Top Banner
Wykaz ważniejszych oznaczeń i skrótów AQAP Allied Quality Assurance Publications Publikacje państw sprzymierzonych w zakresie zapewnienia jakości AQL Acceptance Quality Level Akceptowany poziom jakości c p , c pk Wskaźnik zdolności (wydolności) jakościowej procesu CCP Critical Control Point Krytyczny punkt kontroli CE Conformity European Znak zgodności (europejski) CEN Comite Europeen de Normalisation (franc.) Europejski Komitet Normalizacyjny CENELEC Comite Europeen de Normalisation Electrotechnique (franc.) Europejski Komitet Normalizacji Elektrotechnicznej CSI Customer Satisfaction Index Indeks satysfakcji klienta DLK Dolna linia kontrolna DLT Dolna linia tolerancji
191

Wykaz ważniejszych oznaczeń i skrótówwmn-pip.agh.edu.pl/wp-content/uploads/Zarządzanie... ·  · 2014-03-17Filozofia TQM opiera si ... KAIZEN, KANBAN, JUST IN TIME, QFD, FMEA,

Apr 11, 2018

ReportDownload

Documents

vanthuy

  • Wykaz waniejszych oznacze i skrtw AQAP Allied Quality Assurance

    Publications

    Publikacje pastw

    sprzymierzonych w zakresie

    zapewnienia jakoci

    AQL Acceptance Quality Level Akceptowany poziom jakoci

    cp, cpk Wskanik zdolnoci

    (wydolnoci) jakociowej

    procesu

    CCP Critical Control Point Krytyczny punkt kontroli

    CE Conformity European Znak zgodnoci (europejski)

    CEN Comite Europeen de

    Normalisation (franc.)

    Europejski Komitet

    Normalizacyjny

    CENELEC Comite Europeen de

    Normalisation

    Electrotechnique (franc.)

    Europejski Komitet

    Normalizacji

    Elektrotechnicznej

    CSI Customer Satisfaction

    Index

    Indeks satysfakcji klienta

    DLK Dolna linia kontrolna

    DLT Dolna linia tolerancji

  • DMADV Define-Measure-Analyze-

    Design-Verify

    Definiuj-mierz-analizuj-

    projektuj-weryfikuj

    DMAIC Define-Measure-Analyze-

    Improve-Control

    Definiuj-mierz-analizuj-

    doskonal-nadzoruj

    DOE Design of Experiments Projektowanie eksperymentw

    DPMO Defects per Million

    Opportunities

    Ilo wad (niezgodnoci) na

    million moliwych

    DPU Defects per Unit Ilo wad (niezgodnoci) na

    jednostk

    EFQM European Foundation for

    Quality Management

    Europejska Fundacja

    Zarzdzania Jakoci

    FMEA Failure Mode and Effects

    Analysis

    Analiza przyczyn i skutkw

    wad

    GMP Good Manufacturing Practice Dobra Praktyka Produkcyjna

    GHP Good Hygienic Practice Dobra Praktyka Higieniczna

    GLK Grna linia kontrolna

    GLT Grna linia tolerancji

  • HACCP Hazard Analysis Critical Control

    Points

    Analiza punktw krytycznych

    zagroe

    IEC International Electronical

    Commission

    Midzynarodowa Komisja

    Elektrotechniczna

    ISO International Standards

    Organization

    Midzynarodowa Organizacja

    Normalizacyjna

    JIT Just In Time Dokadnie na czas

    MTBF Mean Time Between Failure redni czas midzy

    uszkodzeniami

    MTTF Mean Time To Failure redni czas do uszkodzenia

    MRT Mean Repair Time redni czas trwania naprawy

    MSA Measurement System Analysis Analiza systemw

    pomiarowych

    PDCA Plan-Do-Check-Act Planuj-Dziaaj-Sprawdzaj-

    Doskonal

    PCBC Polskie Centrum Bada i

    Certyfikacji

    PCA Polskie Centrum Akredytacji

    PKN Polski Komitet Normalizacyjny

  • QFD Quality Function

    Deployment

    Rozwinicie funkcji jakoci

    SMED Single Minute Exchange of

    Die

    Skracanie Czasu Przezbrojenia

    Maszyn i Urzdze

    SPC Statistical Process Control Statystyczne Sterowanie Procesem

    SZJ System zarzdzania jakoci

    TPM Total Productive

    Maintenance

    Kompleksowe Zarzdzanie Jakoci

    Urzdze

    TR Technical Raport Raport Techniczny

    TS Technical Specifications Specyfikacje techniczne (publikowane

    przez ISO)

    TQM Total Quality Management Kompleksowe zarzdzanie jakoci

    p Frakcja niezgodnoci/wadliwoci

    R Rozstp w prbce

    s

    Odchylenie standardowe obliczone z

    prbki

    x rednia obliczona z prbki

    rednia

    Odchylenie standardowe

  • JAKO pewien stopie doskonaoci Platon

    ... stopie jednorodnoci i niezawodnoci wyrobu przy moliwie

    niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymaga

    rynku

    Deming

    ... zgodno z wymaganiami uytkownikw Ishikawa

    ... wszystko co mona poprawi Masaaki Imai

    jest tym, czego brak, oznacza straty dla wszystkich Taguchi

    zero brakw Crosby

    niewidoczna, gdy jest dobra, niemoliwa do niezauwaenia, gdy

    jest za

    dostarczenie klientowi tego, czego on dzi potrzebuje, za cen,

    ktr jest skonny zapaci i dostarczenie mu czego jeszcze

    lepszego jutro

    og cech i waciwoci wyrobu lub usugi, ktre decyduj o

    zdolnoci wyrobu lub usugi do zaspokajania stwierdzonych i

    przewidywanych potrzeb

    ISO 8402

    stopie, w jakim zbir inherentnych cech spenia wymagania

    (naturalny, sam w sobie, jako staa waciwo, nie przypisany)

    PN-EN

    ISO 9000:2006

  • Od niego tak naprawd wszystko si zaczo. Zajmowa si jakoci w

    Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. By z wyksztacenia

    matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakoci spowodowaa

    rewolucj w podejciu do jakoci. Od niego uczyli si dzisiejsi mistrzowie -

    Deming, Juran czy Taguchi.

    Osignicia

    Karta kontrolna.

    Twrcy jakoci

    Walter A. Shewhart

    1891-1967

  • By pierwszym amerykaskim specjalist, ktry w sposb metodyczny

    przekazywa japoskim inynierom i menederom wiedz na temat

    statystycznej kontroli jakoci. Przyby do Japonii w 1947 roku, gdzie jako

    statystyk mia pomc wadzom okupacyjnym przy dokonywaniu spisu ludnoci.

    Od pocztku lat 50. zacz prowadzi wykady dla japoskich inynierw

    powicone statystycznemu sterowaniu procesami oraz statystycznemu

    sterowaniu jakoci. Po powrocie do USA prowadzi firm konsultingow,

    jednak jego dokonania nie byy szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po

    wywiadzie dla NBC powiconym sukcesowi gospodarczemu Japoczykw,

    sta si wielkim odkryciem menederw amerykaskich.

    William Edwards Deming

    1900-1993

  • 14 zasad Deminga

    zasady wprowadzania nowej filozofii jakoci do organizacji

    Koo Deminga

    cykl cigego doskonalenia (PDCA) Plan-Do-Check-Act

    Nagroda im. Deminga

    powoana przez Japoczykw dla uhonorowania Deminga. Bya to pierwsza

    nagroda projakociowa na wiecie i do dzi stanowi wzr dla wielu nagrd

    krajowych i midzynarodowych (Nagroda im. Malcolma Baldridge'a,

    Europejska Nagroda Jakoci, Polska Nagroda Jakoci).

    Osignicia

  • 14 zasad Deminga:

    1. Uporczywie i nieustannie d do ulepszenia produktw i usug tak, aby

    byy konkurencyjne, utrzymyway przedsibiorstwo i daway zatrudnienie.

    Celem jest cige kroczenie naprzd i denie do zachwycenia klienta.

    2. Przyjmij now filozofi odpowiadajc nowej erze gospodarczej. Nie

    mona dalej tolerowa dotychczasowych rozmiarw opnie, pomyek i

    brakw.

    3. Przesta polega na penej kontroli kocowej, eliminuj j poprzez

    stanowienie kontroli midzyoperacyjnej jakoci wykonania na pierwszym

    miejscu.

    4. Zrezygnuj z praktyki oceniania transakcji na podstawie ceny zakupu,

    daj natomiast wraz z cen konkretnych pomiarw. Eliminuj z dostawcw

    tego samego produktu tych, ktrzy nie stosuj metod statystycznych

  • 5. Ulepszaj cigle i na stae system produkcyjny i usugowy w celu

    poprawienia jakoci, wydajnoci i cigego zmniejszania kosztw.

    6. Organizuj szkolenia w pracy.

    7. Dobierz kierownictwo i przyjmij system kierowania, ktry bdzie pomaga

    ludziom (niejasne instrukcje), maszynom i urzdzeniom (konieczno

    konserwacji), aby wykonyway lepsz prac oraz wprowadzay cechy

    nowoczesnego nadzoru

    8. Stwrz warunki do pracy bez obaw i strachu, aby kady mg pracowa

    efektywnie dla firmy.

    9. Zburz bariery midzy poszczeglnymi dziaami.

  • 10. Eliminuj slogany i nawoywania robotnikw do zlikwidowania brakw

    oraz do wyszego poziomu wydajnoci.

    11. Eliminuj ilociowe normatywy wykonania na oddziale produkcyjnym,

    zastp je waciwie zorganizowanym kierownictwem

    12. Usu bariery, ktre pozbawiaj pracownikw ich prawa do dumy z

    wykonywanej pracy.

    13. Ustal ywy i skuteczny program doksztacajcy zwizany z prac i

    sucy take rozwojowi osobistemu.

    14. Zapewnij warunki do realizacji powyszych wskazwek

  • W 1954 roku zosta zaproszony do wygoszenia serii wykadw dla japoskich

    inynierw. Okazay si one duym sukcesem. Juran pozosta w Japonii, gdzie

    popularyzowa idee jakoci. Jednym z jego pomysw byo prowadzenie audycji

    radiowych powiconych jakoci. Przyczyni si take do ustanowienia dnia

    jakoci. W 1979 roku powoa Instytut Jurana, ktry ma na celu popularyzacj i

    rozwijanie jego metod.

    O ile Deming skupia si w swoich wskazwkach na sterowaniu, o tyle Juran

    mwi gwnie o planowaniu, jako pierwotnym rdle dobrej jakoci produktu.

    Niektrzy autorzy wskazuj, e Juran by pomysodawc k jakoci

    wdroonych przez Kaoru Ishikaw.

    Joseph Juran

    1904 - 28.02.2008 Jako nie jest dzieem przypadku - musi by

    zaplanowana!

  • Trylogia jakoci

    (planowanie, sterowanie i doskonalenie).

    Jak planowa jako (9 krokw)

    10 krokw do TQM

    Osignicia

  • TRYLOGIA JAKOCI JURANA

  • Jako pierwszy autor, wskazywa na istotne rnice

    pomidzy kultur zachodni i japosk. Uwzgldnia przy

    tym nie tylko wzorce zachowa spoecznych, ale take

    zachowania i zwyczaje korporacyjne.

    Kaoru Ishikawa

    1915-1989

    Koa jakoci Ishikawa, zachcany przez J. Jurana wdroy ide k jakoci w japoskich

    przedsibiorstwach. Metoda ta rozprzestrzenia si rwnie poza Japoni. Dzi koa jakoci

    s obecne w ponad 50 krajach, a w samej Japonii uczestniczy w nich ponad 20 milionw

    ludzi

    Wykres Ishikawy Ishikawa opracowa diagram przyczynowo-skutkowy, w ktrym analiza rozpoczynana jest

    od stwierdzenia wystpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepodanego stanu) i

    prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich moliwych przyczyn, ktre go

    spowodoway.

    Osignicia

  • Pracowa nad jakoci przez 40 lat, w tym 14 spdzi w ITT,

    ktra tylko jednego roku dziki zastosowaniu TQM

    zaoszczdzia 720 milionw dolarw. Wiedz zdoby

    pokonujc kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora

    a do wiceprezesa zarzdu

    Jego najsynniejsza ksika "Quality is free" (Jako nic nie

    kosztuje) osigna ponad milionowy nakad.

    Philip Crosby

    1926-2001

  • Zasada zero defektw zastosowana zostaa po raz pierwszy w przemyle

    zbrojeniowym, gdzie doskonale si sprawdzia. Pniej zostaa

    spopularyzowana w cywilnych gaziach przemysu. Daa pocztek

    szeregowi metod czcych zasady zarzdzania i statystyk.

    Crosby nie przez wszystkich by postrzegany jako guru jakoci. W. E.

    Deming wielokrotnie negowa jego osignicia.

    Osignicia

    Zero defektw

    Zasada zakadajca, e mona dy do cakowitego wyeliminowania

    brakw poprzez waciw organizacj procesw, ksztacenie personelu,

    utrzymywanie infrastruktury

  • Japoski inynier i statystyk, ktry wprowadzi

    metody statystyczne do przemysu w celu

    poprawy jakoci produktw.

    Genichi Taguchi

    1924-

    Osignicia

    Projektowanie eksperymentw

    Funkcja strat jakoci Metoda, ktrej gwna idea polega na takim dopasowaniu procesw

    produkcyjnych i produktw do tzw. krzywych jakoci, aby straty byy jak

    najmniejsze.

    Sterowanie jakoci off-line Takie zaprojektowanie i przygotowanie systemu produkcyjnego, ktre

    zapewni niezawodno procesw (projektowanie systemu, parametrw i

    tolerancji maszyn)

  • Markiz Vilfredo Federico Damaso

    PARETO

    1848-1923

    Woski ekonomista i socjolog. Wsptwrca lozaskiej szkoy w

    ekonomii. Wykorzystujc dane statystyczne, analizowa rozkady

    dochodw ludnoci w wyznaczonych przedziaach. Zauway, e okoo

    20% ludzi posiada okoo 80% zasobw.

    Podobn prawidowo obserwuje si w innych zjawiskach.

    20% przyczyn daje 80% skutkw, np. strat, wad

    20% wyrobw daje 80% kwoty sprzeday.

    20% przyczyn jest powodem 80% czasu postoju.

    20% operacji technologicznych daje 80% kosztw.

    Osignicia

    Analiza Pareto (diagram Pareto)

  • ROZWJ PODEJCIA DO JAKOCI

    1.Bezporedni kontakt

    2.Ford kontrola jakoci

    3.Sterowanie jakoci

    4.Zapewnienie jakoci

    5.Zarzdzanie

  • Kontrola jakoci - sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub

    wicej charakterystyk produktu i odnoszenie wynikw

    do wyspecyfikowanych wymaga w celu potwierdzenia

    zgodnoci. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez

    wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres

    obowizkw pracownikw produkcyjnych. Produkty

    niezgodne ze specyfikacjami s odrzucane lub

    przekazywane do poprawienia

    Sterowanie

    jakoci

    - pooenie takiego samego nacisku na kontrol, ale

    wczenie dodatkowo do systemu pracownikw

    produkcyjnych i stworzenie sprze zwrotnych

    pomidzy wynikami kontroli a lini produkcyjn. Na

    podstawie wynikw kontroli proces produkcyjny jest

    modyfikowany w celu otrzymania produktw zgodnych

    ze specyfikacjami

  • Zapewnienie

    jakoci

    - prowadzenie systematycznych i zaplanowanych

    dziaa prowadzcych do wytwarzania produktw

    zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych

    inspekcji, przegldw, auditw i zewntrznych ocen w

    celu zapewnienia jakoci w sposb cigy. System

    zapewnienia jakoci jest formalnie opisany i stosowany,

    a jego skuteczno jest stale monitorowana

    Zarzdzanie przez

    jako

    - zastosowanie procedur zarzdzania jakoci do

    wszystkich zagadnie zwizanych z zarzdzaniem, w

    tym take do ustalania polityki, strategii, struktury

    organizacyjnej i formowania kultury pracy

  • TQM

    Podwaliny TQM zostay stworzone na pocztku lat 40.

    ubiegego stulecia. Powstay dziki wsppracy

    amerykaskich naukowcw: W.E. Deminga (TQM jest

    oparte midzy innymi na cyklu Deminga - PDCA) i J.

    Jurana ze Zwizkiem Japoskich Naukowcw i

    Inynierw.

    TQM

    Sposb zarzdzania organizacj skoncentrowany na

    jakoci, oparty na udziale wszystkich czonkw organizacji

    i nakierowany na osignicie dugotrwaego sukcesu dziki

    zadowoleniu klienta oraz korzyciom dla wszystkich

    czonkw organizacji i dla spoeczestwa

  • Model TQM

  • Filozofia TQM opiera si na 5 zasadach (pi cian piramidy TQM):

    1) zaangaowanie kierownictwa (przywdztwo)

    2) koncentracja na kliencie i pracowniku

    3) koncentracja na faktach

    4) cige doskonalenie (KAIZEN)

    5) powszechne uczestnictwo.

    Opracowano szereg technik, metod oraz narzdzi, ktre pozwalaj skutecznie stosowa

    zasady TQM w przedsibiorstwie. Do najbardziej popularnych nale:

    KAIZEN, KANBAN, JUST IN TIME, QFD, FMEA, 5S, SPC, SIX SIGMA, PARETO,

    ABC, KARTY KONTROLNE, POKA YOKE

  • Zaangaowanie kierownictwa

    Zadania kierownictwa:

    -cele jakoci,

    -polityka jakoci,

    -plan jakoci.

    Zgodnie z czterema stronami piramidy TQM

    Koncentracja na kliencie i pracowniku

    W celu uzyskania zadowolenia klienta nie wystarczy poprzestawa na spenianiu

    oczekiwa samych klientw.

    Rozszerzone pojcie jakoci Noriaki Kano

    -jako oczekiwana lub konieczna,

    -jako proporcjonalna,

    -jako wartoci dodanej (zaskakujca lub czarujca),

    -jako neutralna,

    -jako odwrotna.

    W uzupenieniu orientacji na zewntrznych klientw, konieczne jest zwrcenie

    uwagi na relacje tzw. klientw wewntrznych i ich dostawcw

  • Koncentracja na faktach

    Ustal gdzie jeste zanim rozpoczniesz cokolwiek zmienia

    Proces jakoci zaczyna si od pomiarw.

    Jeden pomiar jest wicej wart ni dziesi opinii.

    Pomiary:

    -CSI Customer Satisfaction Index (zadowolenie klientw zewntrznych)

    -ESI Employee Satisfaction Index (zadowolenie klientw wewntrznych)

    -inne pomiary jakoci wewntrznych procesw firmy, zwane zwykle punktami

    sprawdzania jakoci (checkpoint) i punktami kontroli jakoci

  • KAIZEN

    Sowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie,

    ulepszanie, doskonalenie. Kaizen jest wywodzc si z Japonii

    filozofi zarzdzania. Ma ona na celu cige ulepszanie miejsca

    pracy, procesu pracy i ycia codziennego. Kaizen jest cile

    zwizane z kultur japosk dlatego ciko jest okreli

    pocztki funkcjonowania tej filozofii. W firmach takich jak

    Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest dugoletnia

    praktyk.

    Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japoczyk

    Masaaki Ima, ktry w 1986 roku wyda ksik pt. Kaizen.

  • Kaizen w przedsibiorstwie ma za zadanie wczy ca kadr w

    proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy maj za zadanie

    cig analiz procesw, zasad postpowania, sposobw i

    standardw pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie

    bdw i niedoskonaoci w dziaaniu przedsibiorstwa.

    Zadaniem kadry menederskiej jest prowadzenie polityki

    cigego doskonalenia organizacji za pomoc maych krokw.

    To wanie kadra menederska w najwikszym stopniu zajmuje

    si doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na kadym

    szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestnicz

    (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy,

    ktre wanie oni znaj najlepiej). Doskonalenie metod

    "maych krokw" powoduje, i jego rezultaty nie s zauwaalne

    od razu, lecz po upywie pewnego czasu.

  • Tzw. "zachodni" sposb zarzdzania uwzgldnia dwie

    funkcje:

    -utrzymanie status quo - zachowanie obecnego stanu procedur,

    standardw, zasad postpowania, technologii,

    -innowacje - dziaania i inicjatywy kadry zarzdzajcej, majce

    przeomowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji, jej

    procesw, technologii i wyposaenia. Do innowacji naley

    zaliczy take pozyskanie nowych rynkw zbytu, nowych

    odbiorcw, zmian strategii przedsibiorstwa.

    Japoski sposb zarzdzania jest bogatszy od "zachodniego"

    o dodatkow funkcj :

    -kaizen - mae kroki robione w celu cigego, systematycznego

    doskonalenia organizacji inspirowane przez dziaania

    kierownictwa wyszego szczebla, a wdraane przez niej

    postawionych w hierarchii pracownikw.

  • Filozofia Kaizen jest nierozerwalnie zwizana z takimi pojciami jak:

    JIT, 5S, TQM, Lean Manufacturing, Toyota Production System.

  • Powszechne uczestnictwo

    W cigym doskonaleniu powinni uczestniczy wszyscy pracownicy.

    Kierownictwo musi zapewni takie funkcjonowanie systemu, by kady pracownik

    firmy uczestniczy aktywnie w zespole (zesp roboczy, koo jakoci).

    Osignicie powszechnego uczestnictwa wymaga szkolenia i motywacji

    kierownictwa jak i pracownikw na kadym szczeblu organizacji.

  • Cechy tradycyjnego podejcia do

    zagadnienia jakoci

    Cechy nowoczesnego podejcia opartego

    na ZPJ

    odpowiedzialno za jako jest

    naoona na wydzielone komrki

    organizacyjne

    zaangaowani s wszyscy pracownicy

    zarzdzanie jakoci jest

    wyodrbnione jako oddzielna sfera

    dziaalnoci

    kontrola jakoci, wykrywanie i usuwanie

    wad s dziaaniami nieefektywnymi,

    kosztownymi i oznaczaj strat czasu

    gwny nacisk jest kadziony na

    wykrywanie wad

    gwny nacisk pooony jest na

    zapobieganie problemom

    wysmuka struktura organizacyjna

    wprowadza podzia na niezalene

    wydziay i sekcje o wyodrbnionych

    zadaniach

    liczba poziomw w strukturach

    organizacyjnych przedsibiorstwa jest

    ograniczona

    wszystkie decyzje s podejmowane

    przez kadr kierownicz, a nie przez

    pracownikw operacyjnych

    kadra kierownicza inicjuje, wspiera i

    organizuje dziaania na rzecz podniesienia

    jakoci

    paca, a nie satysfakcja z wykonanej

    pracy, stanowi gwny czynnik

    motywujcy

    zaangaowanie i poczucie

    wspodpowiedzialnoci dostarczaj

    satysfakcji z pracy i zwikszaj motywacj

    panuje przekonanie, e rynki zbytu s

    bezpieczne, a jako odpowiednia

    zbierana jest obszerna wiedza o

    oczekiwaniach i wymaganiach klientw

  • Normalizacja

    Terminologia Normalizacja dziaalno zmierzajca do uzyskania optymalnego,w danych

    okolicznociach, stopnia uporzdkowania w okrelonym zakresie, poprzez

    ustalenie postanowie przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego

    stosowania, dotyczcych istniejcych lub mogcych wystpi problemw

    Norma dokument przyjty na zasadzie konsensu i zatwierdzony przez

    upowanion jednostk organizacyjn, ustalajcy do powszechnego i

    wielokrotnego stosowania zasady, wytyczne lub charakterystyki

    Konsens porozumienie charakteryzujce si brakiem trwaego sprzeciwu

    znaczcej czci zainteresowanych w odniesieniu do istotnych zagadnie,

    osignite w procesie rozpatrywania pogldw wszystkich zainteresowanych i

    zblienia przeciwstawnych stanowisk

    Dokumenty zwizane

    - Polska Norma PN-EN 45020:2000/Ap1:2006: Normalizacja i dziedziny

    zwizane

    - Ustawa z dnia 12 wrzenia 2002 r. o normalizacji

    - Instrukcja R1-14: Numeracja Polskiej Normy oraz oznaczenie identyfikujce

    norm wprowadzon do PN i stopie zgodnoci

  • Cele normalizacji

    Normalizacja moe by ukierunkowana na osignicie jednego lub

    kilku celw szczegowych, zwizanych z zapewnieniem

    funkcjonalnoci wyrobu, procesu lub usugi.

    Celami tymi mog by regulowanie rnorodnoci, uyteczno,

    kompatybilno, zamienno, ochrona zdrowia, bezpieczestwo,

    ochrona rodowiska, ochrona wyrobu, wzajemne rozumienie,

    efektywno ekonomiczna, uatwianie handlu.

    Dziaalno normalizacyjna polega na opracowywaniu,

    publikowaniu i stosowaniu norm, prenorm, specyfikacji

    technicznych, przepisw w celu poprawy przydatnoci wyrobw,

    procesw i usug, zapobieganiu powstawania barier w handlu oraz

    uatwieniu wsppracy technicznej.

  • Normalizacja midzynarodowa normalizacja, w ktrej mog uczestniczy odpowiednie jednostki organizacyjne

    wszystkich krajw

    System normalizacji midzynarodowej tworz nastpujce

    organizacje normalizacyjne:

    ISO International Organization for Standardization

    Midzynarodowa Organizacja Normalizacyjna

    1947r Londyn, siedziba Genewa

    IEC International Electrotechnical Commission

    Midzynarodowa Organizacja Elektrotechniczna

    ITU International Telecommunication Union

    Midzynarodowa Unia Telekomunikacyjna

    Normalizacja obejmuje trzy poziomy:

    -normalizacj midzynarodow,

    -normalizacj regionaln,

    -normalizacj krajow

  • Wynik dziaalnoci normalizacyjnej ISO

    ISO norma midzynarodowa podstawowy dokument, ktry

    moe by dobrowolnie wprowadzany do norm krajowych

    TR raport kocowy publikacje o charakterze

    informacyjnym wydawane w przypadku braku jednomylnoci

    przy gosowaniu; przyjcie tych raportw nie nakada adnych

    zobowiza w kwestii ich wprowadzenia

    GUIDE przewodnik zawiera wytyczne do realizacji

    okrelonych dziaa

    Dziaalno normalizacyjna w obszarze ISO jest realizowana przez:

    -komitety techniczne (TC),

    -podkomitety techniczne (SC),

    -grupy robocze (WG).

  • Normalizacja regionalna normalizacja, w ktrej mog uczestniczy odpowiednie jednostki organizacyjne z krajw tylko

    jednego geograficznego, politycznego lub ekonomicznego regionu

    wiata

    System normalizacji regionalnej (europejskiej), obejmujce region

    UE i krajw EFTA (Europejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu)

    tworz nastpujce organizacje normalizacyjne:

    CEN European Committee for Standardization

    Europejski Komitet Normalizacyjny

    1974 - Bruksela

    CENELEC European Committee for Electrotechnical

    Standardization

    Europejski Komitet Normalizacyjny do Spraw

    Elektrotechniki

    ETSI European Telecommunication Standards Institute

    Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych

  • Dziaalno normalizacyjna w obszarze europejskim jest realizowana

    (podobnie jak w strukturze ISO) przez:

    -komitety techniczne (TC),

    -podkomitety techniczne (SC),

    -grupy robocze (WG).

    Wynik dziaalnoci normalizacyjnej CEN i CENELEC

    EN norma europejska podstawowy dokument, ktry powinien by

    wprowadzony bez zmian do systemw krajw czonkw.

    Normy krajowe niezgodne z EN powinny by uniewanione lub

    dostosowane do EN. Stosowanie ich jest dobrowolne

    HD dokument harmonizacyjny opracowywany analogicznie jak EN.

    Wprowadzenie go do systemu krajowego jest bardziej elastyczne

    (moliwe jest uwzgldnienie aspektw technicznych lub prawnych)

    EV prenorma (norma wyprzedzajca) do tymczasowego

    wykorzystania w dziedzinach innowacyjnych, w ktrych istnieje potrzeba

    zebrania dowiadcze przed opracowaniem EN

  • Normalizacja krajowa normalizacja, ktra jest prowadzona na szczeblu danego kraju

    System normalizacji w Polsce tworzy organizacja normalizacyjna:

    PKN Polski Komitet Normalizacyjny

    1924

    1945 reaktywacja

    Przy PKN dziaa Rada Normalizacyjna oraz Komitety Techniczne

    Wynikiem dziaalnoci PKN s Polskie Normy oznaczone PN.

    Polska Norma jest norm krajow przyjt w drodze konsensu i

    zatwierdzon przez krajow jednostk normalizacyjn, powszechnie

    dostpn oznaczon na zasadzie wycznoci symbolem PN.

    Stosowanie Polskich Norm jest dobrowolne

  • Porwnanie wybranych koncepcji zarzdzania jakoci Kryterium

    Koncepcja

    Trwao

    Zasig

    Dominujca

    cecha

    Przestrzeganie

    standardw

    wymaga norm

    serii ISO 9000

    Stosowana od lat

    osiemdziesitych

    XX w. do dzisiaj

    Stosowana w

    organizacjach ze

    wszystkich sfer

    dziaalnoci

    czowieka. Nie

    zna granic

    geograficznych,

    politycznych i

    kulturowych

    Formalnie i

    zbiurokratyzowa

    ne, ale

    dopuszczajce

    znaczn swobod

    w interpretacji i

    stosowaniu

    Przestrzeganie

    standardw

    wymaga norm

    branowych

    Stosowana od lat

    osiemdziesitych

    XX w. do dzisiaj

    Zasig

    ograniczony do

    organizacji z

    brany, dla

    ktrych zostaa

    opracowana

    Formalnie i

    zbiurokratyzowa

    ne; mao

    elastyczne

    TQM

    Znana od lat

    osiemdziesitych

    XX w. do dzisiaj

    Znana i

    wprowadzana

    (przynajmniej w

    warstwie

    werbalnej) w

    organizacjach na

    caym wiecie

    Zwraca si do

    wiadomoci,

    apeluje o

    powszechne

    zaangaowanie i

    doskonalenie

  • Kaizen

    Znana od lat

    osiemdziesitych

    XX w. do dzisiaj

    Opracowana

    przede

    wszystkim z

    myl o

    organizacjach, w

    ktrych

    akceptowana jest

    japoska kultura

    pracy

    Podobnie jak

    TQM

    Six Sigma

    Znana od lat

    osiemdziesitych

    XX w., ale

    dopiero w

    ostatnim

    dziesicioleciu

    szerzej

    upowszechniona

    Na razie

    ograniczony;

    przede

    wszystkim w

    duych

    organizacjach

    Zwraca si do

    wiadomoci, ale

    opiera si na

    cisym

    planowaniu

    przedsiwzi,

    ktrych celem

    jest pomiar

    skutecznoci

    dziaa

    SPC (Statistical

    Process Control,

    statystyczne

    sterowanie

    procesami)

    Zacztki ju w

    latach

    trzydziestych XX

    w. (Shewhart);

    apogeum

    przypado na lata

    siedemdziesite i

    osiemdziesite

    minionego

    stulecia

    Przede

    wszystkim w

    organizacjach

    prowadzcych

    produkcj

    masow; dzisiaj

    stay element

    standardw

    branowych w

    przemyle

    motoryzacyjnym

    Opiera si na

    narzdziach i

    metodach

    statystycznych

  • Historia standardw zarzdzania jakoci

    Rozwj norm z zakresu zarzdzania jakoci przed opracowaniem ISO 9000:

    1900 - Inspekcja wyrobu (brakarze)

    1930 - Kontrola statystyczna - opracowana przez Shewharta

    1959 - Departament Obrony USA wyda norm MIL-Q-9858

    1962 - NASA wydaa Quality System Requirements dla swoich dostawcw

    1968 - NATO przyjeo AQAP (Allied Quality Assurance Procedures)

    1970 - Pierwsze przepisy dot. systemw jakoci - Atomic Energy

    Commission

    1971 - ANSI-N45-2 "Quality Assurance Program Requirements for Nuclear

    Power Plants"

    1971 - BS 9000 - zalecenia dla przemysu elektronicznego we Wielkiej

    Brytanii

    1974 - BS 5179 - Guidelines for Quality Assurance (Wielka Brytania)

    1979 - BS 5750 - oparta o BS5179 i wymagania Ministerstwa Obrony

    (MoD) Wielkiej Brytanii

  • Historia norm z serii ISO 9000

    1987 - Pierwsze wydanie norm, gwnie oparte o BS5750

    1994 - Drugie wydanie norm

    1996 - Normy z serii ISO 9000 wydane w Polsce - PN-ISO 9000:1996

    2000 - Trzecie wydanie oparte o tzw. "podejcie procesowe

    2005 - Aktualizacja normy ISO 9000 (Podstawy i terminologia)

  • Zasady zarzdzania jakoci

    Zasad nie naley rozpatrywa indywidualnie, jednej w oderwaniu od pozostaych.

  • 1. Orientacja na klienta

    Organizacja jest zalena od swoich Klientw, dlatego bardzo wane jest

    aby rozpoznawa i spenia potrzeby Klientw a nawet stara si te

    wymagania przekracza. Tylko wtedy organizacja moe poprawnie

    funkcjonowa i wzrasta

    2. Przywdztwo

    Kierownictwo ustala jasne cele i kierunek dziaania organizacji. Aby cele

    byy realizowane Kierownictwo dba o waciw atmosfer, zapewnia

    odpowiednie zasoby i swoim przykadem motywuje pracownikw.

    3. Zaangaowanie ludzi

    Pracownicy poprzez moliwo zwikszania swoich kompetencji, wiedzy i

    dowiadczenia czuj si odpowiedzialni za swoje dziaania. Dziel si

    wiedz i dowiadczeniem, czym przyczyniaj si do cigego

    doskonalenia.

    4. Podejcie procesowe

    Zarzdzanie poprzez podejcie procesowe pozwala na rozpoznawanie

    obszarw wzajemnych zalenoci midzy procesami, jasne zasady

    monitorowania i oceny procesw. Pozwala to na efektywne i skuteczne

    realizowanie celw.

  • 5. Podejcie systemowe do zarzdzania

    System skadajcy si z powizanych ze sob procesw, celw i metod

    monitorowania wraz z regularnym przegldem skutecznoci (realizacji

    celw) pozwala tak stabilny rozwj i doskonalenie organizacji.

    6. Cige doskonalenie

    Stay cel firmy - cige doskonalenie - pozwalajcy na konkurencyjno na

    rynku.

    7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktw

    Skuteczne i sprawne decyzje powstaj na podstawie analizy danych

    zebranych z poszczeglnych procesw. To pozwala na zmniejszenie

    ryzyka podjcia bdnych decyzji.

    8. Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami

    Korzystne relacje z Dostawcami pozwalaj na elastyczn i szybk reakcje

    na zmiany na rynku, optymalizacje kosztw i zasobw i przez to

    zwikszenie zadowolenia Klienta

  • Nazwa normy lub

    innego zbioru

    wymaga

    Zakres

    zastosowania

    Charakterystyka

    ISO 9000

    International

    Standards

    Organization

    Bez ogranicze

    Powszechnie uznawane za

    podstaw do budowania systemw

    zarzdzania jakoci. Do

    stosowania przez wszystkie

    organizacje bez wzgldu na rodzaj,

    wielko i dostarczane przez nie

    wyroby.

    Normy i wymagania wyznaczajce standardy

    systemw zarzdzania jakoci

  • QS-9000 - standard

    motoryzacyjny dla

    rynku brytyjskiego.

    VDA 6.1 - standard

    niemiecki w brany

    motoryzacyjnej

    EAQF - standard

    francuski w brany

    motoryzacyjnej

    AVSQ - standard woski

    w brany

    motoryzacyjnej

    TS 16949 - standard

    uwzgldniajcy

    wymagania dostawcw

    w brany

    motoryzacyjnej dla

    rynku francuskiego,

    niemieckiego i

    woskiego.

    Stosowane w

    przemyle

    motoryzacyjnym

    Opracowane przez zrzeszenia

    producentw samochodw (grupa

    Chrysler Corporation, Ford Motor

    Company oraz General Motors

    Corporation). Zbir wymaga

    adresowany przede wszystkim do

    bezporednich lub porednich

    dostawcw czci do produkcji,

    czci zamiennych oraz materiaw.

    Uznane przez niektre organizacje

    jako oficjalny zbir wymaga

    dotyczcych systemw zarzdzania

    jakoci dla dostawcw. S

    zdecydowanie bardziej restrykcyjne

    ni normy ISO. Szczeglny nacisk

    jest w nich pooony na:

    -planowanie jakoci procesw i

    wyrobw

    -stosowanie metod statystycznych

    -prowadzenie analizy FMEA

    -przeprowadzania analizy systemw

    pomiarowych (MSA).

  • ISO/TS 16949:2002

    Technical Specyfications

    nowy standard na rynku

    motoryzacyjnym oparty

    na normach ISO (ma

    zastpi wyej

    wymienione)

    Stosowane w

    przemyle

    motoryzacyjnym

    Opracowanie w celu ujednolicenia

    wymaga w zakresie zarzdzania

    jakoci dla przemysu

    motoryzacyjnego. Zachowana zostaa

    struktura wymaga jak w ISO 9001-

    2000; uzupeniona jedynie o

    wymagania specyficzne dla brany

    motoryzacyjnej wg QS 9000.

    AS 9100:2001 Aeorospace

    Systems

    Stosowane w

    przemyle lotniczym

    Stanowi uzupenienie wymaga

    normy ISO 9001-2000. Ze wzgldu na

    specyfik wyrobw przemysu

    lotniczego podkrela wymagania w

    zakresie:

    Zarzdzania konfiguracj

    Niezawodnoci

    Bezpieczestwa

    Konserwacji

    Walidacji procesw

    Badania pierwszej sztuki

    Kontroli pracy wykonywanych poza

    organizacj

  • AQAP

    Allied Quality

    Assurance

    Publication

    Stosowane przez

    organizacje

    dostarczajce

    produkty (lub

    ubiegajce si) dla

    klientw bdcych w

    strukturach NATO

    Wymagania serii AQAP s

    stosowane w odniesieniu do

    konkretnego kontraktu. Wymagania

    dotycz przede wszystkim :

    Zarzdzania konfiguracja zgodnie z

    norm ISO 10007:2003

    Zarzdzania ryzykiem

    ISO 10007:2003

    Zarzdzanie

    konfiguracj

    Dotyczy

    projektujcych

    produkty;

    wymagane

    bezwzgldnie przez

    norm AQAP

    Celem zarzdzania konfiguracj

    jest zapewnienie zgodnoci

    wasnoci funkcjonalnych i cech

    fizycznych wyrobu z ustalon dla

    tego wyrobu dokumentacja

    odniesienia oraz wyeliminowanie

    moliwoci wprowadzania w

    wyrobach nie nadzorowanych zmian

  • HACCP

    Hazard Analysis

    Critical Control

    Points

    GMP+

    GMH

    Stosowana w brany

    spoywczej; celem

    jest

    zagwarantowanie

    bezpieczestwa

    produktu

    Uzupenia wymagania norm ISO

    9000 o tzw. analiz zagroe i

    krytycznych punktw kontrolnych.

    W systemie naley zidentyfikowa

    wszystkie zasadnicze procesy,

    podczas ktrych moe doj do

    zagroenia zarwno walorw

    jakociowych, jak i bezpieczestwa

    produktw. W procesach tych naley

    wskaza tzw. krytyczne punkty,

    ktre musza by poddane

    szczeglnemu nadzorowi. Z

    wymaganiami HACCP s zwizane

    zasady GMP (Good Manufacturing

    Practise Dobra Praktyka

    Produkcyjna). Opisuj one dziaania,

    ktre musz by podjte, i warunki,

    ktre musz by spenione, aby

    produkcja ywnoci oraz materiaw

    i wyrobw przeznaczonych do

    kontaktu z ywnoci odbyway si w

    sposb zapewniajcy waciw

    jako zdrowotn ywnoci

  • ISO/IEC 17025

    Zarzdzanie jakoci w

    laboratorium

    Oglne wymagania

    dotyczce

    kompetencji

    laboratoriw

    badawczych i

    wzorcujcych

    Celem normy jest stworzenie

    wytycznych dotyczcych zarwno

    zarzdzania jakoci, jak i

    wymaga technicznych,

    przestrzeganie ktrych zapewnia

    prawidowe funkcjonowanie

    laboratoriw. W szczeglnoci

    odnosi si do:

    Organizacji laboratorium

    Dokumentacji systemu jakoci

    Obsugi klienta

    Wymaga technicznych

    dotyczcych np. kompetencji

    personelu, warunkw lokalowych i

    rodowiskowych, metod bada,

    wyposaenia, pobierania prbek,

    przedstawiania wynikw

  • Podstawowe normy z rodziny ISO 9000:2000

    ISO 9000:2005 norma terminologiczna, stanowi wprowadzenie

    do norm dotyczcych zarzdzania jakoci.Opisuje podstawy

    systemw zarzdzania jakoci oraz definiuje podstawowe terminy dla

    systemw stosowane w tych normach

    ISO 9001:2000 zawiera wymagania dla systemu zarzdzania

    jakoci majce zastosowanie dla kadej organizacji, niezalenie od

    jej wielkoci i rodzaju, ktra potrzebuje wykaza zdolno do cigego

    dostarczania wyrobw zgodnych z wymaganiami klienta. Moe by

    stosowana do oceny (cznie z jednostkami certyfikujcymi) zdolnoci

    organizacji do speniania wymaga klientw, wymaga wynikajcych

    z przepisw oraz wasnych wymaga organizacji przeznaczona jest

    do celw certyfikacji

    ISO 9004:2000 zawiera wytyczne dotyczce zarwno

    doskonalenia systemu zarzdzania jakoci, jak rwnie

    doskonalenia caej organizacji; nie zawiera wymaga, nie jest

    przeznaczona do celw certyfikacji, podaje wytyczne do samooceny

    oraz cigego doskonalenia organizacji

  • Norma ISO 9001:2000 Punkt

    normy

    Wymagania

    Komentarz

    0

    Wprowadzenie Omwienie podejcia procesowego

    1

    Zakres normy

    2

    Norma powoana

    3

    Terminy i definicje

    4

    4.1

    4.2

    System zarzdzania jakoci

    Wymagania oglne

    Wymagania dotyczce dokumentacji

    Wymagania dotyczce systemu

    zarzdzania jakoci, podejcia

    procesowego do zarzdzania, jego

    dokumentowania, prowadzenia

    zapisw itp.

    5

    5.1

    5.2

    5.3

    5.4

    5.5

    5.6

    Odpowiedzialno kierownictwa

    Zaangaowanie kierownictwa

    Orientacja na klienta

    Polityka jakoci

    Planowanie

    Odpowiedzialno, uprawnienia i komunikacja

    Przegld zarzdzania

    Wymagania w stosunku do

    kierownictwa przedsibiorstwa.

    Podkrelono znaczenie

    zaangaowania kierownictwa,

    niezbdnego dla skutecznego i

    efektywnego funkcjonowania

    systemu zarzdzania jakoci

  • 6

    6.1

    6.2

    6.3

    6.4

    Zarzdzanie zasobami

    Zapewnienie zasobw

    Zasoby ludzkie

    Infrastruktura

    rodowisko pracy

    Wymagania dotyczce

    zarzdzania zasobami

    organizacji. Uwzgldniono

    zasoby materialne i ludzkie

    7

    7.1

    7.2

    7.3

    7.4

    7.5

    7.6

    Realizacja wyrobu

    Planowanie realizacji wyrobu

    Procesy zwizane z klientem

    Projektowanie i rozwj

    Zakupy

    Produkcja i dostarczanie usugi

    Nadzorowanie wyposaenia do

    monitorowania i pomiarw

    Wymagania dotyczce

    procesw zwizanych z

    realizacj wyrobw.

    Wymagania obejmuj cig

    dziaa od identyfikacji

    wymaga klienta do

    dostarczenia wyrobw

    klientowi

    8

    8.1

    8.2

    8.3

    8.4

    8.5

    Pomiary, analiza i doskonalenie

    Postanowienia oglne

    Monitorowanie i pomiary

    Nadzr nad wyrobem niezgodnym

    Analiza danych

    Doskonalenie

    Wymagania dotyczce

    prowadzenia pomiarw, analiz

    oraz dziaa doskonalcych,

    ktre dotycz wyrobw,

    klientw, skutecznoci i

    efektywnoci systemu

    zarzdzania jakoci

  • Model systemu zarzdzania jakoci w oparciu o podejcie procesowe

  • MODEL PROCESU - zbir zada wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych, ktre

    przeksztacaj wejcie w wyjcie

    CIGA POPRAWA PROCESU

    KL

    IEN

    T K

    LIE

    NT

    ZARZDZANIE ZASOBAMI - zapewnienie dostpnoci odpowiednich zasobw, takich jak ludzie, infrastruktura, rodowisko pracy, informacje, dostawcy i partenrzy, zasoby materialne i finansowe

    ODPOWIEDZIALNO KIEROWNICTWA - zapewnienie staego i widocznego zaangaowania najwyszego kierownictwa

    POMIAR, ANALIZA I POPRAWA -zapewnienie skutecznego i efektywnego pomiaru oraz gromadzenia i walidowania danych do doskonalenia

    WY

    MA

    GA

    NIA

    p

    otr

    zeb

    y lu

    b o

    cze

    kiw

    an

    ia, k

    tre

    zo

    sta

    y

    us

    talo

    ne

    , lu

    b o

    bo

    wi

    zko

    wo

    prz

    yj

    te z

    wyc

    zje

    m

    ZA

    DO

    WO

    LE

    NIE

    in

    form

    acje

    od

    Klie

    nta

    do

    tycz

    ce

    sto

    pn

    ia w

    jakim

    jeg

    o w

    yma

    ga

    nia

    zos

    tay s

    pe

    nio

    ne

    REALIZACJA PRODUKTU Transformacja elementw wejciowych do procesu. Aktualizacja dziaa organizacji w celu osignicia poadanych wynikw.

    wynik Usugi

    Serwis

    wejcie

  • Porwnanie etapw doskonalenia z wymaganiami normy ISO 9001:2000

  • Do najwaniejszych korzyci pyncych ze stosowania

    systemu nale :

    -wzrost wydajnoci,

    -stabilizacja i poprawa jakoci,

    -zmniejszenie liczby usterek maszyn i urzdze,

    -poprawa bezpieczestwa i higieny pracy

  • Koncepcje pomocne w zarzdzaniu jakoci

    Koncepcja

    Zwizek z zarzdzaniem jakoci

    Lean Management

    Istot koncepcji Lean Management jest

    uproszczenie organizacji i zarzdzania

    poprzez budowanie prostych, w miar paskich

    i zrozumiaych struktur, eliminowanie z

    procesw czynnoci, ktre nie tworz wartoci

    dodanej (przeksztacanie materiau, poprawa

    jakoci, skracanie czasu dostawy).

    Oznacza:

    -standaryzacj pracy,

    -stosowanie kontroli wizualnej w postaci

    etykiet, oznakowa, sygnaw alarmowych,

    tablic produkcyjnych, kart kontrolnych,

    -redukcj czasu ustawiania maszyn i urzdze,

    -zapewnienie cigoci przepyww produkcji

    w toku przez minimalizacje opnie,

    ograniczanie kolejek, racjonalizacj

    transportu, wariantowanie liczebnoci partii,

    -przestrzeganie praktyk 5S.

    Upraszcza cieki postpowania, ogranicza

    liczb interfejsw midzy procesami,

    dziki czemu zmniejsza ryzyko

    powstawania niezgodnoci.

  • Reengineering

    Przedmiotem jest zmiana usprawniajca

    procesy wewntrzne organizacji. Polega na

    fundamentalnym przemyleniu od nowa i

    radykalnym przeprojektowaniu procesw,

    prowadzcym do przeomowej poprawy

    osiganych wynikw w zakresie jakoci,

    kosztw, efektywnoci itp.

    Wprowadzenie w ycie reengineringu

    powoduje znaczne przeobraenia we

    wszystkich sferach dziaalnoci, w

    szczeglnoci organizacyjnej, motywacyjnej,

    kierowniczej.

    Daje dodatkowy impuls procesom

    doskonalenia. Poprowadzony w kierunku

    Lean Management ma podobny do niego

    wpyw na jako.

  • Benchmarking

    Polega na porwnywaniu procesw i praktyk

    biznesowych stosowanych przez wasne

    przedsibiorstwo ze stosowanymi w

    przedsibiorstwach uwaanych za najlepsze w

    analizowanej dziedzinie. Analiza suy jako

    podstawa doskonalenia procesw biznesowych.

    Przedmiotem bada mog by procesy,

    produkty, sposoby rozwizywania problemw,

    itp.

    Celem benchmarkingu jest pobudzenie

    innowacji poprzez:

    -porwnanie z najlepszymi, dorwnanie im,

    -orientacja na najlepsz klas wyrobw lub

    usug,

    -uczenie si od konkurentw.

    Benchmarking moe by:

    -Wewntrzny przeprowadzany w ramach

    wasnej organizacji,

    -Zorientowany na konkurencj,

    -Funkcjonalny odnoszcy si do firm spoza

    brany.

    Pozwala czerpa wzorce od najlepszych , co

    ma decydujce znaczenie dla klientw.

    Moe jednake prowadzi do

    naladownictwa, co moe mie negatywny

    wpyw na rnorodno oferty.

  • Outsourcing

    Przedsiwzicie polegajce na wydzieleniu ze

    struktury organizacji dziaa powtarzalnych i

    przekazanie ich do wykonania podmiotom

    zewntrznym. Gwnym celem jest

    skoncentrowanie si przedsibiorstwa na

    procesach kluczowych, decydujcych o jego

    pozycji i perspektywach rozwoju.

    Pozwala skoncentrowa si na procesach

    podstawowych i tych, w ktrych ma si

    najwysze kompetencje.

  • JIT (Just in Time) i KANBAN

    Istot JIT jest takie planowanie i sterowanie

    ruchem materiaw oraz czci, aby

    zminimalizowa czas oczekiwania, by

    dostarczy je w odpowiednie miejsce w

    ostatnim momencie.

    Celem jest cakowite zaspokojenie wymaga

    klienta (wewntrznego luz zewntrznego) w

    momencie, gdy one powstan. Moliwe to jest

    wwczas, gdy prowadzcych do tego

    procesach nie powstaj odpady , unika si

    marnotrawstwa i przestojw.

    Osigniciu celw JIT sprzyja stosowanie

    metody KABAN, polegajcej na sterowaniu

    iloci i czasem przepywu materiaw

    poprzez dwa rodzaje kart: kart produkcji

    (zlecenie produkcji KAN) i kart

    zapotrzebowania (zlecenie przepywu BAN).

    Motywuje do robienia tylko dobrych

    rzeczy i to za pierwszym razem dobrze

    (do the right things for the first time).

  • TPM (Total Preventive Maintenance)

    Celem TPM jest optymalne wykorzystanie

    urzdze produkcyjnych przez zapobieganie

    ich awariom i cige poprawianie ich

    dyspozycyjnoci. Uzyskuje si to poprzez

    przestrzeganie praktyk 5S oraz:

    -usuwanie rde marnotrawstwa

    powstajcego w wyniku: awarii, czasw

    przezbrajania, czasw jaowych, brakw i ich

    poprawiania,

    -przejcie przez kadego pracownika

    odpowiedzialnoci za swoje stanowisko,

    -prowadzenie staych i okresowych

    przegldw, w tym prowadzenie diagnostyki

    urzdze produkcyjnych,

    -zaangaowanie w te dziaania wszystkich

    pracownikw, np. poprzez szkolenie i

    trenowanie pracownikw oraz udzia w

    koach jakoci.

    Wpywa pozytywnie na stan techniczny

    infrastruktury, co wprost przekada si

    na utrzymywanie stabilnej zdolnoci

    jakociowej procesw, a ponadto

    zmniejsza moliwo powstawania

    opnie w realizacji zobowiza wobec

    klientw.

  • Instrumentarium zarzdzania jakoci

    -zasady

    -metody

    -narzdzia

  • Zasady zarzdzania jakoci

    -Oddziaywanie dugotrwae okrelaj strategi rozwoju firmy

    -Wykraczaj poza ramy przedsibiorstwa

    -Nie daj wytycznych operacyjnych

    -Rezultaty stosowania s trudne do oceny biecej

  • -zasada Deminga (PDCA),

    -zasada cigego doskonalenia procesw (KAIZEN),

    -zasada zera defektw,

    -zasada pracy zespoowej (koa jakoci, burza mzgw),

    -zasada unikania bdw Poka - Yoke

    Zasady zarzdzania jakoci

  • Zasada Deminga (PDCA)

  • KOO DEMINGA CYKL DEMINGA

    CYKL PDCA

  • 1. Planowanie (PLAN) - Planuj popraw swoich dziaa.

    Naley si skoncentrowa nad tym co nie funkcjonuje

    prawidowo (co jest problemem). Opracuj pomysy, ktre

    mog ten problem rozwiza

    2. Wykonanie (DO) - Wprowad zaplanowane zmiany na

    ma skal (eksperyment). To pozwoli na pniejsze

    przetestowanie pomysu bez wprowadzania zaburze w

    caej organizacji jeeli pomys nie bdzie dobry

    3. Sprawdzenie (CHECK) - w tym etapie bada si wyniki

    wczeniej podjtych dziaa. Sprawdza si stopie

    wykonania celw zawartych w planie.

    4. Poprawienie (ACT) - Wprowad zmiany na pen skal

    jeeli eksperyment si uda. Podziel si take pomysem z

    innymi osobami w organizacji, ktre mog na tej zmianie

    skorzysta i czego si nauczy

  • Zasada cigego doskonalenia procesw

    KAIZEN

    Nawet najwikszy gupiec jest w stanie zwikszy wydajno

    pracy, jeli powici na to odpowiedni ilo rodkw.

    Prawdziw sztuk jest zwikszenie efektywnoci bez

    dodatkowych inwestycji w nowe urzdzenia i technologie

    Massaki Ima

    Filary kaizen: standaryzacja, organizacja miejsca pracy,

    usunicie marnotrawstwa

  • Kaizen w jzyku japoskim oznacza cige doskonalenie, czyli filozofi wprowadzania prostych, niewielkich zmian za

    pomoc maych krokw.

    Sukcesu kaizen naley upatrywa w tym, e nie wie si on z

    wprowadzaniem drogich technologii czy okrzyknitych

    "przebojem miesica" nowych metod zarzdzania, a jednak

    pozwala na obnienie kosztw i zwikszenie wydajnoci pracy

    W ramach kaizen inicjatywa zmian wychodzi nie "z gry",

    ale z samego miejsca pracy gemba.

  • W jzyku japoskim gemba oznacza "miejsce akcji". W kontekcie firmy oraz procesu zarzdzania gemba

    oznacza miejsce, gdzie tworzy si produkt oraz wytwarza

    nowa warto.

    W przemyle gemba oznacza zwykle fabryk lub

    laboratorium. W dziedzinie usug gemba jest miejscem

    kontaktu klientw z wykonawc usugi. Na przykad w

    hotelu bdzie to hol, pokoje recepcja lub inne

    pomieszczenie, w ktrym gocie stykaj si z obsug

    hotelow

  • produkcja bezusterkowa, bez brakw i koniecznoci poprawiania

    Dziaania, pozwalajce na osignicie tego celu :

    - pomiar jakoci i przedstawienie wynikw w postaci pozwalajcej na

    obiektywn ocen i podejmowanie dziaa korekcyjnych,

    - zachcanie pracownikw do pracy w maych grupach i do formuowania w

    ich ramach wasnych lub grupowych celw poprawy jakoci i podkrelenie,

    e program doskonalenia praktycznie nie ma koca,

    - stworzenie systemu komunikacji pozwalajcego pracownikom na atwe

    komunikowanie si midzy sob i z przeoonymi.

    Praktyczna realizacja zasady jest moliwa, gdy eliminowane s przyczyny

    niezgodnoci, a nie tylko ich skutki

    Zasada zero defektw (Crosbyego)

  • Zasada pracy zespoowej

    Do zalet pracy zespoowej zaliczamy:

    wiksz efektywno grupy ni pojedynczo pracujcych

    jednostek,

    sprzyjanie lepszemu wykrywaniu bdw w grupie,

    wystpowanie wikszej obiektywizacji wynikw w grupie,

    sprzyjanie wikszej twrczoci,

    wikszy stopie humanizacji pracy w grupie,

    nauka wsppracy i wspdziaania uczestnikw grupy.

    Formy pracy zespoowej:

    - burza mzgw

    - koa jakoci (Quality Circles)

  • BURZA MZGW (brainstorming lub brainstorm

    session)

    niekonwencjonalny sposb zespoowego poszukiwania nowych

    pomysw dotyczcych metod rozwizywania problemw

    Myl przewodni burzy mzgw - pobudzanie uczestnikw sesji

    (zebrania), aby swobodnie zgaszali du liczb pomysw.

    Podstawowe zaoenie - dua liczba pomysw zawiera

    przynajmniej kilka dobrych.

    Statystycznie 12-15% zgoszonych pomysw ma warto

    praktyczn, pomysy zakwalifikowane do realizacji stanowi 2-3%.

  • Podstawowe zasady Burzy mzgw:

    1.Niczym nie skrpowana wyobrania.

    2.Podanie moliwie duej liczby pomysw.

    3.Zero krytyki.

  • W burzy mzgw uczestnicz dwa zespoy:

    1. Zesp pomysowoci (twrczy),

    2. Zadaniowy zesp oceniajcy

    Funkcje uczestnikw:

    PRZEWODNICZCY jego zadaniem jest przygotowanie:

    -spotkania,

    -pomieszczenia, w ktrym odbywa si sesja,

    -przedstawienie problemu czonkom zespou,

    -prowadzenie sesji twrczej w sposb sprawny i efektywny,

    -przypomnienie zasad burzy mzgw oraz pilnowanie przestrzegania ich,

    -zachcanie biernych uczestnikw do aktywnoci twrczej np. przez

    zadawanie

    pyta stymulujcych (np. jak inaczej zastosowa, a moe co dostosowa,

    zmniejszy, zwikszy, poczy, zastpi co czym innym, odwrci).

  • SEKRETARZ do jego obowizkw naley:

    -biece notowanie zgaszanych pomysw w sposb czytelny dla

    wszystkich czonkw zespou twrczego,

    -ewidencjonowanie zgaszanych pomysw, tzn. przeniesienie

    pomysw z tablic na odpowiednie formularze,

    -ewidencjonowanie pomysw zgaszanych po sesji twrczej,

    -zgaszanie wasnych pomysw.

    CZONKOWIE ich zadaniem jest zgaszanie jak najwikszej liczby

    pomysw

  • Zadaniowy zespl oceniajcy powinien skada si z okoo 3

    osb. Ich zadaniem jest ocena pomysw wypracowanych przez

    zesp pomysowoci. Osoby te powinny by specjalistami -

    powinny si doskonale orientowa w problemie. Ponadto

    czonkowie tego zespou powinni bardzo dobrze zna organizacj,

    jej moliwoci techniczne, finansowe i organizacyjne. Pomysy

    wykorzystywane dalej nie mog by sprzeczne z moliwociami

    firmy, jak rwnie jej celami i strategi. Czonkowie zespou

    oceniajcego powinni charakteryzowa si otwartoci na nowe

    pomysy; umiejtnoci odrnienia pomysw nowatorskich od

    tradycyjnych, moliwych do zastosowania od niemoliwych.

  • Przebieg burzy mzgw

    1.Faza przygotowawcza

    -sprecyzowanie problemu,

    -zebranie i posegregowanie informacji o problemie,

    -ustalenie skadu osobowego zespou

    W skad zespou w czasie pierwszej sesji powinno wchodzi ok.12

    osb, w tym 1/3 stanowi powinni laicy. Nie moe by osb

    pozostajcych w zwizkach przeoony-podwadny. Naley

    zapewni, aby poziom inteligencji i zdolnoci komunikacyjnych by

    jednakowy. Sesja nie powinna trwa duej ni godzin. W drugiej

    sesji uczestnicz 3 osoby, ktre znaj strategi firmy, potencja

    brany i nie s zbyt konserwatywne

    -przygotowanie pomieszczenia i rodkw materialnych do sesji

    twrczej

  • 2.Faza tworzenia

    -spotkanie nieformalne stworzenie klimatu dla pracy twrczej,

    -sesja twrcza: przedstawienie problemu, przypomnienie zasad

    burzy mzgw, generowanie pomysw,

    -podsumowanie sesji twrczej: przeniesienie pomysw na

    specjalne karty, przypisanie im znakw ewidencyjnych,

    -ewentualnie uzupeniajca sesja twrcza; zgaszanie pomysw

    powstaych po zakoczeniu sesji

  • 3.Faza oceny

    -ustalanie kryteriw oceny,

    -analiza i ocena zebranych pomysw,

    -wybr pomysw do szczegowego rozwinicia projektowego

    4.Przekazanie wybranych pomysw do dalszego projektowania

    przez zespoy projektowe

  • Koa jakoci

    Koo jakoci( (ang. quality circles) - grupa pracownikw rnych szczebli

    hierarchicznych, ktrych celem jest analizowanie procesw produkcyjnych

    ze wzgldu na kryterium jakoci; take cay proces grupowania - tworzenia

    ww. k jako metody podnoszenia jakoci w organizacji.

    Koa jakoci to mae zespoy pracownikw (5-8 osb) odbywajce regularne

    spotkania w celu analizowania metod i organizacji swojej pracy oraz

    poszukiwania drg ich poprawy. To wanie koa jakoci realizuj w

    praktyce zasad cigego doskonalenia.

    W japoskich fabrykach firmy Nissan istnieje 3 tys. k. Kade z nich

    rozwizuje rednio 3 problemy rocznie. W japoskich fabrykach firmy

    Toyota dziaa 6,8 tys. k. W roku 1997 zgosiy one ponad 700 tys.

    wnioskw naprawczych (rednio 10,3 na pracownika), z czego 98 proc.

    wnioskw zostao wdroonych. Obecnie wprowadza si koa jakoci w 12

    tys. japoskich szpitali, stwierdzono bowiem, e poowa zych wynikw

    leczenia ma swoje rdo w bdach popenianych przez lekarzy.

    http://pl.wikipedia.org/wiki/J%C4%99zyk_angielskihttp://pl.wikipedia.org/wiki/J%C4%99zyk_angielski

  • O czym mylisz kiedy kierujesz samochodem?

    Czy przez cay czas jeste skupiony na prowadzeniu

    samochodu i bacznie zwracasz uwag na innych

    uczestnikw ruchu drogowego?

    Podobnie jest z pracownikiem (operatorem) na linii

    produkcyjnej. Nie jest moliwe aby by on przez cay

    czas pracy skupiony na tym co robi i nie popenia

    bdw.

    Bdy ludzkie wina pracownika (operatora) a nie menadera???

    NIC BARDZIEJ MYLNEGO

    Przyczyna bdw nie tkwi w ludziach a w SYSTEMIE (metodzie pracy, narzdziach, procedurach postpowania)

    Zasada Poka Yoke

    - unikania bdw (ang. mistake-proofing)

  • Twrca Japoski inynier Shigeo Shingo (1909-1990)

    W 1960r zastosowa pierwsze rozwizanie

    Poka Yoke przy montau wycznika elektrycznego

    w fabryce Yamada Electric

    Urzdzenia Poka-Yoke Su do tego, aby wykry pomyk operatora i przez to zapobiec powstaniu wady

    lub jak najwczeniej ostrzec operatora jeeli taka wada ju powstaa.

    Rodzaje urzdze Poka Yoke

    Funkcje regulacyjne ("regulatory functions")

    Metody kontroli / sterowania ("control methods")

    Metody ostrzegania ("warning methods")

    Funkcje ustawiajce ("setting functions")

    Metody kontaktu ("contact methods")

    Metody ustalonej wartoci ("value methods")

    Metody koniecznego kroku ("motion step methods")

  • Metody kontroli / sterowania

    Metoda kontroli / sterowania polega na zatrzymaniu maszyny / procesu w przypadku

    wystpienia wady. Wadliwy element naley nastpnie poprawi (lub usun) i ponownie

    uruchomi maszyn. Najczciej spotykamy taki system gdy maszyna ktra wykonuje

    jak operacje ma wbudowane funkcje kontrolne i zatrzymuje si jeeli stwierdzi wad

    w wyrobie / procesie. Taki system jest efektywny z punktu widzenia eliminacji wad, ale

    czasem zatrzymywanie procesu moe mie negatywny wpyw na wydajno (bo

    ponowne uruchomienie maszyny jest czasochonne itp.) Wtedy naley rozway inne

    rozwizania

    Metody ostrzegania

    Ta metoda polega na ostrzeganiu operatora, e wystpia wada za pomoc alarmu

    dwikowego, wietlnego itp. Wad tej metody jest to, e jeeli operator nie bdzie

    reagowa na alarm to wady bd nadal powstaway. T metod naley stosowa wtedy

    gdy nie moemy uy pozostaych rozwiza.

  • Metody kontaktu

    Ta metoda polega na wykrywaniu okrelonych nieprawidowoci (zmian ksztatu, koloru,

    wagi, temperatury itp.). Detekcja jest realizowana przez czujnik lub inny mechaniczny

    element urzdzenia Poka-Yoke. Przykadowo moe to by odpowiednio zaprojektowane

    oprzyrzdowanie, w ktrym s zamontowane elementy mechaniczne (wypustki, bolce,

    itp.) uniemoliwiajce niepoprawne zaoenie elementu. Mog by take wykorzystane

    rnego rodzaju czujniki (wyczniki kracowe, czujniki zblieniowe, fotokomrki,

    detektory metalu, koloru itp.), ktre uniemoliwiaj wykonanie przez operatora bdnych

    dziaa

    Metody ustalonej wartoci

    Ta metoda polega na wykrywaniu bdw przez sprawdzenie iloci ruchw i/lub

    elementw w operacjach gdzie jest wymagane aby wykona odpowiedni ilo ruchw lub

    uycia okrelonej iloci elementw. W tym celu stosuje si rnego rodzaju liczniki

    wykonanych ruchw (np. iloci wywierconych otworw) lub przekazuje si do danej

    operacji okrelon (wyliczon) liczb elementw (np. ilo rub do wkrcenia do wyrobu)

  • Metody koniecznego kroku

    Ta metoda polega na wykrywaniu nieprawidowoci w przypadku gdy dany ruch ma by

    wykonany w okrelonym czasie lub okrelonej kolejnoci wzgldem kolejnych operacji.

    Przykadowo zamy, e wymagane jest aby operator pobra element z pojemnika w

    okrelonym czasie (lub w okrelonej sekwencji) i zamontowa go w wyrobie zanim

    wyrb opuci jego stanowisko pracy (na linii montaowej o wsplnym transporcie). W

    takim przypadku mona wstawi czujnik pobrania elementu (fotokomrka, licznik, waga

    itp.) i jeeli element nie zostanie pobrany od momentu wjazdu wyrobu na stanowisko a

    do jego wyjazdu (w okrelonym czasie) to wcza si alarm i zatrzymuje transport.

    Podsumowanie

    Urzdzenia Poka-Yoke pozwalaj na znaczc popraw jakoci procesw produkcyjnych

    i eliminacje bdw. Ta metoda jest o wiele bardziej efektywna ni jakakolwiek kontrola

    wyrobu lub SPC.

    Naley tak projektowa proces, aby operacje poprawne byy wykonywane atwo a

    wykonanie operacji bdnej byo utrudnione.

  • Andon - Wizualny sposb komunikacji przy uyciu sygnaw wietlnych

    Jidoka - System powodujcy automatyczne zatrzymanie maszyny jeeli

    zosta wyprodukowany wadliwy produkt

  • -Oddziaywanie rednioterminowe ,

    -Pozwalaj ksztatowa jako projektow i jako wykonania,

    -Opieraj si na oglnie przyjtych algorytmach postpowania

    Metody zarzdzania jakoci

  • Metody zarzdzania jakoci

    -metoda FMEA wyrobu/konstrukcji,

    -metoda FMEA procesu,

    -metoda QFD,

    -metoda Just in Time

    -metoda 5S

    -metoda DOE (Taguchiego)

  • 5 S

    Nazwa pochodzi od 5 japoskich wyrazw:

    -seiri,

    -seiton,

    -seiso,

    -seiketsu,

    -shitsuke

  • -seiri - oznacza uporzdkowanie przez odrnienie przedmiotw koniecznych od zbdnych i pozbycie si tych

    ostatnich;

    -seiton odnosi si do uoenia koniecznych przedmiotw w sposb uporzdkowany tak, aby zezwala on na atwy do

    nich dostp. Umieszczenie i pooenie przedmiotu jest

    zalene od czstotliwoci jego uywania i musi jednoczenie

    umoliwi atwo uoenia na swoim miejscu;

    -seiso - utrzymanie czystoci. Dotyczy to zarwno maszyn i urzdze, jak te podogi i otoczenia;

    -seiketsu - utrzymanie poziomu higieny, zapewnienie waciwych warunkw zdrowotnych na stanowisku pracy;

    -shitsuke dyscyplina pracownikw w realizacji zada ujetych czteroma S

  • Technika 5 S najczciej jest stosowana do :

    -przedmiotw podlegajcych procesowi, a wic: materiaw

    zaopatrzeniowych, pproduktw, produktw gotowych;

    -przedmiotw bdcych pozostaoci poprocesow, takich

    jak: odrzuty, braki, wiry, nieuyty materia itp.;

    -fizycznych rodkw produkcji, jak: maszyny, obrabiarki,

    urzdzenia transportowe, przyrzdy i uchwyty, narzdzia, regay

    i pojemniki do przechowywania czci i zespow, stoy

    warsztatowe, skrzynie narzdziowe itp.;

    -materiaw i przedmiotw szybko zuywalnych: oleje

    smarujce, ciecze chodzce, rkawice ochronne itp.;

    -budynkw (cian, sufitw, okien, podg, toalet), ktrych

    dotyczy zwaszcza utrzymanie czystoci i waciwych

    warunkw zdrowotnych;

    -przyborw i urzdze biurowych;

    -rzeczy osobistych

  • JIT (Just in Time) i KANBAN

    Istot JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem materiaw

    oraz czci, aby zminimalizowa czas oczekiwania, by dostarczy je

    w odpowiednie miejsce w ostatnim momencie.

    Celem jest cakowite zaspokojenie wymaga klienta (wewntrznego

    lub zewntrznego) w momencie, gdy one powstan. Moliwe to jest

    wwczas, gdy w prowadzcych do tego procesach nie powstaj

    odpady , unika si marnotrawstwa i przestojw.

    Osigniciu celw JIT sprzyja stosowanie metody KANBAN,

    polegajcej na sterowaniu iloci i czasem przepywu materiaw

  • Kanban (z jz. jap. Kan - widoczny, Ban - kartka papieru)

    Kanban jest to opracowana w Japonii w latach 50 ubiegego stulecia metoda

    zarzdzania produkcj. Sowo Kanban pochodzi z jzyka japoskiego i

    oznacza kartk papieru. W wolnym tumaczeniu znaczy "widoczny opis

    Cele systemu Kanban mona przedstawi za pomoc hasa "7 x adnych":

    1. - adnych brakw,

    2. - adnych opnie,

    3. - adnych zapasw,

    4. - adnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,

    5. - adnych bezczynnoci,

    6. - adnych zbdnych operacji technologicznych i kontrolnych,

    7. - adnych przemieszcze.

  • Podstawowym elementem systemu s karty Kanban. Karta Kanban peni rol

    zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisujcego zawarto pojemnikw. Jej

    gwnym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepywu materiau

    podczas produkcji.

    FIFO (ang. First In First Out - np. materia ktry jako pierwszy przyby do

    magazynu, jako pierwszy go opuszcza)

  • Narzdzia zarzdzania jakoci

    -Krtkotrwae (operacyjne),

    -Wyniki stosowania widoczne prawie natychmiast, ale

    efektywne,

    -Wykorzystanie wymaga poczenia z metodami zarzdzania

    jakoci

  • Narzdzia zarzdzania jakoci

    Narzdzia tradycyjne:

    -schemat blokowy,

    -arkusze kontrolne

    -diagram Ishikawy,

    -diagram Pareto,

    -histogram,

    -diagram rozproszenia (wykresy korelacji)

    -karty kontrolne Shewharta

    Nowe narzdzia

  • Schemat blokowy Przedstawia w sposb graficzny cig

    dziaa realizowanych w danym procesie,

    przepywy informacji, materiaw (schemat

    przepywu, algorytm)

    Stanowi punkt wyjcia do analizy procesu.

    Pozwala uchwyci zalenoci pomidzy jego

    skadowymi i wskaza sabe punkty

    Przejrzysto schematu zapewniaj oglnie

    przyjte symbole

  • Arkusze kontrolne

    Pomagaj w zbieraniu i porzdkowaniu informacji dotyczcych

    konkretnego wyrobu lub procesu. Na arkusze nanosi si dane o zdarzeniach

    zwizanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem, w szczeglnoci o

    czstoci i miejscu ich wystpowania

  • Diagram Ishikawy

    Pozwala rozpozna wpyw czynnikw skadowych na ostateczny wynik procesu.

    Wskazane jest tworzenie go w zespole wykorzystujc burz mzgw, jako jedn

    z zasad pracy zespoowej

  • Diagram Pareto

    Przedstawia nierwnomierno

    rozkadu skutek-przyczyna,

    wskazujc, e stosunkowo

    niewielka liczba przyczyn decyduje

    o znacznym udziale skutkw.

    Pozwala skupi si na

    najwaniejszych problemach.

  • Histogram

    Stanowi graficzne przedstawienie

    czstoci wystpowania mierzonej

    cechy w okrelonych przedziaach

    wartoci. Ilustruje posta rozkadu

    i jego usytuowania w stosunku do

    wartoci nominalnej i tolerancji

  • Wykresy korelacji

    Stanowi graficzn ilustracj

    zwizku midzy dwoma zmiennymi

  • Karty kontrolne Shewharta

    Karty kontrolne s podstawowym

    narzdziem w statystycznym

    nadzorowaniu i sterowaniu

    procesw.

    Obrazuj zmienno wartoci

    wybranych parametrw rozkadu

    badanej cechy. Pozwalaj ocenia

    stabilno procesu oraz zdolno do

    speniania jakociowych wymaga

  • SIX SIGMA

    Bazujca na realnych danych metodologia

    eliminacji defektw, strat i wszelkich

    problemw jakociowych

  • SIX SIGMA

    7060504030

    USL

    Process Data

    Sample N 60

    StDev (Ov erall) 10,6236

    LSL *

    Target *

    USL 24,09

    Sample Mean 48,1001

    Ov erall Capability

    Cpm *

    Pp *

    PPL *

    PPU -0,75

    Ppk -0,75

    Observ ed Perf ormance

    PPM < LSL *

    PPM > USL 1000000,00

    PPM Total 1000000,00

    Exp. Ov erall Perf ormance

    PPM < LSL *

    PPM > USL 988091,31

    PPM Total 988091,31

    Process Capability of Downtime [%]

    HO

    UR

    S

    Pe

    rce

    nt

    SPECYFICATION

    Count 0,0

    Percent 34,8 20,9 10,0 9,1 8,1 6,9 6,7 3,5

    76,5

    0,0

    Cum % 34,8 55,7 65,7 74,8 82,9 89,8 96,5 100,0

    45,8

    100,0

    22,0 20,0 17,7 15,2 14,7 7,7

    Other

    LACK

    SPAR

    E P

    ARTS

    ELEC

    TRIC

    AN P

    AUS

    E

    LACK

    STOCK

    WORK

    ON

    OTH

    ER M

    ACHI

    NE

    WAI

    TING

    FOR

    TAPE

    TECHN

    ICAL

    PAUS

    E

    MEC

    HAN

    ICAL

    PAUS

    E

    SET-

    UP T

    IME

    250

    200

    150

    100

    50

    0

    100

    80

    60

    40

    20

    0

    PARETO ANALYSIS (MARCH 2006) W-4 LINE

    Techniki statystyczne Systematyczne szkolenie

    caego personelu

    Residual

    Pe

    rce

    nt

    10-1

    99

    90

    50

    10

    1

    Fitted Value

    Re

    sid

    ua

    l

    2,952,902,852,802,75

    1

    0

    -1

    Residual

    Fre

    qu

    en

    cy

    1,51,00,50,0-0,5-1,0

    8

    6

    4

    2

    0

    Observ ation Order

    Re

    sid

    ua

    l

    302520151051

    1

    0

    -1

    Normal Probability Plot of the Residuals Residuals Versus the Fitted Values

    Histogram of the Residuals Residuals Versus the Order of the Data

    Residual Plots for data

  • SIX SIGMA

    Zmiany kultury i strategii w celu

    przyspieszania procesw

    poprawy. Stosowanie DIMAC

    dla poprawy kosztw, jakoci

    i czasw cyklu.

    Rozwizywanie problemw Przedsibiorstwo Lean

    Inynieria wartoci Globalna jako

    -Mapowanie procesw

    -Wykres przyczyn i skutkw

    -Analiza Pareto

    -Analiza przyczyn

    -5 x dlaczego

    Zdyscyplinowane rozwizywanie

    problemw, skierowanie na

    doskonalenie produktu.

    Dziaania zorientowane na zespoy

    wielofunkcyjne

    -Organizacja stanowisk pracy wg 5S

    -Fabryka z przejrzystym przepywem

    -Eliminacja marnotrawstwa

    -Standaryzacja pracy

    -Przepyw pojedynczego elementu

    -Powszechna strategia

    -Standardowe systemy mierzenia

    -Ujednolicone systemy raportowania

    -Rozpowszechnianie najlepszych

    praktyk

  • Poziom 6 Sigma

    Wykres 6 sigma (zdolno procesu)

  • Strategia 6 Sigma proponuje nowatorsk,

    odmienn od dotychczasowych koncepcji

    rozwoju trwajce kilka miesicy projekty

    doskonalenia uruchamiane kolejno

    w kluczowych obszarach (procesach)

    organizacji.

    METODOLOGIA

    PODNOSZENIA

    JAKOCI

  • SIX SIGMA SYSTEMY JAKOCI

    PLAN

    PRACA

    KONTROLA

    DZIAANIE

    DEFINIUJ

    MIERZ

    ANALIZUJ

    POPRAWIAJ

    SPRAWDZAJ

  • FAZY SIX SIGMA

    DEFINIUJ (DEFINE) MIERZ (MEASURE)

    ANALIZUJ (ANALYZE) POPRAWIAJ (IMPROVE) KONTROLA (CONTROL)

  • FAZA DEFINICJI

    Primary Metric: Example

    0

    20

    40

    60

    80

    100

    120

    140

    160

    Jan-

    04

    Feb-

    04

    Mar-

    04

    Apr-

    04

    May-

    04

    Jun-

    04

    Jul-

    04

    Aug-

    04

    Exam

    ple

    Baseline

    Target

    Actual

    Example

    - Zdefiniowanie projektu

    - Metryka procesu

  • FAZA DEFINICJI

    - Ustalenie poziomu trudnoci

    i wpywu na proces

    - Mapa procesu

  • FAZA POMIARW

    Co

    un

    t

    Pe

    rce

    nt

    Process_1Count

    76,6 92,0 100,0

    29476 5928 3089

    Percent 76,6 15,4 8,0

    Cum %

    ElectricalSupplierSMT

    40000

    30000

    20000

    10000

    0

    100

    80

    60

    40

    20

    0

    Pareto Chart of Process_1

    - Wykresy Pareto

    - Analiza Zdolnoci Procesu

    - Diagram YX

  • FAZA POMIARW

    - Analiza Systemu Pomiarowego

    - MSA dane atrybutowe

  • FAZA ANALIZY

    - Wykresy Multi Vari

    - Analiza wariancji

  • FAZA ANALIZY

    - Testowanie hipotez

  • FAZA POPRAWY Te

    rm

    Standardized Effect

    E

    D

    B

    C

    AD

    A

    6543210

    2.018Factor

    weld hold time

    E off time

    Name

    A air pressure

    B squeeze time

    C weld current

    D

    Pareto Chart of the Standardized Effects(response is torque, Alpha = .05)

    Me

    an

    of

    to

    rq

    ue

    6.04.53.0

    45

    40

    35

    30

    25

    2.01.51.0 333027

    1.41.21.0

    45

    40

    35

    30

    25

    1.41.21.0

    air pressure squeeze time weld current

    weld hold time off time

    Point Type

    Corner

    Center

    Main Effects Plot (data means) for torque

    1.4

    1

    1.41

    33

    27

    2

    1

    63

    off time

    weld hold time

    weld current

    squeeze time

    air pressure

    41.0000

    20.6667

    37.0000

    29.6667

    44.6667

    21.6667

    45.6667

    20.0000

    52.3333

    29.0000

    44.3333

    33.6667

    54.0000

    8.0000

    48.3333

    21.3333

    39.0000

    Centerpoint

    Factorial Point

    Cube Plot (data means) for torque

    - Planowanie i przeprowadzenie eksperymentw

  • FAZA KONTROLI

    - Korelacja i Regresja

    Sample

    EWM

    A

    28252219161310741

    31,0

    30,5

    30,0

    29,5

    29,0

    __X=29,984

    UCL=30,898

    LCL=29,069

    EWMA Chart of C1

    - Karty SPC

  • ZNAJOMO STATYSTYCZNYCH

    NARZDZI SIX SIGMA

  • STOSOWANIE SIX SIGMA

    OSZCZDNOCI W WYNIKU

    WYSZEGO POZIOMU JAKOCI

    SKRACA DUGO CYKLU

    PROCESU

  • INFRASTRUKTURA SIX SIGMA

    Naczelne kierownictwo

    Champion

    Master Black Belt

    Black Belt

    Green Belt

  • Diagram Ishikawy - diagram przyczynowo-skutkowy (ang. cause-effect diagram)

    - diagram rybiej oci" (ang. fishbone diagram)

    -suy do badania przyczyn wadliwego przebiegu procesu lub

    zjawisk towarzyszcych defektom produktw

    -pozwala zgromadzi i usystematyzowa wiedz, ktra umoliwia

    rozwaenie potencjalnych przyczyn wystpowania problemu

    -w oparciu o wiedz eksperck prowadzi do uporzdkowania

    potencjalnych przyczyn i sformuowania roboczych hipotez na

    temat zwizkw przyczynowo-skutkowych

    -poprzedza planowe zbieranie danych i ich analiz, ktra ma

    doprowadzi do wykrycia rzeczywistych przyczyn

  • Diagram Ishikawy, zwany jest rwnie wykresem rybiej oci,

    dlatego te kada jego cze suy do innych celw, a mianowicie:

    -gowa - analizowany problem,

    -krgosup - skupia promienicie rozmieszczone oci,

    -oci - grupy przyczyn powodujce dan niedogodno.

  • Etapy budowania diagramu Ishikawy

    Sporzdzenie diagramu wymaga pracy zespoowej

    -precyzyjne okrelenie rozwaanego zagadnienia SKUTEK (PROBLEM)

    -objanienie regu prowadzenia dyskusji

    -wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje diagramu

    -swoboda wprowadzania nowych propozycji PRZYCZYNA

    -systematyzacja propozycji na bieco

    -wyczerpanie wszystkich pomysw

    -dyskusja i podsumowanie

  • Najczstsze kategorie przyczyn

    5M + M + E Maszyna

    Method

    Metoda

    Material

    Materia

    Management

    Zarzdzanie

    Kierownictwo

    Man

    Czowiek

    Environment

    Otoczenie

    Idea diagramu Ishikawy

    Machine

    Measurement

    Pomiar

  • SKUTEK

    Maszyny Materiay Metody

    Otoczenie Ludzie Mierniki

    *- kolejno kategorii

    jest zwizana z ich

    wanoci

    Zarzdzanie

  • Wykorzystanie wynikw

    Wykres Ishikawy mona wykorzysta jako

    dane wejciowe do metod:

    FMEA

    QFD

  • FMEA Failure Mode and Effects Analysis

    Analiza przyczyn i skutkw wad

    Metodologia FMEA oficjalnie zostaa opracowana w USA i wydana 9 listopada 1949 roku jako

    procedura MIL-P 1629 Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality

    Analysis.

    Analiza FMEA stosowana bya w przemyle zbrojeniowym, podczas opracowywania i budowy

    rakiet.

    Take NASA stosowaa FMEA w swoich programach kosmicznych, miedzy innymi w programie

    Apollo (ldowania czowieka na Ksiycu).

    W pnych latach 70-tych firma Ford zastosowaa pierwszy raz FMEA do analizy swych

    samochodw pod ktem bezpieczestwa i wymogw prawnych.

    Procedura MIL-P 1629 oczywicie z biegiem lat ewoluowaa i staa si podstaw do opracowania

    przez Departament Obrony USA kolejnego ju, bardziej znanego standardu MIL-STD 1629 (w

    1974 roku) oraz jego kolejnego wydania MIL-STD 1629A w 1980 roku

  • Poza aspektem militarnym jednoczenie w wielu innych sektorach przemysu

    oraz orodkach akademickich dyskutowano nad zastosowaniami FMEA.

    powstao wiele standardw

    Powstao wiele standardw FMEA dopasowanych do rnych gazi

    przemysu:

    SAEJ-1739 - Standard opracowany przez Society of Automotive Engineers

    (SAE) w 1994 roku, opisujcy zasady prowadzenia analizy FMEA projektu,

    procesu i maszyn. Zawiera take zalecany format formularzy do

    dokumentowania tych analiz.

    IEC 60812 - Standard opublikowany w 1985 roku przez International

    Electrotechnical Commission, opisuje metody prowadzenia analizy FMEA i

    FMCA (C - Criticality), definiuje zalecane formularze do analiz itp. Ten

    standard jest czasem stosowany podczas analiz FMEA dla oprogramowania

    SWFMEA (SW Software).

  • W 1994 producenci z brany samochodowej (Ford, Chrysler, GM), zwani

    potocznie The Big Three, opracowali standard QS9000 okrelajcy, jakie

    wymagania musz spenia dostawcy komponentw do fabryk Wielkiej Trjki.

    Wraz ze standardem QS-9000 wydano te kilka podrcznikw referencyjnych:

    -APQP - Advanced Product Quality Planning

    -FMEA - Failure Mode and Effect Analysis

    -SPC - Statistical Process Control

    -PPAP - Production Part Approval Process

    -MSA - Measurement System Analysis

  • W ramach APQP wymaga si przeprowadzenia dwch rodzajw analizy.

    FMEA projektu (w fazie projektowania wyrobu i budowy prototypu) oraz

    FMEA procesu (w fazie uruchomienia produkcji partii prbnej).

  • Przeprowadzanie FMEA wyrobu/konstrukcji jest zalecane w sytuacjach:

    - wprowadzania nowego wyrobu,

    - wprowadzania nowych lub w duym stopniu zmienionych czci lub

    podzespow,

    - wprowadzania nowych materiaw,

    - zastosowania nowych technologii,

    - otwarcia si nowych moliwoci zastosowania wyrobu,

    - duego zagroenia dla czowieka lub otoczenia w przypadku wystpienia

    awarii wyrobu (nie jest dopuszczalne wystpienie jakichkolwiek wad),

    - eksploatacji wyrobu w szczeglnie trudnych warunkach,

    -znacznych inwestycji

    FMEA procesu jest stosowana:

    - w pocztkowej fazie projektowania procesw technologicznych,

    - przed uruchomieniem produkcji seryjnej,

    w produkcji seryjnej w celu doskonalenia procesw, ktre s niestabilne lub

    nie zapewniaj uzyskania wymaganej wydajnoci.

  • Etapy analizy FMEA:

    - planowanie i przygotowanie,

    - analiza potencjalnych bdw ,

    - okrelenie ryzyka ,

    - planowanie dziaa zapobiegawczych,

    - oszacowanie ryzyka dla poprawionej konstrukcji,

    - wdroenie dziaa zapobiegawczych i badanie ich skutecznoci.

  • Planowanie i przygotowanie FMEA:

    Wdroenie metody FMEA wymaga przeszkolenia zespou, ktry

    takie analizy ma przeprowadzi. Zesp powinien skada si z 2

    3 osb, najczciej przedstawicieli dziaw : konstrukcyjnego,

    przygotowania produkcji i zapewnienia jakoci, uzupenionych

    ewentualnie odpowiednimi ekspertami.

    Dysponujc odpowiednim zespoem naley wybra cel analizy.

    rdem problemw mog by uwagi klientw, reklamacje,

    zestawienia brakw. W pierwszej kolejnoci powinny by

    analizowane problemy bdce rdem najwikszych strat,

    problemy w ktrych wystpuj wysokie wymagania jakociowe,

    a take problemy dotyczce nie w peni opanowanych procesw.

    Do prac przygotowawczych naley take opracowanie

    harmonogramu dziaa i sposobu dokumentowania wynikw.

  • Grupa robocza

    1)moderator FMEA

    2)pracownik produkcji (operator)

    3)technolog (inynier produktu, inynier procesu)

    4)projektant

    5)kupiec (logistyk)

    6)dostawca

  • Analiza potencjalnych bdw :

    W zalenoci od tego, czy analiza dotyczy konstrukcji czy

    procesu wykonania, jej przedmiotem jest funkcja czci lub cel

    operacji. Dla nich okrela si moliwe :

    -rodzaje bdw,

    -skutki bdw,

    -przyczyny bdw.

    W okreleniu moliwych rodzajw bdw mog by

    pomocne informacje klientw, reklamacje, karty brakw,

    protokoy bada, katalogi wad, dowiadczenie zdobyte przy

    produkcji podobnych wyrobw, intuicja czonkw zespou, itp.

    Dla kadego rodzaju wady okrela si jej skutki i przyczyny.

    Wyniki tej analizy notuje si najczciej w odpowiednich

    tabelach.

  • Okrelenie ryzyka:

    Dla kadego bdu, jego przyczyny i skutku okrela si w

    skali 1 10:

    -prawdopodobiestwo wystpienia bdu W,

    -znaczenie bdu dla klienta Z,

    -prawdopodobiestwo wykrycia bdu O.

    Wartoci W, Z oraz O okrelaj czonkowie zespou kierujc

    si dostpnymi informacjami i wasnym dowiadczeniem.

    Iloczyn tych liczb zwany jest liczb ryzyka R:

    R = W* Z* O

  • Skala

    Kryteria

    Punkty

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Wystpowanie

    W

    nie wystpuje wystpuje

    Znaczenie

    Z

    Niewielkie bardzo powane

    Wykrywalno

    O

    wykrywa si nie wykrywa si

  • Prawdopodobiestwo

    wystpienia

    W (LPW)

    Kryteria

    0cena

    Bardzo sabe

    Bardzo sabe prawdopodobiestwo wystpienia

    bdu, ktry dotychczas nie wystpi

    Wspczynnik zdolnoci (Cpk>lub=1,33)

    1 - 2

    Sabe

    Moe wystpi w skali roku, incydentalnie

    Wspczynnik zdolnoci (1

  • Prawdopodobiestwo

    nie wykrycia

    O (LPO)

    Kryteria

    Ocena

    Bardzo sabe

    Bardzo sabe prawdopodobiestwo przedostania si

    bdu do klienta

    Kontrola automatyczna lub systematyczna w 100%

    1 - 2

    Sabe

    Sabe prawdopodobiestwo przedostania si bdu

    do klienta

    Bd ewidentny. Czasem bd moe si przelizgn

    kontroli

    3 - 4

    Umiarkowane

    Umiarkowane prawdopodobiestwo nie wykrycia na

    linii lub przedostania si bdu do klienta

    Kontrola trudna lub wyrywkowa

    5 - 6

    Silne

    Due prawdopodobiestwo przedostania si bdu do

    klienta

    Kontrola subiektywna lub niewaciwa

    7 - 8

    Bardzo silne

    Bardzo due prawdopodobiestwo niewykrycia

    bdu przed wysaniem do klienta

    Brak kontroli lub bd niewidoczny

    9 - 10

  • Znaczenie dla klienta

    (wano)

    Z (LPZ)

    Kryteria

    Ocena

    Bardzo mae

    Wpyw zerowy lub bardzo may

    Brak uwag ze strony klienta

    1 - 2

    Sabe

    Mao przeszkadza klientowi

    Rzadkie uwagi ze strony klienta

    Rzadko wywouje konsekwencje

    3 - 4

    Umiarkowane

    Niezadowolenie klienta

    Perturbacje u klienta

    Krtki postj u klienta

    5 - 6

    Silne

    Negatywny obraz naszej marki

    Brak u klienta, odszkodowanie

    Przerwa w zaopatrywaniu si u nas

    7 - 8

    Bardzo silne

    Wywouje konsekwencje prawne

    Bd ma wpyw na bezpieczestwo wyrobu i

    wiarygodno klienta

    wobec swoich odbiorcw

    postj u klienta moe opni realizacj zamwie

    9 - 10

  • Planowanie dziaa zapobiegawczych:

    Dla bdw o najwikszej liczbie ryzyka, proponuje si dziaania

    zapobiegawcze opierajc si na dowiadczeniu i ewentualnie

    przeprowadzonych badaniach. Okrela si rwnie realizatorw i

    szacuje skuteczno dziaa przez ponowne wyznaczenie liczby

    ryzyka.

  • Wdroenie dziaa zapobiegawczych i badanie ich

    skutecznoci:

    - sprecyzowanie dziaa,

    - okrelenie odpowiedzialnoci,

    - opracowanie harmonogramu wdroenia,

    - okrelenie kosztw,

    - realizacj dziaa,

    - sprawdzenie skutecznoci osignicia celu

  • ANALIZA PARETO ABC

    DIAGRAM PARETO-LORENZA

    20/80

    Pozwala zidentyfikowa czynniki (zdarzenia i przyczyny) majce najwikszy wpyw

    na wybrane wielkoci opisujce wynik procesu lub charakterystyk produktu.

    Ilustruje nierwnomierno rozkadu skutek czynnik, wskazujc, e stosunkowo

    niewielka ilo czynnikw decyduje o znacznym udziale skutkw

    Opiera si na stwierdzonej empirycznie prawidowoci, e 20-30% czynnikw

    (przyczyn) decyduje o okoo 70-80% skutkw

    Pomaga w okreleniu 20% przyczyn, odpowiedzialnych za 80% skutkw.

    Pomaga w ukierunkowaniu dziaa korygujcych i zapobiegawczych

  • Wytyczne do tworzenia diagram Pareto-Lorenza

    1)Zebra cakowite dane o badanym zjawisku jako jego charakterystyki

    2)Uszeregowa przyczyny od najbardziej do najmniej znaczcej

    3)Wyznaczy skumulowane wartoci kadej przyczyny, tj udziay procentowe w

    stosunku do caoci zjawiska

    4)Narysowa lew o pionow i oznaczy od 0 do wysokoci oglnej sumy (lub nieco

    wyej)

    5)Narysowa i oznaczy o poziom. Nanie na niej od lewej do prawej strony

    skadniki od najwikszego do najmniejszego.

    6)Narysowa praw o pionow i oznaczy j od 0 do 100%. Ustawi 100% na

    poziomie oglnej sumy zaznaczonej uprzednio na lewej osi.

    7)Narysowa wykresy supkowe (histogramy) dla kadej przyczyny tzw. wykres

    Pareto

    8)Narysowa procentowy udzia oglnej sumy w postaci wykresu liniowego tzw.

    krzywa Lorenza

    9)Przeanalizowa wykres. Poszuka punktu przeomu na wykresie procentowego

    udziau oglnej sumy

    10)Sformuowa wnioski dotyczce poprawy badanego zjawiska. W miar potrzeby

    wprowadzi dziaania korygujce

  • L.p Przyczyna

    usterki

    Liczba

    usterek

    (na

    1000

    aut)

    Udzia

    usterki w

    oglnej

    liczbie

    usterek

    [%]

    Skumulowana

    liczba usterek

    Skumulowany

    udzia usterek

    [%]

    1 Zawieszenie 477 48.14 477 48.14

    2 Hamulce 269 27.14 746 75.28

    3 Owietlenie 92 9.28 838 84.56

    4 Ukad

    wydechowy 69 6.96 907 91.52

    5 Ukad

    kierowniczy 40 4.04 947 95.56

    6 Napd 23 2.32 970 97.88

    7 Silnik 21 2.12 991 100

  • 48,14

    27,14

    9,28 6,964,04 2,32 2,12

    48,14

    75,28

    84,56

    91,5295,56 97,88

    100

    0

    20

    40

    60

    80

    100

    120

    1 2 3 4 5 6 7

    Przyczyny

    Usz

    ko

    dze

    nia

    [%]n

    ia

  • Zadanie

    Lp. Rodzaj wady Ilo

    Liczba wzgldna

    [%]

    Liczba

    wzgldna

    skumulowana

    [%]

    1 Pkanie w zczu podczas

    operacji produkcyjnych 6378

    2 Opiki wewntrz rury, brak

    ogratowania 6223

    3 Rury, zaoliwione,

    zanieczyszczone wirami,

    pozagniatane krawdzie 3016

    4 Niezgodne wymiary rury 2921

    5 Za perforacja 1596

    6 Niezgodna ilo 1095

    7 Pkanie w materiale 416

    8 Nadmierna owalizacja rur 13

    9 Nieszczelno rur 8

    10 Prki po giciu 7

  • Siedem narzdzi tradycyjnych

  • Siedem nowych narzdzi

  • Siedem narzdzi statystycznych

  • Kryteria podziau narzdzi

    1.Cel stosowania

    2.Charakter narzdzia ze wzgldu na:

    a)rodzaj danych wyjciowych

    -jakociowe werbalne,

    -ilociowe liczbowe

    b)sposb przetwarzania danych wejciowych

    -opisowe opisujce stan obiektu (procesu, zjawiska, populacji)

    -kreatywne poszukujce i opisujce skojarzenia oraz zwizki midzy

    waciwociami obiektu,

    -statystyczne opisujce zwizki ilociowe z uwzgldnieniem

    czynnika niepewnoci (prawdopodobiestwa i poziomu istotnoci)

  • Narzdzia jakociowe ilociowe

  • Prezentowanie danych Spisywanie danych w rzdzie

    6, 5, 7, 4, 8, 11, 8, 6, 9, 7, 6, 7, 4, 6, 7, 10, 8, 7, 6, 5, 7, 8, 9, 5, 9, 7, 8, 5, 8,

    7, 6, 5, 9, 10,

    Tabela czstoci wystpie (lic

Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.