VÁ Vál „… „A Ka vala (TÁM ÁM TM lalati Gyak Üzlet …hogy a posvári Egy amint a haza OP‐4.2.3‐08 Mene korlati Csonk ti dön (elmé a problém yetem tudás ai mezőgazd 8/1‐2009‐0 t edzsm Mened a Arno téstám életi alap Le Bor mák hely sbázisának daság és éle 016) az Eur társfinanszí ment T dzsmen old – Pa mogat pok, prob ektorált rbély Cs yett a m innovatív h elmiszeripa ópai Unió t írozásával v udom 2011. nt Tanu alavics J tómó blémafelt ta: aba megoldáso asznosítása r fejlesztése ámogatásáv alósult meg mányos Műh hely ulmány yok 6. József: ódszer tárás) ok ember a a kutatói b e érdekébe val, az Euró g. rek 1. re legyél!” bázis utánpó n” című pro ópai Szociáli ótlása, ojekt s Alap
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
VÁ
Vál
„…
„A Kavala
(TÁM
ÁMTM
lalati Gyak
Üzlet
…hogy a
posvári Egyamint a hazaOP‐4.2.3‐08
Menekorlati
Csonk
ti dön(elmé
a problém
yetem tudásai mezőgazd8/1‐2009‐0
t
edzsmMened
a Arno
téstáméleti alap
Le
Bor
mák hely
sbázisának daság és éle016) az Eurtársfinanszí
ment Tdzsmen
old – Pa
mogatpok, prob
ektorált
rbély Cs
yett a m
innovatív helmiszeripaópai Unió tírozásával v
udom
2011.
nt Tanu
alavics J
tó móblémafelt
ta:
aba
megoldáso
asznosításar fejlesztéseámogatásávalósult meg
mányos Műhhely ulmányyok 6.
József:
ódszertárás)
ok ember
a a kutatói be érdekébeval, az Euróg.
rek 1.
re legyél!”
bázis utánpón” című proópai Szociáli
ótlása, ojekt s Alap
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
Tartalomjegyzék
1. Bevezetés ............................................................................................................................ 3 2. Egy kis pszichológia – a döntéshozatalról dióhéjban ......................................................... 3
2.1. A problémamegoldás alapjai ....................................................................................... 3 2.1.1. A probléma fogalma és sajátosságai .................................................................... 3 2.1.2. A problémamegoldás folyamata ........................................................................... 6
2.2. döntéshozatal alapmodellje .......................................................................................... 7 2.3. Mit várunk a modellektől? ........................................................................................... 9 2.4. MeREMM vagy nem meREMM? Az emberi viselkedés modellje ........................... 12 Konklúzió ............................................................................................................................. 16
3. A problémafeltárás elemi eszközei .................................................................................. 17 3.1. ABC-elemzés ............................................................................................................. 17 3.2. Az ok-okozati összefüggések feltárásának elemi módszerei ..................................... 21
3.2.1. Az „5 Miért?” (5W) módszer ............................................................................ 21 3.2.2. Problémafa-célfa ................................................................................................ 22 3.2.3. A halszálka (Ishikawa) diagram ......................................................................... 24
4. Felhasznált és ajánlott irodalmak ..................................................................................... 25
2
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
1. Bevezetés
Az üzleti vállalkozások működése döntések láncolatán keresztül valósul meg. E döntések
lehetnek egyszerűek, rutinszerűen ismétlődőek, ugyanakkor komplex, váratlan kihívásokra is
vonatkozhatnak. A vállalkozások, és általában a szervezetek sikeressége legnagyobb
mértékben – legyenek bármilyen nagy jelentőségűek az erőforrások és a piaci körülmények –
a különböző szinteken található döntéshozókon múlik. Jelen tanulmánnyal nem célunk a
döntéshozatal „varázsreceptjének” megadása. A nagy üzleti döntések hátterében meghúzódó
intuíció, kreativitás és szakmai tapasztalat véleményünk szerint nem ragadható meg
tanulmányok írásával. Hasznos lehet ugyanakkor néhány olyan egyszerű döntéstámogató
módszer példákkal alátámasztott bemutatása, amelyek hatékonyabbá és egyszerűbbé tehetik
az üzleti döntéseink meghozatalát.
2. Egy kis pszichológia – a döntéshozatalról dióhéjban
2.1. A problémamegoldás alapjai
A döntéselméletet a problémák megoldása iránti vágy és szükséglet hívta életre. A
döntéshozatal célja a problémamegoldás, amihez elengedhetetlen, hogy ismerjük a probléma
helyzetek lényegét, típusait, megoldási módjait.
2.1.1. A probléma fogalma és sajátosságai
Példaként gondoljunk csak a korábbi közgazdaságtani tanulmányainkból a gazdálkodás
fogalmára! E szerint a gazdasági szféra funkciója az emberi szükségletek kielégítése a
szűkösen rendelkezésre álló erőforrások mellett. Maga a gazdálkodási tevékenység pedig nem
más, mint e termelési erőforrások céltudatos és ésszerű felhasználása a szükségletek lehető
legmagasabb fokú kielégítése érdekében. Mivel azonban az erőforrások szűkösen állnak
rendelkezésre, ezért a gazdálkodás során folyamatosan döntésekre kényszerülünk. El kell
döntenünk, hogy mit, hogyan és kinek termeljünk.
Pontokba szedve nézzük meg, hogy a fenti példában mely tényezők idézik elő a döntés
szükségességét!
a) A gazdaság szereplői jelenlegi helyzetükkel nincsenek megelégedve, azon
változtatni szeretnének, a bennük lévő hiányérzeteket (szükségleteket) meg
kívánják szüntetni.
3
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
b) E kívánatos állapot elérése általában - az erőforrások korlátoltságából fakadóan -
nem oldható meg automatikusan. A gazdasági szereplők választásokon,
tevékenységük tudatos és racionális megtervezésén keresztül érhetik el a kívánt
állapotot.
Az ilyen és ehhez hasonló szituációkat nevezzük problémának. A következőkben a
konkrét példánktól elvonatkoztatva ennek általános meghatározását ismertetjük.
A probléma pszichológiai definíciója: az a helyzet, melyben bizonyos célt akarunk
elérni, de a cél elérésének útja számunkra ismeretlen. Minden olyan kérdés, feladat problémát
jelent, amelyre a választ nem tudjuk azonnal, pontosan megtalálni.
Néhány megjegyzés a definícióhoz:
A problémaszituációnak két alapvető összetevője van:
ami adott (vagyis a kiinduló, kezdeti állapot);
és ami elérendő (amit nevezhetünk cél-, illetve megvalósítandó
állapotnak, esetleg megoldásnak is).
Meg kell különböztetnünk a probléma és a feladat fogalmát. Feladatról akkor
beszélhetünk, ha célt és az eléréséhez vezető utat ismerjük. A probléma esetében
azonban nem rendelkezünk a megoldáshoz szükséges algoritmussal, eljárással.
Fogalmazhatunk úgy is, hogy a cél eléréséhez akadály(oka)t kell leküzdenünk. A
jó döntés meghozatalához mind a célt, mind az akadályt ismerni kell.
A probléma szubjektív és relatív. Az, hogy egy adott helyzet problémának
minősül-e vagy sem, alapvetően az érintett egyének (valamint az általuk alkotott
csoportok, közösségek és szervezetek) értékítéletén, preferenciáin, észlelésén,
képességein, erőforrásain, tapasztalatain, stb. múlik.
Gondoljunk végig egy nagyon egyszerű helyzetet: „diplomásként havonta nettó 120.000
Ft-ért középvezetőként dolgozni egy magyar tulajdonú kisvállalatnál”!
4
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
Mit jelent ez az állapot egy szabolcsi kisváros középkorú lakosának? Hogy fogja ugyanezt
a szituációt értékelni egy több nyelvet beszélő, budapesti, fiatal közgazdász? Lehet-e
egyáltalán ezekre a kérdésekre általánosan helytálló választ adni?
A szubjektivitás és relativitás figyelmen kívül hagyása az egyik legnagyobb buktatója a
vezetői elképzelések sikeres megvalósításának.
Forrón ISO feszültség – elvek versus gyakorlat
A gyakorlatban dolgozó, levelező tagozaton diplomát szerezni kívánó alsóvezetőkkel
folytatott legizgalmasabb beszélgetéseim évről-évről az ISO minőségirányítási rendszerekről
szólnak. Tíz esetből nyolcszor negatív visszajelzéseket kapok a rendszer bevezetésével
kapcsolatban. Világos, hogy a teljes körű minőségmenedzsment alapelveivel mindenki egyet
ért. Akkor mégis minek köszönhető ez a negatív visszajelzés? A válasz a szervezet tagjainak
minőségirányítási rendszerrel szembeni szubjektív és relatív viszonyában rejlik:
A felsővezetők a piaci előnyt a certifikát megszerzésétől, illetve megőrzésétől várják. A
fő céljuk tehát az, hogy a bürokratikus elemekre koncentráló időközi auditokon megfeleljen a
szervezet adminisztrációja.
Az auditokra felkészítő és tanácsadó cégek képviselői sok esetben „konzervből”, máshol
bejáratott sablonokra alapozva megadják az ehhez szükséges adminisztratív keretet. Fő céljuk,
hogy a szervezetet alkalmassá tegyék az auditokon való megfelelésre.
A fentiekből fakadóan a közép- és alsóvezetők szintjén a rendszer működtetése már mint
külső kényszer, a felsővezetés ez irányú igényének minél magasabb fokú kielégítéseként
jelenik meg. A működtetés felelőssége mint szükséges rossz terhelődik a vállukra. Ezt az
érzést természetesen nem, vagy csak nagyon korlátozott körben oszthatják meg a hatáskörük
alá tartozó kollégákkal. Ez utóbbiak motiválását más eszköz híján „rend a lelke mindennek”,
illetve „mindannyiunk érdeke” típusú közhelyek segítségével igyekeznek elérni. Az
adminisztrációs elvárásoknak való megfelelés és az ezzel járó terhek sok esetben szolgai
bürokratává teszi a vezetőket.
A beosztottak esetében ezt a helyzetet tovább „fűszerezi” a menedzsmenttel szembeni
természetes szembenállás. Számukra az új adminisztrációs feladatrendszer jelentése
egyszerűen megfogalmazható: ugyanannyi pénzért több munka. Számukra az elvont, „közös
5
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
célunk” jellegű haszon nem jelent túl sokat. Ennek munkamorálra és a minőség iránti
elkötelezettségre gyakorolt hatását könnyen el tudjuk képzelni. Pár hónapon belül
bekövetkezik a „papírozás” utólagos, a vezetők aktív vagy hallgatólagos beleegyezésével
történő kreatív (értsd: valóságot megmásító) végrehajtása. A minőségirányítási rendszer egy
kis szeggé válik a szervezet koporsójában.
Adott tehát egy többmilliárdos biznisz, amelyik a vállalatok, és végeredményben a piacok
hatékonyságát rontja. Van-e megoldás erre a helyzetre? Tanulságos kivételek természetesen
mindig vannak. A működőképes rendszerek mindegyike a különböző preferenciákkal
rendelkező belső érintettek megfelelő motiválásán alapul:
A felsővezetők a piaci előnyt a minőségi teljesítmény valós javulásától várják. Fő cél a
kollégák minőség iránti elkötelezettségének kialakítása.
A tanácsadók az ehhez szükséges, szervezetre szabott „munícióról” gondoskodnak
(elvek, szervezeti kultúra, valós teljesítménymérés, motivációs rendszer). Az adminisztrációs
rendszer nem cél, hanem az előbbiek megvalósítását támogató eszköz.
A legfontosabb közép- és alsóvezetők érdekeltté válnak a fogyasztói minőség javításában
(prémium, előmeneteli lehetőség, szervezeten belüli pozíció erősödése).
A beosztottak számára világossá teszik, hogy milyen közvetlen hasznokban részesülnek
a rendszer sikeres működtetése esetén.
Ez utóbbi feltételek teljesítése persze több kezdeti ráfordítással jár, ami egy költségvetés
szemléletű felsővezetés számára nem túl szimpatikus. Hosszú távon azonban csak egyedül e
kritériumok teljesülése esetén van értelme a minőségmenedzsmenttel foglalkozni.
2.1.2. A problémamegoldás folyamata
A problémamegoldás folyamata jól leírható általánosan. Jelen tanulmányban Wilson és
mtsai (1993) ciklikus modellje mentén tárgyaljuk a problémamegoldás lépéseit.
6
Csonka
A. – Palaviics J.: Üzlet
1. áb
A p
koordin
problém
2.2. d
A d
lehetősé
választá
alacsony
üzleti d
alapmod
1.
2.
bra
problémame
náció a vez
ma megértés
döntéshoza
döntéshozat
égek közöt
ási lehetősé
y. Ebből fa
döntéseink
dell. Amely
A döntés
értékelni
A jó mod
és rövidt
értékelési
Értékelés
milyen ir
A
egoldás egy
zetési folyam
s és a tervké
atal alapmo
tal célirány
tt. Egy ol
günk, nem
akadóan ne
rendszereze
ynek elemei
shozó (szem
tudjuk, elős
dell felépíté
távú terveik
i tényezőket
si tényezők,
ányba szere
A problémam
ymással köl
mat kereté
észítés fázis
odellje
yos válasz
lyan helyz
beszélhetü
em árt, ha r
ett átgondo
t az alábbia
mély vagy
ször is tisztá
séhez tisztá
ket. E ténye
t és kritériu
, kritériumo
etnénk vinn
megoldás c
lcsönösen á
ében valósu
ait támogat
ztás a ren
etben, ame
nk döntésrő
rendelkezün
olását és ér
akban közölj
csoport):
ázni kell, ho
án kell látnu
ek ismeretéb
umokat.
ok: ezekkel
ni a rendszer
ti döntéstám
ciklikus mo
F
átjárható lép
ul meg. Ta
tó módszere
delkezésre
elyben kén
ől. E helyze
nk olyan fo
tékelését. E
jük.
ahhoz, hog
ogy ki, vagy
unk preferen
ben fogalma
célparamét
r állapotát. A
mogató mód
odellje
Forrás: Wils
pésekből á
anulmányun
eket fogjuk b
álló alter
nyszerpályá
etek száma
olyamatmod
Ezt a célt
gy a válas
y kik leszne
nciáikat, szá
azhatjuk me
terekkel tud
Az értékelé
dszerek1.
son és mtsai
ll, amelyek
nkban elsős
bemutatni.
rnatívák, v
án vagyunk
azonban re
dellel, ame
szolgálja a
ztási lehető
ek a döntés
ándékaikat,
eg az alkalm
djuk megad
ési tényezők
i. (1993)
k közötti
sorban a
álasztási
k, nincs
endkívül
ly segíti
döntési
őségeket
hozó(k).
hosszú-
mazandó
dni, hogy
k jelentik
7
Gyakorlati Menedzsment Tanulmányok 6.
azokat a szempontokat, amelyek alapján választási lehetőségeink megméretnek
egymással szemben. Az alkalmazott értékelési tényezők kialakításakor oda kell
figyelnünk bizonyos tulajdonságok érvényesülésére:
teljesség: ne maradjon ki egyetlen fontos tényező sem;
operacionalizálhatóság: elemzésre alkalmas tényezőkről legyen szó;
felbonthatóság: az alternatívákat lehessen külön-külön is vizsgálni az egyes
tényezők szerint;
redundancia kiszűrése: ne legyen ismétlődő, halmozódó szempont;
minimalitás: a lehető legkisebb tényezőhalmazzal írjuk le a problémákat.
3. Cselekvési változazok (alternatívák): Egy döntési helyzet megoldására különböző
lehetőségek vannak. Ezek rendszerezett halmazát nevezzük döntési térnek, amelyet
a legkülönfélébb módon megadhatunk (pl. egzakt matematikai függvényekkel vagy
egyszerű felsorolással).
4. Tényállapotok: A döntéseink nagyon fontos jellemzője a környezeti kitettség. A
cslekvési változataink lehetséges eredményeit nagy mértékben meghatározzák a
döntéshozótól független külső körülmények, adottságok. Ezek előrejelzése
meglehetősen nehéz. Az így előálló bizonytalanságot ha megszűntetni nem is, de
csökkenteni mindenképpen tudjuk. Ez úgy érhető el, hogy az alternatívákat
különböző forgatókönyvek (tényállapotok) mentén értékeljük.
Láthatjuk, hogy a döntéstámogató modellek felépítése aprólékos és időigényes eljárás,
amelyet a vállalkozói (kiváltképp a kkv) szféra döntéshozói rendszerint szeretnek
megspórolni. A posztmodern, „tudásalapúnak” nevezett gazdaságban az üzleti döntéseket
tömegesen a szubjektív értékítéletek, a személyes érdekek, az emberi kapcsolatok s a
kommunikáció határozzák meg. A mérnöki szemlélet hiánya a menedzsmentben azonban
továbbra is fenntarthatatlan, pazarló és labilis gazdasághoz vezet. Nagy szükség van tehát
arra, hogy a jövő vállalati szakemberei legalább az elemi szintű döntéstámogató módszereket
képesek és hajlandóak legyenek használni.
8
Csonka A. – Palavics J.: Üzleti döntéstámogató módszerek1.
2.3. Mit várunk a modellektől?
A válasz látszólag egyszerű: lehetőleg számszerűen igazolható módon mutassák meg,
hogy adott helyzetben, adott lehetőségek közül melyiket kell választanunk a lehető legjobb
eredmény eléréséhez. Itt rögtön felmerül egy újabb kérdés: mennyire vagyunk maximalisták a
„lehető legjobb” tartalmát illetően?
A döntéselmélet klasszikus, ámde meglehetősen arrogáns felfogása szerint a döntéshozó
tökéletesen informált. Képes az összes cselekvési változatot összegyűjteni, objektíven,
számszerűen értékelni, valamint ez alapján egyértelműen rangsorolni. Ebből fakadóan a a
modell segítségével képes megtalálni az optimális (létező legjobb), racionális döntést.
A valóság sajnos az, hogy a döntéshozók életét legtöbbször a korlátozott racionalitás
nehezíti. Információik hiányosak, vagyis esélyük sincs az összes lehetséges alternatíva
feltárására. A cselekvési változatok értékelését nem mindig tudjuk számszerűen elvégezni, az
értékelést esetenként kisebb-nagyobb mértékű szubjektivitás jellemzi. Mivel a döntéshozónak
esélye sincs az összes alternatívát beazonosítani, ezért először elkezdi a legkézenfekvőbb
választási lehetőségeket értékelni. Amikor ezek közül talál egy számára elegendően jónak
tűnő megoldást, leáll a további kereséssel. Ebben az esetben a döntéshozó lemond az optimum
eléréséről, megelégszik a kielégítő döntéssel. A kielégítő döntések világában óriási
jelentősége van annak, hogy milyen elv mentén igyekszünk a „legkézenfekvőbb”
megoldásokat beazonosítani. A korlátozott információkból fakadóan erre rendszerint nem
állnak szabatos logikai lépések és algoritmusok, ezeket heurisztikákkal próbáljuk pótolni.
A heurisztika az egyértelmű algoritmusok helyett próbálkozásokkal, korábban
megszerzett tapasztalatok felhasználásával működő feladatmegoldási módszer.
A heurisztikus feladatmegoldás legismertebb modelljét Pólya György fogalmazta meg:
1. Értsd meg a feladatot!
2. Keress összefüggést az adatok és az ismeretlen között! Ha nem találsz közvetlen
összefüggést, nézz segédfeladatok után! A segédfeladatok megtalálása történhet
többek között specializálással, általánosítással, analógiával, igényesebb vagy
részfeladat keresésével. Végül készítsd el a megoldás tervét!