8/21/2019 ZAVRSNI RAD MOTIVACIJA.docx http://slidepdf.com/reader/full/zavrsni-rad-motivacijadocx 1/41 ZAVRŠNI RAD MOTIVACIJA UVOD Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mesta i uloge čoveka u svim društvenim procesima i u njihovom upravljanju. Motivacija zaposlenih postaje temelj savremenog menadžmenta ljudskih resursa jer se jedino izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrednost. Dosadašnji koncept motivacijskih tehnika je nedovoljno fleksibilan pa je potrebno razviti i uvesti nove koje će svojom raznovrsnošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih čime će se istovremeno ostvariti uspešno poslovanje. !rimenom naučnih dostignuća na području motivacije može se znatno doprineti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenih. Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja. Uzrok odre"enog ponašanja čoveka je unutrašnji psihološki pokretač koji ga tera na neku aktivnost pa učinak pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i od njegove motivacije. #adatak menadžera je da shvati ljudsku složenost motivacijske teorije i da u zavisnosti od okoline izabere i primeni materijalne i nematerijalne motivacione tehnike. !itanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju. $judsku aktivnost pokreću motivi usmeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne ispuni. Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu zato jer organizacije ostvaruju ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni ostvarili svoje radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su% • sposobnost zaposlenih da ostvare učinak • šanse zaposlenih da ostvare učinak • motivacija zaposlenih da ostvare učinak. !rvi faktor sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže obrazovananjem i treningom. Drugi faktor šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacija i organizaciona 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mesta i uloge
čoveka u svim društvenim procesima i u njihovom upravljanju. Motivacija zaposlenih postaje
temelj savremenog menadžmenta ljudskih resursa jer se jedino izgradnjom kvalitetnog
motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i
vrednost.
Dosadašnji koncept motivacijskih tehnika je nedovoljno fleksibilan pa je potrebno razviti
i uvesti nove koje će svojom raznovrsnošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstvazaposlenih čime će se istovremeno ostvariti uspešno poslovanje. !rimenom naučnih dostignuća
na području motivacije može se znatno doprineti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenih.
Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja. Uzrok
odre"enog ponašanja čoveka je unutrašnji psihološki pokretač koji ga tera na neku aktivnost pa
učinak pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i od njegove motivacije. #adatak
menadžera je da shvati ljudsku složenost motivacijske teorije i da u zavisnosti od okoline
izabere i primeni materijalne i nematerijalne motivacione tehnike.
!itanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem
koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju.
$judsku aktivnost pokreću motivi usmeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne
ispuni. Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu zato jer organizacije ostvaruju
ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni ostvarili svoje
radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su%
• sposobnost zaposlenih da ostvare učinak•
šanse zaposlenih da ostvare učinak• motivacija zaposlenih da ostvare učinak.
!rvi faktor sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže obrazovananjem i
treningom. Drugi faktor šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacija i organizaciona
struktura preduzeća. &pak i pored toga što je zaposleni obučen da obavi radni zadatak i što mu
organizacija mogućuje da zadatak uspešno obavi ' ništa od navedenog nema smisla ukoliko
zapolseni nije motivisan da zadatak ostvari.
Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiču na delovanje. (o su tako"e
sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba tako što će
joj se dati prioritet nad drugim potrebama.
U poslovnoj organizaciji menadžeri moraju poznavati sve motivacione faktore koji im
stoje na raspolaganju. (ako"e moraju znati da ih na odgovarajući način primene odnosno
kombinuju jer svaki pojedinac može istu potrebu da zadovolji na više različitih načina a tako"e
će primena istih motivacionih faktora kod različitih ljudi za rezultat imati različite performanse.
Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema motivacijskih tehnika i strategija postaju
nedovoljno fleksibilni pa je potrebno razvijati i uvoditi nove koji će svojom razradenošću isvestranošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih a time istovremeno i
ostvariti uspešno poslovanje.
)ako bi uspešno poslovalo svako preduzeće mora da prona"e optimalnu kombinaciju
materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene koja će zavisiti od brojnih faktora%
sektora u kome posluje konkurencije na tržištu radne snage prirode posla strukture zaposlenih.
Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću neophodno je ponuditi
odgovarajući nivo zarada ali je to samo potreban uslov ' ne i dovoljan.
Da bismo mogli što potpunije da shvatimo i da analiziramo proces motivacije za radneophodno je da prethodno definišemo osnovne pojmove ' pojam motiva procesa motivacije i
motivacije za rad.
!ostoje različita shvatanja pojma motiva. *ajčešće se pod tim podrazumeva unutrašnji
faktor koji podstiče usmerava i integriše čovekovo ponašanje. Motivi su dakle unutrašnja
pokretačka snaga čoveka koja podstiče i usmerava njegovo ponašanje. +ni se često poistovećuju
sa potrebama stavovima interesima željama ciljevima nagonima dispozicijama i sl.
+ni koji motiv poistovećuju sa potrebom polaze od shvatanja da je motiv doživljena
potreba koja podstiče izvesnu aktivnost prema odre"enom cilju. & to je uglavnom tačno.
Me"utim svaka potreba nije motiv. Da bi odre"ena potreba prerasla u motiv potrebno je da
čovek postane svestan toga da tu potrebu doživi i da ona deluje kao pokretač odre"enog
čovekovog ponašanja.
U osnovi svakog motivisanog ponašanja nalazi se odre"ena potreba koje čovek postaje
svestan i čijem zadovoljenju teži. #ato potrebe predstavljaju motive shvaćene u užem smislu.
Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti čoveka ka
postizanju odre"enog cilja.
,vaki proces motivacije polazi od odre"enih potreba i usmeravanja aktivnosti čoveka ka
postizanju odre"enog cilja.
,vaki proces motivacije polazi od odre"enih potreba i usmerava ih prema nekim
ciljevima. !roces motivacije se shvata u užem i širem smislu. U užem smislu to je proces od
početka spoznaje odre"ene potrebe shvatanje njene svsishodnosti odnosno neophodnosti pa sve
do njenog zadovoljenja čime se u principu inicira neka nova potreba.
(ako se ostvaruju odre"eni motivacioni ciklusi ponašanja. +n se može shvatiti kaoodre"eni krug koji počinje sa javljanjem odre"ene potrebe ' motiva a završava se ostvarenjem
odre"enog cilja. &zme"u potrebe i cilja nalaze se prepreke manje i veće teškoće koje
motivacionim ciklusom treba savladati. Manje teškoće se relativno lako savladavaju i
prevazilaze. )rupne prepreke se uz dosta teškoća savladavaju što dovodi pojedince do raznih
konfliktnih situacija.-
)od nižih motiva motivacioni ciklus se ostvaruje relativno jednostavno. )od viših
izvedenih motiva pak taj proces ima veoma složene fiziološke i psihološke transformacije.
edan probu"en motiv usmerava čoveka ka obavljanju odre"ene aktivnosti. !riorda te
aktivnosti ' intenzitetet naprezanje efekti i sl. dobrim delom zavise od jačine motiva.
!ošto je motiv izazavan i aktivnost počne da se ostvaruje kao rezultat toga može doći da
motiv bude zadovoljen i nezadovoljen. !osledice su različite u jednom i drugom slučaju. ,talno
zadovoljavanje motiva može da ohrabri odre"enu ličnost da ona počne da stiče poverenje u sebe.
(ada viši motivi počinju da upravljaju njenim ponašanjem. /li i obrnuto. *euspeh u
zadovoljavanju motiva može da ubije čoveka. +n počinje da gubi poverenje u sebe pasivizira se.
&z već rečenog se može zaključiti da su motivi ' potrebe i ciljevi osnovni reperi svakogmotivisanog ponašanja. +ni su me"usobnu čvrsto povezani. Motivi se izazivaju i usmeravaju
pomoću ciljeva. +ni doprinose izoštravanju diferenciranju i učvršćivanju ciljeva. 0iljevi pak sa
svoje strane pojačavaju snagu motiva izazvanu potrebama.
Motivacija za rad predstavlja sistem metoda postupaka i radnji kojima se podstiče
usmerava i pojačava odre"eno ponašanje radnika u procesu rada u cilju ostvarenja povoljnih
radnih efekata.
U onovi svake motivacije za rad nalaze se odre"eni motivi. !ostoji veliki broj motiva. (aj
broj je gotovo neograničen. )ad bi smo uzeli u obzir svaki i najmanju nijansu motiva svih
mogućih ljudi na svetu našli bismo da se broj različitih ljudskih motiva penje na bilione. +ni su i
veoma raznovrsni po svom karakteru značaju intenzitetu trajnosti po mogućnosti i načinu
zadovoljavanja. #ato i postoje različlite podele i sistematizacije motiva. edna od najčešćih i
najlogičnijih je ona koja ih deli na% biološke uro"ene ili pimarne i na društvene stečene ili
sekundarne. !rvi se još nazivaju osnovnim ili bazalnim a drugi izvedenim.
1iološki ili fiziološki motivi počivaju na biološkim potrebama ' potreba za hranom
vodom snom oblačenjem radi održavanja odre"ene temperature tela i sl. (i spadaju i oni motivi
koji počivaju na potrebi za odmorom za kretanjem za izbegavanjem bola.
1 Mihajlović D.% Motivacija za rad ugoslovenski zavod za produktivnost rada 1eograd-223.str.-4
Motivacija se može definisati kao proces pokretanja usmeravanja i odražavanja ljudskog
ponašanja ka odre"enom cilju. +pšta definicija motivacije vezana je za teorijski pojam koji
objašnjava zašto ljudi u odre"enim okolnostima biraju odre"eni način ponašanja. $jude može
voditi interes da na druge ostave dobar utisak urade nešto zanimljivo budu uspešni u onome što
rade. &nteres da ispune ove motive ih stimuliše da se ponašaju na način koji će im omogućiti da
ostvare svoje ciljeve. Motivacija je interna varijabla koja se ne može videti spolja već menadžer
može samo da pretpostavi da li je zaposleni motivisanukoliko predano obavlja posao. ;
8ažan razlog i podsticaj za teorijsko konceptiranje radne motivacije i faktora koji je
odre"uju jesu neposredne praktične potrebe razumevanja mehanizama ponašanja kao osnove za
izgradnju odre"enih sistema motivisanja ukupne prakse politike i organizacije menadžmenta s
namerom ostvarivanja većeg angažmana i stvaralačkih doprinosa ljudi što postaje osnova
problema savremenog poslovanja i razvoja. +snovni proces motivacije zasniva se na tri
elementa%
• potreba
• pokret
• nagrada.
$o#re%a predstavlja stanje psihološkog ili fiziološkog debalansa ' tenzije koji teži da
bude zadovoljen. $o&re# je akcija koja se preduzima da bi se tenzija uklonila i na kraju na'rada
je postignuće kojim se otklanja tenzija.< #a menadžment preduzeća je od velike važnosti da
poznaju profil motivacije svojih zaposlenih. !roduktivnost rada zavisi direktno od motivisanosti
zaposlenih a da bi se ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposlenih menadžeri moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima rukovode a tako"e i znati kako da obezbede zadovoljenje
3 Urlich D. Strategisches Human Resource Management 0arl =anser 8erlag Munchen -222.str.--<4 Urlich D. Strategisches Human Resource Management 0arl =anser 8erlag Munchen -222.str.--<'--3.
tih potreba. #adovoljstvo zaposlenih je jedini način da se na duge staze obezbedi produktivnost i
kreativnost zaposlenih.
()i&a 1. Proces motivacije
)oncepcija motivacije od njenog nastanka do danas doživela je velike promene.
!ostojali su različiti pristupi u interpretaciji procesa motivacije. )ambel je podelio motivacione
teorije u dve grupe ' sadržajne i procesne. ,adržajne navode šta sve motiviše ' koncept potreba a
procesne se bave procesom motivisanja i odgovaraju na pitanje% )ako motivisati>
8ećina teorija motivacije ima svoje korene u koncepciji hedonizma. )oncepcija
hedonizma potiče još od ranih grčkih filozofa a obnovljena je u ?8&&& i ?&? veku u delima
brojnih autora kao što su% $ok 1entam Mil =elvecius. )rajem ?&? veka teorija motivacije
počinje da se udaljava od domena filozofije ka više empirijski zasnovanoj nauci ' psihologiji a
kasnije ka industrijskoj sociologiji.(e nove teorije motivacije nastoje da identifikuju odnose izme"u skupova promenljivih
koji se koriste za predvi"anje ponašanja.
.T*ORIJ* (ADR+AJN* MOTIVACIJ*
,adržajne teorije motivacije su orijentisane na utvr"ivanje grupa potreba ili motiva koje
utiču na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. !otrebeiniciraju želje čije zadovoljenje zahteva odre"ene akcije da bi se postigao konačni cilj a to je
zadovoljenje potreb. ,adržajne teorije su znatno starije od procesnih i počinju sa teorijama
instinkta teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama spoljašnjih podsticaja. +d
njihovih sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su%
• teorija hijerarhije potreba @Maslovljeva hijerarhija potrebaAB
• teorija hijerarhije tri vrste potreba @C5 model /lderferov model potrebaAB
• teorija motivacije postignućaB
•
teorija dva faktoraB• teorija motivacije uloga.
.1.Teorija hijerarhije po#re%a
+va teorija poznata je i kao Maslovljeva hijerarhija potreba a temelji se nakompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane. #ahvaljujući svojoj
jednostavnosti ovo je još uvek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih emprijiskih
potvrda njene utemeljenosti. Maslov je potrebe grupisao u pet kategorija prema rastućoj važnosti
a to su%
• fiziološke potrebe @hrana voda toplina stan sanAB
• potrebe za sigurnošću @od fizičke opasnosti i osloba"anjem od straha od gubitka posla
imovine hrane ili stana te odsutnost patnje pretnje ili bolestiAB
• potrebe za povezanošću i prihvatanjem @za prijateljstvom ljubavi i pripadanjemAB
• potrebe za poštovanjem @samopoštovanjem i poštovanjem od drugihodnosno za visokom
ocenom samog sebeAB
• potrebe za samopotvr"ivanjem ili samorealizacijom @za ličnim razvojem
samoostvarenjem i realizacijom punog ličnog potencijalaA.
Maslov tvrdi da najjače motivaciono delovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. 7im
se neka potreba zadovolji prelazi se na sledeći stepen potreba u hijerarhiji potreba koje nisu
zadovoljene. +va teorija je važna za menadžment jer za uspešno vo"enje ljudi je potrebno
poznavanje važnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje tih potreba.
+va teorija predstavlja složeniji i razra"eniji pogled i alternativu Maslovljeve teorije a
njen tvorac je /lderfer. +vu teoriju čine tri bazična elementa prem kojima je i nazvana teorija
kao C5 teroija Existence - Realatedness - Groth a to su%3
• egzistencijalne potrebe ' @C ' C xistenceAB
• potrebe povezivanja @5 ' RelatednessAB
• potrebe rasta i razvoja @ ' GrothA.
*',is#en"ija)ne po#re%e se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba
koje se zadovoljavaju za radom i drugim oblicima kompenzacija uslovima rada i dr. ,tepen
zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga što on dobija u odnosu na ono
što dobijaju drugi.
$o#re%e pove,anos#i se odnose na povezanost sa porodicom saradnicima prijateljima
menadžmentom i sl. 5adi se o me"uljudskim odnosima koje karakteriše proces uzajamnosti i
razmene koji može imati pozitivan i negativan predznak.
!otrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog delovanja
pojedinca. +ne se zadovoljavaju rešavanjem problema koji podstiču pojedinca da u potpunosti
koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija.
#adovoljavanjem ovih potreba se podstiče korišćenje ljudskih potencijala i stvara se
osećaj celovitosti i punoće. #adovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih mogućnosti i
prilika koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što jeste i što može biti./lderfer smatra da na važnost zadovoljavanja neke potrebe ne utiče zadovoljavanje samo one
potrebe ispod već i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.
=ertzbergova teroja dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim
krugovima. Me"utim i ova teorija je kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju i
kritikovana je zbog metodologije istraživanja. Drugi istraživači u ponovljenim pokušajima nisu
uspeli da potvrde ovu teoroiju. Dalje kritikovan je i uzorak jer je =ertzberg u svojim
istraživanjima uglavnom imao visoko obrazovne ljude koji obavljaju složene poslova.
..Teorija mo#iva"ije )o'a
+va teorija temelji se na proučavanju motivacije na konceptu u kojem se potrebe
posmatraju sa aspekta različitih tipova poslova odnosno uloga i istražuje motivacijsku strukturu
menadžeta i stručnjaka.
Uloga odre"uje motivaciju što znači da je menadžerska motivacija odre"ena njegovom
ulogom jer ulaže rizik znanje veštine menadžerska motivacija odre"ena je ugovorom sa
kompanijom dok je stručnjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja odnosno učenje
status me"u kolegama i sl. 8eličina i mogućnost pojačanja motivacije izme"u menadžera i
stručnjaka ne može se izjednačavati i meriti već je svaka od tih motivacija odre"ena ulogom koju
svaki od njih ima.
-.MOTIVACIJA 2 $O3R*TA43A (NA5A
U sagledavanju motivisanosti svaki čovek se mora upoznati kao svojevrsna jedinka bez
obzira u koju kategoriju ličnosti ste ga prethodno svrstali. #a to je potrebno ne samo znanje već i
veština.
,am izraz GmotivacijaH potiče od latinske reči moves movere što znači% kretati se.Motivacija je unutrašnja pokretačka sila koja nas snabdeva pokretačkom snagom za ostvarivanje
ciljeva i zadovoljavanje potreba.: ,asvim je sigurno da su najuspešniji oni ljudi kod kojih ne
8 5istić F. Menadžment ljudskih resursa Ckonomski fakultet 1eograd -222.str.-<3'-<E.
poslodavca iz okruženja koji im ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio osećaj
čoveka a ne prostog broja.
)ompanije treba da vode računa na to kako na njihovo delovanje gledaju njihovi
zaposleni. /ko zaposleni smatraju da ih uprava tretira nepošteno njihov posao pati i razvija se
unutrašnja napetost. 5aste odsustvovanje. /nketa koju je sprovedena u jednoj kompaniji
ukazuje na konflikt u stavovima menadžera i njihovih zaposlenih. Dok je E2K viših menadžera
verovalo da njihov stil upravljanja podstiče respektabilan odnos prema zaposlenima samo 6<K
njihovih linijskih menadžera je verovalo da je to tačno. / upravo oni su bili u direktnoj
komunikaciji sa zaposlenima i njihovo mišljenje je sigurno bliže stvarnom mišljenju zaposlenih.
)ljučna uloga stručnjaka za odnose sa javnošću je da detaljnom analizom u kompaniji
precizno utvrdi motivacione faktore zaposlenih da kreativnim rešenjima prona"e jedinstven
motiv za svaki formirani tim kao i da u saradnji sa sektorom zaduženim za ljudske resursesagleda da li u nekom timu postoje ličnosti koje u me"usobnoj relaciji ne mogu dati očekivani
rezultat. *ekada je dovoljno samo jednu osobu isključiti iz tima & da isti nakon toga funkcioniše
začu"ujuće bolje. U narodu je poznato da u korpi zdravih jabuka samo jedna trula može da
upropasti sve ostale.
#aposleni koje je kompanija motivisala na adekvatan način aktivnije i energičnije
ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos. *a pitanje koja je najbitnija stvar u ljudskoj
prirodi koju lideri treba da znaju od 94 anketiranih psihologa njih dve trećine je odgovorilo da je
najvažnija motivacija. )ada se zna ključ uspeha najvažnije pokretačke snage zaposlenih u
kompaniji postavlja se pitanje zašto je u praksi to teško realizovati> +dgovor je jednostavan%
zato što ne postoji jedinstveno rešenje. ,vaka individua je ličnost za sebe svaka kompanija
specifična organizacija i svako okruženje tradicija i kultura različiti. / sve to utiče na
pronalaženje motivacionih faktora. /ko hoćemo nekoga stvarno da motivišemo mi moramo da
razumemo njegove potrebe i ciljeve.
!ostoji velika razlika izme"u unutrašnjeg pokretanja zaposlenog i spoljašnjeg teranja
zaposlenog da se pokrene u akciju. 0ilj menadžera ne treba da bude da pokrenu ljude da rade
prosečno već da motivišu svoje zaposlene da rade natprosečnoI edna od najkraćih i
istovremeno najpreciznijih definicija menadžera glasi% GMenadžer je osoba koja svoj cilj postiže
radom drugihH. +no što vrhunske menadžere razlikuje od ostalih jesu upravo znanje i veštine
period na istom radnom mestu već ga menadžer u toku odreženog vremenskog ciklusap
preseljava sa posla na posao. 5otacija podrazumeva višestruku kvalifikaciju zaposlenog. /ko
nije potreban dodatna kfalifikacija za novi posao onda se radi o delimičnoj rotaciji
4e#vr#a s#ra#e'ija radne mo#iva"ije ,asniva se na MODI<I3ACIJI $ONAŠANJA
+vaj koncep zasniva se na podsticanju odre"enog ponašanja a u zavisnosti od posledica
koje takvo ponašanje proizvodi. (ako pojedinac teži da ponavlja ponašanje koje se nagra"uje a
da eliminiše ono koje se kažnjava. Da bi strategija promene ponašanja imala pozitine efekte na
radnu motivaciju menadžer mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponašanja na poslu.
.MOTIVI I MOTIVATORI.1.$ojam i s=#ina
!od motivatorom stimulansom ili podsticajem podrazumevaju se situacije ili sredstva
kojima se neposredno aktiviraju ili zaustavljaju ubrzavaju ili usporavaju pojačavaju ili slabe
odre"ene aktivnosti. *jihova uloga nije da prouzrokuje neku aktivnost već samo da je otkače
aktiviraju i usmere.
Motivatori se razlikuju od motiva po tome što su motivi potrebe a motivatori su sredstva
ili metode za zadovoljavanje ili podsticaj tih potreba.
,timulatori ili motivatori se mogu podeliti na pozitivne i negativne. !rvi omogućavaju
olakšavaju i podstiču a drugi ometaju usporavaju koče odre"ene aktivnosti.
&dealni i univerzalni motivatori ne postoje. ,vaki podsticaj koji se koristi u radu različito
deluje na razlilite ljude. 7ak i isti podsticaji na iste ljude različito deluju u različitim situacijama.
(o različito dejstvo radnih stimulatora rezultat je različlitih osobina ljudi njihovih
shvatanja sistema vrednosti koji prihvataju životnih situacija u kojima se nalaze što je sveuslovljeno različitom tradicijom kulturom i različitim sistemima obrazovanja i vaspitanja.2
9 !etković 8.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka poslovna škola 7ačak 644E.str.66E.
)od motivatora kao i kod motiva postoji odre"ena hijerarhija. (o znači da u principuvaži odre"eni radni podsticaj za odre"enu ličnost ili odre"enu grupu ljudi u odre"enoj radnoj
situaciji.
8rednost stimulatora u radu srazmerna je njegovim mogućnostima da zadovolji aktuelne
čovekove potrebe. Jto su potrebe aktuelnije urgentnije to je i veća vrednost stimulatora.
5ecimo za izgladnelog čoveka u datom trenutku hrana ima veći značaj od novca iako je
neosporno da bi već sutradan taj isti čovek za istu količinu novca mogao da kupi istu količinu
hrane i mnogo toga još pored hrane.-4
8rednost stimulatora odnosno motivatora na rang listi zavisi od broja potreba koje on
može da zadovolji. Jto je veći broj potreba koje može da zadovolji to mu je više mesta na rang
listi. *ovac kao podsticaj radne aktivnosti ima široko stimulativno dejstvo jer može da zadovolji
veliki broj raznovrsnih potreba.
,ledeći faktor od koga zavisi vrednost stimulatora na radu je širina socijalnog tkiva na
koje se odnosi. Jto je veći broj ljudi koji prihvata iste stimulanse radne aktivnosti to je i
vrednost motivatora veća. #ato treba podsticati proces zajedničkog zadovoljavanja potreba
odnosno zajedničke motivisanosti. (o dovodi do jačanja grupe kao celine njene kohezijestabilnosti i njene kolektivne motivisanosti za rad na zajedničkim zadacima odnosno kolektivnim
ciljevima.
&z teorije grupa i grupne dinamike poznat je stav da treba nastojati da se ostvari
višestruko stimulisanje. (o znači da treba podsticati dejstvo što većeg broja stimulatora
istovremeno. (o je bolje nego da deluje pojedinačno ' danas jedan a sutra drugi stimulator i tako
redom. (o je bolje nego da deluje pojedinačno ' danas jedan a sutra drugi stimulans i tako
redom. Mnogo je snažnije sintetičko dejstvo radnih stimulansa nego njihovo pojedinačno i
nepovezano delovanje.
Motivaciono dejstvo pojedinih motivatora za rad kod svog zaposlenog u velikoj meri
zavisi od stepena njegove identifikacije sa poslom koji obavlja odnosno sa organizacijom u kojoj
10 !etković 8.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka poslovna škola 7ačak 644E.str.669.
je zaposlen. 8isok stepen motivacije za rad postoji kod onih koji se u velikoj meri poistovećuju
sa poslom i organizacijom jer su oni u mogućnosti da zadovolje svoje osnovne i izvedene
motive. +ni pak koji to ne mogu kod kojih nije takav slučaj moraju se stimulisati na
ogovarajući način. 7ovek koji se ne poistovećuje sa svojim poslom i organizacijom u kojoj radi
koji ne vidi smisao i značaj posla koji obavlja ako ne uživa u radu gubi i motivaciju za rad.
#bog toga motivaciju za rad treba stalno obnavljati i održavati i pored činjenice što se
pojedini motivi zadovoljavaju odgovarajućim stimulatorima. Ukoliko toga nema onda nastaje
proces demotivacije za rad. ,tvara se i razvija apatija i nezainteresovanot za posao i za sudbinu
organizacije u kojoj čovek radi. (a pojava je negativna štetna. +na je utoliko štetnija ukoliko
zahvata više rukovodioca. +vo zbog toga što se apatija lakše i brže prenosi od viših rukovodilaca
na niže nego obrnuto od nižih ka višim.
)ao što nedovoljno stimulisanje motiva može da smeta isti efekat može da ima i njihovo preterano stimulisanje. U takvim slučajevima dolazi do preteranog forsiranja nervnog sistema.
+n se opterećuje preko dopuštene mere. #bog toga se prirodni motivi pretvaraju u strasti a
stečeni u nezdrave ambicije. (ako se proces preterane motivacije kao i demotivacije sa
stanovišta radnih efekata svodi na isto.
.-.>ijerarhija mo#iva
,vaka ljudska delatnost pa prema tome i rad nikada nije motivisana samo jednim već
nizom raznih složenih pozitivnih i negativnih činilaca. $judi zadovoljavaju potrebe prema
odre"enom redosledu. (o je posebno slučaj onda kada se istovremeno javi više motiva koje je
nemoguće istovremeno zadovoljiti.
U tim slučajevima čovek zadovoljava najpre onaj motiv koji je jači koji mu je u tom
trenutku najvažniji. (aj motiv se naziva dominantnim motivom. 5azličiti ljudi imaju različite
dominantne motive. !a čak i isti čovek u različitim situacijama daje prioritet različitim motivima.
Uprkos toj činjenici postoji odre"ena opšta zakonitost hijerarhije motiva. #bog toga se
manje ' više zna koji će motiv ostati dominantan u slučaju sukoba motiva. -- Me"utim taj red je
11 !etković 8.% Menadžment ljudskih resursa 8isoka poslovna škola 7ačak 644E.str.662.
zakonit i opšt samo kad su u pitanju osnovne potrebe. Jto se ide dalje od tih potreba ka višim
potrebama red je sve manje opšti a sve više specifičan za svaku individuu.
U istraživanjima hijerarhije potreba ' motiva najznačajniji doprinos dali su $%raham
Maslov i &rederik Herc%erg . !rema psihologu Maslovu važi sledeći hijerarhija motiva% kada se
pojave biološki motivi i istovremeno sa ostalim motivima onda omi imaju prednost. +ni su
bazični dominantni. !osle bioloških slede društveni motivi. =ijerarhija izme"u tih motiva je
sledeća%-6
• motiv sigurnostiB• motiv za pripadanjem i ljubavljuB• motiv za samostalnošću i uvažavanjem i• motiv za samopotvr"ivanjem za aktuelizacijom ličnosti.
+vo je opšta hijerarhija motiva koja ne mora da važi u svim slučajevima. +na važi u
principi. 7ovek će morati da zadovolji najpre biološke najniže motive na hijerarhijskoj lestvici
pa tek onda više socijalne. /lito ne znači da su biološki motivi važniji od ostalih. #a čoveka su
utoliko važniji motivi ukoliko su na višoj lestvici. *ajveću važnost ima motiv za
samopotvr"ivanjem ' kroz kreativnost kroz rešavanje teških zadataka. 7ovek upravo i
zadovoljava niže motive da bi kasnije mogao da zadovolji motive koji su bliži vrhu lestvice.
#adovoljavanje nižih motiva je nužnost i preduslov zadovoljavanja viših motiva.
Jto su motivi višeg nivoa to ih je teže zadovoljiti. !ojedine hijerarhijske grupe potreba nemogu se u potpunosti zadovoljiti. +d svakog konkretnog čoveka zavisi do koje mere mora
zadovoljiti potrebu nižeg stepena da bi se javile potrebe višeg stepena. +vo zbog toga što
zadovoljavanjem odre"ene potrebe prestaje njeno motivaciono dejstvo i čovek teži da zadovolji
više potrebe.
,a razvojem društva i ličnosti razvijaju se i potrebe menjaju se motivi kao i način
njihovog zadovoljenja. Jto je ličnost zrelija i društvo razvijenije proces motivacije postaje sve
kompleksnije.#apošljavajući se čovek stvara pretpotavke da može da zadovolji biološke motive '
hranu piće stan ali time i stvara pretpostavke da može da zadovolji motiv sigurnosti motiv za
pohvalu. +vakav vid motivisanja može imati loše posledice ukoliko menadžer ne zna za meru
odnosnot kad treba da prekine sa ovakvom motivacijom. /ko se ovakav ciklus dugo ponavlja
može doći do potpunog gubljenja radne motivacije od strane radnika apatije i trajnog
nezadovoljstva. *ajbolje je posle dva ciklusa negativne motivacije već u sledećem ciklusu
poslednju fazu zameniti zadovoljstvom odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za učinak. *a
taj način radnik će zaista poverovati da može više i bolje.
?.1.Tipovi mo#iva"ije
!o =ercegu definišemo dva tipa motivacije.
Unutršnja motivacijaB,poljna motivacija.
5ezultati istraživanja pokazuju da prvo valja rešiti unutrašnje motive radi postizanja
prosečne produktivnosti a zatim uključiti unutrašnje činioce radi postizanja veće motivisanosti i
nadprosečne produktivnosti.
?.1.1.Un#ra=nja mo#iva"ija
)ako motivisati ljude često je pitanje u svakodnevnom životu. (eorijske postavke o
djelovanju niza vanjskih i unutrašnjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u čitav
niz praktičnih saveta. )ein%erg @-2:<A navodi niz saveta trenerima kako da svojim postupcima
povećaju motivaciju ili da izbegnu smanjivanje motivacije. Jest modifikovanih saveta glasilo bi%
• da bi se povećala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu količinu uspešnih iskustava• korisno je dozvoliti članovima tima prihvatanje veće lične odgovornosti za odluke
@vo"enje dela zadataka dela projekta odlučivanjeA• na motivaciju pozitivno djeluje pohvala @isticanje važnosti uloge svakog pojedinca za
• motivacija povezana je i s umećem postavljanja realističnih ciljeva @ciljevi dostupni uz
ulaganje odre"ene količine napora ' vidljivi i dostupni ciljevi veliki projekat podeljen u
male me"uciljeveA• negovati potrebu za istraživanjem koju posjeduju sva ljudska bića @postavljanje novih
zadataka izmena uloga u timu i sl.A• stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe te prilago"enost zahteva svim
mogućnostima pojedinca.
?.1..(po)ja=nja mo#iva"ija
Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblikamotivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i
finansijskih kompenzacija za rad.
, obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dvije su osnovne vrste
finansijskih kompenzacija%
• Direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u NnovcuH i• &ndirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika
i koje ne dobijaju u plati ili uopšte u obliku novca.
Materijalna motivacija je jedan od osnovnih faktora na kojima se bazira organizacijska
praksa motivisanja rada. +na je pod direktnim uticajem organizacije njene politike i prakse.
*apredovanja simboli statusa priznanja plate i druge materijalne kompenzacije vidljivi su
mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake
pojedinačne organizacije.
*ovac je najstariji i NnajočiglednijiH a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja
za rad. *esumljivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veču pažnju zbog velikoguticaja koje ima na rad i odnose u radu. !ostavi li se plata u neposrednu funkciju povečanja
produktivnosti rada dolazi se do činjenice da svako povečanje plate ne vodi i povećanju
#ato je nužno slediti sledeće postavke delovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja
na efikasnost individualnog rada i radni učinak%
• materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje
pojedinac moze uticati a radni standardi moraju biti ostvarivi• mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada• sistem nagra"ivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim
posledicama radnog ponašanja• povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji
se ulaže• povećanje plate mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i poboljšanje
radne uspešnosti• materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u pore"enju s
drugima• razlike u plati izmedu dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulisale dobar
rad.
)ompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobijaju za svoj rad u preduzeću
vezane su uz rezultate rada a neke već uz samu pripadnost preduzeću.
!olitiku dobrih me"uljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plate jer
su motivacija i plata usko povezane.
Uz materijalne kompenzacije koje čine osnov motivacijskog sistema potrebno je
razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. #a većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i
potvr"ivanje uvažavanje status i drugo.
5azvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla stil manadžmenta
participacija upravljanje pomoću ciljeva fleksibilno radno vreme priznanje i *eed%ack
organizacijska kultura usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim
strategijama čine celovit motivacioni sistem.-;
8rlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja priznanja
napredovanje u poslu veća neformalnost i socijalna jednakost uklanjanje formalnih statusnih i
*avedene zakonitosti važe samo u slučaju normalne radne situacije odnosno ako su
normalni radni uslovi ' odgovarajuća organizacija rada radni zadaci sredstva za rad i dr.
)od nenormalne radne situacije drugačiji je odnos navedenih veličina. (o je zbog toga
što su motivacija sposobnosti i radna situacija u uskoj korelativnoj povezanosti i svaki od tih
elemenata ima uticaj na ponašanje radnika i radni učinak.
+vako izloženo slaganje navedenih faktora je dosta uprošćeno. *avedeni model je
teorijska konstrukcija. U praktičnom životu taj odnos je mnogo složeniji i protivurečniji.
!ovećanje motivacije ne mora obavezno da prati i povećanje učinka. *ekada povećanje
motivacije može čak da dovede do opadanja učinka. (o stanje se objašnjava činjenicom da zbog
povećanja motivacije raste odgovornost povećava se psihička napetost strah i trema da li će se
ispuniti očekivanja. (o sve utiče na koncentraciju radnika pa prema tome i na obim i kvalitet
proizvoda odnosno usluga. (o se dešava kod teških i složenih zadataka gde se traži velikakoncentracija i naprezanje radnika. #bog toga na takvim poslovima ' ako se želi veći učinak ne
može se forsirati motivacija po svaku cenu. U takvim slučajevima motivacija trebalo bi da bude
umerena smirena kako ne bi dekoncentrisala radnika. ,asvim je drugačija situacija kod lakih i
jednostavnih radnih operacija.
?.-.Mo#iva"ija i pona=anje radni&a
Motivi čovekove radne delatnosti su brojni i složeni. otovo kao po pravilu oni deluju
istovremeno više njih. (eško bi bilo naći u praksi situaciju kada deluje samo jedan motiv radne
delatnosti samo po sebi i sam za sebe nezavisno od drugih.
Motivi radne delatnosti varijaju od čoveka do čoveka u pogledu karaktera broja
intenziteta trajanja i pravca u kome su sumereni. +ni se menjaju u zavisnosti od okolnosti i od
stepena zadovoljenosti ostalih motiva. )od različitih ljudi čak i u istovetnim uslovima isti
motivi radne delatnosti izazivaju različite posledice ' različita ponašanja.
!ojedini ljudi na radu mogu se ponašati veoma različito ' jedni veoma agresivno
prepotentno a drugi snishodljivo poltronski u cilju ostvarenja istih interesa da se postigne
odre"eni ugled i društveni status. /li i obrnuto. Mogu različiti ljudi da imaju isti oblik ponašanja
)roz jedno te isto ponašanje jedan radnik može da zadovolji različite potrebe ' motive%
može da zadovolji materijalnu korist da napreduje da potvrdi svoju vrednost itd.
*a rad kao složenu aktivnost ne utiče samo jedan motiv već mnoštvo njih. ,vi oni ili
najveći broj njih postoje istovremeno u istoj ličnosti ali se na smenu aktuelizuju. #bog toga u
različitim situacijama iste potrebe mogu da imaju i sasvim razlilite vrednosti. !otreba ' motiv
koja dominira i upravlja čovekovim ponašanjem u odre"enom periodu može da ima neobično
mali značaj u drugom. )ada se zadovolji jedna potreba onda na scenu stupa druga i ona
uslovljava čovekovo ponašanje. 7ovek zadovoljava jednu potrebu ali inicira drugu.
#adovoljavanjem te druge potrebe on podstiče treću. & tako stalno. $judski život predstavlja
jedan neprekidan proces zadovoljavanja jednih i iniciranja drugih potreba.
,ama činjenica da čovek na rad ne pokreće jedna već mnoštvo potreba pokazuje da rad i
radna situacija predstavlja izvor zadovoljavanja mnogih potreba. Ukoliko je veći broj potreba 'motiva koje pokreću na rad utoliko će ljudi obavljati rad sa više zadovoljstva poleta.
+vde je važno naglasiti činjenicu da bez obzira koliko i kako radi čovek nikada neće
moći radom da zadovolji sve svoje potrebe. (o se neće dogoditi ni onda kada bude za svoj rad
dobijao maksimalnu nadoknadu jer upravo radeći i zadovoljavajući svoje potrebe čovek time
inicira sve širi i novi krug potreba. U protivnom kada bi radom čovek zadovoljio svoje potrebe
a ne bi inicirao nove onda bi on došao do nekakve Nmrtve tačke radne motivacijeH.-E
*a nivo radne motivacije ' intenzitet i stepen naprezanja utiče veliki broj motiva. Jto je
veći broj motiva veći je i stepen radne motivacije. ,tepen radne motivacije ne zavisi samo od
broja motiva već i od njihove jačine kao i stepena njihove uskla"enosti. /ko je takva čovekova
životna situacija da u njemu ne izaziva sukobe motiva onda postoji visok stepen motivacije.
Ukoliko je pak životna situacija takva da ga nešto tera na rad a druga ga odbija onda čovek
može biti potpuno paralisan u tome.
Uskla"enost motiva podrazumeva pre svega odnos ličnih i kolektivnih odnosno ličnih
kolektivnih i društvenih potreba. $ični motiv radnika je obezbe"enje plate ličnog prestiža i sl.
pa se svaki radnik trudi da ostvari opšti cilj ' ostvarenje proizvodnje kako bi se ostvarila plata
prestiž itd. & obrnuto sa stanovišta opšteg interesa ' ostvarene proizvodnje isplata zara"ene
16 5istić F. Menadžment ljudskih resursa Ckonomski fakultet 1eograd -222.str.6E9'6E:.
plate je sredstvo za ostvarenje cilja% plata se da je da bi ljudi mogli da obnavljaju proizvodnju i
da ih usmeri na to.
+pšti konačni cilj je istovremeno i pojedinačni i kolektivni cilj. (ada se ostvaruje
poistovećivanje ' identifikacija opštih i individualnih interesa ili poistovećivanje čoveka sa
organizacijom u kojoj radi.
U svim slučajevima u kojima je rezultat kolektivnog rada glavna nagrada za njega a
materijalna nagrada samo sredstvo koje mu omogućava da radi krajnji cilj individue je i krajnji
cilj društva a sredstva koja se koriste sa stanovišta opštih društvenih potreba su istovremeno i
sredstva koja se koriste sa stanovišta individue.-9
U svim tim slučajevima se radi o Nidentifikacija interesaH o njihovoj Nunutrašnjoj
integracijiH. Me"utim opšti slučajevi predstavljaju samo Nprostu unutrašnju integracijuH. $judi
učestvuju u mnogim organizacijama pa se stoga javlja problem složene integracije tj. javlja setakvo stanje u kome se vrši objedinjavanje interesa pripadnika raznih udruženja. ,ličan slučaj je i
sa jačinom motiva i čovekovim adaptivnim ponašanjem. ,uviše jaka ili suviše slaba motivacija
su podjednako štetne. 1aš kao što dobijanje jako željene nagrade može čoveka snažno da usmeri
na dalji rad tako i njeno nedobijanje može snažno da ga pogodi deprimira i demotiviše.
. NAŠA (TVARNO(T
8erujem da je većina imala priliku da se susretne sa sledećim GsavremenimH tipom
menadžera u našoj poslovnoj sredini% lepo odeven misli da sve zna pa nedostatak
samopouzdadnja nadokna"uje arogancijom veruje da samim njegovim dolaskom u kompaniji
počinje nova epoha poslovanja obavezno uvodi beznačajne promene koje nemaju nikakvog
uticaja na poslovanje tipa novih izveštaja pijenja odre"enog broja kafa obaveznog
prekovremenog rada koji nije uzrokovan stvarnim potrebama posla pronalaženje i najmanje
greške podre"enima u izvršavanju poslova i primenom kazni kao demonstracije moći odsustvo
bilo kakve pohvale zaposlenima koji odlično obave posao a o nagradama nema ni govora jer Gto
se podrazumeva za platu koju dobijaH. *jihov glavni cilj je kako da za sebe obezbede što veću
platu bonuse naravno što skuplji službeni automobil prestižnemarke tako da zaokupljeni
izgradnjom sopstvenog lažnog imidža potpuno izgube iz vida potrebe i želje svojih podre"enih.
,ve češće se doga"a da se takvi rukovodioci umesto motivacijom bave mobingom svojih
zaposlenih. *a žalost zaista je u našem okruženju mali broj kompanija koje se mogu pohvaliti
radnom atmosferom koja odiše istinski pozitivnom energijom entuzijazmom i zadovoljstvom
zaposlenih njihovim iskrenim GizgaranjemH za ciljeve kompanije kao da su njihovi sopstveni i
osećajem ponosa što rade baš za tu kompaniju sa željom da se u istoj zaposle i njihova deca.
Merenje zadovoljstva zaposlenih mora biti uvek praćeno i merenjem motivacije
zaposlenih. +va dva sistema merenja se obavljaju istovremeno. +va merenja se mogu realizovati
jednim anketnim upitnikom. U većini naših kompanija ne postoji kontinuirani sistem merenja
zadovoljstva i motivacije zaposlenih što je redovna praksa u kompanijama u svetu.
U ovakvoj situaciji za domaće kompanije ključan je izbor rukovodećeg tima. +ni su pokretačka snaga i od njih se očekuje da su stručni kvalifikovani sa jasno izgra"enim ljudskim
stavovima i moralnim principima i da vole rad sa ljudima.
*eophodno je da imaju visok stepen empatije sa svim ljudima u kompaniji hijerarhijski
nadre"enima i podre"enima i da razumeju i prihvataju različitost pojedinaca u timu. /ko
kompanija ima sreću da zaposli menadžera koji je i prirodno harizmatičan gotovo je sigurno da
ne mora da brine da će on uz pomoć stručnjaka za odnose sa javnošću uspeti da zaposlenima
jasno predstavi viziju i misiju kompanije sagleda njihove pojedinačne motive i skrenira
dominantni motivacioni faktor celog tima koji će dati maksimum za postizanje ostvarenja ciljeva
kompanije. 1udite sigurni da podre"enima u takvoj situaciji ne samo da neće smetati što se
njihov menadžer vozi u dobrom autu i putuje po celom svetu već će biti ponosni jer mu to &
priliči i dolikuje da predstavlja firmu na najbolji način. +d njega se i očekuje da bude pozitivan
uzor u svakom pogledu pod uslovom da je zadovoljena suština.
)ao što vrhunski dirigent tačno zna ko mu kako u orkestru svira i jasno čuje grešku
svakog pojedinca tako i kvalitetan menadžer tačno treba da zna šta kako i koliko može
očekivati od pojedinaca u timu a naročito kako da ih sinhronizuje u celinu koja dejstvuje u istom
smeru i da njegov tim postigne sinergiju. Menadžer koji nema dobru komunikaciju sa svojim
zaposlenima pre ili kasnije osu"en je na propast jer seče sopstvenu granu na kojoj sedi.
*alazim za potrebno da ukažem na nelogičnost koja je prisutna u našoj poslovnoj praksi
kada je u pitanju zapošljavanje kadrova. !o pravilu u kompanijama ,ektor za ljudske resurse za
svako konkretno radno mesto analizira da li kandidat ispunjava formalne uslove potom ga testira
u skladu sa ustaljenim procedurama koje podrazumevaju proveru znanja iz pojedinih oblasti kao
što su strani jezik ili opšta kultura a test inteligencije i analize ličnosti je predvi"en gotovo za
sve pozicije. !rima se kandidat za koga se veruje da najviše odgovara potrebama posla a dešava
se da ga menadžer upozna kad je selekcija praktično svedena na izbor. otovo da niko i nikada
ne vrši analizu strukture postojećeg tima u kome novi zaposleni treba da radi i vi"enje da li će se
on GuklopitiH me"u postojeće članove tima.
!oznato je da u praksi najbolje rezultate postižu osobe sa različitim karakteristikama &
vi"enjima odnosno čija različitost rezultira zajedničkim višim nivoom kvaliteta i sagledavanja
stvari kao i rešavanja postavljenih zadataka. /li od prostog zbira pojedinaca i najbolji menadžer
ne može stvoriti tim ako su osobe nespojive. )ao što postoje brakovi od kojih je svako od
supružnika pojedinačno kvalitetna ličnost ali su loš spoj i to rezultira razvodom tako i ukolektivu možete naići na situaciju da pojedinačno imate dobre stručnjake ali kao ličnosti
nespojive.
Ukoliko zanemarite ovu činjenicu mogući su stalni konflikti koji će ne samo oslabiti ceo
tim i umanjiti njegovu efikasnost već mogu dovesti i do situacije da izgubite kvalitetnog
menadžera koji je trebalo da motiviše ljude & dugoročno ih zadrži u kolektivu. #ato logičan
redosled bi bio posvećivanje najveće pažnje izboru menadžera a ako ste taj odabir uspešno
obavili omogućite menadžeru da suštinski izbor članova tima bude u njegovim rukama a
tehnički da mu pomognu odgovarajuće stručne službe. U tom slučaju on će biti motivisan da na
najbolji mogući način motiviše svoje podre"ene u timu da preuzme odgovornost za njihovo
delovanje da ne štedi javno da ih pohvali a tajno da sam ispravi greške koje naprave što je
odlika pravih lidera.
&zbegnite zamku u koju sve više zapada veliki broj naših kompanija rukovodeći se idejom
da su svi ljudi zamenljivi pa ih visoka stopa fluktuacije kadrova ne zabrinjava. $judi se mogu
menjati ali je to za kompaniju izuzetno skupo a u proseku treba najmanje šest meseci da bi novi
zaposleni bio upoznat sa poslom kao njegov prethodnik. +zbiljna kompanija svoju stabilnost
gradi na ljudskom faktoru. &ako se u našoj praksi još uvek više primenjuje pravilo kritika u svetu
je uveliko daleko izraženije pravilo pohvala saradnika. *episano je pravilo koje kaže da za svaku
zamerku upućenu saradniku treba ga bar četiri puta pohvaliti. +vo nije slučajno jer je i sam
odnos svesti i podsvesti jedan prema četiri.
U kompanijama gde menadžeri isključivo i jedino kritikuju svoje saradnike i ne nalaze
razloga za pohvalu treba se zapitati da li je u stvari problem u menadžeru odnosno da li je on
dorastao svojoj ulozi.
.1.Mo#iva"ija pra&si
• !otrudite se da prepoznate potrebe svojih podre"enih. )valitet života na radnom mestu
smatra se ključnim faktorom motivacije.• !otrudite se da saznate ne samo njihove potrebe već i želje bez obzira da li ste u stanju
da ih ispunite to će vam pomoći u pristupu motivaciji svojih ljudi.• 1udite svesni da su novčane nagrade veliki motiv ali isto tako ljudi mogu biti snažno
motivisani priznanjima pohvalama unapre"enjima dobijanjem većih odgovornosti ili
pružanjem mogućnosti da ostvare nešto značajno. *eki čak veruju da novac ne motiviše
ali će njegovo odsustvo demotivisatiI• +čekivanja zaposlenih predstavljaju snažan motiv. Dajte jasno do znanja da posle
ostvarenja cilja sledi nagrada. & obrnuto ' šta neće dobiti ako ga obave loše. ,tavite im do
znanja da od njih zavisi da li će nešto ostvariti i dobiti ili ne.• +mogućite ljudima da učestvuju u postavljanju svojih ciljeva ' neka ih dožive kao svoje
a ne nametnuteI• !rirodu i sadržaj posla prilagodite & približite ljudima tako da ti poslovi budu
zanimljiviji raznovrsniji dinamičniji odgovorniji izazovniji itd. &zbegavajte upotrebu
reči G problemH zamenite je drugim rečima istog značenja kao što su GizazovH ili
Gsituacija koju treba rešitiH .• Dozvolite im da kada je to moguće sami izaberu način na koji će obaviti posao. 7uveni
general !aton je rekao% G*ikada ne recite ljudima kako da urade posao. )ažite im štatreba raditi i oni će vas iznenaditi svojom ingenioznošćuH.
• 1udite pravi lider. 1udite dobar primer svojim podre"enima jer ljudi vole da imaju za
menadžere osobe koje im imponujuI• Misli GvelikoH ' visoka očekivanja su ključ svakog uspehaI ,talna akcija 'nema uspeha
potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike poput psiholoških testova upitnika ocena kolega
intervjua preporuka i sl.
8ažna pretpostavka za utvr"ivanje menadžerskih potencijala i selekcije menadžera je
odre"enje dimenzija menadžerske motivacije i razrada instrumenata za njeno merenje i
identifikovanje.
!okazalo se da odre"eni stavovi doprinose izboru menadžerske karijere kao
što su%
• pozitivni stavovi prema autoritetu
• potreba za takmičenjem
• potreba za dokazivanjem i potvr"ivanjem
• potreba za pokazivanjem moći
• potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem i
• potreba za odgovornošću.
!rvom fazom otkrivanja rukovodećih potencijala utvr"uju se menadžerove poželjne
osobine nakon čega sledi odre"ivanje standardnih poslova menadžera analiza poslovne
strategije i stepena razvoja organizacija i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili
postavljenje.
!ostupak otkrivanja rukovodećih potencijala je složen i težak ali se znatno može olakšati
ukoliko se primene postojeća teorijska znanja i ako su precizno definisani poslovi koje bi
kandidat trebalo da obavlja.
#načajno područje delovanja menadžera na motivaciju je njihovo svakodnevno ponašanje
i odnos prema saradnicima. U svakodnevnim kontaktima kvalitetan menadžer 64 uvažava
saradnike i ceni kvalitetan rad uočava kvalitete vrednosti znanja i sposobnosti svojih
zaposlenih uvažava njihovo mišljenje i ideje uključuje ih u svakodnevno rešavanje problema
pokazuje im da mu je do njih stalo i da su Gvrata uvek otvorenaH.&skreno interesovanje rukovodstva za zaposlene @potrebno je naravno voditi računa da to
ne pre"e u zadiranje u privatnostA oličeno ne samo u razmeni mišljenja o tome kako se može
unaprediti poslovanje već i u poznavanju njihove porodične situacije zdravlja ličnih problema i
ambicija stvara kod zaposlenih osećanje da suvažni za firmu kao i njihov doprinos. Lleksibilnost
u pogledu posebnih potreba zaposlenih vezanih za radno vreme ili druge uslove na radu
omogućiće svakom zaposlenom da u potpunosti ostvari sve svoje potencijale i da dP maksimalan
doprinos poslovanju.
U proteklih sto godina rad se od serijske proizvodnje na traci transformisao u daleko
kreativniji posao. Mašine su preuzele sve repetitivne rutinske poslove omogućavajući ljudima
da se posvete onim delovima poslovnih procesa koji traže kreativnost prilago"avanje i inovaciju.
*ovom ekonomijom glavni zadaci rukovodilaca su potpuno promenjeni. *ekada su u serijskoj
proizvodnji i Gstaroj ekonomijiN glavni zadaci rukovodilaca bili uspostavljanje jasno definisanog
sistema i poretka a potom što preciznija kontrola poštovanja tog sistema.
edan od pionira i najčuvenijih teoretičara poslovnog upravljanja !iter Draker daje pregled izazova u upravljanju i rukovo"enju za ??& vek i smatra da će za rukovodioce širom
sveta glavni izazov u vremenu pred nama biti upravo motivacija ljudi koji rade sa njima. ,ve
drugo se lako kupuje u globalnoj ekonomiji u kojoj je protok novca apsolutno slobodan. / kao i
inače u životu najvrednije stvari nemaju cenu i ne mogu se kupiti.
$judi su osnovni uzrok uspeha ili neuspeha organizacija. !rema tome vrlo je važno
razumeti ljude i njihove me"usobne odnose. 7esto se doga"a da rukovodilac i pored ogromnih
napora ne postigne uspeh zato što ne shvati na vreme da njegovi napori nemaju podsticaj kod
radnika. *eophodno je posvetiti dovoljno vremena za razgovor sa njima oslušnuti njihove
probleme i uključiti ih u proces donošenja odluka.
+no što je klasičan menadžment zanemarivao6- ' ulogu i značaj ljudskog činioca to
savremeni menadžment koji je prevashodno primenjena psihološka nauka stavlja u prvi plan. 66
Menadžeri starog kova su smatrali da je bavljenje me"uljudskim odnosima zadovoljstvom na
poslu stavovima ili emocionalnim problemima zaposlenih čisto Ggubljenje vremenaH ili
pomodna GludorijaH. &gnorisali su ili potcenjivali značaj ljudskih resursa i važnost psiholoških
21 G8ekovima je ljudska priroda potcenjivanaN ' /braham Maslov.22 !iter ,engi poznati i priznati autoritet u oblasti savremenog menadžmenta tvrdi da će udanašnjem a naročito u sutrašnjem svetu brzih i radikalnih promena opstati i razvijati se samoone organizacije koje su spremne da se menjaju čiji su zaposleni kadri da brzo i permanentnouče
faktora očekivanja mentalnih navika sposobnosti ciljeva i motiva za uspeh u poslovanju
organizacija.
$judi su nezaobilazan činilac u svakom poslu u delatnosti bilo kog poslovnog sistema.
*ebitno je da li se on bavi proizvodnjom spajalica automobila izradom kompjuterskih softvera
ili unapre"enjem obrazovanja.
Menadžeri imaju veliki broj proverenih i potvr"enih strategija koje se koriste u modernim
organizacijama kao što su%
• materijalna stimulacija
• redizajniranje i obogaćivanje posla
• stil menadžmenta
• participacija zaposlenih
• upravljanje pomoću ciljeva
• organizaciona kultura
• priznanja pohvale i
• usavršavanje razvoj karijere.
8eštine rukovo"enja se stalno dogra"uju. 5ukovodilac nikada ne sme sebi da dozvoli da
prestane da uči.6;
*užno je da posvećuje dovoljno vremena saradnicima% da osluškuje njihove probleme i uključuje ih u proces donošenja odluka. !ored navedenih rukovodilac mora ovladati i
sledećim veštinama%
• upoznavanje samog sebe
• otklanjanje sopstvenih predrasuda i utvr"ivanje njihovog porekla
• komunikacija
• kako vladati me"uljudskim odnosima
• pristupanje sagovorniku• otkrivanje nadarenih osobina
,ve to su veštine koje rukovodilac mora da savlada da bi bio uspešan. U poslovnom svetutržišnog sistema privre"ivanja to su elementi rukovo"enja kojima se profesionalno pristupa.
5ukovodioci prolaze kroz treninge gde se veštine izučavaju sve dok se ne postigne
zadovoljavajući uspeh. *e može se ovladati me"uljudskim odnosima ako se ne poznaju
karakteristike ljudi pojedinih profesija.
*eophodno je imati predznanje kako bi rukovodilac bio u stanju da ih motiviše i ispravno
usmeri. +vo je naročito značajno za organizacije sa heterogeno obrazovnom strukturom.
&stovremeno što je obrazovni nivo zaposlenih viši rukovodilac mora biti obazriviji i strpljiviji
da bi postigao cilj. #a motivaciju radnika ponekad je dovoljan razgovor ponekad su potrebne
disciplinske mere ali u svakom slučaju mora da postoji komunikacija.
,loženost sistema motivacije zahteva da mu se pokloni posebna pažnja i da ga oblikuje
menadžment najvišeg nivoa. !retpostavke nužne za kvalitetno ostvarenje sistema motivacije su%
egzaktno merenje performansi neprestano ocenjivanje omogućavanje napredovanja u poslu i
daljeg školovanja i da svi nivoi menadžmenta poseduju psihološka znanja i organizacione
sposobnosti.
Menadžment treba da dizajnira nagradne i motivacijske pakete čija struktura zavisi odtoga koliko složen ili jednostavan sistem motivacije se želi i preferira li se osnovni sistem
baziran na kolektivnim ili individualnim faktorima.
E.(AVR*M*N* (TRAT*5IJ* MOTIVACIJ*
U novije vreme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprediti
performanse i zadovoljstvo zaposlenih. !re desetak godina se u literaturi pojavio pojam
Em"oerment pod čime se podrazumevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju u
ranijim teorijama. Em"oerment se definiše kao opredeljenje za delegiranje moći odnosno
ovlašćenja na podre"ene u organizaciji a podrazumeva da kako raste ovlašćenje zaposlenicima
tako raste i nivo motivacije za izvršenjem zadatka.6<
Jest novih motivacionih programa koji se temelje na Em"oermentu su%
• plaćanje za postignuti rezultat po zasluzi• podela dobiti• učestvovanje zaposlenih u vlasništvu @C,+!A• bonusi• plaćanje znanja• fleksibilni raspored rada.
Em"oerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Em"oerment je pravo
učestvovanja u odlučivanju zasnovano na procesnim i mrežnim strukturama koje se temelje na
timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju dok je delegiranje vezano zavišeslojne formalne organizacijske strukture gde se em"oerment i ne može razviti. !roblem
implementacije programa Em"oermenta u organizacijama se sastoji u tome što on narušava
već postojeće hijerarhije i ravnoteže moći.63
U tabeli koja sledi prikazana su svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao
rezultat savremenih organizacijskih struktura%
!laćanje za postignuti rezultat *agrade zaposlenima u proporciji sa njihovim doprinosimaodnosno plaćanje po zasluzi.
!odela dobiti *agrade svim zaposlenima i menadžerima u poslovnim jedinicima kada se dostignu unapred definisani rezultati motivišena timski rad.
C,+! #aposleni dobijaju deo vlasništva preduzeća koje ima omogućavada učestvuju u poboljšanim profitnim rezultatima.
1onusi *agrade zaposlenima sa istovremenim gotovinskim plaćanjemzasnovanim na rezultatima.
!laćanje znanja 8ezivanje zarade zaposlenog za odere"ena znanja i veštine
radnici se tako motivišu da uče da obavljaju više poslova.
24 7ukić 1. ,ntegrativni menadžment ljudskih resursa &0&M Q &zdavački centar za industrijski menadžment)ruševac 644<.str.-:2.25 7ukić 1. ,ntegrativni menadžment ljudskih resursa &0&M Q &zdavački centar za industrijski menadžment)ruševac 644<.str.-24.
Lleksibilni raspored rada Lleksibilno radno vreme dozvoljava da radnici sami postave svojeradno vreme podela posla dozvoljava rad dva ili više radnika na jednom poslu.
Ta%e)a 1. ovi motivacijski "rogrami zasnovani na em"oermentu
!ostoji još celi niz teorija kao i više različitih pristupa koje neki autori zauzimaju u
tumačenju teorija motivacije. Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i
strategijama kojima savremeni menadžmenti i psihologija rada raspolažu kako bi znali i mogli
primeniti njihova teorijska tumačenja u povećanju produktivnosti zaposlenih. *a žalost stiče se
utisak da se odluke o primeni odre"ene motivacione tehnike ili njihovih kombinacija u praksi
donose stihijski bez odgovarajućih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji motivišuzaposlene.
U najvećem broju slučajeva motivacija se ipak vrši pomoću štapa i šargarepe odnosno
novčanim nagradama i različitim sankcijama dok je tehnika preoblikavanja posla
em"oermenta ili neke druge savremene strategije još uvek nedovoljno u primeni.
ZA39JU4A3
7ovek je biće koje teži zadovoljenju različitih potreba. +ne su postavljene hijerarhijski
!otreba koja se svesno doživi naziva se motiv. Motiva ima ograničen broj ali su zato
načini zadovoljenja motiva veoma različiti zato što postoje velike individualne razlike me"u
ljudima.
!ostoje različita shvatanja o motivaciji. edno čoveka svodi samo na ekonomsko biće.
Drugo čoveka sagledava samo kao socijalno biće. !rimenjena u radu ova dva shvatanja se
pokazuju neproduktivnim. !roduktivno shvatanje uvažava raznolike čovekove potrebe koje
uključuju i ekonomske i socijalne potrebe. +vo shvatanje čoveka kao kompleksnog bića
primenjeno na radu omogućava veću produktivnost.
Lunkcionalna autonomija motiva objašnjava da jedan cilj vremenom može postati sam
sebi svrha tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Ukoliko poznajemo
motivacione modele pojedinca odnosno znamo koje su njegove najvažnije potrebe možemo
postaviti takve optimalne ciljeve koji će kao rezultat imati veću produktivnost. +ptimalan cilj jekonkretan sa jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornošću.
Motivacioni pokretači su faktori koji su neophodni za uspeh promena i to su% jasna vizija
jedinstven i odlučan tim koji promene sprovodi edukacija učesnika i komunikacija sa svima koji
na različitim nivoima treba da sprovode promene ili koji svojim otporom mogu da ih koče. ,ve
korenite promene iziskuju odlično liderstvo.
#adovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju ključna pitanja savremene organizacije.
#ajednički cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod
svakog pojedinca razvije osećaj da zaposleni dele zajedničku sudbinu ' sudbinu kompanije
nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal