藍海策略第六章 策略次序要正確
本章概論將買方效益擺在第一位，
從策略定價來擬定目標成本，
最後思考如何破除策略推行的阻力，
解決經營模式風險。
建立嚴謹的經營模式，從藍海構想中穩定獲利。
藍海策略正確次序
買方效益買方效益你的業務構想具備獨到的買方效益嗎 ?
售價售價你的售價讓廣大顧客負擔得起嗎 ?
成本成本你能用策略定價達到目標成本以賺錢嗎 ?
推行推行落實你的業務構想會碰到哪些阻力 ? 你是否一開始就設法因應 ?
是
是
是
是
否
否
否
否
重新思考
重新思考
重新思考
重新思考
商業上可行的藍海構想
買方效益擺第一買方效益擺第一 企業必須根據買方效益、售價、成本和推行情況，依序建立藍海策略。
『有沒有讓顧客自覺非買不可的理由？』
買方效益圖1. 採購 2. 交貨 3. 使用 4. 輔助 5. 維護 6. 拋棄
顧客生產力
簡單
便利
風險
樂趣和形象
環保
價值創新不等於科技創新 一項新科技要是不能讓顧客的生活更簡
單便利、更有效率、風險更小，或是更炫更有趣，就不可能吸引廣大群眾去購買。
為避開此種陷阱，利用買方效益圖可以辨認產品是否對買方具有獨特價值。
ex ：飛利浦的 CD-I 互動光碟機 Mortorola 的 Iridium
透視買方經驗 買方感受的經驗通常有個週期，而且能明確的分成六個階段 ( 採購→交貨→ 使用→ 輔助→維護→拋棄 ) ，循序漸進。
切入每一階段的買方經驗，就是效益槓桿，也就是企業為顧客開發獨到效益的方法 ---- 簡單、有趣、形象、合乎環保、減少顧客財務、體力負擔、信用風險、便利性、提高顧客生產力。
ex ：福特 T 型車奠定汽車市場
買方經驗週期表 採購 交貨 使用 輔助 維護 拋棄你花了多少時間才找到需要的產品 ?
產品交貨花了多少時間 ?
使用這產品需要經過訓練或專家協助嗎 ?
你需要其他產品和服務，才能讓這產品發揮作用嗎 ?
這產品需要外部維修嗎 ?
使用這產品會造成廢棄物嗎 ?
賣場是否方便和吸引人 ?
新產品開封和安裝的難易度如何 ?
產品未使用時，是否方便儲藏 ?
如果需要，得花多少錢 ?
維修工作以及產品升級的難易度如何 ?
拋棄回收這產品難易度如何 ?
交易環境是否安全 ?
顧客是否必須自己安排運貨事宜 ? 而難易度和費用如何 ?
產品功能和特色效用如何 ?
需要花多少時間 ?
維修需要花多少錢 ?
要安全處理掉這產品，是否涉及任何法律或環保問題 ?
作業是否迅速 ? 這產品或服務提供的效用和選擇，是否遠超出一般使用者的需要 ?噱頭是否導致費用太高 ?
它們造成多大不便 ?
處理掉這產品要花多少錢 ?
得到這輔助產品或服務的難易度如何 ?
福特 T 型車奠定汽車市場
福特發展 T 型車時，特別針對馬車做研究。馬車與汽車擁有同樣的核心功能，都是個人或家庭交通共具。
但是，兩者形式非常不同，一種用動物，一種用引擎。福特也根據馬車來決定 T 型車售價。而不與其他汽車廠商相比，結果把汽車業的許多非顧客 (傳統的馬車顧客等 ) ，拉近了自己的藍海。
發掘買方效益會面對的障礙
採購 交貨 使用 輔助 維護 拋棄顧客生產力 : 哪個階段是顧客生產力的最大障礙 ? 採購
簡單 : 哪個階段對簡單程度構成最大障礙 ? 無
便利 : 哪個階段對便利構成最大障礙 ? 維護
風險 : 哪個階段是減少風險的最大障礙 ? 無
樂趣形象 : 哪個階段對樂趣和形象構成最大障礙 ? 維護環保 : 哪個階段對環保構成最大障礙 ? 拋棄
(針對福特 T 型車 )
吸引顧客的定價吸引顧客的定價 要為公司帶來豐厚利潤，必須有適當的策略定價，確保顧客不只對產品動心，還有強大的購買力付諸行動。
一種產品或服務若用戶太少，消費者也不會感興趣，稱為「網路外部性」 知識的特性：非競爭〈 nonrival〉、部分排他〈 partially excludable〉。
ex ： Intel英特爾公司有專利所有權 因此知識密集產品 (研發成本 >製造成本 )興起。 ex : 微軟研發 XP系統 而它常有被模仿或複製的問題，建立品牌需仰賴口碑。 ex : 健身中心 所謂最終顧客價值，就是產品對顧客的實際效益，減去他們支付的費用。
結合獨特效益與策略定價發展出「大眾價格帶」協助經理人尋找正確價位。
找出大眾價格帶的步驟： 1. 確定大眾價格帶 ---探討同業的其他產品或服務。 2. 在大眾價格帶裡訂出標準 ---判定在價格帶裡可選擇的價位有多高，而
不致於引起競爭對手跟進。 而還有三種另類產品 / 服務形式 :
ˇ 形式相同ˇ形式不同功能類似ˇ形式功能不同目標類似 切記 : 不要只根據同行的競爭情況定價位，要納入其他行業 or 非行業考慮 ex:西南航空票價低，以便與開車旅行競爭 藍海產品的特性：固定成本高、變動成本小；吸引力仰賴網路外部性； 形成巨大的規模經濟，銷售量帶來很大的利益。
策略定價決定目標成本策略定價決定目標成本 針對經營模式的獲利面，擴大藍海構想的獲利潛力。
訂定策略定價 –預期利潤 = 目標成本
一定得用價位扣除預計利潤推算成本，不得用成本 + 利潤訂定價 位，進而創造對手難以趕上的成本結構。
要達到目標成本，採取三種槓桿： 1. 簡化、成本創新 : 產品價值中高成本或低附加價值的活動能否消除、減少、外包 ? 產品或服務的作業地點能否從地價高的地方轉移到地價低的地方 ?
ex ： Swatch 的成本縮減政策
2.結盟合作 : 合作夥伴為公司迅速有效的掌握必要能力，降低成本結構，宜避免一手包辦所有生產配銷作業。讓企業利用其他公司專長，獲得最大的經濟效益
ex:IKEA與超過 50國的大約 1500 家製造廠合作 3.改變價格模式 : 讓企業達到預期或利率又不致損害策略定價。 ex ：百視達 ex : HP公司捨棄價格觀念，將產品送給顧客，換取顧客業務的股本權
益，而透過新價格模式達到目標，稱為
「創新定價」，一個產業的創新定價 =另一個產業的標準定價模式。
〈藍海策略的獲利模式〉＊經營模式基於獨特效益、策略定價、目標成本，就能達到價值創新。
價值創新的基礎是為顧客、企業、社會創造全贏局面。
策略定價
獲利目標
目標成本
作業簡化和創新成本
結盟合作
創新定價
Swatch 的成本縮減對策
當時精準而又價廉 ( 大約 75美元 ) 的日本和香港石英錶，正攻佔市場。 而帥奇錶定價為 40美元，讓大眾覺得常買得起又能作為時尚配件。 由於瑞士人工昂貴，帥奇錶捨棄傳統的金屬 or皮革，改用塑膠，錶殼也用超音波焊接替代螺絲，內部結構設計也大為簡化。
以上讓帥奇錶把直接勞工成本在整體成本中所占比率從 30%降到10% 以下，成功也打敗了擁有廉價人工的亞洲廠商呢。
百事達的出租模式
錄影帶剛問市時價格昂貴，很少人願意花大錢買一部頂多看兩ˋ三次的片子。而百事達公司把價格模式從出售變成出租只要幾美元就可以租一部錄影帶。
百事達這樣把錄影帶反覆出租，比光賣同樣的錄影帶還賺錢呢。
錄影帶的價格必需根據看電影的費用，而不是根據自己擁有一部片子的滿足感來訂價。
解決推動障礙解決推動障礙 藍海構想一定會威脅現狀，因此可能使公司的三大利害關係人出現恐慌和反彈。
三大利害關係人分別是員工、企業夥伴與一般大眾。
員工的反彈是因為擔心影響生計；其解決之道是管理階層應努力與員工溝通，使其了解公司很清楚執行新構想構成的各種威脅。
企業夥伴則是憂心新的業務構想會威脅他們的營收獲市場地位，而這方面的阻力，可能比員工不滿造成更強大的破壞力。公司應與合作夥伴討論、解決、說服、化解、評估、合作。
針對一般大眾部分，如果構想很新又極富創意，威脅到既有的社會或政治規範，更可能引發強烈風潮，並造成慘重後果。
ex ：孟山都公司發表將生產－基因改良食品。受「綠色和平」「地球之友」「土地委員會」強烈圍剿，並造成歐洲消費這質疑。
藍海構想的成功機率 藍海構想（ BOI）指數提供整個系統一個簡單但效用強大的檢測。
飛利浦CD-I
摩陀羅拉銥手
機
日本DoCoMo
i-mode
效益 產品是否有獨特效益 ? 是否有吸引顧客購買的充分理由 ?
- - +
價格 產品價格是否符合廣大顧客的負擔能力 ? - - +
成本 產品的成本結構是否符合目標成本 ? - - +
推行 你是否一開始就設法解決推行障礙 ? - +/- +
案例： NTT 的全贏合作
i-mode透過手機提供網際網路服務。把手機與個人電腦網路業的這些重要利益結合起來，為顧客造出獨特而又卓越的效益。
i-mode 每個月基本費、語音和資料傳送費，以及傳送內容的費用，都屬於『不假思索』的策略定價區，鼓勵顧客因一時衝動而購買，並使客戶群儘快達到龐大數量。
NTT藉著創造一個全贏的合作關係網，試圖達到及維持由策略價格訂定的目標成本。
特點： 堅持與合作的手機廠商分享科技與知識以協助他們保持領先優勢。
他對無線電網路扮演入口和通道角色，不斷擴大和更新 i-mode 可連接的網址清單，並吸引內容供應商加入，創造能夠增加用戶使用量的內容。
協助內容供應商收帳，只收取有限佣金，為這些供應商省下發展收帳系統德龐大成本。
i-mode 不使用無線英用協定 (wap) 標準的無線電傳輸語言，採取已在日本廣泛使用的 c-HTML語言，而工程師也不必重新訓練。
還是要與外國夥伴建立合作關係。
