Sadržaj 1. UVOD............................................................ 2 2. TEORIJSKA POTREBA ZA ZAPOSLENICIMA..............................4 2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala...................................................... 6 2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju...................7 3. PRAĆENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJEŠNOŠĆU ZAPOSLENIKA..........10 3.1. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika................11 3.2. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika.........13 3.3. Metode praćenja radne uspješnosti zaposlenika..............18 3.4. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika..................22 3.5. Kriteriji procjene uspješnosti zaposlenika................23 4. RAZVOJ ZAPOSLENIKA............................................. 25 4.1. Zakonitosti profesionalnog razvoja........................25 4.1.1. Pretpostavke za kontinuirani razvoj.....................29 4.2. Obrazovanje u poduzeću - određenje pojma..................30 4.2.1. Razlozi ulaganja u obrazovanje..........................31 4.2.2. Oblici obrazovanja uz rad...............................32 4.2.3. Cjeloživotno obrazovanje – Pozicija Hrvatske............33 4.3. Obuka zaposlenika -pojam..................................34 4.3.1. Oblikovanje uspješnih sustava obuke.....................35 4.3.2. Vrste metoda obuke......................................37 4.4. Razvoj karijere – pojam...................................39 4.4.1. Putovi kretanja u karijeri..............................40 4.4.2. Značenje razvoja karijere...............................41 4.4.3. Savjetovanje u razvoju karijere – Coaching..............42 5. POSLOVNI SLUČAJ: TUBLA d.o.o., CALZEDONIA......................45 5.1. Zaposlenici u poduzeću „Tubla d.o.o.“ - Kritički osvrt. . .48 6. ZAKLJUČAK...................................................... 51 7. LITERATURA..................................................... 53 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Upravljanje ljudskim potencijalima označava znanstvenu
disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te
odnos prema ljudima u organizaciji.
R. A. Noe, J. R.
Hollenbeck, B. Gerhart, P.
M. Wright
Upravljanje radnom uspješnošću se definira kao proces kojim
manageri osiguravaju da su aktivnosti i rezultati zaposlenika u
skladu s ciljevima organizacije.
S. C. Certo,S. T. Certo
Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija
objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo
pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja
i razvoja zaposlenika.
Izvor: izradio autor
Ukoliko poduzeće želi znati koliko su kvalitetni zaposlenici koji rade unutar poduzeća, mora
se provoditi postupak mjerenja njihove radne uspješnosti. Izuzetno je važno pratiti i
vrednovati radnu uspješnost zaposlenika. Najveću ulogu pri tome ima management ljudskog
kapitala, koji je zadužen za cjelokupni proces vrednovanja radne uspješnosti.
10
Proces upravljanja zaposlenicima predstavlja kombinirano praćenje aktivnosti vrednovanja
pojedinačnih postignuća svakog zaposlenika u poslovnom sustavu. Mora se kontinuirano i
efikasno provoditi zbog poboljšanja zadovoljstva zaposlenika i poslodavca. Bilo bi poželjno
da se rad zaposlenika prati i vrednuje više puta tijekom godine, a najmanje jednom godišnje.
To se može vršiti na različite načine, u obliku neformalnog razgovora između zaposlenika i
njegovog managera ili u obliku određenog procesa koji traje po nekoliko dana. Procjena koja
se dobiva kao rezultat praćenja je svakako dobra jer time se utječe na zaposlenike da budu
uvijek učinkoviti i da se trude da budu što bolji, a za poduzeće je dobro da time vidi kakvo je
stanje zaposlenika kojima raspolaže. Praćenje rada zaposlenika može biti u jednu ruku
pozitivno, a u drugu ne. Objavljivanje rezultata svake procjene uspješnosti biva veoma
emocionalni događaj. Zaposlenik se može osjećati pod pritiskom i stresom jer se od njega
očekuje da bude učinkovit, mada on to ne uspijeva uvijek i zbog toga postaje nezadovoljan i
demotiviran za obavljanjem posla. Za zaposlenike procjena može utjecati na njihov poslovni
život i toga su svi svjesni. To se može odraziti kroz povećanje plaća, unapređenjem na višu
poziciju, dobivanjem bonusa i potpore za daljnjim razvojem karijere.
3.1. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika
Vrednovanje znači otkrivanje profesionalnih sposobnosti ljudi.12 To se može odnositi na
inteligenciju, karakter, potencijal koji zaposlenik posjeduje, marljivost, vizionarstvo te
stabilnost i sigurnost osobe koja se ocjenjuje. Na temelju vrednovanja može se uvidjeti razlika
među zaposlenima, na one koji su dobri i u koje treba ulagati, a s druge strane nalaze se
zaposleni koji nisu toliko kvalitetni i efikasni te na njih treba obratiti više pažnje. U politici
managementa višestruki su ciljevi vrednovanja uspješnosti zaposlenika. Temeljni cilj praćenja
i ocjenjivanja radne uspješnosti je podizanje opće organizacijske sposobnosti i ostvarivanje
strategijskih ciljeva.13
12 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242.13 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 700.
11
U Tablici 6. prikazuje se svrha provođenja postupka praćenja radnom uspješnošću
zaposlenika, odnosno ciljevi koji se žele ostvariti. Ciljevi se međusobno razlikuju jer svaki
autor navodi vlastite ciljeve koje smatra važnima.
Tablica 6. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika prema različitim autorima
Pero Sikavica Sveto Marušić F. Bahtijarević - Šiber
Sustav upravljanja i vrednovanja poslovne uspješnosti nije jednostavan proces. Uključene su
brojne aktivnosti kako bi se uspjelo zadovoljiti nekoliko ciljeva. U Tablici 7. prikazane su
aktivnosti koje se koriste prilikom procesa procjene radne uspješnosti zaposlenika.
Često se javljaju određeni problemi koji dodatno otežavaju postupak vrednovanja uspješnosti
zaposlenika. Nekada je glavni cilj procjene poslovne uspješnosti bio da se obavijesti
zaposlenika o uspješnosti obavljenog posla i kolika će im biti plaća. Danas je taj postupak
nešto složeniji i mora se obratiti pažnja na dodatne faktore koji moraju biti obuhvaćeni.14 Vrlo
je važno da pravni aspekt ocjenjivanja bude ugrađen u postupak vrednovanja radne
uspješnosti. Zahtijeva se da postupci ne budu paušalni, već stručni i dokazani. Također se
očekuje da rezultati budu jasni, mjerljivi i zasnovani na planovima i propisima. Tijekom
postupka ocjenjivanja treba se pridržavati određenih načela kako bi sve bilo regularno i
korektno. U načelima se navodi kako ocjenjivač mora biti pripremljen za ocjenjivanje, da zna
svoj posao, a ne da radi nešto po svom. Također, tijekom ocjenjivanja trebala bi biti najmanje
dva ocjenjivača kako bi se izbjegla subjektivnost ili namještanje rezultata. Unaprijed moraju
biti određeni kriteriji i pokazatelji ocjenjivanja na temelju kojih bi se mogli lakše iščitati
podaci.
14 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242
13
Tablica 7. Proces procjene radne uspješnosti zaposlenika prema različitim autorima
Vidoje Vujić F. Bahtijarević - Šiber P. Sikavica, F. Bahtijarević
– Šiber, N. Pološki Vokić
Utvrđivanje normi rada s
djelatnicima
Određivanje posla i kriterija
radne uspješnosti
Utvrđivanje zahtjeva radne
uspješnosti
Zajedničko postavljanje
mjerljivih ciljeva
Ocjenjivanje radne
uspješnosti
Izbor odgovarajuće metode
procjene
Mjerenje ostvarenih
postignuća
Pružanje povratne
informacije – razgovor o
uspješnosti
Obrazovanje i obuka
managera kako ocijeniti
Usporedba rezultata rada s
utvrđenim normama
Rasprava o metodama
ocjenjivanja sa zaposlenicima
Raspravljanje radne ocjene s
djelatnicima
Procjena uspješnosti prema
postavljenim standardima
Ukoliko je potrebno,
provođenje korektivnih akcija
Rasprava ocjene radne
uspješnosti sa zaposlenicima
Određivanje budućih radnih
ciljeva
Izvor: izradio autor
Prilikom opisivanja procesa procjene radne uspješnosti zaposlenika korištena je knjiga Vujić
(2008.)
Prvi korak koji se javlja u postupku vrednovanja obuhvaća utvrđivanje standarda rada. Svrha
procjene učinkovitosti jest da se zaposlenicima da do znanja koliko su uspješni tijekom
obavljanja posla. Vrlo je važno voditi brigu o pravnim pitanjima tijekom postupka
ocjenjivanja jer bi u suprotnome sustav vrednovanja poslovne uspješnosti bio nevažeći.
Nužno je definirati standarde rada i čim se oni donesu, treba zaposlenike upoznati sa njima.
Ukoliko dođe do nekih problema, važno je da postoji dokumentacija koja zadovoljava pravna
pitanja i koja sadrži propisanu proceduru. Propisana procedura podrazumijeva da postoji
logičan slijed radnji koje se poduzimaju u određenim situacijama.
14
Drugi korak se odnosi na zajedničko postavljanje mjerljivih ciljeva. Ciljevi i rezultati trebali
bi biti sastavljeni od strane managementa i zaposlenika. Važno je da postoji komunikacija.
Zaposlenici koji su prošli postupak ocjenjivanja očekuju povratnu informaciju, da znaju kako
su riješili test. Stoga je važno da ih manager ili osoba koja je već zadužena za taj posao,
obavijesti o ostvarenim rezultatima. Ukoliko će zaposlenicima biti uskraćeni rezultati, to će
odmah umanjiti njihovu motivaciju. Zaposlenici žele znati kakvi su njihovi rezultati, da vide
gdje su dobri, a gdje mogu napredovati. Povratna informacija ima veze i sa razvojem. Misli se
na područja gdje pojedini zaposlenici nisu učinkoviti, a postoji način da im se pomogne.
Treba komunicirati sa zaposlenicima, udijeliti im savjete i ideje kako da riješe svoje probleme
i gdje trebaju uložiti više truda, da time postanu uspješniji. Zaposlenici će cijeniti povratnu
informaciju od managera i potrudit će se da ubuduće budu što bolji.
Treći korak je povezan sa mjerenjem učinka. Kako bi se mogao vidjeti stvarni učinak
zaposlenika u poduzeću, potrebno je imati kvalitetne informacije na temelju kojih se mogu
donijeti rezultati. Pri tome je važno, što mjerimo i način na koji se mjeri. Manageri koriste
četiri izvora informacija kako bi mogli mjeriti učinke. Među te izvore spadaju osobna
promatranja, statistički podaci te usmena i pismena izvješća. Svaki od izvora ima neke
prednosti i nedostatke, a ukoliko se žele dobiti vjerodostojni podaci, potrebno ih je
kombinirati. Time se povećava broj podataka, a informacije su pouzdanije.
Četvrti korak je usporedba rezultata sa postavljenim standardima. Mora se pregledati
odgovaraju li rezultati standardima, ukoliko ne, treba utvrditi u čemu je problem. Ukoliko
postoji problem, treba ga što prije i učinkovitije riješiti jer daljnja procedura ovisi o rješenju.
Tek što se utvrde odstupanja i razlozi odstupanja može se krenuti na peti korak.
Peti korak se odnosi na razgovor između managera i zaposlenika. To je zapravo veoma
zahtjevno i teško od strane managera. Manager mora biti sposoban i imati iskustva dobro
prezentirati podatke, tj. rezultate ocjenjivanja zaposlenika. Procjena uspješnosti je veoma
emocionalno zahtjevna aktivnost, a odnosi se na procjenu doprinosa pojedinca na rezultat i
procjenu njegovih sposobnosti. Sve ovisi od zaposlenika do zaposlenika, kakav ima karakter i
kako će prihvatiti vijesti o sebi. Dojam koji stekne može snažno utjecati na njegovo
samopouzdanje i na njegov budući rad. Naravno, tu se podrazumijeva da povratne informacije
nisu dobre ili ih zaposlenik smatra lošima. U takvoj situaciji, važnu ulogu ima manager.
Manager mora shvatiti o čemu zaposlenik razmišlja, mora ga pokušati smiriti i objasniti mu
situaciju na lijep način.
15
Također poželjno je da manager daje savjete zaposlenicima kako bi poboljšali svoje
poslovanje. Zaposlenik mora osjetiti da je manageru stalo do njegova napredovanja i da se na
taj način poboljša. Situacija je potpuno drugačija u slučaju da se radi o dobrim vijestima, u
takvim okolnostima je puno lakše djelovati.
Zadnji korak u procjeni radne uspješnosti se odnosi na poduzimanje korektivnih akcija. U
praksi se primjenjuju dvije vrste korektivnih akcija. Prva radnja je trenutna i ona se bavi
simptomima, a druga radnja je temeljitija i ona se bavi glavnim uzrokom problema.
Uobičajeno je da se prva radnja zove „gašenje požara“. Kod nje je važno otkriti uzrok
odstupanja i pokušati ga u što kraćem roku otkloniti. Na taj se način stvari vraćaju opet u
normalu. Kod druge radnje je poanta u tome što je temeljitija jer traži analizu i procjenu zbog
čega je došlo do odstupanja. Tu je potrebno uložiti nešto više vremena i aktivnosti kako bi se
riješio određeni problem.
Tijekom procesa ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika javljaju se neke slabosti koje
narušavaju kvalitetu obavljanja posla. Najčešće negativne slabosti koje se javljaju u praksi
tiču se pomanjkanja objektivnosti, preuveličavanja rezultata, može se javiti prestrogost
odnosno blagost ili tempirano ponašanje. Kad se spominje pomanjkanje objektivnosti; to
podrazumijeva da ocjenjivač na temelju vlastitih stavova i nekih značajki daje bolje ili lošije
ocjene. Manager koji ocjenjuje može rangirati rezultate na temelju vlastitih predrasuda, što
nipošto nije u redu jer se time dobivaju nerealni podaci koji neće pomoći u donošenju daljnjih
odluka. Kvalitetno rješenje za taj problem bilo bi da prilikom ocjenjivanja sudjeluje najmanje
dva ocjenjivača, kako bi se izbjeglo subjektivno ocjenjivanje. Također, preuveličavanje
rezultata nije poželjna situacija. Na taj način ocjenjivač može više vrednovati jednu značajku,
a drugu može u potpunosti zanemariti. Postoje situacije kad se namjerno navlače rezultati
prema višem položaju. To nije nikako dobro jer se time gubi stvarna slika poslovanja. Prije ili
poslije će se shvatiti da se rezultati neće poklapati sa realnom situacijom u poduzeću. Mora se
izbjegavati pretjerana strogost ili blagost tijekom procesa ocjenjivanja. To najviše ovisi o
manageru kao osobi i njegovim preferencijama. O njemu ovisi kako će se odnositi prema
zaposlenicima tijekom ocjenjivanja. Problem bi se najbolje mogao riješiti na način da
ocjenjivanje vrši osoba koja je iskusna, dobro uhodana u taj posao i koja je u potpunosti
objektivna. S druge strane treba također izbjegavati osobu koja sve prikazuje prosječno.
16
Osim do sada navedenih slabosti koje se javljaju tijekom procesa ocjenjivanja, još se često
zna javljati diskriminacija. Diskriminacija može biti vezana uz spol, vjeru, nacionalnost i
slično. Treba poduzimati sve mjere kako bi se ona izbjegla i treba težiti objektivnosti.
Svrha ocjenjivanja uspješnosti jest da sudjeluju zaposlenici kojima mora biti ugodno tijekom
ispitivanja, a ne da ih se dovodi u neugodnu poziciju. Ukoliko se radi sve kako treba, time će i
zadovoljstvo na poslu biti veće. Nužno je raditi na usavršavanju managera koji vode proces
ocjenjivanja uspješnosti, a u praksi bi trebalo češće primjenjivati metode samoocjenjivanja te
ocjenjivanje od strane suradnika jer se time dobivaju kvalitetniji i realniji podaci.
Kako bi se što kvalitetnije obavilo ocjenjivanje radne uspješnosti, postoje osnovni elementi
kojih se treba pridržavati tijekom procesa ocjenjivanja.
Osnovni elementi procesa ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenika:15
svrha i program ocjenjivanja;
pravila – upute ocjenjivanja;
izbor metoda i termina ocjenjivanja;
provjera ocjenjivanja.
Treba biti navedena svrha i program ocjenjivanja. Da se može iščitati koji su ciljevi poduzeća
i što ono namjerava na temelju izvršenog ocjenjivanja. Treba biti napisano jasno i temeljno jer
će to stvarati manje komplikacije za zaposlenike tijekom postupka ocjenjivanja. Također
moraju biti navedena pravila, tj. mora biti obuhvaćen pravni aspekt, a podrazumijeva da
postupci koji se poduzimaju tijekom ocjenjivanja ne smiju biti aproksimativni već stručni i
verificirani. Moraju biti navedene metode koje će se koristiti i termini u kojima će se vršiti
ocjenjivanje. Zaposlenici moraju biti o svemu informirani, na taj način će i rađe sudjelovati u
samom postupku ocjenjivanja. Ukoliko se želi postići zadovoljstvo zaposlenika, moraju se
primjenjivati objektivni kriteriji i instrumenti gdje moraju biti navedene skale mjerenja za
svaku pojedinu značajku. S tim skalama za svaku pojedinu značajku zaposlenici moraju biti
unaprijed upoznati, jer će na taj način biti informirani o karakteristikama koje će se
ocjenjivati. Na taj način će zaposlenici biti motivirani da ispune očekivane rezultate. Kako bi
se sve izvršavalo po pravilima, treba imenovati stručni nadzor, koji nadgleda ocjenjivanje.
15 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 246.
17
3.3. Metode praćenja radne uspješnosti zaposlenika
Proces ocjenjivanja uspješnosti pojedinih zaposlenika može se obaviti na temelju različitih
metoda. Tablica 8. prikazuje metode koje se koriste u procesu praćenja radne uspješnosti
zaposlenika.
Metode se često koriste u praksi, a razlikuju se po stupnju razrađenosti, načinu primjene,
kriteriju procjene te na temelju drugih komponenti. U primjeni su objektivni kriteriji i mjerila,
a zbog što lakšeg obavljanja posla, koriste se različiti matematički i statistički instrumenti.
Prilikom opisivanja metoda praćenja zaposlenika korištena je knjiga Vujić (2008.)
Tablica 8. Prikaz korištenja metoda prema različitim autorima*
Metode Vidoje Vujić Josip Deželjin
Pero Sikavica Sveto Marušić
Rangiranje
Ljestvica sudova X X
Slobodan izbor tvrdnji X
Obvezni izbor tvrdnji X
Kritični slučajevi X
Analiza sadržaja životopisa X XKontrola vlastite
samoprocjene X X
„Grafikon rukovođenja“
TAM X X
Pokušaj i provjera X X X
Ocjena kritičnih slučajeva X X X
Ocjena liste označavanja X X X
Deskriptivna ljestvica procjene
X X
Procjena prisilnog izbora X X
Ljestvica očekivanog ponašanja
X X X
MBO X X X
TASCAN X X X
Izvor: izradio autor
*U nastavku slijedi objašnjenje svake metode koje su navedene u knjizi Vujić (2008.)
18
Prva u nizu od metoda jest metoda rangiranja. Ona se temelji na uspoređivanju skupine
zaposlenika ili managera u odnosu prema ukupnoj sposobnosti i kvaliteti rada od onog tko je
najbolji do najslabijeg. Postoji redoslijed prema kojemu se rangiraju zaposlenici s obzirom na
postavljene kriterije.
Sljedeća metoda jest ljestvica sudova. Ona je vezana uz svaki kriterij koji se primjenjuje u
postupku ocjenjivanja, a za ovu metodu je karakteristično da se utvrđuje doprinos svakog
ocjenjenog. Na temelju doprinosa zaposlenika se izrađuje ljestvica sudova.
Metoda slobodnog izbora tvrdnji se također koristi u praksi. Za nju je značajno da sam
manager odabire one tvrdnje koje njemu najbolje odgovaraju ili na temelju određene funkcije
u vezi koje se pokreće postupak ocjenjivanja uspješnosti. Može se ocjenjivati ponašanje,
uspješnost ili odgovornost zaposlenika. Važno je istaknuti da se kod ove metode manager
koristi izračunima i mjerenjima jer se svaka tvrdnja pretvara u bodove. Time se lakše iščitaju
podaci.
Metoda analize sadržaja životopisa se zna koristiti u praksi, ali ne često. Ukoliko se
primjenjuje, na temelju nje dobiva se uvid u cjelokupni prošli rad koji su obavljali
zaposlenici. Mogu se vidjeti iskustva koja oni posjeduju i potencijal, te na temelju toga
procijeniti da li odgovara potrebama poduzeća ili ne. Kriterij koji se uvijek gleda jest
dosadašnje postignuće i uspjeh koji je postignut u radu i općenito u životu. Podaci se mogu
prikupiti na različite načine, ali najčešće se koristi izravna komunikacija, gdje se može puno
toga saznati o osobi sa kojom se vodi razgovor.
Metoda kontrole vlastite samoprocjene podrazumijeva da zaposlenici sami sebe ocjenjuju.
Sve ovisi o tome da li su zaposlenici iskreni i realni o sebi. Mogu se podcijeniti ili pokazati
boljima nego li što jesu. Naravno to se ne želi postići jer rezultati ne bi bili primjereni.
Pristaše ove metode smatraju da zaposlenik zapravo najbolje poznaje sebe i svoje mogućnosti.
Na temelju toga će se tako i ocijeniti. Zbog toga je ova metoda često korištena.
Metoda grafikon rukovođenja temelji se na dvjema varijablama. Jedna se odnosi na brigu o
proizvodnji, a druga na zaposlenike. Manager međusobno kombinira te dvije varijable i o
tome onda ovise konačni rezultati poslovanja.
19
TAM – metoda je višedimenzionalna i dosta kompleksna. Uspoređuju se tri važne vrijednosti,
a to su znanja i sposobnosti zaposlenika, njihova uspješnost u dosadašnjem radu te
mogućnosti koje posjeduju. Ova metoda se koristi za promociju kadrova. Zapravo, preko ove
metode poduzeće saznaje potencijal svojih zaposlenika.
Metoda prekršaja i provjere smatra se jednom od najjednostavnijih metoda koje se koriste u
praksi. Manager koji ima ulogu ocjenjivača sastavlja popis zaposlenika jačih i slabih strana na
temelju prijašnjeg uspjeha i mogućnosti za napredovanjem. Prednost ove metode polazi od
pretpostavke da manager ne mora biti neka iskusna osoba jer metoda ne zahtjeva preveliko
znanje i vještine za izvođenje postupka ocjenjivanja. Prikupljene informacije se mogu lako
iščitati, razumljive su i lako objašnjive zaposlenicima. Zbog navedenih razloga je ova metoda
veoma korisna u kombinaciji s ostalim metodama.
Ocjena kritičnih slučajeva je metoda koja je usmjerena na identifikaciju kritičnih aktivnosti
i oblika ponašanja koje pridonose obavljanju posla na uspješan ili neuspješan način.
Ocjenjivač mora voditi evidenciju o tome da li zaposlenik napravi posao dobro ili loše.
Ovakva procjena je značajnija jer se odnosi na konkretni rad zaposlenika. Time se javno hvali
rad zaposlenika. Na taj način se može utjecati da se potakne motivacija kod zaposlenika.
Ukoliko se cijeni napredak zaposlenika, to će njih motivirati da i dalje uspješno obavljaju svoj
posao.
Ocjena liste označavanja je metoda kod koje se koristi lista tvrdnji na kojoj su opisani oblici
ponašanja. Želi se saznati koja ponašanja najviše odgovaraju pojedinim zaposlenicima. Na
temelju određenih pitanja može se lako iščitati ponašanje zaposlenika. Dobije se dobar opis
zaposlenika o načinu njegova rada. Kad je lista završena, ona prelazi u ruke manageru
ljudskih potencijala koji ju pregledava, a ne ocjenjivaču koji je vršio postupak ocjenjivanja.
Ocjenjivač bilježi samo odgovore, a manager ocjenjuje listu. Nakon izvršene procjene od
strane managera, lista se ponovo daje ocjenjivaču. Ocjenjivač ima zadatak da dobivene
rezultate prenosi zaposlenima.
Jedna od najstarijih i najefikasnijih metoda procjena je metoda deskriptivne ljestvice.
Metoda se može koristiti za procjenu faktora kao što su poznavanje posla, pouzdanost,
prisustvovanje, ponašanje i iskrenost. Ocjenjivač kod ove metode boduje faktore koji opisuju
zaposlenika. Kako bi ova metoda bila kvalitetna, treba posvetiti pažnju prilikom izrade
ljestvice. Treba definirati bodovni sustav tako da bude jasan i nedvosmislen ocjenjivaču.
20
Ljestvica procjene je dobra s jedne strane što ne nudi mnoštvo nepotrebnih informacija, već
samo one najkorisnije, a s druge strane ne zahtijeva puno vremena za kreiranje i provođenja
procesa ocjenjivanja.
Metoda procjene prisilnog izbora se bazira na izboru između više izjava. Zaposleniku su
ponuđene određene izjave, a on odabire sebi najprikladniju. Na temelju odabira, management
ljudskih potencijala dalje analizira odabranu opciju. Poanta svega jest da izjava može biti
dobra ili loša, a to sam ocjenjivač ne zna. Time se izbjegava subjektivnost. Ukoliko ocjenjivač
preferira nekog zaposlenika i želi ga bolje ocijeniti, na temelju izjave ne može jer ne zna koje
su točne. Zadatak managementa ljudskih potencijala je da definira koje su izjave dobre, a koje
ne. Management ljudskih potencijala vrši bodovanje izjava na temelju svojih kriterija.
Ljestvica očekivanog ponašanja kombinira određene mjere koje se poduzimaju kod metode
kritičnih slučajeva i deskriptivne ljestvice procjene. Ocjenjivač boduje zaposlenike s obzirom
na radnu učinkovitost i dimenziju uspješnosti. Primjeri ponašanja sortiraju se u određenu
dimenziju. Specifični slučajevi se numerički vrednuju. Tijekom primjene ove metode dolazi
se do smanjenja broja pogrešaka u ocjenjivanju. Na temelju ove metode zaposlenicima se
može lakše objasniti koja se ponašanja smatraju dobrima, a koja ne.
Management by Objectiv (MBO) metoda ocjenjuje zaposlenike na temelju rezultata rada
koji postignu. Originalni koncept potječe iz računovodstvene tvrtke Booz, Allen & Hamilton i
zvao se „Managersko pismo“.16 Polazište ove metode jest uklanjanje nedostataka u radu,
preferiranje zaposlenika, daljnje napredovanje i investiranje u znanje. No, ova metoda se ne
može koristiti ukoliko nisu dobro definirana radna mjesta i zadaci koje obavlja zaposlenik. U
tom slučaju se ne može napraviti dobro ocjenjivanje i procjenjivanje zaposlenika.
TASCAN (task=zadatak) metoda je metoda koja je usmjerena prema zadacima koje obavljaju
zaposlenici. Služi za postizanje što bolje poslovne izvrsnosti poduzeća. Preko ove metode
definira se radno mjesto po sadržaju, radnim zadacima i očekivanoj kvaliteti izvršavanja
zadatka. Na taj način se prenose zahtjevi zaposlenicima, ono što manageri očekuju od njih.
Metoda se može koristiti u različite svrhe. Može poslužiti kao program osposobljavanja ili
kao sredstvo za procjenu uspješnosti prema rezultatima rada.
16 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 292.
21
3.4. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika
S obzirom na nestabilnu okolinu i nove utjecaje, svakako je razumljivo da se javljaju novi
načini ocjenjivanja zaposlenika. Prilikom mijenjanja organizacije poduzeća, postojećim
tehnikama ocjenjivanja dodaju se neke nove, odnosno vrše se prilagodbe postojećim
tehnikama.
Suvremeni trendovi ocjenjivanja zaposlenika:17
Samoocjenjivanje – odgovara današnjim fleksibilnim organizacijama gdje zaposlenik
kroz mjesec dana može raditi za više rukovoditelja. Pojedinac najbolje poznaje sebe i
svoje mogućnosti. Prilikom toga, poželjna je objektivnost kako bi rezultati bili realni.
Ocjenjivanje od strane kolega – kolege su izvrstan izvor informacija jer imaju
najveće mogućnosti promatrati zaposlenika u svakodnevnim aktivnostima. Preko njih
se dobiva kvalitetna slika o zaposlenikovoj uspješnosti. Glavni nedostatak prilikom
ovakvog načina ocjenjivanja mogao bi biti međusoban odnos među zaposlenicima.
Ocjenjivanje od strane klijenta – mnoge uslužne djelatnosti okrenule su se
korištenju klijenata prilikom ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika. Procjene klijenata
korisne su u svrhu procjene zaposlenika i pomažu odrediti jesu li potrebne promjene u
aktivnostima ljudskih potencijala.
Ocjenjivanje od strane podređenih – podređeni su vrijedan izvor informacija o
uspješnosti kod managera. Imaju najbolju mogućnost procijeniti koliko dobro
manageri postupaju prema zaposlenicima. Podređeni najčešće daju anonimne
informacije, zbog toga što se boje mogućih posljedica. Dobro je koristiti procjene
podređenih u razvojne svrhe.
Agencije za ocjenjivanje zaposlenika – poduzeća znaju koristiti vanjske agencije
koje su posebno specijalizirane za ocjenjivanje zaposlenika. Takve agencije su
zadužene za treniranje ocjenjivača i one vrše prvih nekoliko ocjenjivanja zaposlenika
unutar poduzeća. Agencije time pomažu poduzeću da brže usvoji što kvalitetniji način
ocjenjivanja zaposlenika.
17 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 302.
22
3.5. Kriteriji procjene uspješnosti zaposlenika
Danas u gospodarskoj praksi vodeća poduzeća koriste neke kriterije koji služe u određivanju
procjene uspješnosti zaposlenika. Kriteriji služe isključivo određivanju ciljeva razvoja
djelatnika.
Najčešće korišteni kriteriji radne uspješnosti zaposlenika:18
stručno znanje – poznavanje posla;
vještina pismenog i usmenog izražavanja;
sposobnosti uočavanja i rješenja problema;
kreativnost i inovativnost;
samostalnost i odgovornost u radu;
spretnost pregovaranja;
kvaliteta i planiranje rada;
spremnost na promjene;
timski rad i rad s novim zaposlenicima;
sposobnost odlučivanja i motiviranja suradnika.
U svakom poduzeću postoje iskusni manageri koji prate rad zaposlenika te prate njegovu
radnu uspješnost i napredak. Postoje razlike od poduzeća do poduzeća glede procjene radne
uspješnosti. Što češće se provode takve aktivnosti to bolje, a neki minimum bilo bi jednom
godišnje. Prema procjenama, čovjek godišnje provede na poslu otprilike 2000 radnih sati ili
jednu trećinu života.19 Stoga bi bilo poželjno odnosno, nužno da manager provede neko
vrijeme sa zaposlenicima. Kroz razgovor sa managerom, zaposlenik dobiva informacije o
svom učinku na poslu. Takav razgovor se smatra dobrom investicijom jer manager ukazuje
zaposleniku gdje postoje problemi i nudi mu savjete za rješavanje tih problema. Na taj način
se može potaknuti zaposlenika da ubuduće učinkovitije obavlja svoj posao. Ukoliko se
razgovori između managera i zaposlenika češće vode, time se stvara određeno povjerenje i
odnos međusobnog poštivanja. Time manager lakše dogovara način kako da zaposlenik
poboljša osobnu i ukupnu uspješnost. Za managera je također važno da putem razgovora
dobiva povratnu informaciju od zaposlenika.
18 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253.19 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253.
23
Time može saznati jesu li zaposlenici zadovoljni na poslu ili nisu, neka njihova mišljena i
prijedloge. Na taj način manager može saznati za problem kojeg nije prije uočio. Preko
komunikacije se puno stvari može riješiti jednostavnim putem. Ukoliko nema kvalitetne i
konstantne komunikacije, kod zaposlenika se često javlja:“I don´t have a clear enough picture
of how I´m doing.“20 Izreka podrazumijeva da zaposlenik nema dovoljno jasnu sliku o tome
kako on radi svoj posao, ukoliko nema kvalitetne komunikacije između managera i
zaposlenika.
20 Schumacher, S; Employee Evaluation, Rock products, May 2010., str. 22., 8.10.2010., http://web.ebscohost.com
24
4. RAZVOJ ZAPOSLENIKA
U nastavku slijedi dio gradiva u kojem će biti više riječi o razvoju zaposlenika. Razvoj je
vezan uz stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti koje omogućuju pojedincu
preuzimanje složenijih, novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budućnost i zahtjeve koji
tek dolaze.21 Govorit će se o obrazovanju zaposlenika u poduzeću, o obuci zaposlenika te o
razvoju karijere.
4.1. Zakonitosti profesionalnog razvoja
Profesionalni razvoj je proces, odnosno niz promjena kroz koje prolazi čovjek tijekom
školovanja, na prijelazu iz škole u rad, i u društvenom djelovanju.22 Moglo bi se reći da tako
postoje različite etape kroz koje mora proći svaki čovjek. Svaka etapa u profesionalnom
razvoju je određena prethodnom i utječe na slijedeću. Etape prelaze s niže na višu i u pravilu
se ne preskaču. U svakoj etapi se donose različite odluke. Na točkama prijelaza važnu ulogu
ima pojedinac koji donosi odluku kojom će onda krenuti na sljedeću etapu svog
profesionalnog razvoja. U Tablicama 9. i 10. profesionalni razvoj je podijeljen u pet etapa:
Priprema, Osposobljavanje, Napredovanje, Održavanje i Povlačenje. Osnovni naglasak
stavlja se na kontinuitet razvoja.
21 Sikavica, Šiber, Vokić,: Temelji managementa, ŠK, Zagreb, 2008., str. 723.22 S. Marušić; Upravljanje ljudskim potencijalima; Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 168.
25
Tablica 9. Teorijski model profesionalnog razvoja prema V. Vujiću
CIJELOŽIVOTNO UČENJE
1. FAZA PRIPREMA
2. FAZA OSPOSOBLJAVANJE
3. FAZA NAPREDOVANJE
4. FAZA ODRŽAVANJE
5. FAZA POVLAČENJE
Odgoj Izbor područja rada, struke ili studija
Odabir odgovarajućeg posla
Stabilan i potvrđen status
Utjecaj na strategiju poduzeća
Postizanje potrebnog znanja
Propitivanje osobnih mogućnosti
Najkreativnija faza rada i života
Privrženost poduzeću
Konzultant u specifičnim procesima i funkcijama
Odabir alternativa
Profesionalna orijentacija
Obiteljske promjene
Održavanje osobnog identiteta
Usporene aktivnosti i otpor na promjene
Izbor struke Uvođenje u posao Razvoj osobnog stila života
Unaprjeđenje odnosa
Povlačenje i priprema za mirovinu
UČENIK PRIPRAVNIK SURADNIK MENTOR SPONZOR
6-15 16-25 26-45 46-60 61-75
Izvor: izradio autor prema; Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 280.
26
Tablica 10. Teorijski model profesionalnog razvoja prema S. Marušiću
Etapa Pod - etapa Kronološka dob Odluke
1. PRIPREMA Maštanje
Interes
Prvi izbor
Do 10
11 – 12
13 – 14
-
-
Izbor usmjeren
srednje škole
2. PRIJELAZ IZ
OBRAZOVANJA
U RAD
Definitivan izbor
Prijelaz
Snalaženje
Uvođenje
15 – 16
17 – 18
19 – 21
22 – 24
Izbor profila
Zaposlenost/studij
Izbor posla/studija
Promjena
posla/dopuna
obrazovanja
3. ŽIVOTNI
MODEL
Traženje
Stabilizacija
25 – 30
31 – 42
Napredovanje
Oblici sudjelovanja
u poslu, društvene i
političke funkcije
4. ODRŽAVANJE Održavanje 43 – 56 -
5. POPUŠTANJE Usporavanje
Mirovina
57 – 62
63
Obitelj, posao, hobi
Potpun prekid ili
ograničen angažman
na poslu
Izvor: izradio autor prema; Marušić. S.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001., str. 169.
Prilikom opisivanja modela profesionalnog razvoja zaposlenika korištena je knjiga Marušić
(2001.), što prikazuje Tablica 10.
27
1. Etapa: Priprema
U ovoj etapi obuhvaćeno je dijete od 4. godine do 14. godine. Dijete još živi u mašti, razvija
koncept o sebi, dominiraju potrebe nižeg ranga i ne donose se nikakve profesionalne odluke.
U osnovnoj školi se već znaju pojavljivati profesionalne orijentacije kroz pojedine nastavne
predmete, što znači početak sustavne pripreme. Prva zrelija razmišljanja se javljaju prilikom
izbora srednje škole. Učenici biraju srednju školu s obzirom na područje gdje žive.
2. Etapa: Prelazak iz škole u rad
Radi se o dosta složenom razdoblju koje traje od 15. do 24. godine. To je razdoblje kad
čovjek preispituje samog sebe, iskušava se u različitim ulogama, odlučuje o daljnjem
studiranju ili zapošljavanju. Stječu se prva iskustva vezana uz praktičan rad ali i prva
zaposlenja. Ovo je za mladoga čovjeka veoma složeno i teško razdoblje života. Prekretnica
zna biti upravo prvo zaposlenje, što zahtijeva novu prilagodbu na novu sredinu. Prilikom
zapošljavanja pomaže služba za zapošljavanje, gdje se nalazi veći broj stručnjaka. Nakon
zaposlenja, brigu o zaposleniku preuzima management ljudskih potencijala.
3. Etapa: Životni model
Ovo razdoblje je znakovito po traženju vlastitog mjesta u svijetu rada. Razdoblje traje od 25.
do 45. godine života. Događaju se premještanja poslova, u želji da se pronađe onaj pravi koji
odgovara pojedincu. Javljaju se prva razmišljanja o napredovanju, počinje obrazovanje uz rad
i iz rada. Nakon tridesete godine, zaposlenikov model profesionalnog razvoja postaje jasan i
javlja se težnja zaposlenika da zadrži sigurno radno mjesto.
4. Etapa: Održavanje
U ovom razdoblju koje traje od 43. do 56. godine, čovjek nije sklon nekim većim
promjenama. Javlja se briga zaposlenika da pokaže svoje sposobnosti i vještine u poduzeću,
kako bi održao svoje radno mjesto sigurnim. I u ovom razdoblju zaposlenik se mora dalje
obrazovati zbog tehničkih inovacija, kompjuterizacije i općenito suvremenog načina
poslovanja.
5. Etapa: Popuštanje
Ovo razdoblje obuhvaća zaposlenike u dobi iznad 57 godina. Kod zaposlenika se usporava
radni ritam, popušta tjelesna i psihička snaga. Mijenjaju se dužnosti, traže se primjerenije i
lakše zadaće za zaposlenike. Zahtijeva se veća uključenost službe ljudskih potencijala sa
zaposlenicima ove dobne skupine.
28
4.1.1. Pretpostavke za kontinuirani razvoj
Kako bi se mogle ispuniti sve etape profesionalnog razvoja kroz koje prolazi čovjek, potrebne
su pretpostavke u okruženju. U praksi se primjenjuje pet osnovnih pretpostavki, a to su:23
kumulativno obrazovanje s naglaskom na rad, mogućnost zapošljavanja, stručno uvođenje u
posao, sustav napredovanja i konzultacije stručnjaka.
Kumulativno obrazovanje podrazumijeva neprekidno obrazovanje koje počinje sa
predškolskim odgojem, a završava visokim obrazovanjem.
Mogućnost zapošljavanja – s obzirom na trenutačno stanje u nacionalnom
gospodarstvu, ali i u ostatku svijeta, može se reći da nije idealna situacija što se tiče
broja zaposlenih. Zbog gospodarske krize koja je pogodila cijeli svijet, teško je naći
slobodno radno mjesto. Sve više i više ljudi ostaje bez radnog mjesta, a mogućnosti
zapošljavanja su minimalne. U Republici Hrvatskoj je krajem kolovoza 2010. godine u
Zavodu za zapošljavanje evidentirano 283.330 nezaposlenih osoba.
Stručno uvođenje u posao – u Republici Hrvatskoj također nije na idealnoj razini.
Nažalost, službe ljudskih potencijala najčešće nemaju tim psihologa, pedagoga i
stručnjaka koji bi usavršavali zaposlenike prilikom uvođenja u posao.
Sustav napredovanja odnosi se na pomicanje prema naprijed. Takav sustav je slabo
razvijen u nas. Kada zaposlenik dođe u poduzeće, on bi trebao biti informiran o tome
što se od njega očekuje, kakve su mu mogućnosti napredovanja, pod kojim uvjetima
može to ostvariti i kada. Problem koji se javlja kod nas je taj da se još uvijek premalo
pažnje posvećuje zaposlenicima.
Profesionalna orijentacija; uglavnom se s njom susrećemo samo u osnovnim i
srednjim školama. No, profesionalna orijentacija u poduzeću tek je u razvoju, a odnosi
se na pomoć prilikom privikavanja na posao, napredovanja te daljnjeg školovanja.
Kako bi se to postiglo, potrebno je neprekidno vršiti konzultacije sa zaposlenicima.
Ukoliko su sve pretpostavke profesionalnog razvoja prisutne u poduzeću onda se javlja
zadovoljstvo, motivacija, veća proizvodnost i razvoj poduzeća. U suprotnome, ako se izostavi
kontinuitet razvoja zaposlenika, poduzeće će se suočiti sa nezadovoljstvom svojih
zaposlenika, oni će biti nemotivirani, a proizvodnost ne će biti zadovoljavajuća.
23 S. Marušić; Upravljanje ljudskim potencijalima; Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 172.
29
4.2. Obrazovanje u poduzeću - određenje pojma
U teoriji i praksi se često znaju koristiti različiti termini vezani uz pojam obrazovanja, Tablica
11. prikazuje definiranje pojma „obrazovanje“ prema različitim autorima.
Tablica 11. Definicija „obrazovanja“ prema različitim autorima
P. Sikavica, F.
Bahtijarević – Šiber, N.
Pološki Vokić
Obrazovanje označava širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina
i sposobnosti osobe koja se osposobljava za samostalno
odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama.
F. Bahtijarević Šiber Obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i
razvoja ljudskih potencijala.
S. C. Certo, S. T. Certo
Obrazovanje je proces razvoja kvaliteta u ljudskim potencijalima
koje će im omogućiti da budu produktivniji i da time doprinose
postizanju organizacijskih ciljeva.
Izvor: izradio autor
Najvrjednija imovina nekada u poduzeću bila je proizvodna tehnologija. Danas to mjesto
zauzimaju radnici znanja i njihova produktivnost. Obrazovanje se u današnje vrijeme smatra
temeljnim kapitalom suvremenog društva i postaje ključni faktor ekonomskog razvoja.
Nekada je bilo dovoljno formalno obrazovanje putem škola, veleučilišta i fakulteta i ono je
jamčilo sigurno zapošljavanje. Danas takva situacija više ne vrijedi jer se sve veća pozornost
pridodaje neformalnom obrazovanju putem dodatne edukacije. Dodatna edukacija se stječe
putem raznih tečajeva, seminara ili informalnog obrazovanja. To su ubrzo shvatila vodeća
poduzeća u svijetu, koja danas unutar funkcije ljudskih potencijala razvijaju posebne jedinice
za obrazovanje. Zapošljavaju se stručnjaci koji se bave procesom obrazovanja. Suvremena
poduzeća sve više novaca, vremena i informacija ulažu u obrazovanje i stalno obučavanje
zaposlenika. Svjesni su toga da stalno obrazovanje i usavršavanje zaposlenika dovodi do
ostvarivanja konkurentskih prednosti na tržištu.
30
4.2.1. Razlozi ulaganja u obrazovanje
Postoji puno razloga koji su naveli poduzeća da neprekidno ulažu u obrazovanje svojih
zaposlenika. Jedan od ključnih razloga jesu neprekidne promjene u tehnologiji. Učestalo se
mijenja tehnologija koja iziskuje nova, dodatna znanja i vještine. Time se dolazi do
zastarijevanja znanja i potrebno je neprekidno biti u korak sa vremenom. Zaposlenicima treba
osiguravati znanja i vještine potrebne za rad s novim tehnologijama kao što su roboti i
računalno potpomognuti proizvodni procesi. Kompleksna, turbulentna i neizvjesna poslovna
okolina također ima veliki utjecaj na ulaganje u obrazovanje. Zahtijevaju se raznolika i
drukčija znanja, kako bi poduzeće bilo uvijek spremno odgovoriti na izazov konkurencije.
Velika važnost se pridodaje interpersonalnim i komunikacijskim vještinama te vještinama
upravljanja sukobima. Sve to nalaže imperativ modernog poslovanja jer zahtjevi suvremenog
rada postaju sve veći. U suvremenom poslovanju se vrši pažnja na znanja i vještine koje nisu
dovoljno dobro određene u formalnom procesu obrazovanja.
Poduzeća moraju omogućiti radnicima stjecanje tih znanja pošto to zahtjeva tržište rada.
Ukoliko poduzeća primjenjuju proces obrazovanja unutar poduzeća, time se stvara obostrana
korist. Zaposlenici preko procesa obrazovanja stječu nove radne sposobnosti, stvara se veće
zadovoljstvo kod zaposlenika, a sam proces obrazovanja im omogućava da razvijaju svoju
karijeru. Sa druge strane, poduzeća preko procesa obrazovanja imaju kvalitetnije zaposlenike
čime uspijevaju sniziti troškove poslovanja, povećava se inovativnost, veća fleksibilnost te
prilagodljivost okruženju.
31
4.2.2. Oblici obrazovanja uz rad
U praksi postoje razni oblici dodatnog obrazovanja. Najčešće korišteni termini jesu:24
Orijentacija koja se sastoji od informacija o poslovanju poduzeća, obilaska
pogona i odjela unutar poduzeća, upoznavanja sustava rukovođenja te
detaljnijeg analiziranja konkretnog radnog mjesta. Sve navedene aktivnosti
vrše se uz pomoć mentora, koji ima zadaću upoznati budućeg zaposlenika sa
poduzećem.
Dopuna profila je potrebita zbog zastarjelog sustava obrazovanja koji ne
omogućava zaposleniku da može rješavati zadatke na radnom mjestu. Zbog
toga se organiziraju tečajevi iz onog dijela gradiva kojeg zaposlenik nije slušao
tijekom obrazovanja u školi, a potreban je za obavljanje djelatnosti.
Pripravnički staž je najčešće vezan uz zaposlenike koji imaju više
kvalifikacije, odnosno veći stupanj obrazovanja. Pripravništvo uključuje
kombinaciju dopune profila iz škole i osposobljavanja za određeno radno
mjesto. Vremenski traje od 6 mjeseci do godine dana.
Profesionalno i tehničko osposobljavanje se obavlja na različitim razinama
stručnosti, a vezano je uz tehnološke promjene, promjene u proizvodnji i
organizaciji posla.
Rotacija i privremen premještaj su tehnike osposobljavanja, a najčešće se
koriste kod tehničkih zanimanja. Time što se zaposlenika stavlja na novo radno
mjesto, onda on ima mogućnost da širi svoja znanja i da se upoznaje sa
različitim aspektima proizvodnje. Rotacija se zna ponekad koristiti kako bi se
razbila monotonija radne klime.
24 S. Marušić; Upravljanje ljudskim potencijalima; Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 197.
32
4.2.3. Cjeloživotno obrazovanje – Pozicija Hrvatske
Kako je već prije objašnjeno; promicanje pozitivnog stava prema cjeloživotnom obrazovanju
postaje imperativ društva. Novija istraživanja govore o trendu koji se javlja u razvijenim
zemljama, a govori o tome kako zaposlenici posjeduju nekoliko znanja u jednom radnom
vijeku. Eurostat je proveo istraživanje o sudjelovanju zaposlenika u nekom od različitih oblika
stjecanja novih znanja i vještina. Podaci su prikazani za 2008. godinu, a u istraživanju su
obuhvaćene osobe u dobi od 25. – 64. godine. Na apscisi su prikazane zemlje koje su
obuhvaćene tijekom istraživanja, a na ordinati postoci ljudi koji su se dodatno obrazovali u
odnosu na ukupno stanovništvo te dobi.
Graf 1. Prikaz cjeloživotnog obrazovanja među Europskim zemljama
Izvor: Bankamagazin; Hrvati na dnu po dodatnom obrazovanju, 15.9.2010, http://www.bankamagazine.hr
Regionalni pogled na kartu Europe pokazuje velike razlike. Na sjeveru se velik udio
stanovništva u ranoj dobi dodatno obrazuje, dok je na jugu kontinenta suprotna situacija. Tu
negdje se nalazi i Hrvatska, gdje se svega 2,4% stanovništva dodatno obrazuje u ranoj dobi.
Lošije rezultate bilježe Grčka, Turska, Rumunjska i Bugarska. Zanimljivo je sagledati
Sloveniju, gdje se čak 14,8% stanovništva radne dobi dodatno obrazuje. Od Europljana se u
dodatnom obrazovanju ističu Šveđani. U Švedskoj trećina populacije u radnoj dobi stječe
nova znanja i vještine. Švedsku slijede Danska, Island i Švicarska koja zauzima četvrto mjesto
sa 27% radnog stanovništva koje se dodatno obrazuje.
33
4.3. Obuka zaposlenika -pojam
Obuka se odnosi na planirano nastojanje poduzeća da olakša zaposlenicima ovladavanje
sposobnostima vezanim uz posao. Te sposobnosti uključuju znanje, vještine ili ponašanja
ključna za učinkovito obavljanje posla.25 Obuka je orijentirana na posao, a cilj je preko obuke
povećati produktivnost, kvalitetu i konkurentnost. Zaposlenici moraju preko programa obuke
usvojiti određena znanja i vještine, a onda moraju stečena znanja i vještine primijeniti u
svakodnevnim radnim aktivnostima. Danas se od zaposlenika očekuje da razmjenjuju svoja
znanja i da ta znanja kreativno upotrebljavaju u proizvodnim aktivnostima. Teži se visoko
učinkovitoj obuci, a ona je povezana sa kontinuiranim učenjem. Kontinuirano učenje traži od
zaposlenika razumijevanje cjelokupnog sustava rada, uključujući povezanost između njihovih
poslova, njihovih radnih jedinica i poduzeća.26 Povezano je sa cjeloživotnim obrazovanjem i
razmjenom informacija sa drugim zaposlenicima. Razmjena informacija i znanja može se
vršiti preko intraneta, informativnih mapa, online knjižnice ili na način da zaposlenici
prezentiraju svoje znanje kolegama. Poduzeća koja primjenjuju praksu visoko učinkovite
obuke, smatraju se organizacijama koja uče. U takvim poduzećima zaposlenici neprekidno
usavršavaju svoja znanja kako bi onda to primijenili na poboljšanje kvalitete proizvoda ili
usluga. Poduzeća se uvijek prilagođavaju novim načinima poslovanja, odnosno uvijek su
spremna na izazove iz okruženja.
25 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 208.26 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 209.
34
Najvažnije karakteristike organizacije koja uči prikazane su u Tablici 12. Naglašava se
važnost učenja na razini sustava, a ne na pojedinačnoj razini.
Tablica 12. Ključne karakteristike organizacije koja uči
Karakteristika Opis
Stalno učenje Zaposlenici međusobno razmjenjuju znanja i koriste svoje poslove kao
osnovu za primjenu i stvaranje znanja.
Stvaranje i
razmjena znanja
Razvijeni su sustavi za stvaranje, stjecanje i razmjenu znanja.
Kritičko
sustavno
razmišljanje
Poticanje zaposlenika da razmišljaju na nove načine, da uoče povezanosti
i povratne informacije i provjere pretpostavke.
Kultura učenja Manager i ciljevi poduzeća nagrađuju, potiču i podržavaju učenje.
Poticanje
fleksibilnosti
Poticanje zaposlenika na riskiranje, inoviranje, istraživanje novih i
eksperimentiranja ideja, isprobavanje novih postupaka i razvijanje novih
proizvoda i usluga.
Poštivanje
zaposlenika
Sustav i okruženje usredotočeni su na osiguranje razvoja i dobrobiti
svakog zaposlenika.
Izvor: izradio autor prema; Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 209.
4.3.1. Oblikovanje uspješnih sustava obuke
Kako bi se uspješno proveo sustav obuke, potrebno je proći kroz šest osnovnih faza.27 To je
zapravo proces koji naglašava da praksa obuke nije toliko jednostavna.
U prvoj fazi valja provesti procjenu potreba, kako bi se vidjelo je li u poduzeću zaista
potrebno provesti obuku zaposlenika. Proces procjene potreba uključuje analizu organizacije,
zaposlenika i zadatka.
27 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 211.
35
Analiza organizacije odnosi se na prepoznavanje poslovne strategije poduzeća, dostupnost
potencijala za provođenje obuke i podršku managera prilikom provođenja procesa obuke.
Važno je prepoznati poslovnu strategiju poduzeća kako bi se vidjelo koliko poduzeće odvaja
novaca na aktivnost obuke i da li zaposlenici dobivaju odgovarajuću obuku. Analiza osobe je
važna iz razloga, što se na temelju nje može vidjeti kojim zaposlenicima je obuka doista
nužna. Treba utvrditi koji zaposlenici imaju potencijal napredovanja i koji su dovoljno
motivirani da žele napredovati i usavršiti svoja znanja. Analiza zadatka se odnosi na
prepoznavanje znanja, vještina i ponašanja koja se trebaju naglasiti tijekom procesa obuke,
kako bi zaposlenici nakon programa obuke bili spremni izvršiti svoje zadatke.
U drugoj fazi ključnu ulogu imaju manageri ljudskih potencijala. Manageri imaju aktivnu
ulogu da prepoznaju potrebu za obukom te da pomognu zaposlenicima da što prije prođu
obuku. Moraju se pobrinuti da zaposlenici imaju motivaciju i vještine za usvajanje sadržaja
obuke. Motivacija za učenjem je želja polaznika da usvoji sadržaj programa obuke.28
Manageri se moraju pobrinuti da motivacija za učenjem kod zaposlenika bude što je moguće
viša. Zaposlenicima se mora unaprijed objasniti zašto je važna obuka, što se time postiže i
koje će imati prednosti nakon završene obuke. Zaposlenike treba potaknuti da poboljšaju
svoje slabosti.
U trećoj fazi treba se pobrinuti da postoje raspoloživi faktori koji su potrebiti za provođenje
obuke. Od zaposlenika se očekuje i na neki način zahtijeva da stečena nova znanja primjene
na svoje poslove.
U četvrtoj fazi se primjenjuju znanja i vještine naučene u obuci na posao. Manageri imaju
važnu ulogu u ovoj fazi jer oni kroz podršku, zaposlenicima omogućuju da brže i lakše
savladaju obuku.
U petoj fazi se bira metoda obuke. Postoji niz različitih metoda, ali valja odabrati metodu
koja će omogućiti stjecanje potrebitih znanja te da se pomoću stečenog znanja ostvare željeni
ciljevi.
U završnoj fazi se vrši vrednovanje, odnosno da li je obuka postigla željene rezultate ili nije.
Provjeravaju se rezultati obuke i oblici procjene te se na kraju analiziraju troškovi.
28 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 220.
36
4.3.2. Vrste metoda obuke
Kako bi zaposlenici stekli potrebna znanja i vještine, na raspolaganju im stoje različite metode
obuke. Najčešće korištene metode obuke jesu predavanja i video vrpce. Sa razvojem
tehnologije nastaju i neke nove vrste obuke poput obuke pomoću računala i korištenjem
interneta. Internetske obuke daju zaposlenicima fleksibilnost da sudjeluju u obuci 24 sata ili
kod kuće ili na poslu. Ovakav način je povoljan za zaposlenike jer im omogućava da uče
tempom koji njima najviše odgovara. Nove tehnologije mogu biti korisne jer zahtijevaju
manje troškove, a i efikasnije su te pristupačnije zaposlenicima. Tradicionalne programe
obuke vode instruktori gdje zaposlenici moraju određeno vrijeme provesti izvan svog radnog
mjesta i to zahtijeva dodatne troškove koje mora pokriti ili sam zaposlenik ili poduzeće.
Neke od najčešće korištenih metoda obuka u poduzeću bile bi:29
Predavanje u učionici koje predstavlja tradicionalni oblik obuke zaposlenika.
Uključuje trenera koji održava predavanja. Predavanja se održavaju određenoj grupi
koja aktivno sluša jer se potiče rasprava i postavljaju se pitanja. To je omiljena metoda
obuke pošto iziskuje najmanje troškova, a i vremenski se štedi pošto veći broj
polaznika prima informacije u isto vrijeme.
Učenje na daljinu koriste poduzeća koja posluju na različitim i udaljenim lokacijama.
Cilj je što brže pružiti nove informacije što većem broju zaposlenika. Ova metoda
predstavlja dvostranu komunikaciju, gdje zaposlenici komuniciraju s trenerom i
drugim zaposlenicima, ali na različitim lokacijama. To je moguće izvesti preko audio-
konferencija, video-konferencija ili dokument-konferencija. Učenje na daljinu
uključuje i pojedinačnu obuku. Pojedinac može preko interneta naći odgovarajući
materijal i upute za korištenje. Komunikacija sa trenerom odvija se preko e-maila ili
elektroničkih oglasnih ploča. Glavna prednost učenja na daljinu jest ta da ne ma putnih
troškova te da zaposlenici dobivaju informacije od stručnjaka koji trenutačno nisu u
mogućnosti doći da održe predavanje.
Audiovizualna predavanja su predavanja gdje se koriste grafofolia, slajdovi ili
video. Danas je video vrlo omiljena metoda obuke, iz razloga što se pomoću videa
lakše predoči tijek proizvodnog postupka. Video se često koristi u kombinaciji sa
predavanjima, kako bi se zaposlenicima prikazala stvarna iskustva i primjeri.
29 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 233.
37
Prednost je ta što trener može prilagođavati predavanje s obzirom na to kako
zaposlenici usvajaju gradivo. Od trenera se očekuje da predavanje bude zanimljivo,
kreativno i potaknute raspravu.
Obuka na poslu je metoda obrazovanja s aktivnim sudjelovanjem. Može biti korisna
za obučavanje novih zaposlenika ili za usavršavanje vještina iskusnih zaposlenika koja
su potrebna zbog uvođenja nove tehnologije. Kako bi se učinkovito proveo program
obuke na poslu, potrebno je definirati osobu koja je zadužena za provođenje obuke na
poslu, treba objasniti politiku u kojoj je opisana svrha obuke na poslu i treba pribaviti
potreban materijal koji će koristiti zaposlenici tijekom obuke.
Naukovanje je metoda obuke koja se može koristiti na poslu, ali i u učionicama izvan
radnog mjesta. Programi naukovanja više se koriste u Europskim zemljama nego li u
ostatku svijeta. Naukovanje je usmjereno prema zanatima, a organiziraju ga zanatske
škole, srednje škole i državni fakulteti. Ova metoda obuke je povezana sa
zaposlenjem, da se stekne stručno znanje i da se na temelju toga ljudi lakše zaposle.
Web obuka je vrsta obuke koja je dostupna na internetu, ali može biti dostupna samo
na privatnim računalnim mrežama, a tada je riječ o intranetu. Polaznici su vrlo aktivno
uključeni u obuku, od njih se traži da razmjenjuju podatke s ostalim polaznicima i da
spreme znanja u bazu podataka, kako bi bilo dostupno ostalim zaposlenicima. Ova
metoda pruža usluge obuke polaznicima diljem svijeta u bilo koje vrijeme. Dostupni
su različiti materijali za učenje, adrese drugih poveznica koje pružaju dodatne
informacije o određenoj temi. Prednost web obuke jest lakoća osuvremenjivanja
programa obuke, a promjene postaju učinkovite čim se naprave. Korisnici mogu sami
odlučivati o smjeru i redoslijedu učenja.
Timska obuka uključuje koordiniranje pojedinaca koji su zajedno s ciljem rješavanja
određenih problema. Kako bi se postigao zajednički cilj, to onda ovisi o timskom radu
i o spremnosti suočavanja s potencijalno opasnim situacijama. Ukoliko su timovi
uspješni tijekom obuke, oni onda lakše prepoznaju i riješe problem, lakše prikupe
potrebne informacije i međusobno si potpomažu. Kako bi se to postiglo, timska obuka
uključuje kros – obuku. U kros – obuci članovi tima uče razumjeti i prakticirati
vještine ostalih članova tako da budu spremni uskočiti i preuzeti mjesto drugog člana
ako on privremeno ili trajno napusti tim.30
30 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 242.
38
4.4. Razvoj karijere – pojam
Postoje brojne definicije i poimanja karijere, a u Tablici 13. navode se neke definicije koje jasno određuju što je karijera.
Tablica 13. Definicija „karijere“ prema različitim autorima
P. Sikavica, F.
Bahtijarević – Šiber,
N. Pološki Vokić
Karijera je međusobno povezan, sukcesivan slijed poslova, položaja i radnih
iskustava osobe tijekom radnog života, koja prati promjene u
preferencijama, stavovima, iskustvu i ponašanju pojedinaca.
V. Vujić Karijera je odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinca i njegovog
aktiviranja tijekom obrazovanja i rada.
S. Marušić
Karijera se definira kao individualni pogled na slijed stavova i ponašanja
vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve druge
životne radnje za to vrijeme.
Izvor: izradio autor
Postoji nekoliko pretpostavki vezanih uz razvoj karijere:31
Zapadne zemlje smatraju da je to razdoblje od prvog zapošljavanja do dana odlaska u
mirovinu s time da svaki pojedinac doživljava razvoj karijere na svoj način i on zasebno
odlučuje što je najbolje za njega. Također uz razvoj karijere vezana su iskustva koja se stječu
slijedom događaja. U modernom društvu pojedinac je u većini slučajeva odgovoran za vlastiti
uspjeh i napredovanje. To se odnosi na aktivnu ulogu pojedinca. Pojedinac je taj koji mora
odgovorno planirati vlastitu karijeru i osposobljavati se za daljnje napredovanje prema
složenijim poslovima.
31 S. Marušić; Upravljanje ljudskim potencijalima; Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 175.
39
4.4.1. Putovi kretanja u karijeri
Postoje dva načina, odnosno kretanja u karijeri, a to su tradicionalan i suvremeni način.32
Pod tradicionalnim se smatra kretanje koje se zbiva unutar organizacije. Prema tome postoji
vertikalno kretanje, a misli se na kretanje prema gore i dolje u hijerarhiji kroz različite
promocije. Osim vertikalnog postoji i radijalno kretanje.
Tu se misli na kretanje prema unutarnjem krugu. Ljudi ostaju na istom položaju, a pri tome
mogu rješavati složenije zadatke na višoj razini. Među tradicionalna kretanja ubrajaju se i
kružna kretanja, a odnose se na kretanja prema različitim funkcijama ili projektima unutar
poduzeća. Može biti korisno jer širi nova iskustva i vještine. Karijera danas, za razliku od
nekada uključuje više osobi razvoj, uspjeh i zadovoljstvo. Treba težiti ka razvoju individualne
karijere. Zbog učestalih promjena, suvremenog razvoja tehnologije i znanja, često se
mijenjaju radna mjesta sa stajališta zaposlenika. Pretpostavlja se da oni koji danas ulaze u
radni odnos, da će oni promijeniti karijeru tri do pet puta. Zbog tih činjenica nastaju
suvremeni trendovi u razvoju karijere. Suvremene trendove u razvoju karijere najbolje
izražava „Protejska karijera“. Protejska karijera je zapravo niz aktivnosti vezanih uz posao.
Protej je u starogrčkoj mitologiji morsko božanstvo kojemu se prepisivala velika sposobnost
preblikovanja i poprimanja likova različitih životinja i čudovišta.33 Podrazumijeva tip razvoja,
gdje sam čovjek odlučuje o svojim postupcima i to na temelju iskustva kojeg stječe u
obrazovanju, na radnim mjestima i promjenama okoline. Postavlja traženje samopotvrde. U
Tablici 14. prikazane su temeljne značajke Protejske karijere.
32 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 746.33 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., 746.str.
40
Tablica 14. Protejski i tradicionalan tip karijere
DIMENZIJE PROTEJSKA KARIJERA TRADICIONALNA
KARIJERA
Tko je glavni Osoba (pojedinac) Poduzeće
Temeljne vrijednosti Sloboda, rast i razvoj Napredovanje, moć
Stupanja mobilnosti Visok Nizak
Ključne dimenzije Psihološki uspjeh – osobno
zadovoljstvo
Pozicijska razina, plaća
Važne dimenzije stavova Radno zadovoljstvo, privrženost
i identifikacija s profesijom
Zadovoljstvo u radu, privrženost
i identifikacija s poduzećem
Važne dimenzije identiteta Poštujem li sebe
(samopoštovanje)
Što želim raditi
(samosvijest)
Poštuju li me u ovoj organizaciji
(poštovanje od drugih)
Što bih trebao raditi
(organizacijska svijest)
Važne dimenzije
adaptabilnosti
Fleksibilnost vezana uz
profesiju i kompetentnost
(mjera: konkurentnost na
tržištu)
Fleksibilnost unutar poduzeća
(organizacijski opstanak), radna
i profesionalna fleksibilnost
Izvor: izradio autor prema; Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 747.
4.4.2. Značenje razvoja karijere
Postoji nekoliko specifičnih razloga zašto je za čovjeka značajan razvoj karijere:
Čovjek teži što boljem radnom mjestu i cilj mu je izgraditi kvalitetnu karijeru. Svjestan je da
uz dobar posao može postići kvalitetan život i time može zadovoljiti gotovo sve potrebe.
Čovjek se želi što bolje obrazovati kako bi bio poželjan na tržištu rada. Time ima veće
mogućnosti da nađe posao koji njemu najviše odgovara. U slučaju kad su dobri zaposlenici,
poduzeća ne prave uslugu njima kad ih zapošljavaju, već zaposlenici prave uslugu
poduzećima. Poduzeća imaju velike koristi od takvih zaposlenika. Za managere je važno da
znaju dobro upravljati zaposlenicima jer će time moći naći, privući i zadržati kvalitetne
zaposlenike. Zadovoljenjem potreba zaposlenika u poduzeću se postiže bolja proizvodnost,
konkurentnost na tržištu te veća dobit i primanja.
41
4.4.3. Savjetovanje u razvoju karijere – Coaching
U samom procesu razvoja karijere kod zaposlenika važnu ulogu imaju manageri. Zaposlenik
ima potrebu za savjetima, konzultacijama i podrškom. Često treba pomoć oko dodatnog
školovanja, napredovanja ili prijelaza na drugi pogon. Zbog tih činjenica u novije vrijeme u
managementu se javlja novi pojam „coaching“. Smisao coachinga je upravo u savjetovanju i
obučavanju zaposlenika. Naglasak se stavlja na učenje i razvoj usmjeren na poboljšanje radne
uspješnosti zaposlenika.34
Coaching je postao vrlo popularan ali mnogo ljudi je pomalo zbunjeno oko njegova značenja
(Berg 2006). Drugo značenje pojma “coaching“ govori o tome da nije smisao coachinga u
vođenju, savjetovanju, mentorstvu, utjecaju, usmjeravanju ili manipuliranju drugim ljudima.
Naprotiv, coaching je postavljanje bitnih pitanja.35
Uspješni manageri sve se više ponašaju kao treneri, a ne kao šefovi. Od takvih managera
zahtijevaju se raznolika znanja i vještine, između ostalog i emocionalna inteligencija te
psihološke vještine. Psihološka usmjerenost i sklonost označuje sposobnost osobe da
razmišlja o sebi i o drugima te o međusobnim odnosima.36 Kako bi neki manager bio uspješan
savjetnik, on mora posjedovati sposobnosti emocionalne samosvijesti i empatije. Emocionalna
samosvijest odnosi se na davanje iskrenih savjeta koji će pomoći zaposlenicima. Empatija s
druge strane omogućava razumijevanje tuđih problema i emocija. Na temelju toga može se
vidjeti kako se od managera traži nova uloga s različitim sposobnostima i vještinama u
interpersonalnim odnosima, motiviranju i osposobljavanju zaposlenika.
Savjetovanje i obučavanje ima brojne prednosti i koristi:37
34 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 74.35 Emil Berg, M., Terje Karlsen, J.; Mental Models in Project Management Coaching, Engineering Management Journal, Vol. 19 No. 3, September 2007., str. 4., 8.10.2010., http://web.ebscohost.com36 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 75.
42
ono potiče i omogućava osobni razvoj zaposlenika; od zaposlenika se očekuje da
postave dugoročne ciljeve, a onda im pomaže te ciljeve i ostvariti;
olakšava komunikaciju i suradnju između managera i zaposlenika, a to je vrlo važno
kako bi se stvorilo međusobno povjerenje;
kod zaposlenika se javlja samopouzdanje i odgovornost za osobni razvoj, da mogu
samostalno odlučivati što je najbolje za njih;
pomaže poduzeću u podizanju više razine uspješnosti, zadovoljniji zaposlenici postižu
veću produktivnost, a s druge strane širi se dobar glas o poduzeću te time postaje
poželjan poslodavac;
zaposlenicima olakšava put oko dobivanja potpore i poticaja za razvoj osobne karijere;
zaposlenici cijene takvu pomoć te višestruko uzvraćaju boljim rezultatima na radu;
preko coachinga se pojačava ulaganje u izgradnju dobrih odnosa i uspjeha drugih.
Potrebne vještine managera:38
Postoje tri ključne vještine potrebne za kvalitetno savjetovanje i obučavanje zaposlenika.
a) Analiziranje načina poboljšanja radne uspješnosti, sposobnosti i vještina zaposlenih
Manager mora konstantno pratiti razvoj svojih zaposlenika s ciljem da oni stječu nova
znanja kako bi proširili svoje vještine i sposobnosti. Sa tog stajališta manager treba:
pokazati zanimanje za zaposlene, da mu je stalo do toga da im pomogne i da ih
vodi prema napretku;
saslušati i imati razumijevanja ukoliko zaposlenici imaju probleme te pokušati
riješiti to s njima na najučinkovitiji način;
pružati emocionalnu i stručnu pomoć jer puno zaposlenika ima psihološke
probleme i konflikte sa drugim zaposlenicima. Razlozi za pomoć mogu biti stres,
protesti, neslaganja, poteškoće oko komuniciranja i sl.;
kontinuirano pratiti ponašanje i radnu uspješnost zaposlenika.
b) Stvaranje ozračja potpore
37 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 76.38 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 78.
43
Manager mora unutar poduzeća stvoriti ozračje koje potiče poboljšanje osobne uspješnosti
i koje uklanja zapreke u razvoju. Prema tome od managera se očekuje da:
stvori takvo poduzeće koje će pridonijeti otvorenoj razmjeni ideja; zaposlenici
moraju imati dojam da mogu slobodno davati ideje koje će biti saslušane;
pruža pomoć zaposlenicima ukoliko zatrebaju, te ih mora poticati i ohrabrivati na
način da oni steknu dojam kako su potrebni poduzeću;
bude pozitivan i optimističan jer na taj način širi pozitivnu energiju prema svojim
suradnicima,što je vrlo važno za stvaranje vrlo ugodne radne klime;
prihvaća pogreške i bude odgovoran za njih, važno je da na temelju učinjene
pogreške izvuče pouku te da ubuduće ne ponovi istu grešku;
pokazuje zaposlenicima kako cijeni njihov doprinos; to može pokazati preko
materijalnih i nematerijalnih kompenzacija (plaće, bonusi, naknade, beneficije...).
c) Utjecanje na promjenu ponašanja zaposlenika
Rezultat coachinga jest promjena ponašanja i poboljšanja radne uspješnosti zaposlenika.
Naravno, ne smije se ostati na tome već se mora neprekidno težiti ka daljnjemu razvoju.
To znači da manager mora:
razumjeti važnost savjetovanja i obučavanja. Mora shvatiti da je to najbolji način
kako bi se pomoglo zaposlenicima da neprekidno rade na svom usavršavanju;
poticati, priznavati i nagrađivati svako poboljšanje kod zaposlenika;
primjenjivati suradnju sa zaposlenicima, tražiti nove ideje, mogućnosti i rješenja
od zaposlenika jer će na taj način prije doći do poboljšanja uspješnosti i razvoja;
voditi primjerom; što znači da mora pokazati svoje vlastite kvalitete i tek onda to
očekivati od svojih zaposlenika.
U cijelom tom procesu od iznimne važnosti jesu međusobno povjerenje, poštivanje i dijalog.
Dijalog pretpostavlja slušanje i razumijevanje, međusobno utjecanje i zajedničku odgovornost
za postizanje rezultata.39 Vrlo je važan dijalog za postizanje dobrih i kvalitetnih rezultata.
Kvaliteta odnosa je ključna između managera kao coacha odnosno trenera i zaposlenika.
39 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 79.
44
5. POSLOVNI SLUČAJ: TUBLA d.o.o., CALZEDONIA
Poduzeće Tubla d.o.o., osnovano je 2001. godine u sklopu talijanske grupe Calzedonia, koja
je uložila 100 milijuna kuna u njezinu izgradnju i opremljenost. CALZEDONIA d.d.
utemeljena je 1987. godine kao modna industrija i lider u proizvodnji ženskih, muških i
dječjih čarapa, kupaćih kostima, a od 1996. godine i intimnog rublja. Iz njenih kreativnih
modnih atelijera u modnom centru stalno izlaze novi modeli ženskoga i muškoga modnog
rublja robne marke Calzedonia, Intimissimi, Tezenis i Coast to coast. Calzedonia je zapravo
najveći strani investitor u Republici Hrvatskoj, koji ulaže isključivo u proizvodne i izvozno
orijentirane greenfield investicije. Grupacija Calzedonia prisutna je u Republici Hrvatskoj od
1994. godine kada je ušla u suvlasništvo poduzeća Com-prom d.o.o.. Zahvaljujući pozitivnim
iskustvima s navedenom tvrtkom, 2001. godine utemeljena je TUBLA d.o.o., čija je glavna
djelatnost proizvodnja muških čarapa, no ujedno predstavlja i nositelja maloprodajne mreže
grupacije na području Republike Hrvatske. Tvrtka Tubla trenutno predstavlja jednu od prvih
«greenfield» stranih investicija u Hrvatskoj. Investitori su 2001. godine u kupnju zemljišta,
izgradnju proizvodnih hala površine 12 tisuća četvornih metara proizvodnog prostora i nabavu
strojeva, uložili 16 milijuna eura. Predsjednik Uprave grupe Calzedonia dr. Sandro Veronesi
istaknuo je da je taj projekt dobra podloga za prijateljstvo hrvatskog i talijanskog naroda,
pošto je Italija najjači gospodarski partner Hrvatske. Do danas su montirani svi strojevi,
popunjeno je predviđenih 300 radnih mjesta, i na temelju toga se u tvornici podignutoj u
čakovečkoj istočnoj industrijskoj zoni proizvodi godišnje 50 milijuna pari muških čarapa. U
Međimurju su ponosni što su u svoj kraj privukli toliko značajnu investiciju i da će se upravo
ovdje proizvoditi »čarape za europske noge«. Treba spomenuti također da je poduzeće «Tubla
d.o.o.», dobilo nagradu "Zlatni ključ" koju dodjeljuje udruga Hrvatski izvoznici, što ujedno
prikazuje Tablica 15.
Prva svečanost dodjele nagrada „Zlatni ključ" najboljim poduzećima izvoznicima održana je
8. svibnja 2008., u Zagrebu, u sklopu 3. konvencije hrvatskih izvoznika. Cilj ovakvog
nagrađivanja jest da se pozornost hrvatske javnosti i svih relevantnih institucija, posebice
hrvatske diplomacije, usmjeri prema najboljim hrvatskim izvoznicima.
45
Tablica 15. Prikaz najboljeg izvoznika u Italiju u 2008. godini (tekstilna industrija)
Najbolji izvoznik u Italiju u 2008. :
dobitnik TUBLA D.O.O.
nominirani DI KLANA D.D.
nominirani YTRES D.O.O.
Izvor: izradio autor
Graf 2. Prikaz organizacijske strukture poduzeća; Tubla d.o.o.
46
1.
Izvor: izradio autor
Organizacijska struktura odabranog poduzeća, Tubla d.o.o., jest divizijska organizacijska
struktura usmjerena prema proizvodima. To je vidljivo prema tome što se poduzeće bavi
proizvodnjom muških čarapa, različitih vrsta. Divizijska organizacijska struktura primjenjuje
se u većim poduzećima koja proizvode različite proizvode na različitim tržištima.40 Poduzeće
„Tubla d.o.o. spada među velika poduzeća, pošto zapošljava 371 zaposlenika. Upravljački vrh
poduzeća određuje osnovnu strategiju korporacije te pojedinih divizija unutar poduzeća.
Manageri divizija su usmjereni na postizanje što boljih rezultata, odgovorni su za profit i
troškove organizacijske jedinice. Svi poslovi u poduzeću vezani su za proizvodnju i
realizaciju muških čarapa. Proizvodna organizacijska struktura omogućava poduzeću da brže
odgovori na zahtjeve kupaca i okoline.
U poduzeću se provodi štabno – linijski sustav managementa, takav način poslovanja
osigurava štab specijalista za određeno područje. Njegova uloga jest ta što on savjetuje
prilikom donošenja odluka. Od štabova se traži velika razina obrazovanja, iskustvo te brzo
40 Sikavica, P., Novak, M.; Poslovan organizacija; Treće, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 190.
47
ZAPOSLENICI
reagiranje na promjene. Upravo zbog toga management postaje djelotvorniji, a samo
poduzeće efikasnije, čemu i svi najviše teže. Jedina slabost bi se pojavila ukoliko bi štabovi
pokušali preuzeti naredbodavnu ulogu, a ona zapravo pripada linijskom managementu.
Organizacijska struktura poduzeća oblikovana je odozgo prema dolje, tj. «top down» sustav.
Zbog toga najveću ulogu u poduzeću ima sam direktor poduzeća, zatim slijede tehnički
direktor, direktor šivane te direktor pleterne, ispod njih po značaju su manageri ili rukovodioci
pojedinog odjela, a na kraju su zaposlenici odnosno izvršioci određenog posla. Od samih
managera se očekuje dobra i objektivna informiranost, obrazovanost i cjeloživotno daljnje
obrazovanje zatim motiviranost za odlučivanje, odgovornost za odluke koje su donesene i
utjecaj u poduzeću. Valja naglasiti kako u poduzeću djeluje demokratičnost. To
podrazumijeva da se odluke donese na temelju konzultacije sa svima, od managera pa do
zaposlenika. Time u poduzeću vladaju međuljudski odnosi koji rezultiraju većim
zadovoljstvom zaposlenika, a u konačnici to rezultira većom učinkovitošću poslovanja.
5.1. Zaposlenici u poduzeću „Tubla d.o.o.“ - Kritički osvrt
Uloga zaposlenika biva sve značajnija u svijetu poslovanja poduzeća. Poduzeća se sve više
usmjeravaju prema zaposlenicima i neprekidno ulažu u njihov razvoj. U poduzeću „Tubla
d.o.o.“ su također svjesni važnosti zaposlenika, koliko ljudski kapital utječe na uspješnost
njihovog poslovanja. Brinu se o svojim zaposlenicima od trenutka zaposlenja i tijekom
obavljanja radne djelatnosti.
Iznimno je važno provoditi postupak praćenja radne uspješnosti zaposlenika. To je obostrana
korist kako za poduzeće tako i za zaposlene. Poduzeća time dobivaju informacije o radnom
potencijalu zaposlenika, a što im dalje koristi prilikom izrade programa razvoja karijere,
sustava nagrađivanja ili rješavanja eventualnih nepravilnosti u radnom procesu. Za
zaposlenike je važno da se provodi postupak praćenja uspješnosti jer oni preko povratnih
informacija dobivaju jasnu sliku o tome kako izvršavaju svoj posao. Na temelju dobivenih
rezultata, zaposlenici su motiviraniji da ubuduće budu što produktivniji. U poduzeću „Tubla
d.o.o.“ svjesni su važnosti praćenja radne uspješnosti zaposlenika, stoga se zaposlenici
48
ocjenjuju jednom mjesečno prema uspješnosti i radu. Ocjenjuju se stimulacijama odnosno
razredima.
Postoje tri razreda:
RAZRED 0: (novi radnici)
RAZRED 1: dobar
RAZRED 2: vrlo dobar i odličan
Proces praćenja radne uspješnosti zaposlenika se može vršiti na različite načine, u teoriji se
primjenjuje neformalni razgovor između zaposlenika i managera ili formalni proces koji traje
po nekoliko dana. Zaposlenici u poduzeću Tubla d.o.o. se ocjenjuju stimulacijama odnosno
razredima i normama. Praćenje se vrši elektronički (Mosy), a svaki stroj je povezan sa
glavnim kompjuterom. Svrha je da se lakše prikupe i evidentiraju podaci.
Cilj praćenja radne uspješnosti u poduzeću Tubla d.o.o. je:
razvoj zaposlenika;
povećanje efikasnosti poslovanja;
rješavanje mogućih zastoja u proizvodnji.
U teoriji se javljaju i nove metode ocjenjivanja zaposlenika, neke od najčešće korištenih jesu:
samoocjenjivanje, ocjenjivanje od strane kolega ili podređenih. Važno je naglasiti kako
poduzeće Tubla d.o.o. ne primjenjuju novije trendovi ocjenjivanja zaposlenika, a bilo bi
korisno pošto se mogu dobiti objektivniji i kvalitetniji podaci koji će koristiti poduzeću u
daljnjoj analizi.
Nadalje, poduzeća osim praćenja svojih zaposlenika moraju imati razvijen sustav razvoja
zaposlenika. Razvoj zaposlenika je nužan zbog okoline koja je veoma promjenjiva i
dinamična, zbog čega se javljaju učestale promjene u načinu poslovanja. Kada se govori o
razvoju zaposlenika, zapravo se misli na obrazovanje, obuku i razvoj karijere. Obrazovanje
zaposlenika je nužno iz razloga što većina zaposlenih nema adekvatna znanja potrebita za
rješavanje zadatka na radnom mjestu. Postoje razni oblici obrazovanja uz rad, u teoriji se
koriste; orijentacija, dopuna profila, pripravnički staž, profesionalno i tehničko
osposobljavanje te rotacija i privremeni premještaj. Poduzeće Tubla d.o.o. se brine o svojim
zaposlenicima na način da im omogućuju daljnje obrazovanje odnosno usavršavanje. Oblici
obrazovanja koji se koriste u poduzeću su: orijentacija, dopuna profila te profesionalno i
49
tehničko osposobljavanje. Na temelju navedenog, može se vidjeti kako su u poduzeću
zastupljeni skoro svi oblici obrazovanja uz rad, no možda bi bilo korisno da poduzeće
ponekad primjenjuje još rotaciju i privremeni premještaj. Ovaj način obrazovanja bio bi
koristan jer bi time zaposlenici mogli steći neka dodatna znanja koja će im ubuduće koristiti, a
time se ujedno razbija monotonija poslovanja, čime se postiže dinamika u proizvodnom
procesu.
Poduzeća nastoje olakšati zaposlenima ovladavanje sposobnostima vezanih uz posao. Cilj je u
tome da se steknu dodatna znanja, vještine ili ponašanja ključna za učinkovito obavljanje
posla. Teži se tome da se poveća produktivnost, kvaliteta i konkurentnost. Vrste metoda
obuke koje se koriste u teorije jesu slijedeće: predavanje u učionici, učenje na daljinu,
audiovizualna predavanja, obuka na poslu, naukovanje, web obuka te timska obuka.
Poduzeće Tubla d.o.o. od svih navedenih metoda koristi slijedeće: obuku na poslu,
naukovanje i timsku obuku. Iz navedenog se može zaključiti kako poduzeće koristi
tradicionalne metode obuke, a suvremenije metode kao što su na primjer: web obuka ili
audiovizualna predavanja još uvijek ne primjenjuje .
Moglo bi se reći da su to suvremenije metode jer se sve obavlja putem elektroničke
tehnologije; ove metode bi poduzeće trebalo primjenjivati u procesu obučavanja svojih
zaposlenika iz razloga što su efikasnije i iziskuju manje troškove. Zaposlenici u poduzeću
napreduju isključivo prema uspješnosti o radu, a napredak se posebno gleda s obzirom na
odjele:
Graf 3. Napredak zaposlenika u poduzeću „Tubla d.o.o.“
50
Izvor: izradio autor
Iako poduzeće konstantno ulaže pozitivne napore u praćenje i razvoj zaposlenika, ono ima
otvorene mogućnosti ka daljnjem napredovanju u razvoju svojih zaposlenika što ujedno
osigurava i mogućnost konkurentske prednosti poduzeća.
6. ZAKLJUČAK
Tijekom pisanja završnog rada dolazi se do zaključka kako zaposlenici postaju najvažniji
čimbenik gospodarske uspješnosti. Zaposlenici su pokretači sveukupnog razvoja i oni izravno
utječu na poslovanje poduzeća. Jako ih se cijeni jer se mogu brzo i lako prilagođavati u
današnjoj okolino koja je veoma promjenjiva i dinamična. Iz navedenih razloga, funkcija
51
managementa ljudskih potencijala u poduzećima postaje sve značajnija. Management ljudskih
potencijala vodi brigu o zaposlenicima kroz proces praćenja i razvoja zaposlenika.
Praćenje radne uspješnosti zaposlenika je važna aktivnost koja bi se trebala provoditi u
svakom poduzeću. Preko praćenja rezultata zaposlenika, poduzeće može utvrditi plan
obrazovanja i usavršavanja, izvršiti optimalno raspoređivanje ljudi ili osigurati poticajni
sustav nagrađivanja. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika nije jednostavan,
već iziskuje brojne aktivnosti kako bi se uspjeli postići zacrtani ciljevi. Veoma je važno da se
postupak temelji na planovima i propisima kako bi sve bilo korektno i regularno. Važnu ulogu
imaju rukovoditelji koji vrše praćenje radne uspješnosti zaposlenika, od njih se očekuje da
budu objektivni, da ne preuveličavaju rezultate, da ne budu prestrogi ili preblagi, te da ne
diskriminiraju zaposlenike.
Osim praćenja radne uspješnosti zaposlenika, veoma je važno brinuti se o zaposlenicima kroz
njihov razvoj. Brojni su razlozi koji su naveli poduzeća da ulažu u obrazovanje zaposlenika;
od promjenjive okoline, novije tehnologije do sve većeg izazova konkurenata. Zaposlenici
predstavljaju izvor različitih vrijednosti koje treba neprekidno razvijati. Ukoliko poduzeće želi
opstati na tržištu ono se mora mijenjati sa zaposlenicima. Važno je da se zaposlenicima
omogući stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti kako bi onda oni mogli razvijati
vlastitu karijeru i time postići kvalitetniji život. Na temelju razvoja zaposlenika, poduzeće
povećava svoju konkurentnost i osigurava dugoročnu uspješnost.
Kao primjer tijekom pisanja završnog rada uzelo se poduzeće Tubla d.o.o. koje posluje u
sklopu talijanske grupe Calzedonia. Tubla d.o.o. spada među suvremenija poduzeća, što se
tiče brige o zaposlenicima. Poduzeće posvećuje pozornost zaposlenicima jer su svjesni da
ljudski kapital uvelike utječe na njihovu poslovnu uspješnost.
Što se tiče praćenja radne uspješnosti zaposlenika, poduzeće koristi softverski program Mosy,
koji je povezan sa svim kompjuterima u poduzeću, a svrha je da se podaci što brže prikupe i
obrade. Krajnji cilj praćenja rezultata zaposlenika jest da se utvrde potrebe za
osposobljavanjem, te da se izrade programi izobrazbe u skladu sa potrebama.
Poduzeće Tubla d.o.o. izrazitu pažnju stavlja na razvoj zaposlenika. Svaki zaposlenik mora
proći obuku na poslu kako bi se specijalizirao za određeno radno mjesto. Također,
52
zaposlenicima je omogućeno da mogu razvijati svoju karijeru kroz timsku obuku, naukovanje
ili web obuku kako bi mogli napredovati unutar poduzeća.
Može se zaključiti kako je poduzeće Tubla d.o.o. prepoznalo važnost zaposlenika jer
zaposlenici predstavljaju stratešku prednost poduzeća.
7. LITERATURA
Bahtijarević – Šiber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb,