AS - Zarządzanie zasobami ludzkimi 2012 1 | Strona AS: Zarządzanie zasobami ludzkimi POJĘCIA Zarządzanie – działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów. Prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo, ale podejmowana jednoosobowo); zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie). Zarządzanie składa się z czterech funkcji: 1. planowania (ustalania celów); 2. organizowania (ustalania sposobów osiągania celów); 3. pobudzania i doskonalenia kadr; 4. kontrolowania; Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powoduje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na tworzeniu stanowisk kierowniczych niższych szczebli i przekazywaniu im części uprawnień. 1 Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi? Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.
20
Embed
AS: Zarządzanie zasobami ludzkimi · Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi? Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
AS - Zarządzanie zasobami ludzkimi 2012
1 | S t r o n a
AS: Zarządzanie zasobami ludzkimi
POJĘCIA
Zarządzanie – działalność kierownicza polegająca
na ustalaniu celów podległej organizacji oraz
dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych
celów. Prawo zarządzającego do dysponowania
zasobami wynika z tytułu własności środków
produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu
na sposób podejmowania decyzji zarządzanie
może występować jako zarządzanie
jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i
podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo, ale podejmowana jednoosobowo);
zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez
9. samochód służbowy, telefon komórkowy, komputer służbowy itp.
Bodźce zainteresowania materialnego można klasyfikować z różnych punktów widzenia15:
Z punktu widzenia oddziaływania podmiotowego można wyróżnić bodźce dla przedsiębiorstwa
oraz dla pracowników. Bodźce dla przedsiębiorstwa stwarza centrum (np. oprocentowanie kredytów
banków wysokość podatków płaconych przez firmę, stawki celne itp.) oraz rynek (np. wzajemne relacje
popytu i podaży, pojawiające się okazje w formie niszy rynkowej itp.). Bodźce dla pracowników wiążą
się ściśle z wynikiem finansowym przedsiębiorstwa. Charakteryzują się one tym, że oddziałują na
poszczególnych pracowników bezpośrednio lub przez pozie wynagrodzenia danego zespołu. Bodźce te
konkretyzują się poprzez określony system wynagrodzeń.
Z punktu widzenia zakresu oddziaływania na pracowników bod materialne dzielą się na
indywidualne i zespołowe. Bodźce indywidualne adresowane są do konkretnego pracownika, stymulują
ilość i jakość tylko jego pracy. Taki sposób wynagradzania indywidualizuje jednak interesy
pracowników, atomizuje zainteresowania, likwiduje a w najlepszym przypadku ogranicza współpracę i
wzajemną pomoc w ramach zespołu. Taki system wynagradzania ma swoje uzasadnienie tylko w
określonych warunkach i dla niektórych stanowisk pracy. W warunkach pracy powiązanej, a taka
przeważa we współczesnych firmach, celowe jest stosowanie ' bodźców zespołowych, tzn. systemów
wynagradzania za wyniki pracy całego zespołu czy komórki organizacyjnej. Otrzymana w ten sposób
zapłata jest następnie dzielona pomiędzy członków zespołu według wkładu ich pracy. Stosowanie, więc
bodźców zespołowych sprawia, że każdy członek zespołu zainteresowany jest ilością i jakością pracy
pozostałych, ma więc miejsce wzajemna kontrola i mobilizacja.
Biorąc pod uwagę kryterium roli poszczególnych bodźców można wyróżnić bodźce podstawowe
i uzupełniające oraz stałe i ruchome. Do bodźców podstawowych zaliczymy tę formę wynagrodzenia,
14
. Por. Obraz kształtuje świadomość. Zarządzanie na Świecie 1992, nr 4, s. 27; Postawy przełożonych i pracowników w
okresie zmian. Zarządzanie na Świecie 1994, nr 5, s. 13. 15
Por. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, praca zbiorowa pod red. Z. Łaskiego, cyt. praca,
s.558.
AS - Zarządzanie zasobami ludzkimi 2012
8 | S t r o n a
która po pierwsze: stanowi największy procent wynagrodzenia, jest więc podstawową częścią dochodu
pracownika; po drugie: jest wielkością uzależnioną od względnie stałych elementów pracy, co oznacza,
że istnieje duży stopień pewności jej otrzymania. Cechy bodźca podstawowego posiada płaca
zasadnicza. Do bodźców uzupełniających należą natomiast wszystkie te formy wynagrodzenia, które
zależą od warunków zmiennych, a więc nie ma pewności, co do ich otrzymania. Należy zaznaczyć, że siłę
działania bodźców uzupełniających można ocenić tylko na tle bodźców podstawowych. Bodźce stałe to
takie, które związane są z względnie trwałymi zasadami wynagradzania nie ulegającymi przez dłuższy
okres zmianom, dzięki czemu można zawsze liczyć na określony, stosunkowo stały dochód. Bodźce stałe
spełniają jeden z dwóch warunków bodźców podstawowych (trwała zależność od względnie stałych
elementów pracy), nie muszą natomiast spełniać warunku drugiego, tzn. nie muszą stanowić większości
dochodu pracownika. Do bodźców ruchomych zalicza się te wszystkie formy wynagrodzenia, które
zależne są od warunków zmiennych i z reguły składają się z różnych części i wypłacane są z różnych
tytułów. A zatem wynagrodzenia te raz mogą wystąpić w komplecie, a innym razem tylko niektóre z
nich; raz jest to dochód wysoki, a kiedy indziej raczej względnie niski. Udział bodźców ruchomych w
całości wynagrodzenia pracownika nie powinien być zbyt duży, ponieważ pociąga to za sobą
destabilizację dochodu, źle wpływa na samopoczucie pracowników, wprowadza do ich pracy
niepewność i nerwowość. Zjawisko to jest również negatywnie oceniane przez psychologów pracy i
organizatorów pracy.
Motywować pracowników można na wiele sposobów, czy to przez zagrożenie utratą tego, co już
osiągnęli, czy też przez stworzenie warunków umożliwiających pełniejszą realizację celów pracownika.
W pierwszym przypadku mamy do czynienia z motywacją negatywną (ujemną), w drugim - pozytywną
(dodatnią). Motywacja negatywna opiera się na lęku przez stwarzanie poczucia zagrożenia, (np. groźba
utraty części zarobków w przypadku gorszej pracy, przesunięcie do pracy mniej płatnej itp.). Motywacja
pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi lepszych możliwości realizacji jego celów w miarę
spełniania oczekiwań pracodawcy (np. wyższe stanowisko, wyższe zarobki itp.). W praktyce łatwiejsze
jest stosowanie bodźców negatywnych, ponieważ szybciej wywołują pozornie pożądany pozytywny
efekt. Faktycznie używanie motywacji negatywnej wywołuje określone spustoszenie w osobowości
pracownika (jak np. obniżenie poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek
ambicji).
Motywowanie przez oddziaływanie bodźców ujemnych może zmuszać ludzi do pracy, ale nie
wytwarza w nich zamiłowania do niej i entuzjazmu.
„Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownik i pełniejsze wykorzystanie
jego możliwości ze względu na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do
czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej
AS - Zarządzanie zasobami ludzkimi 2012
9 | S t r o n a
skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego
przeświadczenia, że sukces jest możliwy"16.
INSTRUMENTY KADROWE:
Instrumenty kadrowe są to elementy wchodzące w skład procesu kadrowego:
1. planowanie zasobów ludzkich (zatrudnienia);
2. nabór kandydatów do pracy;
3. wprowadzanie nowo przyjętych do pracy;
4. motywowanie;
5. szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników;
6. ocenienie efektywności pracy;
7. awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy.
Właściwemu kształtowaniu zasobów ludzkich służy proces kadrowy, który należy rozumieć jako
usystematyzowaną procedurę służącą zapewnieniu pozyskania właściwych ludzi na poszczególne
stanowiska pracy we właściwym czasie.
Proces kadrowy powinien być sterowany i kontrolowany przez zarząd przedsiębiorstwa (a w
szczególności przez członka zarządu ds. kadrowych – ang. personal manager), natomiast jego realizacja
powinna być prowadzona przez komórkę kadrowo-płacową oraz (w niezbędnym zakresie
funkcjonalnym) przez kierowników poszczególnych komórek / jednostek organizacyjnych.
Planowanie zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich, czyli wielkości i struktury zatrudnienia, jest problemem bardzo
istotnym, gdyż generuje ono powstawanie bardzo ważnej wielkości zasobowej, od której w zasadniczym
stopniu zależy funkcjonowanie i przyszłość przedsiębiorstwa. Dlatego też działania podejmowane w
tym obszarze problemowym powinny być zawsze starannie przemyślane, przygotowane i realizowane.
Sposób planowania zatrudnienia zależy od kształtowania się czynników determinujących jego wielkość
i strukturę. Czynniki te można podzielić na grupę czynników wewnętrznych oraz grupę czynników
zewnętrznych.
Do grupy czynników wewnętrznych zalicza się:
1. czynniki techniczno-technologiczne – takie, jak np.: wielkość i struktura produkcji, stopień i
poziom technicznego wyposażenia pracy i in.;
2. czynniki organizacyjne- związane z przyjętym podziałem pracy, strukturą organizacji procesów
produkcji i obsługi itp.;
16
J. Penc: Motywowanie w zarzadzaniu, cyt. praca, s. 142.
AS - Zarządzanie zasobami ludzkimi 2012
10 | S t r o n a
3. czynniki ekonomiczne – głównie przyjęte zasady wynagradzania pracowników i przyznawania
im świadczeń pozapłacowych;
4. czynniki socjalne – określające warunki pracy i wpływające na zdrowie i samopoczucie
pracowników.
Do grupy czynników zewnętrznych zalicza się:
1. sytuację na rynku pracy – wpływającą na możliwości negocjowania poziomu wynagrodzeń,
dyscyplinę pracy i fluktuację kadr;
2. postawy społeczne – przejawiające się w stosunku pracowników do wykonywanej pracy;
3. politykę socjalną państwa (lub jej brak) – czyli stopień interwencjonizmu w obszarze
stymulowania stanu i warunków zatrudnienia obywateli.
Planowanie wielkości i struktury zatrudnienia wiąże się zasadniczo z planowaniem działalności
przedsiębiorstwa. Powinno być ono realizowane odrębnie w poszczególnych grupach kwalifikacyjnych.
Zatrudnienie należy planować w takiej wielkości i strukturze, które zapewnią skuteczne osiągnięcie
zamierzonych celów przedsiębiorstwa. Trzeba przy tym jednak unikać przerostów zatrudnienia, gdyż
obniża to wydajność pracy i generuje wśród pracowników postawy pasywne.
Nie ma jednak uniwersalnej metody planowania zatrudnienia; wybór metody najwłaściwszej w
danych warunkach zależy od specyfiki procesu produkcyjnego oraz od rodzaju wykonywanych prac
(m.in. część prac wymaga zatrudnienia określanego nadrzędnymi przepisami BHP), a także od stopnia
mechanizacji stanowisk pracy oraz od poziomu wykształcenia i kompetencji zawodowych
pracowników. Stosunkowo najłatwiej można planować zatrudnienie dla grupy robotników, posługując
się przy tym normami pracochłonności poszczególnych operacji produkcyjnych. Liczbę pracowników
wykonujących prace normowane powinno się przy tym określać odrębnie dla każdej grupy stanowisk
pracy oraz dla każdej grupy zawodowej, z uwzględnieniem możliwych różnic kwalifikacyjnych.
Podstawą planowania liczb robotników zatrudnionych przy pracach normowanych, są
następujące dane:
1. ilościowo-asortymentowy plan produkcji;
2. normy czasu pracy według operacji technologicznych;
3. statystyka wykonywania norm czasu pracy w ubiegłych okresach.
Na ich podstawie można planować liczbę tych pracowników, w ramach poszczególnych grup
zawodowych, obliczając ją według następującej formuły:
PLP = (PNPp-POP)
TPe*WNP , gdzie:
PLP - planowana liczba pracowników danej grupy, PNPp - pracochłonność normatywna produkcji (wyrażana w roboczogodzinach); POP - przewidywane obniżenie pracochłonności (wyrażane w roboczogodzinach); TPe- czas pracy efektywnej jednego pracownika danej grupy w okresie planowanym (w godzinach); WNP - planowany wskaźnik wykonania norm pracy.
AS - Zarządzanie zasobami ludzkimi 2012
11 | S t r o n a
Podany powyżej wzór jest w znacznym stopniu uproszczony. W praktyce planistycznej korzysta się z
bardziej złożonych formuł i procedur obliczeniowych.
Do planowania liczby robotników zatrudnionych przy pracach nienormowanych (np.
aparaturowych), a także pracowników na stanowiskach robotniczych w wydziałach produkcji
3. wskaźnik zmianowości dla danej grupy stanowisk pracy;
4. wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.
Niezbędna wielkość zatrudnienia oblicza się wówczas według formuły
PLP = LSP * NOS * WZP
WTn , gdzie:
PLP - planowana liczba pracowników danej grupy; LSP - liczba stanowisk pracy; NOS - norma obsady stanowiskowej, pracowników; WZP - wskaźnik zmianowości pracy; WTn - wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.
Stosunkowo najłatwiejsze jest planowanie zatrudnienia dla produkcji powtarzalnej. Znacznie
trudniejsze, i przez to na ogół mniej trafne, jest jego planowanie dla produkcji niepowtarzalnej. W takich
przypadkach mogą być pomocne metody specjalne, oparte na planowaniu sieciowym przebiegu danego
procesu produkcyjnego – wówczas zatrudnienie można dopasowywać do potrzeb poszczególnych,
kolejnych faz tego procesu.
Odrębnym i znacznie trudniejszym zagadnieniem jest określenie pożądanego stanu liczbowego i
poziomu kwalifikacyjnego pracowników inżynieryjno-technicznych, pracowników komórek
funkcjonalnych (w tym sztabowych) oraz pracowników administracyjno-biurowych. Wykonują oni
prace nienormowane i stąd na ogół nie można opierać się na rozmiarach i charakterystyce
przydzielanych im zadań. Istotnie pomocne może być w takich przypadkach uwzględnianie takich
czynników organizacyjnych, jak: obciążenie pracą związane z rozpiętością kierowania na danym
stanowisku, stopień decentralizacji uprawnień zarządczych, stan wyposażenia technicznego pracy i in.
Niekiedy także i na tym obszarze planowania zatrudnienia stosowane są wskaźniki
normatywne, ale ich realna przydatność jest raczej niewielka. Natomiast bardzo pomocne mogą być tzw.
wzorcowe opisy stanowisk, precyzujące zakres i ilość pracy przewidywanej do wykonania na
określonym stanowisku pracy.
AS - Zarządzanie zasobami ludzkimi 2012
12 | S t r o n a
Nabór kandydatów i wprowadzanie nowo przyjętych do pracy
Celem naboru jest wyszukanie kandydatów do pracy w ilości i stanie kwalifikacyjnym ustalonym
planem zatrudnienia. Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o
kwalifikacjach odpowiednich do potrzeb danego przedsiębiorstwa. Istnieją zasadniczo dwa główne
źródła takiego naboru:
wewnętrzny rynek pracy;
zewnętrzny rynek pracy.
Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby już zatrudnione w danym przedsiębiorstwie. Może ono
preferować ten kierunek (źródło) naboru i wówczas akcja naboru kierowana jest w pierwszym rzędzie
do własnych pracowników. Pulę kandydatów stanowią wtedy ci, którzy pragną awansować, zmienić
stanowisko pracy, przekwalifikować się.
Natomiast zewnętrzny rynek pracy tworzą wszystkie osoby zdolne do pracy i potencjalnie
zainteresowane pracą w danej firmie. Rekrutacja wewnętrzna jest mniej kosztowna niż zewnętrzna i – z
uwagi na otwieranie ścieżki karier zawodowych – posiada dla pracowników cenne walory. Z
naturalnych przyczyn może być jednak nie wystarczająca, i wówczas chętnych do pracy trzeba
poszukiwać na rynku zewnętrznym.
Z reguły przyjmuje się ludzi na określone stanowiska pracy (czyli nabór jest ukierunkowany
przez specyfikę potrzeb). Jego trafność zależy, zatem w pierwszym rzędzie od tego, czy opisy pracy na
poszczególnych stanowiskach (tzw. karty opisu stanowisk pracy) są sporządzone prawidłowo, tj. czy
odpowiednio dokładnie oddają wymogi pracy na tych stanowiskach. Następnie zależy od tego, czy
selekcja kandydatów na określone stanowisko została przeprowadzona prawidłowo. Jest to etap doboru
kandydatów, realizowany przy wykorzystaniu różnych technik, m. in. Takich jak wywiad wstępny,
sprawdzenie wiarygodności danych o kandydacie, testowanie, specjalistyczne badania lekarskie i
psychologiczne itp. Techniki naboru kandydatów do pracy różnią się też, i to dość znacznie, w zależności
od tego, na jakie stanowisko prowadzi się nabór. Inaczej dobiera się kandydatów na stanowiska
robotnicze, a inaczej na kierownicze, w tym jeszcze inaczej na stanowiska kierownicze wyższego
szczebla. W tym ostatnim przypadku decydującą metodą jest z reguły konkurs, który może mieć
skomplikowaną procedurę i może stawiać kandydatom dość specyficzne i wysokie wymagania.
Jeśli kandydat pomyślnie przejdzie przez wszystkie etapy selekcji, otrzymuje ofertę pracy,
zawierającą głównie oferowane warunki pracy i płacy. Jeśli ją przyjmie, wówczas załatwiane są
wszystkie niezbędne formalności związane z jego angażem, w tym głównie zawarcie umowy o pracę.
Umowa taka, zgodnie z regulacjami obowiązującego Kodeksu Pracy, może być zawarta na czas
nieokreślony, na czas określony, lub też na czas wykonywania określonej pracy. Musi ona być zawarta
na piśnie, z wyraźnym określeniem rodzaju i warunków umowy, a w szczególności powinna określać: