Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie Zarządzanie strategicznestrategiczne

Dr inż. Dr inż. Aleksander GwiazdaAleksander Gwiazda

Specjalizacja i dywersyfikacja

Wykład 8

Plan wykładuPlan wykładu

WprowadzenieWprowadzenie Idea specjalizacjiIdea specjalizacji Przykłady specjalizacjiPrzykłady specjalizacji Idea dywersyfikacjiIdea dywersyfikacji Przykłady dywersyfikacjiPrzykłady dywersyfikacji

WprowadzenieWprowadzenie

Taktyki aktywne

Istnieją dwie taktyki aktywne organizacji prowadzące do jej rozwoju. Pierwsza to taktyka specjalizacji czyli wyboru określonego kierunku działalności. Druga aktywna taktyka działania to taktyka dywersyfikacji czyli różnicowania kierunków działań.

Idea specjalizacjiIdea specjalizacji

Istota specjalizacji

Specjalizacja to zaangażowanie się organizacji w jeden obszar działalności poprzez skoncentrowanie na nim całego jej potencjału w celu uzyskania maksymalnego efektu doświadczenia.


Narzędzia specjalizacji

Specjalizacja bazuje na dwóch standardowych narzędziach:

• taktyce kosztowej

• taktyce dyferencjacji


Okresy sprzyjające specjalizacji

Specjalizację należy stosować dla produktów, bądź rynków znajdujących się w fazie rozruchu lub wzrostu. Jest to specjalizacja aktywna.

Natomiast w przypadku produktów bądź rynków w stadium dojrzałości lub schyłkowym należy stosować specjalizację pasywną czyli utrzymywanie wymaganego poziomu już prowadzonej działalności.


Pozycje sprzyjające specjalizacji

Przedsiębiorstwo o silnej pozycji konkurencyjnej może wybrać albo taktykę specjalizacji aktywnej albo taktykę specjalizacji pasywnej.

Przedsiębiorstwo o słabej pozycji konkurencyjnej może wybrać albo taktykę specjalizacji restrykcyjnej (określenie niszy rynkowej) albo specjalizację przez rekoncentrację (określenie niszy produktowej).


Mapa specjalizacji

cykl życiasektora

słaba mocna

spadek

wzrostspecjalizacjarestrykcyjna

specjalizacja przez

rekoncentrację

specjalizacjaaktywna

specjalizacjapasywna

pozycjakonkurencyjna


Mapa specjalizacji - przykład

cykl życiasektora

słaba mocna

spadek

wzrost Bumar

PLL Lot

Microsoft

Coca Cola pozycjakonkurencyjna


Kryteria specjalizacji

Proces specjalizacji może być rozpatrywany z punktu widzenia jednego z dwóch kryteriów:

• kryterium geograficznego

• kryterium rynkowego


Kryterium geograficzne

Proces specjalizacji geograficznej polega na takim przesegmentowaniu procesu produkcyjnego aby pozwoliło się ono skoncentrować na wybranym rynku lokalnym i aby posiadać potencjał obrony tego rynku.

Dobrym przykładem zastosowania kryterium geograficznego jest skoncentrowanie się firmy Fiat na rynku europejskim.


Błędy kryterium geograficznego

Stosując geograficzne kryterium specjalizacji można popełnić jeden z dwóch błędów. Pierwszy to błąd niedoszacowania czyli specjalizacji na obszarze zbyt małego rynku, który nie pozwoli osiągnąć pożądanej skali zysku. Drugi to błąd przeszacowania czyli wybrania zbyt rozległego obszaru docelowego, zbyt dużego w stosunku do potencjału organizacji.


Kryterium rynkowe

Kryterium rynkowe odnosi się do segmentów reprezentujących przez: różne typy klientów, różne typy produktów lub różne typy konkurentów.

Kw > KiKw < KiKw = Ki


Układy kosztowe specjalizacji

Kw – koszty wspólne

Ki – koszty indywidualne

Obszar pojedynczeg

o rynku

Obszar konkurowan

ia

Obszar specjalizacji

rynkowej

Przykłady specjalizacjiPrzykłady specjalizacji

BiC


Jaguar


Gillette

Idea dywersyfikacjiIdea dywersyfikacji

Istota dywersyfikacji

Dywersyfikacja strategiczna to proces poszukiwania nowych segmentów strategicznych bazując na zdobywaniu nowych kompetencji.

specjalizacjastare

kompetencje

dywersyfikacjanowe

kompetencje


Narzędzia dywersyfikacji

Dywersyfikacja strategiczna jako narzędzie strategiczne bazuje przede wszystkim na wykorzystaniu zjawiska synergii. Organizacja prowadząca proces dywersyfikacji dąży maksymalnie do wykorzystania na nowym obszarze swojej dotychczasowej wiedzy.


Czynniki kluczowe dywersyfikacji

Można wyróżnić dwa podstawowe czynniki dywersyfikacji, których wykorzystanie pozwala na konsumpcję zjawiska synergii:

• technologię (czynnik wewnętrzny)

• rynek (czynnik zewnętrzny)


Technologia

Technologia jako czynnik dywersyfikacji wykorzystywana jest przez organizacje silne, które mogą pozwolić sobie na rozwijanie całej gamy technologii pokrewnych. Taktykę taką stosują między innymi firmy japońskie. Bazują one na taktykach gron technologicznych.

T4

T2 T3

T1

T5 T6 T7


Technologiczne bonsai

Potencjał organizacji

Integracja zasobów i

wiedzy

Badania naukowe

Dywersyfikacja strategiczna

Technologie

podstawowe

Obszary działalnośc

ise

ktor

y

pods

ekto

ry

prod

ukty


Kryteria dywersyfikacji

Można wyróżnić trzy podstawowe kryteria dywersyfikacji:

• kryterium geograficzne

• kryterium powiązań

• kryterium dziedziny


Kryterium geograficzne

Kryterium geograficzne prowadzi do dywersyfikacji terytorialnej. Jej celem jest wyjście organizacji poza jej dotychczasowy rynek geograficzny. Dywersyfikacja ta wymaga rozpoznanie tego nowego rynku i wypracowania nowych umiejętności obsługi tego rynku.


Kryterium powiązań

Kryterium powiązań prowadzi do dywersyfikacji pionowej. Jest to kryterium logistyczne. Dotyczy ono dotychczasowego sektora rynkowego. Podstawowym mechanizmem tej dywersyfikacji jest integracja.


Mechanizmy integracji

Rozróżnia się dwa następujące mechanizmy integracji:

• integrację wstecz bazującą na pewności zaopatrzenia (firmy samochodowe)

• integrację wprzód bazującą na pewności dystrybucji (firmy jubilerskie)


Łańcuch logistyczny

Klient

DystrybucjaProdukcjaZaopatrzenie

Natura

Utylizacja


Kryterium dziedziny

Kryterium dziedziny prowadzi do dywersyfikacji poziomej. Jej celem jest opanowanie nowych obszarów działalności. Obszary te winny bazować na kompetencjach komplementarnych bądź synergicznych.


Inne rodzaje dywersyfikacji

atrakcyjnośćsektora

słaba mocna

niska

wysokadywersyfikacja wzmacniająca

dywersyfikacja dla przetrwania

dywersyfikacjaudziałowa

dywersyfikacja poszerzająca pozycja

konkurencyjna


Dywersyfikacja udziałowa

Ta odmiana dywersyfikacji bazuje na inwestowaniu nadwyżek finansowych organizacji w inne obszary działalności, dające większą od własnej rentowność. Formami tej dywersyfikacji są: nabywanie udziałów, podejmowanie łączonych inwestycji, współpraca joint venture. Działalność ta przejawia się albo związkiem finansowym albo produkcyjnym.


Dywersyfikacja poszerzająca

Dywersyfikacja poszerzająca stosowana jest wtedy, gdy organizacja podejmuje działalność w innych sektorach rynkowych po stwierdzeniu, iż sektor podstawowy staje się niepewny.

Przykładem tej dywersyfikacji jest przestawienie się firm sektora zbrojeniowego na produkcję cywilną.


Dywersyfikacja wzmacniająca

Dywersyfikacja wzmacniająca jest stosowana wtedy, gdy firma o słabej pozycji próbuje stać się bardziej konkurencyjna poprzez uruchomienie produkcji komplementarnych i zwiększenie wolumenu produkcji.

Przykładem dywersyfikacji wzmacniającej jest firma Optimus, która aby zyskać mocniejszą pozycję wobec konkurencji weszła na rynek kas fiskalnych.


Dywersyfikacja dla przetrwania

Dywersyfikacja dla przetrwania to dywersyfikacja ratunkowa, której celem jest znalezienie nowego obszaru działalności gospodarczej, w którym pozycja firmy nie będzie zagrożona.

Przykłady Przykłady dywersyfikacjidywersyfikacji

Glock


Sagem


Canon

Podsumowanie

1. Podstawowymi taktykami aktywnego rozwoju organizacji są: specjalizacja i dywersyfikacja.

2. Specjalizacja jest taktyką okresu wzrostu.

3. Dywersyfikacja jest taktyką okresu stagnacji.

4. Tylko rzetelna analiza rynku pozwoli na realizację pozytywnych skutków tych taktyk.

Dziękuję z uwagę

Zarządzanie strategiczne

Documents