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S G S C S
LA ISO
ConceptoLogstico
L 2010
Abarcan el comercio
internacional y el interno
C M
Mejora continua, base para
alcanzar la excelencia
Nmero 4 - Abril de 2013
|
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Presidente:
Marcelo Arce
Vicepresidente Primero:
Hernn Snchez
Vicepresidente Segundo:
Ral Garreta
Secretario:
Fabin Yannone
Tesorero:
Oscar Antelo PazProtesorero:
Guillermo Coccoz
Vocales titulares:
Casimiro Polledo, Fernando Sampedro,
Alejandro Leiras,Diego Passeron, Mara Gmez
Vocales suplentes:
Diego Gonzlez, Matas De Lorenzo,
Javier Rojo, Luciano Guacci, Sergio Mazzitelli
Gerenta:Graciela Veleiro
Tucumn 141 6to (1049)
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Telfono +54 11 5199-2178
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Concepto Logstico
Revista oficial de la AsociacinArgentina de Logstica Empresaria
Nmero 4 - Abril 2013
www.conceptologistico.com
Directores:Juan Manuel de las Heras
y Fernando Sampedro
Colaboran en este nmero:
Javier Balbn Botello, Gustavo Castro,
Carlos Farfn, Laura Ponasso, Viviana Rinaldi.
Comercializacin y produccin:V y V SRL
Directores:Fabio Contino y Rodolfo Fiadone
Nez 2820 (1429)
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
+54 11 4702-2800
www.webpicking.com
Supervisin editorial y diseo grfico:
Tricao Lab: www.tricaolab.com.ar
Diagramacin y armado:
Alejandro Schmied
Los artculos y notas no expresan
necesariamente la opinin oficial de ARLOG.
Los textos pueden reproducirse total o
parcialmente citando la fuente.
Se imprimi en abril del 2013 en
GuttenPress, Rondeau 3274, CABA
Estimado socio:
El desarrollo de los mercados internacionales representa un desafo
para la industria argentina, generando por s solo un reto permanente
para todos los profesionales de la logstica que ao tras ao vienen en-
frentando dicho escenario, desarrollando una cadena de abastecimiento
profesional y con la capacidad operativa necesaria para responder a las
exigencias que significan.
Este desarrollo nos permiti seguir creciendo internamente, ya que las
prcticas internacionales en el ambiente de negocios del mundo globaliza-
do tienen la capacidad de transponerse a l os usos nacionales para mejorarsu calidad y eficiencia.
Con estas premisas es que en nme ros anteriores de Concepto Logstico
hemos desarrollado temas como las tecnologas emergentes que modelan
las cadenas de abastecimiento del siglo XXI, o las Reglas de Rotterdam.
Siguiendo esa lnea de pensamiento, en el primer nmero del ao
2013, presentamos tres artculos que tienen la intencin de sacarnos por
un momento de la urgencia diaria para mostrarnos un mundo complejo
que nos desafa a reflexionar acerca de las enseanzas que nos presenta.
La seguridad para la Cadena de Suministro y definiciones como Ope-
rador Econmico Autorizado o el Customs-Trade Partnership Against Terro-
rismo C-TPAT son explicadas por Carlos Farfn, presidente Ejecutivo de la
Asociacin de Empresas Seguras (AES) de Colombia, al hablar de la norma
ISO 28000.
Un minucioso estudio de los INCOTERMS, esas siglas con las que se
maneja el comercio internacional, su extensin a los mercados internos,
su buen y mal uso y las consecuencias que su mala interpretacin puede
acarrear a exportadores, importadores, transportistas y actores de la ca-
dena en general, son abarcadas por el director de comercio internacional
del Banco Sabadell de Espaa, el espaol Javier Balbn.
Y para entender la importancia de conocer lo que pasa en las operacio-
nes de clase mundial, y por qu es tan valioso tenerlas en cuenta, conta-
mos con la visin y experiencia internacional de Gustavo Castro.
Nuestra nota final, como hemos hecho en nmeros anteriores, estdedicada a la capacitacin profesional, pilar fundamental de A desde
su constitucin, donde les mostramos diversas mejoras desarrolladas que
nuestros asociados podrn apreciar a lo largo del ao.
Hasta el prximo nmero.
Ing. Marcelo Arce
Presidente A
El lugar de Encuentro, Estudioy Profesionalizacin de la LogsticaFundada el de octubre de
Editorial
ConceptoLogstico|3
CONS T RUCCIN DE OB RA S INDUS T RIA L E S L OG S T ICA S A GROP E CUA RIA S RE T A IL
M O V I M I E N T O D E S U E L O S P I S O S I N D U S T R I A L E S P I S O S S I N J U N T A S
Quito 2618 (B1643HBH) Beccar Prov. de Buenos Aires Argentina Tel :. (5411) 4719-5800 Fax :. (5411) 4719-6432
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6/ : 28000
El 11 de septiembre de 2001 dividi la
historia del comercio mundial, enfrentan-
do a la globalizacin con fuerzas fuera del
control de los sistemas convencionales.
La norma ISO 28000 pone orden e ntre
las mltiples medidas de proteccindesarrolladas.
18/ 2010
Estas reglas, que nacieron en 1936 para
mejorar el comercio internacional, hoy
se acomodan a los nuevos desafos de
la globalizacin y el uso del contenedor,
que no exista en aquella poca, y pueden
aplicarse con buenos resultados en el
comercio interior.
36/
En ocasiones, los operadores logsticos se
focalizan en los volmenes que atienden y
descuidan la calidad de servicio que requie-
ren sus clientes. La calidad de servicio est
estrechamente vinculada con la implemen-
tacin de polticas de excelencia, lo cual
implica un cambio de cultura interna, en
donde el proceso de mejora continua juega
un rol central. Asimismo, un operador no
puede ser considerado de Clase Mundial o
de excelencia, si sus recursos y sus provee-
dores no lo son.
46/ A
El ltimo Desayuno de Actualizacin de
2012, dedicado a la seguridad vial.
49/ :
Un espacio para las opiniones, comentarios
y sugerencias de los lectores.
50/
ARLOGdesigna a Vicente San Romn
como su nuevo director de capacitacin.
Sumario
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Foto detapa: Operaciones en el NewarkNJseaport, EE.UU.
Fotografa delU.S.Customs and Border Protection (CBP) flickr photostream.
http://www.flickr.com/photos/cbpphotos - Licencia CC BY-SA 2.0.
4|ConceptoLogstico
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L ISO
El 11 de septiembre de 2001 dividi la historia del
comercio mundial, enfrentando a la globalizacin
con fuerzas fuera del control de los sistemas con-
vencionales. La norma ISO 28000 pone orden entre
las mltiples medidas de proteccin desarrolladas.
En portada
Sistema de Gestin de la Seguridadpara la Cadena de Suministro
Por Carlos Eduardo Farfn
ConceptoLogstico|76|ConceptoLogstico
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En portada
Sin duda, los hechos del 11 de septiembre de 2011, conocidos
en ingls como 9/11, y en castellano como 11-S, dividieron
la historia del comercio mundial en un antes y un despus.
Los atentados terroristas suicidas cometidos ese da en los Estados
Unidos por miembros de la red yihadista Al Qaeda, que secuestraviones de lneas comerciales para impactarlos en las emblemti-
cas Twin Towersdel World Trade Centerde Nueva York, as como en
el edificio del Pentgono en el Es tado de Virginia, mostraron cmo
las cadenas de abastecimiento pueden convertirse en vehculos fa-
cilitadores para realizar atentados, y oblig a la adopcin por parte
del gobierno estadounidense, y de otros pases, de n uevas polticas
de seguridad para evitar el terrorismo.
As, hoy, hablar de Seguridad para la Cadena de Suministro impli-
ca necesariamente referirse a elementos como Operador Econmico
Autorizado (OEA) y sus diferentes aplicaciones en diversos pases,
como OEA en Europa; el programa Customs-Trade Partnership Against
Terrorism (Aduanas y Socios de Negocios contra el Terrorismo), ms
conocido como C-TPAT, en los Estados Unidos; el Nuevo Esquema de
Empresas Certificadas (NEEC), en Mxico; el Partners in Protection
(PIP) en Canad; y se podra seguir la lista hasta llegar a los 159 pro-
gramas que hoy se vienen implementando y desarrollando a lo largo
y ancho de la geografa mundial.
Como est dicho, para proteger la Seguridad de la Cadena de Su-
ministro, los Estados Unidos desarrollaron el programa C-TPAT, el
cual es un acuerdo voluntario entre la Aduana de ese pas y la co-
munidad de negocios para implementar medidas de seguridad que
protejan la cadena de suministro, y evitar que sea utilizada por terro-
ristas y delincuentes, como va para materializar el delito.Paralelamente, la Organizacin Mundial de Aduanas, con el
referente de C-TPAT, cre el Marco de Estndares de Seguridad
(Framework of Standars) y en su Asamblea General del ao 2005
promulg esta iniciativa. De igual forma, el Parlamento Europeo,
en el mismo ao, introdujo una enmienda a su l Cdigo Aduanero
Comunitario, permitiendo que las aduanas de la Comunidad Eu-
ropea otorguen beneficios a aquellos actores del comercio exterior
que tengan las condiciones y cumplan los requisitos para calificar-
se como OEA.
28000
Como no exista un elemento que enlazara el programa de Estados
Unidos y el OEA en Europa, la ISO (Organizacin Internacional de
Estndares) elabora la norma ISOPAS 28000:2005 en respuesta a las
necesidades de la industria y publica en el ao 2007 la versin revi-
sada tcnicamente que hoy se aplica en todo el mundo.
Este estndar internacional sin duda ha tenido y tendr un dina-
mismo ms significativo en unas latitudes que en otras. Fenmenos
como el trfico de narcticos a travs de la cadena de suministro in-
ternacional y el contrabando han motivado la implementacin del
Sistema de Gestin y no as la razn fundamental que tuvo la crea-
cin de la norma ISO 28000, la cual era acercar la brecha entre los
programas OEA y C-TPAT, y facilitar el reconocimiento mutuo.
Un importante grupo de empresas globales han decidido imple-
mentar y certificar bajo la norma ISO 28000 con el objeto de asegurar
sus cadenas de suministro y responder a los retos que en cada merca-
do encuentran con relacin a la seguridad, especficamente el traficoLas imgenes de este artculo pertenecen al U.S. Customs and Border Protection (CBP) flickr photostream.
http://www.fli ckr.com/photos/cbpphotos - Licenci a CC BY-SA 2.0.
ConceptoLogstico|98|ConceptoLogstico
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En portada
de narcticos, de divisas, el robo a sus mercaderas, la posibilidad de
que infiltren en sus procesos elementos explosivos y un nuevo elemen-
to que cobra especial relevancia que es la continuidad del negocio.
En Europa y en los Estados Unidos el avance de los programas
OEA y C-TPAT respectivamente, han motivado a la industria a im-
plementar los requisitos de seguridad que estas normativas dispo-
nen, pero el gran reto que tienen es mantener el cumplimiento derequisitos en unas condiciones de recesin, donde la demanda se
desacelera y el panorama econmico es adverso; pero es justamen-
te all donde ms se requiere la seguridad, pues las vulnerabilida-
des afloran especialmente en aquellos controles que dependen de
la naturaleza humana. El desempleo aumenta, los controles oficia-
les son menores y todo este panorama es conveniente al crimen
global.
En consecuencia, los programas OEA sin duda requieren de una
plataforma integradora que permita su desarrollo y mantenimiento
y por supuesto un elemento de mejora continua. El aporte de los sis-
temas de Gestin, y en particular de ISO 28000, se materializa en que
los estndares de Seguridad de los programas OEA pueden incluirse
en todos los elementos de la norma y as administrarse de una ma-
nera adecuada.
La gestin de la seguridad bajo la norma ISO 28000 permite desa-
rrollar una resistencia efectiva a las acciones intencionales que pre-
tendan causar daos o perjuicios a la Cadena de Suministro, y los
Estndares OEA y C-TPAT conformarn los programas de seguridad
que mediante metas definidas permitirn alcanzar los objetivos deseguridad que se han orientado conforme a la poltica de Seguridad
de cada actor de la Cadena de Suministro.
La norma ISO 28000 fue desarrollada con la misma estructura de
la norma ISO 14000, con un enfoque de gestin de riesgos. Esta es
la columna vertebral de la norma de seguridad para la cadena de
suministro: una adecuada identificacin de riesgos, que luego de
valorarlos indiquen su probabilidad de ocurrencia y su impacto en
la cadena, permitir determinar las acciones de mitigacin que sea
necesario implementar.
El primer elemento de la norma consiste en desarrollar, mante-
ner, documentar y mejorar un sistema de gestin de seguridad que
sea capaz de identificar amenazas, evaluar los riesgos y en base a
ellos tomar las acciones necesarias que permitan anticipar los ries-
gos y mitigar el impacto en caso de que se materialicen.
La gestin de la seguridad bajo la norma
ISO 28000permite desarrollar una
resistencia efectiva a las accionesintencionales
que pretendan causar daos o perjuicios
a la Cadena de Suministro.
10|ConceptoLogstico
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El segundo elemento es la determinacin de la Poltica de Se-
guridad: esta poltica permite orientar el establecimiento de los
objetivos, sus metas y los programas especficos que permitan ad-
ministrar los riesgos y asegurar la cadena de suministro. El tercer
elemento es la evaluacin del Riesgo de Seguridad y la planifica-
cin del Sistema de Gestin. En este paso se identifica de manera
efectiva el riesgo, se planifican las acciones a seguir, se establecen
los objetivos de seguridad que se pretenden alcanzar y se fijan las
metas en base a un anlisis del contexto de la organizacin, sus
metas y objetivos corporativos.
Siguiendo con el ciclo del proceso de calidad PHVA de Deming
de 1950 Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar
(Act), la planificacin del sistema lleva a la implementacin de los
programas que se definieron, para lo cual hay que establecer una
comunicacin efectiva, una estructura documental que soporte el
sistema y brinde trazabilidad y algo bien importante, debe definirse
cmo responder ante una emergencia, considerando tambin cmo
recuperarse de la misma.
El quinto elemento de la norma es la etapa de Verificacin; con
ella la organizacin determina cmo funciona su sistema. La utili-dad de un sistema de medicin que permita objetivamente revisar
su desempeo. La evaluacin del sistema, el control de los registros
y la auditora interna son elementos que componen esta etapa y que
son el elemento de entrada para el siguiente y ltimo elemento de-
nominado Revisin por la Direccin y mejora continua.
Recientemente, en el mes de enero del ao 2012, el Presidente de
los Estados Unidos emiti laEstrategia Nacional para la Seguridad
del Comercio Global, en la cual se fijan dos importantes objetivos;
el primero de ellos es promover un flujo eficiente del comercio in-
ternacional y el segundo, fortalecer la capacidad de resiliencia de
la cadena de suministro. Para lograr estos dos objetivos, una de las
principales acciones que se debe desarrollar es la unificacin de to-
dos los programas de seguridad del comercio legtimo y sin duda,
la norma ISO 28000 podr contribuir enormemente a este objetivo.
En portada
La norma ISO 28000 fue desarrollada
con la misma estructurade la normaISO 14000,
con un enfoque de gestin de riesgos.
Esta es la columna vertebral de la
norma de seguridad para la cadena de
suministro:una adecuadaidentifcacin de
riesgos.
(Contina en pgina 16)
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En portada
()
Es una asociacin gremial sin nimo de lucro, de carcter priva-
do, cuyo objetivo es contribuir a mejorar los niveles de seguridad,
gestin, productividad y desempeo de las empresas del sector
productivo, mediante la certificacin de sistemas de gestin deri-
vados de normas y estndares internacionales y la capacitacin en
temas de seguridad y proteccin.
Su misin es asegurar las actividades de comercio interna-
cional de las empresas, mediante la prestacin de los servicios
de certificacin y capacitacin y de igual manera contribuir a la
mejora de la competitividad del sector empresarial, evaluando la
conformidad de sus sistemas y procesos, apoyndose en organis-
mos privados y oficiales, tanto nacionales como internacionales.
Ms informacin en: www.aes.org.co
14|ConceptoLogstico
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En portada
Elisologo delas Normas ISO se
publica bajo autorizacin expresa de
la Organizacin ISO yno implica cer-
tificacin alguna deesta publicacin.
Prohibida sureproduccin.
CARLOS EDUARDO
FARFN
Es el Presidente Ejecu-
tivo de la Asociacin de
Empresas Seguras (AES)
de Colombia desde 1998.
Es administrador de
empresas, con diploma-
do y especializacin en
Gerencia de Logstica.
MBA - Master en Direccin
y Administracin de
Empresas, Profesional en
Ciencias Militares y Espe-
cializacin en Inteligencia
Militar, Auditor Lder ISO
28000, Auditor Sistemasde Gestin ISO 9001,
OSHAS 18000.
Mail: [email protected].
Un gran nmero de importantes organizaciones empresariales han
iniciado ya la tarea de implementacin de la norma ISO 28000, y tal
vez los dos elementos que revisten un mayor nfasis en la aplicacin
de la norma, son la gestin de riesgos y la continuidad del negocio,
como tambin la evaluacin y verificacin de cumplimiento de requi-
sitos de seguridad de los Asociados de Negocios o partcipes de cada
cadena de suministro.
Para este proceso, la Asociacin de Empresas Seguras de Co-
lombia ha diseado un programa de verificacin de proveedores
(PVP), que permite realizar una valoracin efectiva del cumpli-
miento de requisitos mnimos de seguridad a lo largo de la cadena
de suministro, haciendo el proceso ms rpido, eficiente y seguro.
(Ver www.aes.org.co/pvp).
Los crecientes flujos de comercio entre los pases, producto de la glo-
balizacin del mercado, requieren que todos los actores adecuen sus
procesos logsticos hacia el cumplimiento de las normativas legales y
los programas de facilitacin del comercio en materia de seguridad,
para as lograr cumplir con la misin que tiene la logstica, de poder
llegar con unos productos o servicios al cliente, en el tiempo indica-
do, al lugar indicado, en la condicin indicada y logrando la mxima
contribucin o beneficio para el negocio.
16|ConceptoLogstico
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Opinin
Los INternational COmmercial TERMS son un
conjunto de reglas internacionales patrocina-
das por la Cmara de Comercio Internacional,
concebidas para interpretar trminos comerciales ha-
bituales basados en las buenas prcticas (comercia-
les), persiguiendo su estandarizacin y la de su termi-
nologa, aportando proteccin jurdico-documental a
los contratos comerciales, con el objetivo claro de evi-
tar incertidumbres en el comercio y disminuir litigios.
Las llamadas Reglas de Oro de la CCI, fueron publi-
cadas por primera vez en el ao 1936, contando origina-
riamente con un bloque de 6 reglas. A lo largo de estos
aos se han ido actualizando hasta en un total de nueve
ocasiones, absorbiendo en cada momento los cambios yla constante evolucin que inexorablemente registra la
actividad del comercio, llegando as a la actual versin
Incoterms 2010, en vigor desde enero de 2011.
Atendiendo a la naturaleza jurdica de los Inco-
terms, se aclara que no tienen carcter legal, sino slo
contractual: no son leyes imperativas. No existe, por
tanto, en cuanto a su aplicacin o no, nada ilegal ni
obligatorio. Las partes se someten voluntariamente a
estas reglas, teniendo como pieza bsica el principio
de que se aplican por incorporacin, siendo consi-
deradas como una prctica saludable que aconseja
se tengan en cuenta en la formacin de los contratos,
tanto los domsticos como los internacionales; no en
vano, cada vez es ms fina la lnea que separa el co-
mercio domstico del comercio internacional.
Estas reglas, que nacieron en 1936
para mejorar el comercio internacio-
nal, hoy se acomodan a los nuevos
desafos de la globalizacin y el uso
del contenedor, que no exista en
aquella poca, y pueden aplicarse
con buenos resultados en el comer-
cio interior.
L I2010
Por Javier Balbn
Las Reglas de Oro se acomodan a los tiempos
Fotografa: Alex E. Proimos (CC BY 2.0)
ConceptoLogstico|1918|ConceptoLogstico
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Hablamos, por tanto, de la famosa globalizacin del comercio, de
ah que las reglas no pueden por menos tener tambin mbito de apli-
cacin global, circunstancia acreditada a raz de la versin Incoterms
2010 que, por si existe alguna duda, queda perfectamente aclarada en
el propio subttulo de la publicacin que documenta las reglas (Publi-
cacin ICC nm. 715), donde reza bajo el literal Reglas de ICC para el
uso de trminos comerciales nacionales e internacionales.
En base a este doble mbito de competencia, se establece que las
obligaciones aduaneras sern de aplicacin slo en los casos en que
corresponda.
?
En ningn caso se debe considerar que constituyen la solucin totala las necesidades contractuales. Es decir, losIncoterms, por s solos,
no proporcionan un contrato completo, aunque contribuyen a ello.
Su aplicacin se circunscribe a los contratos de compraventa de
mercancas tangibles, aclarando derechos y obligaciones de las
partes. No se aplican a otros contratos inherentes a la propia ope-
racin, como el de transporte, el de seguro, etc., pese a que tienen
repercusin sobre ellos.
Para concretar, la columna vertebral de losIncotermsy, en conse-
cuencia, de lo que realmente se ocupan, es de informar y decir qu
hacer respecto a cuestiones como:
punto donde se produce la entrega
distribucin de los gastosy costes
quin soporta el riesgode transporte
la responsabilidad de los trmitesaduaneros
En lo que no tienen atribuciones losIncotermses en la transmi-
sin de los derechos de propiedad, ni en las consecuencias en el
supuesto de incumplimiento contractual, ni en las exoneraciones
de responsabilidad por hechos imprevisibles.
En cualquiera de estas situaciones ser preciso acudir a lo esta-
blecido en el contrato o, en su caso, a lo que al efecto disponga la
Ley aplicable.
Por lo anterior se destaca la vital relevancia del contrato y, ms
aun, lo importante que es disponer de un contrato equilibrado (al
margen de la forma), destacando que el contrato comercial, como
resultado de una negociacin, es la expresin de la voluntad de las
partes, de la que se desprenden unas obligaciones, como son el de-
talle y compromiso de entrega (del vendedor), as como las condi-
ciones y compromiso del pago (del comprador).En definitiva, la entrega y el cobro se erigen como las principales
expectativas en el marco de los negocios, debiendo tambin guardar
un equilibro entre las distintas facetas del contrato, relacionadas
con la cosa objeto-bien de la transaccin y con el cobro y las ga-
rantas.
?
La respuesta es preocupante. La comunidad internacional siste-
mticamente aplica de manera incorrecta estas reglas. En trminos
generales, se puede afirmar que losIncotermsse utilizan mal. Para
usarlos bien, hay que entenderlos bien.
Reglas como FOB y CIF, generalmente se aplican de forma inade-
cuada, poniendo en peligro los intereses de las partes a las que, a
menudo, les origina significativos quebrantos.
Opinin
Como anticipo, nos referimos a la exposicin a determi-
nados riesgos que podran cercenar las principales expec-
tativas del comprador y del vendedor:
sanciones por incumplimiento de la normativa scal del
VAT
prdida del derecho de cobro en un Crdito Documenta-
rio
perder la indemnizacin del seguro por daos en la mer-
canca
gastos adicionales de transporte
incumplimiento del vendedor en las formalidades adua-
neras
LosIncotermspretenden facilitar el comercio y hacerlo ms
seguro, de ah que cada trmino est pensado para un trfi-
co y unos acuerdos comerciales determinados. Si se utiliza
una regla pensada para un determinado trfico, por ejem-
plo graneles, en otro trfico distinto, por ejemplo de conte-
nedores, podra ocurrir que no se adaptara a todas las parti-
cularidades del trfico que pretendemos y que seguramente
aumentar las incertidumbres y los riesgos asociados.
Para evitarlo, en la versin Incoterms 2010el mensaje
es claro: no se debe mezclar contenedores con martimo.
Analizando la realidad, es fcil apreciar que la estrella
de la logstica del transporte de mercancas es el contene-
dor, que aglutina el principal sistema de transporte en la
carga general de mercancas (excluyendo graneles, como-
dities, automviles y poco ms).
Contenedores y multimodalismo
Fuente: Banco Sabadell
ConceptoLogstico|2120|ConceptoLogstico
7/22/2019 Concepto Logistico Nro 4 Paginas Enfrentadas
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El containeres el embalaje de la mercanca para su transporte, con la ventaja principal de
que cuenta con unas dimensiones normalizadas, por estar fabricados bajo la normativa ISO
(668), condicin que le dota para un uso polivalente tanto para las cargas areas, como las
terrestres o las martimas, posibilitando as el transporte intermodal.
Es precisamente en el containery en su versatilidad multimodal, el criterio en el que se basa
la clasificacin que alinea las 11 reglasIncoterms 2010, con un primer grupo que acoge las
que son compatibles con cualquier modo o modos de transporte (multimodal o unimodal) y,
un segundo grupo con las reglas que se deben utilizar cuando hay nicamente un transporte
martimo y aguas interiores.
Clasicacin
Fuente: Banco Sabadell
Fuente: Banco Sabadell
ConceptoLogstico|2322|ConceptoLogstico
Opinin
7/22/2019 Concepto Logistico Nro 4 Paginas Enfrentadas
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Precediendo a la descripcin de cada regla, figura una nota de orientacin, al ob-
jeto de explicar lo fundamental de cada uno de estos 11 paquetes. Es como el alma
delIncoterms, que pretende ayudar al usuario a elegir el ms apropiado en cada caso.
En las notas de orientacin, entre otras recomendaciones, se indica que la regla
EXW puede no ser adecuada en el comercio internacional, utilizando en su lugar, la
regla FCA.Sin embargo, un elevado nmero de exportaciones se hacen en condiciones EXW,
sin tener en cuenta que con ello se traslada al comprador la responsabilidad de las
formalidades de exportacin, olvidando que es el vendedor el que, en todo momento,
debe estar en disposicin de acreditar ante su administracin que la mercanca se ha
expatriado, circunstancia que posibilita la exencin del VAT en la factura, prctica
propia del rgimen de exportacin.
Otra consideracin sobre las reglas, es que losIncotermstambin son sensibles a
la creciente preocupacin de la comunidad internacional por los asuntos inherentes a
la seguridad, de lo que no escapa todo lo que afecta al propio movimiento de las mer-
cancas, motivo por el que tienen definidas las obligaciones relativas a la informacin
a facilitar a peticin de las autoridades, en prevencin de actos de terrorismo y como
medidas de seguridad.
En el marco de las operaciones comerciales, una de las claves lo constituye el mo-
mento de la entrega, que es vital. A este respecto, losIncotermsdesempean un papel
destacado.
Maticemos que, en el trfico de contenedores, lo habitual es que el vendedor en-
tregue la mercanca al transportista en sus propios locales (fbrica o almacn) o en
la terminal de carga y no en el puerto al costado del buque (FAS) o a bordo del buque
(FOB, CFR, CIF), por lo que las 4 reglas del grupo solo martimo seran inapropia-
das, resultando apropiados, en su lugar, FCA, CPT y CIP.
Igualmente, cuando el traspaso de la borda del buque no tiene utilidad prctica,
como es el caso del roll-on/roll-off(la carga sube al buque dentro del camin o vagn),
de nuevo el trmino FCA es ms adecuado.Por lo que concierne al documento de transporte que, entre otros atributos, acredita
la entrega, en el mbito del transporte en contenedor, es hora de restar protagonismo al
famoso, pero ya un tanto obsoleto,Bill of Ladingmartimo (Marine, Ocean, Port-to-Port,
On boardo cualquiera de sus mltiples denominaciones), por tratarse de un tipo de co-
nocimiento de embarque que exige evidencia de que las mercancas fueron entregadas
al buque (a bordo o al costado), circunstancia en la prctica difcil de acreditar, adems
de que entraa un riesgo que habitualmente no puede gestionar el vendedor.
En su lugar se sugiere disponer de un Combined Transport Bill of Lading, unNe-
gotiable FIATA Multimodal Transport Bill of Ladingo un Bill of Lading Received for
transportation.
Cualquiera de los indicados demostrar que la mercanca fue recibida por el trans-
portista en la fecha que se especifica, aunque no est embarcada (lugar de aceptacin
vs. puerto de embarque) y estn especialmente indicados para el transporte de con-
tenedores o multimodal, puesto que se emiten en el momento en que la carga ha sido
entregada al primer transportista o a la terminal de contenedores.
Sobre el autor:
Francisco Javier Balbn Botello
cuenta con ms de 30 aos de
experiencia en el sector bancario, la
mayora como ejecutivo en Negocio
Internacional. En la actualidad
desempea el cargo de director-
coordinador territorial de Comercio
Exterior para Galicia en Banco
Sabadell (Entidad lder en Espaa
en COMEX). Es profesor asociado de
la Universidad de Santiago de Com-
postela, y miembro del equipo de
profesorado del Consejo Superior de
Cmaras espaolas, para formacin
en materia de internacionalizacinde empresas. Ponente habitual y
autor de artculos y trabajos para
Europa y LATAM.
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Opinin
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Opinin
Grco de reparto de costes
Fuente: Banco Sabadell
ConceptoLogstico|2726|ConceptoLogstico
Otro aspecto a considerar en losIncotermses que deben ser analizados bajo una visin
dual de reparto de costes y riesgos: no siempre coinciden ambos momentos, como es en
el caso de CPT, CIP, CFR, CIF, reglas que slo reflejan el punto de destino (CIF Doha), es
decir, el vendedor asumir los costes de transporte y del seguro hasta destino, mientras
que la transmisin de riesgos se producir en origen, condicin no recogida en el literal
delIncoterms. Por este motivo, dada la trascendencia que tiene precisar con claridad el
lugar donde el vendedor hace la entrega (momento que devenga el derecho al cobro),
se recomienda especialmente que se indique, bien antes o bien despus de la propia
resea que cita elIncoterms, as como en todos los documentos en los que resulte acon-
sejable reflejar este hecho (contrato comercial, factura, etc.).
Adems de lo referente a la transferencia de riesgos, del mismo modo y bajo el mismo
criterio, acontece en cuanto a la transferencia de costes. El literal del Incotermsno de-
bera reducirse a indicar simplemente el nombre del puerto o la poblacin hasta donde
viaja la mercanca, siendo necesario describir, con el mximo detalle, el punto exacto
donde el comprador la recibir (calle, muelle, local, almacn).
Siguiendo este procedimiento, el vendedor evitar tener que hacer frente a posibles
gastos sobrevenidos que pudieran comprometer la rentabilidad esperada en el negocio.
Aqu juegan un captulo estelar. Buena parte de los problemas que a
menudo surgen en la utilizacin de este instrumento financiero, una
vez ms, tienen su origen en la desacertada eleccin delIncoterms.
Ni todas las reglas son compatibles con el Crdito Documentario, ni
todos los Crditos Documentarios son compatibles con losIncoterms.
De hecho, en las Cartas de Crdito ajenas transacciones sobre mer-
cancas (tangibles), no tendra ningn sentido que se hiciese alusin
alguna a losIncoterms.
En el mismo mbito afectara a EWX, DAP, DAT o DDP, por tratarse
de reglas que, en lo que respecta a EXW para el comprador y en elresto de las indicadas para el caso del vendedor, comportan respon-
sabilidades que no se suelen ajustar a los documentos habituales re-
queridos en los Crditos Documentarios.
No olvidemos que las Cartas de Crdito atienden exclusivamen-
te a documentos, de ah que cualquier condicin deber estar respal-
dada por el correspondiente documento.
Por ejemplo en el caso de EXW, bsicamente, el vendedor debe
preparar la mercanca para ser recogida en sus locales; y, el compra-
dor debe enviar un transportista a recoger la carga.
Por este motivo, un Crdito Documentario bajo la condicin EXW
no debera solicitar documento de transporte, limitndose a pedir el
resto de documentos habituales: factura, lista de empaque, certifica-
do de origen, etc.
Pero tambin estaremos de acuerdo que un Crdito Documentario
sin documento de trasporte, estara desnaturalizado.
De lo contrario, si el transportista no llega a recoger la mercanca
el comprador debera pagar segnIncoterms, mientras que el vende-
dor no podra cobrar atendiendo a lo solicitado en el Crdito Docu-
mentario, por carecer del documento de transporte. La solucin es
sencilla aplicando la regla adecuada, en esta ocasin FCA.
El desajuste entre el contrato y el Crdito Documentario tambin
ocurre en el caso de DAP, DAT y DDP. Aqu, la situacin es la inversa,
el vendedor se compromete a entregar la mercanca en destino, por
lo que, en buena lgica, el Crdito Documentario debera requerir un
documento acreditativo de dicha recepcin.De lo contario, si la mercanca no llega a destino, el vendedor po-
dra cobrar la Carta de Crdito, puesto que dispone para ello de todos
los documentos generados en origen, mientras que el comprador no
estara obligado al pago segnIncoterms.
Aun en el supuesto de que el crdito solicite una prueba de en-
trega en destino (lo que tambin desnaturaliza este instrumento) el
problema lo tendra el comprador, debido al tiempo que pudiera tar-
dar en obtener dicho documento, para lo que, probablemente, pre-
cisar de un plazo superior al que habilita la propia Carta de Crdito
que, salvo otra indicacin, asciende a 21 das naturales (art 14.c de
las UCP600).
En resumen, en los Crditos Documentarios resultan especialmen-
te adecuados los trminos C, por ser el vendedor el que se respon-
sabiliza del contrato de transporte hasta el punto de destino acordado
(indicado en la Carta de Crdito).
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Trco martimo tradicional con FOB, CIF, CFR
Trco martimo contenedores con FCA, CPT, CIP
Fuente: Banco Sabadell
Fuente: Banco Sabadell
28|ConceptoLogstico
Tambin hay que abordar el maridaje delIncotermscon el contrato de Segu-
ro que ampara el transporte de las mercancas. En este caso el problema est
en el concepto.
Contrario a lo que se piensa, no son las mercancas propiamente las que
se aseguran, sino el inters econmico que las personas tienen sobre estas
cuando se produce un siniestro. En trminos jurdicos, es lo que se define
como inters asegurable.
De ah que en FOB, CIF y CFR, que suelen ser reglas muy utilizadas, el
comprador slo tiene inters asegurable a partir del momento en el que la
mercanca est a bordo o al costado del buque, mientras que, como ya se ha
explicado, el vendedor es ajeno a este hecho.
Y, qu ocurre en los casos en los que la mercanca sufre daos, desde
que el vendedor la entrega al transportista hasta que se hace la estiba?
En los supuestos de las reglas del grupo solo martimo, el comprador
tendr inters asegurable en la mercanca slo a partir del momento en el
que la carga se encuentre a bordo, por lo que la compaa aseguradora no es-
tara en la obligacin de indemnizar, siendo esta responsabilidad por cuen-
ta del transportista que deber responder en base a las reglas a las que se
someta el contrato de transporte (La Haya-VISBY, Hamburgo o Rotterdam);
debiendo satisfacer la cuanta estipulada en moneda Derechos Especiales de
Giro (SDR), por cada kilo (o unidad) de mercanca daado.
Opinin
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No se debemezclarcontenedores
conmartimo.
Fuente: Banco Sabadell
Las respondabilidades del transportista
30|ConceptoLogstico
Idntico caso al que sucedera si nuestro equipaje fuera extraviado durante un vue-
lo y la compaa area nos indemnizase con unos pocos dlares, que a duras penas
serviran para paliar las prdidas (prendas de vestir y efectos personales).
Es evidente que cuando las mercancas cruzan fronteras se incrementan las exigencias
documentales y los procedimientos. Salvando las excepciones que imponga elInco-
terms, como en EXW, donde el comprador asume el despacho de exportacin o en DDP,
que el vendedor har el despacho de importacin.
En general, lo propio sera que la parte mejor situada para efectuar los trmites
aduaneros, es la que debera realizarlos: exportacin el vendedor e importacin el
comprador.
El problema suceder cuando no se haya valorado convenientemente la capacidad
para hacer frente a los compromisos asumidos, preguntndose si el vendedor podr
liquidar la fiscalidad requerida en su totalidad.
A menudo, uno de los impuestos ms problemticos para el vendedor es el VAT,
debido a que no suele estar habilitado para liquidar este gravamen, por carecer de la
condicin fiscal de sujeto pasivo en el pas del importador o no disponer de represen-
tante local, que le pudiera suplir.
Opinin
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Opinin
Ni todas las
reglas soncompatiblescon el CrditoDocumentario,ni todos losCrditos Do-cumentariosson compati-bles con losIncoterms.
REGLAS PARA CUALQUIER MODOO MODOS DE TRANSPORTE
EXW Ex Works (En fbrica)
El vendedor debe situar la mercanca en sus propios locales (fbrica,
almacn, etc.), a disposicin del comprador, que soportar todos los
costos y riesgos inherentes al transporte. Esta regla no es adecuada
para el comercio internacional.
FCA Free Carrier (Franco porteador)
El vendedor debe entregar la mercanca al transportista designado por
el comprador, en el lugar convenido. Regla que debera ser usada para
el transporte martimo en todos aquellos casos en los que la entrega
no se efecte a bordo del buque.
CPT Carriage Paid to (Transporte pagado hasta)
El vendedor cumplir con la entrega en el momento en el que la mer-
canca haya sido entregada en custodia al transportista, aunque asu-
mir los costos de transporte hasta el puerto de destino.
CIP Carriage and Insurance Paid to (Transporte y seguro paga-
dos hasta)
El vendedor cumplir con la entrega en el momento en el que la mer-
canca haya sido entregada en custodia al transportista en origen,
aunque asumir los costos de transporte y de seguro hasta el punto
de destino.
DAT Delivered at Terminal (Entregado en terminal)
El vendedor asumir todos los costos y riesgos hasta situar la mercan-
ca en destino y cumplir su obligacin de entrega cuando la ponga
a disposicin del comprador en una terminal del puerto o lugar de
destino convenidos, descargada y sin despachar para importacin.
DAP Delivered at Place (Entregado en lugar)
El vendedor asumir todos los costos y riesgos hasta situar la mercan-
ca en destino y cumplir su obligacin de entrega cuando la ponga a
disposicin del comprador en el lugar convenido en destino (exclui-
das las tasas, impuestos y cualquier otro gasto oficial derivado de la
importacin).
DDP Delivered Duty Paid (Entregada con derechos pagados)
El trmino DDP representa la mxima obligacin para el vendedor,
que debe hacerse cargo de los riesgos y costos de situar la mercanca
en el punto convenido, incluidos los derechos aduaneros, impuestos
y gastos de entrega de la mercanca, despachada para importacin.
INCOTERMSy estrategia de negocio
Fuente: Banco Sabadell
El comprador tiene acceso
- a transporte y seguro en buenas condiciones
El vendedor tiene acceso
- a un contrato de transporte en buenas condiciones
- (ms) un contrato de seguro en buenas condiciones
El vendedor desea ser competitivo
- controlando el coste de situacin en destino
- facilitando la compra a un conprador con poca capacidad
El vendedor desea asegurarse
- entregas a tiempo y en las mejores condiciones
- especialmente cuando el vendedor tiene poca capacidad
ConceptoLogstico|3332|ConceptoLogstico
De este modo, la regla DDP puede acarrear problemas para el exportador, ya que si no
hay despacho, no habr entrega (= incumplimiento contractual).
En ocasiones se toma una determinada regla y se le cambian (de forma expresa adems
de innecesaria), buena parte de las responsabilidades que le competen, obviando que po-
siblemente sera ms eficiente elegir otra dentro de las 11 condiciones que ofrecen los Inco-
terms 2010y que, seguro, se ajustar con mayor precisin al propsito que se persigue.
Tampoco significa que las reglas no se puedan modificar, muy al contrario, a veces re-
sulta conveniente/necesario hacer algn cambio en sus trminos, lo que no evita que esta
prctica entrae ciertos riesgos y de ah, la conveniencia de que los cambios queden per-
fectamente definidos dentro del propio literal delIncoterms, as como que en el contrato se
explique claramente la finalidad perseguida con estas variaciones.
Pero an no hemos valorizado lo ms importante. Si no hay venta no es necesaria ninguna
precaucin respecto a losIncoterms. Siempre se debe procurar que las reglas, en ningn
caso supongan un obstculo para el acuerdo de las partes, debiendo establecer una estra-
tegia de negocio que tienda a favorecer la venta.
Para ello, ser conveniente verificar quin tiene mayores posibilidades de conseguir el
contrato de transporte y el de seguro, al precio ms competitivo.Si es el vendedor, proceder utilizar las reglas CPT o CIP. Si, en cambio, lo es el compra-
dor, lo adecuado sera FCA.
En los casos en los que el vendedor desea ser competitivo, controlando el coste de situa-
cin en destino o para facilitar la compra a un importador con poca capacidad, convendra
DAP o DDP, mientras que si es el comprador el que desea asegurarse la entrega a tiempo
y en las mejores condiciones, especialmente cuando el vendedor tiene poca capacidad,
escogern entre FCA o EXW.
Como norma general, en lo que a la estrategia de negocio se refiere, se recomienda ven-
der C y comprar F.
Para concluir, se recuerdan unas sencillas pautas para un uso ms racional de estas
reglas:
Incluir siempre la expresinIncoterms 2010.
La regla EXW no es adecuada para el comercio internacional.
La carga general de mercancas generalmente se va asociada al trfico de contene-
dores, con lo que resulta inapropiado el uso de reglas del grupo Slo martimo:
(FAS, FOB, CFR y CIF).
En losIncoterms, la transferencia de costes no siempre coincide con la transferen-
cia de riesgos.
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REGLAS PARA TRANSPORTEMARITIMO Y VIAS NAVEGABLESINTERIORES
FAS Free Alongside Ship (Franco al costado del buque)
El vendedor cumplir con su obligacin de entrega, una vez
haya situado la mercanca al costado del buque en el muelle
o las barcazas en el punto designado de embarque.
FOB - Free on Board (Franco a bordo)
El vendedor cumplir con sus obligaciones, una vez la mer-
canca haya sido puesta a bordo en el puerto designado de
embarque.
CFR Cost And Freight (Costo y flete)
El vendedor cumplir con la entrega en el momento en el que
la mercanca se encuentre a bordo del buque en el puerto deembarque, aunque asumir los costos de transporte hasta el
puerto de destino.
CIF Cost, Insurance and Freight (Costo, seguro y flete)
El vendedor cumplir con la entrega en el momento en el que
la mercanca se encuentre a bordo del buque en el puerto de
embarque, aunque asumir los costos del flete y de seguro de
transporte martimo hasta el puerto de destino.
En ocasiones se toma una de-
terminada regla y se le cambia
(de forma expresa adems de
innecesaria), buena parte de las
responsabilidades que le compe-
ten, obviando que posiblemente
sera ms eficiente elegir otra
dentro de las 11 condiciones que
ofrecen los Incoterms 2010.
34|ConceptoLogstico
Opinin
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Director para Amrica Latina
de Mobile Systems (Cygnus
Suite) desde 1996 hasta la
actualidad. Director de nume-
rosos proyectos de implemen-
tacin de sistemas en WMS
en diversos pases de Amrica
Latina. Director del proyecto
de certificacin ISO en Mobile
Systems en 2010, y posterio-
res recertificaciones. Gerente
de Producto Radio Frecuencia
en Norand Espaa entre 1991
y 1996.
Enfoque
ConceptoLogstico|3736|ConceptoLogstico
MEJORA CONTINUA,BASE PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
OPERACIONESLOGSTICASDE CLASE
MUNDIAL
Por Gustavo Castro
En ocasiones, los operadores logsticos se
focalizan en los volmenes que atienden y
descuidan la calidad de servicio que re-
quieren sus clientes. La calidad de servicio
est estrechamente vinculada con la im-
plementacin de polticas de excelencia, lo
cual implica un cambio de cultura interna,
en donde el proceso de mejora continua
juega un rol central. Asimismo, un ope-
rador no puede ser considerado de Clase
Mundial o de excelencia, si sus recursos y
sus proveedores no lo son.
Colabor en la redaccin
Laura Ponasso
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Es cada vez ms frecuente en mbitos logsticos latinoameri-
canos encontrarse con los trminos World Classo Clase Mun-
dial, lo cual nos lleva a preguntarnos Qu quiere decir Clase
Mundial o World Class?, es en realidad terminologa propia del
marketing sin sustento real? Solo las empresas multinacionales
pueden tener operaciones World Class? Por qu no las locales?
De estas, cules han conseguido tener operaciones de Clase Mun-
dial? Por qu solo unas pocas logran extenderse ms all de sus
pases de origen?
El trmino World Classse utiliza para aquellas empresas cuyas
operaciones y sistemas abarcan grandes regiones del planeta. Im-
plica capacidad, soporte e implementacin en mltiples pases, lo
que en principio asegura un ptimo nivel de servicio. Sin embargo es
frecuente observar en el mbito logstico empresas con cobertura en
mltiples pases y niveles de servicio dispar segn el pas. Por eso,
ms all de las realidades locales, regionales o globa-
les, parece ms adecuado utilizar el trmino excelen-
cia para describir la calidad de servicio que brinda
cualquier empresa, ms all de la cobertura regionalque esta ofrezca.
Desde la precisin de los relojes suizos hasta las
bsquedas inmediatas de Google, casi todas las em-
presas que tuvieron xito ms all de sus mercados
de origen han tenido, entre otros, un denominador co-
mn: la calidadde sus operaciones como eje central
de su negocio en pos de ofrecer productos y servicios
diferenciales para cualquier consumidor del planeta.
El concepto de Calidad est asociado a otros
igualmente conocidos e importantes como Mejora
Continua, Innovacin y Eficiencia. Entonces, es
una utopa que una empresa local piense en tener ope-
raciones de Clase Mundial o, mejor an, de excelencia?
Muchos operadores logsticos pudieron expandir sus negocios en
diferentes pases de la regin gracias a un crecimiento sostenido e
incremento de volmenes, observndose diversas relaciones entre
costo y calidad de servicio.
Como en todo sector o industria, en el sector logstico hay em-presas con diferentes perfiles. Dentro de esa diversidad, se observan
diferencias marcadas en los niveles de desarrollo y calidad de sus
operaciones, en los volmenes, y en el compromiso con los objetivos
de sus clientes, entre otros factores.
En trminos generales, los operadores logsticos de rango medio
y alto se caracterizan por tener niveles razonables de eficiencia y cos-
tos de operaciones igualmente razonables. Pero a su vez, se observan
en ciertos casos oportunidades de mejora en lo relativo a automatici-
dad de las operaciones y estandarizacin de los procesos.
Desde una perspectiva regional, Amrica Latina se posiciona
cada vez ms como un rea de importancia econmica mundial, con
empresas locales que estn emergiendo inicialmente en la regin,
adquiriendo reconocimiento internacional, y compitiendo progresi-
vamente con firmas de Europa, Estados Unidos y Oriente. Sin em-
bargo, para poder competir con xito en estos mercados, todava se
observan dificultades por subsanar.
Por una parte, estas dificultades no parecen estar demasiado vin-
culadas a los volmenes de operaciones de nuestra regin, ya que
un buen nmero de pases muestran tamaos similares al de pases
europeos con tasas de crecimiento ms altas. A su vez, con el incre-
mento del volumen se incrementan naturalmente las complejidades
y requerimientos, lo cual nos lleva a pensar que el modo de atender
exitosamente ese crecimiento es poniendo foco en los aspectos rela-
cionados con la calidad.
Asumiendo entonces que Amrica Latina se ha convertido en un
fuerte polo de desarrollo econmico, sus empresas tendrn que cui-
dar la calidad de sus productos y servicios para estar al mismo nivel
que sus competidores. Dentro de este contexto, el sector logstico
tendr que satisfacer la calidad de servicio que las distintas corpora-
ciones regionales y globales demanden, lo cual podr llevar a alian-
zas tambin regionales entre operadores locales. De esta manera,
aquel operador que disponga de mejores niveles de calidad tendr
mayores posibilidades de xito.
El escenario econmico y poltico actual de la Argentina presenta
algunas peculiaridades que hacen necesario su anlisis. A partir de
varios aos de fuerte crecimiento sostenido, las empresas hicieron
nfasis en la expansin de sus negocios, relegando quizs a un se-
gundo plano la calidad y la eficiencia.
El contexto actual genera una dificultad adicional al momento de
intentar mantener los costos por lo que la eficienciaen las operacio-
nes es un aspecto que ha cobrado gran prioridad en las compaas.
A su vez la eficiencia se puede obtener por recortes presupuestarios,
pero tambin iniciando un proceso de mejora continua enfocado en
ella como objetivo central.
Enfoque
38|ConceptoLogstico
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La excelencia es imprescindible para ser World Class. Pero hay que
destacar que no se trata de un hito a alcanzar, sino de una cultura a
adquirir progresivamente.
Hay algunos grandes pasos que es necesario cumplir para obte-
ner una operacin logstica de clase mundial:
Impulsar y establecer una cultura de mejora continua
Formalizar los procesos internos actuales
Formalizar los vnculos con exterior
Buscar ser el mejor de la clase
Denir objetivos claros
La excelencia est estrechamente asociada al proceso de mejoracontinua. Esta se logra modificando la organizacin en la cultura
interna de los trabajadores, evitando el facilismo, tanto de accin
como de pensamiento.
Es muy frecuente observar en las organizaciones que un deter-
minado proceso o procedimiento se adopt en funcin de un factor
particular pero, una vez desaparecido dicho factor, o cambiado el
contexto, la metodologa de trabajo sigue siendo la misma, algo que
se hereda a lo largo del tiempo. Esto es porque muchas veces las ac-
ciones se realizan por inercia sin replantearse el contexto actual. La
solucin a esto es establecer procesos de mejora continua.
Para implementar un proceso de mejora continua se deben seguir
determinados pasos:
Planificar y documentar el cambio
capacitar e implementar
medir el impacto del cambio
analizar el impacto
modicar lo que corresponda
volver a capacitar e implementar
medir los resultados
Estos procesos ponen foco especialmente en la operacin interna.
En los procesos de mejora continua hay algunos criterios impor-
tantes a tener en cuenta:
El objetivo es crear una cultura operativa de siempre hay unamejor manera.
Evaluar peridicamente las tareas, validaciones, etc., en los
distintos procesos que pueden no ser necesarios o que no aporten
valor en el contexto actual.
Determinar dnde ocurren los errores y analizar los motivos.
Determinar si existen excesos de trabajo en progreso motivados
por errores en la planificacin de los flujos.
Enfoque
World Classse utiliza para empresas cuyas operaciones y sistemas abarcan grandes
regiones del planeta. Implica capacidad, soporte e implementacin en mltiples
pases, lo que en principio asegura un ptimo nivel de servicio.
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40|ConceptoLogstico
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La base para formalizar los procesos actuales en las compaas em-
pieza por entender los procesos principales, documentarlos, y medir
los resultados. Documentar y comunicar los procesos es un factor
clave para su perfeccionamiento. Generalmente quienes forman par-
te de la organizacin conocen su modo de funcionamiento, por lo
que no se les presentan mayores dificultades al momento de realizar
sus tareas. Sin embargo, los problemas aparecen en la medida que el
personal se va renovando y no conoce los procesos. Esto es comn en
Amrica Latina, ya que es frecuente observar cierto rechazo a escri-
bir y leer este tipo de documentos. Por lo tanto es vital modificar esta
costumbre dentro de las organizaciones.
Un operador logstico pertenece normalmente a una cadena de
abastecimiento, por lo que la falta de documentacin generalmente
trae aparejados problemas de comunicacin con los eslabones de di-cha cadena, problemas que terminan impactando en los procesos y
en los procedimientos.
No obstante hay situaciones que estn cambiando. Por ejemplo
se observa bastante ms inters en la implementacin de mtricas de
desempeo para medir los procesos y conocer sus resultados. Al res-
pecto los sistemas de informacin y tecnologa de ltima generacin
son vitales para alcanzar este objetivo.
En relacin con lo anterior, es cada vez ms frecuente observar
corporaciones que lanzan licitaciones para operaciones logsticas
incluyendo altos niveles de especificacin en cuanto a la operacin
propiamente dicha, pero tambin a los estndares de intercambio de
informacin. De esta manera, se est convirtiendo en una condicin
para poder tener una operacin logstica de calidad, no solo mejorar
los procesos internos sino tambin poner foco en las relaciones con
las entidades con las cuales el operador est vinculado, incluyendo
los sistemas involucrados de todas las partes.
El concepto de mejora organizacional tambin debe poner foco en la
relacin de la organizacin con las entidades o agentes externos. En
el caso de un operador logstico, este se relaciona operativamente
con clientes, destinatarios de los s ervicios de la organizacin (clien-
tes de los clientes) y proveedores de servicios operativos.Es fundamental para el buen funcionamiento de una organizacin
comprender los objetivos de las entidades relacionadas, establecer
una buena comunicacin y crear un marco colaborativo en donde las
partes puedan expresar las dificultades existentes con el objeto de
mejorar permanentemente.
A travs de acciones concretas coordinadas entre las partes enfo-
cadas en objetivos comunes es posible integrar realmente una cade-
na de abastecimiento y que esta alcance la excelencia.
Aquel operador que disponga de mejores niveles de calidad tendr mayores
posibilidades de xito.
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La bsqueda de ser el mejor de la clase debe tomarse como
una cultura, como una postura de superacin y de bsque-
da de mejoras constantemente. Para poder ser el mejor es
fundamental la utilizacin de referencias, proceso tambin
conocido como Benchmarking. Y dentro del proceso de ben-
chmarking, losKPIso Indicadores Clave de Performance son
las herramientas de medicin que nos permiten comparar
nuestra operacin contra los estndares de mercado y de esta
manera poder mejorar da a da.
En trminos generales existen tres niveles deKPIs:
1. KPIsinternos: Son factibles de obtener comparando los
indicadores observados en mltiples sites, depsitos opersonas de la propia organizacin para un mismo pro-
ceso. De esta manera mediante la observacin de los me-
jores rendimientos, se pueden detectar oportunidades de
mejora ampliables a todos los siteso personas.
2. KPIsdel sector: Son los indicadores tpicamente observa-
dos dentro de una misma industria. El proceso de mejora
en este caso se obtiene mediante la adopcin de mejoras
obtenidas en las organizaciones ms eficientes.
3. KPIs externos: En este caso se trata de indicadores de
procesos similares pero en industrias diferentes. En este
caso observar otras industrias es un ejercicio que per-
mite muchas veces reanalizar procesos y encontrar una
mejor manera de hacer las cosas en relacin con los es-
tndares del mercado.
En una operacin orientada a la excelencia, cada una de las
personas que componen una organizacin debe tener objeti-
vos individuales y sectoriales compatibles con los objetivos de
la organizacin.
Una vez definidos los objetivos y establecidas las mtricas
para la consecucin de los objetivos, es necesario implementar
algn tipo de sistema o herramienta que permita realizar las
mediciones.
En el mbito de la logstica, los sistemas informticos de
mayor nivel ofrecen herramientas de medicin que incorporan
los estndares de la industria y permiten la configuracin de
mtricas especficas para cada operacin.
La definicin de objetivos y mtricas, junto con la imple-mentacin de sistemas capaces de medir los procesos de forma
confiable permiten implementar en las organizaciones modelos
de remuneracin por objetivos precisos, giles, y que potencian
la eficiencia.
Es evidente que el rol de los sistemas de informa-
cin es absolutamente clave en los procesos de ca-
lidad. Sin embargo y ms all de la calidad del sis-
tema que se utilice, muchas veces el resultado que
arroja es pobre, frecuentemente por deficiencias de
quien lo implement y no por el sistema. Esta es una
caracterstica bastante generalizada en la regin.
Finalmente un buen sistema logstico debe so-
portar un diseo de procesos claramente definido.
Adems, debe tener flexibilidad y capacidad de
adaptarse a las distintas necesidades que surgen
permanentemente en las operaciones logsticas. De
esta manera, es posible modelar una operacin de
forma estructurada y adecuada a las necesidadesactuales, pero fcilmente adaptable a las necesida-
des que vayan surgiendo.
?
World Classno es un hito a
alcanzar, sino de una cultura a
adquirir progresivamente.
El camino a la excelencia no es fcil. En primer lugar, lo
esencial es tener la decisin y el convencimiento de em-
prender dicho camino, dado que este proceso consiste en
un cambio de cultura y de actitud que alcanza a toda la or-
ganizacin. La visin y decisin de enfocar las cosas de una
manera distinta es el puntapi inicial.
Por ejemplo, cuando un operador logstico incorpora
una nueva operacin, siempre surge el deseo y la necesi-
dad de ponerla en marcha rpidamente, tanto por parte del
cliente como del prestador. Pero es importante hacer las
cosas a la velocidad adecuada, sin obviar tareas valiosas a
largo plazo como, por ejemplo, analizar y documentar los
procesos para que estos sean conocidos por todos los in-
volucrados.Por otra parte resulta importante la correcta utilizacin
de herramientas facilitadoras, como los sistemas y el equi-
pamiento, dado que mediante ellas las personas tienen la
capacidad de solucionar problemas y mejorar los procesos.
Es tambin muy saludable buscar superar las expectativas
de los clientes evitando el conformismo.
En el caso de los errores o el mal desempeo de las per-
sonas, deben ser una experiencia de aprendizaje mucho
ms que un examen crtico de los resultados. Se debe com-
prender que la mejora, la calidad y la productividad pueden
ser objetivos mutuamente incluyentes.
El proceso de mejora de continua implica cambio per-
manente, por lo que es importante gestionar adecuadamen-
te el proceso de cambio. Tambin es conveniente eliminar
progresivamente la cultura de las excusas. La cultura de la
excelencia consiste en buscar ser el mejor y los mejores nor-
malmente no acostumbran a excusarse.
En Amrica Latina es frecuente
observar cierto rechazo a escribir y leerdocumentacin de los procesos.
Enfoque
ConceptoLogstico|4544|ConceptoLogstico
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Se llev a cabo el 27 de noviembre del pasado 2012 en el Hotel Sheraton deRetiro, como es habitual. El eje del encuentro fue la seguridad vial, ya quela conduccin segura y el estado de mantenimiento de los vehculos son dos fac-
tores importantes que influyen en la poltica de seguridad de las empresas, en
tanto que los accidentes de camiones muestran claramente que hay una corre-
lacin directa con la capacitacin continua y el mantenimiento de los vehculos.
La jornada cont con las disertaciones de Leandro Garca Insa, coordinador
del Departamento de Seguridad Automotriz en la Agencia Nacional de Seguridad
Vial, que depende del Ministerio del Interior y Transporte, y de Rodolfo Selva,
gerente de operaciones del Grupo Logstico Andreani.
Garca Insa seal que los siniestros viales causan 1,3 milln de muertes
por ao en el mundo, es decir 3.000 fallecimientos diarios. De esta manera,
representan la principal causa de defuncin entre los jvenes de 15 a 29 aos
de edad. El costo econmico relacionado con los siniestros viales se eleva, en
tanto, a 500.000 millones de dlares anuales. El 90 por ciento de las muertes
causadas por el trnsito, al mismo tiempo, ocurre en pases de ingresos bajos
y medios, donde circulan solo el 40 por ciento de los vehculos matriculados a
escala mundial.
El funcionario tambin se refiri al Observatorio de Seguridad Vial, que reali-
za estudios sobre el flujo vehicular con uso de radares mviles. Al respecto indi-
c que la proporcin de vehculos pesados que se encuentran por encima de la
velocidad mxima permitida es del 26 por ciento. Con relacin a los accidentes
totales del ao pasado, indic que el 50,8 por ciento se trat de siniestros con
lesionados leves y graves, en tanto que el 47,1 por ciento correspondi a sinies-
tros simples, y el 2,1 por ciento, a siniestros con fallecidos.
Segn los estudios, adems, el 3 por ciento de los conductores maneja al-
coholizado. El mayor porcentaje se da entre los de 18 y 24 aos de edad y entre
los de 45 y 54 aos, es decir que no hay un rango etario especfico. Agreg que,
para el 2012, se prev que haya igual cantidad de fallecidos por accidentes en
motos que en autos.
Aadi que el 70 por ciento de las vas est en buen estado, aunque, para-
djicamente, coment que hay ms siniestros de trnsito en rutas en buenas
condiciones que en aquellas con baches. Se debe a que los conductores, en esos
casos, manejan ms despacio para no romper el auto. El 4 por ciento de los si-
niestros, por otra parte, lo ocasionan los camiones.
Leandro Garca Insa, Alejandro Leiras y Rodolfo Selva
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LASEGURIDADVIAL,FACTORIMPORTANTEPARAUNALOGSTICAEFICIENTEYSUSTENTABLE
EL LTIMO DESAYUNO DE ACTUALIZACIN DE 2012
Actividades
Texto: Viviana Rinaldi (Departamento de prensa A)
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Por ltimo enumer las medidas implementadas por el Mi-
nisterio del Interior y Transporte: el proyecto sobre el impacto en
seguridad vial para nuevas rutas; el acuerdo con las terminales
automotrices; la restriccin de circulacin para camiones; el plan
nacional de motos, y la capacitacin de los choferes de colectivos
del rea metropolitana. Como ejemplo de las posibilidades de labor
conjunta con las compaas, aadi que el ao pasado realizaron
una campaa de educacin vial para nios con los choferes del Gru-
po Logstico Andreani.
Luego fue el turno de Rodolfo Selva, gerente de operaciones del
Grupo Logstico Andreani, quien describi el efecto de la seguri-
dad vial sobre los costos, el servicio y en las polticas de respon-
sabilidad social de las empresas. Hizo hincapi en el programa de
trnsito seguro que se encuentra dentro del programa de RSE de lacompaa, que traslada bienes a travs de toda la red vial argentina,
con una flota superior a 1.000 unidades de transporte. El objetivo
del programa es disminuir los siniestros viales en las operaciones.
Ante un siniestro, indic que se busca preservar la vida de ter-
ceros, colaboradores, as como minimizar el impacto en los bienes
propios y de los clientes. El programa, segn explic el ejecutivo,
naci luego de reuniones interdisciplinarias con la participacin de
accionistas, directivos y representantes de diversas reas de la em-
presa. La principal actividad es el anlisis de accidentes cuyo objeti-
vo es analizar las causas para reducir el nmero de siniestros viales
y minimizar las consecuencias, de acuerdo con las palabras de Sel-
va. De estas reuniones surgi la construccin de salas de descanso
para conductores, el incremento de unidades con dos conductores
en mayores distancias, y la determinacin de responsabilidades
ante un siniestro, entre otras.
En cuanto a la seleccin de los conductores, explic que se rea-
lizan dos exmenes previos al ingreso: un anlisis mdico comple-
mentario a la Licencia Nacional Obligatoria y un estudio de manejo
terico y prctico. Adems, efectan controles de alcoholemia en
forma aleatoria y sorpresiva en distintos puntos del pas, una vez
por mes como mnimo a cada conductor. Tambin realizan controles
tcnicos de los vehculos. Adems, la empresa design a un jefe de
accidentes, que se encarga de coordinar todas las actividades una
vez producido un siniestro, interactuando con los diferentes secto-
res de la empresa y las instituciones. Selva indic que ms del 90
por ciento de los siniestros se da sin lesionados.
Tambin hicieron campaas internas de educacin vial en las
que sumaron a los hos de los colaboradores en las acciones de se-
guridad vial: el concurso de dibujo Andreani por una calle segura,
junto con la Agencia Nacional de Seguridad Vial. A modo de conclu-
sin, Selva afirm: Considerando la infraestructura vial, el parque
automotor, los factores climticos y las restricciones de trnsito,
buscamos disminuir la cantidad de siniestros viales, as como los
impactos en toda la cadena de suministros y en la comunidad. En-
tendemos que un programa de seguridad vial, en nuestra actividad
no es opcional, sino que debe regular nuestra forma de operar.
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Todas las opiniones son consideradas a la hora de buscar una nece-saria mejora continua que posicione a Concepto Logsticocomouna publicacin que se distinga entre lo ya existente. Con ese sentido
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ConceptoLogstico|4948|ConceptoLogstico
Leandro Garca Insa
Rodolfo Selva
EL LTIMO DESAYUNO DE ACTUALIZACIN DE 2012
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Desde el mes pasado, Vicente San Romn, un
coronel retirado que se dedica a la docencia re-
lacionada con la logstica militar hace muchos
aos, asumi la responsabilidad de sumarse alequipo de capacitacin de la Asociacin Argen-
tina de Logstica Empresaria, para trabajar jun-
to con Graciela Veleiro, Ral Garreta, Roberto
Destfano, Alejandro Leiras y todo el equipo de
la entidad.
San Romn desempe distintos cargos rela-
cionados con la logstica en el pas y en misio-
nes de paz en el exterior, adems de ser jefe del
departamento de carreras de grado y posgrado
del Instituto de Enseanza Superior del Ejrci-
to. Tambin realiz la especializacin en logs-
tica integrada de la Universidad del Salvador.
Estudiar de grande demanda un gran esfuer-
zo, pero en mi caso fue una excelente experien-
cia ya que me permiti interactuar con mis pa-
res mucho ms jvenes, conocer y entender sus
experiencias laborales y sus inquietudes cuan-
do encaran una capacitacin logstica, resalta
el flamante director de capacitacin.
Oscar Antelo, miembro de la comisin directiva
de ARLOG, fue quien hizo de nexo entre el es-
pecialista y la asociacin. Y aqu estamos, tra-
tando de desarrollar y hacer crecer lo muy bue-no que est haciendo ARLOG en capacitacin
desde hace aos, con la inestimable colabora-
cin de Roberto Destfano, afirma San Romn.
Respecto de los retos previstos en la asociacin,
asegura: El desafo actual para esta organiza-
cin sin fines de lucro es incrementar su oferta
de capacitacin logstica, en un medio en el
que cada vez hay ms instituciones y organi-
zaciones dedicadas a estas enseanzas. Sobre
la base de los puntos fuertes de ARLOG, la ca-
lidad de sus cursos y un plantel de profesores
de enorme experiencia laboral logstica, es que
estamos trabajando constantemente en mejo-
rar los contenidos y adecuar las temticas de
enseanza. Quienes toman cursos en ARLOG
pueden confiar en que poseen el sello de cali-dad ARLOG.
Al mismo tiempo, San Romn destaca el rol
fundamental de los profesores. Aspiramos a
que cada ao, los cursos tengan un mejor desa-
rrollo y contenidos ms prcticos. La eficiencia
de nuestra capacitacin est en la calidad de
los profesores, en el apoyo de la organizacin,
en la forma de difundir nuestros cursos y fun-
damentalmente en la satisfaccin que genere-
mos en aquellos que se acercan a capacitarse,
sostiene.
Resalta incluso la necesidad de intensificar el
contacto con los responsables de logstica de
las empresas para encontrar las mejores res-
puestas a sus necesidades.
A veces la decisin sobre los cursos a realizar
en una empresa la toma RRHH, y no es fcil que
ellos valoren la importancia que pueda tener
cada una de las ofertas al entrevistarlos, cosa
que no ocurrira si ese anlisis lo hiciera un lo-
gstico de la empresa indica San Romn.
Tambin comenta que estamos acompaando
a los alumnos de la tecnicatura en logstica, enparticular a los que estn en el Instituto de For-
macin Tcnica N 199 en General Pacheco, con
acciones y acuerdos que en estos momentos es-
tamos elaborando con ese instituto provincial.
Cabe aadir que, este ao, la Asociacin Ar-
gentina de Logstica Empresaria inici el pro-
grama de formacin intensiva en cadena de
abastecimiento y redes logsticas, que brinda
herramientas fundamentales para todos aque-
llos que desarrollan actividades logsticas. Es-
tamos trabajando para potenciar la calidad de
ARLOG, concluye Vicente San Romn.
ARLOGdesigna aVicente San Romncomo su nuevo directorde capacitacin
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