جامعةيد حمه لخضر الشه الوادي نسانيةعية واجتماوم ا كمية العمجتماعيةوم ا العم قسمقته بتسيير المؤسسة التخطيط وع اسة ميدانية بمطبعة مزوار در– الوادي- مذكرة مقدمة ستكماتطمبا م ت نيصلماستر تخصدة ا شها: جتماعم ا عم وعم تنظيم إع ـ داد: اف إشر: يوسف بالنورلتجاني قاسمي ا سعيد عبد الغني اللجامعة سنة ا: 1024 - 1025
134
Embed
Wjj£ ¦° jYU Y u¶ ¶dY- Il ya beaucoup de coordination entre les intérêts de l ' imprimerie Mezouar sur la performance des tâches et atteindre leurs objectifs - le responsabla
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
الوادي الشهيد حمه لخضر جامعة كمية العموم االجتماعية واإلنسانية
قسم العموم االجتماعية
التخطيط وعالقته بتسيير المؤسسة -الوادي –دراسة ميدانية بمطبعة مزوار
تنظيم وعم عمم اجتماع :شهادة الماستر تخصصت ني متطمبا ستكما ال مقدمة مذكرة
:إشراف : دادـإع
التجاني قاسمي يوسف بالنور
عبد الغني سعيد
1025 - 1024 :سنة الجامعةال
ملخص الدراسة باللغة العربية :بتسيير المؤسسة " ، وتيدف ىذه الدراسة إلى فيم طبيعة التخطيط وعالقتوعنوان دراستنا ىو "
بالتخطيط في المؤسسات االىتمامتالي معرفة مدى ،وبالو مستوى التسيير المؤسسة التخطيطالعالقة بين من خالليا نضع عممية التخطيط في ، كذلك ما ىي األساليب اإلدارية التي العامة والخاصة
. المؤسسة،حتى يكون ىناك تخطيط ناجح يؤدي إلى تسيير حسن لممؤسسةعمى عينة مكونة ،وكان ذلكاديمطبعة مزوار الكائنة بمنطقة الشط بالو بوقد تم إجراء الدراسة الميدانية
وذلك من أجل التحقق من صحة الفرضيات التالية : عامل22من يوجد عالقة بين التخطيط وعممية التنظيم عمى مستوى تسيير المؤسسة. -1 يوجد عالقة بين التخطيط وأداء النظام الرقابي عمى مستوى تسيير المؤسسة. -2 مى مستوى تسيير المؤسسة.يوجد عالقة بين التخطيط و تحقيق األىداف ع -3
وقد اعتمدنا في الدراسة عمى المنيج الوصفي التحميمي لمالئمتو لطبيعة الموضوع . من اجل ثم قمنا العاممين بالمؤسسة محل الدراسة عمى ثم وزعناهاستبيانالتحقق صحة الفرضيات قمنا بإعداد
عالقة عن الكشف ميدانيا القصد مطبعةمزوارب المسؤولا عدة مقابالت بحثية مع و كذلك أجرين،بجمعيا . المؤسسةتسيير مستوي بينالتخطيط و
ال يمنع ىذا من و تم التحقق من صحة فرضيات الدراسة والتوصل إلى النتائج ، االستبيانبعد تحميل وبصفة مطبعة مزوار ة ، و ــبصفة عام األخرىات والتوصيات لممؤسس واالقتراحاتالنتائج مــــــــتقديم أى
خاصة كمايمي : النتائـــــج. -1
ــ تقوم مطبعة مزوار بعممية التخطيط عند وضع معظم انشطتيا . ــ يوجد بعض النقائص في انتظام االجتماعات في المؤسسة .
ــ الميام التي يقوم بيا عمال مطبعة مزوار مخططة بشكل جيد ومنظمة ، بحيث انيا واضحة ود قيقة . ىناك تنسيق كبير بين مصالح مؤسسة مطبعة مزوار حول اداء الميام وتحقيق االىداف .ــ
%22.22وىذا ما اكدتو لنا نسبة أدائوبل قــ مسؤول المؤسسة يطمع عمالو عمى الخطة والبرنامج العممي النظام الرقابي . يعيقيمــ عمال مطبعة مزوار ال
العمال . ضباطوانــ يساىم االداء الرقابي في التزام
مطبعة مزوار ييتمون بتحسين ظروف العمل لمعمال . مراقبوــ ــ ادارة مؤسسة مزوار تشرك عمال مؤىمين واكفاء في عممية التخطيط ووضع اليداف .
زمة لتوفير الخطة .لالمزوار كل الوسائل واالمكانيات اةــ توفر مطبع توصيات واقتراحات -2بناء عمى الدراسة التي قمنا بيا، والنتائج المتحصل عمييا، والتي كانت غالبيا ايجابية، وساىمت
بقدر كبير في التسيير الحسن لممؤسسة، إال أنو ال يمنع من تقديم اقتراحات وتوصيات لممؤسسة الجزائرية بصفة عامة، ومطبعة مزوار بصفة خاصة كما يمي:
ان تحافظ وتستمر في عممية التخطيط عند وضع االنشطة . ــ يجب عمى مطبعة مزوار ــ عمى مسؤول مطبعة مزوار أن ييتم باالجتماعات و يجعميا تتم بشكل منتظم .
ــ عمى مؤسسة مزوار ان تحافظ عمى التنسيق بين المصالح في المؤسسة . ــ عمى مطبعة مزوار ان تستمر في التزام وانضباط عماليا .
وج الرقابة ان يأخذ بتوصيات واقتراحات العمال في ما يخص اجراءات الرقابة.ــ يجب عمى ف في عممية التخطيط ووضع االىداف ــ يمزم عمى مطبعة مزوار ان تكثف من اشراك عمال مؤىمين واكفاء
خطط لتحميل االوضاع وكشف النقائص . بإعدادــ يمزم عمى ادارة المؤسسة أن تيتم ان تواجو المعوقات والصعوبات التي تعيق تنفيذ الخطة والحد منيا .ــ عمى مطبعة مزوار
Résumé de l'étude du langue française :
Titre de notre étude est «Planification et de leur relation à la gestion de
l'entrepris» Cette étude vise à comprendre la nature de la relation entre la
planification et le niveau de l'institution de gestion, et donc voir comment
attention à la planification dans les institutions publiques et privées, ainsi que ce
sont les méthodes administratives par lesquelles nous mettons le processus de
planification de l'organisation, ainsi soit- Il ya des pistes de planification
réussies à la bonne marche de l'institution.
L'étude de terrain a été menée l ' imprimerie Mezouar situé zone Shat el- oued,
et qui était sur un échantillon de 22 travailleurs afin de valider les hypothèses
suivantes:
1 . Il existe une relation entre le processus de planification et d'organisation au
niveau de la gestion de l'institution.
2 . Il existe un lien entre la planification et la performance du système de
réglementation au niveau de la gestion de l'institution.
3 . Il existe une relation entre la planification et la réalisation des buts au niveau
de la gestion de l'institution.
Nous avons adopté dans cette étude de méthode d'analyse descriptive de
l'adéquation du nature du sujet. Afin de vérifier la validité des hypothèses que
nous avons préparé un questionnaire, puis Nous avons distribué a les employés
de l'institution à l'étude, et nous avons recueillis, ainsi que plusieurs recherches,
nous avons mené des entretiens avec le responsable de l ' imprimerie Mezouar
pour détecté par inadvertance sur le terrain au sujet de la relation entre le niveau
de la planification et de la conduite de l'institution.
Après analyse du questionnaire a été validé les hypothèses de l'étude et de
parvenir à des résultats, cela ne fait pas obstacle à la mise à disposition des
résultats les plus importants et les suggestions, recommandations et autres
institutions en général, et en particulier l ' imprimerie Mezouar comme suit:
Résultats.
- Imprimerie Mezouar Appuyez sur le processus de planification lorsque mis la
plupart de leurs activités.
- Il ya quelques problème au niveau d organisation dans des réunions de l '
imprimerie
- Les tâches accomplies par les travailleursl ' imprimerieMezouar sont bien
planifiés et organisés, de sorte qu'il est clair, et pricises.
- Il ya beaucoup de coordination entre les intérêts del ' imprimerieMezouar sur la
performance des tâches et atteindre leurs objectifs.
- le responsabla de l ' imprimeriebrèves les travailleurs sur le plan et le
programme pratique avant sa performance et cela a été confirmé par notre
sondage estimée a 72,72%
- lesTravailleurs l ' imprimerieMezouar ne pose pas de probleme de travail le
système de réglementation.
- Il contribue à la performance de la réglementation dans les travailleurs
d'engagement et de discipline.
-les Observateursl ' imprimerieMezouar se soucient de meilleures conditions de
travail pour les travailleurs.
- l administration de l imprimerieMezouar engager des travailleurs qualifiés et
compétents dans le processus de planification des objectifs.
-assure l imprimerieMezouar tous les moyens et les capacités pour fournir un
plan de travail.
Les recommandations et suggestions
Basé sur l'étude que nous avons fait, et les résultats obtenus, qui étaient positifs
pour la plupart, et a contribué de manière significative à la bonne gestion de
l'institution, mais il ne fait pas obstacle aux suggestions et recommandations
faites pour l'institution algérienne en général, et l ' imprimerieMezouar
notamment comme suit:
- l ' imprimerieMezouar devrait maintenir et poursuivre le processus de
planification lors de l'élaboration des activités.
- l ' imprimerieMezouardoit veiller sur l organisation parfaite les réunions
officielles et de prendre soin d'eux aura lieu sur une base régulière.
- l ' imprimerieMezouar conserve la coordination des intérêts de l'organisation.
- l ' imprimerieMezouar continue l'engagement et la discipline de ses
travailleurs.
- le groupe de contrôle qui doit prendre les recommandations et les suggestions
des travailleurs en termes de procédures de contrôle.
- l ' imprimerieMezouardoit intensifier l'implication des travailleurs qualifiés et
compétents dans le processus de planification et de fixer des objectifs.
- l 'Administration de la Société est nécessaire de se préoccuper de la préparation
des plans pour analyser la situation et a révélé des lacunes et les obstacles.
- l ' imprimerieMezouar doit faire face aux obstacles et les difficultés qui
entravent la mise en œuvre du plan et de la réduction.
ممخص الدراسة بالمغة العربية ممخص الدراسة بالمغة الفرنسية
إىداءات شكر وعرفان
فيرس المحتويات فيرس الجداول
مقدمة للدراسة التمهيدي صل األول:اإلطارالف
إشكالية الدراسة -1 فرضيات الدراسة -2 دوافع اختيار الموضوع -3 أىمية الدراسة -4 أىداف الدراسة -5 الدراسات السابقة -6 تحديد مفاىيم الدراسة -7
ماهية التخطيط: انيالفصل الث تمييد
نشأة وتطور التخطيط -1 التخطيطوأىمية أىداف -2 التخطيط مبادئ -3 أنواع التخطيط -4 مستويات وأبعاد التخطيط -5 (خطوات)مراحل عممية التخطيط -6 معوقات عممية التخطيط -7 تخطيط الموارد البشرية -8
خالصة الفصل
: تسيير المؤسسةلثالثالفصل ا تمهيد التسيير -1
نشاة وتطور التسيير -1-1 مبادئ التسيير وخصائصو -1-2 مستويات التسيير وعناصره -1-3 أىمية التسيير وأىدافو -1-4 أىم نظريات التسيير -1-5 المؤسسة -2 نشأة المؤسسة وتطور المؤسسة -2-1 وخصائصيا وظائف المؤسسة -2-2 أنواع المؤسسة -2-3 أىمية المؤسسة واىدافيا -2-4 نظريات -2-5
خالصة الفصل اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانيةالفصل الرابع:
تمهيد أوال : اإلطار المنهجي
منيج الدراسة -1 أدوات جمع البيانات -2 مجاالت الدراسة -3
المجال المكاني -1-1 المجال الزماني -1-2 المجال البشري -1-3
ثانيا : عرض وتحليل نائج الدراسة عرض وتحميل نتائج الفرضيات -1
عرض وتحميل نتائج البيانات األولية -1-1 عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية األولى -1-2 عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثانية -1-3 عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثالثة -1-4
مناقشة وتفسير النتائج -2 مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية األولى -1-5 مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية الثانية -1-6 مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية الثالثة -1-7
خالصة الفصل التوصيات واالقتراحات
الخاتمة قائمة المراجع
المالحق
الجداول تفهرس
الصفحة عنوان الجدول رقم الجدول
88 نوعية الجنس عند العمال.يوضح 10 84 ترتيب أعمار العمال.يوضح 10 85 المستوى التعميمي العمال.يوضح 18 86 الحالة المدنية لمعمال.يوضح 14 87 يوضح قيام المؤسسة بعممية التخطيط عند وضع أي نشاط 15 87 انتظام االجتماعات. يوضح 16 89 . يوضح مدى سماح تخطيط بتركيز السمطة عمى يد المسؤول 17 89 .يوضح سماح المسؤول بتفويض جزء من سمطته لمعمال 18 88 المهام المطموبة في العمل تكون واضحة ودقيقةيوضح 19 91 .ممهام عمى أساس التخصصالمؤسسة لم يتقس يوضح 01 90 هم.حسب تخصص همصبافي من تعيين العمال يوضح 00 90 همهامالعامل لأداء فيتخصص ال يوضح مساعدة 00 98 .رغبة لدى األعوان في أداء مهامهمالق يحقت في التوزيع الجيد لألدوار يوضح دور 08 98 .داخل المؤسسة همفي القيام بدور العمال رغبة يوضح 04 94 .عن توزيع األدوار داخل المؤسسةالعمال ارض يوضح 05 95 .في العمل ة العامل رغبأسباب يوضح 06 96 .عمللمجيد النجاز بإالرغبة عالقة يوضح 07 96 .داخل المؤسسة ال عن عممهم عمال ارض يوضح 08 97 .بدورات التكوين و التدريب المستمر ةمؤسسال مدى قيام يوضح 09 98 مل.التكوين والتدريب لألعوان في تطوير قدراتهم في العأهمية يوضح 01 98 .هدف التدريب المستمر في المؤسسة يوضح 00 99 .عمل عمى أكمل وجهالتأدية فيالتكوين والتدريب المستمر ةساعديوضح م 00 011 .لبرامج التدريبرغبة في الحضور اليوضح 08
011 .بها المؤسسة ومقتمن برامج التدريب التي ة العمالدااستف يوضح 04
010 .هاوا منداممعمومات و المهارات التي استفالعمال ل قيطبت مدى يوضح 05 010 التي استفادوا منها. حالة تطبيق المهاراتأداء العمال في مدى رفع يوضح 06
مقدمة
أ
مقدمة
لكافة مواردىا االقتصادية األمثلقدرتيا عمى االستخدام مدى يتوقف نجاح المؤسسات عمى
من أجل ضمان إشباع حاجات المجتمع المادية والمعنوية وتحقيق ، والبشرية المتاحة بكفاءة وفعالية عن طريق الخطط العممية والعممية التي تسعى كل مؤسسة ميما اختمفت ، األىداف المرجوة والمسطرة
، يعتبر التخطيط أىم وظيفة في المؤسسةعميو و ، لوضع وتنفيذ مثل ىذه المخططات نشاطاتيا وطبيعتيافقد ، األىدافالواجب توفرىا لتحقيق ىذه اإلمكانياتالمؤسسة وتحديد تحقيق أىدافيتم فمن خاللو
حاولت معظم المؤسسات إلى اعتماد العديد من اإلجراءات المخططة كإعادة الييكمة واالستقاللية وتوسيع ا لمتناقضات ونتيجة أيض ، ونتيجة لتمك التطورات التي يفرضيا الواقع الحالي لمعالم بأسره ، نطاق العمل
والمشكالت التي طفت عمى السطح والتي ترتب عنيا عجز كبير في تحقيق األىداف التي أسست . المؤسسة من أجميا
،لكن األكيد انو يؤثر بشكل أو بآخر في تسيير المؤسسة ، فالتخطيط يمعب دورا إيجابيا أو سمبيا المؤسسة الجزائرية كانت مسرحا لمعديد من الممارساتمثال ف ، ومدى نجاحيا أو فشميا في تحقيق أىدافيا وتعددت أسباب اإلخفاق ،، لتحقيق النتائج المنتظرة منيا ىالناتجة عن تطبيق تجارب تسييرية لم ترق
، ومن ظروف المشتركة عمى الصعيد الوطنيبال ارتبقط خراآلالبعض و ، ارتبطت بشروط التنميةفبعضيا تتجاوز مؤسساتنا ة لوضع مخططات جديدة واضحة المعالم وفعالة كي أصبحت ىناك ضرورة ممحىنا
ووضع حمول حقيقية كفيمة ، التي لم تعطي ثمارىا سواء عمى المدى القريب أو البعيد، الحمول الشكمية . إلخراج المؤسسة الجزائرية من الوضعية الحالية إلى ما ىو أفضل
في فيم واقع المؤسسات ومدى ةساىمم منا ، إلجراءالسوسيولوجي كمحاولة نا ىذابحثومن ىنا جاء ئم تنظيمية قانونية ذلك الكيان المتكون من دعاتعد المؤسسة بمأن ف تأقمميا ومواكبتيا لتطورات العصر،
وظائف التسيير التي يأتي في مقدمتيا تؤدي مجموعة من و ، مترابطة ومتكاممة فيما بينيامالية بشرية بل ، الذي يضمن الديناميكية من أجل تنظيم ومراقبة الجيود لموصول ألىداف المؤسسة، التخطيط
نظرا لدوره في تسيير المؤسسة وأحد أىم العوامل المؤثرة ، حركة الوصل بين كل تمك الدعائم ضمنيو
ب
ر تم إعداد موضوع لمدراسة بعنوان " التخطيط وعالقتو بتسيي ذلكوانطالقا من يا ، عمى نجاح وفشم( منيا تناولت 50( فصول ، ثالثة)50المؤسسة " ولتحقيق ىذا المبتغى قسمنا الدراسة إلى خمسة )
( لمجانب الميداني لمدراسة .50الجانب النظري واثنان )الدراسة إشكالية دراسة والذي من خاللو تم تحديد بعنوان اإلطار التمييدي لم الفصل األول فكان
الدراسة، ثم الدراسات السابقة و أىدافوالدراسة و الموضوع وأىمية اختياردوافع فرضيات الدراسة ،ثم و نشأة وتطور والذي احتوى عمى ماىية التخطيطفجاء بعنوان الفصل الثانيأما ، الدراسةمفاىيم تحديد
معوقات ف ،و مراحمو هوأبعاد ومستوياتو ، التخطيط ثم مبادئ ، التخطيطوأىداف أىميةثم ، التخطيطبعنوان تسيير المؤسسة والذي قسمناه إلى جزئين ، األول الفصل الثالث ، في حين كانالتخطيط عممية
بعنوان ماىية التسيير والذي احتوى نشأة وتطور التسيير ثم مبادئ التسيير وخصائصو ثم مستويات ن الجزء الثاني بعنوان ماىية وجاء عنوا، ىداف التسيير ثم نظريات التسيير التسيير وعناصره ثم أىمية وأ
تيا وأىدافيا ثم المؤسسة والذي احتوى نشأة وتطور المؤسسة ثم ووظائفيا وخصائصيا ثم أنواعيا ثم أىميمنيج الدراسة ثم أدوات ب بدءا ،اإلجراءات المنيجية لمدراسة الفصل الرابع ، بينما أحتوىنظريات المؤسسة
عرض فتضمن الفصل الخامسأما ، مجــــــاالت الدراسة ، ف تيارىاجمع البيانات ثـــم العينة وكيفية إخالتوصيات واالقتراحات وبعدىا أىم النتائج و وضعنا وأخيرا ، وتحميل نتائج الفرضيات، ومناقشة النتائج
. ثم المالحقالخاتمة ثم قائمة المراجع
الفصل األول
.الدراسة إشكالية -1
. ات السابقةالدراس -2
تحديد مفاهيم الدراسة . -3
اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول
61
:الدراسة إشكالية -1تسعى أي مؤسسة إلى تحقيق أىدافيا،ميما كان نشاطيا،أو حجميا سواء أكانت إنتاجية تعمل شباع حاجات األفراد المختمفة، عمى أو مؤسسة خدماتيو وظيفتيا تتمثل في تقديم وتسييل توفير وا
ىذه المؤسسة ذات نشاط ،كما قد تكونشؤون الفرد الخاصة وما يتعمق منيابالجانب االجتماعي إداري،وظيفتيا ضبط الشؤون اإلدارية لمموظفين.
عمى من يسيرىا،أن يضع من بين أولوياتو كان لزاما ،ةأنشطة المؤسسعمى الرغم من اختالف و وفي مقدمة تمك ،وذلك من أجل تطوير وتنمية مواردىاعمل يسير عمييااالىتمام بوضع مخططات
الموارد المورد البشري،كأىم مورد يؤدي االىتمام بو إلى نجاح المؤسسة.لممؤسسة في طريق ويعتبر التخطيط من أىم وظائف اإلدارة،والذي يساعد عمى السير الفعال
واألفراد اإلدارة كون التخطيط وظيفة إدارية ضرورية ومصدر فاعل لنجاح الصحيح في تحقيق أىدافيا،لبموغ التسيير الفعال لممؤسسة في ،من خاللو يحدد المسيرين الوسائل واإلمكانيات واإلجراءات الالزمة
المستقبل.تنظيم كل نشاطات يعد التسيير طريقة تنسيق بين موارد المؤسسة البشرية والمادية والمالية قصد
السائد في وأعمال المؤسسة،وكذلك قيام المسيرين بأدائيم مراقبة العاممين وذلك وفق النظام الرقابي المؤسسة،من أجل تحقيق أىداف مرجوة ومخطط ليا.
لتسيير أعماليا وأنشطتيا عمى التخطيط باعتمادىاؤسسة مرىون وبناء عمى ما سبق ،فإن بقاء المالرقابي ومن ثم التوصل لمنظام تنظيميا والقيام بأدائيم عمى تحسين وسعي مسيرىا داخل المؤسسة
. إلى تحقيق أىداف مرجوة وبناءا عمى ما سبق يتم طرح التساؤل الرئيسي التالي:
؟تسيير المؤسسةما مدى عالقة التخطيط في تحقيق - : جزئيةعدة تساؤالت وتندرج تحت ىذا التساؤل ؟المؤسسة عمى مستوى تسييربين التخطيط وعممية التنظيم ىناك عالقةىل -1 ؟المؤسسة عمى مستوى تسييرالتخطيط وأداء النظام الرقابي عالقة بين ىناك ىل -2 ؟المؤسسة عمى مستوى تسيير ىدافاألتحقيق ىناك عالقة بين التخطيطو ىل -3
اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول
61
فرضيات الدراسة : -2متغيرين لمعالقة بينالفرضيات ىي إجابات عن تساؤالت الدراسة،فالفرضيات ىي تفسيرات مقترحة
توصمت إلى عدة فرضيات :ساؤالت واستنادا إلى ما طرح من ت .هناك عالقة بين التخطيط وتحقيق تسيير المؤسسة: الفرضية الرئيسية
.يوجد عالقة بين التخطيط وعممية التنظيم عمى مستوى تسيير المؤسسة -1 .يوجد عالقة بين التخطيط وأداء النظام الرقابي عمى مستوى تسيير المؤسسة -2 .سةيوجد عالقة بين التخطيط و تحقيق األىداف عمى مستوى تسيير المؤس -3
أهمية الدراسة : -3لتي تفرض عمييا التي توجييا المؤسسة في الوقت الراىن وا تنبع أىمية دراستنا من التحديات -
تغيير أساليبيا التقميدية،وتبني خطط فعالة لمتحكم في تسيير موردىا بشكل جيد.،فتسيير موردىا مود الفقري لإلدارة المؤسساتلتخطيط يمثل العدراستنا بإعتبار أن اتأتي أىمية -
.من أجل تحقيق أىدافيحتاج إلى بناء الخطط أىمية التنظيم ونظام الرقابي في المؤسسةالدراسة في توضيح تبرز أىمية. لتخطيطوتسيير المؤسسةفي توضيح العالقة بين اتبرز أىمية ىذه الدراسة.
أهداف الدراسة : -4 إثبات أن التخطيط من أىم الوظائف لإلدارة. عن معايير نجاح التخطيط لدى المؤسسة ومؤثرة عمى تسييرىا.الكشف مؤسسة.التعرف عمى مدى مشاركة القيادات أوالمشرفين في وضع الخطط بال تخطيط والتسيير ثم كيفية التطبيق في الميدان لموصول محاولة صياغة إطار نظري حول ال
تخطيط بالتسيير.إلى نتائج تثبت عالقة ال لممؤسسةوبتالي تحقيق أىدافيا.التخطيط والمقترحات لتأكد عمى أىمية تقديم بعض التوصيات
.661،ص3002خالد حامد: منهج البحث العلمي ،دار الريحانة للنشر والتوزيع ،الجزائر،1،دار القصبة (ت.بوزيد صحراوي وآخرن)البحث العلمي في العلوم اإلنسانية،موريس أنجرس: منهجية 2
.050،ص 0202للنشر،الجزائر،
اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول
61
دوافع اختيار الموضوع: -5 بتخطيط ومستوى تسيير المؤسسةالمتعمق ع يموضىذا النوع من الالرغبة في اإلطالع عمى. مدى تنظيم أعمالياالتقرب أكثر من المؤسسة الجزائرية والتعرف عمى. النظام الرقابي في المؤسسة طبيعة محاولة معرفة. .معرفة مدى مساىمة عممية التخطيط في تحقيق أىداف المؤسسة ضيع وفتح آفاق لمدراسة لطمبة الجدد.اإثراء مكتبة الجامعة بمثل ىذه المو
الدراسات السابقة : -6 .م(2005دراسة زعباط عز الدين ) -6-1
دراسة حالة الشركة اإلفريقية لمزجاج -المؤسسةدراسة بعنوان: تخطيط الموارد البشرية في .وىدفت الدراسة إلى التطرق إلى ما تعانيو المؤسسات اإلقتصادية العمومية من نقص -بجيجل
ويمكن حصر أىداف الدراسة فيما يمي:،التخطيط والذي بإعادة النظر في طرق تسيير اإلدارة فيياظيار األدوار التي يمكن أن يمعبيا محاولة تحديد مفيوم الموارد البشرية وارتباطو - بالتخطيط،وا
تخطيط الموارد البشرية. محاولة توضيح أىمية الموارد البشرية وفعاليتيا في المؤسسة اإلقتصادية وخاصة في التخطيط -
االستراتيجي.إبراز االىتمام الذي أصبحت توليو المؤسسات العمومية الجزائرية لمسألة تخطيط الموارد -
البشرية. من أهم النتائج التي توصمت إليها الدراسة: و تخطيط نشاط الموارد البشرية يسمح لمؤسسة باستخداميا أساس التنافس. - تخطيط الموارد البشرية تعكس الخطة كفصل المتغيرات المتوقع حدوثيا مستقبال. -إن مخطط الموارد ىو أسموب منطقي ال يتبنى حل جميع المشاكل وال يضمن النجاح الكمي -
.مؤسسةبل يعتمد عمى تقدير األعداد المالئمة من القوى العاممة التي ليا تأثير كبير عمى مستقبل ال
اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول
61
وقد أفادتنا الدراسة في توضيح أىمية التخطيط في تحسين أداء العمال،وبالتالي التسيير الحسن الذي يساىم في بالنظام الرقابي عمى العاممين االىتماملممؤسسة،لكنيا يشوبيا بعض النقص في عدم
تحسين مستوى تسيير المؤسسة. (.2006بنية عمر) -6-2
شركة توزيع -ية بالمؤسسة االقتصاديةجانتدراسة بعنوان: إدارة الموارد البشرية ودورىا في تحسين اإل.ىدفت الدراسة لتحديد ودراسة مدى إدارة الموارد البشرية في تحسين اإلنتاجية المواد البترولية"نفطال"
بالمنظمات. كان من أهم النتائج التي توصمت إليها الدراسة:
،وتشتد الحاجة إلى إن الموارد البشرية بالمؤسسات تمثل جوىر العممية أو النشاط اإلنتاجي -ىاتو الموارد لرسم الخطط واالستراتيجيات واتخاذ القرارات الفعالة التي تؤدي إما إلى نجاح المؤسسة
عد الموارد البشرية بالمؤسسة المتغير الموجية لمتكنولوجيا وجعميا ذات كما تأو تؤدي إلى فشميا.لممؤسسة وتحقيق األىداف اإلستراتيجيةوفاعمية لتحسين اإلنتاجية وتنمية القدرات التنافسية جدوى
بصفة عامة،فإذا كانت الموارد البشرية تعد الدعامة األساسية لتحسين إنتاجية المؤسسات فإن وظيفة طاقاتو الفكرية واإلبداعية اإلدارية المكمفة بإدارة ىذه الموارد وتفجيرإدارة الموارد البشرية تمثل الجية
وتنمية وتطور أداءه وتوجيو سموكو.بترشيد العاممين في المؤسسة،من خالل تأثير وظائفيا المختمفة لبشرية تساىم إدارة الموارد ا -
عمى أداء ورضا وسموك األفراد...تخاذ القرارات والتي أفادتنا في توضيح دور المورد البشري في رسم الخطط واإلسترتيجيات وا
ة،حيث حصرتيا عمى تحسين اإلنتاجيالفعالة.ولكن أىممت ىذه الدراسة الكثير من الجوانب المساعدة عمى الموارد البشرية فقط.
(.2005هاشم عبد العزيز)مصر -6-3
دراسة بعنوان إدارة وتخطيط الموارد البشرية
اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول
30
ىدفت الدراسة لممساىمة بشكل تطبيقي في بمورة مفيوم تخطيط الموارد البشرية ولتحديد موقف البشرية ومدى ممارستيا لتخطيط الموارد المنظمات المصرية محل الدراسة من تطبيق أنشطة الموارد
.البشرية وكانت أىم النتائج المتوصل إلييا :
غياب الدور اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية عمميا،قصور مفيوم تخطيط الموارد البشرية لدى ،وجود نظام لتخطيط الموارد البشرية يصاحبيا اسةامسؤولي الموارد البشرية بالمنظمة محل الدر
إنخفاض في معدل دوران العمل أو بشكل أخر إستقرار نسبي لقوة العملوقد أفادتنا ىذه الدراسة في تحديد مسار تخطيط الموالرد البشرية وتوسيع مفيوم تخطيط الموارد
أىممت إبراز دور عممية توزيع األدوار أثناء عممية التخطيط.البشرية.ولكنيا تحديد مفاهيم الدراسة : -7
تحديد المفاىيم من المسائل اليامة والضرورية في البحث اإلجتماعي ،ذلك أن ىناك الكثير من يعتبر المفاىيم تتشعب معانييا وحددنا مفاىيم الدراسة كمايمي :
: التخطيط -ىو عممية تبدو كأداة يمكن من خالليا أن تصمم القرارات أن التخطيط » )ىنري منزبارق(:ويقول
1«.لمؤسسة قائمة عمى خصائص متكاممةواألنشطة الروتينية من تغير وتطور في المستقبل،ونحاول قد يحدث أن التخطيط يعني أن نتنبأ بما» )مكفار الند( يقول:
2.«أن نتحكم أو نسيطر عمى مقدار واتجاه ىذا التطور
يختص بتحديد األىداف وىو التخطيط ضرورة حتمية لنجاح أي عمل من األعمال، 3.دارة في تنفيذأىداف الخطةاإلوالوسائل،واإلمكانيات المطموبةلتحقيقيا،وتوضيح دور كل فرد و
1Henry Mintzberg,The Structuring of organisation,Englewood cliffs,New York,USA,1979,P81.
2Dalton Melville,Mc farland,Managem Principles and Practice,Macmillan,London,UK,1970,P 14-20
.321،ص 6110عبد الكريم درويش: أصول اإلدارة العامة،مكتبة أنجلو المصرية،القاهرة،3
اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول
36
ويعرف كذلك بأنو أسموب عممي وعممي لمربط بين األىداف والوسائل المستخدمة لتحقيقيا ورسم معالم ،بإتباع الطريق الذي يحدد القرارات والسياسات،وكيفية تنفيذىا مع محاولي التحكيم في األحداث
1سياسات مدروسة محددة األىداف والنتائج.مجموعة الخطط المبرمجة من طرف إدارة من خالل ما سبق يمكن تعريف التخطيط إجرائيا،ىو
مطبعة مزوار بوالية الوادي،والتي من خالليا حددت أىدافيا والتنبؤ بتحقيق نتائج جيدة في المستقبل. باختالف وجيات النظر الباحثين ويعرف كمايمي : وتعددت تعاريف التسيير: لتسييرا -
بأنو تمك المجموعة من العمميات المنسقة والمتكاممة والتي تشمل أساسا عمى التخطيط يعرف التسيير والتنسيق والقيادة والتوجيو والرقابة،وباختصار تحديد األىداف وتنسيق الجيود واتخاذ القرارات والتنظيم
2األشخاص لبموغيا.التسيير ىو مجموعة من الممارسات والنشاطات القائمة عمى عدد معين من المبادئ واليدف منيا
3تحقيق غرض ما.ىو عمم التيارات،حيث يعتبر إحدى المكونات الحيوية ألي تنظيم ميما كان نشاطو أو حجمو او
يمكن تعريف التسيير إجرائيا،ىو مجموعة من العمميات والنشاطات المطبقة من خالل ما سبق بين ىؤالء العاممين لتحقيق تسيير جيد ومحكم. في مطبعة مزوار بوالية الوادي،وىدفيا تنسيق الجيود
متعددة لمفيوم التنظيم ومنيا:ىناك تعريفات التنظيم: -
من أجل تحقيق ىدف إنشاؤىاالتنظيم بأنو وحدة اجتماعية يتم » يعرف)أميتاى إتزيوني(: إتزيوني أن التنظيم عندما ينشأ تكون لو أىداف واحتياجات تتعارض أحيانا مع ،حيث يرى «معين
أىداف واحتياجات أعضاء ىذا التنظيم.
.321عبد الكريم درويش: المرجع،ص 1 .01،ص6111،ديوان المطبوعات الجامعية،الجزائر،6محمد رفيق : مدخل للتسيير،ج2 . 22،ص3002،دار القصبة للنشر،الجزائر،(ت.محمد هناد)شانال: العلوم االجتماعية وإدارة األعمال،جون فرانسوا 3
4Jean luc charron: Organisation et Gestion de l'entreprise,Dunod,2ém édtion,Paris,2001,p76
اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول
33
وفقا لنموذج بنائي معين لكي التنظيم بأنو وحدات اجتماعية تقام»نز(:كما عرف)تالكوت بارسو انطمق بارسونز من تصور التنظيم بوصفو نسقا اجتماعيا يتألف من انساق ،وقد «تحقق أىداف محددة
1فرعية مختمفة كالجماعات واألقسام واإلدارات.تكوين األقسام محددة، كل المرؤوسين بميمةوىو تمك الوظيفة التي تشتمل عمى تكميف
وكذا قنوات االتصال، باإلضافة إلى التنسيق واإلدارات،تفويض السمطة لممرؤوسين،بيان تدفق السمطة 2.الخطة الموضوعة بين أعمال المرؤوسين لضمان تنفيذ
كما يعرف كذلك،بأنو مجموعة من األفراد يعممون في مؤسسة معينة ليم ىدف يسعون لتحقيقو ،حيث يشتمل التنظيم ضرورة وجود عمال،وجود عالقات بقصد بموغ ىدف معين أساليب معينةوليم 3بين األفراد،العمل في إطار موجو لتحقيق أىداف معينة.عمل عاممين في مطبعة مزوار بواليةمجموعة من الىو إجرائيا، نظيممن خالل ما سبق يمكن تعريف الت
،حيث يعمل كل فرد في ،وفق الخطة المبرمجةيستخدمون موارد مادية لتسيير العمل الوادي .من اجل تحقيق أىدافالمطبعةحسب ميمتو
لذي يستيدف ا وىي وظيفة إدرارية تتضمن وضع المعايي الرقابية ،ثم إجراء التقييم: الرقابة -،باإلضافة إلى إتخاذ مجموعة من التعرف عمى مدى تطابق األداء الفعمي مع تمك المعايير الموضوعة
4.وتمك المعاييراإلجراءات التصحيحية في حالة وجود إنحرافات بين األداء الفعميمن خالل ما سبق يمكن تعريف الرقابة إجرائيا،ىي تمك اإلجراءات التي يقوم بيامراقبوا مطبعة مزوار
بطريقة مباشرة. عمى العمال يا:لممؤسسة تعاريف متعددة منالمؤسسة: -
لتحقيق أىداف معينة يتم تسطيرىا،ويتم فالمؤسسة ىي تنظيم لو قوانينو وأسسو ومبادئو تم بناؤىا كما تعرف المؤسسة ، 5تحقيق ىذا األىداف من خالل أداء النشاطات المنوطة بيا ىذه المؤسسات
.32،ص 3001والتوزيع،القاهرة،طلعت إبراهيم لطفي: علم اجتماع التنظيم،دار غريب للطباعة والنشر 1قرماط نوري: واقع تخطيط القوى العاملة في مؤسسات الشباب والرياضة لوالية أم البواقي،مذكرة ماجستير في اإلدارة 2
. 01،ص3066-3060والتسيير،معهد علوم الطبيعة والحياة،قسم التربية البدنية،جامعة سوق أهراس،الجزائر،لسلوكيات اإلشرافية في القطاع العام والخاص ،مذكرة ماجستير في علم نفس عمل وتنظيم،كلية بن يحي عمار،مقارنة بين ا3
.22،ص3060-3001العلوم اإلنسانية واالجتماعية،قسم علم النفس ،جامعة قسنطينة،الجزائر،مريخ للنشر،المملكة جاري ديسلر: إدارة الموارد البشرية،ت.أحمد سيد عبد المتعال،عبد المحسن عبد المحسن جودة،دار ال4
.22،ص3002العربية السعودية، .01،ص6116زكي حنوش،مروان: الرقابة والتخطيط في المشروع،مديرية الكتب والمطبوعات،5
اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول
32
والخدمات وكذلك بيعيا ىي مجموعة عناصر اإلنتاج البشري والمالي التي تستخدم بيدف إنتاج السمع 1وتوزيعيا.
بأنيا القوالب التي يتم فييا تنظيم شؤون الناس وعالقاتيم ببعضيم البعضأيضا يمكن تعريفيا ،ذلك باعتبار المؤسسة جياز عمل يشتمل عمى تركيبات وكذلك عالقاتيم مع المؤسسة في حد ذاتيا
2وتجييزات تؤىمو ألداء أعمالو ونشاطاتو المختمفة. وأدواتونظم ،والتي من خالل ماسبق يمكن تعريف المؤسسة إجرائيا،ىي مطبعة مزوار الواقعة بوالية الوادي
.عامال والتي تقوم بتقديم خدمات مطبعية لمزبائن 22لدييا
. 62،ص6111يعقوب عبد الكريم: المحاسبة العامة ديوان المطبوعات الجامعة،الجزائر،1 .01،ص6111وعات الجامعية،بوشاشي بوعالم: المنير في المحاسبة العامة،ديوان المطب2
الثاني لفصلا .التخطيط ماهية -1 ه.أبعادوالتخطيط مستويات -2
صعوبة الوصول إلى تنبؤات دقيقة حول المتغيرات البيئية في نشاط المنظمة. -
تنشد التغيير والتطوير واالبتكار،وىذه األمور في بعض األحيان مقاومة من جانب عممية -
بعض القيادات اإلدارية واألفراد داخل المنظمة.
1صعوبة الحصول عمى المعمومات الموثوقة والكافية التي تستند عمييا عممية التخطيط . -
عدم مرونة الخطط . -
إرتفاع تكمفة التخطيط . -
2خطيط.قمة اإللتزام بالت -
تخطيط الموارد البشرية -4
مفيوم تخطيط الموارد البشرية : -4-1
شاع مؤخرا مصطمح تخطيط الموارد البشرية وأخذ مكانة بدال من مصطمح تخطيط القوى العاممة
ويركز تخطيط الموارد البشرية عمى احتياجات المنظمات في المستقبل التي تحقق ديمومة دوران عجمة
االنتاج فييا .
وأكدت الرؤى المعاصرة أن عممية تخطيط الموارد البشرية ال تقف عند تحديد االحتياجات النوعية من
األفراد كما ونوعا . ولكنيا عممية شمولية تتوجب تخطيط جوانب متعددة ومنيا :
التخطيط لممستقبل الوظيفي . -
التخطيط لتقديرالحاجة من الموارد البشرية . -
. 96،ص 2008عل عباس : أساسات علم اإلدارة،دار المسرة للنشر والتوزع،عمان،األردن،1 206،ص .2006محمد عبد الفتاح،محمد عبد هللا: إدارة الهئات اإلجتماعة،المكتب الجامع الحدث،االسكندرة،مصر،2
التخطيط تؤدي إلى تحديد الوسائل الالزمة لتحقيق األىداف التي عممية أن مما تقدم ذكره نخمص إلى
من خالل مراعاة العديد من تسعى إلييا المؤسسة وكذلك لتخطيط مجموعة من المبادئ منيا الواقعية
ل جزء من أجزاء األبعاد مثل البعد اإلجتماعي واإلقتصادي...أيضا مبدأ الشمولية حيث يكون شامل لك
كذلك مبدأ تحديد األىداف التي تريد المؤسسة القطاعات الوظيفية والتكامل من خالل عممية التنسيق،
خطط التي وضعتيا.بموغيا وفق ال
كما تم التعرض إلى مستويات التخطيط فيناك تخطيط عالمي وتخطيط دولي وتخطيط قومي وتخطيط
وكذلك لمتخطيط العديد الوظيفي وبعد الزمني وبعد الجغرافيمحمي،وكذلك لمتخطيط أبعاد منيا البعد
طيط الموارد البشرية،تخطيط مجال النشاط،تخطيط مالي،تخالصنف حسب يمن أنواع ،و
قصير المدى ، و متوسطو طويلالتخطيط لزمني،ا،تخطيط الشراء...إلخ،ويصنف حسب المجال جالتروي
.تيجي والتكتيكي والتشغيميكذلك حسب مجال تأثيره،التخطيط اإلسترا ويصنف
ولتخطيط مراحل وخطوات ويجب عمى أي مسير في المؤسسة إتباعياوىي،يجب تحديد
األىداف،ثم وضع الفروض التخطيطية،ثم جمع البيانات والمعمومات الالزمة لعممية التخطيط ،تحديد
.وكذلك ثم تنفيذ الخطة ومتابعتياالبدائل وتقيميا،ثم إختيار الخطة المقترحة،ثم إقرار الخطة ومتابعتيا،
تطرقنا في آخر الفصل إلى معوقات التخطيط،ثم بعد ذلك مفيوم تخطيط الموارد البشرية.
1
الفصل الثالث ماهية التسيير. -1
نظريات التسيير. -2
ماهية المؤسسة . -3
نظريات المؤسسة . -4
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
64
تمييد
لقد تعددت تعاريؼ التسيير في مجاؿ اإلدارة ، مما جعؿ األمر صعبا إليجاد تعريؼ واحد
لمتسيير. وقد تناولنا في ىذا فصؿ نشأة و تطور التسيير حسب دورة متواصمة ثـ مبادئو و أىـ
تي يحققيا ثـ تناولنا ي اإلدارة واألىداؼ الػػػػػػػػخصائصو التي تمييزه ومستوياتو وعناصره وأىمية التسيير ف
في نفس الفصؿ نشأة وتطور المؤسسة ، ثـ تطرقنا إلى أىـ وظائؼ التي تمارسيا لبموغ األىداؼ التي
أنواعتسعى لتحقيقيا ، وكذلؾ أىـ الخصائص التي تتميز بيا ، كما سنتناوؿ في ىذا الفصؿ
المؤسسات حسب عدة تصنيفات .
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
65
ماىية التسيير. -1
نشأة و تطور التسيير . -1-1
مف خبلؿ درستنا لتاريخ التسيير يمكف القوؿ أف ىذا األخير كعممية أو ظاىرة ، تمت ممارستو في
الواقع قبؿ أف يكوف عمما ، و مف أوائؿ مستعممي قواعد التسيير حكاـ مصر الفرعونية أيف طبقوا مبدأ
حكومة المركزية مع فرض سمطتيا عمى الوالة بيدؼ التسيير المركزي ،و ترتكز السمطة السياسية في ال
حيث بابؿ ، إلمبراطوريةبوضع قانونو ، الذي اشتير بو حكمو حامو رابيتنفيذ قرارات المركز ، وقاـ
و القضاء ، مما أدئ تـ وضع قواعد لممعامبلت البيعيةوتحديد المسؤوليةبدأت انطبلقة ميمة التسيير و
تنظيـ العمؿ الزراعي الزمف بإنتشار صناعة النسيج ، و دىرت حقبة مفاز و اإلستقرار ،إلى األمف و
أكثر وضوحا ، إذ التنظيـ البيروقراطي والذي ولد لدييـ شكبلا ، ولمروماف دورىـ في التسيير و وغيرى
التنظيمات بعد ذلؾ ، ثـ إنتقؿ التسيير إلى بقاع العالـ أخرى طبؽ في الجيش وفي مختمؼ الييئات و
تتضمف مؿ الصينيوف التخطيط والتوجيو والرقابة ومبدأ التخصص ، و ، إذ استعفي العالـ
المؤكدة عمى الخاصة بعممية اإلدارة العامة و و ىو فيمسوؼ صيني بعض المقترحاتكونغويشوستعاليـ
إختيار قادة قادريف عمى تحمؿ المسؤولية في مختمؼ مواقع الدولة ، حيث يكوف قد ساىـ في وضع
1التي يؤكد عمييا المختصوف عمى مختمؼ المستويات .ألساسية لمتسيير واإلدارة ، و بعض المبادئ ا
اـ ، سواء في السبؽ إلى اكتشاؼ ولقد ساىـ ىذا الفيمسوؼ في فاعمية اإلنساف االصفر بشكؿ ع
المعامبلت ريا الجنوبية مع التطور البشري و كو تكنولوجية ، أو في قطع الياباف و تطوير أدوات و
انتشارىا بعد ذلؾ في الخامس عشر و ة ، ظيور شركات تجارية خاصة في إيطاليا في القرف اإلقتصادي
.332: ناصر دادي عدون : مرجع سابق، ص 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
66
دارة أوروبا كانت ذات نظرة أكثر تطور ، بعد استعماؿ الكمية مثؿ المحاسبة في مر اقبة المؤسسات وا
1القواعد المالية في البنوؾ .األعماؿ و
ه الكممة ذات معنى أكثر أصبحت ىذات االقتصادية و ا مع تطور المؤسسعرؼ التسيير تطورا كبير
التطور التكنولوجي الذي شيدتو البشرية .عقيدا مع كبر حجـ ىذه المؤسسات و تاتساعا و
مبادئ التسيير و خصائصو. -1-2
مبادئ التسيير -1-2-1
مبدأ ذاكرا أنو استخدميا في حياتو العممية مركزا عمى انيا ذات صفة عامة أي41أورد فايوؿ
تطبؽ عمى جميع ما يزاولو اإلنساف مف نشاطات و أعماؿ و أنيا ليست ثابتة أو مطمقة.
: 2ينطبؽ عمى كافة األعماؿ بتقسيميا سواء كانت فنية أـ تسييرية. تقسيم العمل
: السمطة التي تعطي لممسير الحؽ في إصدار األوامر يجب أف تتساوى مع السمطة و المسؤولية
اإللتزاـ بإنجاز الميمة الموكمة لو . المسؤولية ، التي ىي
: ىو يعكس صورة الرؤساء في أي ضرورة إحتراـ النظـ والموائح وعدـ اإلخبلؿ باألوامر و اإلنضباط
المستويات التنظيمية المختمفة .
: حيث يتمقى الموظؼ أو المرؤوس األوامر مف مصدر واحد فقط ىو رئيسو المباشر .وحدة األمر
: خطة واحدة لكؿ مجموعة مف النشاطات تضى ىذا المبدأ وجود رئيس واحد و يق وحدة التوجيو
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
67
: بمعنى أف تكوف ألىداؼ المؤسسة األولوية عمى خضوع المصمحة الفردية لممصمحة المشتركة
أىداؼ األشخاص العامميف بيا .
: األعماؿ التي يؤدونيا لمصالح إي إعطاء الموظفيف أو العامميف مقابؿ يتناسب مع نظام المكافأة
المؤسسة .
المركزية ىي اف تتمركز السمطة في جية واحدة ، بينما البلمركزية يتـ توزيع الالمركزية :المركزية و
نوعية طة بما يتناسب مع نوعية المياـ و السمطات عمى عدة مستويات أخرى ، كذلؾ تفويض السم
االشخاص .
جود خطوط واضحة لمسمطة واضحة لمسمطة األمر مف االعمى 7 يقتضي و التدرج الرتبوي لمسمطة
التنسيؽ المباشر في حاؿ مع إمكانية إقامة جسور عمودية وأفقية مف اإلتصاالت و إلى األسفؿ ىذا
الضرورة .
: وضع الشخص المناسب في المكاف المناسب .النظام
: ىو أمر يتطمب و حسف نية و ف في المؤسسة بالعدؿ أي معاممة العاممياإلنصاف و المساواة
1الكثير مف الخبرة مف جانب الرؤساء المعنييف .
: يتطمب االداء الجيد لؤلعماؿ وقتا لذا فإف عدـ استقرار األشخاص في إستقرار األشخاص العاممين
ىذه األعماؿ تنفيذية كانت أـ تسييرية يعتبر طاىرة مرضية.
: تنظيـ و عمى تصور الخطة ، مثمما تحتاج إلى القدرة تحتاج المؤسسة إلى القدرة عمى الالمبادرة
عمى تنفيذىا و يتطمب تشجيع روح المبادرة تضحية الرؤساء بغرورىـ الشخصي مف أجؿ تشجيع
مرؤوسييـ .
.73، ص 6::2الجزائر ، ، ديوان المطبوعات الجامعية ، 12محمد رفيق الطيب : مدخل للتسيير، جزء1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
68
: حيث يتعيف عمى الرئيس مف خبلؿ ممارستو لوحدة األمر اف يحافظ عمى وحدة روح الجماعة
ف ذلؾ يشكؿ خطأ جسيما ، حيث تكمف قوة المجموعة أف يتجنب تفريقيما ألوتماسؾ مجموعتو و
1فػػػػػي االتحاد و يستمـز تأميف روح الجماعة وجػود اتصاالت مكثفة .
خصائص التسيير -1-2-2
التسيير عمؿ جماعي ، حيث ال تحقؽ التسيير الفعاؿ لممؤسسة إال إذا كاف ىناؾ عمؿ جماعي
بيف كؿ المسيريف .
. التسيير عمؿ ىادؼ ،ألنو يوجد أساسا لتحقيؽ مجموعة أىداؼ فيو وسيمة
2، اإلدارة ، الرقابة ،والتنسيؽ بينيا لتحقيؽ التكامؿ و الوصوؿ إلى األىداؼ المرجوة .
الخصائص التالية 7 باإلضافة إلى
ة فيو يقوـ عمى جمع التسيير لو الصفة التنظيمية فيو عمؿ منظـ بعيد كؿ البعد عف العشوائي
ى التخطيط واالبتعاد عف الخطأ والركوف إلى الجمع أو التوفيؽ بينيا يعتمد عمالمتناقضات و
3.الصدفة
خريف ألف مجرد كوف أحد األفراد التسيير ليس تنفيذا لؤلعماؿ بؿ األعماؿ يتـ تنفيذىا بواسطة األ
تحقيقيا تسيير ينطوي عمى تحديد األىداؼ و يرأس عدد مف المرؤوسيف ال يجعؿ منو مسيرا فال
.36المرجع السابؽ ، ص محمد رفيق الطيب : 1 . 46، ص 4000محمد فريد الصحف و آخروف7 مبادئ اإلدارة ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، 2 . 44، ص 4004محمد قاسـ القيروني 7 مبادئ اإلدارة ، نظريات ،عمميات و الوظائؼ ، دار وائؿ ، عماف ،األردف ، 3
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
69
لكي يشار لو الفرد في التسيير فمف الضروري أف يتغمب عمى الميؿ بواسطة جيود المرؤوسيف و
1طريؽ جيود الجماعة . يبدأ في جعؿ األشياء تتحقؽ عفأداء األشياء واألعماؿ بنفسو و نحو
المياـ التي يقـو بيا المسير .ينطوي عمى العديد مف التصرفات و التسيير
يسعى إلى تحقيؽ أىداؼ المؤسسة مف خبلؿ نساني ، حيث يتعامؿ مع الجماعة و التسيير نشاط إ
األعراؼ المتفؽ عمييا .ائؼ، واألدوار في ظؿ القواعد و إنجاز المياـ، الوظ
بالتغير نظرا لتغير المحيط والعنصر البشري وتغير حاجاتو والتغيرات التكنولوجية ، يير يتصؼ التس
يجب عمى التسيير أف يواكب ىذه المتغيرات .و
2اإلجراءات .مختمفة مف المعرفة والميارات و يستمـز التسيير استخداـ أنواع
عناصره :مستويات التسيير و -1-3
رارات مصادر المعمومات التي يحتاجيا متخذوا القتختمؼ أنواع و مستويات التسيير : -1-3-1
عادة ما يبلحظ في المؤسسات اإلقتصادية تصنيؼ التسيير إلى ثبلثة بإختبلؼ مستويات التسيير و
مستويات يمكف ذكرىا فيما يمي 7
: ىو مف اىتمامات المسؤوؿ األوؿ يمثؿ قمة التسيير في المؤسسة و مستوى التسيير اإلستراتيجي
وتعتبر الخطط ، ي المدى الطويؿ يتمثؿ في تحديد اتجاىات المؤسسة فالعميا في المؤسسة و واإلطارات
ليذا فإف البيانات الخارجية ىي محور اىتماـ ىذا ي ىذا المستوى بالغة األىمية ، و السياسات فو
. 41، ص 4004عبد السبلـ أبو قحؼ 7 أساسيات اإلدارة و التنظيـ ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، 1 . 42عبد السبلـ أبو قحؼ 7 المرجع السابؽ، ص 2
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
6:
دة مثؿ الوضع االقتصادي المستوى ، فالتسيير في ىذا المستوى يجب أف يستند إلى معمومات متعد
1نوعيتيا.قبمي كالتغيرات في حجـ العمالة و المستلمالي و ا
اليدؼ العاـ لممؤسسة.وضع الغايات و -
صياغة اإلستراتيجية و الرسائؿ المميزة لممؤسسة. -
تحقيؽ التوافؽ بيف المؤسسة و المحيط الخارجي. -
ىذا المستوى تكوف قراراتو تتميز بالمباداة وعدـ خضوعيا لقواعد محددة مسبقا ، حيث تعتمد و
.2المسيروف عمى خبراتيـ السابقة بحكميـ الشخصي في معالجة االمور واتخاذ القرارات
: التنسيؽ المسيريف في الطبقة الوسطى عمى عمؿ يتمثؿ في اإلشراؼ و مستوى التسيير التكتيكي
مستوى التسيير العممي مف أجؿ الحفاظ عمى مسار المؤسسة حسب الخطة المرسومة لبموغ
التسيير اتصاؿ بيف التخطيط اإلستراتيجي و األىداؼ المنشودة و تنحصر مياـ المسيريف في حمقة
مي .اإلستراتيجي و أنشطة العمميات عمى مستوى التسيير العم
تتمثؿ مياـ المسيريف فيما يمي 7و
وضع الميزانيات. -
التعامؿ مع المشاكؿ اإلدارية لمنقابات. -
قياس األداء لممستوى العممي. -
اإلستراتيجيات التي وضعت مف طرؼ المسيريف في الطبقة العميا.تطبيؽ السياسات و -
. 634آخروف7 المرجع السابؽ ، ص محمد فريد الصحف و 1 . 44، ص 4666الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، محمد إسماعيؿ ببلؿ 7 مبادئ اإلدارة بيف النظرية و التطبيؽ ، 2
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
71
1تحقيؽ التنسيؽ بيف المسيريف في الطبقة الدنيا .توزيع المياـ و
: يتمثؿ في التسيير اليومي المتعمؽ بمراقبة عمميات اإلنتاج مف خبلؿ مستوى التسيير العممي
التقدـ التكنولوجي ساىـ بدرجة كبيرة في لممدخبلت لموصوؿ إلى المخرجات و االستعماؿ األمثؿ
ية ة تترجـ إلى تعميمات آلالتسيير العممي ، بحيث جعمو عممية عقبلنية تضبط بواسطة قواعد منطقي
اقبة العمميات اليومية لممؤسسة وتتميز القرارات اإلىتماـ األساسي لمسيري ىذا المستوى ىو مر و
اتخاذىا في ىذا المستوى بأنيا مخططة مما يتيح لمعديد مف المشاكؿ أف تحؿ بطريقة تمكف مف و
2تطبيؽ الرقابة التنبؤية عمييا .
مف بيف العمميات التي تنفذ في ىذا المستوى 7 و
ترجمة األىداؼ العامة إلى أىداؼ تفصيمية. -
جراءات العمؿ.وضع برامج التنفيذ و - ا
3المعمومات لممسيريف في الطبقة العميا.نقؿ الشكوى واالقتراحات و -
عناصر التسيير -1-3-2
: يشدد فايوؿ بالنسبة لمتخطيط عمى بعد النظر الذي يتجمى في القدرة عمى التنبؤ التخطيط
التخطيط السميـ في رأيةالوحدة يستوجبحضير لو بإعداد الخطة المناسبة و تبالمستقبؿ وفي ال
الدقة أما فقدانو أو فشمو فيو دليؿ عمى عدـ الكفاية التسييرية .والمرونة واالستمرار و
. 631آخروف7 المرجع السابؽ ، ص محمد فريد الصحف و 1 . 66محمد إسماعيؿ ببلؿ 7 المرجع السابؽ ، ص 2 . 66المرجع السابؽ ، ص ػنفس3
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
72
: كذا إقامة المعدات و يعني إمداد المشروع بكؿ ما يمـز لتأدية وظيفتو مثؿ المواد األولية و التنظيم
العبلقات .
ال تقتصر ىذه الميمة عمى مجرد إصدار األوامر إنما ىي عممية توجيو وقيادة . صدار األوامر :إ
: إيجاد االنسجاـ بيف أوجو النشاط لمتأكيد مف النجاح. التنسيق
: 1مبادئ .لمتثبت مف إتباع ما قدر ورسـ مف خطط وتعميمات و الرقابة
أىمية التسيير و أىدافو -1-4
عمػػػػػػػػػػػػى تشغيؿ الطاقات يعتبر التسيير المحرؾ األساسي الذي يعمؿ أىمية التسيير: -1-4-1
نجاز األىداؼ مؤسسة ، فيو المسؤوؿ عف متابعة و القوى المتاحة لمو التي تحقؽ الرفاىية االقتصادية ا
تتمثؿ أىمية التسيير فيما يمي 7واالجتماعية لمفرد ولممؤسسة والمجتمع ككؿ و
فيو الذي يقوـ بتحديد األىداؼ التسيير ىو األداة األساسية في تسيير العمؿ داخؿ المؤسسات
توجيو األفراد إلى تحقيقيا .و
عمى مواجية ىذا ال يتحقؽ إال مف خبلؿ القدرة عمى بقاء المؤسسة واستثمارىا و التسيير مسؤوؿ
لتطور التكنولوجي ، وحدة المنافسة .مف بينيا الندرة في عوامؿ اإلنتاج ، االكثير مف التحديات و
ر احتياجات المؤسسة مف توفييؽ التكامؿ الخارجي بيف المحيط والمؤسسة و التسيير مسؤوؿ عمى تحق
سمع .لتمبية حاجات المحيط مف خدمات و مزج ىذه المواردالموارد وتحويؿ و
جيود العامميف و الموارد الربط بيفداخمي مف خبلؿ التنسيؽ و التسيير مسؤوؿ عمى تحقيؽ التكامؿ ال
األخرى ، حتى يتسنى بموغ األىداؼ التي تسعى لتحقيقيا المؤسسة .
. 34-34محمد رفيؽ الطيب 7 المرجع السابؽ ، ص 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
73
1التكنولوجية .ة تحقيؽ كؿ األىداؼ االقتصادية واالجتماعية و التسيير لو مسؤولي
عدـ رابات االجتماعية و االضطفي مسؤولية مواجية التحديات ، و كما تتجمى أىمية التسيير
ة انخفاض معدؿ النمو االقتصادي وارتفاع تكمفة األمواؿ السياسي ، كذلؾ مواجياإلستقرار
2موارد اإلنتاج .و ومواجية الندرة في مقومات
التسيير يعني النظاـ العاـ مف خبلؿ الربط بيف أحداث متفرقة و معتقدات متباينة ووضعيا جميعيا
الوصوؿ إلى أفضؿ البدائؿ .اكؿ و دـ في تحميؿ العديد مف المشفي شكؿ عبلقات ذات معنى تستخ
ىذا يبدو واضحا بيف بمد نامي و بمد ارتباطي قوي بيف تطور التسيير ومستوى التقدـ و وجود معامؿ
متقدـ فيناؾ العديد مف البمداف النامية التي تمتمؾ كما ىائبل مف الموارد االقتصادية والبشرية ،
العالـ الثالث عكس الدوؿ المتقدمة التي ولكف النخفاض مستوى التسيير بقيت تصنؼ ضمف دوؿ
3ىذا باالستغبلؿ األفضؿ لمموارد .توى الخبرة العالية في التسيير و تتميز بمس
تتمثؿ أىداؼ التسيير فيما يمي 7 أىداف التسيير: -1-4-2
الفوائض التي تظير عندما تكوف القيمة االقتصادية لتسيير األساسي في خمؽ المنافع و يتمثؿ ىدؼ ا
لمسمع أكبر مف تكاليؼ إنتاجيا.
يعمؿ التسيير لتحقيؽ النتائج بكفاءة عالية أي العمؿ بطريقة معينة ، بحيث يتـ استغبلؿ الموارد
المتاحة بالكامؿ دوف ضياع أو إصراؼ .
. 45، ص 4004المؤسسات ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ،ىالة منصور7 الميارات السموكية في إدارة 1 . 10، ص 4666عمي محمد منصور7 مبادئ اإلدارة ، مجموعة النيؿ العربية ، القاىرة ، 2 . 66محمد فريد الصحف 7 المرجع السابؽ ،ص 3
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
74
بالطريقة صحيحة في الزمف المناسب و يسعى التسيير لتحقيؽ األىداؼ بفاعمية أي عمؿ األشياء ال
1المبلئمة .
نظريات التسيير -2
يجد اإلنساف نفسو منجذبا في الحياة نحو شبكة مف النماذج الجماعية ، مصداقا لمقوؿ بأف
نستطيع أف نرجع الميؿ نحو عالـ يتطور فيو مفيوـ التسيير، و اإلنساف الحديث تعمـ أف يكيؼ نفسو مع
ثقافة مف الثقافة الريفية، إلى نقمتيا الجوىرية التي غيرت مجتمعاتنا و التسيير الشامؿ إلى التحوالت
وسيمة لمحياة تتميز بالتقارب ، قد ظير في التعديبلت تستند عمى التكنولوجيا ، والصناعة المدينة ، و
د مف كؿ ىذه المواقؼ تبمورت عبر التاريخ لتنتج لنا العديواعتماد الناس بعضيـ عمى بعض ، و
التي سنتناوليا في ىذا العنصر.نظريات التسيير و
ترجع نشأتيا إلى اىتماـ ذىب الكبلسيكي تحميؿ التسيير ، و يتناوؿ المالنظرية الكالسيكية : -1.2
ستندت النظرية الكبلسيكية لمتنظيـ ، و 2برئاسة العمؿ الوظيفي والييئة الفنية لمتخطيط فريدريك تايمور ا
مدى الرقابة أو مدى اإلشراؼ ، الييكؿ ـ العمؿ ، العمميات اإلدارية ، و عمى أربعة دعائـ وىي 7 تقسي
يعتبر حجر الزاوية لمعناصر األخرى المكونة لمنظرية ،فمثبل نجد أف تنمية ىو دعامة رئيسية و
ف اإلداري ، باإلضافة إلى أف الييكؿ التنظيمي التكويإلداري والوظيفي يتطمب التخصص و الوضع ا
المسالؾ التي تمر بيا .دىاألنشطة المتخصصة في التسيير و يعتمد أساسا عمى التوجيو الذي تحد
. 26، 4006عمي الشريؼ 7 مبادئ اإلدارة ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، 1 . 06، ص 4664لغفور يونس 7 نظريات التنظيـ و اإلدارة ،ب د ف ، ب ب ف ، عبد ا2
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
75
أخيرا نجد أف مشاكؿ مدى الرقابة تنشأ مف تعدد الوظائؼ المتخصصة ، التي تقع في دائرة و
اختصاص مدير واحد .
الوظيفية :العمميات اإلدارية و -ة الثانية الدعام
سمسمة األفقي لمتسيير عمى التوالي ، إذ أنيا تشير إلىمف ىذه العمميات مف الرأسمالي و تنشأ
رفع التقارير إلى الرئيس التزاـ يادة والتبعية اإلدارية و المسؤولية ، ووحدة القاألوامر وتفويض السمطة و
عادة تجميعيا في وحدات متماثمة ، ىي مف طبيعة و قسيـ التسيير إلى اجزاء متخصصةت، فاألعمى ا
المسائؿ المتصمة بالعممية الوظيفية ، إذا أنيا تركز عمى تطور األفقي لئلدارييف والفنييف .
الييكل اإلداري : –الدعامة الثالثة
ترتب التي يجب افالمنطقية لموظائؼ في التسيير ، و يقاؿ عف الييكؿ اإلداري أنو العبلقات
يتضمف الييكؿ االداري مجموعة مف األنظمة ، كما أنو يخضع لنماذج قيؽ أىدافو بفعالية ، و لتح
ف ىما اإلداري موضوعة ، باعتبار أف نظرية التسيير الكبلسيكي تعمؿ عمى أساس ىيكميف رئيسيي
االعتبارات الفني ، باإلضافة إلى أف األنشطة التي تتوالىا المجاف ووظائؼ االتصاؿ تدخؿ في و
يجب أف نعترؼ بأف الييكؿ اإلداري ىو األداة التي تستخدـ إلدخاؿ العبلقات لييكمية السابقة ، و ا
المنطقية داخؿ األنشطة المتنوعة التي تكوف التسيير.
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
76
مدى اإلشراف : –الدعامة الرابعة
أوؿ Craicunasقد كاف ممدير أف يشرؼ عمييـ بفعالية ، و يتصؿ بعدد المرؤوسيف الذيف يمكف ل
ؤكد يكما و ، 1أف يشرؼ عمييـ مف نادى بوجود حدود عددية لممرؤوسيف الذيف يستطيع فرد واحد
يراقميـ ويتابعيـ عدد األفراد الذيف ف، تدخؿ ضمف عممية اإلشراؼ الرقابة وظيفةأف البعض
ا دوف يبلحظ أف مدى الرقابة ليا معناىو ، فيما بينيـالتنسيؽ يقوـ بو ـتوجييعممية لمسؤوؿ يتحمبل
ىي في جزء منيا متصمة بشبكة التنظيـ الذي يرات التي تذكر في ىذه الناحية و النظر إلى التفس
أف المدى الواسع لمرقابة يؤدي إلى ىيكؿ مسطح ، أما المدى الضيؽ فيؤدي ع ، و يتطور نتيجة التوس
العبلقات الوظيفية .إلى ىيكؿ قائـ ، عبلوة عمى أف مفيـو مدى الرقابة يوجو األنظار إلى تعقد
إجماال يمكف القوؿ بأف النظرية الكبلسيكية أو التقميدية كانت ليا أفكار متصمة بطبيعة التسيير ،
قد أىمموا دور الشخصية الفردية والصراع داخؿ الوحدات حيث أف دعاة نظرية التسيير الكبلسيكي
عممية إتخاذ القرارات .التنظيمية و
مدرسة العالقات اإلنسانية -2.2
إطار المجموعات غير بشكؿ جيد فيرسة بدراسة تطور ظاىرة الزعامة و اىتمت ىذه المد
كما أبدت اىتماما ، 2ية عمى تصرفات أعضاء منظمة معينةتوضيح تأثير الظروؼ الثقاف، و الرسمية
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
77
العمؿ ، وسموؾ الجماعة أثناء الذي يبديو األفراد عفبالروح المعنوية داخؿ الجماعة ، و بمدى الرضا
1، وجماعات العمؿ وأنماط اإلدارة .العمؿ
-4550)ألتوف مايو""الفضؿ في بروز ىذه المدرسة ، وعمى رأسيـ المفكر لو ىناؾ العديد مف المفكريف كاف
. اإلىتماـ اكثر بالمسؤولية بدال مف الرقابة الخارجية
. كمية العمؿ المنجزة مف قبؿ العامؿ ال تتحدد وفقا لطاقتو العضمية و إنما تبعا لطاقتو اإلجتماعية
التشكيؿ االجتماعي عند( التنظيـ غير الرسميMAYO لو تأثير عمى ) التنظيـ عموما و عمى
تحديد اىداؼ المؤسسة خصوصا .
المشاركة ، حيث تسمح ة مف خبلؿ القيادة واالتصاالت و يتحدد السموؾ التنظيمي داخؿ المؤسس
القيادة بالمشاركة ، بمساىمة كؿ األفراد في تسيير المؤسسة ، األمر الذي يولد إحساسا باألىمية
يربط أكثر و اندماج أكبر في ىدفيا العاـ و يخمؽ لو دافعية النسبية لكؿ فرد داخؿ المؤسسة ، مما
الفرد بيا . نخمص إلى أف مدرسة العبلقات اإلنسانية ، برزت أساسا مف خبلؿ اىتماميا بجماعات
رسالة ماجستير، قسـ اتخاذ القرارات فييا ، ئرية مف حيث الييكمة التنظيمية و اليادي بوفمفؿ 7 العوامؿ المؤثرة عمى المؤسسة الجزا1
. 56، ص 4663العمـو اإلقتصادية ، معيدالعمـو اإلقتصادية ، جامعة سطيؼ ، الجزائر ،
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
78
أىـ إن1اعتباره ىو المحرؾ ىذا األخير والمؤثر فيو .نساف بالتالي في مركز التنظيـ و العمؿ ،وضع اإل
ليذه النظرية ىي إغفاليا الجوانب الخارجة عف الجانب اإلنساني كذلؾ التركيز االنتقادات التي وجيت
2عمى الحوافز المعنوية.
المدرسة الرياضية : -3.2
ىتماما بإدخاؿ الوسائؿ ( اMargenstermعمى رأسيـ )أبدت ىذه المدرسة بفضؿ روادىا و
مراقبتيا بأكثر فعالية )بحوث العمميات التحكـ فييا أكثر و مؤسسة ، بيدؼ الكمية في تسيير الالتقنية و
ىماليا الجانب اإلنساني أفقدىا الشمولية ير اف االىتماـ بالجانب العممي و غالطرؽ اإلحصائية....( . ا
مختمؼ التقنيات الكمية ور وأىمية في تسيير المؤسسة ، و باعتبار أف الجانب اإلنساني لو كذلؾ د
3ال التنبؤ بذلؾ .و تصرفات األفراد داخؿ التنظيـقياس سموكات و مستعممة ال تستطيعال
مدرسة األنظمة االجتماعية : -4.2
تنظيـ المؤسسات بالعوامؿ السيكولوجية في تسيير و اىتمت مدرسة األنظمة االجتماعية
الكبلسيكية بمسألة اتخاذ القرارات ومدى ارتباط نشاطات المؤسسة بأىدافيا ، فعمى عكس المدرسة و
نظرة مدرسة العبلقات اإلنسانية )اإلنساف االجتماعي(، قتصادي(، و في نظرتيا لمفرد)اإلنساف اال
بو مف كذا فيـ ما يحيط ر فيـ اإلنساف كفرد وكجماعة ، و اتجيت مدرسة األنظمة االجتماعية لتعتب
تنظيـ المؤسسة .ظروؼ ىو األساس في تسيير و
ة إذف بفضؿ أعماؿ وأفكار بعض مفكري عمـ االجتماع ، عمـ حممت مدرسة األنظمة االجتماعي
، التنظيـ غير ظرية القبوؿ ، التنظيـ االجتماعين، منيا النفس،وعمـ دراسة سموؾ اإلنساف
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
79
"برنار" H.Simon، أشيرىؤالء العمماء نجد "سيموف" العقبلنية المحدودة)اتخاذ القرارات و الرسمػػػػػػػي
C.Bernard ليذه المدرسة جممة مف المبادئ يمكف إيجازىا فيما يمي 7 ـغيرىو .
مما يعني أف الفرد ىو ، تفاعميـ اجتماعيا نظاـ اجتماعي فيي تقـو عمى تعاوف األفراد و المؤسسة
.يعد أساسا لفعالية أداء ىذه األخيرة لعمؿ في المؤسسة واالىتماـ بو جوىر ا
مف طبيعة ؤلوامر والتعميمات )الجانب الذاتي( و تبع مدى قبوؿ الفرد لالسمطة في حقيقتيا ت
االتصاالت واالوامر )الجانب الموضوعي(.
الييكمة غير الرسمية، حيث يمكف تعداد ثبلثة قواعد صاالت سواء في الييكمة الرسمية و أىمية االت
( ىي C.Bernard7رئيسية تتضمف فعالية االتصاالت)
يجب أف خط االتصاؿ أقصر ما يمكف . -
يكوف خط االتصاؿ معتاد عميو و يستمر العمؿ . يجب أف -
دقة المعمومات خبلؿ عممية االتصاالت)الكفاءة في األداء(. -
بارة الوظائؼ ىي عفي المراكز اإلدارية ، و مشكمة تصميـ الييكمة التنظيمية ىي مشكمة اتخاذ القرارات
خاذ القرارات ، التي تتخذ بيا السموؾ التنظيمي يأتي كنتيجة لعممية اتعف أماكف التخاذ القرارات و
مف ىنا برزت نظرية العقبلنية ة بتمؾ العممية داخؿ المنظمة ، و القرارات و معرفة المؤثرات المحيط
قرار معيف أف يكوف قرارا مرضيا بحيث تسعى المؤسسة عند اتخاذىا ل، المحدودة في اتخاذ القرارات
1عقبلنيا ال قرار تعظيميا.و
. 422السابؽ ، ص ناصر دادي عدوف 7 المرجع 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
7:
ىيكمة المؤسسة تحتوي أساسا عمى جانبيف 7أف التنظيـ و نخمص بصفة عامة إلى
ة ويدخؿ في إطار نشاط األوؿ رسمي يعكس الطبيعة الرسمية لمعبلقات الوظيفية داخؿ المؤسس
يتعمؽ ىذا األمر بمجموعة العبلقات ير رسمي ال يقؿ أىمية عف األوؿ و الثاني غالمؤسسة و
لكف وجودىا ضروري لعمميما ، إضافة إلى المؤسسة، و ال تدخؿ في إطار نشاط االجتماعية التي
ىذا فقد برزت المدرسة مف خبلؿ اىتماميا بالفرد و ليس بالجماعة كوف أف سموؾ الجماعة في
كذا مف عف مدرسة العبلقات االنسانية ، و حقيقتو ال يعكس سموؾ الفرد ، وىي نقطة االختبلؼ
خبلؿ العقبلنية المحدودة في اتخاذ القرارات.
النظرية النيوكالسيكية )النظرية الكالسيكية الجديدة (: -5.2
تولت النظرية الكبلسيكية الجديدة ميمة تعويض بعض النقص في المذىب الكبلسيكي إذ أنيا
يف ، الدعائـ قد دخميا التعديؿ بسبب األفراد ، الذيف يعمموف مستقم ، لكنو ينادي بأف ىذهالكبلسيكية
ليذا فإف إسيامات ىذا المدخؿ تؤدي إلى إدخاؿ العموـ السموكية ككؿ متكامؿ في نظرية التسيير. و
البراىيف ، ما يؤكد قبوؿ المذىب نظرية التسيير، يظير مف األدلة و في النياية نجد أف المدخؿ الجديد ل
تأثير الجماعات ، ويبلحظ أف يبلت ناتجة عف السموؾ اإلنساني و الكبلسيكي ، لكنو يفرض عميو تعد
Hawthonne.1وحي المدرسة النيوكبلسيكية أخد مف تجارب
قد تمت بعناصر النظرية الكبلسيكية و نستنتج مما سبؽ أف النظرية النيوكبلسيكية لمتسيير قد اى
، مما أدى إلى ظيور النظرية الحديثة لمتسيير. قدمت ليا العديد مف االنتقادات
. 423ناصر دادي عدوف 7 المرجع السابؽ ، ص 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
81
النظرية الحديثة لمتسيير : -6.2
اعتمادىا عمى تسيير أساسيا التحميؿ اإلدراكي و الصفات المميزة لمنظرية الحديثة لم
يبلحظ أف ىذه الصفات قد وضعت في إطار فمسفي بية وعمى طبيعتيا المتكاممة ، و األبحاث التجري
بأف ىندرسونيعتمد عمى االفتراض بأف الطريقة الواعية لمتسيير ىي دراستو كنظاـ ، أو كما نادى
ات المتتالية لمتغيرات متصمة ، دراسة النظاـ يجب أف يعتمد عمى وسيمة التحميؿ تتضمف المتفاوت
لة رياضية توضع لحميا.المعروؼ أف األنظمة التي تتحدى أي معادو
وبالرغـ مف ذلؾ فأف تحميؿ النظـ لو خاصيتو ، التي تستيدؼ دراسة التسيير كما يراىا
بناء عميو فإف فإف النظرية ، التي تتصؿ بتحميؿ النظاـ ، تحوؿ المستوى اإلدراكي ، و ىندرسون
لدراسة التسيير إلى ما فوؽ النظريات الكبلسيكيةوالنيوكبلسيكية.
تقنية : -مدرسة السوسيوال -7.2
المؤسسة ال ينظر ليا مف وجية نظر ىذه المدرسة عمى أنيا نظاـ تقني فقط أو عمى أنيا نطاـ
ىو ب التقني والجانب االجتماعي ، و اجتماعي فقط ، بؿ تأخذ بالنظريتيف معا ، حيث تجمع بيف الجان
1تقنية االجتماعية .تقنية أو المدرسة ال-المدرسة السوسيو ما جعؿ اسميا اصطبلحػػا
يحمموف ثقافات فراد يتميزوف بسموكات مختمفة ، و تتكوف المؤسسة حسب ىذه المدرسة مف مجموعة ا
التكنولوجيا التي تعمؿ نظاما اجتماعيا متنوعا ، وكذا مف مجموعة مف التقنيات و متعددة مما يجعميا
تقنية بعدا آخر -التقني(. إضافة إلى ىاذيف البعديف أضافت المدرسة السوسيومعا )االجتماعي و
. 44 -40عبد الغفور يونس 7 مرجع سابؽ ، ص ص 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
82
الذي يجب أخذه بعيف االعتبار عند الحديث عف لمحيط الذي تحيا فيو المؤسسة ، و يتمثؿ في ا
،لكف مع اإلشارة إلى أف تحميؿ ىذا االخير )التنظيـ( ال يمكف اف يتـ إال مف دخؿ المؤسسة .
التي عمييا كرة العمؿ في مجموعات مستقمة ، ونصؼ مستقمة و كما اقترح رواد ىذه المدرسة ف
تقنية لتجمع بيف جانبيف -جاءت المدرسة السوسيو اف تتوفر عمى رقابة ذاتية . وبصفة عامة
كقوة اساسية في ذلؾ ، والتكنولوجيا سة ىما األفراد كمحركي العمؿ ، و أساسييف في عمؿ المؤس
-بالتالي فالتنظيـ يممس الجانبيف حيث يحدد التوليفة األمثػػػؿ )فردكوسيمة مف وسائؿ ذلؾ ، و
1ػذي تعيش فيو .ىػػػػػػذا في محيطيا الػػػػو تكنولوجيا(
المدرسة العامة لألنظمة )مدرسة النظم( : -8.2
مترابطة تتحرؾ ضمف كياف متداخمة و مجموعة أجزاء » تعرؼ ىذه المدرسة المؤسسة عمى أنيا7
استنادا إلى ذلؾ فإف ما بينيا لتحقيؽ غايات محددة ، و واحد و تربطيا عبلقات متبادلة ، تتفاعؿ في
النظرية بفضؿ برزت ىذه ، وقد «ظمة تعتبر أجزاء رئيسية لمنظاـفي المن كافة الوظائؼ متخصصة
ظمة الحاكمة )أنظمة الذي ييتـ بدراسة األنو ( La cybernétiqueالتحكـ )تطور عمـ االتصاؿ و
، ز بردود أفعاؿ سمبية بيف الطرفيفاألنظمة المتحكـ فييػػػػا )األنظمة المنفذة( في مجاؿ يتميالمراقبة(، و
انما ال ييتـ باألفراد في حد ذاتيا و أنو( و Autouregulésمكف اعتباره عمـ آليات التقويـ الذاتي )كما ي
بالتفاعبلت بيف ىذه األطراؼ ، و نظرية األنظمة كذلؾ تعبر عف تنوع األنظمة التي يمكف أف نجدىا
التقويـ الذاتي .عمى مستوى المؤسسة االقتصادية حيث عمى المستوى الداخمي تتوفر لكؿ نظاـ آليات
. 44عبد الغفور يونس 7 المرجع السابؽ ، ص 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
83
التي تعد الوحدة األساسية لمنظاـ الكمي مف مجموعة مف األنظمة الفرعية و يتكوف كؿ نطاـ
المحيط الخارجي ، تبعا لطبيعة نشاط كؿ نظاـ فرعي ، وىو ما وسيمة االتصاؿ بيف ىذا االخير و و
قدمت مدرسة و يتأثر بو .و يقودنا إلى القوؿ أف ىذا النظاـ ىو نظاـ مفتوح عمى محيطو يؤثر فيو
نوجزىا فيما يمي 7 يمكف أف األنظمة جممة مف المبادئ التنظيمية والتي
التركيز عمى العبلقات بيف التنظيـ . -أ
1المحيط .باألفعاؿ المتبادلة بيف النظاـ و االىتماـ -ب
ماىية المؤسسة . -3
تطور المؤسسة.نشأة و -3-1
لقد نشأة المؤسسة في جذور المجتمع الرأسمالي عمى مراحؿ متعددة الطبقة التجارية : -3-1-1
منتقمة مف البساطة إلى التعقيد ، فكانت أوؿ مرحمة ىي مرحمة ظيور اإلنتاج األسري البسيط ،ففي ىذه
ناعية مع القرف تميزت الحياة البدائية البسيطة منذ وجود اإلنساف إلى غاية ظيور الثورة الصالمرحمة
الثامف عشر، حيث تميزت بسيادة كاممة لمنشاط في زراعة األرض وتربية المواشي وذلؾ لتمبية حاجاتو
األساسية. وقد استعمؿ ىذا المجتمع أدوات بسيطة في سبيؿ تحقيؽ أنشطتو السابقة غير أنو بالموازاة
تصنع وفؽ طمبات معينة مف أفراد مع ىذا النشاط الرئيسي ظيرت بعض المنتجات اليدوية التي كانت
التجمعات، غير أف ىذه الطمبات كانت محدودة وغير مستمرة، إذ أف حاجات الناس كانت محدودة،
وعادة تتـ المبادلة بالمقايضة بيف األسر التي تصنع األدوات البسيطة واألسر المستعممة في تحضير
2.بناء الحرفة وتوريثيـ أسرارىااألرض لمزراعة.كما أف الفضؿ يعود لآلباء في تعميـ األ
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
84
أما المرحمة الثانية ىي مرحمة ظيور الوحدات الحرفية ، فبعد أف تكونت مجتمعات حضرية وازدياد
الطمب عمى المنتجات الحرفية مف مبلبس وأدوات إنتاج ولواـز مختمفة، باإلضافة إلى ظيور عماؿ
ورشات خاصة، مما أدى إلى تكويف محبلت و بدوف عمؿ أو بأعماؿ مستقمة في منازليـ أو في أماكف
يتجمع فييا أصحاب الحرؼ المتشابية مف أجؿ إنتاج أشياء معينة تحت إشراؼ كبيرىـ أو أقدميـ في
الحرفة.وكاف أصحاب ىذه الحرؼ يكونوف طوائؼ ىدفيا األوؿ المحافظة عمى المساواة بيف معممى
األغنياء، ولذلؾ كانت الطوائؼ تمنع التغيرات التقنية وتسعى الحرؼ، وذلؾ بالحد مف نمو فئة المعمميف
لبلستمرار في نفس وتيرة االنتاج لتفادي نتائج ارتفاع اإلنتاج بشكؿ كبير، وتحسيف نوعيتو مما يعود
عمى المعمـ في الورشة مف ثراء وتميز عف غيره مف المعمميف حيث تميزت ىذه الورشات بالتنظيـ
يف والصناع والمتتممذيف.الدقيؽ في عدد المعمم
تمع تجاري بعد تحوؿ المجتمع الحرفي إلى مجقميف ينافسوف التجمعات الحرفية و إف ظيور حرفييف مست
ارتفاع الطمب عمى المنتوجات أدى إلى ظيور طبقة وسطية)تجار، ثراء المعمميف ، واتساع السوؽ و
الجغرافية آنذاؾ الكتشافات العممية والتنقية و إضافة إلى ا البيع بالجممةأثرياء( وانتشار ظاىرة التخزيف و
1ادى إلى حدوث انقبلب صناعي مف جراء ثراء الطبقة الماركنتينية .
يؿ األسر لقد عمؿ الماركنتيوف)طبقة التجار الرأسماليوف( عمى تشغنظام الحرف المنزلي : -3-1-2
مدادىـ بالمواد و مفة إلى جانب تعامميـ مع المجموعات اآلالت إلنتاج السمع المختالزراعية في الريؼ وا
الحرفية ، ظير ىذا النوع مف النشاط في البداية في بريطانيا.
مع مرور الوقت أصبح التاجر يغري الحرفييف في المنازؿ بالدفع الفوري أو المسبؽ مف أجؿ
تحديد مواعيد التسميـ ، فأصبح بذلؾ العامؿ في المنزؿ أماـ قيود جعمتو يستعمؿ ة اإلنتاج و مضاعف
. 66الحميد رشواف 7 العبلقات اإلنسانية ، المكتب الجامعي الحديث ، االسكندرية ،مصر، ب س ف ، ص حسيف عبد 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
85
كامؿ أفراد األسرة في عممية اإلنتاج ، فظيرت طبقة مف العماؿ ال يممكوف إال قوة عمميـ بالموازاة مع
طبقة تممؾ رؤوس االمواؿ بينيما النفع المادي فحسب .
الثامف عشر تغيرات شيدت القرف السادس والسابع و لقد : Manufactureالمانوفاكتورة -3-1-3
تزايد عدد السكاف مف جية تطور مستوى ذوؽ المشتري مف جية و اجتماعية كبيرة في اوروبا ، حيث أف
التي أصبحت حقيقة مفروضة عمى الكنيسة التي أجبرت يادة ثراء الطبقة الماركنتينية و اخرى ادى إلى ز
أصبحت الدور في االنقبلبات السياسية و ر التجار الذيف كاف ليـمسايرة كباستيا و عمى تغيير سيا
ي تقوؿ7" إتبعني فأنت أعمى " ، وال شأف ليا في األمور الدينوية وازداد التجار ثراء وامتمكوا الكنيسة الت
قؼ واحد بذلؾ اجتمعت الظروؼ جميعيا لتكوف سببا في تجميع العماؿ تحت سوسائؿ االنتاج ، و
ىو الشكؿ األوؿ لممصانع الحديثة ، فكانت تضـ عماال يشتغموف بأيدييـبتيـ ، و لمتمكف مف مراق
دائية . ىنا أصبح صاحب األدوات وصاحب المحؿ ىو صاحب بوباستعماؿ أدوات إنتاج بسيطة و
األمر بدال مف رب األسرة في المرحمة السابقة ، حيث أف طرد العماؿ أصبح واردا ، إذف فقد النيي و
امؿ فتوفرت وسائؿ الرقابة ينفذىا العقوـ باإلشراؼ عمييا صاحب العمؿ و عممية إنتاج يأصبحت ىنالؾ
لقد كانت ىذه المنشآت توجد عمى ف لمعامؿ و إنما لصاحب العمؿ . و تحكـ في العممية ال يكو أكثر و
نوعيف 7
اإلنتاج )تقسيـ يقوموف بجزء فقط مف عممية دا مف الحرفييف ذوو حرفة واحدة و منشآت تجمع عد -أ
العمؿ(.
يقوموف في ىذا النوع مف المانوفاكتورة بعممية تضـ حرفييف ذوو تخصصات مختمفة و منشآت -ب
إنتاج سمعة معدنية بكامميا)تخصص(.
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
86
االقتصادية بمظيره ى بوادر ظيور المؤسسة الصناعية و إف ىذا الشكؿ مف اإلنتاج يعتبر أول
1الحديث .
لقد أدى إدخاؿ وسائؿ اإلنتاج اآللية في المانوفاكتورة إلى صناعية اآللية :المؤسسات ال -3-1-4
ظيور نوع جديد مف المؤسسات ذات الطابع الصناعي اآللي بدال مف اليدوي الذي كاف سائدا في
المانوفاكتورة. إف األدوات في الحرؼ كانت تستخدـ طاقة محركة يدوية بينما اآلالت ىي أدوات
إلخ، ليتـ بعد ذلؾ تعويض األدوات الحرفية …كة حيوانية، أو مائية، أو مف الريح، تستعمؿ طاقة محر
ؼ " وىي "عبارة عف تعاوف مف مختمla Fabriqueبآالت ميكانيكية لتتأسس ما يسمى بالفبركة "
2بشكؿ مف التنظيـ و الدقة ، نظاما مف اآلالت الميكانيكية المنتجة ".الطبقات العمالية، يراقبوف ، و
ويرجع االقتصادييوف نشوء وتطور ىذه المؤسسات إلى عدة أسباب أىميا7
سبب تقني7 إف ظيور الثورة الصناعية واالستعماؿ الواسع لمطاقة أدى إلى القضاء عمى األشكاؿ -
القديمة مف اإلنتاج اليدوي نظرا لتفوقيا الميكانيكي.
كاؿ األخرى لئلنتاج بمردوديتيا المرتفعة سبب التكاليؼ واألسعار7 لقد تميزت الفبركة عف األش -
وانخفاض التكاليؼ مما أدى إلى القضاء عمى تمؾ األشكاؿ في السوؽ.
سبب المراقبة7 باإلضافة إلى إدخاؿ اآلالت والطرؽ الحديثة في الصناعة، تعتبر اإلدارة المحكمة -
العماؿ لمطاعة واالنضباط مف أحد أىـ العوامؿ التي أدت إلى توسع ىذه المؤسسات وذلؾ بإخضاع
طرؼ المنظـ أو صاحب العمؿ.
. 61حسيف عبد الحميد رشواف 7 المرجع السابؽ ، ص 1 . 45، ص ناصر دادي عدون : مرجع سابق2
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
87
المؤسسات الرأسمالية بشكميا الحديث في المجتمعات ما بعد الرأسمالية : -3-1-5
القرف الماضي بتطوير نظـ عمميا لقد تطورت التنظيمات باألخص المؤسسات في النصؼ الثاني مف
صبح يعتمد عمى اإلدارة ، حيث أيمية لممجتمع العمالي و رية التنظاستفادتيا مف القفزة النوعية لمنظو
–مع تطوير طرؽ اجتماعية التخطيط االستراتيجي الطريقة النسبية والمتعددة لمبنية واإلدارة باألىداؼ و
رت تغيإذف فقد تغيرت أوضاع المؤسسات و .1اقتصادية لحؿ المشاكؿ التنظيمية –اجتماعية تقنية و
النظريات بالطبع بيا ومفاىيـ الصناعة واالقتصاد والتنظيـ بصفة اشمؿ ، و معيا المفاىيـ المرتبطة
تحولت رقاء إلى أصحاب الميف المحترفة و قد تغيرت الطبقات العمالية مف ياقات ز المفسرة ليا ، و
اؿ في غاية السيولة وسائؿ اتصة مف الذرية إلى اإللكترونية ، وظيرت تكنولوجيا متطورة و الطاق
د كاف لنظريات النسؽ المفتوح األثر الكبير في إثراء النظرية التنظيمية باعتمادىا دراسة قوالسرعة ، و
يتأثر بيا ، فأصبحت الثقافي الكمي الذي يؤثر فييا و السياسي و مؤسسة مف خبلؿ نسقيا االجتماعي و ال
تنظيمي داخميا يما ىو الواقع الالفارؽ بينتيا ومخرجاتيا و الدراسة أكثر عمميا بأف المؤسسة ليا مدخبل
ىو في تغير مستمر بتبادؿ مع الوسط الخارجي .و
االقتصادي ىو ظيور الشركات لقرف الماضي في المجاؿ الصناعي و إف أىـ ما يميز أواخر ا
سيميا في أكثر مف تدبر أتمؾ جزء أو كؿ إنتاجيا وتتحكـ و متعددة الجنسيات وىي "الشركات التي تم
ف الشركات بمد أو دولة" و اجتماعية في الوقت نفسو ، وليا ة الجنسيات ىي مؤسسات اقتصادية و متعددا
أىداؼ متعددة في الدوؿ التي تعمؿ فييا ، إنيا تعمؿ وفقا لمتطمبات النظاـ العالمي الجديد ، الذي
ي االجتماعية خارج نظاـ المجتمعات الوطنية ، فالنظاـ العالممؿ كبل مف العمميات االقتصادية و يش
يعة العبلقة بيف ىذه األقطار والمجتمعات بقدر ما يفسر طبـ يتضمف فقط مجموعة منالحديث ل
. 64 -64عبد الرزاؽ بف حبيب 7 مرجع سابؽ ، ص ص 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
88
المستوى االقتصادي العالمي الذي تعيش فيو ، مف األىداؼ المعمنة لمشركات متعددة المجتمعات و
الصادرات وزيادة الدخؿ زيادة حجـ نتاج في تمؾ الدوؿ و الجنسيات ىي تنمية العالـ الثالث بتنويع اإل
كذلؾ يث الميارات الفنية الموجودة ، و تحدلقومي وتوفير راس الماؿ األجنبي ، وأيضا نقؿ التكنولوجيا و ا
تحدد نسب البطالة فييا... و –المختمفة –المساىمة في تعزيز التوظيؼ بتمؾ الدوؿ –نظريا –تحاوؿ
البلمساواة في توزيع ضئيمة جدا في عمميات التنمية بخمؽ نوع مف –في الواقع –غير أف إسياماتيػا
1الدخؿ في المناطؽ الجغرافية في الدوؿ النامية ...كما تعمؿ زيادة أرباحيا ...إلخ.
خصائصيا.وظائف المؤسسة و -3-2
بما أف المؤسسات تختمؼ في وظائفيا باختبلؼ طبيعة نشاطاتيا التي :وظائف المؤسسة -3-2-1
يمكف تحديد وظائؼ المؤسسة كما يمي 7و تتنوع بتعدد أىدافيا ، تعمؿ فييا ، فإف وظائفيا تتعدد و
تعتبر الوظيفةاإلدارية مف اىـ الوظائؼ التي تقومبيا المؤسسة،فبل الوظيفة اإلدارية : -3-2-1-1
يمكف أف تبنى المؤسسة دوف ىيكؿ إداري منظـ يقوـ بتنظيـ أعماؿ المؤسسة و نشاطاتيا بصورة
تقـو اإلدارة الخاصة بالمؤسسة بعدة مياـ ىي أساس بناء المؤسسة و ىذه قانونية ورسمية و منظمة و
2المياـ ىي التخطيط ، التنظيـ ، القيادة ، الرقابة .
ميمة لئلدارة وتعرؼ ىذه الوظيفةيعتبر التمويف وظيفة أساسية و :وظيفة التموين -3-2-1-2
بشرية وظيفة بما تحتاجو مف مستمزمات مادية و فتزويد المؤسسة، 3«بأقؿ تكمفة ممكنةالمناسب و
. 416ناصر دادي عدوف 7 مرجع سابؽ ، ص 1محمد دويدار 7 اقتصاديات التخطيط االشتراكي لدراسة المشكبلت الرئيسية لتخطيطالتطور االقتصادي ، المكتب المصري الحديث 2
. 423 – 422، ص ص 4634، االسكندرية ، مصر ، 04لمطباعة و النشر ،ط . 444، ص 4664النشر ، بيروت ، زينب حسيف عوض اهلل 7 مبادئ عمـ االقتصاد ، الدار الجامعية لمطباعة و 3
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
89
مف أىـ وظائؼ التمويف ىو وظيفة يا كؿ مؤسسة لضماف السير الحسف والفعاؿ بيا و أساسية تيتـ ب
الذي تقوـ فيو مختمؼ العمميات المكاف ىوخير يعتبر مف وطائؼ التمويف ، و التخزيف ، فيذا األ
المستمزمات في المخازف ، حتى يتـ صرفيا بغرض البيع أو استعماليا والتي يتـ فييا حفظ المواد و
في عممية اإلنتاج ، وال تخمو أي مؤسسة مف المخازف ، فالمؤسسة التربوية بيا مخازف تحوي
الصناعية بيا مخازف تحوي مستمزمات خاصة المؤسسات مستمزمات وأدوات خاصة بالتدريس ، و
بالصناعة التي تقوـ بيا وىكذا .
تعنى بتقدير مختمؼ »ي ىي وظيفة أساسية تعنى بيا المؤسسة وىوظيفة التسويق : -3-2-1-3
ج السمع المطموبة بغية التطوير إلنتابحث و رغبات المستيمؾ مف أجؿ توجيو أنشطة الاحتياجات و
1«. تحقيؽ الربحإنتاجيا و
سة وتقوـ عميو ،وتعتبر ىي القمب الذي تبنى بو كؿ مؤسالوظيفة المالية : -3-2-1-4
اف تبنى دوف وجود ىذه المالية األساس الذي ينظـ حركة األمواؿ ، فبل يمكف لممؤسسة الوظيفة
أجور العماؿ .ستثمارات المؤسسة، ودفع مرتبات و ابالشراء و ىي التي تقـو الوظيفة. و
تعتبر ىذه الوظيفة ىامة جدا بالنظر لما ليامف دور في وظيفة الموارد البشرية : -3-2-1-5
تعاوف العامميف تي تيتـ بفاعمية وميارة ورضا و تحسيف أداء العامميف داخؿ المؤسسة ، فيي الوظيفة ال
غيرىـ مفالمورد البشري أال وىو العماؿ والمديريف و في المؤسسة .عمما أف أساس بناء المؤسسة ىو
ي المؤسسة لو دور كبير في الموظفيف باإلضافة إلى المورد المادي ، لذلؾ فإف فاعمية ىذا المورد ف
تطور المؤسسة .بناء و
. 444 - 444زينب حسيف عوض 7 المرجع السابؽ ، ص ص 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
8:
و تعتبر مف أىـ وظائؼ المؤسسة الخاصةبإنتاج سمعة أو وظيفة اإلنتاج)التقنية(: -3-2-1-6
1سمع معينة .
المؤسسة يمكف استخبلص عدة خصائص مف خبلؿ تحديد مفيـو خصائص المؤسسة : -3-2-2
مف الخصائص ما يمي 7يرىا مف المنظمات داخؿ المجتمع و لممؤسسة تمييزىا عف غ
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
92
تقسـ المؤسسة وفؽ ىذا المعيار إلى قسميف 7و حسب المعيار القانوني : -3-3-1
مجموعػػة مػػف األفػػراد ىػػي المؤسسػػة التػػي تعػػود ممكيتيػػا لمفػػرد أو و المؤسســة الخاصــة : -3-3-1-1
ليػذا النػوع مزايػا متمكيا شخص واحػد او عائمتػو " ، و التابعيف لمعائمة الواحدة ، او ىي" المؤسسات التي ي
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
93
و بنػاءا عمػى ىػذا المعيػار يمكػف تصػنيؼ المؤسسػات إلػى ثبلثػة حسب المعيار االقتصادي : -3-3-2
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
رأس الماؿ المستثمر فييا متوسط مقارنة بالمؤسسة الكبيرة .و عامؿ 499مابيف
. 60 – 46عمر صخري 7 مرجع سابؽ ، ص ص 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
95
شخص ، 16إلي 40ويقصد بيا تمكالمؤسسة التي تشغؿ مابيف المؤسسات الصغيرة : -3-3-4-3
400مميػػػوف دينػػػار ، أو ال يتجػػػاوز مجمػػػوع حصػػػيمتيا السػػػنوية 400وال يتجػػػاوز رقػػػـ أعماليػػػا السػػػنوي
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
المواد الخاـ أو بواسطة تصدير المخرجات أو تقديـ الخدمات .طريؽ إستراد المعمومات و
. 04، ص 4664محمد بوتيف 7 المحاسبة العامة في المؤسسة ، ديواف المطبوعات الجامعية ، الجزائر ، 1 . 441، ص 4661اإلدارة ، مركز وايد سقريس ، القاىرة ، سعيد بف عامر ،عمي عبد الوىاب 7 الفكر المعاصر في التنظيـ و 2
3 - Rice: Productivity and Social organization ,London Travistock publication, 1958,p 118.
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
نحػو التي تسػمح ليػا بالقيػاـ بػدورىا عمػى ئؼ األىمية النسبية المطموبة ، و نشاط أو وظيفة مف الوظا
يمكػػػف المؤسسػػػة مػػػف أداء وظائفيػػػا ىػػػذا التػػػوازفينسػػػجـ مػػػع تحقيػػػؽ اىػػػداؼ المؤسسػػػة .و بمػػػا مبلئػػػـ و
1مياميا عمى نحو أفضؿ بواقعية و مرونة .و
. 36، ص 4666يونس إبراىيـ حيدر 7 اإلدارة اإلستراتيجية لممؤسسات و المنظمات ، سمسمة الرضا لممعمومات ، دمشؽ ، 1
ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
إلجراءات المنهجية لمدراسة الميدانية ــــ اــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الرابع ـــــــــــ
82
م بعد ذلك المطبعة وىيكميا التنظيمي قصد مساعدتنا في التعرف عمى األقسام والمصالح التي بيا، ث
م وقمنا بتوزيع االستبيان عمى العمال، وبعدىا رجعنا يوم األثنين 8102مارس 02رجعنا يوم االحد
م لجمع االستتبيانات.8102مارس 01
المجال البشري: 3-3
عامال 88يعتبر مجتمع البحث مجموعة مشكمة لعناصر الظاىرة االجتماعية،فيو يتكون من
عبر مصالح تكون الييكل اإلداري ليذه المؤسسة . مقسمين
وتعني: مجموعة جزئية متميزة من مجتمع ، ىي الشريحة الخاصة بالموضوع العينة وكيفية اختيارها:-
الدراسة وفق إجراءات وأساليب محددة، ويقصد بيا كذلك "النماذج المادية أو البشرية التي تسحب
عممية عمى أن تحمل ىذه النماذج مواصفات الكل وتمثمو "المجتمع الكمي وفقا لشروط وضوابط
وغالبا ما يجد الباحث نفسو غير قادر عمى دراسة جميع مفردات البحث عالوة أن دراسة المجتمع
العينة عن البحث ككل قد تكون مضيعة لموقت وتبديدا لمجيد والمال بغير مبرر، ما دامت طريقة
ستخدم عموما في الدراسات التي تتطمب القياس، أو اختبار فرضيات فالعينة القصدية ت، الشامل
محددة، وبخاصة إذا كان مجتمع البحث غير مضبوط األبعاد، وبالتالي فال يوجد إطار دقيق من
اختبار العينة عشوائيا، ففي مثل البحوث يمجأ الباحث الختيار مجموعة من الوحدات التي تالؤم
أغراض بحثو.
خدمنا ىذه الطريقة في بحثنا ىذا قصديا بواسطة االتجاه المباشر ألفراد العينة، وكما تم وقد است
اختيار العينة بشكل سميم،فقد تم اختيار العينة بطريقة غير عشوائية ) قصديو ( لتطبيقيا عمى مجتمع
% (.011عامال حيث تم أخذ نسبة ) 88الدراسة وىي تحتوي عمى
إلجراءات المنهجية لمدراسة الميدانية ــــ اــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الرابع ـــــــــــ
89
خالصة الفصل من خالل ما سبق حاولنا أن نوضح أىم الخطوات المنيجية التي تم إستخداميا في
الدراسة والتعرف عمى أىم األدوات المنيجية التي إستخدمت في جمع البيانات وتحميميا باإلضافة إلى ىذا تعرضنا إلى مجاالت الدراسة الثالثة ومدى مالئمة المنيج المشبع لموضوع
ه العناصر واألدوات دعما منيجيا ساعد في سير معالجة الموضوع ىذشكمت ولقد الدراسة،.وكانت في نفس الوقت بمثابة الجسر الذي يمكننا من المرور إلى وتوفير بيانات ىامة متنوعة
المراحل األخيرة والمتمثمة في عرض ومناقشة النتائج.
الفصل الخامس : عروض ومناقشة النتائج تمهيد
.الفرضيات نتائج وتحليل عروض -1
تحليل نتائج البيانات األوليةعرض و 1-1
.األولى الجزئية الفرضية نتائج وتحليل عرض 1-2
.الثانية الجزئية الفرضية نتائج وتحليل عرض 1-3
.الثالث الجزئية الفرضية نتائج وتحليل عرض 4 -1
.نتائجال وتفسير مناقشة -2
.األولى الجزئية الفرضية نتائج وتفسير مناقشة 2-1
.الثانية الجزئية الفرضية نتائج وتفسير مناقشة 2-2
.الثالث الجزئية الفرضية نتائج وتفسير مناقشة 2-3
الفصلخالصة
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
86
تمييد :
نتعرض في ىذا الفصل الى عرض وتحميل ومناقشة البيانات التي جمعت من مؤسسة مطبعة
مزوار بالوادي حول عممية التنظيم واداء النظام الرقابي وتحقيق االىداف في المؤسسة من , وىذه
المؤشرات شكمت محور االستمارة التي طبقت في ىذه المؤسسة من اجل التحقق من صدق الفرضية
االساسية و الفرضيات الجزئية .
ولتحقيق ىذا المسعى اعتمدنا في الفصل عمى تكميم البيانات وحسابات النسب المئوية ولتفسير
وتحميل ومناقشة الواقع المدروس
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
87
ائج الفرضيات:عرض وتحميل نت -1
المحور األول:البيانات األولية
عرض وتحميل نتائج البيانات األولية: -1
(: نوعية الجنس عند العمال.11الجدول رقم ) -
النسبة % التكرارات الجنس %86 51 ذكر %23 7 أنثى
%111 22 المجموع
, حيث أكبر منو بالنسبة لإلناثالمؤسسة من خالل الجدول األول يتضح لنا أن عدد الذكور داخل ىذه
%, 23عامالت بما نسبتو 7% , أما اإلناث قدر عددىم بـ: 86عامال بنسبة 51قدر عدد الذكور بـ:
وىي نسبة معتبرة مقارنة بتعداد عمال ىذه المؤسسة .
(: ترتيب أعمار العمال.12الجدول رقم ) -
% التكرارات األعمار %52.83 32 سنة31أقل
%82.83 51 سنة 21إلى 31من %33.73 31 سنة 11إلى 21من
%33 33 سنة 11أكثر من %111 22 المجموع
سنة وعددىم 21-31من خالل الجدول الثاني يتضح لنا أن أغمب أفراد العينة يتراوح سنيم مابين
سنة 11-21,وكذلك من أفراد العينة الذين يتراوح سنيم %82.83مبحوث أي ما يقارب نسبة 51
32سنة وعددىم 31,والباقي صغار ال يتجاوز سنيم %33.73مبحوثين أي ما يقارب 31وعددىم
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
88
,وىذا راجع إلى طبيعة نشاط المؤسسة محل الدراسة ويدل ذلك عمى %52.83مبحوثين أي ما يقارب
ىذا يدل عمى ان سنة,و 11النضج الفكري والبدني لعينة الدراسة أنو ال يوجد من المبحوثين عمره يفوق
من خالل الجدول الثاني يتضح لنا أن فيما يخص تكرار ونسب المستوى التعميمي, أنو ال يوجد من
, متوسطال% لدييم مستوى 0.53من المبحوثين بنسبة 33المبحوثين ذو مستوى ابتدائي, وأن ىناك
وى مبحوثين لدييم مست 51% , ىناك أيضا 37.23من المبحوثين لدييم مستوى ثانوي أي بنسبة 38و
%,ومن خالل النتائج الكمية يتضح لنا أن المبحوثين أو العاممين 82.83جامعي وىي أكبر نسبة
غالبييم لدييم مستوى ثانوي وجامعي , حيث يجعمنا نفترض حسن سير أعمال وميام المؤسسة.
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
%111 22 المجموع 53يتضح ال من خالل ىذا الجدول أن أكثر من نصف أفراد العينة متزوجين , حيث قدر عددىم بـ:
%, في 11.13عمال بحيث يمثمون نسبة 53% , أما فئة العزاب فقدر عددىم بـ: 11وبنسبة تتراوح
حالة طالق أو ترمل , مما يؤثر إيجابا عمى معنويات العاممين في العمل.حين لم يسجل أي
: يوجد عالقة بين عممية التخطيط والتنظيم عمى مستوى تسيير المؤسسةالمحور الثاني
عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية األولى:- 2
: يوضح قيام المؤسسة بعممية التخطيط عند وضع أي نشاط 15الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا حدداتالم
33 3 1 58 عدد العمال
%533 %0.30 %56.50 %73.73 النسبة
عامل يرونا بأن المؤسسة غالبا ما تقوم بعممة تخطيط عند 58يتضح لنا من خالل الجدول أن ىناك
عمال يرونا بأن المؤسسة تقوم بعممية 1وان ىناك %73.73وضع أي نشاط وىم ممثمون نسبة
وأن ىناك عامالن فقط يريان بأنو ناذرا ما %56.50التخطيط عند وضع األنشطة وىم يمثمون نسبة
وعميو يمكن القول , %0.30تقوم المؤسسة بعممية التخطيط عند وضع أي نشاط وىما يمثالن نسبة
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
010
لتخطيط عند بداية وضع أي نشاط وىذا ما أكده غالبية العمال بأن المؤسسة تعتمد كثيرا عمى عممية ا
مما يرجع طابعا باإليجابية لممؤسسة.
.يوضح انتظام االجتماعات 6الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 1 52 1 عدد العمال
%533 %56.50 %10.30 %33.73 النسبة
عمال يرونا بأن في غالبية األحيان ما تتم االجتماعات 1 يتضح لنا أن من خالل الجدول أن ىناك
عامل يرونا بأن االجتماعات أحيانا ما تتم 52وأن ىناك %33.73بصفة منتظمة وىم يمثمون نسبة
وأن ىناك أربع عمال يرونا بأنو نادرا ما تتم االجتماعات 10.30 %بصفة منتظمة وىم يمثمون نسبة
ومنو نستنتج بأن المؤسسة لدييا نقص في انتظام 56.50%بة بصفة منتظمة وىم يمثمون نس
االجتماعات وبالتالي يؤثر عمى عممية التخطيط وعمى مردود العمال والمؤسسة وقد يعيق عدم انتظام
ق عمى أمر ما وتصحيح أخطاء......االجتماعات عدة نقاط كل اإلنفا
عمى يد المسؤولتخطيط بتركيز السمطة اليوضح مدى سماح : 7الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 3 51 1 عدد العمال
%533 %0.30 %86.50 %33.73 النسبة
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
011
عمال يعتقدون بأن التخطيط غالبا ما يسمح لممسؤول بتركيز السمطة 1أنو يوجد 7يوضح الجدول رقم
عامال يعتقدون بأنو أحيانا مايسمح بالتخطيط بتركيز 51أنو يوجد %33.73بيده أي ما نسبتو
وأنو يوجد عامالن فقط يريان بأنو نادرا مايسمح بتخطيط % 86.50السمطة بيد المسؤول أي ما نسبتو
ومن ىذا نستنتج أن عممية التخطيط تساىم بشكل كبير في تركيز السمطة %0.30لذلك أي ما نسبتو
.ت في أيادي متعددة في يد واحدة وليس
.سماح المسؤول بتفويض جزء من سمطتو لمعمال مدى يوضح : 8الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 2 51 1 عدد العمال
%533 %52.82 %86.50 %56.56 النسبة
سمطتو لمعمال يتضح لنا من خالل الجدول أن ىناك أربعة قالو بأن المسؤول غالبا ما يفوض جزء من
عامل قالو بأن المسؤول أحيانا مايفوض جزء 51و %56.56لتقديم إقتراحات نحو العمل أي ما نسبتو
المسؤول نادرا ما يفوض جزء الذين أكدوا أن أن , في حين %86.50من سمطتو لمعمال أي ما نسبتو
و لحدود معينة ىناك تطبيق ولومنو نستخمص أن , %52.82 ة ضئيمة وىينسبكانوابمن سمطتو
ة بيذه المؤسسة .سمطالض يفو لمبدأت
يبين وضوح ودقة الميام المطموبة في العمل. 9الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 5 2 56 عدد العمال
%533 %1.18 %52.82 %65.65 النسبة
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
012
عامل يجيبون بأنو غالبا ما تكون الميام المطموبة في العمل 56أن ىناك 0يبين لنا الجدول رقم
وا بيا األعمال التي يقومنستنتج أن الميام و عميو و %65.65 تونسبما واضحة ودقيقة وىم يمثمون
. القيام بياوبالتالي تكون سيمة في تطبيقيا و دقيقة عمال مطبعة مزوار واضحة و
يوضح التنسيق بين مصالح المؤسسة. 11ول رقم الجد
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 33 1 57 عدد العمال
%533 %33.33 %33.82 %77.37 النسبة
أنو في غالب األحيان ما يكون ىناك تنسيق بين المصالح داخل أعاله , يتضح لنا من خالل الجدول
مكن القول أن ىذه المؤسسة يوعميو من مفردات العينة ,% 77.37 ةو نسبتالمؤسسة وىذا ما أكد
.أداء مياميا عمى التنسيق بشكل كبير في تحقيق أىدافيا و تعتمد
.يبين توافق مؤىالت العمال مع المناصب المحددة 11الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 2 1 51 عدد العمال
%533 %52.82 %56.56 %86.50 النسبة
عامال يرونا انو غالبا ما تتوافق مؤىالتيم مع 51أن ىناك 55رقم يتبين لنا من خالل الجدول
ومنو نستنتج أن غالبية العمال يشغمون مناصبيم , %86.50 تونسبما وىم يمثمون , مناصبيم المحددة
يقية وقادرين عمى مواكبة مناصبيمالحق
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
013
يبين تمقي العمال األوامر في مؤسستيم من رؤساء متعددين. 12الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 51 6 33 عدد العمال
%533 %82.82 %28.27 %33.33 النسبة
أنو نادرا ما يتمقى العمال األوامر من رؤساء متعددين وىم يمثمون أعاله ,يتضح لنا من خالل الجدول
وىذا ما رئيس واحد مىن المؤسسة تعتمد في قراراتيا عوعميو نستخمص أمن العينة , %82.82نسبة
يساعد المؤسسة عمى ضبط عمميا ومن ثم تحقيق أىدافيا بسيولة .
أداءه.يبين اإلطالع عمى برنامج العمل قبل 13الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 5 1 58 عدد العمال
%533 %1.18 %33.73 %73.73 النسبة
من مفردات العينة , يصرحون أنيم %73.73ما نسبتو أن ىناك: 52رقم يتضح لنا من خالل الجدول
تطمع عماليا عمى و يمكن القول أن مطبعة مزوار عميو , عمى برنامج العمل في الغالب يطمعون
. البرنامج العممي قبل أدائو مما زاده في ثقة العمال بالمؤسسة
المحور الثالث:يوجد عالقة بين عممية التخطيط وأداء النظام الرقابي عمى مستوى تسيير المؤسسة
عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثانية -3
رقابي.يوضح عالقة التخطيط بأداء النظام ال 14الجدول رقم
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
014
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 2 8 52 عدد العمال
%533 %52.81 %37.37 %10.30 النسبة
أداء لبا ما ىناك عالقة بين التخطيط و عامال يرونا بأنو غا 52أنو يوجد 51يبين لنا الجدول رقم
نستنتج أنو ىناك عالقة مرتبطة من ثم و , %10.30 تونسب ما النظام الرقابي في المؤسسة وىم يمثمون
يل عممية التسيير في المؤسسة . سوىذا ما ي ىذه المؤسسة ,أداء النظام الرقابي في خطيط و بين الت
يوضح كيف تتم الرقابة بشكل دوري ومنتظم. 15الجدول رقم
المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات
33 3 1 56 عدد العمال
%533 %33.33 %56.50 %65.65 النسبة
عامال يرونا بأن الرقابة غالبا ما تتم بشكل دوري 56أنو ىناك 51يتضح لنا من خالل الجدول رقم
وعميو يمكن القول بأن عممية الرقابة في مطبعة مزوار تتم بشكل , %65.65ومنتظم وىم يمثمون نسبة
دوري ومنتظم مما يسيل تدارك األخطاء وتصحيحيا .
العمل لسيرإعاقة النظام الرقابي مدى يوضح 16الجدول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 56 31 33 عدد العمال
%533 %65.65 %56.50 %33 النسبة
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
015
من أفراد العينة يصرحون أن النظام ال يعرقل %65.65أن نسبة أعاله يتضح لنا من خالل الجدول
عماليذه المؤسسة يتميزون باإلتضباط نأوبالتالي يمكن القول بالمؤسسة إال نادرا ,سير العمل بيذه
نيم يؤدون عمميم عمى أحسن ما يرام .,بما يعنيأ
يوضح مساىمة األداء الرقابي في التزام وانضباط العمال 17الجول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 2 31 51 عدد العمال
%533 %52.82 %56.50 %86.56 النسبة
من فئة المبحوثين صرحوا أن األداء % 86.52 تونسب ما أن : 57رقم يبين لنا من خالل الجدول
نضباط العمال . حسن سير المؤسسة وتحقيق أىدافيا المنوطة بياومنو , الرقابي يساىم في إلتزام وا
خذ بتوصيات واقتراحات العمال في ما يخص اجراءات الرقابة األمدى يوضح : 18الجول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 1 55 38 عدد العمال
%533 %33.72 %13 %37.37 النسبة
من مفردات العينة يؤكدون عمى أن % 37.37ن ما نسبتو أعاله , أيتبين لنا من خالل الجدول
منيم يصرحونبأنو % 13 توبسوأن نمقترحات العمال بخصوص إجراءات الرقابة يؤخذ بيا أحيانا ,
في من الشدةالرقابي فيو بعض النظامومنو نستنتج أن , التوصيات واالقتراحات يذه خذ بؤ ما ي أحيانا
قتراحات العخذ بتوصيات و األ ت الرقابة .مال في ما يخص إجراءاا
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
016
إعطاء كل المعمومات لممراقبين ألداء عمميم الرقابي .مدى يوضح 19الجول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 3 31 58 عدد العمال
%533 %0.53 %56.56 %73.73 النسبة
من العمال يصرحون بأن فوج % 73.73ما نسبتو أنأعاله , يتبين لنا من خالل الجدول
ن مراقبي مطبعة مزوار في غالب ومنو نستخمص ا, كل المعمومات الداء عمميم الرقابي ىموعطالرقابةي
ما يسيل عمييم عممية الرقابة .داء عمميم الرقابي مما يتم تزويدىم بكل المعمومات أل ناحياأل
الحوادث .تحسين ظروف العمل والوقاية من عمىالفوج الرقابي مدى سيريوضح 21الجول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 5 33 50 عدد العمال
%533 %31.11 %30.53 %68.28 النسبة
نو غالبا ما ييتم الفوج الرقابي بتحسين أعامال يعتقدون 50ن :أ 33رقميتبين لنا من خالل الجدول
ن الفوج أوعميو يمكن القول , %68.28 تونسب ذلك ماو والوقاية من حوادث العمل , ظروف العمل
, وىذا ما يؤكد عمى سالسة العمل وأن الوقاية من الحوادث ن ظروف العمل و الرقابي ييتم كثيرا بتحسي
.المسؤولين يعممون عمى تحقيق الجواء المالئمة لمعمل بيذه المؤسسة
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
017
من طرف المشرفين عمى العمل الرقابي . عامل السمبيتالمدى يوضح 21الجول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 33 33 33 عدد العمال
%533 %03.03 %30.53 %33.33 النسبة
معامالت سمبية من نفي كامل من طرف العمال بوجودىناك بأن أعاله , يتبين لنا من خالل الجدول
مع عمال العمل الرقابي يتعاممون ن المشرفين عمىعمى اعن العمل , وىذا يدل طرف المشرفين
. , بما يعني أن ىناك أجواء عمل مرضية عند الجميع معاممة جيدة المطبعة
يوضح ممارسة المراقبون لمياميم وفقا لمتخطيط المعمول بو. 22ول رقم دالج
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 33 31 57 عدد العمال
%533 %33.33 %33.72 %77.37 النسبة
عامال يرون بأن المراقبون غالبا ما يمارسون مياميم وفقا 57أن أعاله , يتضح لنا من خالل الجدول
عمال يرون بأن 31, وان ىناك من أفراد العينة % 77.37لمتخطيط المعمول بو وىم يمثمون نسبة
وىذا ما , %33.72المراقبون احيانا ما يمارسون مياميم وفقا لمتخطيط المعمول بو وىم يمثمون نسبة
المنشودة المؤسسة ىدافأخطط بدقة , حتى يصموا الى تحقيق يدل عمى حرصيم لتطبيق البرنامج الم
وبالتالي يكون ىناك مستوى تسيير عالي .
متابعة وتقويم االنشطة حسب الخطة الموضوعة من قبل االدارة .مدى يوضح 23الجول رقم
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
018
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 32 32 58 عدد العمال
%533 %52.82 %52.82 %73.71 النسبة
ن االدارة تقوم بمتابعة وتقويم االنشطة أعامال يجيبون ب 58أن : 32رقم يتضح لنا من خالل الجدول
نستنتج ان االدارة حريصة ىذاما يجعمنا, و %73.71وىم يمثمون نسبة ,حسب الخطة الموضوعة
خطاء التي ك كل األما يمكنيا من تدار وىونشطة والميام حسب ما وضع في الخطة , بعة األاعمى مت
وقعت في تطبيق الخطة وفي فيميا .
:يوجد عالقة بين عممية التخطيط وتحقيق األىداف عمى مستوى تسيير المؤسسة المحور الرابع
عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثالثة: -4
مد.دارة بإعداد خطة طويمة األقيام اإلمدى يوضح 24الجدول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 33 36 53 عدد العمال
%533 %0.53 %28.28 %11.11 النسبة
ن االدارة أب صرحوني من أفراد العينة % 11.11ما نسبتو أن أعاله , يتبين لنا من خالل الجدول
عداد إتقوم بدارة مطبعة مزوار إن أن نقول بأو نستطيع عميو , مد األبعيدة غالبا ما تقوم بإعداد خطة
. عمى ضبط عمميا بخطط واضحةمما يجعمنا نتأكد من أن ىذه المؤسسة تعمل مد , خطة طويمة األ
معمال في عممية التخطيط ووضع االىداف .لاالدارة إشراك مدىيبين 25الجدول رقم
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
001
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 32 31 51 عدد العمال
%533 %52.82 %56.56 %86.50 النسبة
ن االدارة من مجموع العينة يؤكدون عمىأ %86.50ما نسبتو أنأعاله , يتضح لنا من خالل الجدول
ميتمة باشراك ىذا ما يجعمنا نستنتج أن ىذه المؤسسةتشرك العمال في عممية التخطيط , و ما غالبا
ما يزيد من والء العمال لمؤسستيم .ىداف مفي عممية التخطيط ووضع األ ياعمال
االوضاع وكشف النقائص .عداد خطة لتحميل إقيام االدارة ب مدىيبين 26الجدول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 53 31 31 عدد العمال
%533 %11.18 %33.73 %33.73 النسبة
نو نادرا ما تقوم أيرون ب من أفراد العينة %11.18أنما نسبتو : 38رقم يتضح لنا من خالل الجدول
عمى سيران العمل بيذه سمبا ما يؤثر وىذا, وضاع وكشف النقائص بإعداد خطة لتحميل األاإلدارة
.المؤسسة
قيام االدارة بوضع خطط قابمة لمتنفيذ . مدىيوضح 27الجدول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 33 31 58 عدد العمال
%533 %30.53 %56.56 %73.73 النسبة
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
000
يعتقدون من عينة البحث %73.73ما نسبتو عامالأي 58أن أعاله : يتضح لنا من خالل الجدول
ىذه المؤسسةدارة إن أنستنتج مما يجعمنادارة بإعداد خططقابمة لمتنفيذ , تقوم اإل األحوال غالبفي نو أب
ويحقق تسيير حسن لممؤسسة يعود عمييا باإليجابية .األعمال بيسر تنفيذ عممية
. ططالخ نجاحتوفير االدارة كل الوسائل والموارد الالزمة إل مدى يبين 29الجدول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 33 33 33 عدد العمال
%533 %33.33 %30.53 %.03.03 النسبة
ر كل دارة توفن اإلأجابوا ب, أ%03.03أي ما نسبتو , عامال 33أن أعاله بين لنا من الجدول تي
ة المؤسسن أوعميو نقول ب, طيا ومن تحقيق األىداف المسطرةخط نجاحوالموارد الالزمة إلالوسائل
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
001
ما ال يعيق عممية تنفيذ ,بتوفير الوسائل والموارد الالزمة خصوص ب, كمل وجو أواجبيا عمى تؤدي
المؤسسة . , وبالتالي يسيل عممية تنفيذىا ومن ثم الرفع من مستوى تسيير ط المبرمجةخطال
تنفيذ الخطة . تواجييا اإلدارة فيصعوبات إذا ما كانت ىناك يوضح : 31الجدول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 50 33 35 عدد العمال
%533 %68.28 %30.53 %.31.11 النسبة
دارة نادرا اإلن أب صرحوامن أفراد العينة , %68.28:أن مانسبتيم 23رقم يتبين لنا من خالل الجدول
ىذه المؤسسةقميال ما ن فإو عميو ,تعيق تنفيذ الخطة من المحتمل أن ما تواجو صعوبات ومعوقات
يم قدرات في فيم الخطة لو لدييا عمال مؤىمين تعترضيا مشاكل وصعوبات , ومن ثم نستنتج أن
وتطبيقيا .
مكانات المادية والبشرية . التوظيف االمثل إل فيالتخطيط مدى نجاحيوضح : 31الجدول رقم
المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات
33 3 32 57 عدد العمال
%533 %30.53 %52.82 %.77.37 النسبة
من مجموعة البحث , %77.37 تيمنسب وبماعامال 57أن أعاله , يتبين لنا من خالل الجدول
مثل لإلمكانيات المادية عمى التوظيف األفي ىذه المرسسة يعمل التخطيط األعم غالبفي النو أيرون ب
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
002
تقان وكفاءة وفعالية ,لسة المؤس أن ىذهومنو نستنتج والبشرية, ط تطبيق وتنفيذ الخطتعمل بكل جدية وا
المعدة لتحقيق أىدافيا.
مناقشة وتفسير النتائج -2
مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية االولى . -1
عالقة بين عممية التخطيط والتنظيم عمى مستوى تسير المؤسسة .ىناك -
يتضح لنا ان مؤسسة 52إلى 1المرقمة من من خالل النتائج المتحصل عمييا في تحميل الجداول
مطبعة مزوار تعتمد عمى عممية التخطيط بشكل كبير في تنظيم وتسيير نشاطيا , حيث انيا تعمل
, كما انيا تقوم بتنظيم مياميا وفق تنظيمات معينة تساعدىا عمى تسيير امورىا تسيير حسن
العمال , أي ان نجد ان ىناك توافق بين المناصب المحددة ومؤىالت كماتوضحيا بشكل دقيق , و
ىذا ما يؤدي الى عدم العمال يشغمون مناصبيم الحقيقية وىم قادرين عمى مواكبة ومسايرة مناصبيم , و
ما يسيل عممية تسيير النشاط ومن ثم التسيير الحسن مداء دورىم في عمميم ,في أوجود صعوبة
ما يجعل , م ل قبل آدائولممؤسسة , كما نجد ايضا ان مطبعة مزوار تطمع عماليا عمى برنامج العم
العمال بمسؤوليم , وىذا ما يؤدي الى ةنفيذ خطة العمل , وايضا زيادة ثقىناك فيم صحيح لتطبيق وت
رفع آداء العمل وتحسينو , ومن ثم الرفع من مستوى التسيير في المؤسسة وعميو نستنتج ان ىناك
ة .عالقة بين عممية التخطيط والتنظيم عمى مستوى تسيير المؤسس
مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية الثانية. -2
عمى مستوى تسير المؤسسة . أداء النظام الرقابيىناك عالقة بين عممية التخطيط و -
يتبين لنا ان 32إلى 51المرقمة من من خالل النتائج المتحصل عمييا أثناء تحميل الجدول
ىذه يو اىمية كبيرة , حيث ان طالرقابي وانيا تع داء النظامأعمى اكبير االمؤسسة تعتمد اعتماد
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
003
النيا تدرك ان عممية الرقابة تساىم بشكل كبير في التزام , تكثف من عمميات الرقابة المؤسسة
جيل االعمال وعدم الغش في العمل , أخر وعدم تأمما يدفع العمال الى عدم التوانضباط العمال ,
مؤسسة يعطي لممراقبين كل المعمومات الداء عمميم الرقابي , واتقانو بشكل كبير , كما ان مسؤول ال
ن مراقبو مطبعة مزوار يمارسون مياميم وفقا لمتخطيط أكما نجد , حتى يسيل عمييم عممية الرقابة
المعمول بو , وىذا ما يؤدي الى تنفيذ الخطة عمى اكمل وجو من ما يعود باإليجابية والمنفعة لممؤسسة
. داء النظام الرقابي في المؤسسةأىناك عالقة بين عممية التخطيط و .وعميو نستنتج ان
مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية الثالثة -3
عمى مستوى تسير المؤسسة . تحقيق األىدافىناك عالقة بين عممية التخطيط و - -1
المؤسسة نستنتج ان 25إلى 31من الجداول المرقمة من من خالل النتائج المتحصل عمييا
تسعى الى تحقيق اىدافيا من خالل عممية التخطيط , بحيث انيا توفر كل االمكانيات والوسائل
الالزمة لمقيام بأنشطتيا وتطبيق الخطة الموضوعة , كما انيا تقوم بوضع خطط عديدة قابمة لمتنفيذ ,
االىداف المنشودة , عمى توفير كل ما يحتاجو العامل حتى يحقق نسبة كبيرة من ةيضا تعمل جاىدوا
عداد خطط إبمؤىمين الكفاء و ألعمال االتشرك ىذه المؤسسةن أ, كما وىذا ما تسعى اليو كل مؤسسة
حسن ما يرام , وعميو أحقيق االىداف وتسير المؤسسة عمى ساىم في تيالعمل ووضع االىداف, مما
مستوى تسيير المؤسسة .ىداف عمى نستنتج ان ىناك عالقة بين عممية التخطيط وتحقيق اال
.
عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال
004
خالصة الفصل
بعد االنتياء من الفصل الميداني , الذي مكننا من التأكد من صدق الفرضيات الجزئية التي بدورىا
ما مدى عالقة التخطيط في تحقيق تسيير تعبر منطقيا عن صدق الفرضية الرئيسية, و التي مفادىا
الوادي مطبعة مزوارفي مؤسسة التخطيطمن خالل نتائج البحث يتضح لنا أن عممية , و المؤسسة
.اكان لو تأثير حسن عمى مستوى تسيرى
في وقتنا فالتخطيط يعتبر من اىم العالقات الوظيفية , واصبح من اىم اسس سياسة المؤسسة الناجحة
الواديب مطبعة مزوارالحالي عمى غرار
111
: النتائج -
جيد ومنظمة المهام مخططة بشكل ، و التخطيط عند وضع معظم انشطتها تقوم مطبعة مزوار بعممية -
المهام وتحقيق االهداف . فيمؤسسة الين مصالح تنسيق ب، كمايوجد واضحة ودقيقة و
اإلنطالق في العمل، مما يسهل في عمى الخطة والبرنامج العممي فبل المؤسسة يطمع عماله مسؤول -
عممية التسيير .
. تحسين ظروف العمل، ويساهمفي رقابي في التزام وانظباط العمال ال جهازيساهم ال -
ادارة مؤسسة مزوار تشرك عمال مؤهمين واكفاء في عممية التخطيط ووضع الهداف . -
الدراسة وتحديد المنيج األكثر مالئمة انطالقا من ضوء الفرضيات المطروحة.
بطريقة التخطيطلذا حاولنا من خالل دراستنا الكشف عن أىم المؤشرات التي تؤدي إلى عممية
.لممؤسسة نسميمة ومنظمة وعممية تضمن تسيير حس
التنظيم ،و اداء النظام تعتمد اعتمادا كبيرا عمى طيطالتخمن خالل ىذه الدراسة تبين لنا أن عممية
. الوضائف هفعال لممؤسسة التي تعتمد ىذتسيير مما يحقق الرقابي وتحقيق االىداف
وفي األخير نأمل أن دراستنا قد ألمت بالموضوع بجميع نواحيو، وقد أثرت البحث العممي، وقد تفتح
ياكم. أبواب التطرف ليذا الموضوع من زمالء آخرين قد يقدمون الجديد المفيد، واهلل اعمم، وفقنا اهلل وا
قائمة المراجع
021
قائمة المرجع : أوال : المراجع بالمغة العربية : I. : الكتب إبراهيم حيدر يونس 5 اإلدارة اإلستراتيجية لممؤسسات و المنظمات ، سمسمة الرضا لممعمومات ، -1
.9444دمشق ، .8003إبراهيم طمعت إبراهيم5 عمم اجتماع التنظيم،دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع،القاهرة، -2ن(،دار القصبة و أنجرس موريس5 منهجية البحث العممي في العموم اإلنسانية،)ت.بوزيد صحراوي وآخر -3
.8090لمنشر،الجزائر، . 8008عية ،اإلسكندرية ، أبو قحف عبد السالم5 أساسيات اإلدارة و التنظيم ، الدار الجام -4 . 8002حسن5 تصميم البحوث االجتماعية ، دراسات النهضة العربية، بيروت ، عاتياالس -5 . 8002الشريف عمي 5 مبادئ اإلدارة ،الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، -6المسيرة لمنشر والتوزيع الشماع خميل محمد حسن ،حمود خضير كاظم5 نظرية المنظمة،دار -7
.8002والطباعة،عمان،األردن، . 8000الصحن محمد فريد وآخرون5 مبادئ اإلدارة ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، -8 .9441،ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر ، 9الطيب محمد رفيق5 مدخل لمتسيير،جزء -9
ت و الوظائف ، دار وائل ، عمان ،األردن ، القريوتي محمد قاسم 5 مبادئ اإلدارة ، نظريات ،عمميا -118009 . .8003الوليد بشار يزيد5 اإلدارة الحديثة لمموارد البشرية دار الراية لمنشر والتوزيع،عمان،االردن، -11بالل محمد إسماعيل5 مبادئ اإلدارة بين النظرية و التطبيق ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، -129444. اقتصاد و تسيير المؤسسة، ديوان المطبوعات الجامعية ،بن عكنون، بن الحبيب عبد الرزاق 5 -13
.8001 -8002الجزائر،عمي عبد الوهاب 5 الفكر المعاصر في التنظيم و اإلدارة ، مركز وايد سقريس ، : بن عامر ، سعيد -14
. 9442القاهرة ، . 9449لجزائر ، بوتين محمد5 المحاسبة العامة في المؤسسة ، ديوان المطبوعات الجامعية ، ا -15 .9441ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر،بوعالم بوشاشي5 المنير في المحاسبة العامة ، -16 . 8002حامد خالد5 منهج البحث العممي ، دار الريحانة لمنشر و التوزيع ، الجزائر ، -17
020
حسن أحمد محمد5 إدارة التخطيط والتنظيم،دار كنوز المعرفة العممية لمنشر -18 .8002،عمان،األردن،والتوزيع
جنوس زكي 5 مروان المسمم 5 الرقابة و التخطيط في المشروع ، مديرية الكتب و المطبوعات ، -199439. .9430درويش عبد الكريم 5 أصول اإلدارة العامة،مكتبة أنجمو المصرية،القاهرة، -21محمد 5 اقتصاديات التخطيط االشتراكي لدراسة المشكالت الرئيسية لتخطيط التطور دويدار -21
. 9412، اإلسكندرية ، مصر ، 08االقتصادي ، المكتب المصري الحديث لمطباعة و النشر ، ط ديسمر جاري5 إدارة الموارد البشرية،ت.أحمد سيد عبد المتعال،عبد المحسن عبد المحسن جودة،دار -22
.8002نشر،المممكة العربية السعودية،المريخ لمدويدار محمد 5 اقتصاديات التخطيط االشتراكي لدراسة المشكالت الرئيسية لتخطيط التطور -23
.9412، االسكندرية ، مصر ، 08االقتصادي ، المكتب المصري الحديث لمطباعة و النشر ،ط الجامعي الحديث ، االسكندرية ،مصر، رشوان حسين عبد الحميد 5 العالقات اإلنسانية ، المكتب -24
. 8002لمنشر،الجزائر، . 8002شروخ صالح الدين 5 منهجه البحث العممي، دار العموم لمنشر والتوزيع، عنابه الجزائر، -28شفيق محمد 5 البحث العممي، الخطوات المنهجية إلعداد البحوث االجتماعية، اإلسكندرية، -29
9431 . ، الجزائر ، ، بن عكنون 08صخري عمر 5 اقتصاد المؤسسة ، ديوان المطبوعات الجامعية، ط -31
8001 . .8003والتوزيع،عمان،األردن،دار المسيرة لمنشر ت عمم اإلدارة،عباس عمي5 أساسيا -31 .9442عبد الغفور يونس5 نظريات التنظيم و اإلدارة ،ب د ن ، ب ب ن ، -32اهلل 5 إدارة الهيئات االجتماعية، المكتب الجامعي، اإلسكندرية، عبد الفتاح محمد ، محمد عبد -33
. 8001مصر، .9444عبد الكريم يعقوب5 المحاسبة العامة ديوان المطبوعات الجامعة،الجزائر، -34
022
.9443، الجزائر،9دادي ناصر عدون 5 اقتصاد المؤسسة ، دار المحمدية العامة لمنشر،ط -35 8003لمنشر والتوزيع،عمان،األردن،اإلدارة،دار اليازوري عالق بشير5 مبادئ -36، دار وائل 8عبيدات محمد وآخرون 5 منهجية البحث العممي، القواعد والمراحل والتطبيقات،ط -37
. 9444لمنشر، عمان األردن، .8002عميان ربحي مصطفى5 أسس اإلدارة المعاصرة،دار الصفاء لمنشر والتوزيع،عمان،االردن، -38ي سامية وآخرون5 طريقة الخدمة اإلجتماعية في التخطيط االجتماعي، المكتب محمد فهم -39
الجامعي الحديث ،االسكندرية،مصر. . 9444منصور عمي محمد 5 مبادئ اإلدارة ، مجموعة النيل العربية ، القاهرة ، -41 . 8008،منصور هالة 5 المهارات السموكية في إدارة المؤسسات ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية -41
II. رسائل والمذكرات الجامعيةال : بن يحي عمار،مقارنة بين السموكيات اإلشرافية في القطاع العام والخاص ،مذكرة ماجستير في -42
عمم نفس عمل وتنظيم،كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية،قسم عمم النفس ،جامعة .8090-8004قسنطينة،الجزائر،
مة في مؤسسات الشباب والرياضة لوالية أم البواقي،مذكرة نوري قرماط5 واقع تخطيط القوى العام -43ماجستير في اإلدارة والتسيير،معهد عموم الطبيعة والحياة،قسم التربية البدنية،جامعة سوق
. 8099-8090أهراس،الجزائر،الهادي 5 العوامل المؤثرة عمى المؤسسة الجزائرية من حيث الهيكمة التنظيمية و اتخاذ بوفمفل -44
القرارات فيها ، رسالة ماجستير، قسم العموم اإلقتصادية ، معهدالعموم اإلقتصادية ، جامعة سطيف ، .9441الجزائر ،
021
المراجع بالمغة األجنبية : -ثانيا بالمغة الفرنسية : - (1
44-Jean luc charron :Organisation et Gestion de l'entreprise , Dunod,2ém èdtion ,Paris,2001 .
بالمغة اإلنجميزية : - (245- alton Melville,Mc farland,Managem Principles and
Practice,Macmillan,London,UK,1970. 46- Henry Mintzberg,The Structuring of organisation,Englewood cliffs,New
York,USA,1979. 47- Rice: Productivity and Social organization , London Travistock publicatio .
421
المالحق .استبيان
521
الوادي ـ -جامعة حمه لخضر كمية العموم االجتماعية واالنسانية
قسم العموم االجتماعية تخصص عمم االجتماع تنظيم وعمل
أخي الموظف ... أختي الموظفة ...
تحية طيبة وبعد :
في اطار البحوث والدراسات الجامعية اتقدم اليكم بيذا االستبيان لغرض المساعدة في إتمام ىذا العمل تتضمن اسئمة حول موضوع L.M.Dومذكرة لنيل شيادة الماستر تخصص عمم االجتماع تنظيم وعمل
ن بوضع عالمة بحثنا )التخطيط وعالقتو بتسيير المؤسسة ( ومن ذلك نرجو منكم ان تقدموا لنا يد العو (X في اختيار احدى بدائل االجابة في المكان المناسب ونعدكم بأن تحظى معموماتكم بالسرية التامة وان )
.ال تستخدم اال من اجل البحث العممي ...وشكرا
االستبيان
البيانات الشخصية المحور االول :
ـ الجنس : ذكر انثى 1
فما فوق 46ـ 45-36ـ 35ـ 25ـ سنة 25ـ السن : أقل من 2
ـ جامعي ـ ثانوي ـ متوسط ـ المستوى التعميمي : ـ إبتدائي3
ـ ارممة ـ مطمق ـ متزوج الحالة المدنية : ـ أعزب -4
521
يوجد عالقة بين عممية التخطيط والتنظيم عمى مستوى تسيير المؤسسة . المحور الثاني :
نادرا أحيانا غالبا السؤال الرقم عند وضع أي نشاط تقوم مؤسستكم بعممية التخطيط 55
االجتماعات بصفة منتظمة 56
التخطيط بمؤسستكم يسمح لممسؤول بتركيز السمطة بيده 57
يسمح لك المسؤول بتفويض جزء من سمطتو اليك يسمح لك 58
المشرف بتقديم إقتراحات بالعمل
الميام المطموبة في العمل تكون واضحة ودقيقة 59
ىناك تنسيق بين المصالح في مؤسستك 15
المناصب المحددة متوافقة مع مؤىالت العمال 11
يتمقى العمال في مؤسستكم االوامر من رؤساء متعددين 12
يطمعونك عمى برنامج العمل قبل أدائو 13
عمى مستوى تسيير المؤسسة يوجد عالقة بين التخطيط وآداء النظام الرقابي المحور الثالث :
نادرا أحيانا غالبا السؤال الرقم ىناك عالقة بين التخطيط وأداء النظام الرقابي 14
تتم الرقابة بشكل دوري ومنتظم 15
النظام الرقابي يعيق عممك 16
يساىم أداء الرقابي في التزام و انضباط العمال 17
فوج الرقابة يأخذ بتوصياتكم واقتراحاتكم فيما يخص إجراءات الرقابة 18
المراقبين يتم إعطائيم كل المعمومات ألداء عمميم الرقابي 19
521
الفوج الرقابي ييتم بتحسين ظروف العمل والوقاية من الحوادث 25
توجد معامالت سمبية من طرف المشرفين عمى العمل الرقابي 21
يمارس المراقبون مياميم وفقا لمتخطيط المعمول بو 22
تقوم االدارة بمتابعة وتقويم االنشطة حسب الخطة الموضوعة 23
.يوجد عالقة بين عممية التخطيط وتحقيق أىداف عمى مستوى تسيير المؤسسة المحور الرابع :
نادرا أحيانا غالبا السؤال الرقم االدارة تقوم بإعداد خطة طويمة االمد 24
تسمح االدارة باشراك العمال في عممية التخطيط ووضع االىداف 25
تقوم االدارة بإعداد خطة لتحميل االوضاع وكشف النقائص 26
تقوم االدارة بوضع خطط قابمة لمتنفيذ 27
تعد االدارة موظفين مؤىمين لتنفيذ الخطط الموضوعة 28
توفر االدارة كل الوسائل والموارد الالزمة لتنفيذ الخطة 29
تواجو االدارة معوقات وصعوبات تعيق تنفيذ الخطة 35
يعمل التخطيط عمى التوظيف االمثل لإلمكانيات المادية والبشرية 31