Análise Ergonômica do Trabalho - AET
Fisioterapia em Ergonomia
Professora: Vivianne Peixoto da Silva
A análise ergonômica do trabalho
Análise = ação de decompor o todo em suas partes componentes. (lysis = dissolução)
Pressuposto reducionista: compreendendo-se as partes, pode-se chegar à compreensão do todo.
Só realizamos uma análise, para se compreender algo: um problema ou a falta dele.
A construção da ação ergonômica (Guérin et alii, 2004)
I. A demanda, ponto de partida da ação: análise e reformulação
II. Identificar o que está em jogo
III. Esquema geral da abordagem
IV. Dimensionar a ação: extensão e duração
V. A proposta de ação: o contrato
VI. Estruturar-se para conduzir a ação
A construção da ação ergonômica (Guérin et alii, 2004)
I. Esquema geral da abordagem
II. A demanda, ponto de partida da ação: análise e reformulação
III. Identificar o que está em jogo
IV. Dimensionar a ação: extensão e duração
V. A proposta de ação: o contrato
VI. Estruturar-se para conduzir a ação
II. Identificar o que está em jogo
Quem solicitou?
Controlar absenteísmo?
Qual a disponibilidade orçamentária?
A construção da ação ergonômica (Guérin et alii, 2004)
I. Esquema geral da abordagem
II. A demanda, ponto de partida da ação: análise e reformulação
III. Identificar o que está em jogo
IV. Dimensionar a ação: extensão e duração
V. A proposta de ação: o contrato
VI. Estruturar-se para conduzir a ação
IV. Dimensionar a ação:(extensão e duração)
A complexidade dos problemas
A delimitação do campo de estudo
O tempo disponível
A construção da ação ergonômica (Guérin et alii, 2004)
I. Esquema geral da abordagem
II. A demanda, ponto de partida da ação: análise e reformulação
III. Identificar o que está em jogo
IV. Dimensionar a ação: extensão e duração
V. A proposta de ação: o contrato
VI. Estruturar-se para conduzir a ação
V. A proposta de ação: o contrato
O conteúdo do contrato: o objeto e conteúdo da demanda, as primeiras hipóteses, os prazos, o orçamento…
As condições de êxito: as condições para as análises, os prazos, o acesso a documentos, a difusão dos resultados…
A construção da ação ergonômica (Guérin et alii, 2004)
I. Esquema geral da abordagem
II. A demanda, ponto de partida da ação: análise e reformulação
III. Identificar o que está em jogo
IV. Dimensionar a ação: extensão e duração
V. A proposta de ação: o contrato
VI. Estruturar-se para conduzir a ação
VI. Estruturar-se para conduzir a ação
Uma função de análise do trabalho atual, de validação e generalização dos resultados e sua projeção nas situações a conceber ou adaptar.
Uma função de acompanhamento do projeto e regulação das decisões envolvendo interesses conflitantes.
Esquema geral da abordagem
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população,
da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das
situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-
diagnós- tico: hipóteses de
nível 2
Definição de um plano de observação
Observações
sistemáticas
Tratamento dos dados Validação
Interação com
os operado-res,
papel das
entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 2004)
Diagnóstico: local e global
A construção da açãoA demanda: ponto de partida
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2
Definição de um plano de observação
Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação
Interação com os operado-res,
papel das entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 2004)
Diagnóstico: local e global
1. As origens da demanda
.Direção da empresa.Trabalhadores.Organizações sindicais.Conjunto dos parceiros sociais.Instituições públicas.Organizações profissionais
2. A instrução da demanda
A busca de informações
A construção da açãoO funcionamento da empresa
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2
Definição de um plano de observação
Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação
Interação com os operado-res,
papel das entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 2004)
Diagnóstico: local e global
I. A dimensão econômica e social
II. A dimensão social e demográfica
III. As leis e regulamentações
IV. O ambiente geográfico
V. A dimensão técnica
VI. A produção e sua organização
A construção da açãoA análise do processo técnico e das tarefas
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2
Definição de um plano de observação
Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação
Interação com os operado-res,
papel das entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 2004)
Diagnóstico: local e global
I. Da análise das tarefas à abordagem da atividade
II. A escolha das situações a analisar
III. Os primeiros contatos com os operadores
IV. As primeiras investigações
Formulação de um pré-diagnóstico: hipóteses de nível 2O pré-diagnóstico e o planejamento das observações
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2
Definição de um plano de observação
Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação
Interação com os operado-res,
papel das entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 2004)
Diagnóstico: local e global
I. Focalização da análise em torno de hipóteses
II. No centro das hipóteses: a atividade
III. A elaboração do pré-diagnóstico
IV. Demonstração e compreensão
V. No centro dos métodos: a observação
VI. A categorização dos observáveis
VII. Planificar a observação para dar conta do desenrolar da atividade
VIII. Caracterização do meio e análise da atividade
Definição de um planoDefinição de um plano de observação
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2
Definição de um plano de observação
Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação
Interação com os operado-res,
papel das entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 2004)
Diagnóstico: local e global
I. Algumas categorias de observáveis
Deslocamentos, direção do olhar, comunicações, posturas, ações e tomadas de informação, observáveis relativas ao sistema técnico e ao contexto, a dimensão coletiva, a escala temporal.
II. As técnicas de registro
Observações instantâneas e contínuas, registros manuais e com aparelhos, gravações em vídeo.
III. A descrição da atividade observada
Os indicadores estatísticos, as descrições cronológicas, os gráficos, as narrativas.
IV. Os limites da observação
A variabilidade, a apreensão apenas por ações manifestas
A construção da ação As verbalizações (Guérin et alii, 2004)
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2
Definição de um plano de observação
Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação
aa
Interação com os operado-res,
papel das entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 1997)
Diagnóstico: local e global
As verbalizações
I. Os momentos da verbalização e seus objetivos
II. As verbalizações sobre as condições de exercício da atividade e suas conseqüências
III. As verbalizações em relação a uma atividade observada
IV. As modalidades do questionamento
V. Das verbalizações à estrutura da atividade
A construção da açãoO diagnóstico e a transformação
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2
Definição de um plano de observação
Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação
aa
Interação com os operado-res,
papel das entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 2004)
Diagnóstico: local e global
I. A função do diagnóstico local
II. Do pré-diagnóstico ao diagnóstico
III. Do diagnóstico à transformação
IV. O diagnóstico geral, em relação às possibilidades de transformação
V. Toda transformação é um processo de concepção
A construção da açãoO diagnóstico e a transformação
Exploração do funcionamento da empresa e de seus traços: características da população, da produção, indicadores relativos à eficácia e à saúde. Hipóte-ses de nível 1: escolha das situações a analisar.
Das primeiras formulações de demanda à identificação dos fatores em jogo: análise da
deman- da e do contexto, reformulação da demanda.
Análise do processo técnico e das tarefas
Observações globais da atividade
(observações abertas)Formulação de um pré-diagnós- tico: hipóteses de nível 2
Definição de um plano de observação
Observações sistemáticas Tratamento dos dados Validação
aa
Interação com os operado-res,
papel das entrevis- tas
e das
verbali-zações
(Guérin et alii, 2004)
Diagnóstico: local e global
VII. Identificar os atores e os objetivos
VIII.Formular objetivos detalhados antes de escolher soluções
IX. Avaliar as soluções propostas
X. A chegada dos equipamentos, a fase de ajuste e a partida
XI. A vida cotidiana
XII. Avaliar a ação ergonômica, identificar seus efeitos
A demanda: ponto de partida da ação ergonômica
• Toda demanda é expressão de um certo número de objetivos não necessariamente compartilhados por todos os parceiros.
• Às vezes, esses objetivos são até contraditórios.
(Guérin et alii, 2004)
É sempre necessário fazer a análise de uma demanda socialmente expressa, para definir seu objeto e as possibilidades de ação.
As origens da demanda
• Projetos de concepção: transformações profundas das atividades.Os objetivos são bastante amplos e, nem sempre, muito claros no início.
• Evolução permanente das empresas: questões não resolvidas há longo tempo e que, no momento, é indispensável responder. São demandas pontuais.Ex.: atender à evolução da legislação. Os objetivos a alcançar são relativamente claros.
(Guérin et alii, 2004)
A instrução da demanda:
• O ergonomista deve: discernir o conjunto dos elementos implícitos; deve saber que os problemas expressos refletem
apenas uma parte dos que se relacionam à situação de trabalho;
interrogar-se sobre os problemas potenciais;
reformular a demanda inicial numa problemática centrada na atividade de trabalho.
(Guérin et alii, 2004)
Como reformular essa demanda vinda da CIPA?
• CIPA da Regional Nordeste da Prefeitura Municipal de BH quer saber o porquê do absenteísmo elevado entre professores.
• Hipóteses da CIPA: o absenteísmo é mais elevado nos meses que precedem as férias: maio, setembro e outubro. Parece que o professor entra em falência nesses períodos críticos.
• Justificativas mais freqüentes para as faltas: hipertensão e depressão.
A hipertensão e a depressão não seriam os motivos do absenteísmo?
A instrução da demanda
• A formulação inicial é colocada em termos de problemas a resolver, isolados de seu contexto. Logo, pedem receitas circunstanciadas e circunscritas a problemas pontuais.
• Muitas vezes, a representação que se tem da ergonomia é limitada às condições materiais de trabalho e aos ambientes físicos. Por exemplo, venda de cadeiras, monitores etc.
(Guérin et alii, 2004)
A instrução da demanda
• Logo, é necessário
reformular a demanda; hierarquizar os diferentes problemas; articular esses problemas entre si; apontar outros problemas.
Freqüentemente o problema levantado pela empresa é relativo a um incômodo que se apresenta cotidianamente.
(Guérin et alii, 2004)
Incômodo cotidiano.
Identificar as causas dos problemas de DORT relacionados com o processo produtivo de uma fábrica de forjados em aço.
O comportamento geral indica postura e força como riscos evidentes.
Tipos de demandas
• É raro que as demandas feitas ao ergonomista estejam relacionadas, desde o início, com o conjunto de fatores.
• O motivo desencadeador é a construção ou a melhoria do desempenho do sistema em relação aos sistemas existentes em razão de exigências de qualidade ou de competitividade do ambiente, clientes e concorrentes etc.
Tipos de demandas
Redução dos efeitos negativos sobre os homens Redução dos efeitos negativos sobre os homens limitando os riscos ligados alimitando os riscos ligados a:
• posturas desconfortáveis, • gestos que originam uma patologia de
hipersolicitação (operadores em linha de montagem de aparelhos eletrodomésticos),
• deslocamentos desnecessários (hospitais), • trabalho noturno (escolha das escalas e dos
horários).
Tipos de demandas
• Trata-se de evitar que a atividade desenvolvida conduza a modificações não previstas na tarefa (adoção de modos operatórios mais rápidos e perigosos) quando as questões de segurança são importantes (indústria química, aeronáutica) antecipando as conseqüências da tarefa sobre a atividade, ferramentas e procedimentos de trabalho, de tal sorte que a atividade contribua à aquisição e ao desenvolvimento de competências individuais e coletivas.
Demanda vindo da direção da empresa
• Empresa construtora de imóveis residenciais
Grande volume de reclamações e exigências quando os proprietários começam a habitar o imóvel.
• Questões: mau uso do imóvel ou falhas técnicas na construção?
Demanda vinda da CIPA
• CIPA da Regional Nordeste da Prefeitura Municipal de BH quer saber o porquê do absenteísmo elevado entre professores.
• Hipóteses da CIPA: o absenteísmo é mais elevado nos meses que precedem as férias: maio, setembro e outubro. Parece que o professor “entra em falência” nesses períodos críticos.
• Justificativas mais freqüentes para as faltas: hipertensão e depressão.
Demanda vinda do SESMET
• Dor e fadiga na Linha de Acabamento Final de Virabrequins de Moto e Pontas de Eixo de Automóveis em uma empresa metalúrgica especializada em produtos forjados em aço.
• ”Os dados foram fundamentados em questionários dirigidos aos trabalhadores desta empresa, em que no referido setor, identificamos um quadro de queixas significativas”.
Demanda vinda de gerência de Recursos Humanos
• Número elevado de afastamentos de motoristas e ajudantes de distribuição de bebidas devido a problemas osteomusculares em empresa de armazenamento, transporte e distribuição de cargas.
Demanda vinda do MTE
• Empresa de fundição de alumínio foi notificada:
melhorar a ventilação nos postos de abastecimento dos fornos de fundição e demais locais com emissão de calor;
introduzir pausas para os trabalhadores da limpeza do forno de fundição e manuseio de material fundente;
identificar o risco ergonômico de esforço físico e postura inadequada para os operadores de REMELT.
Demanda de origem indeterminada
• Estudo do leiaute de consultórios odontológicos de BH, visando sua reformulação para um sistema mais eficaz
e buscando a solução das demandas originadas dos profissionais da área: dores ósteo-musculares, estresse, tensão emocional, ruído, acidentes.
Objetivos não compartilhados ou contraditórios
• Local: Centro de Pós-graduação da Faculdade de Medicina da UFMG.
• A chefia administrativa queixa-se de sobrecarga de trabalho apesar de ainda haver perspectiva de crescimento do setor e aumento de trabalho (sem possibilidade de aumento de pessoal).
• A chefia docente acha que o trabalho está só desorganizado.
• Espera-se que a análise defina se há sobrecarga ou desorganização.
O ponto de vista dos operadores
• Colegiado do Curso Médico• Sobrecarga ou desorganização?As verbalizações das funcionárias: há falta de informação dos órgãos
superiores; problemas na distribuição das tarefas
(divisão); falta de equipamentos; conflitos com a Seção de Ensino; problemas de atendimento ao público:
agressões verbais e quase físicas.
Construir a ação do ponto de vista do trabalho
A definição dos problemas levantados em relação à distância prescrito/real e as modalidades de
sua gestão
Objeto da ação Posicionamento da ação Condições da ação
A identificação dos pontos de articulação da atividade
(conseqüências, divergências) com os outros da empresa
A implantação das condições (éticas, sociais, institucionais…) de uma confrontação dos pontos de
vista
Condições
Atividade
Resultados
Tarefa
O aporte de conhecimento sobre a atividade de trabalho
Condições
Atividade
Resultados
TécnicasGestãoOrganizaçãoManutençãoQualidade
A leitura do funcionamento da empresa do ponto de vista da
atividade
Trabalho
SaúdeSegurançaProdutividadeFlexibilidade
&
O debate sobre as representações da empresa a partir do trabalho
(estatuto, projetos…)
Resultados da ação Efeitos da ação Fatores em jogo
O enriquecimento do memorial descritivo das transformações
(concepção, adaptação, formação, organização…)
A consideração do trabalho como variável estratégica (processo de concepção,
negociação…)
A ampliação das margens de manobra e a negociação dos compromissos (redefinição
dos objetivos…)
Constituir o ponto de vista da atividade
Identificar a diversidade dos pontos de vista
Favorecer a confrontação dos pontos de vista
A definição dos
objetivos da ação
A formulação
do diagnóstico
A instrução da
demanda
(Guérin et alii, 2004)
A busca de informações pertinentes
• Consulta à direção da empresa e aos representantes dos trabalhadores
Conhecer o que pensam da demanda inicialmente formulada, de seu objeto e das finalidades desejadas.
Conhecer como situam o(s) problema(s) objeto(s) da demanda.
O ergonomista deve explicar quem é, o que se pode fazer e como se pode fazer.
A busca de informações pertinentes
• Consulta à supervisão e aos departamentos da empresa
possuem informações, formalizadas ou não, que dizem respeito aos problemas levantados.
podem expressar seus pontos de vista sobre os problemas;
cada um pode expor seu grau de competência para a resolução dos problemas.
Posições e dados da direção técnica
• Sempre se prefere conservar meios de execução bem experimentados.
• Para mudar: muitas horas de estudo e dados claramente demonstrativos
• Produção abaixo do esperado.• Controle de qualidade: boa fonte de dados.
Espera-se produto de quantidade constante mais de alta qualidade.
Posições e dados da direção técnica
• Serviço de manutenção: conhece panes: freqüência e custo. Nada se programa para prevê-las e preveni-las.
• Compra de peças de reposição: substituição mais freqüente que o previsto.
O Departamento de Recursos Humanos pode fornecer
composição do pessoal em idade, tempo de serviço, sexo;
distribuição das qualificações, categorias; rotatividade; dificuldades de contratação e tempo gasto
na substituição; absenteísmo: com o que varia? conflitos interindividuais e pedidos de
transferência.
Dados do Serviço Médico
• Morbidade
• Queixas gerais
Os dados podem ser divulgados desde que coletivamente.
Segurança do trabalho
• Incidentes: atingem apenas objetos• Acidentes: provocam lesão corporal
Situações mais perigosas: situações não previstas atividades sucessivas no mesmo local comunicações insuficientes ou ambíguas
A busca de informações pertinentes
• Visita à empresa e à situação a que se refere a demanda
melhor compreender as questões levantadas e como elas se manifestam para os operadores;
estabelecer contato com os operadores; informar os motivos da ação ergonômica; situar as características da situação envolvida
no conjunto mais amplo e mais complexo de uma unidade técnica, organizacional e social.
A busca de informações pertinentes
• Visita à empresa e à situação a que se refere a demanda
verificar se a demanda é um problema restrito a um setor ou se se refere a todo um departamento ou à empresa inteira;
verificar a amplitude do problema levantado, a existência de outras questões e, eventualmente, estabelecer uma hierarquia entre elas.
RESUMINDO
• Existe uma dimensão econômica considerável nas más condições de trabalho.
• Certos aspectos não são nocivos aos trabalhadores mas têm influência grave sobre a produção.
• Ergonomista não pode prescindir de dados coletados na gerência de produção.