© Gietema & Kottemanwww.projectsaboteur.com
Deel 2 11 maart 2014
Contra-sabotage
“Bewust voorkomen en bestrijden van projectsabotage”
www.projectsaboteur.com2
Ingewikkeld?
Welnee:
Een voorbeeld
En: het is meetbaar
www.projectsaboteur.com3
Notariskantoor: Organisatie en project
OrganisatieGebaseerd op integriteit en betrouwbaarheid
Ongeloof tav Sabotage
Veel vertrouwen in de medewerkers
ProjectVernieuwing 10 jaar oude IT
RolOpdrachtgever is de directeur/eigenaar van het notariskantoor
Uitvoerder / Projectmanager is de huidige IT Beheerder
www.projectsaboteur.com4
Notariskantoor: Wie
SaboteurUitvoerder / Projectmanager is de huidige IT Beheerder
EigenschappenGeniet een grote mate van vertrouwen in de organisatie
Inflexibel
Maandelijks inkomen
Geen verandering gewenst
Gemakzuchtig
Positie staat onder druk
Kenner van het oude systeem
Onmisbaar voor de organisatie
Nog een aantal jaren te gaan tot zijn pensioen
Heeft zich niet ontwikkeld in zijn vak
www.projectsaboteur.com5
Notariskantoor: Wat
De kapstok voor sabotage wordt hem geboden door het ongeloof van zijn opdrachtgever
Door de rol van projectleider heeft hij alle middelen ter beschikking;
Onderneemt actie:Zorgt voor een snelle start zonder plan (“Dit moeten we pragmatisch aanpakken”)
Blokkeert vergaderingen, veel vragen en acties;
Geen akkoord op de planning;
Huurt een zeer theoretische Architect in;
…
www.projectsaboteur.com6 6
Audit rapport notariskantoor (As is)
Symptomen:
Project loopt uit;
Project resultaten worden niet goedgekeurd;
……
Oorzaken:
De requirements zijn niet goedgekeurd;
Het plan is niet goed gekeurd;
Kwaliteit architect sluit niet aan bij behoefte;
...
Wat
zou
er a
nder
s moe
ten?
www.projectsaboteur.com7
Audit rapport notariskantoor (To be)
Symptomen:
Project loopt uit;
Project resultaten worden niet goedgekeurd;
De requirements zijn niet goedgekeurd;
Het plan is niet goed gekeurd;
Kwaliteit architect sluit niet aan bij behoefte;
Oorzaken:
Er is geen rekening gehouden met de persoonlijke belangen en mogelijkheden van de IT-beheerder:
Kennis;
Invloed;
Behoefte aan zekerheid en stabiliteit.
www.projectsaboteur.com8
Notariskantoor: Maatregel
MAATREGEL:Bied een escape: vervroegd pensioen (met behoud van pensioenopbouw):
Neem nieuwe IT-manager aan, die wordt PL
Huidige IT-manager wordt inhoudelijk specialist.
Bedreiging is weg, dus kennisdeling
www.projectsaboteur.com9 www.projectsaboteur.com 9
Aanpak : Contrasabotage
CompanyRisk
Profiling
ProjectRisk
Profiling
RoleRisk
Profiling
ResourceRisk
Mapping
Social
Project
Control
RiskProfile
SocialProjectControl
RiskAnalysis
Social
Project
Control
Plan
Social Project Control Program
Social Project Control AssessmentMintzberg
Maslow
Prince 2
Stake holder
analysis
Organisatie kenmerken:Omvang, Profit-nonprofit, Handel, distributie, Financiële dienstverlening, Ervaring met projecten, Succes rate, Bureaucratie
Projectkenmerken:Omvang, Organisatie change, Technologie, Aanleiding project (Als gevolg van fusie, bezuiniging, noodzaak), …
Rolkenmerken:Wat gebeurt er met de rollen als gevolg van het project: minder functies, wijziging van functie, afdelingsreductie etc
Betrokkenen:Wie worden geraakt (bedreigd) door het resultaat, wie zijn er nodig voor het leveren van het resultaat.
www.projectsaboteur.com10
Organi-
satie
Het onderzoek: hulpmiddelen
Project
Gebeur-
tenissen
Project-
verloop
Ra
ndv
oor
waa
rde
nW
erk
elij
khe
id
OnderzoekRollen
Spelers
Mogelijk-
heden
Shareholders
media
suppliers
publiek
Klanten
Andereprogramma’s
business
vakbonden
overheid
Top management
project
Shareholders
media
suppliers
publiek
Klanten
Andereprogramma’s
business
vakbonden
overheid
Top management
project
Stakeholder Analysis
CompanyRisk
Profiling
ProjectRisk
Profiling
RoleRisk
Profiling
ResourceRisk
Mapping
CompanyRisk
Profiling
ProjectRisk
Profiling
RoleRisk
Profiling
ResourceRisk
Mapping
Social
Project
Control
RiskProfile
Social
Project
Control
RiskProfile
SocialProjectControl
RiskAnalysis
SocialProjectControl
RiskAnalysis
Social
Project
Control
Plan
Social
Project
Control
Plan
Social Project Control ProgramSocial Project Control Program
Social Project Control AssessmentSocial Project Control Assessment
Project Control Assessment Tool
ProCat1
Social Project Facts Analysis
Er is sprake van een extreme hoeveelheid wijzigingen
De scope verandert continu; nieuwe specialisten krijgen de ruimte om de scope te wijzigen
Stukken worden niet beoordeeld; de specialisten/ gebruikers hebben geen tijd
Vergaderingen over de oplossing, de requirements of andere inhoudelijke aspecten eindigen altijd met meer vragen dan dat zij begonnen
Iedere bedachte oplossing wordt gepareerd met een serie van onoplosbare problemen
De specialisten komen met niet valideerbare blokkades
Er worden geen besluiten genomen/vastgelegd in de stuurgroep
Discussies worden steeds gevoed met nieuwe problemen
Discussies worden voornamelijk gevoerd over de aanpak en niet over het resultaat
Benodigde specialisten worden aan het project onthouden t.b.v. ‘belangrijker’ projecten
Procedures worden gebruikt om de besluitvorming te blokkeren
Formele vergaderschema’s blokkeren de besluitvorming
Rapportages tonen geen issues of extreem veel issues (rapportage buiten de bandbreedte)
Rapportages leiden niet tot oplossingsmaatregelen
Frequent wisseling van projectmedewerkers
Er wordt veel om uitleg gevraagd naar aanleiding van geruchten
Er worden regelmatig besluiten genomen als gevolg van niet formele rapportages
Executie is begonnen met een niet vastgestelde scope
Requirements voor het resultaat ontbreken
Ontwerpen worden niet goedgekeurd
Wanneer er geen goedkeuring is voor het ontwerp wordt er toch gebouwd
De gebruikers stellen geen eisen aan het eindresultaat
Extreem veel wijzigingen
Akkoorden op (tussen) resultaten ontbreken
Samenstelling/Mandaat stuurgroep; de ‘echte’ beslissers zitten niet in de stuurgroep
Businesscase ontbreekt
Akkoord op de opdracht ontbreekt
Akkoord op de planning ontbreekt
Plan is onvolledig
Financiën voor het project worden niet gedekt door de afdelingsbudgetten
Verantwoordelijkheden zijn niet benoemd
Formele communicatielijnen zijn niet vastgelegd
Er is sprake van een extreme hoeveelheid wijzigingen
De scope verandert continu; nieuwe specialisten krijgen de ruimte om de scope te wijzigen
Stukken worden niet beoordeeld; de specialisten/ gebruikers hebben geen tijd
Vergaderingen over de oplossing, de requirements of andere inhoudelijke aspecten eindigen altijd met meer vragen dan dat zij begonnen
Iedere bedachte oplossing wordt gepareerd met een serie van onoplosbare problemen
De specialisten komen met niet valideerbare blokkades
Er worden geen besluiten genomen/vastgelegd in de stuurgroep
Discussies worden steeds gevoed met nieuwe problemen
Discussies worden voornamelijk gevoerd over de aanpak en niet over het resultaat
Benodigde specialisten worden aan het project onthouden t.b.v. ‘belangrijker’ projecten
Procedures worden gebruikt om de besluitvorming te blokkeren
Formele vergaderschema’s blokkeren de besluitvorming
Rapportages tonen geen issues of extreem veel issues (rapportage buiten de bandbreedte)
Rapportages leiden niet tot oplossingsmaatregelen
Frequent wisseling van projectmedewerkers
Er wordt veel om uitleg gevraagd naar aanleiding van geruchten
Er worden regelmatig besluiten genomen als gevolg van niet formele rapportages
Executie is begonnen met een niet vastgestelde scope
Requirements voor het resultaat ontbreken
Ontwerpen worden niet goedgekeurd
Wanneer er geen goedkeuring is voor het ontwerp wordt er toch gebouwd
De gebruikers stellen geen eisen aan het eindresultaat
Extreem veel wijzigingen
Akkoorden op (tussen) resultaten ontbreken
Samenstelling/Mandaat stuurgroep; de ‘echte’ beslissers zitten niet in de stuurgroep
Businesscase ontbreekt
Akkoord op de opdracht ontbreekt
Akkoord op de planning ontbreekt
Plan is onvolledig
Financiën voor het project worden niet gedekt door de afdelingsbudgetten
Verantwoordelijkheden zijn niet benoemd
Formele communicatielijnen zijn niet vastgelegd
Ver
loo
pG
ebeu
rten
is
Proces Resultaat
ProCat1
www.projectsaboteur.com11
DNB
www.projectsaboteur.com12
Nieuwe accenten in het toezicht •Meer en beter kapitaal •Liquiditeit die ook beschikbaar is
Sterkere buffers in de financiële sector •Houdbare bedrijfsmodellen en strategieën •Toezicht op governance en beloningsbeleid
Meer vooruitblikkend toezicht •Focus op de macro-prudentiële dimensie Versterking macro-prudentieel toezicht •Snel en doelgericht ingrijpen •Voldoende onafhankelijk, maar ook accountable •Internationale samenwerking •Thematisch toezicht
Nieuwe toezichtaanpak •Een breed inzetbaar crisisinstrumentarium
DNB
www.projectsaboteur.com13
Het belang van governance, gedrag en cultuur •Focus op gedrag achter de ‘cijfers’ •Vooruitblikkend toezicht •Maatschappelijk belang •Beloningsbeleid
www.projectsaboteur.com14
Facts Analysis
Samenstelling/Mandaat stuurgroep; de ‘echte’ beslissers zitten niet in de stuurgroep
Businesscase ontbreekt
Akkoord op de opdracht ontbreekt
Akkoord op de planning ontbreekt
Plan is onvolledig
Financiën voor het project worden niet gedekt door de afdelingsbudgetten
Verantwoordelijkheden zijn niet benoemd
Formele communicatielijnen zijn niet vastgelegd
Executie is begonnen met een niet vastgestelde scope
Requirements voor het resultaat ontbreken
Ontwerpen worden niet goedgekeurd
Wanneer er geen goedkeuring is voor het ontwerp wordt er toch gebouwd
De gebruikers stellen geen eisen aan het eindresultaat
Extreem veel wijzigingen
Akkoorden op (tussen) resultaten ontbreken
Er worden geen besluiten genomen/vastgelegd in de stuurgroep
Discussies worden steeds gevoed met nieuwe problemen
Discussies worden voornamelijk gevoerd over de aanpak en niet over het resultaat
Benodigde specialisten worden aan het project onthouden t.b.v. ‘belangrijker’ projecten
Procedures worden gebruikt om de besluitvorming te blokkeren
Formele vergaderschema’s blokkeren de besluitvorming
Rapportages tonen geen issues of extreem veel issues (rapportage buiten de bandbreedte)
Rapportages leiden niet tot oplossingsmaatregelen
Frequent wisseling van projectmedewerkers
Er wordt veel om uitleg gevraagd naar aanleiding van geruchten
Er worden regelmatig besluiten genomen als gevolg van niet formele rapportages
Er is sprake van een extreme hoeveelheid wijzigingen
De scope verandert continu; nieuwe specialisten krijgen de ruimte om de scope te wijzigen
Stukken worden niet beoordeeld; de specialisten/ gebruikers hebben geen tijd
Vergaderingen over de oplossing, de requirements of andere inhoudelijke aspecten eindigen altijd met meer vragen dan dat zij begonnen
Iedere bedachte oplossing wordt gepareerd met een serie van onoplosbare problemen
De specialisten komen met niet valideerbare blokkades
Ver
loop
Geb
eurt
enis
Proces Resultaat
www.projectsaboteur.com15
Identificeer de Saboteur
Inventariseer de spelers en hun belangenStakeholder analysis
Benefits analysisBenoem per stakeholder de strategische doelen en de eenvoudiger doelen (kostenbesparing, winst, machtuitbreiding, overleven, ……)
Shareholders
media
suppliers
publiek
Klanten
Andereprogramma’s
business
vakbonden
overheid
Top management
project
Shareholders
media
suppliers
publiek
Klanten
Andereprogramma’s
business
vakbonden
overheid
Top management
project
www.projectsaboteur.com16
Integreer de menselijke factor in de projectaanpak
Belangen
Projecten Context
ProjectStart up
ProjectExecutie
Indi
vidu
Team
Org
anis
atie
Life cycle
Hum
an fa
ctcr Analyse/
Rapportage
Analyse/ Rapportage
Analyse/ Rapportage
Analyse/ Rapportage
Analyse/ Rapportage
Analyse/ Rapportage
Analyse/ Rapportage
Analyse/ Rapportage
Analyse/ Rapportage
Informeel -> Formeel:
Monitor tijdens het project:
Het verloop en de gebeurtenissen;
Hoe mensen er in zitten;
Neem adequate maatregelen o.b.v. de uitkomst
Project OrganisationAssessment
Pre-project Assessment
Project-monitoring
Assessment
www.projectsaboteur.com17
Maatregelen
Projectsabotage heeft een negatief effect op de business case en op het projectresultaat.
Selecteer de contra-sabotagemaatregelen op basis van hun bijdrage aan de business case: (de financiële schade van het niet nemen van een maatregel verminderd met kosten van de maatregel = winstbijdrage van de maatregel)
Preventieve maatregelen zijn het meest effectief. Correctieve maatregelen zijn minder effectief, veelal is er al schade opgelopen. Let op waar je aan de bel trekt!
www.projectsaboteur.com18
Dus
Herken ze
Analyseer het krachtenveld.
Stel vast of er sabotagemotieven zijn. Wie kan deze motieven hebben?
Analyseer (patronen!) uitgebreid voor aan de bel te trekken.
Bepaal welke positie de saboteurs innemen.
Leg samenwerkingsverbanden bloot.
Neem financieel verantwoorde maatregelen.
Integreer project contra-sabotage in de projectaanpak, liefst van tevoren.
Gebruik het Control Assessment Tool