningn tipo de consulta.
En resumen, la GPO no slo debe ser vista como un enfoque de gestin orientado a crear una mayor
conciencia de los objetivos de la organizacin en todo el personal (con las ventajas que ello implica
y que ya hemos visto), sino que, al mismo tiempo, es un mtodo participativo para la direccin de
las empresas que facilita:
Satisfacer los cinco niveles de necesidades del personal.
Hacer un uso ms amplio e intensivo de los factores motivacionales positivos.
Estimular los comportamientos tipo Y en el personal.
Motivar a los empleados para que realicen esfuerzos discrecionales.
Esperamos haber dado una respuesta an ms completa a la pregunta: por qu implantar la GPO
en una empresa? Ahora debemos analizar cules son los mecanismos de participacin que
facilitarn dicha implantacin.
Como veremos ms adelante (en este mismo captulo), esos mecanismos se pueden clasificar en dos
grandes grupos: MECANISMOS INDIVIDUALES y MECANISMOS COLECTIVOS. Pero,
antes de pasar a su anlisis:
3. UNA OBSERVACIN IMPORTANTE
Sea cuales sean los mecanismos que se utilicen (individuales o colectivos):
Su eficacia depender de que los niveles de mando de la empresa mantengan una
actitud mental abierta y positiva hacia la Participacin, tanto por parte de ellos
mismos como por parte del personal subordinado.
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La Participacin ser mnima, poco til, las ms de las veces distorsionada e, incluso, mal
intencionada y poco productiva, en las empresas en que:
Los propios niveles de mando no tienen objetivos claros y precisos.
Los niveles de mando creen que toda la sabidura que existe en la empresa se concentra en
ellos mismos.
Muchos de los miembros de niveles de mando se limitan a ser simples administradores y
no verdaderos lderes.
Los niveles de mando no se preocupan por saber si los empleados conocen cules son los
verdaderos objetivos de sus puestos de trabajo o de los departamentos en que trabajan.
El estilo de direccin imperante es burocrtico o autcrata.
Se desconocen o no se aplican los principios de la planificacin estratgica.
Sus niveles de mando siguen los postulados de la teora X y, en consecuencia, no estimulan
los comportamientos tipo Y en el personal.
Lo anterior explica por qu fracasan tantas sinceros intentos por implantar la GPO en algunas
empresas: la propia cultura de la empresa, sus estructuras y valores, rechazan la filosofa de la
GPO. Si su empresa muestra los rasgos de comportamiento y estilo de gestin descritos en la lista
que acabamos de ver, antes de pensar en la implantacin de la GPO, sus niveles de mando deben
hacer un cuidadoso, profundo e imparcial auto-anlisis de sus valores, actitudes, posturas y estilo de
direccin y estar convencidos y decididos a introducir en los mismos los cambios que sean
necesarios.
De no hacerlo as, corren un riesgo muy alto de que los esfuerzos que realicen al respecto
resulten intiles: una verdadera prdida de dinero, recursos, tiempo y esfuerzos.
Hecha esta importante y necesaria observacin, veamos, en primer lugar:
4. LOS MECANISMOS INDIVIDUALES DE PARTICIPACIN
Los mecanismos individuales de participacin se dividen, a su vez, en dos tipos:
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No-estructurados.
Estructurados.
MECANISMOS INDIVIDUALES NO-ESTRUCTURADOS Los mecanismos individuales no-estructurados se basan en:
La interrelacin directa e individual, persona-a-persona, que se produce, en la
actividad de trabajo diaria, entre los subordinados y sus superiores jerrquicos.
Su eficacia, ms que en ningn otro caso, depende de la actitud mental abierta y positiva de los
niveles de mando a la que nos referimos antes. Depende, en otras palabras, de que los niveles de
mando altos y medios admitan que el aporte de sus subordinados puede ser valioso e importante
para la buena marcha de la empresa o para la solucin de problemas especficos. Una actitud
contraria:
Bloquear, irremediablemente, la disposicin que podran tener los subordinados para
participar y, en consecuencia, cerrar, de forma tambin irremediable, el flujo de ideas
que, provenientes de los niveles inferiores, puede llegar hasta los niveles de mando.
A este respecto, es importante estar conscientes de los dos tipos de mensajes (explcitos e
implcitos) que envan constantemente los niveles de mando al personal de la empresa.
EXPLCITOS: los mensajes explcitos son las comunicaciones formales, verbales o
escritas, que hacen los mandos al personal: arengas, exposiciones, informes,
comunicados, memorandos, notas manuscritas, etctera.
Por su parte:
IMPLCITOS: los mensajes implcitos son aquellos mensajes que envan los mandos
al personal a travs de sus actitudes, reacciones, gestos, y similares.
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El ejemplo clsico es el del ejecutivo que proclama formalmente que las puertas de mi despacho
estn siempre abiertas, pero cada vez que un empleado pide hablar con l, responde: Ahora no,
ms tarde, ahora estoy muy ocupado.
Otro caso (muy repetido) es el de los ejecutivos que piden ideas a sus subordinados, pero luego las
rechazan de forma sistemtica, no le prestan la debida atencin o, incluso peor, ridiculizan a los
subordinados que someten ideas que consideran que no son las ms apropiadas.
El problema es que:
Cuando no existe coherencia entre los mensajes explcitos e implcitos (las palabras
y las actitudes no coinciden), los subalternos creen ms en los mensajes implcitos y
actan en consecuencia.
En la relacin mando-subordinado no se aplica el proverbio que dice: Haz lo que yo digo, no lo
que yo hago. Los subordinados siempre harn lo que hacen sus superiores jerrquicos (porque
ellos quieren llegar a ser jefes un da y, por imitacin, aprenden como acta un jefe).
Una vez desarrollada y consolidada la actitud correcta (y sincera), lo importante es que los
ejecutivos no desperdicien las oportunidades de interaccin y participacin que se les ofrecen a
diario. Un ambiente de puertas y mentes abiertas (de verdad, no de los labios para fuera), basado en
la estimulacin constante, constituye la base de la participacin individual.
MECANISMOS INDIVIDUALES ESTRUCTURADOS
Los mecanismos individuales estructurados permiten la participacin individual de cada uno de los
miembros del personal, pero dentro de ciertas normas y procedimientos establecidos por la empresa.
Las formas ms usuales de mecanismos individuales estructurados son:
Buzones internos de sugerencias.
Concursos de ideas.
Reuniones de trabajo mando-empleado.
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Reuniones mando-empleado estructuradas.
Reuniones informales o coyunturales.
Y similares.
Por ejemplo, en algunas empresas de avanzada, en las que se ha adoptado el mtodo de la
Evaluacin del personal por objetivos, las reuniones anuales que se realizan para evaluar el
comportamiento y la productividad de cada empleado se sustentan en una revisin del grado de
cumplimiento de los objetivos fijados para ese ao al empleado y el establecimiento, por consenso,
de nuevos objetivos para el ao siguiente. Sobre los mecanismos individuales estructurados
tambin existe una amplia bibliografa.
La propia GPO descansa en el desarrollo ms amplio posible tanto de los mecanismos no
estructurados como de los mecanismos estructurados para estimular y consolidar la participacin
del personal en los trabajos de establecimiento de objetivos y control de resultados.
5. LOS MECANISMOS COLECTIVOS DE PARTICIPACIN
Los mecanismos colectivos de participacin se corresponden con los conocidos grupos de trabajo.
A este respecto, Simon Majaro, un reconocido especialista ingls, dice que:
Los grupos de trabajo forman parte integral de las organizaciones y debern incorporarse a
los esfuerzos que se realicen para incrementar los niveles de participacin con la misma
intensidad que se dedique a cualquier otro aspecto de las operaciones de la organizacin.
Existe una razn importante que explica por qu los grupos de trabajo constituyen una meta
deseable: cuando las personas trabajan juntas producen ms ideas que cuando las mismas
personas trabajan solas, aisladas.
La interaccin que se produce entre la imaginacin de los distintos miembros del grupo y la
variedad de sus experiencias, pueden generar no slo ms ideas, sino, adems, ideas de ms
calidad.
Pero, ATENCIN:
El hecho de reunir a varias personas y encomendarles un trabajo no quiere decir, de
por si, que se ha creado un grupo de trabajo.
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Si se desea que los grupos de trabajo sean realmente productivos y eficaces, se debern cumplir
ciertas condiciones. Para obtener pautas sobre esas condiciones y sobre la funcionalidad y cmo
incrementar la eficacia y la productividad de los grupos de trabajo (y para no repetir
innecesariamente lo dicho en otros textos), le recomendamos al lector que se remita al Curso de
RGPymes titulado COMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA
EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN.
Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy distinta ndole. Los
grupos ms usuales son los siguientes:
- Grupos ad hoc temporales.
- Grupos permanentes voluntarios.
- Grupos permanentes designados.
- Tanques pensantes.
Ms adelante veremos las caractersticas de cada uno de ellos. A su vez, esos grupos, dependiendo
del rea de origen dentro de la empresa de sus integrantes, pueden ser clasificados tal y como
aparece en la Figura 2.5.
Como se puede ver, cada una de estas diferentes formas de integrar los grupos de trabajo responde a
determinadas necesidades y al tipo de trabajo a realizar; su integracin no debe ser al azar.
LOS GRUPOS AD HOC
Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y para trabajar
en problemas muy especficos, para identificar oportunidades o para fijar objetivos dentro de reas
muy concretas. Pueden ser unifuncionales o mixtos. Posiblemente, constituyen el tipo de grupo de
trabajo ms popular: se crean y desaparecen en funcin de las presiones del entorno o de las
necesidades internas de la empresa.
Figura 2.5. Tipos de grupos de trabajo
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Unifuncionales
Todos los miembros del grupo proceden de la misma rea operativa de la empresa y de un mismo nivel jerrquico
Especialmente tiles para enfrentar problemas muy concretos, establecer objetivos muy especficos del departamento, trabajar como crculos de calidad, comits para la reduccin de costes, disear nuevos procesos de trabajo, establecer estndares de calidad, y tareas similares.
Mixtos horizontales
Los miembros del grupo provienen de distintas reas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel jerrquico dentro del organigrama (por ejemplo, vendedores, empleados de produccin, empleados de contabilidad, etctera).
Especialmente tiles para trabajar con problemas o fijar objetivos operativos cuya solucin o implantacin requiera la participacin y coordinacin de distintas reas operativas de la empresa.
Mixtos verticales
Los miembros del grupo provienen de distintos niveles jerrquicos dentro de la misma rea (por ejemplo, un grupo de trabajo formado por el director de ventas, supervisores de venta y vendedores).
Especialmente tiles para trabajar con problemas o fijar objetivos cuya responsabilidad y cumplimiento recae sobre toda el rea en su conjunto (por ejemplo, cuotas de venta, cuotas de produccin, incorporar un nuevo sistema informtico, y tareas similares).
Mixtos multifuncionales
Los miembros provienen de distintas reas y de distintos niveles jerrquicos.
Especialmente tiles para trabajar con problemas o fijar objetivos que sean generales para toda la empresa, elaborar planes a medio y largo plazo, detectar oportunidades de inversin o de participacin en nuevos mercados o segmentos, y tareas similares.
Muy tiles para solucionar problemas muy concretos, no muestran la misma utilidad cuando se trata
de fijar objetivos a medio o largo plazo.
Debido a su popularidad, tienden a ser los grupos ms informales dentro de la empresa, lo que
implica el riesgo de baja productividad, bajo nivel de compromiso por parte de sus participantes,
sus miembros no desarrollan un sentimiento de pertenencia, todo lo cual atenta contra la eficacia de
su trabajo. Para este tipo de grupo es especialmente importante que se cumplan las normas y
requisitos de funcionalidad sealados en el Curso de RGPymes, antes citado, titulado: COMO
UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS DE
FCIL APLICACIN.
37
LOS GRUPOS PERMANENTES VOLUNTARIOS
Los grupos permanentes voluntarios son pequeos grupos de personas que participan en ellos de
forma voluntaria. Usualmente, son unifuncionales (todos sus integrantes realizan el mismo tipo de
trabajo) y su caracterstica central es que se renen de forma regular para analizar situaciones
muy concretas, establecer objetivos sectoriales, departamentales o de tareas especficas, analizar
problemas y generar ideas.
Son un derivado de los crculos de calidad desarrollados e implantados en muchas empresas
durante las ltimas dcadas. A partir de este concepto han surgido muchos otros: crculos de
eficiencia, comits de costes, crculos de excelencias, crculos de creatividad, etctera.
En comparacin a los grupos ad hoc, que son temporales, los grupos permanentes:
Permiten un mejor seguimiento de las soluciones u objetivos a los que han llegado.
Estimulan un mejor y ms amplio conocimiento de los asuntos tratados.
Estimulan el sentido de trabajo en equipo.
Estos grupos pueden trabajar con objetivos a medio y largo plazo.
Fomentan la percepcin de pertenencia.
Los grupos permanentes voluntarios aportan los siguientes beneficios:
En general, los beneficios que se derivan del desarrollo de productos, servicios, prcticas de
trabajo, tcnicas de marketing, y similares, ms innovadoras, eficaces y eficientes en la
relacin costes-resultados.
Ms alta moral de trabajo entre el personal.
Mejor comunicacin dentro de la organizacin.
Mayor compromiso con los objetivos de la organizacin.
Una imagen ms positiva de la empresa.
LOS GRUPOS PERMANENTES DESIGNADOS
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Son similares a los grupos permanentes voluntarios en lo que respecta a reas de trabajo y ventajas
sobre los grupos ad hoc, con la excepcin de que, en este caso, sus miembros son designados por la
direccin de la empresa.
Se recurre a este tipo de grupo cuando los miembros del personal no dan muestras de que los
integrarn de forma voluntaria (aunque los niveles de mando los estimulen a ello) o cuando los
asuntos que se van a dilucidar en el grupo requieren de una variedad de conocimientos muy
especializados y sea necesario asegurarse de que quienes los integran poseen esos conocimientos
(por ejemplo, implantar un nuevo sistema informtico, cambiar por completo los procesos de
produccin, trabajar en la reestructuracin global de la empresa, tareas especficas de reingeniera,
etctera).
LOS TANQUES PENSANTES
Los tanques pensantes son, en el fondo, grupos permanentes designados de alto nivel que se
ocupan de asuntos ms generales y globales. Su objetivo es el de aportar soluciones frescas,
creativas, independientes y con una amplitud de miras, a los problemas que se les han encomendado
para su reflexin. En trminos generales, los temas que se encomiendan a los tanques pensantes se
centran en aspectos relacionados con las implicaciones futuras de la estrategias y la gestin, y
escapan al mbito de accin de las operaciones de cada da de la organizacin. (S. Majaro)
Respecto a este tipo de grupo de trabajo, el propio Majaro seala que:
Para que sean eficaces, los tanques pensantes deben tener objetivos muy especficos y
definidos con toda claridad.
Los miembros de este tipo de grupo deben ser seleccionados con mucho cuidado, tanto en
funcin de la compatibilidad de cada persona con los objetivos de grupo, como en funcin
de las caractersticas y actitudes personales en trminos de habilidades tcnicas,
experiencias, creatividad, compromiso, actitud positiva para el trabajo en equipo, etctera.
Como la mayora de los grupos creativos, los tanques pensantes funcionan mejor cuando
estn formados por un nmero de miembros que flucta entre seis y doce.
En trminos generales, estos grupos se renen una vez al mes, y a sus miembros se les pide
que asuman, adems de las responsabilidades usuales (de cada da) que tienen en la
organizacin, responsabilidades especiales derivadas de su participacin en los tanques
pensantes.
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A pesar de que los tanques pensantes surgieron en la gran empresa, las medianas y pequeas
empresas han venido haciendo uso del concepto y adaptndolo a sus necesidades y dimensiones,
por medio de la creacin de grupos de trabajo entre los niveles altos y medios que asumen nombres
como comit de direccin, comit de gerencia, comit de planificacin y desarrollo, etctera, y
que se ocupan, fundamentalmente, de los asuntos ms generales de la organizacin, en especial los
que tienen relacin con el desarrollo futuro de la misma.
10. EL EMPOWERMENT
Finalmente, sin lugar a dudas la eficaz implantacin de la GPO en una empresa implica, al mismo
tiempo, la implantacin de los enfoques, mtodos e instrumentos de gestin propios de lo que se
conoce como empowerment, trmino que an no tiene una traduccin autorizada al espaol.
Tambin en este caso, para evitar repeticiones innecesarias, le recomendamos al lector que se
refiera al Curso de RGPymes titulado CULES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE
LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, al que, como suscriptor, tiene
libre acceso.
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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 2 ________________________________________________________________________________
1. Para comprender en su totalidad las dimensiones, el concepto en s, la importancia de
la Participacin y el papel que desempea en la GPO, es necesario analizar, primero,
algunos conceptos bsicos; a saber: la jerarqua de las necesidades de Maslow, los
planteamientos de Herzberg, las teoras X e Y de McGregor y el concepto del
esfuerzo discrecional.
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2. La jerarqua de las necesidades humanas de Maslow est integrada por tres niveles,
en orden ascendente: nivel 1: Necesidades fisiolgicas y Necesidad de seguridad;
nivel 2: Necesidades sociales; nivel 3: Necesidad de reconocimiento y Necesidad de
autorrealizacin.
________________________________________________________________________________
3. De acuerdo con Fredrick Herzberg, existen dos tipos de factores que actan, de
forma independiente, modelando las actitudes del personal: (a) los factores
higinicos (o factores de insatisfaccin-satisfaccin) y (b) los factores
motivacionales positivos (o factores de motivacin).
________________________________________________________________________________
4. Si en la empresa se preocupan slo por los factores higinicos, posiblemente tendrn
un personal satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien
el trabajo que deben hacer. Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los
factores de motivacin, tendrn un personal motivado, capaz de superar la gran
mayora de los problemas y obstculos que se presentan a diario en la gestin de una
empresa y que escapan a los lmites del trabajo cotidiano y rutinario.
________________________________________________________________________________
41
________________________________________________________________________________
5. Las teoras X e Y de McGregor plantean dos formas de concebir la naturaleza de las
personas desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses
globales de las empresas en las que trabajan.
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6. Quienes comparten la visin de la teora X, creen que el ser humano promedio, por
naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con el fin
de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambicin y prefiere la seguridad sobre
todas las cosas (especialmente econmica); es ntimamente egosta, individualista,
centrado en s mismo e insensible a las necesidades de la organizacin en la que
trabaja.
________________________________________________________________________________
7. Los que comparten la visin de la teora Y, creen que el ser humano promedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el ambiente de trabajo
en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfaccin con el esfuerzo fsico y
mental como lo siente con el juego o el descanso; es capaz de auto-controlarse; bajo
condiciones normales, no slo asume sino que procura responsabilidades; y posee la
facultad de utilizar la imaginacin y el ingenio en la bsqueda de soluciones a los
problemas de la organizacin.
________________________________________________________________________________
8. Esfuerzo discrecional es todo aquel esfuerzo que, de forma espontnea y voluntaria
(no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mnimo requerido para
conservar su puesto de trabajo.
________________________________________________________________________________
9. La nica forma de lograr que TODO el personal se decida por hacer algo ms de lo
que se espera de ellos, es implantando mecanismos de motivacin que acten
eficazmente.
________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
10. Motivar consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleados
a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los objetivos y planes
de la empresa.
________________________________________________________________________________
11. La participacin del personal no slo es importante debido a que estimula una mayor
implicacin en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la
organizacin, si no porque, adems, acta como un poderoso instrumento de
motivacin, ya que permite a los miembros del personal satisfacer (en su lugar de
trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse.
________________________________________________________________________________
12. Los mecanismos de participacin se pueden clasificar en dos grandes grupos: (a) mecanismos individuales y (b) mecanismos colectivos.
________________________________________________________________________________
13. Sea cuales sean los mecanismos de participacin que se utilicen (individuales o
colectivos), su eficacia depender de que los niveles de mando de la empresa
mantengan una actitud mental abierta y positiva hacia la participacin, tanto por
parte de ellos mismos como por parte del personal subordinado.
________________________________________________________________________________
14. Los mecanismos individuales de participacin se dividen en dos tipos: no-
estructurados y estructurados.
________________________________________________________________________________
15. Es importante ser siempre conscientes de los dos tipos de mensajes (explcitos e
implcitos) que envan constantemente los niveles de mando al personal de la
empresa.
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________________________________________________________________________________
16. Cuando no existe coherencia entre los mensajes explcitos e implcitos (las palabras y las actitudes no coinciden), los subalternos creen ms en los mensajes implcitos y
actan en consecuencia.
________________________________________________________________________________
17. Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy distinta ndole; los grupos ms usuales son los siguientes: grupos ad hoc temporales,
grupos permanentes voluntarios, grupos permanentes designados y tanques
pensantes.
________________________________________________________________________________
18. Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y
para trabajar en problemas muy especficos, para identificar oportunidades o para
fijar objetivos dentro de reas muy concretas.
________________________________________________________________________________
19. Los grupos permanentes voluntarios son pequeos grupos de personas que participan en ellos de forma voluntaria; su caracterstica central es que se renen de forma
regular para analizar situaciones muy concretas, establecer objetivos sectoriales,
departamentales o de tareas especficas, analizar problemas y generar ideas.
________________________________________________________________________________
20. Los grupos permanentes designados son similares a los grupos permanentes
voluntarios en lo que respecta a reas de trabajo y ventajas sobre los grupos ad hoc,
con la excepcin de que, en este caso, sus miembros son designados por la gerencia.
________________________________________________________________________________
21. Los tanques pensantes son grupos permanentes designados de alto nivel que se
ocupan de asuntos ms generales y globales.
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________________________________________________________________________________
22. La eficaz implantacin de la GPO en una empresa implica, al mismo tiempo, la
implantacin de los enfoques, mtodos e instrumentos de gestin propios de lo que
se conoce como empowerment.
________________________________________________________________________________
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GESTIN POR OBJETIVOS QU ES Y CMO SE APLICA LA GESTIN POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS DE LA EMPRESA Captulo 3 ________________________________________________________________________________
OBJETIVOS Y RESULTADOS
________________________________________________________________________________
Contenido del Captulo 3
Introduccin: qu es un objetivo? Criterios para el establecimiento de los objetivos De dnde surgen los objetivos? Armonizacin de los objetivos Jerarquizacin de los objetivos Caractersticas que deben poseer los objetivos Gestin de los objetivos Las reas clave de objetivos y el Balanced Score Card (BSC) Resultados Problemas en el establecimiento de los objetivos El sistema de medicin-informacin
46
Captulo 3
OBJETIVOS Y RESULTADOS ________________________________________________________________________________ 1. INTRODUCCIN: QU ES UN OBJETIVO?
Antes sealamos (y por su importancia repetimos) que la GPO descansa en tres pilares bsicos:
PARTICIPACIN.
OBJETIVOS.
RESULTADOS.
En el captulo anterior vimos lo relativo al concepto de Participacin. En esta expondremos los
conceptos de Objetivos, primero, y luego Resultados. Y para comenzar con estos dos temas,
debemos hacerlo contestando a la siguiente pregunta:
QU ES UN OBJETIVO?
Hasta ahora hemos venido utilizando el concepto de objetivo asumiendo que todos conocemos el
significado y que el lector y nosotros tenemos, a ese respecto, los mismos puntos de vista y la
misma conceptualizacin. Sin nimos de sentar ctedra, y slo para evitar malos entendidos y/o el
uso de criterios divergentes, planteamos a continuacin lo que entendemos por objetivo;
significado que seguiremos utilizando para esta palabra en el resto de este Curso. Veamos.
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Figura 3.1. Ejemplos de situaciones y resultados
POSIBLES SITUACIONES DESEADAS
POSIBLES RESULTADOS DESEADOS
Posicionamiento de la empresa y/o de
sus productos o servicios. Niveles de la participacin de mercado. Mejores sistemas internos de
comunicacin. Una ms eficaz implicacin del
personal en los objetivos de la organizacin.
Modificacin de la cultura de la empresa.
Incrementar los niveles de formacin y capacitacin del personal.
Hacer ms confiable la gestin de la empresa mediante la incorporacin de nuevos sistemas informticos.
Y similares.
Niveles de ventas. Niveles de rentabilidad. Mejora de la calidad de los productos o
servicios. Situacin del capital de trabajo. Mejor gestin de los inventarios. Introducir X nuevos productos o servicios. Y similares.
Objetivos son las situaciones a las que esperamos llegar y los resultados que
esperamos lograr con la implantacin de determinadas acciones y actividades que
son propias del proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y
resultados son positivos para la organizacin.
En el rea de los grandes objetivos de la empresa, vanse en la Figura 3.1 ejemplos de tanto de
SITUACIONES como de RESULTADOS a las que se podra aspirar. Trujillo Ruiz divide los
posibles objetivos de una empresa en financieros y estratgicos y propone una serie de
posibilidades, que no pretenden constituir una lista exhaustiva y que mostramos en la Figura 3.2.
A su vez, estos grandes objetivos, se subdividen o distribuyen en diferentes niveles descendentes
de tal manera que cada unidad operativa de la empresa aporte su cuota de esfuerzos en el logro de
los mismos.
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Figura 3.2. Posibles objetivos, segn Trujillo Ruiz
OBJETIVOS FINANCIEROS
- Crecimiento rpido de los ingresos. - Crecimiento rpido de la rentabilidad. - Mayores beneficios. - Mrgenes de beneficios ms amplios. - Rendimiento ms alto sobre el capital invertido (ROI). - Calificaciones ms altas para finanzas y crditos. - Mayor flujo de efectivo (capital de trabajo). - Un valor creciente de las acciones de la empresa. - Mayor reconocimiento como empresa. - Una base de ingresos ms diversificada. - Ganancias estables durante perodos de recesin.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
- Una mayor participacin de mercado. - Un rango industrial ms alto y seguro. - Una calidad ms alta del producto. - Costes ms bajos respecto a los competidores clave. - Una lnea de productos ms amplia y atractiva. - Una reputacin ms slida entre los consumidores. - Un servicio superior al cliente. - Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos. - Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales. - Expansin de las oportunidades de crecimiento.
Usualmente, esos niveles de objetivos son los siguientes:
Nivel 1 OBJETIVOS GLOBALES o corporativos (los grandes objetivos).
Nivel 2
OBJETIVOS FUNCIONALES, para cada una de las grandes funciones o divisiones de la empresa (por ejemplo, direccin, administracin, finanzas, marketing, produccin, etctera).
Nivel 3
OBJETIVOS OPERATIVOS, para las diferentes reas operativas que integran las diferentes funciones o divisiones (por ejemplo, publicidad, control de calidad, inventarios, etctera.
Nivel 4
OBJETIVOS DEPARTAMENTALES, para los diferentes departamentos formales que figuran en el organigrama de la organizacin.
Nivel 5
OBJETIVOS INDIVIDUALES o personales (`para cada empleado de la empresa).
De esta forma, los grandes objetivos de la organizacin llegan a convertirse en los objetivos
personales de todos y cada uno de los miembros de su personal, con el propsito de que todos
empujen el carro en la misma direccin.
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Es importante advertir que:
En la GPO los objetivos se formalizan por escrito para
todos y cada uno de los niveles de la organizacin.
El propsito es asegurarse de que cada miembro del personal conoce lo que la organizacin est
tratando de alcanzar, cules son las tareas que deben cumplir las diferentes reas de la organizacin
para lograr esa meta y en qu forma y en qu medida se espera que cada uno, como individuo,
participe en el esfuerzo comn.
Tal y como se ha dicho:
Todos los miembros del personal, pero en especial sus niveles de mando, deberan
ser dirigidos y controlados por los objetivos, no por sus superiores inmediatos.
Para Grove: El aporte principal de la GPO es que centra el foco de atencin de todo el mundo.
Elabore sus objetivos con la mayor precisin posible y limtese a un nmero reducido de ellos. La
mayora de la gente desobedece esta norma y trata de concentrarse en todo y al final no se concentra
en nada.
2. CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Trujillo Ruiz (antes citado) propone una serie de lineamientos para lograr que los empleados
entiendan claramente lo que estn tratando de conseguir y lo que la empresa y sus supervisores
esperan lograr en conjunto con ellos. Para tales fines, recomienda seguir los planteamientos que
mostramos en la Figura 3.3.
Analizando el proceso propuesto por Trujillo Ruiz, vemos que tradicionalmente en el rea donde
ms se aplica este procedimiento para el establecimiento de objetivos y metas es el rea de ventas
de las empresas. Es usual encontrar en las empresas que los comerciales o vendedores trabajan con
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Figura 3.3. Criterios para el establecimiento de los objetivos
1 Identificar las tareas
operativas clave del empleado
El establecimiento de metas comienza cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados; la mejor fuente de informacin es la descripcin de puesto de cada uno.
2 Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea
Identifique el nivel de desempeo que espera de cada empleado; especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado; establezca fechas lmite para cada meta con el fin de eliminar o disminuir la ambigedad; no obstante, no las establezca de manera arbitraria, sea realista y considere las tareas que desarrollarn.
3 Permitir la participacin activa del empleado
Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas es ms probable que las acepten; no obstante, debe ser una participacin sincera; es decir, los empleados deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que slo est haciendo lo que es debido.
4 Establecer el orden de prioridad de las metas
Cuando asigne ms de una meta a una persona, es importante que las clasifique por orden de importancia; el orden de prioridad estimula al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia; califique en funcin de su dificultad e importancia; el establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las ms fciles; cuando las metas tienen una calificacin, se debe dar crdito a las personas por tratar de alcanzar las metas difciles, aunque no lo logren del todo.
5 Incluir mecanismos de realimentacin para evaluar el avance de las metas
La realimentacin permite a los empleados saber si la cantidad de esfuerzos que estn dedicando es suficiente para alcanzar la meta; la realimentacin la debe generar el propio empleado y su supervisor; en ambos casos, debe ser frecuente y recurrente.
6 Vincular las recompensas a las metas logradas
Es natural que los empleados pregunten: y qu gano yo con eso?; cuando las recompensas van vinculadas a las metas, es ms fcil responder a esa pregunta.
base en cuotas de venta anuales, semestrales, trimestrales, mensuales, que le fijan los objetivos que
deben alcanzar. A su vez, lo normal es que estas cuotas estn divididas por productos o servicios,
territorios o zonas, recorridos, tipos de canal, etctera. Y, finalmente, es usual que parte de los
ingresos de los comerciales y vendedores estn directamente vinculados a los objetivos logrados. En
la mayora de las empresas existe suficiente experiencia acumulada a este respecto. Pues bien:
El siguiente paso consiste en trasladar esa experiencia
a las dems reas funcionales de la empresa.
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3. DE DNDE SURGEN LOS OBJETIVOS?
Planteemos, antes que nada, un concepto fundamental:
TODO OBJETIVO DEBE SER EL PRODUCTO DEL ANLISIS PREVIO DE LA
EMPRESA, DE UNA DE SUS REAS OPERATIVAS O DE UNA ACTIVIDAD
MUY ESPECFICA QUE SE REALIZA EN ELLA.
Los objetivos no pueden establecerse en el aire, o porque el superior lo so la noche anterior, o
porque un directivo o ejecutivo tuvo una feliz intuicin, o porque alguien en la empresa ley un
artculo interesante o un Curso como este! y se decidi a seguir uno de los objetivos que, como
ejemplo, se sealaban en el texto.
Por ejemplo, un buen punto de partida para el establecimiento de los objetivos departamentales es
que sus miembros se pregunten y contesten a las siguientes preguntas:
Cul es nuestro rol o papel en la organizacin?
Cules son nuestros recursos y capacidades?
Cules son nuestras funciones especficas (qu hacemos)?
Cules son los productos (outputs) que generamos en nuestra unidad que son
utilizados por otras reas o por los consumidores, usuarios o clientes?
Cul es la funcin de cada uno de los miembros de la unidad?
Cul es la funcin de las otras reas de la organizacin con las que nos
interrelacionamos?
Ahora bien, como indicamos ms arriba, todo objetivo debe representar el producto final de un
anlisis ms o menos amplio de la situacin actual de la empresa, de una de sus reas o de una
actividad concreta. La extensin y minuciosidad de ese anlisis dependern del nivel de
compromiso que implica el propio objetivo. Una forma eficaz y prctica para realizar ese anlisis
previo es centrando la atencin en las cuatro reas que mostramos en la Figura 3.4.
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Figura 3.4. Cuatro reas clave para el anlisis
1
Antecedentes de la situacin
Qu ha sucedido histricamente en el rea que estamos analizando? El anlisis de los antecedentes implica la recopilacin de la mayor cantidad posible de informacin sobre la situacin que se est analizando.
2
Identificacin de problemas
Qu factores negativos han actuado en el pasado, estn actuando en el presente o podran actuar en el futuro que impiden o podran impedir el desarrollo efectivo de la situacin analizada?
3
Identificacin de potencialidades
Qu factores positivos han existido, existen o podran existir que actan o podran actuar como estmulos positivos para desarrollar de forma ms eficaz y efectiva la situacin analizada?
4
Identificacin de necesidades y posibilidades de cambio
Qu factores negativos (problemas) deberamos y podramos cambiar? Qu factores positivos (potencialidades) deberamos y podramos explotar mejor?
Desde el inicio de este proceso de anlisis comienzan a materializarse las ventajas y beneficios de la
GPO en comparacin con los mtodos tradicionales de gestin. As, la participacin del personal
en el anlisis previo al establecimiento de los objetivos incrementa el flujo de informacin y
conocimientos que intervienen en dicho proceso y, al mismo tiempo, permite que la situacin que se
est analizando se observe desde distintas pticas o puntos de vista (y no slo los del jefe), lo
que enriquece el anlisis y facilita el establecimiento de objetivos ms eficaces y apegados a la
realidad. En otras palabras, tal y como dice el viejo proverbio: cuatro ojos ven ms que dos (y
ocho ms que cuatro!).
En adicin al esquema de anlisis mostrado ms arriba, le recomendamos al lector referirse a los
siguientes Cursos de RGPymes, a los que, como suscriptor, tiene libre acceso:
CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA FICIENCIA DE LA EMPRESA.
CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO
TCNICAS DE FCIL APLICACIN.
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4. ARMONIZACIN DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y por su