第六章 策略聯盟第六章 策略聯盟Strategic AlliancesStrategic Alliances
個案研討：金百利克拉克如何保管顧個案研討：金百利克拉克如何保管顧 客好市多的尿布 客好市多的尿布
6.16.1 簡介簡介6.26.2 策略聯盟的基本架構策略聯盟的基本架構6.36.3 第三方物流第三方物流6.46.4 零售商與供應商之夥伴關係零售商與供應商之夥伴關係(RSP)(RSP)
6.56.5 配銷商整合配銷商整合 (DI)(DI)
第六章 策略聯盟
6.16.1 簡介簡介
一個企業若是所有商業功能都要自己做，並不見得是最有效的方法。一個公司常常會發現，使用其他公司的特殊資源和技術知識來執行這些功能比公司自己做的成效更為顯著。
經常是供應鏈的位置、資源以及專業人員的組合，決定了在供應鏈中執行一特定功能的最適當公司，必須透過一些步驟來決定某一功能確實是由最適合的公司執行。
第六章 策略聯盟
6.16.1 簡介簡介
一個公司要確保與物流相關企業功能之達成方法：1. 內部活動 (internal activties)
2. 收購 (acquisition)
3. 一般性交易活動 (arm’s-length transaction)
4. 策略聯盟 (strategic alliance)
第六章 策略聯盟
6.26.2 策略聯盟的基本架構策略聯盟的基本架構
策略聯盟的定義： 二家或以上公司之間風險與報酬互相共
享，屬於多方面、目標導向以及長期的一種夥伴關係。
策略聯盟通常可對聯盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源。
第六章 策略聯盟
6.26.2 策略聯盟的基本架構策略聯盟的基本架構
為了決定對公司最適當的策略聯盟，思考以下將面對之議題： 加值於產品 改善市場獲取能力 強化營運能力 增加技術上的優勢 強化策略性的成長 加強組織的技能 建立財務上的優勢
第六章 策略聯盟
6.26.2 策略聯盟的基本架構策略聯盟的基本架構
策略聯盟的可能缺點： 核心優勢之削減 與競爭者之差異減弱
第六章 策略聯盟
6.3 6.3 第三方物流第三方物流Third-Parity LogisticsThird-Parity Logistics
將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（ Third-party-Logistics, 簡稱3PL ）已變得越來越普遍。
3PL 產業最初開始於 1980 年代，在1999 年已經是一個具有 454.8 億美元產值的產業，在 2000 年以 24% 的成長率成長至 564 億美元， 2001 年並成長7.4% 至 606 億美元
第六章 策略聯盟
6.3.1 什麼是 3PL （第三方物流）
3PL 簡單的說，是透過一家外部公司來執行公司的物料管理或產品配銷的部分或全部功能。 3PL 的關係比傳統的物流供應商關係來的複雜──他們是真正的策略聯盟。
雖然許多公司早已透過使用外部公司來提供特殊的服務，如：貨車運輸以及倉儲；而這種關係有兩種典型的特色：它們是以交易為基礎的，而且受僱的公司往往只具有特定的單一功能。
現代的 3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或程序管理。 3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數十億美元的大公司都有。大部分的 3PL 公司能夠管理供應鏈的許多步驟。
第六章 策略聯盟
6.3.26.3.2 第三方物流的優、缺點第三方物流的優、缺點
優點： 專注於核心力量 使用 3PL提供者最常被提及
的好處是它能使一個公司專注於本身的核心力。
提供技術上的彈性 使用 3PL提供者的另一個重要優點是可滿足不斷被要求的技術彈性。
提供其他的彈性 3PL也可能對一個公司提供更大的彈性。例如在地理位置上的彈性。
第六章 策略聯盟
6.3.26.3.2 第三方物流的優、缺點第三方物流的優、缺點
缺點： 控制權的喪失 這在外向物流服務上又特別明顯，
3PL 公司的員工可能會與 3PL僱用公司的顧客互動。許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側邊塗上僱用公司的名稱、 3PL 公司員工穿著僱用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細報告。
假如物流是一個公司的核心競爭力，那麼將這些活動外包給做的比自己差的公司是無意義的。例如： Wal-Mart 建立並管理自己的配銷中心，而 Caterpillar 自行營運自己的零件供應作業。
第六章 策略聯盟
6.3.36.3.3 3PL 3PL 的議題及要求的議題及要求
3PL契約通常是一個主要且複雜的商業決策，在決定正式進入 3PL 的合約關係前，還存在許多其他重要的考量。 1. 知道自己的成本 2. 3PL 的顧客導向 3. 第三方物流的專業化 4. 自有資產的 3PL 相對於非自有資產 3PL
第六章 策略聯盟
6.3.46.3.4 3PL 3PL 執行議題執行議題
任何任何 3PL3PL 聯盟剛開始到六個月到一年聯盟剛開始到六個月到一年的期間是最困難也是最關鍵的時刻。雙的期間是最困難也是最關鍵的時刻。雙方必須明白這是一個互利並且風險與報方必須明白這是一個互利並且風險與報酬共丹的第三方聯盟。參與者必須認定酬共丹的第三方聯盟。參與者必須認定對方為夥伴對方為夥伴──即沒有任何一位成員可以即沒有任何一位成員可以採取一種「交易價格」的心態。採取一種「交易價格」的心態。
第六章 策略聯盟
6.3.46.3.4 3PL 3PL 執行議題執行議題
有效的溝通有效的溝通 系統上可溝通系統上可溝通 3PL3PL提供者與他的服務提供者必須尊重雇主提提供者與他的服務提供者必須尊重雇主提
供給他們的資料的隱密性，不使其公開。供給他們的資料的隱密性，不使其公開。 特殊的績效評估方式必須要雙方都同意特殊的績效評估方式必須要雙方都同意 應討論關於轉包商所需具備的特殊準則應討論關於轉包商所需具備的特殊準則 應在簽約前考慮仲裁議題應在簽約前考慮仲裁議題 解約條款應被協議納入合約中解約條款應被協議納入合約中 應討論確保績效目標達成之方法應討論確保績效目標達成之方法
第六章 策略聯盟
6.46.4 零售商與供應商之夥伴關係零售商與供應商之夥伴關係Retailer-Supplier Partnerships (RSP)Retailer-Supplier Partnerships (RSP)
零售商與其供應商形成策略聯盟正遍佈於許多產業中。
當毛利逐漸下滑而顧客滿意卻變得愈來愈重要時，為了善用彼此的知識，供應商與零售商相互合作就變得特別有意義！
第六章 策略聯盟
6.4.16.4.1 RSP RSP 的類型的類型
RSP 的類型可視為一個連續帶的觀念來解說。一端
是資訊分享，它能幫助供應商的計劃更有效能；而在另一端則是寄售的方式，代表著供應商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有存貨。 基本的快速回應（ Quick Response ，簡稱 Q
R ）策略 持續補貨（ Continuous Replenishment ，簡稱
CR ）策略 供應商管理存貨（ Vendor-managed Inventory ，
簡稱 VMI ）策略
第六章 策略聯盟
6.4.16.4.1 RSP RSP 的類型的類型 表 6-1 RSP 的主要特色 類型 決策制定者 存貨擁有者 供應商使用的新技
術
快速回應 零售商 零售商 預測技巧
持續補貨 契約協議的水準 二 者皆有 可能 預測及存貨控制
進階的持續補貨 契約協議的與連續改善的水準
二 者皆有 可能 預測及存貨控制
VMI 供應商 二 者皆有 可能 零售管理
第六章 策略聯盟
6.4.2 RSP 的要求條件
最重要的條件是先進的資訊系統： EDI 或網際網路
POS 、條碼及掃瞄技術 、存貨、生產控制及規劃系統
高階主管的承諾對於專案的成功是必要的：資訊共享 、權力轉移 、激勵或薪酬調整
夥伴之間能建立一種就算最後失敗也都能互賴的信任感：供應商必須證明他們可以管理整個供應鏈 、機密的資訊 、零售商額外的剩餘空間沒有用來圖利供應商的競爭者
第六章 策略聯盟
6.4.3 RSP 中的存貨所有權
存貨所有權的議題攸關成敗，特別是當其中的一方涉入 VMI 的領域時。
原本的存貨所有權是當零售商收到這些貨物時才正式由零售商擁有這些存貨。
而今有一些 VMI 的夥伴關係正朝向一種寄售關係來發展，這是一種在零售商售出貨物前，貨物所有權依舊為供應商所擁有的關係型態。
在原本的 VMI系統中可能會存在一些批評，例如供應商會因為一些誘因而在合約准許範圍內儘可能地移轉存貨至零售商端。
第六章 策略聯盟
6.4.46.4.4 RSP RSP 執行上的議題執行上的議題
當資訊在零售商與供應商之間共享時，保當資訊在零售商與供應商之間共享時，保密性的議題將會出現。尤其是當一個零售密性的議題將會出現。尤其是當一個零售商同時與同一品類的許多供應商從事商業商同時與同一品類的許多供應商從事商業活動之際，零售商將會發現同一品類資訊活動之際，零售商將會發現同一品類資訊對於供應商在作準確預測以及庫存量的決對於供應商在作準確預測以及庫存量的決定時非常的重要定時非常的重要
當採取任何型態的策略聯盟時，很重要的當採取任何型態的策略聯盟時，很重要的是雙方必須了解開始時一定會有問題，只是雙方必須了解開始時一定會有問題，只有透過溝通與合作方能解決問題。 有透過溝通與合作方能解決問題。
第六章 策略聯盟
6.4.5 RSP 執行的步驟
1. 開始時，契約中的條款必須經由雙方協商同意。包括關於所有權以及所有權轉移的決策、信用條件、訂購責任以及績效衡量（例如服務或存貨水準）。
2. 接著執行下列三項工作： 如果沒有整合性資訊系統，則為供應商及零售
商開發。這些資訊系統必須讓雙方都能輕易的使用。
雙方皆必須建立一套有效的預測技術。 要開發出一套戰術性的決策支援工具，用來協
調存貨管理與運輸政策。這套系統開發將取決於夥伴關係的特性。
第六章 策略聯盟
6.4.6 6.4.6 RSP RSP 的優缺點的優缺點
優點：優點： 供應商對訂購數量的知識，暗示著供應供應商對訂購數量的知識，暗示著供應
商對長鞭效應的控制能力商對長鞭效應的控制能力 零售商可降低整體系統成本與改善全面零售商可降低整體系統成本與改善全面
的系統服務水準的系統服務水準 供應商有較佳的服務水準供應商有較佳的服務水準 邊際費用的降低邊際費用的降低 存貨成本的減少存貨成本的減少
第六章 策略聯盟
6.4.6 6.4.6 RSP RSP 的優缺點的優缺點
缺點及問題：缺點及問題： 採用先進科技是必要的，但卻十分昂貴。採用先進科技是必要的，但卻十分昂貴。 在傳統上一直處於對立的零售商與供應商在傳統上一直處於對立的零售商與供應商
的關係中，培養互相信類的關係是最重要的關係中，培養互相信類的關係是最重要的。的。
在策略夥伴關係中，供應商通常比形式上在策略夥伴關係中，供應商通常比形式上具有更多責任，而迫使供應商去增聘人員。具有更多責任，而迫使供應商去增聘人員。
供應商方面的花費常常會因管理責任的增供應商方面的花費常常會因管理責任的增加而變多。加而變多。
第六章 策略聯盟
6.5 配銷商整合Distributor Integration (DI)
多年以來有許多企業專家建議生產者，特別是工業品生產者，要對待其配銷商就像夥伴一般。這意味著重視配銷商的價值以及他們與最終使用者的關係，並且提供他們達到成功的必要協助。
配銷商擁有關於顧客需求及慾望的資訊，而成功的製造商會在發展新產品及產品線時使用這些資訊。
相同地，配銷商通常是依靠製造商來提供必要的零件及專業知識。
第六章 策略聯盟
6.5 配銷商整合Distributor Integration (DI)
即使是一個強而有效的配銷商網路也無法一直滿足顧客的要求，例如一個緊急訂單 (rush order) 可能沒辦法從存貨中及時調出，或是顧客可能會要求一些供應商本身不具備的專業化技術。過去這些議題乃是藉增加存貨及人員來克服在執行上的障礙，其中對配銷商或製造商皆然。
現今資訊系統的科技引導出第三種解決方案，配銷商被整合在一起，使某個配銷商的專業知識及存貨，可以提供給其他的配銷商使用。
第六章 策略聯盟
6.5.1 配銷商整合的型態
DI 可用來創造一個橫跨整個配銷網路的大型存貨共用體，可在提高服務水準的同時降低總存貨成本。透過 DI也可用來引導需求到最合適的配銷商手中，來符合顧客的特殊服務要求。
第六章 策略聯盟
6.5.1 配銷商整合的型態
在 DI 的體系中，每一個配銷商可以檢查其他配銷商的存貨以尋找所需的產品或零件。
經銷商的合約中規定，在某些情況下可交換零件，並取得共同約定的價款。
而這種方式只有在具備複雜的資訊系統下才允許配銷商去檢視其他配銷商的存貨，並整合物流系統來使所有零件可以更便宜並更有效率的運送。
第六章 策略聯盟
6.5.2 配銷商整合中的議題
在實施 DI 聯盟時有 2 個主要的議題。 首先，配銷商可能會懷疑加入此一系統的報
酬。有時他們會覺得他們提供自己在存貨控制上的專業技術給技術較低的夥伴，特別是當一些較大型的配銷商擁有較多的存貨時。
此外，參加的配銷商會被迫依靠其他的配銷商─有些他們甚至不認識，來幫助他們提供好的顧客服務。
第六章 策略聯盟
6.5.2 配銷商整合中的議題
建立一個 DI 關係需要製造商投入很多資源與努力。配銷商必須確定這是一個長期的聯盟。
推動組織必須努力建立參與者間的信任感。
最後，製造商可能必須提供承諾及保證來確保配銷商的投入。
