VAKBLAD VOOR PROJECTMANAGEMENT Succesvolle eerste Massive Open Online Course projectmanagement Onderzoek naar onderwijsaanbod Ervaringen met ‘Projectmanager voor de klas’ Jaargang 24 | nummer 1 | 2017 MARIAN BOSCH-REKVELDT BLIKT TERUG: www.ipma.nl THEMA Onderzoek & Onderwijs
32
Embed
VAKBLAD VOOR PROJECTMANAGEMENT...onderwijs in projectmanagement zou moeten en kunnen liggen, aan de hand van een inventarisatie van leerdoelen, -methoden en toetsvormen in het hoger
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1Projectie 1-2017
VAKBLAD VOOR PROJECTMANAGEMENT
Succesvolle eerste Massive Open Online Course projectmanagement
Onderzoek naar onderwijsaanbod
Ervaringen met ‘Projectmanager
voor de klas’
Jaargang 24 | nummer 1 | 2017
MARIAN BOSCH-REKVELDT BLIKT TERUG:
www.ipma.nl
THEMAOnderzoek
& Onderwijs
2 Projectie 1-2017
3Projectie 1-2017
VOORWOORD & COLOFON
KORT
4 VRAGEN OVER...
VOLWASSENHEID VAN PROJECTMANAGEMENT BIJ WATERSCHAPPEN
Q & A
RESULATEN PRAKTIJKONDERZOEK ‘VERSCHIL MAKEN ALS VERBINDER’
05
06
07
12
24
28
08 AchtergrondMarian Bosch-Rekveldt over de eerste ervaringen met MOOC
inhoud
25 PortretProjectmanager voor de klas: vier projectmanagers aan het woord
18 OnderzoekHoe staat ervoor met het projectmanagementonderwijs in Nederland?
CommunitymanagementSignum Marketing, Arie van Loopik, [email protected]
ISSN: 1570-9655Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.
VeranderingResultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Het is een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet kan missen. Als professional ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation Masterclass
Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectiviteit te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”.
Dit doen we met van 18 interactieve modules die het gehele spectrum van activeren van verandering afdekken:
De onderwerpen sluiten aan bij een scala van veranderaanpakken waaronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR.
Je maakt kennis met meer dan 40 instrumenten (methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan toepassen.
Activeren van Verandering
Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Het is een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten.
Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet kan missen.
Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation Masterclass:
Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de verander-gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectivi-
teit te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”.
Dit doen we met aan de hand van 18 interactieve modules die het gehele spectrum van activeren van verandering afdekken:
<afbeelding CAM Topics>
De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen waaronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR.
Jer maakt kennis met meer dan 40 instrumenten (methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan toepassen.
<QR Code>
Kijk voor meer opleidingen en informatie op:www.managementofchange.nl/cam
Neem contact op als je vragen hebt of maatwerk wilt.
Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Het is een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten.
Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet kan missen.
Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation Masterclass:
Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de verander-gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectivi-
teit te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”.
Dit doen we met aan de hand van 18 interactieve modules die het gehele spectrum van activeren van verandering afdekken:
<afbeelding CAM Topics>
De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen waaronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR.
Jer maakt kennis met meer dan 40 instrumenten (methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan toepassen.
<QR Code>
Kijk voor meer opleidingen en informatie op:www.managementofchange.nl/cam
Neem contact op als je vragen hebt of maatwerk wilt.
module namen we ook steeds een feedback video op waarin
een van de docenten (Hans Bakker, Marcel Hertogh of ikzelf)
terugkeek op de vorderingen van de afgelopen module.
In deze feedback video was er aandacht voor wat er in de
teams was besproken en wat er nog onduidelijk leek. Ook
werden de leerpunten nog eens extra benadrukt.
Wekelijks waren er, naast de eerder genoemde individuele
quizzen, ook groepsopdrachten. In die groepsopdrachten
lieten we de deelnemers al delen schrijven van het
uiteindelijke project executieplan. Want dat was wel de
hoofd-deliverable van deze cursus. Een plan, in het kader van
‘think-before-act’: voldoende (en niet teveel of te weinig)
aandacht in de vroege projectfasen is het beste startpunt
voor de projectuitvoering. En deze aandacht voor de
voorbereiding komt tot uiting in het project executieplan.
De beoordeling
Aan het eind van de rit hebben de groepen hun project
executieplannen ingeleverd: the proof of the pudding is
the eating…! Met dit grote aantal deelnemers is het voor
ons onmogelijk om alle ingediende plannen na te kijken
en te beoordelen. Daarom hebben we een peer review
ingesteld. Op basis van een duidelijk gedefinieerde ‘rubric’,
een soort nakijkmodel, konden de deelnemers elkaars
werk beoordelen. De motivatie om aan deze peer review
mee te doen was eenvoudig: alleen na het inleveren van
minimaal één peer review kon het eigen plan beoordeeld
worden. Om te slagen voor de totale cursus telde het plan
voor vijftig procent mee. De andere vijftig procent was
opgebouwd uit de individuele quizzen van de modules die
de opgedane kennis testten. Bij een zestig procent-score
of hoger is de deelnemer voor de cursus geslaagd: je krijgt
het dus niet zomaar cadeau! Uit wat tussentijdse berichten
op het forum bleek dat de deelnemers vonden dat we
in sommige modules wel veel van ze vroegen. Als deze
opmerkingen ook doorklinken in de uiteindelijke evaluaties
(die nog niet beschikbaar waren toen dit stuk geschreven
werd) zullen we uiteraard overwegen onze ambitie iets bij
te stellen en de modules waar nodig aan te passen.
Terugblik
Terugkijkend op de MOOC liep het niet allemaal zo
vlekkeloos als dit artikel doet geloven. We hadden
soms last van trage servers en het bleek een hele klus
om de discussies in alle verschillende teams te volgen.
De tool waarmee de groepen moesten werken, bleek
niet optimaal qua functionaliteit, en ook het tijdig
inleveren van de project executieplannen werd geplaagd
door kleine technische akkefietjes. Toch kijken we
met een goed gevoel terug: het wereldwijde contact
is waardevol en de hele wereld van online onderwijs
biedt nog zo veel mogelijkheden! Wij vervolgen onze
digitale ontdekkingstocht met het ontwikkelen van twee
‘professional education’ programs, op het gebied van
‘project finance’ en ‘project complexity’.
Tot slot: wat was nou eigenlijk de inhoudelijke kern van
deze MOOC? We hebben het tot nog toe vooral gehad
over de vorm, met hier en daar een enkel doorkijkje naar
de inhoud. Wat we wilden neerzetten was een up-to-date,
algemene basiscursus projectmanagement voor technische
projecten. Een gestructureerde aanpak, maar onafhankelijk
van één enkele methodiek. Genoeg aandacht in de vroege
projectfases, door middel van onder andere een goede
‘opportunity framing’, en deze wordt idealiter uitgevoerd in
een geïntegreerd team. En in het gehele project specifieke
aandacht voor de menselijke factor, zowel wat betreft
de projectmanager als het team. Bekende boodschap,
niet? Pakt u anders het boek Management of Engineering
Projects – People are Key er nog eens bij. Of misschien
mogen we u volgend jaar verwelkomen als de tweede
editie van onze MOOC live gaat, najaar 2017?
‘De teams werkten online samen en
kwamen letterlijk uit alle uithoeken van de
wereld’
dr.ir. Marian Bosch-RekveldtAssistant Professor of Project Management in the section Infrastructure Design and [email protected]
Auteur
>
achtergrond
12 Projectie 1-2017
Introduction
Project management is continuously subjected to
developing new theories, standards and insights on success
factors, making it difficult for an organisation to know
where it stands and how to improve their capabilities in a
structured way. A way to get a well-thought-out insight is
with the use of a maturity model. For this research two
water boards were studied with the help of a maturity
model to see what their level of professionalism in project
management is. However, there is no universal agreement
on maturity models. Also, most models propose a certain
practice that is viewed as important for all organisations,
without including the organisations own practices or
context, resulting in inflexibility. The problem for this
research is that there is no general project management
maturity model that can give the water board organisations
an accurate indication of their state of maturity. The
research objective is focussed on forming a maturity model
specifically for the situation of the water boards. This article
is based on the research done for a Master thesis at the TU
Delft in collaboration with the company Balance.
In the first part of the article, maturity models are further
explained. The second part elaborates on the research that
was conducted. The third part describes the model derived
from the research. The results of the case studies are then
Project and portfoli o management maturity of the Dutch water boardsAbstractCan an arbitrarily picked maturity model be used to test
a project management organisation and to help further
professionalising it? This article describes the research of a
designed maturity model that was used to test the project
management maturity level of the Dutch water boards.
During the actual research, different maturity models
were studied and case studies were used as input for the
model. This resulted in a customised maturity model and
a maturity level indication of the tested water boards.
Keywords: maturity models, project management,
program management, portfolio management, project
management maturity, water boards
SamenBeterBouwen
Wij zijn PRO6 managers, een projectmanagement-bureau in infra, utiliteit en industrieprojecten.
Wij werken aan structuur en aan cultuur, zijn holacratisch georganiseerd en bieden onze opdrachtgevers rust over hun projecten.
Ben je geïnteresseerd in onze diensten, of wil je weten hoe het is om bij ons te werken?
Bezoek onze website op www.pro6managers.nl of maak een afspraak via 033-3302949.
We zien naar je uit!
13Projectie 1-2017Projectie 1-2017
research
explained in the fourth part, answering the research
question. In the fifth part advice is given in how to
increase maturity of the project management
organisation. Ending with advice in the use of the
model amongst the water boards.
Maturity models
Maturity models serve as frameworks to assess the
competences of the organisation and recommend a
plan of action, mostly in a step-like structure, that
result in the improvement of the project, program or
portfolio management in the organisation (Christoph &
Konrad, 2014). The concept of maturity models
originates from Quality Management and Richard L.
Nolan’s published ‘stages of growth’ model for IT
organisations in 1973. The conceptualization became
popular with the creation, from the Software
Engineering Institute Capability Maturity Models by the
Carnegie Mellon University from 1987 till 1993, of the
Carnegie Mellon maturity model or CMMI (Pöppelbuß
& Röglinger, 2011). Since the 1990’s maturity models
emerged and currently there are over thirty project
management maturity models existing, of which the
majority of has been created by consultancy firms
(Albrecht & Spang, 2011). The assessment of a maturity
model is separated into as-is status (descriptive) and a
detailed action plan to get to a higher maturity level
(prescriptive), but can also have a comparative stage
which allows for internal and external benchmarking
(De Bruin et al., 2005).
Figure 1 depicts structural elements of a maturity
model. To be ranked at a certain level (a), the
organisation needs to prove that certain project
management structures are implemented, as required
by the definition of that level. By running an assessment
and checking the availability or occurrences of
attributes regarding the perspectives this can be
achieved. These perspectives (b) can be focussed on
people, processes or objects from a certain domain. To
be able to rank the perspectives into the framework,
assessments are applied in the form of interviews,
questionnaires, analysis of documents (Christoph &
Konrad, 2014) or attributes (c). All attributes are put
against certain metrics, set by best practices (Backlund,
2014). Subsequently, it is tested if an organisation or
department has implemented certain perspectives that
are coherent to the level. Finally, the organisations
maturity level achieved in single perspectives are
aggregated to its overall project management maturity
level (Christoph & Konrad, 2014). The higher the level,
the more mature the organisation is. Questionnaires
are divided into a self-assessment part and the
assessment by a consultant. The self-assessment is used
to determine the maturity level against output of
evaluated processes of the organisations attributes. The
self-assessment is the most important characteristic of a
project management maturity model, and distinguishes
itself from other improvement approaches models such
as Total Quality Management or statistical process
control (Kwak, 2015).
The research
To find appropriate subjects to include in the maturity
model and test the water board their project
management capabilities on, literature was studied on
success factors and the maturity models IPMA OCB
(2016), MINCE2 (2007) and Crawford’s Project
Project and portfoli o management maturity of the Dutch water boards
Figure 1: Structural elements of a maturity model: (a) Maturity steps, (b) Perspectives, (c): Attributes (based on a figure of Christoph & Konrad (2014))
Projectie 1-2017
<
14 Projectie 1-2017
Management Maturity Model (PMMM) (2015) were used for
analyses. Overlapping success factors with that of the
maturity models topics were included in the model as
Maturity Perspectives. The Maturity Perspectives were
divided in five levels of maturity. This first model was tested
at the two water boards. At each water board, a process
manager, two project managers of their self-managed
projects and one project manager of a collaboration project
of the Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP) with
Rijkswaterstaat, were interviewed. After each interview, a
self-test was given to the interviewees to indicate their own
interpreted level of the different Maturity Perspectives and
their ambitions. With reflecting the interview results,
supporting documents against indicators and self-tests
resulted in first indications of the overall water board
maturity level and gave reason for maturity model adaption.
After reflecting, it became evident that the differences
between the two water boards were not that large.
However, there were large differences found in the way
their regular projects are managed in comparison with that
of HWBP, regardless of size differences. Both water boards
use the HWBP projects as an example to improve their
project management capabilities, resulting in a more
mature organisation. Thereto, the organisation needs to
adapt parts of its organisation structure and methods to
facilitate project management of HWBP fully and to
become more mature. The case studies showed that these
maturity increasing influences have effect on more than
only the project management level alone. The first maturity
model was solely project orientated, hence disregarding
any broader context that may be of influence on its
maturity, making it less relevant for the water boards.
For this reason, the final model focussed on a broader
context and is included to truly measure the organisation’s
capabilities in project management and its maturity. The
more mature the organisation is, i.e. including adaptability
of the organisation and alignment to project management
on a strategic level, the more the organisation becomes
interrelated with it. The final model is based on this
principle.
The final modelThe Maturity Perspectives and the different levels of
maturity will be explained in this part and are shown in a
simplified illustration of the model in figure 2. The higher
the maturity level, the more the organisation is aligned
with project management. The level system of the model is
divided into five levels. Level 1 - Individual level indicates
that the projects only rely on the capability of personnel,
without any coordination from the governance,
departments or in the team itself. Essentially, there is no
oversight in the organisation in project management, there
is no interrelation and project management is seen as one
of the functions in the organisation. Due to that there are
no oversight instruments, the board must be directly
involved in every project to maintain control. Level 2 –
Project level means that there is more coordination in the
organisation, though differences between projects are still
large. Project managers and team choose their own
techniques. There are basic processes that are set out by
the organisation and need to be followed, causing
oversaturated mandatory processes for simple projects and
there is too little prescribed for large projects. The
organisation and departments are perceptive of the
capabilities of their project management personnel –
however, they are not using that actively. The different
project departments operate stand-alone and information
is sent from one department to another. Coordination
inside the organisations varies and supporting departments
have only an advisory role. The board focusses mainly on
budget control in the projects. On level 3 – Program level
management processes are designed specifically for
projects in a certain program or category, creating less
unnecessary work in projects. Management of projects and
used systems are corresponding. Project departments and
supporting departments work together in different phases
of the projects, but not continuously. The capability of
project management personnel is known, recorded and
used for placing personnel in projects or educational
purposes. The board controls projects on a program level.
Level 4 – Department level indicates that the project and
supporting departments work together seamless in
projects, e.g., the project management systems and
processes correspond with that of the departments. Project
management developments and lessons are analysed and
Figure 2: Maturity model for the Dutch water boards
15Projectie 1-2017
research
well-coordinated throughout the organisation pursue
development in project management. The capabilities
of project management personnel are known and
tracked. The organisation focusses on the capabilities of
their project management personnel on individual level.
The board allows the departments to manage their own
projects. At final level 5 - Portfolio (strategic) level, the
system of the board is in complete correspondence with
that of the projects. This does not mean that the board
is managing and/or must be involved in every project.
Due to the seamless organisational setup with that of
project management overview is created. This gives the
organisation the capability to react to changes in
projects, due to high coordination capabilities and
similar language. This does not mean that the board is
not involved in projects at all. The function of the board
as principle is very useful in projects such as HWBP.
Knowledge and developments in project management
are incorporated throughout the organisation. On this
level the organisation is completely interrelated with the
project management.
Four Maturity Perspectives are tested in the model:
• Process standards tests the level of standards,
(centralised) systems, techniques and methodologies
are implemented into the organisation to facilitate
the project management capabilities inside the
organisation. The higher the level, the higher the
adaptability of these standards are and the more
systems are integrated with that of their projects, to
facilitate project management at top level.
• Lessons learned refers to the quality of evaluations,
audits and lessons and whether they are well
coordinated in the organisation. The more mature,
the more structure there is in coordination and
analyses of lessons throughout the organisation, thus
increasing the capability in becoming a learning
organisation.
• Project management personnel capabilities tests if
the organisation is investing time in recording
experiences of project managing personnel explicitly
and actively using them for future projects. The
higher the maturity the more is being recorded at the
different levels of the organisation. It also assesses in
what degree the organisation is actively recording
and managing competences of the personnel and
whether the organisation is actively using it and the
different layers in the organisation are cooperating
well. The higher the maturity level, the more
competences are measured and used strategically.
Finally, it tests the level of education the organisation
offers. The higher the level of maturity, the more
knowledge is kept up to date on project management
developments and is spread throughout the
organisation.
• Culture is divided into responsibility, or who are the
owners of the project result, and experience, to what
extent it is shared. Responsibility test the level of
shared responsibility of the results of projects.
Experience is testing the level of sharing of success
and information about projects in the organisation.
The higher the level, the more information is shared.
Level indication and conclusion
Both the organisations have differences, but generally
the level indicated that the organisations manage the
projects differently and provide varying answers to the
main research question: What is the state of maturity of
the project management organisation of the Dutch
water boards?
The determined maturity level of both water boards is
indicated on Level 2 – Project level. The level shows
differences in how projects are managed and the focus
is for a large part on a project-to-project basis. The two
organisations are both on their way of implementing
the different incentives that HWBP brings to help
further improve project management capabilities and
to customise them for their own projects. However, to
get to the state of fully being able to implement HWBP
and other project management improvements, the
organisations need to be capable in coordinating and
aligning their structures. Also, they need to pro-actively
use and share project data and record personnel’s
capabilities, to use for future projects, to be more
perceptive of developments, such as HWBP projects.
Advice
The optimal level of maturity according to this study for
the water boards would be, Level 5 – Portfolio
(strategic) level. However, while reaching the highest
level of maturity for an organisation, one needs to
consider the added value (Backlund, 2015). Level 5 is
not favourable for every organisation or situation. Plus,
there are no organisations that have reached the
highest level of maturity yet (Meisner, 2007) and it is
not expected that the water board organisations would
be in a different position. However, the organisation
Projectie 1-2017
<
16 Projectie 1-2017
Beste IPM-NL leden,
Agile Consortium organiseert op 23 februari 2017 in Brussel een conferentie met als
thema
From Agile IT to Enterprise AgilityU, als lid, mogen wij 10% korting aanbieden op de deelnemersprijs. Bij aanmelding via
de conferentiesite http://brussels2017.agileconsortium.net/ kunt u dat aangeven met
uw discountcode: IPMA
Our next Agile Consortium Belgium conference “From agile IT to enterprise agility”
will take place on Thursday, February 23rd 2017 in Brussels and our theme will focus
on Agile in a broader organisational and business context. What we see today in the
market is that the bottom-up approach of IT agile practices is changing to cultural
transformations where agile values and principles are key. Focusing on enterprise/
business agility for which we need new organisational structures. Making the switch
from machine-like organisations to continuously changing and improving organisms.
At our conference last year – Scaling Agile for the Enterprise: leadership – over 250
enthusiastic attendees enjoyed keynotes from Jurgen Appelo, Dave Snowden, Dan
North, Jenni Jepsen, Christopher Avery, and many more. You can read more info about
last year’s event via brussels.agileconsortium.net/2016/.
This year’s theme will focus on Agile in a broader organisational and business context.
Join an audience that grows every year in number to meet the frontrunners in the Agile
world.
Voor volledige informatie, ga naar onze website:
http://brussels2017.agileconsortium.net/
Met vriendelijke groet,
Het congresteam
Niels Pflaeging
Erwin van Waeleghem
The Tealspirator
Boris Gloger
Boris Gloger
Jaap Peters
De Limes
Speakers
17Projectie 1-2017
research
should not settle for less in improving their organisation, as
they should strive for perfection. To reach the highest level
of maturity, an organisation should be in the best position
to reach is business objectives (Andersen & Jessen, 2003),
which are for the largest part the projects in the water
board organisation.
As mentioned before, both the water boards are in the
process of becoming more mature. In general, to increase
maturity, a quality manager helps in evaluating project
types and to assess the level of control in e.g., standards,
methodologies, that are needed to categorise processes
per project. Furthermore, recording experiences of past
projects and actively sharing this knowledge in frequently
updated systems amongst the organisation benefits
processes of future projects and involvement with the
remainder of the organisation with the projects and project
management. Lastly, knowing the competences of the
organisation’s personnel involved with the projects, could
help in strategically placing them in projects and it would
provide information to determine educational plans on a
personal level.
Model use
The model can be used as a tool to create a sense of the
water board organisation’s own state of maturity. However,
it is known that water boards use similar structures and
they are involved in similar projects. As most of the water
boards are also involved in HWBP projects, it creates an
opportunity to spread similar influences into the
organisation. The model could be used to identify
comparative levels of maturity and to gain insight in the
different organisations, to show what the different water
boards do to reach a certain level of maturity. It should elicit
discussions between water boards and to share different
knowledge to learn from each other.
References
Albrecht, J., & Spang, K. (2011). Towards an understanding of the
relationship between project management maturity and project success.
Paper presented at the International Conference on Current Issues in
Management of Business and Society Development, Riga, Latvia.
Andersen, E. S., & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organisations.
International Journal of Project Management, 21(6), 457-461.
Backlund, F., Chronéer, D., & Sundqvist, E. (2014). Project Management
Maturity Models–A Critical Review: A Case Study within Swedish Engineering
and Construction Organizations. Procedia-Social and Behavioral Sciences,
119, 837-846.
Backlund, F., Chronéer, D., & Sundqvist, E. (2015). Maturity assessment:
towards continuous improvements for project-based organisations?
International Journal of Managing Projects in Business, 8(2), 256-278.
Christoph, A. J., & Konrad, S. (2014). Project Complexity as an Influence
Factor on the Balance of Costs and Benefits in Project Management Maturity
Modeling. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 119, 162-171
Crawford, K. (2015). Project Managment Maturity Model (Vol. CRC Press).
Boca Raton.
De Bruin, T., Freeze, R., Kaulkarni, U., & Rosemann, M. (2005).
Understanding the main phases of developing a maturity assessment model.
Onderwijs & onderzoekQ: Een themanummer over onderwijs & onderzoek, waarom is dat belangrijk?
A: Voor de discipline projectmanagement is dit een uiterst belangrijke combinatie. We leren de studenten en de
beginnende projectmedewerkers de basisbeginselen van projectmanagement in de collegebanken. Het echte
leren gebeurt echter pas in de praktijk.
Q: Bedoel je dat je projectmanagement niet aan een universiteit kan leren?
A: Jazeker wel, maar dat is op zijn best de theoretische achtergrond en misschien eens een voorbeeldproject dat
als groepswerk wordt uitgevoerd om enigszins te ervaren hoe het werkt. Wat projectmanagement betekent in
de dagelijkse praktijk begint pas bij je eerste of tweede baan, in de praktijk dus.
Q: Studenten aan een TU doen toch wel meer echt projectwerk?
A: Jazeker, er zijn voldoende voorbeelden van projectwerk dat door studenten gedaan wordt. De jaarlijkse Solar
Challenge met de Nuna is daar een mooi voorbeeld van. Maar over het algemeen zijn dit nog altijd kleine en
korte projecten.
Q: Doen de studenten in die projecten dan ook onderzoek?
A: Ze brengen in eerste instantie in de praktijk wat ze geleerd hebben. Maar helaas is de praktijk meestal wat
weerbarstiger dan de leerboeken voorzien. Dus dan moet er geïmproviseerd worden en naar alternatieve
oplossingen worden gezocht. Daar begint het onderzoek. Tenminste, als de gevonden resultaten ook weer
teruggevoerd zouden worden, zodat ook anderen ervan kunnen leren. Maar dit is het punt waar het bij
projectmanagement ook in de grote wereld aan schort: het leren van projecten.
Q: Doe je daar dan ook onderzoek naar?
A: Ten eerste: op een universiteit kan onderwijs niet zonder onderzoek en omgekeerd. Als we niet blijven
onderzoeken en zoeken naar verbeteringen, blijft het onderwijs stilstaan en worden de projectprestaties zeker
niet beter. Daarnaast vind ik het inderdaad heel belangrijk om meer onderzoek te doen naar
projectmanagement. Waarom verlopen zestig jaar na het ontstaan van het begrip projectmanagement nog
steeds ongeveer de helft van de projecten niet succesvol, niet volgens plan en niet volgens budget? Dat moet
toch beter kunnen?
Q: Begin je nu vragen aan mij te stellen? Of was het een retorische vraag?
A: In onze onderzoeksgroep in Delft proberen we nu in kaart te brengen wat er in projecten feitelijk gebeurt. We
verzamelen daartoe de feiten maar ook een overzicht van alle uitgevoerde activiteiten. Daarmee krijgen we
een groot aantal cases en voorbeelden die voor het onderwijs weer nuttig zijn en tegelijkertijd verzamelen we
data om de projecten in de toekomst succesvoller te kunnen uitvoeren. Als het goed is, snijdt het mes dan aan
twee kanten.
Q: Zijn er nog andere ideeën of initiatieven op dit gebied?
A: Op het gebied van onderwijs wil ik nog noemen dat ik in de nabije toekomst een masteropleiding wil opzetten
met een aantal stageopdrachten in de industriële praktijk. Een combinatie van theorie en praktijk, die de
leercurve voor de volgende generatie projectmanagers aanzienlijk zal versnellen. Een beetje zoals de opleiding
van doktoren al jaren wordt georganiseerd, theorie, tentamens en co-schappen. Daar willen we naartoe.
Q&A
25Projectie 1-2017
In het programma ‘Projectmanager voor de klas’ krijgen ervaren professionals een
rol in het onderwijs aan de nieuwe generatie. Daarmee leveren zij een bijdrage aan de
verbinding tussen theorie en praktijk. Vier projectmanagers aan het woord over hun
ervaringen met het programma.
Het programma ‘Projectmanager voor de klas’ is een initiatief van de interessegroep Professie & Hoger Onderwijs. De missie van deze interessegroep is het verder ontwikkelen en uitdragen van projectmanagement als vak in Nederland door het bevorderen van:
• kennisontwikkeling rond projectmanagementcompetenties en projectmanagementonderwijs;
• kennisuitwisseling met het wetenschappelijk en hoger beroepsonderwijs;
• contacten tussen studenten, docenten, projectmanagers uit de praktijk en IPMA als beroepsorganisatie.