Continu Verbeteren Hogeschool Rotterdam
8 December 2016
AGENDA
Hoe is het zover gekomen?
Voorbeeld
Stand van zaken
Vragen
Even voorstellen Hanneke Schleicher
Opleiding HBO Chemie
Levensmiddelentechnologie
Master Kwaliteitsmanagement
LSS Blackbelt
Werkervaring Meneba Corporate Quality Manager
Rexam QESH Manager
Heinz Manager Quality Systems CE
HR Programma manager Continu Verbeteren
Hogeschool Rotterdam
Bestuurlijke
processen 1.00 Strategie ontwikkelen en uitvoeren
1.10.11 jaarlijkse
beleids
cyclus
1.10 Uitvoeren Management-, Beleid en Begrotingscyclus
1.10.11
Van kaderbrief
tot jaarverslag
Primaire
Processen
2.10 Werven
2.10.1
Voorlichting
geven
2.20 Intake en inschrijven
2.20.1
(her)
inschrijven
2.20.2
Start
gesprekken
2.20.3
Toelaten en
voorbereiden
2.30 Onderwijs geven
2.30.11
Curriculum
algemeen
2.30.12a Minoren 2.30.13
Stage
2.30.14
Afstuderen
2.30.2
Roosteren
2.30.21
PTD
2.30.22
Opstellen
jaarplanning
2.30.3 Aanvragen/
verstrekken
vrijstellingen
2.30.4
Organisatie
toetsen
2.30.5
Diplomeren
2.40
Uitschrijven
2.40.1
Uitschrijven
1.10.12
Financiële
administratie
1.00.1
4 jaarlijkse
beleids
cyclus
2,3.12b
Keuze
vakken
1.10.13
Uitvoeren
projecten
6
Onder
Steunende
processen
3.10.1
Begeleiden
coachen
studenten
3.10.3
Aanschaffen/
Uitlenen Info
dragers
3.10 Ondersteunen
onderwijs
3.10.11
Dienst
verlening
decanaten
3.10.22
Vaststellen
HD
3.20.1
Post/
Archiveren
3.20 Algemene processen
3.20.2 Klachten
3.20.3
Medezeggen
schap
3.30.1
Inkopen
3.30 Facilitaire processen
3.30.2
Integrale
veiligheid
3.30.3
Huisvesting/
vastgoed
3.30.31
Facilitair
management
3.40.1
Werven/
intro
personeel
3.40 Personele processen
3.40.2
Professio-
naliseren
3.40.3
Personeels
administratie
3.40.21
Gezondheids
management
3.40.22
Gespreks
cyclus
3.40.23
Loopbaan
ontwikkeling
3.50 Kwaliteitsverbetering
3.60 Informatie technologie
3.50.1 Audits
(in/extern)
3.50.2
Beheren
kwaliteits
systeem
3.50.3
Tevredenheids
onderzoek
3.60.1
Afstemmen
en leveren
ICT
3.20.4Branding/huisstijl
3.60.4
Verzamelen/
presenteren
Mgt info
3.10.4
Produceren
HR-gids/OER
3.40.4
Beëindigen
dienstverband
3.10.5
Studeren met
een beperking
3.10.2
Registeren
studie
voortgang
3.10.21
Geven
BSA
3.50.21
Managen van
processen
HR-brede processen
Onderhoud en kwaliteitszorg processen
Kalender met participantenoverleggen
Meeste particpantenoverleggen gehouden
Processen geactualiseerd
In wording: uitvoeren projecten met externe subsidie
Geoptimaliseerde HR-brede processen
Verbeteren: Uitgangspunten 2013-2016
Te bereiken ultimo 2016:
•een generieke overhead van maximaal 22% (in fte’s) van de bezetting HR breed
•een Onderwijs- en Onderzoeksondersteuning van maximaal 15% (fte’s) idem
•een algemene studiewaardering van >3,8 in de NSE
onder meer te bereiken langs de lijnen van Proces- en ketenoptimalisatie & Samenwerking met collega diensten/instituten
Procesoptimalisatie zal leiden tot
verbetering van onze servicegraad
Ketenoptimalisatie levert meer op
dan we per afdeling kunnen
verbeteren
slimmer werken i.p.v.
harder werken
Robuustheid in teams en processen
leren & incrementeelverbeteren
verspillingen zien en
elimineren
‘cost of poorquality’
reduceren
mandaat bij uitvoerders
2013 : leren, ervaren, experimenteren, samenwerken
2014-2016 : doorpakken op basis van ervaring 2013
tijdpad
Met bijbehorende
beginselen:
ROTTERDAMS PROCES VERBETEREN
Continu verbeteren bij HR
Borging
…in soepel lopende processen…
…door soepel draaiende
teams…
…met soepel denkende en handelende mensen
De Klant
centraal…
Inkoop (boeken)
• Van 3200 naar 300 facturen
• Van 413 naar 10 leveranciers
• Inkoopvoordeel 42.000 €
• Doorlooptijd van 10 naar 3 dagen
• Voldoen aan EU regels
• Vervolg inkoop boeken: van bestellen t/m factureren (P2P)
• Vervolg inkoop HR-breed
Fasen verbetertraject Toelaten en Voorbereiden
Defini efase Mee ase Analysefase Verbeterfase Borgingsfase
DefinieerprojectenklantvraagSteleenteamsamen
• Wetenwattemeten
• Meetsysteemvaststellenenvalideren
• Huidigeprocespresta eanalyseren
• Mogelijkeoorzakenvaststellen
• Verbeterpoten-eelbepalen
• Belangrijksteinvloedsfactorenenhuneffectonderkennen
• Elimineerruisenverstoringen
• Ontwerpenverbeterac es
• Verbeteringendoorvoeren
• Borgingnieuwewerkwijze
• Gedocumenteerdprojecta ekenen
D M A I C
september 2013 t/m januari 2014
oktobe
r
Projectcharter Toelaten & Voorbereiden
Hanneke Schleicher (O&K) Programmamanager 4 uur p/w
Theo Vleeskens (C&EB) Gedel. opdr.gever 2-4 uur p/w
Jolien de Weerdt (P&O) Greenbelt 2-4 uur p/w
Debora vd Meer (C&EB) Projectmedewerker 2 uur p/w
Marcelle Zeddeman (HRS) Expert 2 uur p/w
Jacqueline Lavooy (F&S) Expert 2 uur p/w
Anja Linsen (CoM) Expert 2 uur p/w
Petra de Veld Black Belt 2 uur p/w
Define Start: 22/06/2013 Tollgate: 30/08/2013
Measure Start: 01/09/2013 Tollgate: 01/10/2013 21/10/2013
Analyse Start: 02/10/2013 Tollgate: 30/11/2013 18/11/2013
Improve Start: 01/12/2013 Tollgate: 31/12/2013 16/12/2013
Control Start: 02/01/2014 Tollgate: 21/01/2014 27/01/2013
Champion Ans Huurman 21-10-13 akkoord
Ketenpartner Ruud van Riel 21-10-13 akkoord
Green Belt Jolien de Weerdt 21-10-13 akkoord
Programmamanager Hanneke Schleicher 21-10-13 akkoord
Master Black Belt Petra de Veld 21-10-13 akkoord
Voor de aanmelder (potentiele student)
· Complex en foutgevoelig proces met veel handelingen voor de aanmelder
· Met als gevolg lange doorlooptijd (van aanmelding studielink tot uitsluitsel
toelaatbaar)
Voor TeOO
· Veel handmatige handelingen en controleslagen (hoge kosten en foutkans)
· Soms geen compleet klantbeeld met veel telefoonverkeer als gevolg
Voor SSC:
· Overschrijding van deadlines met als gevolg klachten van studenten
1. Probleem beschrijving
· Vermindering complexiteit (handelingen, systeeminvoer)
· Verkorten doorlooptijd van aanmelding tot uitsluitsel toelaatbaarheid
· Vermindering aantal fouten in de administratieve behandeling
· Vermindering van piekbelasting in bepaalde maanden
· Inzicht in actieve deelnemers in het aanmeldingstraject
2. Doelstelling
· Van aanmelding tot en met als toelaatbaar getest en getoetst voor
aanmelders 21+, deficiënt, 2NT, inclusief administratieve handelingen en correspondentie naar aanmelder
· Compliant met de nieuwe wet KIV (“1 mei regeling”)
Buiten scope: · Reguliere aanmeldingen
· Rooster proces testen en toetsen
· Overige activiteiten afdelingen TeOO en SSC
6. Capaciteit
Harde baten:
· € 25K p/j administratiekosten
3. Scope
4. Verwachte opbrengsten
6. Risico’s
· Voortgang i.v.m. beschikbaarheid deelnemers
· Commitment voor de maatregelen
· Tempo in traject houden
5. Risico’s
Mitigatie risico’s
· Goede planning, bij verhindering vervanging sturen
· Commitmentsessies met de belangrijkste stakeholders: Ans
Huurman en Ruud van Riel
· Zie bovenstaande 2 maatregelen
7. planning
Zachte baten:
· Verhoging tevredenheid studenten
· Minder werkdruk in piekmomenten
· Minder frustratie en irritatie
· Verbetering samenwerking in de keten
8. Akkordering
Basis
Huidige procesprestatie: Eye Openers
Waardestroom
• 6 loketten voor de student
• 21 verschillende toelatingstoetsen en 12 verschillende cursussen
• 34 overdrachtsmomenten
• 18 checks bij met name TEOO
• 10 verschillende systemen
• 9 lijsten (per vak)
• 30% - 40% (32% SSC, 40% TEOO) van de studenten die 21+ is / 21+ en een aanlegtest koopt, voltooit het toelatingstraject
• 61 klachten van studenten bij CTO in 2013 (22 wijziging opleiding, 15 vrijstelling, 15 algemeen)
• Gemiddeld 873 telefoontjes per maand met vragen van aanmelders, piek van 1511 telefoontjes in juli 2013 (periode maart 2013 – september 2013)
Toelaten & Voorbereiden
1. Huidige procesprestatie analyseren
• Vieze plaat maken / waardestroom in kaart
• Verspillingen in kaart gebracht + impact op wachttijd, fouten en capaciteit
• Analyse meetgegevens: doorlooptijd, bewerkingstijd, checks, lijsten, systemen
2. Grondoorzaken onderzoeken:
• Op verspillingen zoals fouten, wachten, controleslagen
• Waarom het proces zo complex is
• Impact van verspillingen op doorlooptijd, foutgevoeligheid en capaciteitsbeslag
3. Verbeterpotentieel inschatten
Met behulp van
- de metingen uit het meetplan - de inzichten uit de procesplaat
- de grondoorzakenworkshop
2 Grondoorzaken onderzoeken
Belangrijkste verspillingen + impact
Verspilling
Mate van impact op
wa
chte
n
foute
n
ca
paciteit
Grondoorzaken
Handmatig vaststellen geslaagden 5 5 4 · Status aanmelder ≠ status cursist
· geen koppeling Osiris- Cats Lijstjes van geslaagden tussen TE&O<->SSC
3 7 3 · geen koppeling Osiris-Cats
· 1-richtingsverkeer Osiris (volgsyst), Cats (inschrijfsyst) Aanmelder gaat door te veel handen + handmatige bewerkingen
3 3 4 · taakverdeling · Geen koppeling systemen
· Geen flow (wachten) 18 checks/controleslagen op meerdere lijsten
3 4 4 · systemen niet afgestemd op gebruik T&V
· Geen koppeling systemen · Keuzevrijheid student data
Afhankelijkheden over afdelingen heen 2 2 4 · Keuzevrijheid student
· Scheiding tussen 2 afdelingen
· Ingebouwde selectie aan de poort Veel handmatige systeemoverdrachten 0 3 3 · geen koppeling systemen Veel bellen, mailen voor status 3 0 0 · geen koppeling systemen In piekmomenten geen tijd voor check op juistheid
0 5 2
Ophoping van handelingen in het proces 2 1 1 · geen check op voorraad afdelingen Studenten schrijven zich verkeerd in (Hint) 1 0 0 · student moet zelf de juiste vakken kiezen Aanmaningen van SSC op mensen die nog in het proces zitten
1 1 0
Invloedsfactoren op complexiteit
Waarom is
het
proces
complex?
Methode /
werkwijze
Mensen
(medewerkers)
Management /
besturing
Systemen Organisatie
van het werk
Communicatie
Geen actieve
datumbewaking
op student
Veel overdrachts-
momenten
Veel checks en
handmatige
handelingen
Studenten
melden zich niet
af gedurende
traject
Student heeft
geen zicht op
status in traject
Oneigenlijk
gebruik van Osiris
Student geen
status, waardoor
geen opleiding en
programma
30% twijfel
geslaagd voor
Aanlegtoets ->
extra gesprek
Volgordelijkheid
(matchingsgesprek
aan het eind)
Keuzevrijheid
student in inhoud,
timing, data
Geen ICT systeem
voor status
aanmelder
Veel checks op
juiste en complete
nformatie
Niet alle informatie
inzichtelijk in systeem
door restructues,
daardoor veel afstemming
(OSIRIS/Cats)
Student heeft veel
keuzevrijheid
Piekmomenten
Afhankelijkheid
andere afdelingen
> veel afstemming
Capaciteit sluit niet
aan op
werkaanbod
Tijdelijke capaciteits-
uitbreiding
lastigmogelijk
vanwege
complexiteit
Meeste invloed
op complexiteit
proces
Activiteiten verbeterfase
Het gewenste proces uittekenen
•Scenario’s, waarbij geldt:
•Minder overdrachtsmomenten
•Optimale flow
•Minder verspillingen
Maatregelen benoemen
• Lijst met maatregelen en acties die kans op fouten en verstoringen elimineren/kanaliseren
• Vaststellen gewenste systeemaanpassing om nieuwe werkwijze optimaal te ondersteunen
Verbeterpotentieel vaststellen op de nieuwe werkwijze
• Effect op benodigde capaciteit
• verkorting doorlooptijd
• vermindering klachten
• vermindering fouten
Lessons learned
Borging
…in soepel lopende processen…
…door soepel draaiende
teams…
…met soepel denkende en handelende mensen
De Klant
centraal… • Heldere probleemstelling is belangrijk
• Meetbare opbrengsten
• Hou het klein
• Evalueren en uitbreiden
• Doe geen aannames
• Wees blij met alle (kleine) verbeteringen
• Betrek de klant
DOEL: VERANDEREN OF VERBETEREN?
Duurzaam karakter geven aan het denken en doen gericht op het voortdurend verbeteren van de organisatie in al zijn aspecten
Geen format voor verandering
Vraag vanuit onderwijs is leidend
Programma faciliteert en ondersteunt
Werkwijze INPUT
Klachten van studenten en medewerkers
Museum van overbodig beleid/deregulering kaders
Signalen webcare
HR-brede processen
Verzoeken van stafdiensten en instituten
Audits, onderzoeken
Ideeën
NSE
MTO
Etc.
Werkwijze
Computer says no – eenvoudig probleem waarvan oplossing bekend is
Kafka/Kaizen – hardnekkig probleem waarvan oplossingsrichting bekend is
Lean traject – verbetertraject met significante opbrengst zonder grote investering of IT/organisatiewijziging
Herontwerp – programma’s, multiprojecten, organisatieontwikkeling, grootschalige IT projecten
Buitencategorie – hardnekkige, schijnbaar onoplosbare problemen
Werkwijze Prioriteren
Studenttevredenheid
Medewerkerstevredenheid
Werkwijze UITVOEREN
Intake
Bepalen werkwijze, tijdsduur, opbrengsten
Samenstellen verbeterteam en in kaart brengen stakeholders
Meten en kwaliteitsbewaking
Implementatie en borgen
Overdracht
Structuur netwerkorganisatie
Onderdeel KWS
Pool verbeteraars / Belts
Continu Verbeterteam [email protected]
Lean Deployment Office
Trainingen / professionaliseren (coaching / intervisie)
Cultuur en communicatie
Informatie en best practices uitwisselen
Netwerkbijeenkomsten
Tot nu toe
In company Lean blikopeners, Yellow en Greenbelt trainingen
Diverse Interventies ontwikkeld
250 medewerkers getraind
100 verbetertrajecten uitgevoerd
Coaching door HR medewerkers
Netwerkbijenkomsten
Intranet ingericht
Wat we horen
Mediatheken Reductie aantal
leveranciers boeken
IGO Snellere respons op
module evaluaties en minder
werk
IVL complexiteit
onderwijsplanning
verminderd
Lean draagt bij aan de
ontwikkeling van de
organisatie
Lean biedt een
gemeenschappelijk kader om
zaken af te stemmen en om
van elkaar te leren
Lean denken is heel goed toe
te passen in de praktijk van
de HR
Personele processen minder
loketten en minder werk
IFM Proces
cursusbeschrijving tijdigheid
en compleetheid verbeterd
ISO Toewijzen
afstudeerbegeleiders meer
inzicht in procesmatig denken
en handelen
Minder overdrachtsmomenten
en minder loketten voor de
student
Lean wordt meegenomen
ontwikkeling RBS 2.0 en ISO
IvG kortere doorlooptijd en
minder fouten bij werven en
administratie stageplaatsMinder doorlooptijd
aanmelden buitenland
studenten
Vermindering aantal facturen
Vooruitblik
Aanhaken nieuwe strategische agenda 2026
Meer betrekken midden management
Volhouden
Continu verbeteren
‘Hogeschool Rotterdam is een organisatie waar docenten elke
dag enthousiast, vanuit studentperspectief, hun werk slimmer, beter en met meer plezier kunnen uitvoeren en
zich daarin ondersteund voelen.’
Filmpje