Værktøjskassen - Den Sociale Kapitalfond · Det Sociale Vækstprogram 5 SWOT- og TOWS-modellen II} Kilde: Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix A Tool for Situational Analysis” Long

VærktøjskassenEksempler på analyseværktøjer fra Det Sociale Vækstprogram

August 2014

2 Det Sociale Vækstprogram

Denne værktøjskasse viser eksempler på analyseværktøjer til

forretningsudvikling, der anvendes i Det Sociale Vækstprogram

– et forretningsudviklingsforløb for socialøkonomiske virksom-

heder.

Formålet er at inspirere arbejdet i andre udviklingsforløb for so-

cialøkonomiske virksomheder. De præsenterede analyseværk-

tøjer er:

• Udviklingsstadie og organisationstilstand

• SWOT/TOWS analyse

• Interessentanalyse

• Måling af social forandring

• Situation, prioritering og fokus (‘de 6 fokusområder’)

• Handlingsplan

• Value proposition

• Hypotesemodeller

• Forretningsmodel (‘Social Business Model Canvas’)

• Forretningsområder og indtægtskilder

• Likviditetsbudget

• Driftsbudget

• Bestyrelses-review, sammensætning og kommunikation

Indledning

For hvert af de enkelte værktøjer har vi kort beskrevet formålet

med værktøjet, processen for bruag af værktøjet, samt

hvordan man kan bruge indsigten fra analysen til videre ud-

viklingsarbejde.

I tillæg til denne værktøjskasse har Det Sociale Vækstprogram

benyttet Væksthjul til Socialt Iværksætteri til 360-analyser af

virksomhederne.

Idet værktøjskassen som nævnt alene er til inspiration, vil man

med fordel kunne gå dybere ned i de enkelte værktøjer. Vi

har derfor angivet kilder til yderligere information, hvor det er

relevant.

God læselyst.

Det Sociale Vækstprogram 3

Formål

• Vurdering af virksomhedens udviklingsstadie og i hvilken tilstand virksomhedens

organisation befinder sig i.

• Illustrere virksomhedens udviklingsproces.

Proces

• Vurderingen baseres på en 360-graders vurdering af virksomhedernes forretnings-

koncept, kunderelationer, virksomhedsdrift og organisation. Dette omfatter ledernes

personlige profiler med hensyn til at drive og lede en virksomhed med medarbejdere

der både rummer ordinært ansatte og udsatte ledige fra målgruppen.

Stadie

• Overlevelse: spinkel økonomi, forretningsgrundlaget er udfordret.

• Optimering:klar forretningsmodel, hvor drift og eksekvering skal optimeres.

• Skalering:veldrevet vækstorienteret virksomhed, evt. med potentiale for flere

forretningsben, spin-off mv.

Tilstand

• Kritisk: stærkt presset organisation, og ledelse, behov for organisatoriske ændringer mv.

• Neutral:virksomheden kører, men stagnerer på nogle områder eller har langsom

udvikling.

• Vækstklar: organisationen og ledelse er på plads, velfungerende, og de rette

kompetencer er tilstede mv.

Udviklingsstadie og organisationstilstand

Kilde: Den Social Kapitalfond Management

Virksomhedens udviklingsstadie

Virksomhedens organisatoriske tilstand

Overlevelse

Optimering

Skalering

Kritisk

Neutral

Vækstklar


Formål

• Identificere strategiske handlingsmuligheder og udviklingsområder.

• Skabe et simpelt overblik over en virksomheds styrker og konkurrencesituation gennem

fokus på interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og trusler.

SWOT- og TOWS-modellen I= strengths, weaknesses, opportunities, threats.

Proces

• Brug skabelonen på næste side.

• Brainstorm på de 4 områder: styrker, svagheder, muligheder og trusler.

• Få gerne input fra en bredere skare af interessenter såsom bestyrelse,

kunder, partnere, mv.

• Brug fakta-baserede tal hvor muligt

• Vurdér de sociale muligheder og markeds-/økonomiske-/ og

forretningsmæssige muligheder.

• Vurdér de enkelte faktorers betydning.

Næste skridt

• Analysér hvordan:

– styrkerne skal udnyttes.

– svaghederne skal reduceres.

– mulighederne kan være objekt for investering el. lign.

– trusler identificeres og minimeres.

• Identificer 4-5 vigtige strategiske muligheder som”must win battles”.

• Prioriter de vigtige “must win battles”.

• Opstil en plan for de prioriterede ”must win battles”.


SWOT- og TOWS-modellen II

}

Kilde: Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix A Tool for Situational Analysis” Long Range Planning, Vol. 15, No. 2 (April, 1982), pp. 52-64. _

Markedsanalyse

1. Markedsudvikling

2. Markedsstruktur

3. Konkurrence

4. Barrierer

5. Tendenser

6. Nøglestrategier

7. Kompetencer

8. PESTLE

Muligheder

1.

2.

3.

Trusler1.

2.

3.

Styrker

1.

2.

3.

Svagheder

1.

2.

3.

Nøgleudfordringer

1.

2.

3.

Strategiske muligheder/Must Win Battles

1.

2.

3.

Implementeringsplan

1.

2.

3.

Justeringer Overlevelse

Offensivt Defensivt

SWOT & TOWS

Markedsanalyse

1. Finansiel performance – ift. industrien

2. Forretnings udvikling

3. Organisatorisk udvikling

4. Kernekompetencer

5. Værdi / omkostninger

6. “Game Board”

7. (Social) Business Mode Canvas

Kilde: Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix – A Tool for Situational Analysis”. Long Range Planning, Vol. 15, No. 2 (April, 1982), pp. 52-64.


Formål

• Generere viden om, samt overblik over relevante aktører/interessenter.

• Forstå disse aktørers/interessenters adfærd, intentioner, relationer,

interesser og deres indflydelse på virksomheden.

• Identificere potentielle interessekonflikter, der kan have en afgørende rolle for

jeres virksomheds målsætning, omsætning og fremtid.

Proces


• Brainstorm om:

– Hvem virksomhedens interessenter er

– Hvad er disses interesser?

– Hvilken påvirkning har de på virksomheden

– Hvilke holdninger vi skal forholde os til?

– Hvad har vi brug for fra interessenterne?

– Hvilken interessent-strategi skal virksomheden have?

– Hvem er ansvarlig i virksomheden?

• Analysen gennemgås løbende og opdateres med ny viden.

Interessentanalyse

Næste skridt

• Analyser: vigtige interessenter - prioritér, potentielle interesse

konflikter og koalitioner, sammenhænge mellem forskel-

lige interessenter.

• Opstil en plan for de prioriterede interessenter samt hvilken

interessent-strategi, virksomheden skal benytte (orienteres,

informeres, høres eller involveres).


Definer hvilke interessenter virksomheden har, deres påvirkning på virksomheden og hvordan virksomheden skal styre interessenterne bedst muligt.

Interessenter Interesse i virksomheden?

Påvirkning på virksomheden?

Hvad har vi brug for fra interessenterne?

Holdninger vi skal forholde os til? (risikostyring)

Hvilken interessentstrategi

skal vi have?

Hvordan skal vi håndtere

interessenterne?

Hvem er ansvarlig i interes-

sent-virksomheden?

Kilde: Den Sociale Kapitalfond Management

Interessentanalyse


Formål

• Kortlæggedensocialeforandring,virksomhedenmedvirkertilatskabefor

udvalgte målgrupper samt

• Analysereogøgebevidsthedomvirksomhedenssocialemodelogdevigtigste

interessenter og elementer heri og

• Dannegrundlagforløbendemålingafsocialforandringsamtevt.fremtidig

vurdering af social return on investment (SROI).

Proces

• Brugimpactmappånæsteside

• Kortlægogbeskrivvirksomhedensmålgruppeoginteressenter–herunder

gennemførsel af interessentanalyse.

• Vælgperspektiver,målgruppeoginteressentgruppersomfokusforanalysen

og kortlæg hvilke input, de bidrager med, samt de konkrete output heraf.

• Analyserdeafledteeffekterogresultater–outcomes.

• Overvejandre–modificerende–faktorer,derkanhavepåvirketresultaterne

samt deres påvirkningskraft.

• Vurderpådennebaggrunddenskabteforandring–impact.

• Udvælgdebedstmuligenøgleindikatorertilløbendeatmåledensociale

forandring.

Måling af social forandring: Impact map

Næste skridt

• Analysérhvordandensocialeforandringkanstyrkes,herunderbl.a.

ved øget bevidsthed om virksomhedens ”impact map”.

• Vurderløbendeomderervæsentligeoverseteelementerogom

valget af nøgleindikatorer kan forbedres.

• Overvejombrugafmodellertil”monetarisering”ogopgørelseaf

SROI, f.eks. ift. samfundsøkonomisk værdiskabelse, vil være nyttig

for virksomheden.


Måling af social forandring: Impact map

Målgruppe

Eksempler:

Mennesker med synshan-

dicap

Mennesker med ASF

Mennesker med psykisk sårbarhed

Input

Eksempler:

Tid og kompe-tencer

Mistet alterna-tiv indtægt

(ofte kontan-thjælp eller

førtidspension)

Outcomes

Eksempler:

Øget indkomst

Øgede kompe-tencer

Øget ”employ-ability”

Øget social kapital

Kilder: Den Sociale Kapitalfond Management; Office of the Third Sector

Interessenter

Eksempler:

Pårørende

Kommuner

Output

Eksempler:

Ordinær eller støttet

beskæftigelse

Kolleger

Kompeten

Modificering

Eksempler:

Nogle kunne have fundet

arbejde andet-steds

Forhold uden for virksom-

heden har hjul-pet udvikling

på vej

Forandring (impact)

Eksempler:

Øget økono-misk selvstæn-

dighed

Øget sam-fundsdeltagelse

Øget livskvalitet

Nøgleindikator

Eksempler:

Ordinære job

Fleksjob

Beskæftigelse i løn-tilskud

IndkomstFritidsaktiviteter


Formål

• Skabe en analyse og prioritering af de 6 driftsområder, som en virksomhed hele tiden har i spil.

• Skabe et fokus for ledelsesteamet og virksomheden.

Situation, prioritering og fokus

Proces

• Brug skabelonen på næste side

• Angiv vigtigheden for virksomhed lige nu, inden for de 6 drifts-

områder: Strategi, Organisation, Økonomi, Salg & markedsføring,

Produktion og Lovgivningsmæssige rammer.

(0 = ikke vigtigt, 5 = meget vigtigt).

• Scor virksomhedens performance lige nu inden for de 6 dimensioner

(0 = performér dårligt, 5 = performer meget godt).

• Forklar scoren for hvert af de 6 driftsområder med ord:

• “Virksomhedens styrker er...”, “Virksomhedens svagheder er”

• Vurder forholdet imellem ’vigtigheden’ og ’performance’ lige nu – og se

hvor det er vigtigst at gøre en indsats lige nu.

• Til sidst – prioriter 2-3 af de 6 driftsområder virksomheden bør fokusere

på lige nu.

Næste skridt

• Udarbejde en 100-dags-plan for de prioriterede 2-3 driftsområder.

• Fastsæt konkrete mål inden for hver prioriteret driftsområde for de

næste 100 dage / ½ år / 1 år.


Eksempler på indhold

• Missionogværdier• Forandringsteori• Langsigtetambition

• Driftsøkonomi• Finansiering• Resultatstyring

• Bestyrelseoggoodgovernance• Organisationsstruktur• HRogkompetencer

• Produktudvikling• Indkøb• Fremstilling/leveringafprodukter/ydelser

• ValueProposition,BrandingogMarketing• Prissætning• Salg

• Risiciogmulighederpådetkommunalemarked• Tilbuds-ogleverancebetingelser• Afrapporteringskrav

6 driftsområder

Strategi

Produktion

Økonomi

Organisation

Salg og markeds-

føring

Lovgivnings-mæssige rammer

Dimension

Kilde: Inspireret af McKinsey & Company


Situation, prioritering og fokus

1

2

3

4

5

Lovgivnings-mæssigerammer

Salg ogmarkedsføring

Strategi

Produktion

Økonomi

Organisation

1. Score hver af de 6 driftsområder/dimensioner:

• Score vigtigheden for virksomhed lige nu

(0=ikke vigtigt, 5 = meget vigtigt)

• Score performance indenfor området lige nu

(0= performer dårligt, 5 = performer meget godt) 3. Prioritér virksomhedens 2-3 fokus områder for tiden:

1.

2.

3.

2. Forklar scoren:

• Virksomhedens styrker

…….

…….

• Virksomhedens svagheder

…….

…….



Formål

• Prioritere og skabe fokus de vigtigste målsætninger inden for de næste 100 dage

• Identificere hvem der er ansvarlige for de enkelte aktiviteter.

Handlingsplan – 100 dage

Proces


• Lav en plan for hvert af de 6 driftsområder af virksomhedsdrift:

Strategi, Organisation, Økonomi, Salg & markedsføring, Produktion og

Lovgivningsmæssige rammer.

• Definer hvilke opgaver der skal laves – vær konkret i definitionen af

opgaven, samt dens indhold og resultat.

• Beslut hvem der er ansvarlig for de enkelte opgaver.

• Beslut hvornår opgaverne skal udføres og afsluttes.

Næste skridt

• Brug planen til intern kommunikation i virksomheden, så alle

ved, hvad de skal fokusere på.

• Aftal ugentlige statusmøder, hvor I følger op på planen, ser

på fremdrift og løser udfordringer.


Definer udestående opgaver, de ansvarlige og hvornår aktiviteterne skal udføres og afsluttes


Handlingsplan – 100 dage

Driftsområder

Strategi

Økonomi

Organisation

Produktion

Salg og markedsføring

Lovgivningsmæssige rammer

Måned 1 Måned 2 Måned 3


Formål

• Value proposition (værdifaktoren) er en redegørelse af hvad der gør

en virksomhed unik og hvorfor kunder skal købe virksomhedens

produkt(er) – samt hvilken værdi virksomheden levere til kunderne.

Proces


• Tag udgangspunkt i kunden (’Vi hjælper kunderne med….’)

• Lav et antal udviklingssessioner med en gruppe interne og eksterne

interessenter.

• Indhent virksomhedsanalyser input fra eksisterende kunder og

(evt. input fra SWOT-analysen).

• Noter stikord og hele sætninger, der forklarer, hvad virksomheden

bygger på og hvad, der gør virksomheden unik – i hvert af felterne i

figuren på næste side.

• Sammenfat en kort beskrivelse af den værdi virksomheden leverer til

kunden (evt. per kundesegment).

Value proposition

Næste skridt

• Udvikl value proposition per kundesegment.

• Indbyg value proposition i alt det virksomheden gør, samt i den

interne og eksterne kommunikation.

• Indbyg value proposition i produkter, website, produktudvikling,

marketing, branding, mv.


Value Proposition:

Værdisæt

Forretningsmodel Målgruppe

Social model


Value Proposition= den værdi en virksomhed giver køberen


Formål

• Hurtigt at kunne udvikle konkrete ideer og hypoteser

• Teste dem over for kunder og partnere

• At omsætte feedbacken til løsninger og nye ideer, som igen fører til nye juster-

inger i produkter, ydelser og forretningen.

• At forkorte tiden fra idé – til input og feedback – til selve implementering.

• At få markedsinput hurtigere ved at teste hypoteser af – selvom de

ikke er færdiudviklede – og dermed minimere udviklingsomkostningerne.

Proces


• Opstil 4-5 hypoteser for, hvordan I kan forbedre virksomhedens:

indtjening, produkter, produktion, konkurrence situation, partner-

skaber, ydelser, etc.

• Beskriv med 3-4 konkrete aktiviteter hvordan I vil teste de

enkelte hypoteser.

Hypotesemodeller

Næste skridt

• Lav en konkret plan for test af hver af de 4-5 hypoteser I har valgt.

• Beslut hvem der er ansvarlig for de enkelte aktiviteter og hvornår

aktiviteterne skal udføres og afsluttes.

• Test hypoteserne af på markedet og få feedback, juster og test igen.


Hypotesemodeller

1. Opstil 4-5 hypoteser for hvordan I kan forbedre virksomhedens: indtjening, produkter,

produktions, konkurrence situation, partnerskaber, ydelser, etc.

2. Beskriv med 3-4 konkrete aktiviteter, hvordan I vil teste de enkelte hypoteser.

Kilde: Ries, Eric: The Lean StartUp: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Business, New York, 2011.

Hypotese/idé?(’Vi kan ……’)

(f.eks. øge omsætningen på vores webshops med 15%)

Hvordan vi I teste hypotesen/idéen?(’Ved at ….’)

(f.eks. Opbygge forhandlerloyalitet igennem særlige rabatter, Tilbyde gratis fragt i udvalgte perioder,

Køre særlige kampagne tilbud: early birds, 1-for-2, konkurrencer, etc.)

N r.

1.

2.

3.

4.

5.

6.


Forretningsmodel

Formål

• Give mulighed for at få et klart analytisk billede af

virksomhedens forretningsmodel samt dets resultater.

• Give en klar forståelse af hvordan virksomheden skaber en

konkurrencefordel på markedet.

Proces


• Start med at udfylde ”Kunder”– hvem er kunderne?

• Derefter arbejd jer igennem modellen til højre og besvar

de tilknyttede spørgsmål.

Næste skridt

• Analysér mulighederne i virksomhedens forretningsmodel.

• Analysér indtægtskilder og muligheder.

• Udarbejd en konkret forretningsplan.

Se mere her: www.businessmodelgeneration.com

1. Værdifaktorer: (Value proposition). Den værdi virksomhedens

produkter og services giver for kunden.

2. Kunder: For at opbygge en effektiv forretningsmodel skal det

identificeres, hvem kunderne er.

3. Partnere: Hvilke partnere og leverandører er tilknyttet virksomheden?

4. Aktiviteter: Beskriver de mest vigtige nøgleaktiviteter man skal udføre

for at skabe værdi for kunderne.

5. Ressources: De ressourcer, der er nødvendige for at skabe værdi

for kunden.

6. Kunde relationer: For at sikre overlevelse og succes, skal man

identificere den type forhold, man ønsker at skabe med kunderne.

7. Vejen til kunderne: Angiver distributions- og kommunikations-

kanaler, der skal til for at nå kunderne.

8. Indtægter: Hvilken type indtægtskilder er mulige?

9. Omkostninger: Hvilke omkostninger er der?

20 Det Sociale Vækstprogram20 Det Sociale Væksprogram


Forretningsområder og indtægtskilder

Formål

• Danne overblik over virksomhedens indtægtskilder

• Overblikket kan give inspiration til hvordan virksomheden kan øge

omsætningen, samt holde fokus på de rette prioriteter.

Proces


• Identificer virksomhedens indkomstkilder og den nuværende

indkomst (kr. og %).

• Identificer nye indkomstkilder (få evt. input fra

SWOT-analysen).

• Fastsæt mål for indkomst næste år (kr. og %).

• Vurdér omkostninger ved de enkelte produkter og services

(omkostninger ift. omsætningsmuligheder).

• Ved hvert forrretingsområdet beskrives hvordan, virksomheden kan opnå

denne form for indkomst.

Næste skridt

• Udarbejd en konkret forretningsplan for de næste 1-2 år.

• Arbejd på at opbygge og levere ift. de enkelte indtægtskilder.


Type Forretningsområder

Salg af produkter

Salg af ydelser og services

Medlemskontingent

Events

Sponsorat

Tilskud

Donationer

Forventet andel af omsætning (pct.)

Hvordan denne form for indkomst opnås

Kom

mer

ciel

Ikke

-kom

mer

ciel

Potentielle indkomstkilder

Produkt …..

Produkt …..

Produkt …..

Forløb ….

Forløb ….

Forløb ….

Konsulentopgaver

Driftsopgaver

Foredrag

Private medlemskontingenter

Firma-medlemskontingenter

Deltagelsesgebyrer

Event sponsorater

Firma-sponsorater

Private sponsorater

Offentlige

EU

Fonde

Private donationer

Firma donationer



Likviditetsbudget

Likviditetsbudgettet er et af de vigtigste redskaber for sociale – såvel som ‘almindelige – virksomheder og iværksættere.

Formål

• Atgiveetoverblikoverdeindbetalingerogudbetalinger

virksomheden planlægger at generere - måned for måned

(måske uge for uge).

• Atgivevirksomhedenmulighedforatvurdere,omlikviditeten

er forsvarligt sikret.

• Løbendeatkunnefølgeoppåderealiseredetaliforholdtil

det fastsatte likviditetsbudget.

Proces

• Brugskabelonenpånæsteside.

• Udfyldarketmeddeenkelteindbetalingsposterog

udbetalingsposter – per måned – for det næste år.

• Varesalgellerandreindbetalingerevt.lånellerdonation

• Udgifter:f.eks.materialerellervarer(kreditorer).

• Udgifter:f.eks.funktionærløn,lokaler,IT,rengøring,rejser,

telefon mv.

• Væropmærksompåevt.størreinvesteringer.

Næste skridt

• Fastsætenløbendeopfølgningsprocedureforbudgettetiforholdtil

realiserede tal – og foretag løbende korrigerende handlinger.

• Informéraltiddinbankigodtiditilfældeafstørreændringeridin

likviditet.

BemærkDette er et simpelt likviditetsbudget. Der kan være en del større likvide påvirkninger fra balancen, eksempelvis hvis kunderne får ændret betalingsbetingelser eller lagerbeholdningen stiger.

Et likviditetsbudget kræver specifikke budgetforudsætninger og er derfor vanskeligt at udarbejde. Søg evt. professionel hjælp til udarbejdelse af konkret likviditetsbudget.


LIKVIDITETSBUDGET

For tiden / 201x til / 201x Jan. Feb. Mar. Apr. Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. 12 mdr. i alt

Indbetalinger - incl. moms

Kontant varesalg 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Varesalg på kredit 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Renter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Andre indbetalinger 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Indbetalinger i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Udbetalinger - inkl. moms

Kreditor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Moms at betale 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Hævet privat 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Andet: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Faste omkostninger 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Udbetaling af funktionærløn 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Lokaleleje 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0El, vand og varme 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Reperation og vedligehold af lokaler 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Rengøring 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Drift af bil/kørselsgodtgørelse 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Rejseudgifter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Kontorartikler 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Porto og gebyrer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Fastnet telefon 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Mobiltelefon 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Internet forbindelse (Stofa, TDC mv.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Website-abonnement/hosting og opdatering 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Markedsføring / annoncer / reklame 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Mødeudgifter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Faglitteratur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Forsikringer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Kontigenter for virksomheden 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Kursusudgifter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0EDB udstyr 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Leasing-afgifter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Småanskaffelser under 12.600 kr. ex. Moms (2014) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Vedligeholdelse af driftsmidler 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Revisor og andre rådgivere 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Renter af kassekredit 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Låneomkostninger 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Afdrag på løn 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Skat 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Andet: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Udbetalinger i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ændringer

Kontanter i kassen 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Likvider i bank/giro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Disponibel kassekredit 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Minus likvide midler primo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Kassekredit ultimo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Driftsbudget

Formål

• At give et overblik over de indtægter og udgifter virksomheden

planlægger at generere - måned for måned.

• At give virksomheden mulighed for at vurdere, om økonomien er

forsvarligt sikret – dvs. om der er et fornuftigt forhold imellem

udgifterne og indtægterne.

• Løbende at kunne følge op på de realiserede tal i forhold til det

fastsatte driftsbudget, og se om de økonomiske forudsætninger, som

virksomheden lagde i begyndelsen af året, holder i virkeligheden.

Gør de ikke det, skal virksomheden aktivt foretage korrigerende

handlinger for at få styr på økonomien.

Proces


• Udfyld arket med de enkelte omsætningsposter og omkostningsposter – per

måned – for det næste år (få f.eks. input fra værktøjet “Forretningsområder

og indtægtskilder”):

– Ikkekommercielomsætning: f.eks. fra fonde, sponsorer og

projekter.

– Kommercielomsætning:f.eks. salg af varer og ydelser, samt

ydelser til kommunerne.

– Variableomkostninger: f.eks. materialer, lønomkostninger og

transport – dvs. de omkostninger der er direkte relateret til øget salg af

produkt produkt

– Fasteomkostninger: f.eks. funktionærløn, lokaler, IT - de

omkostninger der ikke umiddelbart vil stige eller falde sammen

med salget af produkter og ydelser.

– Renterogafskrivninger: f.eks. renterne af lån og årlige værdi-

forringelse for større investeringer.

– Nettooverskud(DB–fasteomk.,renterogafskr.): Glæden og

udfordringen ved at have egen socialøkonomiske virksomhed skal

gerne bakkes op af, at der også kommer et fornuftigt overskud i

virksomheden. Og ikke et overskud, der kun lige dækker omkostningerne.Næste skridt

• Fastsæt en månedlig og kvartalsvis opfølningsprocedure på driftsbudgettet

i forhold til de realiserede tal – og foretag løbende korrigerende handlinger.

• Lav likviditetsbudget måned for måned, som viser om virksomheden

har penge i kassen/banken til at betale de løbende udgifter.

Se også www.123.budget.dk / ivaekst.dk


DRIFTSBUDGETFor tiden / 201x til / 201x Jan. Feb. Mar. Apr. Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. 12 mdr. i alt

Ikke kommerciel omsætningSponsoraftaler / tilskud / donationer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Projekter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Andet 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Indtægter i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Kommerciel omsætningSalg af varer / ydelse 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Salg af varer / ydelse 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Salg af ydelser til kommuner / stat / region 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Omsætning i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Variable omkostningerMaterialer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Lønomkostninger 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Transportomkostninger 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Andet 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Variable omkostninger i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Dækningsbidrag (DB): (Omkost. - varia. omkost.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Faste omkostningerFunktionærløn incl. ATP og sociale omkostninger 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Lokaleleje 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0El, vand og varme 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Reperation og vedligehold af lokaler 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Rengøring 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Drift af bil/kørselsgodtgørelse 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Rejseudgifter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Kontorartikler 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Porto og gebyrer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Fastnet-telefon 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Mobiltelefon 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Internet forbindelse (Stofa, TDC mv.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Website-abonnement/hosting og opdatering 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Markedsføring/annoncer/reklame 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Mødeudgifter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Faglitteratur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Forsikringer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Kontigenter for virksomheden 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Kursusudgifter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0EDB udstyr 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Leasing-afgifter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Småanskaffelser under 12.300 kr. ex. Moms (2013) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Vedligeholdelse af driftsmidler 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Revisor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Advokat 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Anden rådgivning 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Uforudsete omkostninger 5% af faste omkostninger 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Faste omkostninger i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Resultat før renter og afskrev. (DB faste omkost.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0RenterRenter af banklån 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Renter af kassekredit 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Andre renter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Renter i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Afskrivninger 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Driftsmidler 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Andet 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Afskrivninger i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Faste omkostninger - renter og afskrivninger i alt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Nettooverskud (DB faste omk., renter og afskriv.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Bestyrelsesreview, -sammensætning og -kommunikation

Formål

• At vurdere bestyrelsens kompetencer, sammensætning og arbejds-

form og vurdere om man får nok værdi ud af sin nuværende

bestyrelse.

• At skabe grobund for et optimalt samarbejde, så man får den bedste

nytte at bestyrelsen.

Karakteristik ved en bestyrelse:

• Overvågningsfunktion (holde øje med trends i den sociale- og

samfundsmæssige udvikling).

• Udviklingsfunktion (sikre fokus og videreudvikling af vision, strategi mv.).

• Organisationsfunktion (sikre en bæredygtig organisationsstruktur,

effektiv daglig ledelse og diverse politikker).

• Beslutningsfunktion (sikre at overordnede nøglebeslutninger tages),

• Kontrolfunktion (sikre godkendelse af budgetter og regnskaber, sikre

at lovgivningen overholdes og følges).

• Interaktionsfunktion (udvikle relationer og netværk i omgivelserne,

som kan bidrage til en positiv udvikling).

Proces

• Fastsæt den overordnet dagsorden, bestyrelsen skal beskæftige sig med.

• Vurder hvilke typer af personer, som det er mest relevant at have i forhold

til denne dagsorden.

• Giv en score fra 0-5 for at prioritere de enkelte typer af person

(0 = lav relevans, 5= høj relevans).

• Sæt navn på konkrete personer, som kunne være kandidater, og som

skal kontaktes.

• Definer de hovedopgaver bestyrelsen skal varetage, mødefrekvens

(årshjul), og beslutningskompetencer.

• For at få yderligere konkret sparring i det daglige kan det være

hensigtsmæssigt også at nedsætte et advisory board med de forskellige

nødvendige spidskompetencer (advisory boardet kan indkaldes mere

ad-hoc og er har en mere ‘praktisk’ rolle end bestyrelsen).

Næste skridt

• Lav et udkast til forretningsorden for bestyrelsens arbejde (opgaver

bestyrelsen skal varetage, mødefrekvens, struktur for rapportering og

beslutningstagning, og hvordan bestyrelsens løbende skal suppleres og

tilpasses.


Den Sociale Kapitalfond Management

Vester Voldgade 108, 1.th.

1552 København V

+45 36 95 97 96

[email protected]

Værktøjskassen - Den Sociale Kapitalfond · Det Sociale Vækstprogram 5 SWOT- og TOWS-modellen II} Kilde: Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix A Tool for Situational Analysis” Long

Documents