Zarządzanie przez zaufanie (poradnik dla liderów zespolów wirtualnych) (lub tradycyjnych) Dr Beata Krawczyk-Brylka, [email protected] Wdzial Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska
Zarządzanie przez zaufanie(poradnik dla liderów zespołów wirtualnych)
(lub tradycyjnych)
Dr Beata Krawczyk-Bryłka,
Wdział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Cele poradnika
Powinieneś zapoznać się z tym poradnikiem, jeśli:
• Jesteś liderem zespołu wirtualnego (lub tradycyjnego)
• Twój zespół wirtualny nie pracuje tak efektywnie, jakbyś chciał
• Szukasz sposobu na sprawniejsze zarządzanie zespołem wirtualnym
• Zależy ci na ludziach, którzy tworzą twój wirtualny zespół
lub:
• Przygotowujesz się do roli lidera zespołu wirtualnego
Poradnik jest głównie dedykowany dla osób zarządzających zespołem wirtualnym, ale wszystkie treści można odnieść też do zespołów tradycyjnych, pracujących w bezpośrednim kontakcie, gdzie co prawda budowanie zaufania jest łatwiejsze, ale wymaga również określonych działań ze strony lidera, a samo zarządzanie zespołem to równie złożony proces wymagający elastyczności i zaangażowania osoby zarządzającej.
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Zarządzanie zespołem
Zarządzanie zespołem to proces, w którym lider zespołu wywiera wpływ na osoby w zespole, by realizowały zadania zgodne ze strategią zespołu lub organizacji, w której zespół funkcjonuje.
Zarzadzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje, które stale powinny być realizowane przez osobę zarządzającą zespołem:
Jak powinny być realizowane przez lidera zespołu wirtualnego? - odpowiedź wymaga drobnego wprowadzenia.
Planowanie
Określnie celów, strategii działania, planów działania, metod realizacji
celów, wizji
Organizowanie
Porządkowanie, dobór i
dysponowanie zasobami
społecznymi i materialnymi,
rekrutacja osób do pracy, podział
zadań, ustalenie struktury
Kierowanie
Budowanie relacji, kształtowanie klimatu pracy, angażowanie, motywowanie,
koordynacja prac,
Kontrolowanie
Obserwacja i ocena postępów,
wskazywanie błędów,
identyfikacja przyczyn
niedoskonałości, korygowanie
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Uwarunkowania zarządzania
Możliwe są różne sposoby zarządzania zespołem, spośród których lider powinien elastycznie wybierać najlepszy, biorąc pod uwagę:
• jaka jest sytuacja, w której zespół funkcjonuje (kultura organizacji, struktura organizacji, otoczenie biznesowe)
• jakimi zasobami dysponuje (czas, pieniądze, narzędzia, wiedza),
• jakimi ludźmi zarządza (kompetencje, zaangażowanie, morale, role zespołowe),
• jakie zadanie zespół ma do wykonania (złożoność zadań, innowacyjność),
• jaki jest etap współdziałania zespołu (formowanie, docieranie, normowanie, współdziałanie)
Ocena powyższych czynników powinna być pierwszym krokiem wyboru stylu zarządzania zespołem.
Jednym z czynników wpływających na wybór stylu przez lidera zespołu powinna tez być jego wirtualizacja, czyli poziom wykorzystania technologii informacyjnej do komunikowania się członków zespołu. Zanim omówimy specyfikę zespołu wirtualnego, spójrzmy jakie są możliwe style zarządzania.
Style zarządzania zespołem
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Sposób zarządzania zespołem zależy od dwóch wymiarów:
• zakresu podejmowanej przez lidera współpracy z zespołem
• poziomu jego dominacji nad pozostałymi członkami zespołu
Który styl wydaje ci się szczególnie bliski?Który pasuje do twojego zespołu?
Wsp
ółpr
aca
z ze
społ
em
Poziom dominacji
Styl demokratyczny
Styl konsultatywny
Styl bierny:-delegujący-nadzorujący
Styl autokratyczny
niski
wysoki
wysoki
Źródło: Rutka R., Wróbel P., Organizacja zachowań zespołowych, PWE, 2012
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Style zarządzania - charakterystyka
Wysokie zaangażowanie szefa w prace zespołu, silna interwencja w działania członków grupy, ustalanie zadań, ich podział, udzielanie instrukcji, samodzielne wyznaczanie planów, samowładztwo, koncentracja na sprawności działania, posłuszeństwo jako droga do realizacji zadań, kara jako motywacja
Wsp
ółpr
aca
z ze
społ
em
Poziom dominacji
Styl demokratyczny
Styl konsultatywny
Styl bierny:-delegujący-nadzorujący
Styl autokratyczny
niski
wysoki
wysoki
Lider włącza osoby z zespołu w proces organizowania pracy, ale sam podejmuje ostateczną decyzję, konsultuje pomysły ale sam też ustala procedury i decyduje, ceni zaangażowanie zespołu, dba, by identyfikował się z celami, ale nie traktuje jako równorzędnych partnerów, sam ma ostatnie zdanie
Wysokie zaangażowanie pracowników zespołu, lider koncentruje się na relacjach, dobrej atmosferze, ustala zakresy odpowiedzialności, uczestniczy w ustaleniu celów i planów, traktuje ludzi w zespole jako równorzędnych partnerów, raczej ich nie kontroluje, ale ocenia wyniki, wspiera zespół i jego zaangażowanie
Niskie zaangażowanie szefa w prace zespołu, interwencja ogranicza się do ustalania granic pracy i form ponoszenia odpowiedzialności, angażuje się gdy jest o to poproszony lub gdy naruszone są zasady, nie jest raczej członkiem zespołu:-delegujący – wywiera presję na przestrzeganie procedur, -delegujący – wspiera kreatywność zespołu, przekazuje odpowiedzialność zespołowi
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Wybór stylu zarządzania
Wybór stylu jest zależny od dojrzałości zespołu:
Styl demokratyczny
Styl konsultatywny
Styl bierny:-delegujący-nadzorujący
Styl autokratyczny
Dojrzałość zespołu jest określna przez dwie cechy: • wydajność – ilość i jakość
wykonywanej pracy, zależy od zdolności do współpracy członków zespołu, ich wiedzy i umiejętności, od dostępności zasobów i stopnia sprecyzowania celu
• morale – poczucie zaufania w zespole, motywacji i identyfikacji z wyznaczonym celemD
ojrz
ałość
zesp
ołu
/Źródło: Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, PWN, 2007/
Zau
fani
e
Etapy rozwoju zespołu – rola lidera
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Wraz z dojrzewaniem zespołu zmieniają się zadania lidera i rośnie poziom zaufania:
Zau
fani
e
•Lider: delegowanie zadań i odpowiedzialności, współpraca z zespołem, wspieranie kreatywności, nagradzanie wyników zespołu, mało instrukcji, mało wsparcia
•Lider: delegowanie zadań i odpowiedzialności, współpraca z zespołem, wspieranie kreatywności, nagradzanie wyników zespołu, mało instrukcji, mało wsparcia
Współdziałanie :
dojrzałość zespołu, wykonywanie zadań, koncentracja na zadaniach, relacje współpracy, praca na rzecz
zespołu, dzielenie się przywództwem, zachowania zadaniowe i zespołowe
•Lider: regularne sprawdzanie wyników, doskonalenie przepływu informacji, angażowanie w podejmowanie decyzji, motywowanie, nagradzanie wyników zespołowych, mało instrukcji i dużo wsparcia
•Lider: regularne sprawdzanie wyników, doskonalenie przepływu informacji, angażowanie w podejmowanie decyzji, motywowanie, nagradzanie wyników zespołowych, mało instrukcji i dużo wsparcia
Normowanie : ustalenie reguł działania, rozstrzyganie
konfliktów, współpraca, otwartość, dzielenie się wiedzą, spójność zespołu,
ustalenie się ról zespołowych, równowaga zachowań zadaniowych,
indywidualnych i zespołowych
•Lider: zarządzanie konfliktami, jasny podział zadań i ról, wzmacnianie zaangażowania, weryfikacja struktury, dużo instrukcji i dużo wsparcia
•Lider: zarządzanie konfliktami, jasny podział zadań i ról, wzmacnianie zaangażowania, weryfikacja struktury, dużo instrukcji i dużo wsparcia
Docieranie zespołu:
ustalanie ról i hierarchii w zespole, wymiana poglądów, konflikty i rywalizacja, ustalanie granic
odpowiedzialności, koncentracja na współpracy
•Lider: sprecyzowanie celu, podział obowiązków, podejmowanie decyzji, inicjatywa, poznawanie członków zespołu, dopasowywanie osób do zadań, dużo instrukcji, mało wsparcia
•Lider: sprecyzowanie celu, podział obowiązków, podejmowanie decyzji, inicjatywa, poznawanie członków zespołu, dopasowywanie osób do zadań, dużo instrukcji, mało wsparcia
Formowanie zespołu:
określanie zadań, podział zadań, poznawanie się nawzajem,
wyznaczanie zadań i reguł działania zespołu, obserwacja i poznawanie innych, koncentracja na zadaniach
Doj
rzał
ość
zesp
ołu
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Zarządzanie zespołem dojrzałym
Sposobem na zarządzanie zespołem dojrzałym o wysokiej wydajności i wysokim morale jest EMPOWERMENT, czyli proces wyzwalania władzy drzemiącej w pracownikach – ich wiedzy, doświadczeń i motywacji – oraz ukierunkowanie tej siły na osiąganie wyniku.
Kultura empowermentu opiera się na współpracy dla wyników dzięki klarownej i angażującej wizji, która sprzyja odpowiedzialności zespołu, samodzielnej trosce członków zespołu o wyniki i samodzielnemu myśleniu.
Kluczami empowermentu są:
• dzielenie się wiedzą ze wszystkimi w zespole• tworzenie niezależności przez wytyczanie granic (wizja, cele, zasady)• Samozarządzające zespoły – wyspecjalizowane, interaktywne grupy o wysokiej
sprawności samozarządzania
Empowerment to zmiana kontroli na zaufanie.
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Zaufanie a kontrola – działania lidera
•Narzucanie planów•Narzucanie planówPlanowanie działań
•Przydzielanie zadań, narzucanie procedur
•Przydzielanie zadań, narzucanie procedur
Organizacja działań
•Nadzór nad zgodnością procesu z procedurą
•Nadzór nad zgodnością procesu z procedurą
Realizacja zadań
•Ocena wyniku i dyscypliny
•Ocena wyniku i dyscyplinyOcena zadań
Zatwierdzanie projektu planu
Przydzielanie zadańi procedur
Nadzorowanie zasad i norm
Ocena wyników i trafności procedur
kontrola
Zaufanie
Sformułowanie kryteriów wyboru planu
Monitorowanie podziału zadań w zespole
Monitorowanie wyników kolejnych osób
Ocena wyników kolejnych osób
Uświadamia cele
Doradza podział zadań
Monitorowanie wyników zespołu
Ocena wyników zespołu
Jaki poziom kontroli sprawujesz nad swoim zespołem?
Jaki ma to wpływ na zaufanie?
Klimat zaufania w zespole
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Nie wszystkie zespoły są na poziomie tak wysokiej dojrzałości, by lider mógł sobie pozwolić na wdrożenie empowermentu.W każdym zespole zadaniem lidera jest jednak tworzenie klimatu zaufania, który ma pozytywny wpływ na satysfakcję członków zespołu i jego wyniki pracy.
Główne korzyści jakie wynikają z wysokiego poziomu zaufania w zespole i organizacji to:
• Poczucie bezpieczeństwa• Redukcja kosztów transakcyjnych• Łatwość wprowadzania zmian• Lepsza koordynacja prac• Uruchomienie twórczego myślenia, innowacyjności i procesów uczenia się• Większa zdolność do przetrwania kryzysu• Promowanie wymiany informacji i współpracy• Wzrost efektywności
/źródło: Paliszkiewicz J., Zaufanie w zarządzaniu, PWN, 2013, Sankowska A., Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, 2011/
A co tak szczególnego ma w sobie zaufanie?
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Zaufanie
Poniżej kilka przykładowych definicji zaufania:
„Zaufanie to oczekiwanie, że na partnerze można polegać, że dotrzyma swoich zobowiązań w sposób przewidywalny, że będzie działał uczciwie w sytuacji różnych możliwości” /Zaheer, McEveily, Perrone 1998/
„ Zaufanie to prawdopodobieństwo, że osoba, z która współpracujemy, wykona odpowiednio powierzone zadania lub ,że co najmniej jej działania nie będą szkodliwe na tyle, by konieczne było zerwanie współpracy” /Gambetta, red., 1988/
„Zaufanie to pozytywne oczekiwanie, że nikt – słowem, czynem lub decyzją – nie będzie działał przeciwko nam” /Robbind, 2000/
„ Zaufanie to mechanizm oparty na założeniu, że innych członków społeczności cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie, mające swoje źródło we wspólnie wyznawanych normach” /Fakuyama, 1997/
„ Zakład podejmowany na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi” /Sztompka, 2007/
Czy zwróciłeś uwagę, co łączy te definicje? Co jest cecha charakterystyczną zaufania?
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Zaufanie
Zaufanie zawsze wiąże się z niepewnością, pewnym ryzykiem, jakie podejmujemy w relacji z
druga osobą. Gotowość do zaufania to zgoda na podjęcie ryzyka współzależności, ze
względu na pozytywne oczekiwania dotyczące przyszłości, jakie wiążemy z tą osobą na
podstawie różnych wskaźników: kompetencji, uczciwości, wiarygodności, reputacji i in.
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Zaufanie transakcyjne
W kontekście zarządzania proponowany jest transakcyjny model zarządzania, w którym traktuje się zaufanie jako obustronną, budowana w czasie relację wymiany pomiędzy stronami. Zaufanie transakcyjne obejmuje trzy elementy:
• Zaufanie kompetencyjne - uznawanie zdolności i umiejętności, umożliwianie podejmowania decyzji, zaangażowanie i poszukiwanie wkładu, pomaganie w uczeniu się
• Zaufanie komunikacyjne – dzielenie się informacjami, prawdomówność, przyznawanie się do błędów, konstruktywna informacja zwrotna, ochrona tajemnic, dobre intencje w rozmowie
• Zaufanie kontraktowe – zarządzanie oczekiwaniami, ustalanie granic, zachęcanie do wzajemnie korzystnych zamiarów, delegowanie, dotrzymywanie obietnic, konsekwencja
Jak te wymagania odnoszą się do zespołu wirtualnego? Który z poziomów zaufania jest tam najtrudniejszy do realizacji?
Zaufanie kompetencyjne
Zaufanie komunikacyjne
Zaufanie kontraktowe
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Budowa zaufania w zespole wirtualnym
Zespół wirtualny to niewielka grupa ludzi, którzy dzięki uzupełniającym się kompetencjom i w oparciu o wzajemne relacje współpracują nad realizacją konkretnego celu, w pełni angażując się i odpowiadając za powierzone im zadania, zgodne z ich rolami w zespole i przyjętymi zasadami.
dodatkowo:
Zespół wirtualny charakteryzuje:
• rozproszenie przestrzenne członków zespołu,
• zastąpienie bezpośredniego przekazu informacji komunikacją elektroniczną,ewentualnie:
• niezależność od struktur organizacyjnych,
• niejednakowy czas pracy,
• wielokulturowość.Powyższe cechy powodują, że zarządzanie zespołem wirtualnym, szczególnie zarządzanie oparte na zaufaniu, to wyzwanie, które stawia przed liderem dodatkowe wymagania
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Poziomy zaufania wirtualnego
Zaufanie w środowisku wirtualnym obejmuje trzy poziomy:
/Źródło: Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, 2007/
W poradniku zajmiemy się społecznym poziomem zaufania, ale trzeba pamiętać o pozostałych, gdyż zapewnienie technicznych rozwiązań gwarantujących ochronę danych osobowych czy bezpieczny transfer wiedzy zespołowej są równie istotne dla ostatecznej oceny zaufania w zespole wirtualnym.
Poziom technologiczny(technologie wykorzystywane we współpracy)
Poziom mediów(sposoby komunikacji używane przy współpracy)
Poziom społeczny(relacje budowane w zespole)
Wyzwania wirtualnego zaufania
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Budowanie zaufania w zespole wirtualnym jest zadaniem trudnym ze względu na specyficzne cechy takiego zespołu:
• Brak relacji bezpośrednich – trudności z interpretacją wypowiedzi, brak poczucia bliskości, brak kontekstu komunikacji niewerbalnej obniża wiarygodność
• Rozproszenie geograficzne – obniża identyfikację z zespołem, utrudnia relacje bezpośrednie, wzmacnia ulotność kontaktów, uniemożliwia monitorowania działań pozostałych osób w zespole, co utrudnia budowanie zaufania w oparciu o ciągłość relacji i obserwacje zachowań drugiej strony
• Różnorodność kulturowa – wymiary kultury maja wpływ na rozumienie zaufania i jego kryteriów, a spostrzegane różnice kulturowe, często oparte na stereotypach, utrudniają budowanie zaufania w oparciu o wspólnotę wartości i potrzeb
• Korzystanie z komunikacji elektronicznej – wymaga dodatkowo zaufania do stosowanych rozwiązań technicznych zakresie poufności przesyłanych informacji, wierności ich przekazu
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Modele zaufania
Modele zaufania pokazują, jakie czynniki są ważne, by budować zaufanie w zespole. Analiza stopnia realizacji poszczególnych czynników pozwala ocenić poziom zaufania w zespole i może być wskazówką, jakie kroki należy podjąć, by zaufanie w zespole rozwijać.
W kontekście zespołu wirtualnego warto zaprezentować dwa modele:• International Team Trust Indicator został opracowany dla zespołów
międzynarodowych, obejmuje 10 czynników kształtujących zaufanie w zespole
• Model 6-czynnikowy, który jest dedykowany dla zespołów wirtualnych i pokazuje dynamikę zaufania w tym typie zespołów
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Model zaufania ITTI
.
czynnik charakterystyka
pozytywne intencje (goodwill):
Okazywanie sobie wzajemnej życzliwości i troski w zespole; przekonanie, że innym zależy, bym się dobrze czuł w zespole;
Kompetencje(competence):
Wysoko ocena kompetencji merytorycznych wszystkich osób w zespole; przekonanie, że nikt z zespołu nie będzie słabym ogniwem i nie będzie utrudniał pracy ani obniżał poziomu wykonania;
zgodność wartości i postaw (compatibility):
Przekonanie, że łączą nas wspólne postawy, podobne wartości kierują naszym działaniem, jesteśmy podobni do siebie nawzajem w tym, co najważniejsze;
uczciwość i dotrzymywanie obietnic (integrity):
Wysoka ocena spójność zespołu, dotrzymywania obietnic przez ludzi, z którymi pracuję, przestrzeganie zasad etycznych i zasad pracy zespołu przez wszystkie osoby w zespole;
spójność i przewidywalność (predactibility):
Możliwość przewidywania zachowania innych osób w zespole, są one spójne niezależnie od sytuacji, przekonanie, że znam innych na tyle, że wiem, jak się zachowają;
poczucie bezpieczeństwa (well-being):
Poczucie bezpieczeństwa, przekonanie, że nic mi złego nie grozi ze strony innych członków zespołu;
orientacja na cele zespołu (inclusion):
Obserwacja, że inni są zaangażowani w zadanie, doceniają mój wkład w projekt, okazują, że jestem im potrzebny do wykonania zadania;
dzielenie się informacjami (openess with information):
Otwarte i proaktywne dzielenie się informacjami, poleganie na informacjach, które dostałem od innych osób w zespole;
dostępność (accessibility):
Kontakt członków zespołu również poza projektem, dzielenie się własnymi odczuciami i osobistymi informacjami;
wzajemność (reciprocity):
Poczucie, że pozostałe osoby w zespole mi ufają i chcą ze mną współpracować.
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Etapy zaufania
Zaufanie początkowe
• Pojawia się na początku współpracy, zanim jeszcze członkowie zespołu wzajemnie się poznają i podejmą działania związane z realizacją celu
• Opiera się na ocenie kompetencji pozostałych osób w zespole, otwartości informacyjnej, poczuciu wzajemności i przekonaniu, że inni są nastawieni na współprace i są gotowi przestrzegać zasad obowiązujących w zespole
Zaufanie głębokie
• Pojawia się wraz z postępem prac i możliwością obserwowania innych osób w czasie pracy w zespole
• Opiera się na pozostałych czynnikach zaufania, czyli przekonaniu, że mamy wspólne wartości, że troszczymy się nawzajem o siebie i traktujemy się życzliwie, że jesteśmy stali w swoich działaniach i dzięki temu wiemy, czego się można po kim spodziewać, dajemy sobie poczucie bezpieczeństwa, doceniamy wartość innych osób w zespole dla realizacji celu oraz mamy dla siebie czas.
Pomyśl, na jakim etapie jest twój zespół i o które elementy zaufania powinieneś obecnie zadbać.
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Ocena zaufania w Twoim zespole
A teraz czas na ocenę poziomu zaufania:
Jak oceniłbyś zaufanie w swoim zespole? Jak oceniliby je członkowie twojego zespołu?
Dla każdego z czynników zaznacz poziom zaufania w skali od 0 –środek koła do 5 – największy okrąg.
W którym czynniki wypadliście najlepiej? Który jest waszą najsłabszą stroną?
Na kolejnej stronie znajdziesz sugestie, jakie działania możesz wdrażać jako lider, by wzmacniać zaufanie w twoim zespole wirtualnym.
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Jak wspierać zaufanie?
Idealnie jest, gdy wszystkie wymiary zaufania są realizowane na poziomie 5. Gdy Twój wynik jest niższy, warto, byś podjął wyzwanie rozwijania zaufania w Twoim zespole.
Przykładowe działania lidera promujące klimat zaufania w zespole wirtualnym przedstawiono w kolejnych tabelach
. Czynnik zaufania pocz ątkowego
Zadania dla lidera zespołu wirtualnego
kompetencje(competence)
• dobór do zespołu osób, które są ekspertami w danej dziedzinie, • wzajemne zaprezentowanie członków zespołu skoncentrowane na ich
kompetencjach, obszarach zainteresowań, doświadczeniach• dobór osób o zróżnicowanych, uzupełniających się kompetencjach, związanych z
realizowanymi celami• Jasny podział ról i zakresu odpowiedzialności pomiędzy członków zespołu• Lider musi być ekspertem
dzielenie się informacjami (openess with information)
• Ustalenie zasad przekazywania informacji, uzupełniania brakujących informacji, gromadzenia informacji, rejestrowania wiedzy zgromadzonej,
• Ustalenie zasad komunikacji pisemnej, kanałów przekazywania informacji, zasad posługiwania się komunikatorami
• Ustalenie obowiązującego języka, rozumienia pojęć, • Promowanie i wdrażanie dialogu i negocjacji pomiędzy członkami zespołu• Dostarczanie członkom zespołu aktualnych informacji o przebiegu projektu, o
zmianach, o oczekiwaniach interesariuszy,• Udostępnienie technologii do zarządzania wiedzą w zespole
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Jak wspierać zaufanie
Czynnik zaufania pocz ątkowego
Zadania dla lidera zespołu wirtualnego
uczciwość i dotrzymywanie obietnic (integrity)
• Redukcja anonimowości poprzez prezentację członków zespołu, umożliwienie relacji każdy z każdym, dostarczenie informacji o dotychczasowych zadaniach i osiągnięciach poszczególnych osób, o zakresie ich eksperckich kompetencji, powodach rekrutacji do zespołu,
• Ustalenie wraz z zespołem norm obowiązujących we współpracy, tworzenie kultury organizacyjnej zespołu opartej na wartościach
• Dotrzymywanie obietnic przez lidera, transparentne działania
wzajemność (reciprocity)
• Redukcja anonimowości poprzez prezentację członków zespołu, umożliwienie relacji każdy z każdym,
• Organizacja spotkań face-to-face, wspólne omawianie bieżących problemów w realizacji zadań,
• Traktowanie wątpliwości, konfliktów jako okoliczności do uczenia się• Okazywanie zaufania pracownikom zespołu poprzez angażowanie ich w ustalanie
zasad, celów, wartości zespołu• Tworzenie klimatu zaufania, traktowanie członków zespołu z szacunkiem, zachęcanie
do relacji osobistych
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Jak wspierać zaufanie?
.
Czynnik zaufania głębszego
Zadania dla lidera zespołu wirtualnego
pozytywne intencje (goodwill):
• Podział zadań akcentujący współzależność członków zespołu, tworzenie sieci współpracy• Okazywanie zainteresowania pracą poszczególnych osób, dostarczanie pozytywnej informacji
zwrotnej,• Prezentacja oczekiwań członków zespołu, by wzmocnić wzajemne relacje pomiędzy celami i
osobami• Udzielanie wsparcia członkom zespołu, docenianie zgłaszanych rozwiązań, udzielanie pomocy,
poszukiwanie pomocy dla osoby, która ma problem związany z zadaniem
zgodność wartości i postaw (compatibility):
• Ustalenie jasnej wizji i celu działania zespołu, by mimo różnorodności wzmacniać spójność • Angażowanie członków zespołu do wyznaczania celów, terminów, zasad• Przedstawienie kryteriów oceny efektów projektu• Dobór osób o podobnym nastawieniu do pracy (mental model) i rozumiejących proces realizacji
projektu• Ustawienie priorytetów w projekcie• Omawianie sukcesów w realizacji zadań, ale tez błędów, barier i wspólne poszukiwanie rozwiązań
oraz wdrażanie mechanizmów zapobiegających powtórzeniom
spójność i przewidywalność (predactibility):
• Podział zadań akcentujący współzależność członków zespołu, tworzenie sieci współpracy• Prezentacja oczekiwań członków zespołu, by wzmocnić wzajemne relacje pomiędzy celami i
osobami• Konsultacje pomiędzy członkami zespołu, wymiana doświadczeń, omawianie problemów, • Przewidywanie sytuacji kryzysowych i ustalenie z zespołem zasad reagowania na takie sytuacje• Reagowanie na brak przestrzegania zasad• Podtrzymywanie synergii zespołu poprzez podtrzymywanie świadomości członków zespołu w
zakresie: wzajemnych zależności zadań, dostępności pozostałych osób w zespole, zakresu kompetencji i odpowiedzialności, sytuacji społecznej każdego z członków zespołu
• Gromadzenie dobrych praktyk, wykorzystywanie ich w realizacji zadań
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Jak wspierać zaufanie?
.
Czynnik zaufania głębszego
Zadania dla lidera zespołu wirtualnego
poczucie bezpieczeństwa (well-being):
• Udzielanie pozytywnego feedbacku poszczególnym członkom zespołu oraz całej grupie• Śledzenie otoczenia biznesowego, by reagować na pojawiające się tam zmiany• Jasno ustalone reguły wymiany informacji i ich wykorzystania przez zespół• Jasne określenie celów i zakresów odpowiedzialności za zadania• Dobór osób o podobnym nastawieniu do pracy (mental model) i rozumiejących proces realizacji
projektu• Brak presji• Realizacja potrzeb osób w zespole: przynależności, znaczenia, uznania, osiągnięć
orientacja na cele zespołu (inclusion):
• Ustalenie jasnych celów pracy w konsultacji z członkami zespołu,• Koncentracja na celach, nie na procedurach• Jasno ustalone cele, podział prac pomiędzy członkami zespołu zakresy odpowiedzialności i
wzajemne zależności zadań i osób• Zapoznanie członków zespołu z potrzebami interesariuszy projektu, z kryteriami oceny efektów, • Dzielenie się informacjami o postępie prac, o wzajemnych oczekiwaniach członków zespołu
wobec prac wykonywanych synchronicznie, o zagrożeniach dotyczących realizowanych zadań, • Wspólne omawianie wszystkich zmian dotyczących procesu i osób w zespole, bycie na bieżąco,
dyskusje dotyczące wizji projektu i jej zmian
dostępność (accessibility):
• Korzystanie z mediów komunikacji umożliwiających kontakt wizualny, udostępnieni platformy dedykowanej do kontaktów osobistych, umieszczenie zdjęć i informacji o poszczególnych osobach w dostępnych dla zespołu folderach
• Zmniejszanie anonimowości członków zespołu• Celebrowanie wydarzeń dotyczących poszczególnych (urodziny, sukces w rozwiązaniu problemu)
osób i zespołu (realizacja kolejnego etapu projektu, rocznica powstania)• Dostępność lidera
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Model zaufania w zespole wirtualnym
Model 6-czynnikowy Nolana prezentuje indywidualne czynniki ważne dla kształtowania klimatu zaufania w zespole wirtualnym.
Model jest prezentowany w dwóch formach: statycznej (pokazuje idealny model zaufania oparty na 6 czynnikach) i dynamicznej (pokazuje zmiany wagi poszczególnych czynników na kolejnych etapach rozwoju zespołu)
Zysk – przekonanie, że udział w zespole przynosi mi osobiste korzyści, że realizuję również swoje osobiste cele, że wspólnie osiągamy rezultaty zgodnie z planemUżyteczno ść - przekonanie, że bez zespołu rozwiązanie zadania byłoby niemożliwe, że pozostałe osoby w zespole dostarczają mi użytecznej wiedzy i informacji, ja jestem tez potrzebny w tym zespoleZainteresowanie – angażowanie się wszystkich w zadanie zespołowe, które jest ciekawym wyzwaniem, okazywanie zainteresowania innym, szacunek wobec różnorodnościWysiłek – ocena wkładanego w pracę trudu, własnej wiedzy i kompetencjiWładza – przekonanie, że jedna z osób w zespole ma większa władzę wynikająca z pozycji, wiedzy, dostępności informacjiRyzyko – obawa przed udostępnianiem innym informacji oraz przed poleganiem na informacjach otrzymywanych od innych osób w zespole
Model zaufania w zespole wirtualnym
zysk, korzyści
użyteczność
zainteresowanie
wysiłek
władza
ryzyko
Model 6-czynnikowy Nolana sugeruje, że idealny dla zaufania poziom oceny poszczególnych czynników kształtuje się tak, jak pokazano na poniższym wykresie:
Źródło: Xusen Ch., Macaulay L., Zarifis A., Modeling indyvidual trust development in computer mediated collaboration: A comparision of approaches. Computers in Human Behaviour 29/ 2013.
Oznacza to, że dla ogólnej pozytywnej oceny zaufania poczucie korzyści wynikających ze współpracy, przekonanie o użyteczności zespołu i własnej oraz zaangażowanie i okazywanie zainteresowania powinny być na najwyższym poziomie. Co ciekawe, dotyczy to również poczucia, że w zespole jest osoba koordynująca pracę, posiadająca większy niż inni wpływ na jej przebieg.Ocena wysiłku wkładanego w wykonywanie zadania i poczucie zagrożenia ryzykiem powinny być jak najmniejsze, by dana osoba wysoko oceniała poziom zaufania w zespole.
Ocena zaufania w Twoim zespole
zysk, korzyści
użyteczność
zainteresowanie
wysiłek
władza
ryzyko
Oceń poziom zaufania w Twoim zespole wg kryteriów Nolana.
Jak Ty oceniasz zaufanie w swoim zespole? Jak oceniliby je członkowie twojego zespołu?
Dla każdego z czynników zaznacz poziom zaufania w skali od 0 –środek koła do 5 – największy okrąg.
W którym czynniku wasze wyniki sabliskie ideału? Który jest waszą najsłabszą stroną?
Zanim przedstawione zostaną sugestie, jak można zaufanie wzmacniać, poznasz jeszcze dynamiczna odmianę 6-czynnikowaego modelu.
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
W modelu Nolana ważna jest też relacja pomiędzy poszczególnymi czynnikami, która została opisana dla trzech kolejnych etapów pracy zespołu (kolejnych etapów partycypacji w pracy zespołowej):
Pełne uczestnictwo:
Częściowe uczestnictwo:
Brak uczestnictwa:
/Źródło: Cheng X., Nollan T., Macalay L., Don’t give up the community: a viewpoint of trust development in online collaboration, Information Technology & People, Vol.20 No.3/2013/
Dynamika zaufania
U
R
U
K Z
WŁ
WK
U K K WWŁ ZU R
Z
WŁK
UW
K
RU
UżytecznośćRyzykoKorzyściWładzaZainteresowanieWysiłek
Uwaga: wysokie położenie czynnika
oznacza jego mniejszą wartość, niskie – oznacza
wartość wysoką!
Zau
fani
e
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Dojrzałe zaufanie
W dojrzałym zespole wirtualnym zaufanie opiera się więc na silnym przekonaniu członków zespołu, że pracują w grupie, która jest dla nich ważnym i bardzo użytecznym źródłem kompetencji i informacji, bez których samodzielnie, czy w innym zespole nie mogliby wykonać zadania na wysokim poziomie.
Pozycja lidera, czyli osoby, która ma wpływ na proces pracy i członków zespołu jest wyraźnie zaznaczona, ale nie opiera się na władzy formalnej, ale na kompetencjach i zasobie informacji lidera. Kompetencje te musza dotyczyć merytorycznego zakresu zadania, ale również sposobów koordynacji zespołu, w szczególności organizacji procesu komunikacji pomiędzy członkami grupy.
Zainteresowanie, które jest bardzo istotne w fazie inicjowania współpracy, ustępuje przekonaniu o korzyściach, jakie wynikają dla osoby z pracy w zespole, co wskazuje wyraźnie, ze na poziom zaufania ma wpływ percepcja dotycząca efektów pracy zespołu, czyli osiąganych rezultatów.
Korzyści są jednak mniej istotne niż użyteczność, która góruje również nad obawą przed ryzykiem
UR
UK Z
WŁ
WK
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Ocena dynamiki w Twoim zespole
Porównaj wyniki, jakie przypisałeś Twojemu zespołowi w 6-czynnikowym modelu i sprawdź, z którym etapem współpracy są one porównywalne.
Czy uzyskane wyniki są zgodne z etapem, na którym powinien znajdować się Twój zespół?
Poniżej kilka wskazówek jak wzmacniać zaufanie
czynnik Zadania dla lidera zespołu wirtualnego
Użyteczność • Jasno ustalone zadania• Jasne zasady gromadzenia, dzielenia się wiedzą i wykorzystania informacji udostępnianych w
zespole• Stymulowanie i wykorzystanie kapitału społecznego członków zespołu (ich kontaktów
zewnętrznych)
Zainteresowanie • Dopasowanie zadania (trudności, złożoności, zakresu) do osób dobranych do projektu• Dostosowanie języka do możliwości członków zespołu, szkolenia językowe jeśli konieczne jest
stosowanie języka obcego• Akceptacja i dostosowanie się do różnic w strefach czasowych• Wdrożenie zespołowego podejmowania decyzji, wykorzystanie potencjału kompetencji
poszczególnych osób• Stymulowanie zaangażowania członków zespołu • Okazywanie każdemu z członków zespołu uwagi i zainteresowania
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Jak wspierać zaufanie
czynnik Zadania dla lidera zespołu wirtualnego
Władza • Ustalenie zasad dotyczących współpracy, komunikacji, wykorzystania technologii, harmonogramu realizacji zadań, planu spotkań – współudział członków zespołu w tych ustaleniach
• „involved leader” – lider jako jeden z członków zespołu – koordynuje, pilnuje zasad, ale jest na równi,
• Wzmacnianie zaangażowania uczestników zespołu przez konsultowanie ustaleń, współzarządzanie, zachęcanie do samodzielnego monitorowania postępów prac
• Reagowanie na łamanie zasad • Zarządzanie poprzez skupianie zespołu na zadaniach, nie przez kontrolę i pilnowanie• Władza ekspercka
Korzyści • Dobrowolność udziału w zespole wirtualnym• Angażowanie członków zespołu w ustalanie celów i wizji pracy,• Informacja o eksperckim wkładzie pozostałych osób w realizacje projektu• Mechanizmy i narzędzia do dzielenia się wiedzą,
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Jak wspierać zaufanie
Poniżej kilka wskazówek jak obniżyć siłę niepożądanych czynników, czyli ryzyka i wysiłku:
czynnik Zadania dla lidera zespołu wirtualnego
ryzyko • Obniżanie ryzyka nieporozumień wynikających z różnorodności zespołu i komunikacji za pośrednictwem IT – organizacja treningów kulturowych, organizacja spotkań bezpośrednich,
• Zapewnienie rozwiązań technicznych, które zapewniają poufność przekazu danych, bezpieczne archiwizowanie informacji
• Obniżenie ryzyka konfliktów poprzez wprowadzenie norm komunikacji on-line, problemowe, zadaniowe podejście do konfliktów, rozwiązywanie ich na drodze negocjacji i dialogu
• Dobór osób, które są ekspertami oraz sprawnie wykorzystują IT w pracy zespołowej• Śledzenie otoczenia biznesowego zespołu i reagowanie na pojawiające się tam zmiany
wysiłek • Dostosowanie harmonogramu do stref czasowych i potrzeb uczestników prac,• Dostarczenie technologii, która wspiera działania osób w zespole i ich wzajemne relacje, nie
utrudnia• Opracowanie zasad, które koncentrując zespół na wykonaniu zadania, ułatwiają mu pracę• Zaangażowanie zespołu w ustalanie wizji, celów i zadań• Podział ról w zespole dopasowany do kompetencji i predyspozycji osób• Ustalenie kryteriów oceny zadań • Dostępność potrzebnych informacji, mechanizmy i technologie dzielenia się informacjami
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Zaufanie jako czynnik kluczowy
Lider, który chce skutecznie zarządzać zespołem wirtualnym, powinien koncentrować się na dwóch aspektach pracy zespołu:
efektywność
współpraca
Zarządzanie zespołem wirtualnym
Największym wyzwaniem, a jednocześnie koniecznym warunkiem skutecznego zarządzania wirtualną współpracą jest zaufanie.
Poziom zaufania wpływa nie tylko na efekty pracy zespołu, ale również determinuje satysfakcję jego członków, czyli może decydować, czy zdecydują się oni na kolejna współpracę z liderem przy okazji kolejnego projektu wirtualnego.
Zaufanie to również warunek korzystania z empowermentu, taki sposób zarządzania wymaga dojrzałości zespołu, dlatego budowanie zespołu wirtualnego to wyzwanie dla wirtualnego lidera, które ma wpływ na jego skuteczność zarządzania na kolejnych etapach pracy zespołu.
zaufanie
Dr Beata Krawczyk-Bryłka: Zarządzanie przez zaufanie
Co warto przeczytać
Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, PWN, 2007Brake T., Leading global virtual teams, Industrial and Commercial Training Vol 38 No. 3, 2006Cheng X., Nollan T., Macalay L., Don’t give up the community: a viewpoint of trust development in online collaboration, Information Technology & People, Vol.20 No.3/2013/Chhay R.V., Kleiner B.H., Effective communication in virtual teams, Industrial Management, July/August 2013Gressgard L.J., Virtual team collaboration and innovation in organizations, Team Performing Management Vol. 17 No. ½, 2011Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007Hunsaker P.L., Hunsaker J.S., Virtual teams: a leader’s guide, Team Performance Management Vol. 14 No. ½, 2008Krawczyk-Bryłka B., Pomiędzy kontrolą i zaufaniem – jakich liderów potrzebują wirtualne zespoły projektowe, w drukuLepsinger R., DeRosa D., Virtual Team Success: A Practical Guide for Working and Leading from a Distance,
https://books.google.pl/books?id=XuCSJcauTcIC&printsec=frontcover&dq=virtual+team+leader&hl=pl&sa=X&ei=ZwhCVYW5L4POygP19IDwAg&ved=0CDQQ6AEwAQ#v=onepage&q=virtual%20team%20leader&f=false
Mukherjee D., Lahiri S., MukherjeeD., Billing T.K., Leading virtual teams: how do social, cognitive, and behavioral capabilitiesmatter?, Management decision Vol. 50 No. 2,2012Paliszkiewicz J., Zaufanie w zarządzaniu, PWN, 2013, Piccolo G., Powell A., Ives B., Virtual teams: team control structure, work processes, and team effectiveness, Information Technology & People Vol. 17 No. 4, 2004Rutka R., Wróbel P., Organizacja zachowań zespołowych, PWE, 2012Sankowska A., Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, 2011Sivuen A., Strengthening Identification with the Team in Virtual Teams: The Leder Perspective, Group Decision and Negotiation15, 2006Xusen Ch., Macaulay L., Zarifis A., Modeling indyvidual trust development in computer mediated collaboration: A comparision of
approaches. Computers in Human Behaviour 29/ 2013WorldWork LTD (2008). International Team Trust Indicator, www.worldwork.biz/legacy/ www/docs3/itti3.html