1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Barbara Cristina da Silva Cleber Eduardo Hatschbach Larissa Correa Becker Schneider Mario Cesar Mascarenhas Grise Jr. Patrícia Soares Del Carlo PROJETO DE ESTUDO DE CRIAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA FORCE MÁQUINAS DE FORÇA CURITIBA 2014
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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
Barbara Cristina da Silva
Cleber Eduardo Hatschbach
Larissa Correa Becker Schneider
Mario Cesar Mascarenhas Grise Jr.
Patrícia Soares Del Carlo
PROJETO DE ESTUDO DE CRIAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E
VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA
FORCE MÁQUINAS DE FORÇA
CURITIBA 2014
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Barbara Cristina Da Silva
Cleber Eduardo Hatschbach
Larissa Correa Becker Schneider
Mario Cesar Mascarenhas Grise Jr
Patrícia Soares Del Carlo
PROJETO DE ESTUDO DE CRIAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E
VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA
FORCE MÁQUINAS DE FORÇA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientadora: Professora Clélia Pesqueira.
CURITIBA 2014
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TERMO DE APROVAÇÃO
BARBARA CRISTINA DA SILVA
CLEBER EDUARDO HATSCHBACH
LARISSA CORREA BECKER SCHNEIDER
MARIO CESAR MASCARENHAS GRISE JR.
PATRÍCIA SOARES DEL CARLO
PROJETO DE ESTUDO DE CRIAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E
VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA FORCE MÁQUINAS DE FORÇA
Este trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração, na Universidade Tuiuti do Paraná.
Orientadora: Prof. Clélia Aparecida de Melo Pesqueira
Prof. ______________________________________
Prof. ______________________________________
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Dedicamos este trabalho aos nossos pais,
familiares, e amigos que juntos nos
apoiaram, compreenderam e incentivaram
para a trajetória de nossa formação
acadêmica. E também à professora Clélia
Pesqueira, que com toda a paciência е
incentivo, tornou possível а conclusão
deste projeto.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por ter nos abençoado todos os dias dessa
caminhada.
Aos nossos pais, que nos apoiaram incondicionalmente para que este sonho
tornasse realidade.
A nossa professora orientadora Clélia Aparecida de Melo Pesqueira pelo seu
empenho e dedicação na orientação do trabalho e por ter compartilhado conosco
sua experiência e amizade.
Aos nossos familiares e companheiros, por terem compreendido nossas
ausências e nos apoiado em cada etapa desta conquista.
Aos nossos amigos, por todo carinho, confiança e apoio constante para que
pudéssemos alcançar nossos objetivos com sucesso.
E a todos qυе, direta оυ indiretamente, fizeram parte dessa jornada, e que
fazem cada dia valer a pena.
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RESUMO
Este projeto propõe a criação e implementação de uma marca de equipamentos para a construção civil, que possui o diferencial de serem movidos a biodiesel e etanol, denominada Force – Máquinas de Força, e tem como principal estratégia, sua iniciativa sustentável. O projeto tem objetivo de verificar a viabilidade econômica financeira do empreendimento proposto. Como fontes, este trabalho utiliza a pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo. Fundamentados em estudos e análises financeiras e mercadológicas comprova-se a viabilidade do projeto em questão.
Palavras chaves: Equipamentos para Construção Civil; Biodiesel e Etanol; Meio Ambiente; Sustentabilidade; Viabilidade econômico-financeira.
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - RAMO DE ATIVIDADE ............................................................. 34
TABELA 2 - PORTE DA EMPRESA ............................................................. 35
TABELA 3 - LOCALIZAÇÃO DOS MUNICÍPIOS .......................................... 36
TABELA 4 - ESPECIFICAÇÃO DA LOCALIZAÇÃO DOS MUNICÍPIOS ...... 37
TABELA 5 - COMERCIALIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS ......................... 38
TABELA 6 - EQUIPAMENTOS QUE COMERCIALIZAM ............................. 39
TABELA 7 - PLACAS VIBRATÓRIAS MAIS SOLICITADAS ........................ 40
TABELA 8 - FREQUENCIA QUE ADQUIREM OS ESQUIPAMENTOS ....... 40
TABELA 9 - NEGOCIAÇÃO POR PEDIDO DE COMPRA ........................... 41
TABELA 10 - FORMA DE PAGAMENTO ..................................................... 42
TABELA 11 - QUAL PERCENTUAL DE DESCONTO LEVARIA A
PAGAMENTOS EM MENORES PRAZOS ................................................... 43
FIGURA 1 – LOGOMARCA FORCE ......................................................................... 84
FIGURA 2 - MAPA DA MACRO LOCALIDADE ......................................................... 90
FIGURA 3 - MAPA DA MICRO LOCALIDADE .......................................................... 90
FIGURA 4 - FACHADA DO IMÓVEL ......................................................................... 90
FIGURA 5 - ÁREA INTERNA 1 ................................................................................. 91
FIGURA 6 - ÁREA INTERNA 2 ................................................................................. 91
FIGURA 7 - ÁREA INTERNA 3 ................................................................................. 91
FIGURA 8 - ÁREA INTERNA 4 ................................................................................. 91
FIGURA 9 - FLUXOGRAMA – PRODUÇÃO DAS CAMISETAS ............................. 134
FIGURA 10- FLUXOGRAMA – ATENDIMENTO AO CLIENTE .............................. 136
FIGURA 11 - ORGANOGRAMA .............................................................................. 135
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INTRODUÇÃO
Em meio à nova onda sustentável, junto à pressão da sociedade por
mudanças na concepção da atividade industrial, o conceito de responsabilidade
socioambiental, está em evidencia. Dentro deste contexto a tendência do mercado é
unir sustentabilidade e competitividade de forma planejada. Com base nesta
tendência, o ramo da construção civil vem demonstrando a preocupação em situar-
se melhor nos negócios, mantendo-se num contexto de prosperidade e
responsabilidade socioambiental de forma simultânea.
Com o intuito de seguir as tendências, o projeto analisa a possibilidade da
introdução no mercado de maquinários utilizados para construção civil, movidos a
biodiesel e etanol.
Este projeto tem como principal objetivo verificar a viabilidade econômica
financeira, definir estratégias para ingressar no mercado, diagnosticar pontos fortes
e fracos do trabalho e analisar a aceitação do público alvo.
Para denominação da empresa, foi selecionado o nome Force – Máquinas
de Força, que será localizada em Araucária.
Visando adquirir maior conhecimento sobre o segmento, utilizou-se de
estudo conceitual abrangente sobre o tema, proporcionando assim fundamentação e
justificativa para o projeto, assim como permitiu a determinação dos métodos de
pesquisa e aspectos legais para a constituição da empresa.
A fim de conhecer melhor o mercado em que o empreendimento está
inserido, foram levantadas informações através de pesquisa com clientes,
concorrentes e fornecedores. Além disso, realizou-se a descrição detalhada do
produto, assim como o Planejamento Estratégico e as estratégias de marketing
envolvidas.
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2 FUNDAMENTAÇÃO / JUSTIFICATIVA DA EMPRESA
1.1 OS BIOCOMBUSTÍVEIS E O DESENVOLVIMENTO
Segundo Feres (2010), o mercado mundial para os biocombustíveis dará
eventualmente importante contribuição ao desenvolvimento econômico de diversos
países e regiões para os quais até hoje não se encontrou significado econômico.
Além de eventual impulso autônomo, a produção desses combustíveis aliviaria a
pressão por ajuda ao fundo perdida a esses países e regiões.
Os dois principais biocombustíveis no Brasil são o biodiesel e o etanol, e
recentes estudos apontam o potencial do país para tornar-se também fornecedor
mundial desses combustíveis, em condições de economia, sustentabilidade e
segurança de fornecimento, em período de transição global de motores
convencionais para veículos de nova geração tecnológica.
1.2 O BIODIESEL
Segundo Gazzoni (2012), o petróleo foi descoberto em 1859 na Pensilvânia
tendo sido utilizado principalmente para produção de querosene de iluminação.
No decorrer da Exposição Mundial de Paris, em 1900, um motor diesel foi
apresentado ao público funcionando com óleo de amendoim. Os primeiros motores
tipo diesel eram de injeção indireta. Estes motores eram alimentados por petróleo
filtrado, óleos vegetais e até mesmo por óleos de peixe.
O combustível especificado como "óleo diesel" somente surgiu com o
advento dos motores diesel de injeção direta, sem pré-câmara. A disseminação
desses motores se deu na década de 50, com a forte motivação de rendimento
muito maior, resultando em baixos consumos de combustível. Gazzoni (2012) afirma
ainda que além dos baixos níveis de consumos específicos, os motores a diesel
modernos, produzem emissões, de certa forma aceitáveis, dentro de padrões
estabelecidos.
Historicamente, o uso direto de óleos vegetais como combustível foi
rapidamente superado pelo uso de óleo diesel derivado de petróleo por fatores tanto
econômicos quanto técnicos. Àquela época, os aspectos ambientais, que hoje
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privilegiam os combustíveis renováveis como o óleo vegetal, não foram
considerados importantes.
Segundo a fonte Gazzoni (2012), o biodiesel surgiu mundialmente como
uma alternativa promissora aos combustíveis minerais, derivados do petróleo. O
caráter renovável torna o produto uma fonte importante de energia no longo prazo,
além de outras vantagens.
No início dos anos 90, o processo de industrialização do biodiesel foi iniciado
na Europa. Portanto, mesmo tendo sido desenvolvido no Brasil, o principal mercado
produtor e consumidor de biodiesel em grande escala foram a Europa.
No mercado internacional, o Biodiesel produzido tem sido usado em:
veículos de passeio transportes de estrada e offroad, frotas cativas, transporte
público e geração de eletricidade.
1.2.1 O Biodiesel no Brasil
Segundo Gerpen (2006), a produção e o uso do biodiesel no Brasil
representam desenvolvimento de fonte energética sustentável, com ótimo potencial
de ganhos ambientais. Em média, a emissão de poluentes no uso em motores é
reduzida em comparação ao diesel comum, com destaque para a redução de óxido
sulfúrico, particulados e hidrocarbonetos. O dióxido de carbono (CO²) emitido na
queima do biodiesel é absorvido na etapa agrícola de seu ciclo produtivo. Embora o
biodiesel resulte em aumento de aproximadamente 10% na emissão de monóxido
de nitrogênio (NO).
Os efeitos líquidos sobre a redução global da pressão sobre o meio ambiente lhe são favoráveis quando se considera todo o ciclo de vida do produto: produção das sementes, cultivo colheita, transporte,
armazenamento, processamento e consumo. (FERES, 2010, p. 94)
Segundo Feres (2010), o Brasil está entre os maiores produtores e
consumidores de biodiesel do mundo, com uma produção anual, em 2010, de 2,4
bilhões de litros e uma capacidade instalada, no mesmo ano, para cerca de 5,8
bilhões de litros.
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Conforme Krahl (2006), o biodiesel é um combustível produzido a partir de
óleos vegetais ou de gorduras animais. Dezenas de espécies vegetais presentes no
Brasil podem ser usadas na produção do biodiesel, entre elas soja, dendê, girassol,
babaçu, amendoim, mamona e pinhão-manso. Entretanto, o óleo vegetal in natura é
bem diferente do biodiesel, que deve atender à especificação estabelecida pela
Resolução ANP n° 7/2008.
Para se tornar compatível com os motores a diesel, o óleo vegetal precisa
passar por um processo químico chamado transesterificação, realizado nas
instalações produtoras de biodiesel autorizadas pela ANP.
Ainda na visão de Krahl (2006) é possível, também, usar mais de uma fonte
vegetal no mesmo biodiesel. A mamona, por exemplo, se usada em mistura com
outros óleos, agrega propriedades positivas ao produto final, como a redução do
ponto de congelamento, sem alterar as especificações exigidas pela ANP. A venda
de diesel BX – nome da mistura de óleo diesel derivado do petróleo e um percentual
(5%, atualmente) de biodiesel – é obrigatória em todos os postos que revendem óleo
diesel, sujeitos à fiscalização pela ANP. A adição de até 5% de biodiesel ao diesel
de petróleo foi amplamente testada, dentro do Programa de Testes coordenado pelo
Ministério de Ciência e Tecnologia, que contou com a participação da Associação
Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea). Os resultados
demonstraram, até o momento, não haver a necessidade de qualquer ajuste ou
alteração nos motores e veículos que utilizem essa mistura.
Segundo Gerpen (2006), o motor diesel tem sido escolhido para aplicações
pesadas na agricultura, na indústria, no transporte rodoviário e na construção civil,
todas estas possibilidades de aproveitamento do combustível se deve também a
capacidade de ser atribuída a utilizar-se uma fração do petróleo bruto que se pode
identificar coo resíduo da gasolina. A durabilidade, capacidade de fornecer alto
torque e consumo eficiente do combustível foram os fatores mais determinantes
para a sua aplicação.
Gerpen (2006), afirma ainda que, à medida que a localização e prospecção
do petróleo se tornam mais onerosas, e que aumentam as preocupações com
questões ambientais sobre as emissões de motores movidos a óleo diesel e com o
aquecimento global, o biodiesel provavelmente surgirá como uma alternativa e
potencial para a substituição do óleo diesel. Ainda consideram que as propriedades
exigidas para combustíveis do tipo diesel e com o biodiesel poderá ser considerada
uma alternativa interessante.
De acordo com Furlanetti e Sotocorno (2007), a entrada do biodiesel no
mercado nacional deve reduzir importação do diesel. O Programa Nacional de Uso
do Biodiesel prevê exportação do produto que já é utilizado nos Estados Unidos e
em países da Europa como Alemanha e França.
1.3 O ETANOL
Segundo Carvalho (2007), o etanol pode ser utilizado como combustível em
motores Flex-Fuel, em instalações industriais para geração de energia térmica e
elétrica e como matéria prima para a geração de hidrogênio, posteriormente utilizado
em sistemas com células de combustível. O Brasil tem sido o grande laboratório
mundial para uso do etanol como combustível, tendo sido fabricados no País mais
de 5(cinco) milhões de veículos especialmente projetados para uso exclusivo do
produto. Apesar de o etanol ter um conteúdo energético menor que a gasolina pura
(aproximadamente 65%), apresenta várias características técnicas, como a elevada
octanagem, que o tornam perfeitamente adequado para uso como combustível e
compensam parcialmente o seu menor conteúdo energético. Na prática, os veículos
que utilizam exclusivamente etanol apresentam melhor desempenho (maior potência
e torque) e vida útil do motor mais longa que os equivalentes a gasolina.
1.3.1 O Etanol no Brasil
Segundo França (2012), desde o início do século XX, o Brasil já usava o
álcool extraído da cana-de-açúcar para fins energéticos. Em 1931, o etanol de cana
passou a ser oficialmente misturado à gasolina, até então importada. No entanto, foi
apenas em 1975, com o lançamento do Programa Nacional do Álcool (Proálcool),
que o governo criou as condições necessárias para que o país surgisse na
vanguarda do uso de biocombustíveis.
Ao longo destes trinta anos, o uso do álcool, em substituição ou misturado à
gasolina, promoveu uma economia de mais de um bilhão de barris equivalentes de
petróleo, o correspondente a 19 meses de produção atuais. Graças ao álcool
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combustível, nos últimos oito anos deixaram de ser importados US$ 61 bilhões em
barris de petróleo.
França (2012) define que hoje, o maior interesse no uso do etanol como
fonte de energia vem da necessidade de substituir uma parcela do petróleo utilizado
e de reduzir as emissões de gases. Os benefícios ambientais em relação aos
combustíveis fósseis são superiores, porque as emissões de gases de escapamento
e vapores de combustível são menos tóxicas e também porque a emissão de dióxido
de carbono (CO2) resultante do processo de produção e uso do produto, principal
responsável pela intensificação do Efeito Estufa, pode ser absorvida pela cana-de-
açúcar através do processo de fotossíntese.
A possibilidade de reduzir a poluição local em centros urbanos, com a
mistura na gasolina, e melhorar a qualidade da gasolina com seu poder
antidetonante são também razões importantes para esse interesse. O trabalho
realizado no Brasil é particularmente importante porque mostrou a possibilidade de
se atingir níveis de produção muito significativos com custos competitivos.
Serrano (2012) afirma que existe uma clara intenção do governo de
recuperar a competitividade do etanol e inclui, entre outras iniciativas, a
desoneração fiscal do produto e melhores condições nas linhas de crédito, que
segundo o ministro da Fazenda, Guido Mantega, em declarações à imprensa, o
objetivo principal das medidas é viabilizar condições para que o setor faça mais
investimentos, a fim de melhorar a competitividade do hidratado frente à gasolina.
1.4 INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Segundo Camarço (2009), o setor da construção civil, vem apresentando um
forte avanço no país, atualmente movimenta cerca de um trilhão de dólares. No ano
de 2012 foi apresentado um período de estabilidade e de adaptação no mercado. A
indústria da construção civil foi uma das áreas onde mais se notou crescimento,
tanto para habitação quanto para grandes obras de desenvolvimento na
infraestrutura do país.
A tendência é aprimorar o setor, em busca de uma construção ecológica.
Pesquisas em novas tecnologias já estão sendo feitas, vindo a demonstrar no
mercado uma inovação sustentável. O Brasil ainda está caminhando para ser um
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forte criador em tecnologia nova, o fator de competitividade e produtividade precisa
ser considerado com um ponto para a inovação.
As empresas, de modo geral, operam em vários mercados: que podem ser tanto locais, regionais ou globais. Há um crescente aumento da consciência ambiental, que varia em função de cada mercado. Os países mais desenvolvidos, as regiões mais desenvolvidas de um mesmo país são os que mais consomem produtos ecológicos; isso envolve a reputação da empresa como benfeitora ou não do meio ambiente. (DIAS, 2009, p. 49)
Para Magalhães (2013), há empresas que estão desenvolvendo e aplicando
este conceito de inovação com sustentabilidade, mas o que ainda está ausente
neste mercado de modo geral é a participação ativa, o aumento da produtividade do
setor, a utilização de soluções construtivas que garantam maior durabilidade às
construções e a realização de empreendimentos mais sustentáveis.
Ações propostas pelo governo incentivam a inovação do setor, como: a
implantação da ABNT NBR 15.575 – Norma Brasileira de Desempenho de Edifícios
e a recente publicação do edital Finep de subvenção econômica para o
desenvolvimento de projetos inovadores de arquitetura, urbanismo e engenharia
para habitação social, que integrem soluções tecnológicas segundo os princípios da
construção sustentável, no valor de R$ 15 milhões.
Pode-se observar que o país está em busca deste crescimento e com o
setor altamente propenso a obter maiores incentivos do governo e o mercado a
adquirir produtos, máquinas, equipamentos que atendam a demanda sustentável
que atualmente se procura.
O segmento de revenda de combustíveis foi um dos primeiros, no país, a se
adequar à nova demanda sustentável, adotando sistemas de proteção e
procedimentos considerados ambientalmente seguros e capazes de minimizar os
impactos ao solo, à água subterrânea e ao próprio entorno, mas principalmente na
busca de combustíveis renováveis e menos poluentes.
Visando a demanda deste novo nicho de mercado, onde o consumidor final
presa pelas iniciativas sustentáveis constatou-se que a oportunidade de elaborar
este projeto com o intuito de oferecer equipamentos, tendo como base os princípios
que levam em consideração os impactos ambientais.
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2. METODOLOGIA
Para Gil (2002), a metodologia pertence a um modelo relativamente flexível,
onde encontramos elementos importantes para apresentar informações essenciais,
que possibilitam à inclusão dos itens inerentes a especificidade da pesquisa. Os
componentes indispensáveis são: tipo de pesquisa, população e amostra, coleta de
dados e análise de dados.
A metodologia descreve os procedimentos a serem seguidos na realização da pesquisa. Sua organização varia de acordo com as peculiaridades de casa pesquisa. Requer-se, no entanto, a apresentação de informações acerca de alguns aspectos. (GIL, 2002, p.162)
2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Na visão de Gil (2002) a pesquisa define-se como um procedimento racional
e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que
estão sendo propostos. Ocorre a pesquisa quando não se tem informações
suficientes para atender a um tipo de problema ou também quando se tem a
informação, mas de maneira ineficaz para se compreender tal assunto. Ainda para
Gil (2002, p. 17) “Na realidade, a pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo
que envolve inúmeras fases, desde a adequada formulação do problema até a
satisfatória apresentação dos resultados”.
Para o desenvolvimento deste projeto foram obtidos dados do Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE-RAIS), do Sindicato Intermunicipal do Comercio Varejista
de Materiais de Construção no Estado do Paraná (SIMACO) e do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE), a fim de definir o público alvo da empresa.
Para delimitação do público alvo, foram consideradas informações do MTE,
para identificar o universo de empresas no comércio atacadista da construção civil,
com foco nas empresas situadas no Estado do Paraná, que correspondem a 11.753
empresas, apresentado na tabela abaixo.
QUADRO 1 - NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS - COMÉRCIO, REPARAÇÃO DE VEÍCULOS
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AUTOMOTORES - PARANÁ - 2006-2012
CNAE 2.0
ESTABELECIMENTOS
2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006
46 COMÉRCIO POR ATACADO, EXCETO VEÍCULOS AUTOMOTORES E MOTOCICLETAS (Divisão)
11.753 11.379 10.812 10.303 9.562 8.781 8.172
Fonte: MTE- RAIS
2.2 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA
Para Kotler (1997), a delimitação do problema de pesquisa, é o resultado de
um trabalho mental, de construção teórica, com o objetivo de estruturar as peças
soltas do quebra-cabeça, procurando entender a malha de relações de
interdependência que há entre os fatos.
Na visão de Gil (2002), a formulação do problema não se faz mediante
observação de procedimentos rígidos e sistemáticos. Afirma também que a melhor
maneira de se formular um problema e através de uma pergunta, instigando o
aprofundamento do tema proposto a ser trabalhado.
Analisando o setor da construção civil no Brasil, levando em consideração
fatores como, maior investimento em infraestrutura, atual cenário da economia e o
desenvolvimento de novas tecnologias no ramo, observa-se que mercado apresenta
uma estabilização no nível de atividade, visto o avanço robusto dos últimos anos.
As organizações, consequentemente, buscam soluções inovadoras para
atender uma carência de produtos que sejam econômicos, duradouros e modernos,
mas acima de tudo, que apresente uma iniciativa sustentável.
Oliveira (1999), afirma que se deve esclarecer a natureza e as dimensões do
problema designado pelo tema, onde deve ser definidos de maneira bem clara e
prática.
Diante das oportunidades de inovação no segmento da construção civil,
coloca-se como questão para este Projeto:
Existe a viabilidade econômico-financeira para implantação de uma empresa
de importação e comercialização de maquinários com motores a biodiesel e a
etanol, voltados para a construção civil e com atuação no Estado do Paraná?
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2.3 PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Segundo Gil (2002, p. 140) “obter dados mediante procedimentos diversos é
fundamental para garantir a qualidade dos resultados obtidos”.
A coleta de dados é considerada exaustiva, trabalhosa onde o interessado
pela pesquisa deve se dedicar para que obtenha resultados satisfatórios, não
descuidando de dados que possam ser relevantes:
É tarefa cansativa e toma, quase sempre, mais tempo do que se espera. Exige do pesquisador paciência, perseverança e esforço pessoal, além do cuidadoso registro dos dados e de um bom preparo. (MARCONI E LAKATOS, 1999, p. 34).
Para desenvolvimento deste projeto, foram empregados dados resultantes
de pesquisas bibliográficas acerca do tema, envolvendo meio ambiente e energias
renováveis. Foram consultados ainda, livros de metodologia cientifica, e de
administração para embasamento dos diversos tópicos do trabalho. Segundo
Oliveira (2002. p. 119) “A pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as
diferentes formas de contribuição científica que se realizarem sobre determinado
assunto”.
Foram coletados ainda, dados secundários através de consultas a órgãos
oficiais de pesquisa, como IBGE, Ministério do Trabalho e Emprego (MTE-RAIS),
SIMACO, assim como a instituições representativas do Setor e publicações técnicas
acerca do segmento de negócio, como ANP e Petrobrás.
Segundo Mattar (2005, p. 159) “os dados primários são aqueles que ainda
não foram antes coletados. Eles são pesquisados com o objetivo de atender às
necessidades específicas da pesquisa em andamento”.
Com o intuito de saber se o projeto será aceito ou não, foi realizada
pesquisa com os potenciais clientes, através da aplicação de questionários para
atacadistas e distribuidores do ramo. O estudo de mercado envolveu ainda a coleta
de dados primários para análise da concorrência e de fornecedores no mercado
interno e externo para as necessidades de materiais e em especial de potenciais
parceiros na fabricação desses equipamentos.
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3 ASPECTOS LEGAIS
A abertura de uma empresa exige um conjunto de procedimentos,
documentação e registros oficiais. O registro legal de uma empresa é obtido na
Junta Comercial do Paraná (JUCEPAR). Em seguida deve-se obter o cadastro de
pessoa jurídica (CNPJ). Segundo o SEBRAE, a partir desse registro a empresa
existe oficialmente o que não significa que ela possa começar a operar. Para que a
empresa entre em funcionamento jurídico, é preciso, entre outras providências, ter
registro na prefeitura ou na administração regional de Curitiba, no Estado, na
Receita Federal e na Previdência Social. Junto ao CNPJ e liberado a inscrição
municipal. Após esses procedimentos, a empresa precisa do alvará de
funcionamento do corpo de bombeiros.
Em consulta à Receita Federal, para iniciar as atividades de importação, a
Force necessita se habilitar oficialmente. Esta habilitação é conhecida como
Ambiente de Registro e Rastreamento de Atuação dos Intervenientes Aduaneiros
(RADAR). Toda pessoa física ou jurídica, antes de iniciar suas operações de
comércio exterior deve comparecer a uma unidade da Receita Federal para obter
sua habilitação. Atualmente, a legislação que trata da habilitação de importadores e
exportadores está disciplinada pela Instrução Normativa SRF nº 650, de 12 de maio
de 2006 e pelo Ato Declaratório Executivo Coana nº 3, de 1º de junho de 2006.
3.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Force tem como seu objetivo fornecer equipamentos de
qualidade e tecnologia, tendo o seu diferencial de utilizar combustíveis renováveis e
sempre visando ações sustentáveis.
O nome da empresa foi definido após consulta realizada a Junta Comercial
do Paraná (Anexo 1), para verificação da sua disponibilidade. Assim, sua razão
social será Force LTDA tendo como nome fantasia Force Máquinas de Força.
O seguimento da empresa conforme o código CNAE classe 4662-1,
comercio atacadista de máquinas, equipamentos para terraplenagem, mineração e
construção; partes e peças.
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3.2 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
Por uma estratégia de logística, a empresa se localizará na cidade de
Araucária, no bairro Chapada, endereço rua Jorge Tieto Iwasa, nº 245.
3.3 FORMA JURIDICA
A empresa será constituída como sociedade por cotas de responsabilidade
limitada, e integralizará seu capital conforme descrito no contrato social.
O contrato social é o documento onde constam as atividades, deveres e
responsabilidades da empresa. Existem cláusulas obrigatórias e cláusulas que
podem ser facultativas. Constam também as informações cadastrais da empresa e
dos sócios, bem como suas responsabilidades.
O capital social, segundo Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas
Empresas - SEBRAE, é a primeira fonte de recursos que a empresa possui, ou seja,
o valor que dá início as suas atividades como adquirir os equipamentos, instalações,
matéria-prima, etc.
O capital social da Force Máquinas de Força Ltda. será integralizado pelos
sócios, conforme tabela a seguir:
QUADRO 2 - QUADRO SOCIETÁRIO
SÓCIOS PARTICIPAÇÃO CAPITAL (R$)
Barbara Cristina da Silva 20% 150.000,00
Cleber Eduardo Hatschbach 20% 150.000,00
Larissa Correa Becker Schneider 20% 150.000,00
Mario Cesar Mascarenhas Grise Jr 20% 150.000,00
Patrícia Soares Del Carlo 20% 150.000,00
Fonte: Contrato Social
A forma de constituição da sociedade da Force, as responsabilidades dos
sócios estão descritas no Contrato Social, constante do Anexo 2, deste projeto.
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3.4 PROGRAMA DE INCENTIVOS OU ISENÇÕES
Segundo o SEBRAE (2013) e empresa de Pequeno Porte (EPP) é um
empreendimento com faturamento bruto anual acima de R$ 3,6 milhões. A Force
estará enquadrada no regime de empresa de médio porte.
Por ser produto de importação, o Governo brasileiro não oferece subsídio
algum para este segmento.
3.5 LEGISLAÇÃO
Para a abertura da empresa, a Force seguirá os procedimentos e legislações
pertinentes, que envolvem:
Escolha da razão Social e Nome Fantasia;
Consulta Comercial de Urbanismo: Consulta prévia de localização,
destinada à finalidade específica de obtenção de Alvará de Licença
para Localização e Funcionamento. O órgão responsável é a
Prefeitura Municipal de Curitiba;
Consulta da razão Social na Junta Comercial: Consulta do nome
empresarial para verificar se não existe outra empresa com o mesmo
nome, ficando assim apto a utilizar a razão escolhida. O órgão
responsável é a Junta Comercial do Paraná;
Elaboração de Contrato Social;
Registro do Contrato Social na Junta Comercial do Paraná;
Verificação junto a Secretaria da Receita Federal para emissão do
CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica).
Verificação na Secretaria Estadual da Fazenda da situação fiscal da
empresa, para ser expedida a Inscrição Estadual, obrigatória
empresas de comércio e indústria, por exemplo.
Inscrição na Prefeitura Municipal para obtenção de Alvará de
Funcionamento:
Secretaria Municipal de Finanças para verificar a situação do
IPTU e emitir o Alvará de Licença para Localização;
Corpo de Bombeiros para verificação das normas de segurança;
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Licenciamento Ambiental para Funcionamento, Órgão Ambiental
Local para a verificação se estão sendo atendidas todas as
exigências Ambientais.
Conforme o processo aduaneiro brasileiro, a Force deverá se habilitar junto
à Secretaria de Comércio Exterior. Basicamente existem 4(quatro) modalidades:
ordinária, simplificada, especial e restrita. Elas variam de acordo com o tipo e a
operação do interveniente. A Force se enquadra na habilitação chamada de
“ordinária”.
A habilitação ordinária é a modalidade mais completa de habilitação e a que
a Force se enquadra, permitindo aos operadores realizar qualquer tipo de operação.
Quando o volume de suas operações for incompatível com a capacidade econômica
e financeira evidenciada, a empresa estará sujeita a procedimento especial de
fiscalização previsto na Instrução Normativa SRF nº 206 e na Instrução Normativa
SRF nº 228, ambas de 2002.
3.6 MARCAS E PATENTES
Conforme consulta ao SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(2006) marca, pela lei brasileira, é todo símbolo que seja perceptível e identifique
este de outros de diversas procedências, assim como certifica que esse se encontra
de acordo com determinadas normas e especificações técnicas de sua categoria.
Segundo o SENAI, “patente é um título de propriedade temporária sobre
uma invenção ou modelo de utilidade, outorgados pelo Estado aos inventores ou
autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a
criação”, [...] visando assim ter um investimento rentável.
Para verificar o investimento necessário para o pedido de registro da marca
Force junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial - I.N.P.I., foi consultado a
empresa Interação Marcas e Patentes S/C Ltda.
Para solicitar o registro da marca, a primeira medida a ser adotada é uma
pesquisa junto ao Banco de Dados do I.N.P.I., evitando assim colidir com registros
anteriores, o que inviabilizaria o registro.
29
Não havendo empecilho o pedido de marca é protocolado junto ao I.N.P.I., e
acompanhado durante todo o seu trâmite processual que é de aproximadamente 24
a 30 meses.
Os honorários para a solicitação do registro da marca são de R$ 1.284,00
3.7 CUSTOS REFERENTES À ABERTURA DA EMPRESA
Para se abrir uma empresa é necessário seguir alguns passos que irão gerar
alguns custos conforme relacionado no Quadro 3 a seguir.
QUADRO 3 - DESPESAS PARA ABERTURA DA EMPRESA
4 ESTUDO DE MERCADO
A pesquisa de marketing abrange uma ampla gama de fenômenos. Segundo
Zikmund (2006, p. 05) “A pesquisa de mercado é definida como o processo
sistemático e objetivo de geração de informação para ajudar na tomada de decisões.
Esse processo inclui a especificação de como a informação é desejada, o método de
coleta da informação, o gerenciamento e a implementação da coleta de dados, a
análise dos resultados e a comunicação das descobertas e suas implicações”.
Para Kotler (1998, p.114) “A pesquisa de mercado age em um mercado
específico sendo apenas um componente de pesquisa de marketing”.
DESCRIÇÃO VALOR (R$)
Contrato Social 692,00
Honorários Contábeis 692,00
Cartório 60,00
Radar 520,00
Registro na Junta Comercial 40,00
Prefeitura - Alvará de Licença 140,00
Taxa de vistoria do Corpo de Bombeiros 302,00
Taxa de Análise de Projeto 323,00
Registro da Marca 1.284,00
TOTAL 4. 053,00
Fonte: AD Assessoria Empresarial Ltda
30
Na visão de Kotler (1998, p.114) “Mercado consiste de consumidores
potenciais que compartilham uma necessidade ou um desejo específico, dispostos e
habilitados a fazer uma troca que satisfaça tal necessidade”.
4.1 PESQUISA DE MERCADO
Quando realizada corretamente, a pesquisa de mercado, conforme relata o
SEBRAE (2013), oferece informações consistentes que somadas à experiência e ao
sentimento do interior tornam o processo decisório mais rico e preciso.
Para Cobra (1992) é preciso que a organização conheça suas forças e suas
fraquezas e, sobretudo, saiba reconhecer suas limitações e suas vantagens em
relação à concorrência.
O mercado da Force Máquinas de Força está voltado à
comercialização de máquinas direcionadas ao ramo de construção civil.
Dados divulgados pelo Serviço Social do Sindicato da Indústria da
Construção Civil no Estado do Paraná (SINDUSCON-PR) indicam que o PIB
(Produto Interno Bruto) da construção civil brasileira crescerá cerca de 4% em 2012
e voltará a crescer, entre 3,5% e 4%, em 2013. Em 2011 o setor registrou
crescimento de 4,8%.
O PIB do país em 2012 teve alta de 1,6%. Já a taxa de investimento ficou
em 17,5% do PIB. Segundo informações da Federação dos Trabalhadores das
Indústrias da Construção e dos Mobiliários do Estado do Paraná
(FETRACONSPAR), no Paraná, o setor cresceu 4,8% em 2011, índice que ficou
acima do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, previsto pelo Ministério da Fazenda
para terminar o ano em questão em 4%. A informação faz parte do balanço anual do
SIDUSCON-PR.
O Valor Acrescentado Bruto (VAB) de 4,8% vale para todo o Brasil e não
apenas para o Paraná - o VAB é conhecido como o PIB da Construção Civil. Para
2013, esse índice deverá continuar subindo, podendo chegar a 5,2%, pois segundo
o presidente do SINDUSCON-PR, Normando Baú, o ''crescimento do setor é cem
por cento sustentável'', pois não depende de capital externo e conta com
financiamentos para grandes obras de infraestrutura, como o Programa de
Aceleração do Crescimento (PAC).
31
Para a Force Máquinas de Força todos os índices apresentados devem ser
analisados para um melhor entendimento do mercado e do potencial que o mesmo
tem a oferecer.
4.2 PESQUISA COM CLIENTES
Para Zikmund (2006), o consumidor deve ser visto como ponto central ao
redor do qual a empresa gira. É necessário entender o comportamento que o
consumidor apresenta ao realizar suas compras, para atingir os objetivos um grau
de satisfação de atendimento. Zikmund (2006) complementa ainda que o
conhecimento das necessidades dos consumidores em conjunto com a pesquisa e
desenvolvimento do produto, leva ao sucesso das estratégias e a liderança na
indústria.
Las Casas (2001) afirma que a decisão de um consumidor depende de
diversos fatores. O que se percebe, é que são poucas as empresas que orientam
seus clientes a respeito de seus produtos, para buscar a satisfação dos mesmos, e
para tanto, há a necessidade de buscar o que entender a respeito dos
consumidores, saber o que valorizam e o que querem dependendo da situação.
Para conhecer melhor a vontade dos consumidores é importante levantar dados dos
mesmos.
4.2.1 Plano de Ação para Coleta de Dados
Neste projeto, foram coletados dados, considerando o público alvo composto
pelas locadoras, revendas e prestadores de serviços, com base nos dados
disponibilizados pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
Esta pesquisa é quantitativa e, para projeção do tamanho da população alvo
e realizar o cálculo da amostra, foi utilizado os seguintes dados:
Número de estabelecimentos registrados na classe comercio atacadista de
máquinas e equipamentos:
Total: 11.753
Erro Amostral: 10%
no = 1
32
(E0)²
n = N X no
N + no
Onde:
no = aproximação do tamanho da amostra
E0 = Erro amostral tolerável
n = Tamanho da amostra
N = Tamanho da população
Para calcular a dimensão da amostra, foi utilizada a forma citada acima:
no = 1
(0,10) ²
no = 100
A aproximação em 100 questionários realizou-se o ajuste do tamanho da
amostra, a partir do público alvo da Force. Segue os cálculos abaixo:
n = 11573x100
11573+100
n =
1.157.300
11.673
n = 99.143
n ≅ 100
4.2.2 Coleta de Tratamento de Dados
Na visão de Oliveira (2000), trata-se de uma etapa onde inicia a aplicação
dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a
coleta de dados.
33
Verifica-se que a fase prática da pesquisa inicia-se com a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos, e sua execução obedece a várias características. (OLIVEIRA, 2000 p. 182)
Com a aplicação dos questionários, foram encontrados os dados
necessários para identificação das expectativas do público alvo em relação ao
produto, para tratamento destes dados foi utilizado a tabulação para interpretação
das informações obtidas.
4.2.2.1 Instrumentos de coleta de dados
Na visão de Cervo e Bervian (2007) o questionário é a forma mais usada
para coletar dados, porque possibilita medir com mais precisão o que se deseja para
aquele estudo. O questionário contém conjunto de questões, todas logicamente
relacionadas com um problema central.
Goode e Hatt (OLIVEIRA, 1997 p.165) afirmam que “todo questionário deve
ter uma extensão e um espaço limitados. E as entrevistas não devem prolongar-se
muito além de meia hora, inclusive esta duração é difícil de obter sem cansar o
entrevistado”.
O questionário utilizado pela Force, (Apêndice 1), contém 19 perguntas,
onde:
06 perguntas fechadas, são de maior objetividade, facilitando a
tabulação onde também, avalia-se melhor as informações e
conhecimentos.
02 perguntas abertas; são aquelas que apenas procuram dar espaço
para que o entrevistado apresente sua opinião sobre determinado
assunto. Desta forma a abrangência das respostas depende
unicamente do respondente.
07 perguntas mistas (aberta e fechada): perguntas com combinação
de perguntas fechadas e abertas, obtendo assim uma justificativa,
além de que a resposta fechada apresenta um padrão.
04 perguntas dicotômicas: onde requer que o pesquisado escolha um
entre duas alternativas, não apresentado problemas futuros no
momento da tabulação.
34
4.2.2.2 Execução da pesquisa
Para Marconi e Lakatos (1999), o rigoroso controle na aplicação dos
instrumentos de pesquisa é fator essencial para que se evitem falhas e defeitos,
resultados de entrevistadores inexperientes ou informantes tendenciosos.
A aplicação dos questionários foi realizada no período de 04 de Setembro a
19 de Outubro de 2013, foram enviados via correio eletrônico e também através de
contato telefônico.
4.2.2.3 Tabulação e análise dos resultados da pesquisa
A tabulação é a disposição dos dados em tabelas, que facilita a verificação dos resultados obtidos, onde é possível também representar através de gráficos, uma vez tabulados seguimos para a análise e a interpretação destes dados que são duas atividades distintas, mas estreitamente relacionadas e, como processo, envolvem duas operações, proporcionando respostas. (MARCONI E LAKATOS 1999. p.37).
Para tabular os questionários aplicados na pesquisa com potenciais clientes,
utilizou-se a ferramenta Qualtrics Survey Software como link para responder os
questionários online e a planilha do software Excel, onde, foram elaborados e
interpretados os dados, conforme as tabelas e gráficos a seguir:
TABELA 1 - RAMO DE ATIVIDADE
Ramo Frequência %
Revenda 96 88
Locadora de Equipamentos 11 10
Prestadora de Serviços 1 1
Outros 1 1
Total 109 100
Elaboração: Equipe do Projeto
35
GRÁFICO 1 - RAMO DE ATIVIDADE
Elaboração: Equipe do Projeto
A pesquisa envolveu revendas, locadora de equipamentos, prestadora de
serviços, onde obteve maior participação de revendedoras com 87% entre todos os
respondentes, porém os demais segmentos também contarão com o atendimento da
Force.
TABELA 2 - PORTE DA EMPRESA
Porte Frequência %
Micro Empresa 8 7
Pequena Empresa 61 56
Media Empresa 39 36
Outros 1 1
Total 109 100
Elaboração: Equipe do Projeto
GRÁFICO 2 - PORTE DA EMPRESA
Elaboração: Equipe do Projeto
88%
10%
1% 1%
Revenda
Locadora de Equipamentos
Prestadora de Serviços
Outros
7%
56%
36%
1% Micro Empresa
Pequena Empresa
Media Empresa
Outros
36
Conforme dados acima, verificou-se que, a maioria do publico alvo tende a
ser constituído por pequenas e medias empresas, com 56% e 36%, o que não
restringe a atuação da Force, que apresentará condições de fornecimento e
atendimento a empresas de pequeno, médio e grande porte.
TABELA 3 - LOCALIZAÇÃO DOS MUNICÍPIOS
Município Frequência %
Curitiba 20 18
Outro município do Paraná 89 82
Total 109 100
Elaboração: Equipe do Projeto
GRÁFICO 3 - LOCALIZAÇÃO DOS MUNICÍPIOS
Elaboração: Equipe do Projeto
Verificou-se com os dados obtidos que a predominância de localização do
publico alvo, se deu em outros municípios do Paraná, com 82% e apenas 18% em
Curitiba. A Force tem o intuito de atender a capital paranaense e as demais cidades
localizadas no Estado, e para tanto deverá se estruturar para a venda, logística e
pós venda, nas diversas regiões do Paraná.
18%
82%
Curitiba
Outro munícipio do Paraná
37
TABELA 4 - ESPECIFICAÇÃO DA LOCALIZAÇÃO DOS MUNICÍPIOS
Elaboração: Equipe do Projeto
Municípios Frequência
Cascavel 5
Londrina 10
Umuarama 5
Ponta Grossa 3
Araucária 2
Pato Branco 2
Foz do Iguaçu 2
Paranaguá 2
Bela Vista do Paraíso 1
Francisco Beltrão 1
Tibagi 2
Maringá 10
Cianorte 7
Guarapuava 2
Arapongas 1
Toledo 5
Paranavaí 1
Apucarana 1
São José dos Pinhais 4
Quedas do Iguaçu 1
Antonina 1
Medianeira 1
Guaratuba 1
Cornélio Procópio 1
Prudentópolis 1
Pitanga 1
Campo Mourão 3
Palotina 2
Dois Vizinhos 2
Joinville 1
Guaíra 1
Irati 1
Canoinhas 1
Ivaiporã 1
Laranjeiras 1
Castro 1
Siqueira Campos 1
Sarandi 1
38
Conforme distribuição apresentada acima, verifica-se que o potencial de
empresas clientes abrange as diversas regiões do Estado, requerendo uma
estratégia de atendimento e estrutura capaz de suprir com eficácia, mesmo as
cidades mais distantes da sede, que será na capital do Estado.
TABELA 5 - COMERCIALIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS
Comercializam Frequência %
Sim 103 94
Não 6 6
Total 109 100
Elaboração: Equipe do Projeto
GRÁFICO 4 - COMERCIALIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS
Elaboração: Equipe do Projeto
Observou-se que 94% dos respondentes comercializam equipamentos
destinados diretamente à construção civil, sendo que a minoria de 6% não pratica
este tipo de comercialização para a construção civil, demonstrando que este setor é
Esses resultados sinalizam para a Force, quais são os fornecedores de
equipamentos que se destacam na concorrência, quais são os mais solicitados pelos
pesquisados, demonstrando também os que merecerão atenção para o
posicionamento da empresa neste mercado da construção civil.
TABELA 15 - VISUALIZAÇÃO DE NOVIDADES NO SETOR
Visualização Frequência
Feiras 67
Representantes 77
Internet(sites) 81
E-mail marketing 45
Outros 0
Elaboração: Equipe do Projeto
GRÁFICO 13 - PRINCIPAIS FORNECEDORES
48
1900ral 1900ral 1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Feiras
Representantes
Internet(sites)
E-mail marketing
Outros
Elaboração: Equipe do Projeto
A pesquisa constatou que os entrevistados têm conhecimento de novidades
no setor da construção civil através de sites na internet, através de representantes e,
nas feiras que ocorrem sazonalmente. Demonstra que a Force terá um grande
potencial de divulgação da marca e de seus equipamentos inovadores, se realizar
investimentos em tais segmentos.
TABELA 16 - CONHECIMENTO DE EQUIPAMENTOS MOVIDOS A BIODISEL E A
ETANOL
Conhecimento Frequência %
Sim 45 44
Não 58 56
Total 103 100
Elaboração: Equipe do Projeto
GRÁFICO 14 - VISUALIZAÇÃO DE NOVIDADES NO SETOR
49
GRÁFICO 15 - CONHECIMENTO DE EQUIPAMENTOS MOVIDOS A BIODIESEL E
A ETANOL
Elaboração: Equipe do Projeto
Com base nos dados obtidos, verificou-se 43% dos pesquisados não
tem nenhum conhecimento de maquinários voltados a construção civil movidos a
biocombustíveis, no caso biodiesel e etanol, 57% já tem este conhecimento, o que
representa a visibilidade de tecnologias sustentáveis, também neste segmento. A
Force abordará com maior força o diferencial que possui, mostrando as vantagens
do uso de motores movidos a biodiesel e a etanol.
TABELA 17 - SERIA UM DIFERENCIAL EQUIPAMENTOS MOVIDOS A BIODIESEL
E A ETANOL
Diferencial Frequências %
Sim 99 96
Não 4 4
Total 103 100
Elaboração: Equipe do Projeto
44%
56%
Sim
Não
50
GRÁFICO 16 - SERIA UM DIFERENCIAL EQUIPAMENTOS MOVIDOS A
BIODIESEL E A ETANOL
Elaboração: Equipe do Projeto
Constatou-se que a maioria, com 97% das respostas, acredita que seria um
grande diferencial estes equipamentos utilizarem os biocombustíveis, o que sinaliza
as oportunidades que a proposta da Force pode vislumbrar de responsabilidade
socioambiental.
TABELA 18 - INTERESSE EM ADQUIRIR EQUIPAMENTOS MOVIDOS A
BIODIESEL E A ETANOL
Interesse Frequências %
Sim 101 98
Não 2 2
Total 103 100
Elaboração: Equipe do Projeto
96%
4%
Sim
Não
51
GRÁFICO 17 - INTERESSE EM ADQUIRIR EQUIPAMENTOS MOVIDOS A
BIODIESEL E A ETANOL
Elaboração: Equipe do Projeto
Esta questão demonstra que tanto a Force como seus pesquisados, estão
atentos para questões da sustentabilidade, de extrema relevância nos dias de hoje.
Observou-se que os equipamentos movidos a etanol e a biodiesel seriam
comercializados de forma efetiva pela Force, pois 98% dos pesquisados teriam
interesse em adquirir os equipamentos.
TABELA 19 - PERCENTUAL QUE PODERÁ SER COMERCIALIZADO ESTES
EQUIPAMENTOS
Percentual Frequência Biodiesel
Frequência Etanol
Até 5% 13 18
De 6 % a 10% 45 51
De 11% a 20% 37 19
Mais de 20% 11 13
Elaboração: Equipe do Projeto
98%
2%
Sim
Não
52
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Até 5% De 6 % a 10% De 11% a 20% Mais de 20%
Frequência Biodiesel
Frequência Etanol
Elaboração: Equipe do Projeto
Com os dados obtidos nesta questão verifica-se que a maioria das empresas
teria interesse em substituir os equipamentos convencionais pelos equipamentos
com motores movidos a biodiesel e etanol, em pelo menos 6% dos volumes
atualmente comercializados, chegando-se até o percentual de mais de 20%.
Considerando que se trata de produto sem tradição no mercado, este índice é
bastante favorável, confirmando a aceitação do produto e da tecnologia proposta
pela Force para o segmento da construção civil.
GRÁFICO 18 - PERCENTUAL QUE PODERÁ SER COMERCIALIZADO
ESTES EQUIPAMENTOS
53
TABELA 20 - DISPOSTOS A PAGAR A MAIS PELA COMPRA DOS
EQUIPAMENTOS
Percentual Frequências %
Até 5% 48 47
De 6% a 10% 31 30
De 11% a 20% 7 7
Mais de 20% 2 2
Valores dos equipamentos tradicionais 15 14
Total 103 100
Elaboração: Equipe do Projeto
GRÁFICO 19 - DISPOSTOS A PAGAR A MAIS PELA COMPRA DOS
EQUIPAMENTOS
Elaboração: Equipe do Projeto
Constatou-se com os dados acima, que 47% dos pesquisados, estariam
dispostos a pagar até 5% acima do valor dos equipamentos convencionais, e 30%
estão dispostos a pagar de 6% a 10% a mais nos valores atuais dos equipamentos.
Esta posição é favorável ao negócio, tendo em vista a potencial valorização
da tecnologia proposta pela Force, o que requer da empresa, constante valorização
deste diferencial, através da comunicação com o mercado e confirmada pela
qualidade do produto e serviço oferecidos.
46%
30%
7%
2% 15%
Até 5%
De 6% a 10%
De 11% a 20%
Mais de 20%
54
4.3 PESQUISA COM CONCORRENTES
Segundo Westwood (1996), o que a organização faz irá afetar os
concorrentes e, consequentemente o que os concorrentes fazem também afeta a
organização. Os produtos, o estabelecimento de preços e muitos outros aspectos
são influenciados por aquilo que a concorrência faz. A organização estando muito
bem estabilizada no mercado, não poderá deixar de monitorar o que seus
concorrentes estão fazendo.
Na visão de Corrêa (2002), a análise comparativa do produto ou serviço
deverá ser feita com os concorrentes diretos, caso contrário, será muito abrangente,
complicado o diagnóstico. Ressalta ainda que, precisa se concentrar em dois ou três
competidores para obter maior quantidade de informações e permitir uma
comparação mais rica é e extrema importância.
4.3.1 Instrumentos de coleta de dados
Para a realização do levantamento dos concorrentes, foram coletados
dados, através contatos comerciais, telefonemas, por correio eletrônico com envios
de e-mails, além de visita em feira especializada no setor, a Construsul - Novo
Hamburgo (RS): Uma das maiores feiras da construção civil do Brasil e da América
Latina, que recebe as mais importantes indústrias do Brasil também é reconhecida
pelo seu público altamente qualificado.
Tal levantamento foi feito através de dados primários, onde se analisou:
Nome da empresa
Qualidade dos equipamentos;
Tempo de mercado;
Preço;
Capacidade de entrega;
Referências Comerciais.
55
4.3.2 Execução da pesquisa
O levantamento para a coleta de informações foi realizada através de feira
de tecnologia voltada para o setor de construção civil, foram realizados contatos
comerciais, através de telefone e e-mails. A visita a feira foi realizada no em 31 de
Julho a 3 de Agosto e a pesquisa nas empresas com padrões semelhantes com o da
Force foi feita no período de 06 a 23 Outubro.
4.3.3 Análise dos resultados
Para Steves, Wrenn, Loudon e Warren (2001), a análise competitiva deve
considerar tanto os competidores existentes quanto os potenciais. Tentar prever as
ações dos concorrentes pode ser a base para optar ou não por focar determinados
segmentos, assim como, escolher a estratégia a ser usada no segmento focada.
Para os produtos que apresentem inovações, esta análise poderá ser limitada ao potencial da concorrência em vez da identificação do competidor, na maioria dos casos, entretanto, existe um mercado definido como concorrentes claramente identificados, que devem ser avaliados quanto a suas estratégias, potencialidades e fraquezas. (STEVENS, WRENN, LOUDON E WARREN, p.97, 2001)
Foram identificados os concorrentes indiretos no Estado do Paraná, os quais
oferecem apenas equipamentos movidos a diesel e gasolina e não possuem
projetos sociais. Como concorrentes indiretos da Force pode-se citar:
Buffalo;
Toyama;
Honda;
CSM;
Branco;
Gmeg;
CCM do Brasil;
Nordtech;
56
QUADRO 4 - CONCORRENTE – BUFFALO
Nome da Empresa Buffalo – Motores e Acoplados
Breve Descrição A Buffalo se instalou no Brasil em meados dos anos 2000, e rapidamente se espalhou no mercado nacional, e hoje em dia possui atuação consolidada nas regiões sul, sudeste, norte e nordeste.
Localização Rua Bom Jesus de Iguape, 4303 – Curitiba/PR
Contato (41) 3091-5600
Site www.buffalo.com.br
Elaboração: Equipe do Projeto
QUADRO 5 - CONCORRENTE - TOYAMA
Nome da Empresa Toyama do Brasil Máquinas Ltda
Breve Descrição
No Brasil, a Toyama está presente desde 1997 e em 2005 iniciou suas atividades de forma independente com distribuição própria para o país com sua unidade em Curitiba. Atualmente, a Toyama centraliza sua logística num CD na cidade de Araucária.
Localização Rua Manoel Valdomiro de Macedo, 2415 – Curitiba/PR
Contato (41) 3595-9800
Site www.toyama.com.br
Elaboração: Equipe do Projeto
57
QUADRO 6 - CONCORRENTE - HONDA
Nome da Empresa Honda – Produtos de Força
Breve Descrição No Brasil, a Honda teve inicio em 1970, porém, somente dois anos depois, começou a importação de produtos de força. Embora seja uma marca reconhecida, o foco da empresa é a fabricação de motocicletas.
Localização Rua Dr José Áureo Bustamante, São Paulo/SP
Contato 0800 701 34 32
Site www.honda.com.br
Elaboração: Equipe do Projeto
QUADRO 7 - CONCORRENTE - CSM
Nome da Empresa CSM - Máquinas e Equipamentos para Construção Civil
Breve Descrição A CSM, fundada em 1979, possui fabrica instalada na região norte de Santa Catarina, tem sua participação no mercado já fortalecido, por ser uma pioneira no ramo.
Localização Rua Erich Froehner, 3055 - Schroeder/SC
Contato (47) 3372-7600
Site www.csm.ind.br
Elaboração: Equipe do Projeto
58
QUADRO 8 - CONCORRENTE - BRANCO
Nome da Empresa Branco – Produtos de Força e Energia
Breve Descrição Fundada em 1936, a Branco possui solidez no mercado nacional, e recentemente, uniu forças a Briggs and Stratton, uma grande multinacional com a capacidade de antecipar e atender o mercado internacional.
Localização Alameda Arpo, 750 - São José dos Pinhais/PR
Contato (41) 3381-8800
Site www.branco.com.br
Elaboração: Equipe do Projeto
QUADRO 9 - CONCORRENTE - GMEG
Nome da Empresa Grupo GMEG
Breve Descrição O Grupo GMEG está no mercado a 21 anos, e tem como principal diferencial seu setor logístico, que busca atender com maior eficiência os clientes, a nível nacional.
Localização Rod. 470 – Km 04, 4001 – Navegantes/SC
Contato (47) 2103-4150
Site www.grupogmeg.com.br
Elaboração: Equipe do Projeto
59
QUADRO 10 - CONCORRENTE - CCM
Nome da Empresa CCM do Brasil – Máquinas e Motores Ltda
Breve Descrição Desde sua fundação, a CCM está empenhada em atender todo o país. Possui um grande leque de produtos, e está estável no mercado.
Breve Descrição A Nordtech fornece uma linha de equipamentos profissionais, semi-profissionais e ocasional, para uso em casa, campo e jardim. Atualmente, está presente em todo o território nacional.
Localização Avenida Juscelino Kubitschek de Oliveira, 3003 – Curitiba/PR
Contato (41) 3595-9600
Site www.nordtech-brasil.com.br
Elaboração: Equipe do Projeto
Ao desenvolver esta pesquisa, através de contatos comerciais, telefonemas
e envios de e-mails, foi observado o nome da empresa, qualidade dos equipamentos
ofertados, o tempo de mercado, preço, capacidade de entrega, referencias
comerciais, além de visita em feira especializada no setor.
Nestes levantamentos, os dados coletados relacionados aos concorrentes
nos faz concluir que, atualmente existem diversas empresas as quais oferecem os
mesmos equipamentos que a Force comercializará. Tais concorrentes informam
que, oferecem um excelente pós venda e melhor atendimento em relação às
60
assistências técnicas, porém como foi levantado anteriormente isso não vem sendo
cumprido.
Em relação ao preço de venda praticado, alguns concorrentes se
diferenciam, pois, elevam os valores dos equipamentos, oferecem percentual de
desconto, para atrair maior demanda, exemplo da Toyama, que ao aplicar o seu
preço de tabela oferece até 20%, dependendo do cliente/valor do pedido. Os demais
concorrentes trabalham com flex de até 5%, em relação às suas negociações.
Porém, avaliando os concorrentes, nenhum deles disponibiliza todos os
equipamentos movidos a biodiesel e etanol, assim a Force, terá como seu grande
diferencial trazer esta linha de equipamentos utilizando combustíveis renováveis,
reforçando o apelo socioambiental, juntamente com os projetos sociais, com o
possível encaminhamento dos resíduos de obras, através de parcerias com
locadoras de caçambas e clientes, e assim podendo agregar valor à marca.
Consequentemente, o mercado do Paraná concede oportunidades para
Force, que oferece alternativas para o público que busca equipamentos com
qualidade, assistência técnica com atendimento eficaz, fácil acesso a peças de
reposição e comprometimento social e ambiental.
4.4 ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR
Conforme o SEBRAE (2006), os fornecedores devem suprir as necessidades
inerentes ao negócio, minimizando os estoques e atendendo suas solicitações nos
prazos estabelecidos O desempenho do fornecedor interfere diretamente na
atividade da empresa.
A escolha de um fornecedor tem a importância de diferentes atributos,
segundo Kotler (1998), variam conforme o tipo de situação de compra, confiabilidade
de entrega, preço e reputação do fornecedor são altamente importantes para
produtos de compra rotineira. Outros atributos que também são importantes,
serviços técnicos, flexibilidade do fornecedor e confiabilidade do produto.
61
4.4.1 Instrumentos de coleta de dados
Para a escolha dos prováveis fornecedores, a Force, direcionou uma
pesquisa através contatos telefônicos e via e-mail, com o agente comercial onde
foram consideradas as seguintes características:
Preço de produto;
Tempo de atuação no mercado:
Qualidade dos produtos;
Exclusividade;
Prazo de Entrega.
Capacidade de fornecimento;
Referências comerciais.
4.4.2 Execução da pesquisa
A pesquisa foi realizada no período de 26 de agosto a 13 de setembro, através
de telefonemas e contatos via e-mail, com o agente comercial localizado em Xangai
na China, o qual desenvolveu e coletou dados dos possíveis fornecedores da Force.
4.4.3 Análise dos resultados
Através dos dados levantados, constatamos as seguintes informações dos
fornecedores:
Três empresas chinesas demonstraram que podem ser fornecedoras da
Force, considerando-se as condições oferecidas em relação a preços, prazos,
qualidade, tempo de atuação no mercado, e exclusividade técnica para produzir os
equipamentos dentro dos padrões determinados para o projeto e referências
Há mais de dez anos, a empresa é especialista em desenvolvimento de novas tecnologias de produtos para construção civil, possui fortes influências de fornecedores de peças de reposição. A Chuang Neng possui grande qualidade e bons preços, exportam para mais de sessenta países, satisfazendo as necessidades de seus clientes.
Localização Wuxi City, Jiangsu Province - 140 km de Shangai - China
Breve Descrição É uma empresa pioneira que envolve a fabricação de motores de pequena potência e sistema de energia em standby, desde 1960 a empresa mantém suas atividades .
Localização No.6 Hexiang Estrada Wujin Desenvolvimento Econômico Zone.Changzhou.Jiangsu - China
O Grupo Jiangdong Jiangsu, é uma empresa de capital aberto, famosa pelo design, desenvolvimento e produção de pequenos e médios motores a diesel e gasolina, além de oferecer inúmeros produtos equipados com tais motores, como: tratores, geradores portáteis e bombas de água de alto volume.
Localização 92, Open Road, Yancheng - City, província de Jiangsu, China - Código: 224003
Para Oliveira (1997), a demanda de mercado se divide em dois grupos:
aqueles que vendem o produto que é denominado de ofertantes e aqueles que
compram os produtos chamados de demandantes. A quantidade de produtos que os
ofertantes planejam colocar à venda é chamada quantidade ofertada, e a quantidade
de que os demandantes planejam comprar desse produto é chamada quantidade
demandada.
Segundo Kotler (1998), as demandas são desejos por produtos específicos,
respaldados pela habilidade e disposição de adquiri-los. Desejos se tornam
demandas quando apoiados por poder de compra. As empresas devem mensurar
não apenas quantas pessoas desejam seus produtos, mas analisar quantas
realmente estão dispostas e habilitadas a comprá-las.
Para determinação da demanda adotou-se por base a população de 11.753
empresas, compostas de revendas, prestadoras de serviços e locadoras que
64
comercializam equipamentos para a construção civil, que consistem no público alvo
da Force, representado pela amostra onde foi aplicada a pesquisa.
Em seguida, foram utilizados os resultados obtidos na pesquisa com
clientes, como filtros e base para projeção da demanda do mercado, conforme
demonstrado a seguir:
QUADRO 15 - CÁLCULO DA DEMANDA POTENCIAL
Elaboração: Equipe do Projeto
A partir da frequência média por compra de equipamentos e por pedido de
compra, chegou-se a demanda mensal projetada para Force, que corresponde a 631
compras de equipamentos, conforme apresentado na tabela abaixo:
TABELA 21 - PREVISÃO DA DEMANDA PARA O PRIMEIRO ANO (2015)
MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Demanda mensal 631 631 631 631 631 631
MÊS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Demanda mensal 631 631 631 631 631 631
Elaboração: Equipe do Projeto
Para a projeção da demanda para os próximos anos, foram considerados
dados divulgados pelo SINDUSCON-PR que indica o crescimento da construção
civil brasileira de 4% em 2012 e entre 3,5% e 4%, em 2013, ou seja tem um
potencial de no mínimo 3,5% de crescimento anual, índice utilizado para o projeto.
Empresas atacadistas de equipamentos no Paraná 100% 11.753 empresas
Comercializam equipamentos p/ construção civil (Questão 04) 94,07% 11.048 empresas
Interesse em adquirir equipamentos com motores movidos a biodiesel e a Etanol (Questão 17)
98,00% 10.827 empresas
Pagariam até 10% acima do equipamento convencional (Questão 19)
53% 5.738 empresas
Frequência média compras – Mensal (questão 07) - 5.738 compras
Substituição dos equipamentos convencionais pelos motores movidos a biodiesel e etanol
11% 631 compras
Demanda Média Mensal - 631
65
TABELA 22 - DEMANDA ANUAL PARA OS PRÓXIMOS CINCO ANOS
ANO 2015 2016 2017 2018 2019
DEMANDA 7572 7837 8111 8395 8689
Elaboração: Equipe do Projeto
4.5.1 Intenção de vendas
De início a intenção de vendas será menor, por a empresa estar iniciando
suas atividades e não ser reconhecida no mercado. A seguir a demonstração de
vendas para o primeiro ano:
TABELA 23 - INTENÇÃO DE VENDAS PARA O PRIMEIRO ANO (2015)
MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Dem. média mensal 631 631 631 631 631 631
Intenção de vendas 2% 2% 3% 3% 3% 4%
Número de vendas 13 13 19 19 19 25
MÊS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Dem. Média mensal 631 631 631 631 631 631
Intenção de vendas 4% 4% 5% 5% 6% 6%
Número de vendas 25 25 31 31 38 38
Elaboração: Equipe do Projeto
Após o segundo ano, a Force visa estar mais forte no mercado, com maior
participação no setor em que estará atuando, desta forma o objetivo da Force em
cinco anos será conquistar uma fatia de mercado de 8%, conforme tabela abaixo:
TABELA 24 - INTENÇÃO PARA OS PRÓXIMOS CINCO ANOS
ANO 2015 2016 2017 2018 2019
Demanda Anual 7572 7837 8111 8395 8689
Intenção de vendas 6% 6% 7% 7% 8%
Número de vendas 454 470 568 588 695
Elaboração: Equipe do Projeto
66
4.5.2 Conclusão sobre o mercado
Tendo como base esta pesquisa de mercado, pode-se observar que há uma
disposição, por parte dos comerciantes, em trabalhar com equipamentos para o
setor de construção, movidos a biocombustíveis, tecnologia até então inédita no
mercado.
Apesar dos concorrentes, diretos e indiretos, estarem bem localizados no
mercado atual, é possível perceber que há uma necessidade dos clientes, por
produtos com maior durabilidade e melhor desempenho, características que são
observadas na utilização dos combustíveis renováveis que, além disso, traz o apelo
da sustentabilidade, que as empresas vêm buscando.
Em relação aos fornecedores, a Force, buscando o melhor nos quesitos
qualidade e comprometimento, identificou três principais fornecedores, que podem
atender a necessidade da empresa, em termos de volume, qualidade do produto e
confiabilidade, assegurando o cumprimento dos compromissos diante dos clientes.
Em virtude dessas informações, notou-se um nicho de mercado favorável,
para abertura de uma empresa fornecedora de equipamentos destinados à
construção civil, com a diferenciação de utilizar biocombustíveis na região do
Paraná, favorecendo a entrada da Force neste segmento.
4.6 DESCRIÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO
A Force Máquinas de Força atuará na importação e comercialização de
equipamentos destinados à construção civil, e tem como principal diferencial os
motores movidos a biodiesel e etanol. A produção será desenvolvida por fabricantes
internacionais, estabelecidos na China, que se caracteriza como maior polo
industrial do mundo, e onde os custos de produção são inferiores aos praticados no
mercado nacional. Para a fabricação dos produtos, a Force estará atuando em
parceria com seus fornecedores, na definição das especificações e padrões
necessários às adaptações para a tecnologia de motores movidos a combustíveis
renováveis.
Para os motores, blocos de alumínio serão utilizados, assim fornecendo
menos peso ao produto e maior durabilidade. Pistões, bielas, cilindro e partes
67
internas do motor terão os mesmos cuidados para que o produto tenha em sua
qualidade certificada.
Para a composição dos motores destes equipamentos, os principais materiais
utilizados são o alumínio e magnésio, materiais fundamentais para a formação do
produto. Quanto a respeito dos motores movidos a etanol, a bobina, a vela, e o
carburador estarão adaptados para o combustível. Os motores a movidos a biodiesel
usarão bombas e bicos injetores do fabricante Bourch, os quais são ideais para
utilização deste combustível.
Para se inserir no mercado a Force começará sua com 5 tipos de
equipamentos, os motovibradores, as placas vibratórias, as alisadoras de piso, os
geradores, os compactadores de solo e os cortadores de piso.
Os motovibradores tem como sua função o adensamento do concreto. Os
vibradores são usados para vibrar o concreto e assim obter melhor adensamento e
distribuição homogênea dos agregados, assegurando desta forma um concreto de
boa qualidade, sem vazios ou falhas. É composto por um motor a movido a etanol
de eixo horizontal e um mangote de vibração.
As placas vibratórias são operadas através de um guidão o qual o operador
destina o seu rumo. Tem o seu funcionamento através de uma chapa de aço sobre a
qual se apoia um mecanismo vibratório de grande potência que é acionado por um
motor a biodiesel ou etanol. Suas utilizações são em compactação de valas, de
esgoto, aterros em geral e calçamento.
As alisadoras de piso são equipamentos utilizados no alisamento ou
desempeno de concreto. São desenvolvidas para permitir acabamento perfeito em
piso de concreto. Opera com quatro lâminas acionadas por um motor de eixo
horizontal, podem ser devidamente ajustadas por um controle variável de velocidade
e inclinação das lâminas, conforme a necessidade do operador.
Os geradores são utilizados em obras as quais ainda não disponibilizam de
energia elétrica ou que não tenha acesso à rede elétrica. Portáteis e de fácil
manuseio o equipamento tem sua energia produzida através de um campo
magnético gerado por um rotor e um estator acionados por um motor a biodiesel ou
etanol.
Para os compactadores de solo, um motor a etanol com uma bomba de óleo
para a lubrificação das peças internas é utilizado. O motor aciona um soquete cuja
68
sapata compacta o solo. O equipamento também conhecido como “sapo”, é um
equipamento portátil e muito utilizado e pequenas obras.
Quanto à cortadora de piso, é uma máquina para a construção civil utilizada
para execução de cortes em pisos de concreto e asfalto, indicadas para abrir pisos.
Assim o equipamento permite que cortes sem variações e linear. É composto
com um motor a biodiesel ou etanol e um disco o qual deve ser direcionado para
cada tipo de piso.
Para a empresa, clientes se tornarão parceiros, sempre visando o bem estar
do consumidor e o futuro do meio ambiente, a Force trará ao mercado uma forma
exclusiva de atendimento, pós venda e assistência técnica eficaz.
4.7 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
Para Oliveira (1996) estratégia é o conjunto de decisões que determinam o
comportamento a ser exigido em determinado período de tempo por uma empresa.
A empresa deve traçar metas a serem alcançadas para assim poder alcançar seus
objetivos.
Segundo Thompson e Strickland (2000) a estratégia da empresa está ligada
à como alcançar os objetivos estratégicos, financeiros, crescimento, satisfação do
cliente, atender as condições variáveis do mercado e diversos segmentos de
negócios.
Os recursos da empresa são analisados e se procura uma forma de utilizá-
los com eficiência e eficácia, para aumentar os pontos fortes da empresa e diminuir
seus pontos fracos. De acordo com Oliveira (1996) a estratégia está relacionada
com a utilização adequada dos recursos financeiros, físicos e humanos, visando a
maximização das oportunidades e a minimização dos problemas.
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações
futuras de decisões presentes” (DRUCKER, 1962. p.131 apud OLIVEIRA, 1996:34).
69
4.7.1 Visão
Segundo Maroueli, (2008), “a Visão de uma empresa, é composta pelos
sonhos da empresa, ou seja, ela é a sua maior aspiração, é aonde ela pretende
chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu
nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que está inserida. ”
A Force tem como referencial a perspectiva de oferecer máquinas e
equipamentos com alto desempenho e que minimizem os efeitos de combustíveis
sobre o meio ambiente, tornando-se referência no mercado da construção civil,
oferecendo inovação e qualidade em seus produtos.
A visão da Force é:
“Ser reconhecida como a melhor empresa no segmento sustentável de
máquinas e motores para a construção civil”
4.7.2 Missão
Segundo Oliveira (1999) “missão é a determinação do motivo central do
planejamento estratégico, ou seja, ‘a determinação de onde a empresa que ir’ e de
sua ‘razão de ser’. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar”.
Para Maroueli (2008), “a Missão, pode ser entendida como o papel que a
empresa terá perante a sociedade, enfim, quais são os benefícios que a sua
atividade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestação de serviços, trará
para a coletividade ou, pelo menos, aos seus clientes. Missão é, portanto, a função
social da atividade da empresa dentro de um contexto global. ”
A Force busca superar as expectativas sobre os produtos oferecidos por
empresas semelhantes no Paraná, ampliar a liderança tecnológica dos produtos,
evitando a liberação de compostos tóxicos no meio ambiente e contribuindo para
que os clientes sejam líderes em seus próprios negócios.
A missão da Force Máquinas de Força é: “Oferecer soluções em novas
tecnologias de motores, buscando constantemente alternativas em combustíveis
renováveis, visando produtividade com sustentabilidade”.
70
4.7.3 Objetivos
De acordo com Oliveira, objetivo “é o alvo ou situação que se pretende atingir,
ou seja, aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. ” (1999,
p.73).
4.7.3.1 Objetivos Quantitativos
Para Oliveira (1999), os objetivos quantitativos “consistem nas projeções
econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à
estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos
de ação, projetos e atividades previstas. Nesta etapa devem-se analisar quais são
os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos,
desafios e metas da empresa”.
A Force tem como objetivo atingir 6% da demanda do mercado até o final do
primeiro ano de atividade. O intuito é conquistar até o quinto ano uma parcela de
mercado de 8%, e payback (retorno de investimento) em cinco anos.
4.7.3.2 Objetivos Qualitativos
Oferecer produtos de qualidade para os clientes, atendendo e até
mesmo superando suas expectativas;
Dispor de um quadro de profissionais capacitados;
Oferecer equipamentos que não agridam o meio ambiente, com
combustíveis renováveis;
Fixar a marca da empresa como referência no segmento de
maquinário utilizado na construção civil.
4.7.4 Análise S.W.O.T.
Para Kotler (2000) SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças),
71
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Segundo o autor a análise SWOT corresponde à identificação da organização dos
principais aspetos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado
momento, tanto internamente como externamente.
Segundo Cobra (1992), análise SWOT consiste em um aspecto importante
para avaliar periodicamente os pontos fortes e os fracos de uma empresa, através
da análise pode saber se estará apta a minimizar o impacto de suas vulnerabilidades
ocasionais. Ao analisar as ameaças e as oportunidades, poderá evitar situações
desagradáveis, ao mesmo tempo em que poderá viabilizar oportunidades únicas em
seu negócio.
4.7.4.1 Cenário Macro Ambiental
Segundo Kotler (2000) em geral, uma unidade de negócio tem que monitorar
importantes forças macro ambientais (econômico-demográficas, tecnológicas,
político-legais e socioculturais) e significativos agentes de obter lucros. A unidade de
negócios deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para
acompanhar tendências e mudanças importantes. A administração precisa identificar
as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou desenvolvimento.
As Oportunidades e Ameaças da Force são:
Oportunidades – aspectos externos positivos que podem aumentar a
vantagem competitiva da empresa.
Crescimento no setor de construção civil no estado do Paraná;
Necessidade das empresas em investir em equipamentos sustentáveis;
Mudanças climáticas afetando o planeta pedem cada vez mais providencias
para não agredir o meio ambiente;
Necessidade de se utilizar mais e melhor os biocombustíveis;
Preocupação da população com o meio ambiente;
Carência de máquinas para o seguimento de construção civil a base de
combustíveis sustentáveis;
72
Não tem concorrentes diretos, mercado pouco explorado;
Crescimento da oferta de biocombustíveis.
Ameaças - aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem
competitiva da empresa.
Resistência do mercado para novos equipamentos;
Concorrência apresentar preços menores e prazos de entrega melhores com
a garantia de um equipamento já conhecido;
Dificuldades e barreiras à importação;
A existência de clientes tradicionalistas que não queiram abrir mão dos
combustíveis utilizados normalmente;
Concorrentes já renomados aderirem à mesma tecnologia;
4.7.4.2 Cenário Micro Ambiental
Kotler (2000) aponta questionamentos que uma coisa é perceber
oportunidades atraentes e outra é ter competência para ser bem-sucedido nessas
oportunidades. Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e
fraquezas internas. Isso pode ser feito utilizando um formulário "Lista de verificação
para análise de forças/fraquezas".
Forças - vantagens internas da empresa em relação aos seus concorrentes:
Equipamento inovador;
Combustível sustentável;
Concorrentes não apresentam o mesmo tipo de tecnologia;
Diferencial do equipamento está relacionado a preocupação com o meio
ambiente;
Equipamento é comprado pronto, facilitando os esforços para a
comercialização do produto;
Estrutura enxuta da empresa facilita a comunicação entre gestores e
colaboradores;
Pós venda eficiente;
Economia em relação ao combustível;
Modernidade e Tecnologia;
Responsabilidade social e ambiental;
73
Produto com maior produtividade e durabilidade.
Fraquezas - desvantagens internas da empresa em relação aos seus concorrentes:
Possível demora na aceitação do equipamento com novo combustível;
Demora na entrega dos equipamentos, por ser importado de outro país;
Dificuldade em obter um padrão de qualidade de mão de obra para
manutenção que será terceirizada;
Equipamento não é produzido no país;
Poucas opções de fornecedores.
4.7.5 Análise das Cinco Forças Competitivas de Porter
Para Porter (1986), toda empresa possui uma estratégia competitiva, que
pode ter se desenvolvido explicitamente a partir de um planejamento, ou
implicitamente através das atividades dos vários departamentos da empresa.
Porém, ainda de acordo com Porter, há benefícios significativos no processo
explícito de formulação de estratégia, visando um conjunto comum de metas, com
base no conhecimento da estrutura do setor da atividade em que compete, e na
perfeita identificação do público alvo.
O modelo das cinco forças de Porter, desenvolvido na década de 70, que
permite identificar os fatores que afetam a competitividade, são:
Ameaça de novos concorrentes;
Ameaça de produtos substitutos;
Poder de negociação dos fornecedores;
Poder de negociação dos compradores;
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes.
Porter (1986) descreve que, é o conjunto destas forças que determina o
potencial de lucro final da empresa, este, medido em termos de retorno em longo
prazo sobre o capital investido.
74
4.7.5.1 Ameaça De Novos Concorrentes
Para Kotler (2006), a atratividade de um determinado segmento varia
conforme se configuram as barreiras de entrada e saída desse segmento. O mais
interessante, é aquele em que as barreiras de entrada são grandes, e barreiras de
saída são pequenas, onde poucas empresas conseguem entrar no setor, e as
empresas de fraco desempenho saem dele facilmente.
No caso da Force, o crescimento do setor da construção civil torna atraente
a entrada no mercado de equipamentos deste ramo. Assim, a estratégia utilizada
será apostar nos diferenciais, tanto do apelo sustentável, quanto ao pós-venda
eficiente, que se mostrou um importante diferencial para os clientes.
4.7.5.2 Ameaça de produtos substitutos
De acordo com Kotler (2006), um segmento não é atraente quando há
substitutos reais ou potenciais para o produto, pois, os substitutos limitam os preços
e os lucros do segmento, que tendem a cair se houver avanços tecnológicos ou
aumento de concorrentes nesses setores.
Para a Force, os produtos já existentes no mercado podem substituir o
equipamento oferecido pela empresa. Desta forma, a principal estratégia será
potencializar os diferenciais do produto, oferecendo produtos de qualidade, que
utilizam combustíveis sustentáveis e disponibilizando serviço pós venda eficiente.
Além disso, as estratégias de marketing e divulgação pretendem fortalecer a marca
no seu segmento.
4.7.5.3 Poder de Negociação Dos Fornecedores
Na visão de Kotler (2006), um segmento não é atraente se os fornecedores
da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. As
melhores defesas são desenvolver relações com os fornecedores em que todas as
partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.
Afim de não depender de somente um fornecedor, a Force estuda a
possibilidade de desenvolver outros dois prováveis fornecedores, prezando a
75
qualidade dos equipamentos, o comprometimento com o prazo de entrega, e
condições de pagamento.
4.7.5.4 Poder de Negociação dos Compradores
Segundo Kotler (2006), o poder de barganha dos compradores cresce à
medida que eles se organizam e se concentram, quando o produto representa uma
parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado,
quando os custos de mudança dos compradores são baixos, quando os
compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando
podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva. A melhor defesa consiste no
desenvolvimento de ofertas superiores, que não possam ser rejeitadas por
compradores de peso.
A estratégia da Force, busca manter um bom relacionamento com
compradores, oferecendo equipamentos que possuem maior produtividade e
durabilidade e, com um pós venda mais eficaz que o apresentado pelos
concorrentes.
4.7.5.5 Rivalidade Entre Os Concorrentes Existentes
Kotler (2006) acredita que o segmento não seja atraente se já possuir
concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos, pois podem resultar em
frequentes guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de
novos produtos, tornando a competição onerosa.
A Force, para poder se destacar dos concorrentes, aposta em uma
estratégia sustentável, com a utilização dos biocombustíveis, e uma ampla
divulgação dos seus produtos para os consumidores.
4.7.6 Estratégias Competitivas Genéricas
Para Porter (1986) a empresa, ao enfrentar as cinco forças competitivas,
pode abordar três estratégias genéricas consistentes para criar uma posição
defensável em longo prazo e superar os concorrentes. São elas:
76
Kotler (2006) as caracteriza da seguinte forma:
Liderança no custo total: a empresa se esforça para conseguir os menores
custos de produção e distribuição, de modo que possa oferecer preços
mais baixos que os concorrentes e obter uma grande participação de
mercado.
Diferenciação: refere-se à empresa se concentrar em conseguir um
desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente.
Foco: neste caso, a empresa concentra-se em um ou mais segmentos
estreitos de mercado, podendo buscar a liderança em custos ou a
diferenciação dentro do segmento alvo.
Para a Force, a estratégia genérica escolhida é a de Diferenciação, por
oferecer um equipamento inédito no mercado, unindo o conceito de sustentabilidade,
com o atrativo da maior durabilidade de motores movidos esses tipos de
biocombustíveis.
4.8 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Segundo Sandhusen (1998) marketing envolve uma série de fatores como o
preço, a promoção e distribuição de bens e serviços, planejamento dos objetivos
individuais e organizacionais.
O autor ainda afirma que, o processo de marketing atinge duas áreas
distintas, o nível micro da empresa individual como no macro da sociedade como um
todo. No nível micro é definido como:
“Um sistema total de atividades de negócios que direciona o fluxo de bens e
serviço dos produtores para os consumidores ou usuários a fim de satisfazê-los e
realizar os objetivos da empresa. ” (SANDHUSEN, p. 08, 1998).
E a definição no nível macro é:
“O desenho de sistemas justos e eficientes para direcionar o fluxo de bens e
serviços de uma economia, dos produtores aos consumidores e realizar os objetivos
da sociedade. (SANDHUSEN, p. 08, 1998).
77
A respeito do produto, Las Casas (2001, p. 167) define como sendo “o objeto
principal das relações de troca que podem ser oferecidos num mercado [...], visando
proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome”.
Las Casas (2001) ainda afirma que para uma maior motivação de compra do
produto o mesmo deverá ter benefícios suficientes para a decisão de compra para
proporcionar utilidade tanto de forma, como tempo, posse e lugar para se destacar
entre as demais alternativas.
No caso da Force, os produtos são equipamentos a combustão para a área
de construção civil, movidos a biodiesel e etanol. Para atrair e influenciar o processo
de compra a empresa terá como principal estratégia a utilização de combustíveis
renováveis, assim dando foco na sustentabilidade e no meio ambiente ressaltando a
melhoria dos produtos em produtividade e vida útil fatores esses que aumentam a
demanda dos mesmos.
Para Las Casas (2001), para tornar o produto único é preciso diferenciá-lo
com benefícios aos clientes.
Outra ferramenta que influencia na decisão de compra é o preço.
Ver a formação de preço como uma função de marketing ajuda a relacionar os preços e as percepções dos consumidores, aos ambientes competitivos que mudam, e aos outros elementos do composto de marketing. (SANDHUSEN, RICHARD L.; 1998, p.380)
O preço é um dos principais fatores do composto mercadológico, comenta
Cobra (1998). O preço é um dos responsáveis diretos pela receita de vendas e o
mesmo não deve ser baseado apenas na concorrência. Cobra (1992) complementa
ainda que, ainda frisa que diferenciar o produto é uma forma hábil de fugir de uma
guerra de preços.
A formação de preços que a Force praticará, será sempre focado em
maximizar o lucro. Para isso os custos variáveis e fixo serão analisados e então o
lucro será adicionado ao preço de venda. As estratégias de preços podem ser
baseadas por diferentes fatores, diz Sandhusen (1998).
O autor ainda comenta que, a concorrência, a demanda e o produto podem
influenciar no valor do produto. Tudo dependerá da meta em que a empresa
estipulou.
78
Para a formação de preços da Force, serão considerados dados do mercado
e os seus custos, desta forma obtendo um comparativo e um preço médio de venda.
Mesmo tendo em seu produto o diferencial de utilizar combustíveis renováveis e que
promovem uma maior vida útil aos produtos, a Force será uma marca nova no
mercado, e irá adotar preços baixos assim sabendo que, por ser nova, pode
demorar algum tempo para o público se certificar das melhorias dos equipamentos.
Ainda um fator não menos importante que o preço e o produto com grande
peso o canal de distribuição influencia muito na demanda. Conforme Kotler (1980,
p.332) “a medida que os intermediários que se especializam conseguem economias,
devido a suas escalas de operações e seus conhecimentos, o produto poderá
ganhar pela transferência de algumas das funções de canal para eles”.
Para um posicionamento do produtor no mercado alcançar as expectativas
da empresa, o canal de distribuição é um elemento indispensável comenta Las
Casas (2001). É necessária a existência de uma forma eficiente de conduzir os
produtos até os consumidores finais.
É importante ter os produtos certos nos locais adequados e ainda analisar
qual a época correta para esses produtos estarem no ponto de venda complementa
Las Casas (2001).
Para que os produtos da Force cheguem ao mercado de forma adequada,
eles devem ser armazenados de forma estratégica para ser distribuídos em um
tempo menor. O ponto de venda deve ser bem localizado e nas proximidades de
atacadistas do mesmo segmento. Sempre visando o bem estar do consumidor e
segurança do produto perante o mercado, a Force terá parcerias com assistências
técnicas assim investindo em pós venda e dando uma maior visibilidade da marca.
Com uma facilidade maior em obter peças de reposição,
O conceito da empresa torna-se mais forte assim tendo como objetivo
conhecimento dos produtos perante aos consumidores e a forma com que a Force
pretende contribuir com o meio ambiente e com seus clientes.
Com o preço, a praça e o produto definidos, temos o ultimo composto
mercadológico, a promoção. Na visão de Las Casas:
O administrador de marketing deve preocupar-se com as várias formas, que sejam eficientes, para informar aos consumidores a respeito dos seus produtos, serviços ou formação da própria imagem da empresa: (LAS CASAS; 2001, p.244)
79
Quando a empresa emitir uma mensagem, ela deverá pensar na
comunicação efetiva comenta Las Casas (1998). O autor frisa sobre a importância
de uma comunicação que o receptor realmente entenda o que quer dizer. Para que
isso seja possível deve-se analisar a audiência e na melhor forma de atingi-los.
Segundo o autor, a realimentação é um importante fator para que a empresa avalie
o resultado dos seus esforços.
Para Kotler (2000), promoção e ainda mais que apenas atingir somente o
seu público alvo da maneira mais positiva. Kloter (2000) comenta também sobre a
imagem que a empresa passa perante essa comunicação [...] “o administrador de
marketing deve preocupar-se com as várias formas, que sejam eficientes, para
informar aos consumidores a respeito dos seus produtos, serviços ou formação da
própria imagem da empresa” (2000, p.224)
A Force tem como objetivo se diferenciar nas formas de se posicionar no
mercado, adotando alternativas de divulgação e comunicação as quais serão
relacionadas no tópico abaixo.
4.8.1 Estratégias de comunicação e divulgação
Administração é uma estratégia de comunicação que envolve uma série de
fatores. Chuchill (2000), cita planejamento, implementação e controle como uma das
principais entre muitas. Sobre o planejamento o autor diz que as três tarefas estão
interligadas, assim facilitando para estabelecer um composto e os orçamentos da
comunicação. A respeito da implementação e o controle devem ser usadas para
colocar em prática as estratégias da comunicação e receber o feedback da
população atingida ou até mesmo para trocar a forma de comunicação.
Para o autor a comunicação é um processo que objetiva provocar atitudes
por parte do público o qual a empresa pretende atingir, frisa Caugêncio (1986).
Para Kotler (2000) a comunicação e divulgação são citadas em cinco
Cesto para lixo Ordene Preto 1 19,86 19,86 Contabilista
TOTAL 1.495,67
Sala de Reuniões
Elaboração: Equipe do Projeto
Elaboração: Equipe do Projeto
Elaboração: Equipe do Projeto
TABELA 34 - MÓVEIS PARA COZINHA
TABELA 35 - MÓVEIS PARA SALA DE REUNIÕES
TABELA 36 - MÓVEIS PARA SALA DA DIRETORIA
96
Descrição Quant. Valor Unitário (R$) Valor Total (R$) Fornecedor
Armário de madeira 4 gavetas 2 350,00 700,00 Lucien Pizzato
Mesa de secretaria mod.1150 2 189,00 378,00 Lojas Certel
Cadeira Secretaria 2 109,65 219,30 Mobly
TOTAL 1.297,30
Sala de Arquivo
Descrição Quant. Valor Unitário (R$) Valor Total (R$) Fornecedor
Computador Positivo 2350I com Intel® Dual Core™, 4GB, 500GB, Gravador de DVD e Windows 8 + Monitor LCD LED Samsung 18.5" Widescreen3 989,10 2.967,30 Ponto Frio
Estação de Trabalho Benetil L 3 263,92 791,76 Extra
Cadeira de Escritório Alpha Color preta giratória3 139,00 417,00 Walmart
Telefone Sem Fio Intelbras TS 3110 3 99,00 297,00 Americanas
Cesto para lixo Ordene Preto 3 19,86 59,58 Contabilista
Impressora Multifuncional LaserJet M1132 MFP - Scanner e Copiadora1 479,00 479,00 Balão da Informática
TOTAL 5.011,64
Almoxarifado - Enc. Empilhadeira - Faturista
Descrição Quant. Valor Unitário (R$) Valor Total (R$) Fornecedor
Estação de Trabalho Benetil 4 263,92 1.055,68 Extra
Telefone Sem Fio Intelbras TS 3110 4 99,00 396,00 Americanas
Cadeira de Escritório Alpha Color preta giratória4 139,00 556,00 Walmart
Computador Positivo 2350I com Intel® Dual Core™, 4GB, 500GB, Gravador de DVD e Windows 8 + Monitor LCD LED Samsung 18.5" Widescreen3 989,10 2.967,30 Ponto Frio
Notebook Lenovo S400 Touch com Intel® Core™ i3-3217U, 4GB, 500GB, USB 3.0, Tela Touch 14"1 1449,7 1449,7 Ponto Frio
Impressora Multifuncional LaserJet M1132 MFP - Scanner e Copiadora1 479,00 479,00 Balão da Informática
Cesto para lixo Ordene Preto 3 19,86 59,58 Contabilista
TOTAL 7.205,25
Comercial
Elaboração: Equipe do Projeto
Elaboração: Equipe do Projeto
Elaboração: Equipe do Projeto
TABELA 37 - SALA DO FATURAMENTO
TABELA 38 - SALA DO COMERCIAL
TABELA 39 - SALA DO ARQUIVO
97
Descrição Quant. Valor Unitário (R$) Valor Total (R$) Fornecedor
Papel Higienico( 8 rolos) 4 3,54 14,16 Rocio Distribuidora
Luvas de borracha 1 3,53 3,53 Rocio Distribuidora
TOTAL 125,05
Utilidades para Banheiro
Utilidades para Limpeza
Elaboração: Equipe do Projeto
5.1.4 Descrição do processo produtivo
Para SLACK (et, al, 1997) “a função produção na organização representa a
reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer
organização possui uma função produção porque produz algum tipo de bem e/ou
serviço. Entretanto, nem todos os tipos de organização, necessariamente, dominam
a função produção [...]”.
Desta forma a Force terá como seu objetivo principal agilizar e aperfeiçoar o
processo produtivo com o intuito de que seus clientes esperem o menor tempo
possível pelo produto solicitado.
Para a Force, o processo produtivo será terceirizado por completo. Assim
conseguindo um melhor custo em seus maquinários, pois direcionando toda força de
produção para um determinado setor ou fornecedor, consegue-se minimizar o custo
operacional tendo também uma equipe especializada na montagem dos
equipamentos.
Sendo todo o processo de produção terceirizado, a Force terá como objetivo
do processo de compras supervisionar e acompanhar a produção dos maquinários
assim mantendo a qualidade do produto e não deixando o mesmo sofrer alterações
indevidas pelo fornecedor.
TABELA 42 - INVESTIMENTO EM UTILIDADES PARA BANHEIRO E LIMPEZA
99
A próxima etapa e receber os produtos na sede da Force e testar uma
amostragem de 5% de cada produto para assim garantir a confiabilidade e qualidade
dos produtos comercializados.
O processo de vendas andará paralelamente com o processo de
produção/compras. Os vendedores e todos do setor comercial farão visitas
periódicas a clientes para assim identificar e certificar-se da necessidade de compra
por parte deles. Contudo a Force criará uma equipe de suporte de vendas para
exercer a manutenção destes clientes através de ligação e e-mails. Com esse
processo paralelo o setor de compras poderá manter a produção atualizada para
que desta forma os pedidos sejam devidamente entregues.
Outro processo de extrema importância é o de Garantia dos Produtos, uma
vez que, é um dos diferenciais da empresa. A Force contará com assistências
técnicas autorizadas em todo território do estado do Paraná, como forma de melhor
atender seus clientes. E possui um rígido controle sobre o tempo gasto no conserto
de seus equipamentos.
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. (OLIVEIRA, 2007, p. 260).
As figuras a seguir apresentam os fluxogramas dos principais processos da
Force envolvendo a produção e atendimento ao cliente que para Oliveira (2007, p.
260) um dos principais objetivos é “facilitar a leitura e o entendimento”.
100
FIGURA 9 – FLUXOGRAMA – COMPRAS
ATENDER O
CLIENTE
OBTER
AUTORIZAÇÃO DE
COMPRA
QUANTIDADE EM ESTOQUE INFERIOR
QUE O ESTOQUE
MINIMO?
SIM
REQUISIÇÃO DE COMPRA DO
PRODUTO
ABRIR ORDEM DE COMPRA NO
SISTEMA
ENVIAR PEDIDO DE COMPRA PARA
FORNECEDOR
ACOMPANHAR
PRODUÇÃO E
CONTROLE DE
QUALIDADE
1
INÍCIO
DOCUMENTAÇÃO PARA
TRANSPORTE MARÍTIMO
NÃO
NEGOCIAR VALOR DE COMPRA COM
FORNECEDOR
101
Elaboração: Equipe do Projeto
NÃO
CONFIRMAR DATA DE
SAÍDA E CHEGADA DO
PRODUTO
1
DOCUMENTAÇÃO PARA ENTRADA EM TERRITÓRIO
NACIONAL
CONFERIR
PRODUTO
ENTREGUE
PRODUTO ENTREGUE
CONFERE COM
PEDIDO?
SIM
RELATAR PROBLEMA PARA
FORNECEDOR
LANÇAR PRODUTOS NO
SISTEMA
FIM
102
FIGURA 10 – FLUXOGRAMA – GARANTIA
Elaboração: Equipe do Projeto
INÍCIO
CLIENTE FINAL COM PROBLEMAS
NO PRODUTO
A GARANTIA FOI
APROVADA?
ENCAMINHAR ASSISTENCIA TÉCNICA MAIS PRÓXIMA PARA O
CLIENTE
SOLICITAR LAUDO TÉCNICO PARA
ANALISE
SIM
NÃO
INFORMAR ASSIST.
TÉCNICA O MOTIVO
VERIFICAR PEÇAS SOLICITADAS NO
SISTEMA E ENVIAR
PARA ASSIST. TECNICA
ACOMPANHAR O
ENVIO DAS PEÇAS
ACOMPANHAR TEMPO DE CONSERTO DO
EQUIPAMENTO
SOLICITAR A NF DE SERVIÇO PARA
PAGAMENTO
FIM
103
5.1.5 Demonstração da programação e controle da produção
A capacidade, conforme ARNOLD (1999) é a competência necessária para
produzir bens e serviços. A empresa depende muitas vezes de seus recursos como
maquinários, mão de obra, recursos financeiros e outros.
A Force levou em consideração sua intenção de vendas para os próximos
anos, assim analisando o tempo de produção e entrega dos produtos. Segundo
Arnold (1999) o plano de produção estabelece os níveis gerais de produção e de
estoque durante o horizonte de planejamento. O autor afirma que o objetivo principal
é estabelecer padrões que atinjam os objetivos do plano estratégico de negócio.
O plano deve estender-se o suficiente no futuro para planejar a força de trabalho, os equipamentos, as unidades e o material necessário para realizá-lo. Para objetivos de planejamento, uma unidade comum ou pequeno número de grupos de produtos é o que se faz necessário. (ARNOLD, 1999, p. 43).
Com o intuito de evitar qualquer inconveniência em sua produção, a Force
deu grande importância em alguns aspectos referentes a terceirização de seus
produtos.
O processo de produção inicia quando o setor de compras acusa
necessidade de mais produtos acabados em estoque. É de extrema importância
conhecer os prazos de entrega do fornecedor selecionado e se certificar de que
todos os equipamentos produzidos não alterem sua qualidade e devido prazo de
entrega. Desta forma a force terá controle para que não aja atraso na entrega de
seus produtos.
Após a produção e colocação dos produtos no container, é de
responsabilidade da Force contratar uma empresa que faça o transporte do
container ao porto e transporte marítimo, assim denominando o contrato de
produção com o seu fornecedor como FOB – Free on Board. Entretanto, e
necessário saber o tempo estimado de transporte marítimo para assim poder
calcular o tempo de chegada dos produtos e o estoque mínimo que a empresa
deverá trabalhar.
Com a chegada do container no porto brasileiro, a Force deverá se certificar
que todos os produtos estão sendo importados em sua devida NCM (Nomenclatura
104
FORNECEDOR DIÁRIA MENSAL ANUAL
Produtos acabados (un) 56 1.667 20.000
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO POR FORNECEDOR
2015 2.832
2016 2.935
2017 3.544
2018 3.570
2019 4.33720.000 1
1
1
1
1
CAPACIDADE POR FORNECEDOR X VENDA PREVISTA ANUAL
ANOCapac. Fornecedor
Intenção de VendaFornecedor
Nº Forn. Necessários
20.000
20.000
20.000
20.000
Comum do Mercosul) para assim evitar qualquer tipo problema fiscal o que pode
atrasar o tempo para desembaraço fiscal. Nesse processo será necessário ter um
prazo médio para a liberação do container contando que o processo depende de um
sistema fiscal.
As tabelas a seguir demonstração a capacidade de produção do fornecedor
e a quantidade necessária que o mesmo precisará para atender a intenção de
vendas da Force. Proporcionando um estudo para os próximos cinco anos,
projetamos a expectativa de venda com base nas pesquisas realizadas neste projeto
assim determinando a demanda por pedido da Force.
QUADRO 16 - CAPACIDADE DE PRODUÇÃO PELO FORNECEDOR
Elaboração: Equipe do Projeto
QUADRO 17 – CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - FORNECEDOR X VENDA
ANUAL
Elaboração: Equipe do Projeto
5.1.4 Controle da qualidade no processo
Para Feigenbaum (1994) o objetivo da indústria é satisfazer o consumidor.
Para isso a qualidade de seus produtos ou serviço deve ser projetada e mantida
dentro dos menores índices de custo assim possibilitando maior aceitação no
mercado.
105
Existem vários significados para a palavra “qualidade”. Para Juran (2001),
qualidade são as características dos produtos que interferem diretamente na venda,
pois na visão dos consumidores quanto mais benefícios e melhores forem essas
características mais fácil será sua escolha.
Com a terceirização da produção de seus produtos, a Force contará com
uma equipe qualificada para evitar qualquer prejuízo com a importação e qualidade
dos produtos. Como o fornecedor será de outro país, visitas semestrais acontecerão
com o intuito de identificar qualquer alteração não solicitada do produto desta forma
acompanhando a montagem e desenvolvimento dos produtos promovendo sempre o
melhor custo benefício para seus consumidores, e a fidelização dos mesmos.
A Force contará com um técnico especializado em maquinas e motores,
assim podendo auxiliar no desenvolvimento e melhoria dos produtos e esclarecendo
qualquer dúvida de seus clientes.
Visando um futuro de crescimento, a Force utilizará uma ferramenta
proposta por Reyes (2000). A ferramenta 5W2H (5Why's 2 How's) traz objetividade e
determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza
possível por parte dos colaboradores da empresa. Para a Force, ela efetuará um
mapeamento das atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará,
em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais
esta atividade deve ser efetuada e a melhor forma de realiza-la. Assim, eliminando
qualquer tipo de dúvida, por completo, de como desenvolver as atividades que
devem ser executadas, a Force evitará erros em seus processos, buscando assim, a
excelência em nível de estoque e qualidade.
Com o propósito de sempre direcionar suas atividades para a
sustentabilidade, a Force incluirá em seu processo de produção a ferramenta ACV -
Análise de Ciclo de Vida onde Kinlaw (1997), comenta que o processo de avalição
de todos os inputs e outputs para determinar o impacto ambiental total decorrente da
produção e uso do produto. Sabendo que a Force terá a fabricação de seus
produtos em outro país, a mesma providenciará uma estrutura para que seus
produtos sejam utilizados de forma sustentável assim não agredindo o meio
ambiente.
Desta forma, serão realizados estudos e planejamento que visem alcançar a
maneira correta para descartar o produto e resíduos que o mesmo pode
106
proporcionar ao meio ambiente. Assim criando uma logística reversa para descarte
do produto e materiais produzidos pelos clientes.
5.2 DESCRIÇÃO E CUSTOS DOS INSUMOS
Como possui sua produção inteiramente terceirizada, os fornecedores da
Force terão de adquirir insumos para produzir e atender as exigências solicitadas
pela empresa. Desta forma a Force não terá custos com seus insumos, pois os
mesmos já estarão agregados no valor do produto negociado direto com o
fornecedor.
5.2.1 Estoque Mínimo
Para ter uma boa administração de seu estoque é fundamental determinar o
seu estoque mínimo para assim evitar qualquer desperdício de recursos, comenta
Dias (1993). Ainda para o autor, o estoque mínimo pode também ser chamado de
estoque de segurança, ou seja, a quantidade mínima para evitar qualquer tipo de
situação inesperada como atraso na entrega, problemas com fornecedores e etc.
Assim proporcionando um estoque sem rupturas e um processo eficiente e
produtivo, sem riscos e faltas.
A Force utilizou o Modelo de Cálculo para Estoque Mínimo apontado por
Dias (1993), no qual segue a formula:
E. Mn= C x K
Onde:
E. Mn = Estoque Mínimo
C = Consumo médio mensal
K = fator de segurança arbitrário (grau de risco) com o qual se
deseja garantia contra um risco de ruptura.
Sendo seu produto importado, a Force levou em consideração um grau de
risco de 35% devido a possíveis falhas no setor de produção, transporte ou
desembaraço aduaneiro, essas falhas podem ocasionar um atraso na entrega do
107
JAN (UN) 4 4 4 4 4 3 4 4
FEV (UN) 4 4 4 4 4 3 4 4
MAR (UN) 6 5 5 6 6 5 5 5
ABR (UN) 6 5 5 6 6 5 5 5
MAI (UN) 6 5 5 6 6 5 5 5
JUN (UN) 7 7 7 8 8 6 7 7
JUL (UN) 7 7 7 8 8 6 7 7
AGO (UN) 7 7 7 8 8 6 7 7
SET (UN) 9 8 8 9 9 8 8 8
OUT (UN) 9 8 8 9 9 8 8 8
NOV (UN) 11 10 10 12 12 9 10 10
DEZ (UN) 11 10 10 12 12 9 10 10
TOTAL (UN) 86 78 78 91 91 73 77 77
Cortadora
Biodiesel
MÊS
Equipamentos
Compactador
de Solo
Gerador
Etanol
Gerador
Biodiesel
Placa
Vibratoria
Pequena
Placa
Vibratoria
Grande/Me
dio
Motovi
brador
Cortadora
Etanol
Equipamentos 2015 2016 2017 2018 2019
Compactador de Solo 86 135 163 169 199
Gerador Etanol 78 123 149 154 182
Gerador Biodiesel 78 123 149 154 182
Placa Vibratoria Pequena 91 143 173 179 212
Placa Vibratoria Grande/Medio 91 143 173 179 212
Motovibrador 73 115 139 144 170
Cortadora de Piso Etanol 77 122 147 152 180
Cortadora de Piso Biodiesel 77 122 147 152 180
TOTAL 651 1026 1240 1284 1518
produto assim gerando ruptura no estoque. Sabendo que o tempo de entrega dos
produtos é de aproximadamente 90 dias, foi um fator considerável para determinar
o grau de risco, pois sendo um processo extenso, as chance de acontecerem
atrasos são maiores. Tendo assim estoque suficiente para atender seus clientes de
forma rápida e obtendo um alto giro de suas mercadorias.
Desta forma a Force irá efetuar as compras de seus produtos quando
atingir o estoque mínimo contabilizando o tempo de fabricação, transporte e
desembaraço aduaneiro das mercadorias com a margem para possíveis atrasos em
quaisquer destes processos.
Elaboração: Equipe do Projeto
Elaboração: Equipe do Projeto
TABELA 43 - PROJEÇÃO DO ESTOQUE MÍNIMO PARA O PRIMEIRO
ANO
TABELA 44 - PROJEÇÃO DO ESTOQUE MÍNIMO PARA CINCO ANOS
108
5.3 SISTEMA DE ARMAZENAGEM E ESTOCAGEM
Para Gurnieri (2006), a armazenagem envolve a administração dos espaços
necessários para que os materiais sejam mantidos estocados na própria fábrica ou
em armazéns terceirizados. A administração dos espaços é muito importante, pois,
muitas vezes, diminui a distância entre vendedor e comprador, além disso abrange
diversos processos como por exemplo: localização, recursos materiais e
patrimoniais, dimensionamento, pessoal especializado, manuseio de materiais,
embalagens, recuperação e controle de estoque e consolidação de cargas e a
necessidade de recursos financeiros e humanos.
“(...) denominação genérica e ampla, que inclui todas as atividades de um ponto destinado à guarda temporária e a distribuição de materiais (depósitos, centros de distribuição etc.). E estocagem como uma das atividades do fluxo de materiais no armazém e ponto destinado à locação estatística dos materiais. Dentro de um armazém, podem existir vários pontos de estocagem” (Moura, 1997, p. 3).
Arbache (2004), fala que o local de armazenagem pode desempenhar
diversos papéis dentro da estrutura de distribuição adotada por uma empresa, como
por exemplo: recepção de produtos de uma fábrica e distribuição para diversos
clientes; recepção e consolidação de produtos fornecedores diferentes, para
distribuir entre várias lojas de uma mesma rede. Neste conceito, podemos dizer que
a armazenagem possui quatro atividades básicas: recebimento, estocagem,
administração de pedidos e expedição de produtos.
Segundo Moura (1997), existem dois fatores importantes no processo de
estocagem: características do material e características do espaço. O primeiro
refere-se às possibilidades de agrupamentos por tamanho, tipo, frequência de
movimentação, ou até mesmo a estocagem por tipo de material que é usado em
determinado setor. O segundo envolve o espaço e a forma como se pretende utilizar
este espaço, características do local (paredes, piso, teto, etc.), considerando o
tamanho da construção, localização das demais áreas da empresa, critérios de
disponibilidade de atendimento, etc.)
A armazenagem compreende quatro atividades básicas: recebimento, estocagem, administração de pedidos e expedição. As duas primeiras
109
integram o processo de entrada de um produto na instalação de armazenagem, enquanto as outras duas compõem o processo de saída dos produtos. Os locais de armazenagens podem ser também denominados centros de distribuição ou simplesmente CDs. (NOVAES, 2001, apud ARBACHE et al, 2008).
A Force possui local próprio para armazenamento do equipamento, onde os
itens são separados por característica e função, colocados em porta-pallets e
depositado em apartamentos, desta maneira a movimentação dos funcionários na
armazenagem e a localização do produto torna-se mais eficiente, conforme
apresentado no layout da Force (Apêndice 3).
5.3.1. Custos para o sistema de armazenamento e estocagem
Na visão de Moresi (2000) a grande maioria dos custos de armazenagem
como aluguel, depreciação do produto, mão de obra e equipamento utilizado na
armazenagem, são características que dificultam o gerenciamento da operação e a
alocação da estrutura e custos. Então, a cadeia de valor do sistema será uma
consequência natural do planejamento realizado. O sistema deverá atender aos
objetivos previstos, proporcionando a otimização do processo decisório, vantagem
competitiva, aumento da lucratividade, melhor posicionamento no ambiente externo,
melhor efetividade no gerenciamento da organização entre outros. A obtenção e
manutenção destes aspectos é atualmente uma necessidade para a sobrevivência
das organizações.
Para a Force, o local de armazenamento do insumo será na sede da
empresa. Portanto os custos com o armazenamento do insumo e do material
acabado dispensam gastos extras com locação de outros espaços. Dessa forma, os
custos com armazenagem estarão embutidos nas despesas mensais da Force.
5.4 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Para Magee (1977) o sistema de distribuição física deve ser pensado "sobre
as características e necessidades ou interesses dos clientes da empresa (ou dos
consumidores finais)". Tal conduz ao objetivo central da logística, que corresponde a
110
oferecer o maior nível de serviço ao cliente, atendendo às utilidades de tempo e
lugar.
Para a Force, o processo de distribuição é uma das principais atividades da
empresa, pois interfere no processo de atendimento aos seus clientes. O bom
planejamento desta atividade pode criar condições para alcançar a eficiência e a
confiabilidade no serviço prestado pela empresa, garantindo a satisfação dos
clientes e a obtenção de resultados.
A distribuição física de produtos ou distribuição física são os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. (NOVAES, 2001, apud ARBACHE et al, 2008).
A Force terá como sua principal transportadora a Luzza Encomendas que
atende toda a região do Paraná. Possui referências comerciais e ótimo custo
benefício, e atende os requisitos da Force, com relevante sistema de distribuição.
5.4.1 Custos para o sistema de distribuição
Para manter controle sobre as atividades referentes aos prazos de entrega
do equipamento e também pela ocupação do espaço na organização dos produtos,
A Force terá a transportadora que oferece melhor custo benefício. Abaixo é possível
visualizar a forma que será feito a negociação:
111
QUADRO 18 – CUSTOS TRANSPORTADORA
01 à 30 kg 31 à 50 kg 51 à 100 kg Acima de 100
kg Frete Valor Gris
R$ 25,00 R$ 32,00 R$ 38,00 0,31 Kg
Excedente Isento com
DDR 0,10%
** Pedágio: R$ 1,80 por fração de 100 Kg.
** Quando se tratar de vidro ou alguma encomenda que tenha componentes de vidro, o mesmo só será transportado com CARTA DE ISENÇÃO DE AVARIA.
** Para forros de PVC/tubos/ferros/perfil de 6 m: cobra-se + 200% sobre o valor do frete ** Chapas de compensado e MDF: cobra-se +50%.
** Mercadoria Volumosa será cubada na ordem de 250 Kg/m3.
**Reentregas: 50% sobre o valor do frete.
**Devoluções: 100% sobre o frete de origem
** Diária: Após 5 horas que o veículo estiver aguardando em um cliente destinatário para realizar a entrega será comunicado ao cliente e cobrado diária coforme modelo do veículo que estiver prestando este serviço: Caminhão ¾ R$ 200,00 caminhão toco R$ 400,00 caminhão Truck R$ 600,00 carreta R$ 800,00.
**Indenizações: Nas ocorrências de danos, perdas ou extravios, será considerado para efeito de indenização, o valor declarado na “Nota Fiscal”, do volume ou itens efetivamente extraviados ou danificados.
**Não conformidade: Não serão reconhecidos débitos por avaria em função de embalagens inadequadas, vícios próprios ou ocultos dos produtos.
**Armazenagem: a partir do quinto dia corrido cobraremos R$ 25,00 a tonelada por dia armazenado, quando houver cubagem será considerado o peso cubado.
**Paletização: R$ 25,00 por pallete.
**Taxa de descarga: quando e se o destinatário exigir que a descarga seja feita com pessoal contratado pelo mesmo, a despesa será repassada para o embarcador, conforme recibo fornecido pelo prestador de serviço ou destinatário.
**Taxa de dificuldade de entrega: grandes redes de supermercados e magazines: será cobrado R$ 80,00 de taxa, informado antecipadamente ao cliente.
**Prazo de pagamento: Faturamento semanal com mais 15 dias para pagamento (mediante aprovação de cadastro).
**Taxa de dificuldade de Acesso – T.D.A – será cobrado o valor de R$ 60,00 por CTRC para entregas nas cidades relacionadas: ANTONIO OLINTO , ARAPUÃ, CAFEARA, CAMPINA DO SIMAO, CENTENARIO DO SUL, CORONEL DOMINGOS SOARES, DR ULISSES, GODOY MOREIRA, GOIOXIM, GRANDES RIOS, GUARACI, GUAPOREMA, GUARAQUEÇABA, IGUATU, INAJA, ITAGUAJÉ, JACIABA, LARANJAL, LUPINOPOLIS, MARILANDIA DO SUL, MAUÁ DA SERRA, MATO RICO, MIRADOR, PALMITAL, PARANAPOEMA, PITANGUEIRAS, RESERVA DO IGUAÇU, RIO BOM, SANTA INES, SÃO MANOEL DO PARANÁ
Fonte: Luzza Transportadora
112
Excedente Gris Pedágio
Biodiesel Etanol R$ 0,31 kg 0,10% 1,80R$
Compactador de Solo X 11 74 41,80R$ 1,80R$ 43,60R$ 479,60R$
Gerador 10 10 89 41,80R$ 1,80R$ 43,60R$ 872,00R$
Placa Vibratória Pequeno Porte x 11 69 41,80R$ 1,80R$ 43,60R$ 479,60R$
Placa Vibratória Médio/Grande Porte 11 x 160 18,60 62,26R$ 3,60R$ 65,86R$ 724,46R$
Moto Vibrador X 9 48 35,20R$ 1,80R$ 37,00R$ 333,00R$
Comissão de vendas 4% 502.900,00 607.760,00 624.160,00 743.650,00
TOTAL 5.549.989,40 6.697.171,23 6.929.350,16 8.196.213,20
Segue abaixo as tabelas de projeção de despesas com comercialização.
Elaboração: Equipe do Projeto
6 RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para Knapik (2005), as políticas de gestão de pessoas desenham regras
com as quais a empresa pretende administrar seus funcionários para atingir os seus
objetivos individuas da organização.
A área ou departamento de gestão de pessoas é o conjunto de políticas e subsistemas que se preocupam com o gerenciamento das pessoas nas organizações e que levam a eficácia dos colaborados nas organizações em busca dos objetivos pessoais e da organização. (KNAPIK, p.151, 2005).
Segundo Chiavenato (1999), os Sistemas de Gestão de Recursos Humanos
que tem como elemento-base os cargos constituem hoje a forma mais comum de
sistema de Administração de Recursos Humanos encontrada nas empresas, embora
TABELA 52 - DESPESAS MENSAIS COM COMERCIALIZAÇÃO PRIMEIRO ANO
TABELA 53 - DESPESAS ANUAIS COM COMERCIALIZAÇÃO PARA OS
PRÓXIMOS QUATRO ANOS
121
venham sendo crescentemente questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de
compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da
organização do trabalho. O método dos pontos, que é uma forma de avaliação
quantitativa dos cargos para determinar a remuneração, foi criado por Merrill Lott e
tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo.
6.1 QUADRO DE PESSOAL
Na visão da Knapik (2005) a análise do cargo vai pesquisar e discriminar o
que o ocupante do cargo precisa conhecer tecnicamente, suas habilidades, suas
competências e capacidades. “Descrever cargo significa fazer uma listagem do que
deve, como e sob que deve ser feito, quais as condições, descrevendo as principais
responsabilidades, deveres e condições de trabalho.” (KNAPIK, 185, 2005).
Essencialmente o recrutamento interno está fundamentado na movimentação de quadros de pessoal da própria organização envolvendo entre outros os seguintes planos de carreira: transferências de empregados, promoções de colaboradores, programas de desenvolvimento de RH e planos de carreira funcional. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997, p. 92).
Para Koontz (1988), o enquadramento de pessoal envolve pessoas. As
funções administrativas de planejamento, organização e controle podem ser vistas
como tarefas essencialmente objetivas, que podem até ter importantes facetas
mecanísticas. Por outro lado, as funções de enquadramento de pessoal e liderança
preocupam-se quase exclusivamente com pessoas.
Inicialmente, a Force contará com 11 profissionais distribuídos nas áreas:
comercial, almoxarifado, técnico e gerência.
Os cargos de gerência serão ocupados pelos sócios. Todos os funcionários
serão registrados de acordo com o regime de normas da CLT (Consolidação das
Leis Trabalhistas).
A tabela abaixo demonstra a quantidade projetada de profissionais
contratados pela Force para os próximos cinco anos.
122
TABELA 54 - NECESSIDADE DE RECURSOS HUMANOS
Quantidade
Função 2015 2016 2017 2018 2019
Suporte de Vendas 3 4 5 5 6
Encarregado de empilhadeira - Almoxarife
1 2 2 2 2
Faturista 1 2 2 2 2
Gerente Marketing e Vendas 1 1 1 1 1
Gerente Comércio Exterior e Logística
1 1 1 1 1
Gerente Administrativo e Financeiro 1 1 1 1 1
Assistente Administrativo 2 2 2 3 3
Técnico 1 1 2 2 3
TOTAL 11 14 16 17 19
Elaboração: Equipe do projeto.
Para as áreas de: Contabilidade, Medicina e Segurança do Trabalho,
Serviços Gerais - Segurança Patrimonial e Transportadora, a Force contará com
empresas terceirizadas.
A tabela abaixo demonstra a quantidade projetada de empresas
Limpeza e Conservação 19.080,00 19.080,00 19.080,00 19.080,00 19.080,00
TOTAL 113.453,56 154.040,75 175.852,84 180.351,30 204.846,38
Elaboração: Equipe do projeto.
6.1.1 Descrição de Cargos
Para o Lobos (1979) a descrição de cargos pode variar de uma empresa
para outra, dependendo, essencialmente, das decisões que virão a ser tomadas com
base em ambos os documentos, as decisões podem ser relacionadas aos seguintes
processos: Planejamento organizacional e de cargos; Seleção; Avaliação o
desempenho; Administração Salarial; Treinamento.
Descrição do cargo contém um resumo das tarefas ou atividades básicas a serem executadas pelo ocupante do cargo. Além disso, a descrição do cargo deve estipular o título, objetivo, local de trabalho, ambiente social e condições de emprego inerente ao cargo. (Lobos, 135, 1979).
QUADRO 19 – DESCRIÇÃO DE CARGOS – SUPORTE DE VENDAS
Título: Suporte de Vendas Departamento: Vendas
Descrição sumária:
Executar atividades no âmbito da área comercial, envolvendo o atendimento das
necessidades de informações de equipamentos e dar agilidade do processo de vendas.
Descrição do cargo:
Dar suporte para vendedores externos;
Elaborar propostas comerciais;
Manter controle e registro das consultas de clientes, para futuros contatos e
negociações;
Manter contato com clientes, para sanar dúvidas;
Repassar para os gerentes reclamações e sugestões apresentadas por clientes em
relação a preço, produto e atendimento.
Habilidades:
TABELA 56 - CUSTOS COM SERVIÇOS TERCEIRIZADOS
124
Dinamismo;
Responsabilidade;
Confiança;
Foco.
Formação:
Ensino superior completo em Administração de Empresas, desejável experiência na área
comercial.
Elaboração: Equipe do projeto.
QUADRO 20 – DESCRIÇÃO DE CARGOS – ENCARREGADO DE
EMPILHADEIRA - ALMOXARIFE
Título: Encarregado de Empilhadeira - Almoxarife Departamento: Estoque
Descrição sumária:
Operar a empilhadeira manejando os comandos de marchas, direção e elevação para
transportar, empilhar e posicionar os equipamentos em seus determinados lugares no
estoque. Executar atividades orientando e controlando os serviços de almoxarifado, receber,
organizar o estoque e distribuir os equipamentos.
Descrição do cargo
Conduz a empilhadeira, operando os dispositivos de marcha e direção, a fim de
posicioná-la para o recolhimento ou descarga dos equipamentos;
Recolhe as máquinas e posiciona em seus devidos lugares no estoque;
Descarrega a empilhadeira, até a altura necessária, para depositar os equipamentos
ou peças;
Conferir o estoque, examinando periodicamente o volume de mercadorias;
Calcular e controlar necessidades futuras de equipamentos;
Controlar o recebimento das máquinas, confrontando as requisições e especificações
com as notas e o material entregue;
Organizar o armazenamento de produtos e materiais, fazendo identificação e
disposição adequadas;
Registrar os equipamentos no sistema.
Habilidades:
Dinamismo;
Responsabilidade;
Confiança;
Organização;
Raciocínio Indutivo;
Força Estática;
Iniciativa.
125
Formação:
Ensino médio completo, portar Carteira Nacional de Habilitação categoria B ou superior e
Curso de Operador de Empilhadeira.
Elaboração: Equipe do projeto.
QUADRO 21 – DESCRIÇÃO DE CARGOS – FATURISTA
Título: Faturista Departamento: Estoque
Descrição sumária:
Auxilia no setor de faturamento, executando serviços diversos, digitando dados de duplicatas,
faturas e emitindo notas fiscais eletrônicas.
Descrição do cargo:
Calcula a movimentação diária do faturamento encaminhado relatórios ao setor
financeiro;
Auxilia o controle de pedidos repassados pelos vendedores para iniciar o processo de
faturamento;
Emite notas fiscais eletrônicas de vendas, simples remessa, remessa para conserto,
retorno de conserto, etc;
Confere e encaminha para o setor de estoque relatórios de vendas para controle do
estoque.
Habilidades:
Dinamismo;
Responsabilidade;
Confiança;
Organização;
Raciocínio Indutivo;
Iniciativa.
Formação:
Ensino superior completo ou cursando em Administração de Empresas.
Elaboração: Equipe do projeto.
126
QUADRO 22 – DESCRIÇÃO DE CARGOS – GERENTE DE MARKETING E
VENDAS
Título: Gerente de Marketing e Vendas Departamento: Gerência
Descrição sumária:
Gerenciar as atividades de vendas, identificar e desenvolver estratégias de mercado,
propaganda e merchandising, com o objetivo de divulgar e expandir os negócios da empresa.
Descrição do cargo:
Acompanhar desenvolvimento dos vendedores externos;
Analisar tendências de mercado;
Planejar e elaborar campanhas publicitárias;
Programar ações de divulgação da imagem e localização da Force;
Gerenciar serviços de atendimento a clientes;
Coordenar execução de campanhas publicitárias e promoções;
Acompanhar atuação da concorrência.
Monitorar metas e indicadores de desempenho;
Medir o nível de satisfação do cliente;
Monitorar relacionamento com clientes-chave;
Preparar relatórios de resultados;
Habilidades:
Responsabilidade;
Liderança;
Organização;
Criatividade;
Flexibilidade;
Iniciativa;
Habilidade de comunicação.
Formação:
Ensino superior completo em Administração de Empresas ou Marketing.
Elaboração: Equipe do projeto.
QUADRO 23 – DESCRIÇÃO DE CARGOS – GERENTE DE COMÉRCIO
EXTERIOR E LOGISTICA
Título: Gerente de Comércio Exterior e Logística Departamento: Gerência
Descrição sumária:
127
Gerencia toda a parte de importação dos equipamentos e coordena negociações internacionais. Emprega funções logísticas que incluem operações de depósito, armazenagem e distribuição, previsão, planejamento, suporte ao cliente e compras. Coordena relacionamentos com terceiros, com fornecedores de logística e outros membros da cadeia de suprimentos.
Descrição do cargo:
Desenvolver projetos de importação;
Implantar projetos logísticos portuários;
Realizar negociação de fretes internacionais;
Realizar revisão e aprovação de documentos de importação;
Fazer a solicitação, revisão e supervisão de notas fiscais de importação;
Elaborar contrato de compras;
Emitir ordens de compra;
Revisão e inclusão dos custos totais dos produtos;
Coordenar as negociações com agencias de transporte internacional;
Responsável pela realização de operações diárias de logística;
Coordena junto com a equipe de compras a análise de custos e processos estratégicos e táticos;
Negociar serviços com fornecedores, parceiros e clientes;
Responsável pelo controle de transportadoras terceirizadas;
Administra o processo de preenchimento de pedidos, da emissão à entrega;
Garante melhoria contínua do processo e serviços de alta qualidade. Habilidades:
Dinamismo;
Responsabilidade;
Organização;
Iniciativa;
Criatividade;
Flexibilidade;
Facilidade para trabalhar com números.
Formação:
Ensino superior completo em Administração de Empresas e Especialização em Comércio Exterior. Elaboração: Equipe do projeto.
QUADRO 24 – DESCRIÇÃO DE CARGOS – GERENTE ADMINISTRATIVO E
FINANCEIRO
Título: Gerente Administrativo e Financeiro Departamento: Gerência
Descrição sumária: Gerenciar, organizar, planejar e controlar os recursos da empresa, visando o aperfeiçoamento contínuo dos funcionários, além de planejar e controlar os recursos e as atividades com o objetivo de minimizar o risco do impacto financeiro. Gerenciar todo o capital da Force, cuidar das atividades de cobrança e desembolso do caixa e investimentos a curto prazo, análise de retorno e risco.
128
Descrição do cargo:
Gerir Rotinas Administrativas e Financeiras;
Acompanhar execução orçamentária;
Controlar receitas;
Responsável pelo controle de relatórios de resultados;
Responsável pelas admissões e demissões;
Definir o perfil dos funcionários juntamente com as áreas afins;
Controlar a folha ponto dos funcionários;
Dar feedback aos funcionários juntamente com as áreas afins;
Responsável por controlar as empresas terceirizadas;
Negociar preços e formas de pagamento com terceirizadas.
Gerenciar o capital da empresa;
Controlar o fluxo de caixa (entrada e saída);
Realizar as atividades de cobrança;
Efetuar os pagamentos;
Controlar contas a pagar e a receber;
Avaliar os riscos dos investimentos;
Realizar os investimentos de acordo com a disponibilidade de caixa. Habilidades:
Dinamismo;
Liderança;
Responsabilidade;
Organização;
Iniciativa;
Criatividade;
Flexibilidade.
Formação: Ensino superior completo em Administração de Empresas.
Elaboração: Equipe do projeto.
QUADRO 25 – DESCRIÇÃO DE CARGOS – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Presta assistência na área administrativa, financeira e de comércio exterior e logística auxiliando os gestores em suas atividades rotineiras.
Descrição do cargo:
Auxilia no controle de gestão financeira, administrativa, comércio exterior e logística;
Organiza arquivos;
Filtra informações a serem passadas para os gerentes;
Revisa documentos;
Controla os recebimentos e remessas de correspondências e documentos;
Auxilia as atividades dos gerentes organizando os arquivos e informações.
129
Habilidades:
Dinamismo;
Responsabilidade;
Organização;
Iniciativa;
Criatividade;
Flexibilidade;
Formação: Ensino superior cursando em Administração de Empresas. Elaboração: Equipe do projeto.
QUADRO 26 – DESCRIÇÃO DE CARGOS – TÉCNICO
Título: Técnico Departamento: Gerência
Descrição sumária: Responsável por dar suporte pertinente a informações técnicas dos equipamentos, efetuar treinamentos e auxiliar na melhoria e desenvolvimento de produtos.
Descrição do cargo:
Auxiliar suporte de vendas com informações técnicas dos produtos;
Treinamento de assistências técnicas;
Assessoria aos assistentes técnicos em qualquer dúvida de manutenção do produto;
Conserto de produtos em garantia;
Auxiliar no desenvolvimento e melhoria de produtos.
Habilidades:
Dinamismo;
Responsabilidade;
Organização;
Iniciativa;
Criatividade;
Flexibilidade;
Conhecimento técnico.
Formação: Ensino Médio Completo e Formação Técnica em Motores Estacionários. Elaboração: Equipe do projeto.
130
6.2 REGIME DE CONTRATAÇÃO
A Force será associada ao SINDICOM (Sindicato dos Empregados no
Comércio de Curitiba) que atua na cidade de Curitiba e sua Região Metropolitana. É
integrante do Sistema Confederativo de Representação Sindical do Comércio
(SICOMÉRCIO). A data base da categoria para aumentos salariais é 1º de julho.
(Convenção Coletiva de Trabalho, 2013-2014).
O quadro de funcionários da Force será contratado pelo regime da CLT
(Consolidação das Leis Trabalhistas), e contará com carteira de trabalho assinada
contrato de trabalho e fornecimento de vale transporte que de acordo com a cláusula
15 da Convenção Coletiva de Trabalho 2013, incidirá em desconto de 6% sobre os
salários, e também fornecerá a cada um dos empregados o auxílio alimentação,
sendo que este benefício não caracterizará salário ''in natura'' por consistir em
parcela totalmente indenizatória que não integra a remuneração do trabalhador,
incluindo-se no PAT (Programa de Alimentação ao Trabalhador).
A jornada de trabalho será constituída de 44 horas semanais para os
funcionários, que trabalharão em tempo integral, com jornada diária de 8 horas,
sendo que se eventualmente houver a necessidade de horas extras, o valor será
pago com o adicional de 60% sobre o valor da hora normal, conforme estipulado na
cláusula 13 da Convenção Coletiva.
A Force concederá férias após 12 meses, depois da obtenção do direito pelo
empregado. O período de férias será de 30 dias corridos, salvo em casos
esporádicos ou possíveis férias coletivas.
Todo o trabalhador regido pela CLT tem direito do FGTS – Fundo de
Garantia de Tempo de Serviço, de acordo com o Portal FGTS do Governo Federal
(2014). A Force depositará o valor equivalente a 8% do salário pago ao colaborador,
em conta vinculado ao mesmo, todo dia 05 de cada mês.
6.3 REMUNERAÇÃO
Chiavenato (2000) define o salário como um custo e um investimento, visto
que o salário se reflete no custo de um serviço ou produto final e investimento, pois
representa aplicações de dinheiro em fatores de produção, como o trabalho.
131
Tendo em vista que o âmbito organizacional encontra-se em constante transformação, onde a maximização de desempenho tem se tornado o objetivo mais comum entre a grande maioria das organizações, percebe-se o uso da remuneração estratégica como sendo um meio para auxiliar as organizações no alcance de seus objetivos. Deste modo, verifica-se que a remuneração é concedida observando-se todo o contexto organizacional, que por sua vez constitui-se da estratégia, da estrutura e do estilo gerencial aplicado, sendo os funcionários remunerados de acordo com sua contribuição para o sucesso do negócio. Cabe frisar que o sistema de remuneração estratégica considera além do desempenho e dos resultados, as habilidades, o conhecimento e as competências (GIL, 2009).
A Force se propõe a oferecer a todos os funcionários remuneração
compatível com o mercado atual, buscando atender as necessidades dos
colaboradores, e cumprindo todas as exigências regidas pela Convenção Coletiva
de Trabalho do Sindicom (Sindicato dos Empregados no Comércio de Curitiba) e
respeitando o piso salarial definido para todas as categorias.
Acreditamos que oferecendo salários justos para cada nível e função, o
funcionário estará motivado e satisfeito, o que vem a reduzir o volume de
rotatividade.
TABELA 57 - SALÁRIOS DE FUNCIONARIOS ME TEMPO INTEGRAL
CARGO SALÁRIO
Assistente de vendas R$ 2.202,00
Encarregado de empilhadeira Almoxarife R$ 2.349,00
Faturista R$ 1.783,00
Gerente Marketing e Vendas R$ 5.500,00
Gerente Comércio Exterior e Logística R$ 5.500,00
Gerente Administrativo e Financeiro R$ 5.500,00
Assistente Administrativo R$ 2.096,00
Técnico R$ 2.015,00
Pró Labore R$ 4.000,00
Elaboração: Equipe do projeto
A Force também vai oferecer aos colaboradores os benefícios de Vale
Transporte e Auxílio Alimentação conforme determina a Convenção Coletiva de
Trabalho, haverá o desconto de 6% sobre o valor do salário referente ao vale
transporte.
Porém, pensando no funcionário e para seu benefício não será descontado
do empregado o auxílio alimentação, ou seja, o mesmo será pago integralmente
132
pela empresa no valor de R$ 18,00 por dia. Considerou-se para ambos uma média
de 22 dias/mês.
Além disso, a empresa oferecerá o benefício de Plano de Saúde (sem
desconto) à todos os colaboradores.
A tabela abaixo apresenta um resumo dos benefícios oferecidos pela Force:
TABELA 58 - BENEFICIOS DE FUNCIONARIOS EM TEMPO INTEGRAL
Para Agryris (1994), o desenvolvimento dos recursos humanos em termos
das suas competências individuais pode ser fundamenta, mas, por si só não é
suficiente. O importante é que as competências individuais estejam articuladas e
contribuam para o desenvolvimento da organização enquanto entidade autônoma,
isto é, que permita a aprendizagem do conjunto do todo organizacional.
Previsões de vendas são utilizadas pelo departamento de finanças para levantar o caixa necessário, para o investimento e para as operações; pelo departamento de produção, para estabelecer níveis de capacidade e de produção pelo departamento de compras, para aquisição dos suprimentos necessários, e pelo departamento de recursos humanos, para a contratação do número necessário de funcionários. (KOTLER, 2000, p.140).
A Force almeja contratar profissionais formados ou cursando faculdade de
Administração. Esses cargos serão muito importantes para a empresa, entretanto,
Curitiba possui um mercado preparado relativo à quantidade e capacitação para
133
esses profissionais. Para o curso de Administração são mais de cinco faculdades
disponíveis. E para os cargos do setor de estoque e expedição, que exigem apenas
ensino médio completo, o mercado também oferece profissionais com experiência já
que na cidade de Curitiba grandes mercados contam com esses profissionais,
porém muitas vezes com alta rotatividade, tão comum a esse segmento. Para o
cargo de coordenador de empilhadeira é exigido carteira de habilitação, mas não
torna a disponibilidade de mão de obra tão difícil, pois na cidade de Curitiba também
existem muitas autoescolas.
Para o recrutamento, as vagas serão divulgadas em sites relacionados, a fim
de selecionar pessoas bem capacitadas para as funções.
Portanto, a fim de manter um bom padrão no seu quadro de funcionários e
baixa rotatividade, a Force oferecerá salários atrativos e de acordo com o mercado,
alimentação e plano de saúde não serão descontados, e serão ofertados
treinamentos para as funções a serem desenvolvidas qualificando seus
colaboradores.
6.5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Gil (2007) evidencia que o processo de Recrutamento e seleção interna tem
como proposta motivar os colaboradores favorecer a sofisticação de uma carreira
profissional, além de valorar e agregar qualidade aos produtos e serviços da
organização.
Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 2000, p.197).
A fim de determinar seu quadro de funcionários, é fundamental que a
organização faça um levantamento de quais as demandas internas e a mão de obra
necessária para a realização de suas atividades.
O recrutamento é feito a partir das necessidades de cada cargo. Para
Chiavenato (2000) é uma atividade que tem por objetivo atrair os candidatos, onde
os mesmos serão selecionados e serão futuros colaboradores da organização.
134
A Force fará seu recrutamento através de levantamentos de dados e
seletividade, buscando candidatos que possuem requisitos para o cargo,
estabelecendo o perfil desejado do profissional, para que possa iniciar a busca
através de fontes de recrutamento externo.
O recrutamento do quadro será feito pela própria Force que fará a análise
dos currículos disponíveis através do SINE (Sistema Nacional de Emprego) que
mantém os currículos à disposição das empresas. A escolha ocorrerá de início, pela
análise do curriculum, na sequencia entrevista e testes práticos, a fim de melhor
avaliar a aptidão do novo colaborador.
6.6 NECESSIDADE DE TREINAMENTO
Davis e Newstrom (1992) consideram que o treinamento deve ser um
processo contínuo, que prepare o indivíduo em sua totalidade, uma vez que as
mudanças sociais são constantes e o homem é o agente responsável pela
implementação destas mudanças na sociedade.
Segundo CHIAVENATO (2000) “Treinamento é um processo educacional de
curto prazo aplicada de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos”.
Os objetivos do treinamento é preparar o pessoal para uma execução imediata de várias tarefas; proporciona oportunidades de desenvolvimento pessoal para outras funções na qual a pessoa pode ser considerada apta e aumentar a motivação e torná-la mais receptiva as técnicas de supervisão e gerência. (CHIAVENATO, 2000, p.498).
Para a Force, treinar é preparar o profissional para desempenhar bem sua
função e acompanhar todo esse processo podem tornar o negócio melhor preparado
para o mercado. Entretanto, além de treinamentos técnicos, é necessário
desenvolver em cada colaborador questões humanas, pessoais e profissionais, a fim
de aumentar a motivação, que reflete diretamente na produtividade.
Com interesse em manter a qualificação e o desenvolvimento dos
profissionais da Force, a empresa fará uma provisão dos recursos financeiros a
135
serem disponibilizados para treinamento a seus colaboradores. Segue abaixo a
provisão:
TABELA 59 - TREINAMENTOS
CARGO TREINAMENTO EMPRESA VALOR
Assistente de vendas Ações Eficazes em Vendas SENAC R$ 55,00
Gerente de Marketing e Vendas Inteligência e Motivação Daniel Godri R$ 155,00
Gerente Comércio Exterior e Logística Inteligência e Motivação Daniel Godri R$ 155,00
Gerente Administrativo e Financeiro Inteligência e Motivação Daniel Godri R$ 155,00
Faturista Gerenciamento de Estoque SENAC R$ 230,00
Encarregado de empilhadeira - Almoxarife Gerenciamento de Estoque SENAC R$ 231,00
Assistente Administrativo Auxiliar Administrativo SENAC Sem custos
TOTAL R$ 750,00
Elaboração: Equipe do projeto
Os treinamentos serão realizados quando houver a contratação de um novo
colaborador, além de integração realizada na própria empresa.
Para a reciclagem, seja por desmotivação do funcionário ou atualização da
função serão realizados os treinamentos acima ou novos conforme houver a
necessidade.
136
6.7 ORGANOGRAMA
FIGURA 11 - ORGANOGRAMA
Elaboração: Equipe do projeto
DIRETORIA – QUADRO
DE SÓCIOS
GERENTE ADMINISTRATIVO E
FINANCEIRO
GERENTE DE COMÉRCIO EXTERIOR
E LOGÍSTICA
GERENTE DE MARKETING E
VENDAS
SUPORTE DE
VENDAS
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO FATURISTA
TECNICO ENCARREGADO DE
EMPILHADEIRA - ALMOXARIFE
VENDEDORES
EXTERNOS
CONTABILIDADE
SEGURANÇA E MEDICINA DO
TRABALHO
SEGURANÇA PATRIMONIAL/
SERVIÇOS GERAIS
TRANSPORTADORA
137
6.8 CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS
O quadro a seguir demostra os encargos sociais e trabalhistas que incidem
sobre o valor do salário do trabalhador, com exemplo do salário base que a CCT
propõe para a categoria da Force. Para o cálculo dos custos, é necessário se
determinar quais as incidências sociais (INSS, FGTS) e trabalhistas (provisão de
férias, 13º salário e DSR) sobre os valores das remunerações pagas.
Assim sendo, nos cálculos apresentados estão apenas os quesitos básicos
relativos às férias, 13º salário, DSR e encargos sociais - FGTS e INSS, conforme
Cortadora de Piso 18.162,12 21.932,40 22.721,97 26.856,75
TOTAL 107.265,75 129.622,84 134.196,30 158.616,38
7. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
O quadro a seguir demonstra o cronograma mensal com as ações
necessárias para a implementação da empresa Force:
QUADRO 28 - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
Atividade J F M A M J J A S O N D
Idealização do Projeto
Início dos estudos e pesquisas
Aplicação dos questionários
Tabulação dos dados coletados
Início do processo de abertura
Escolha da localização
Layout
Recursos financeiros
Compra de móveis
Compra de equipamentos
Chegada dos móveis
Chegada dos equipamentos
Seleção de candidatos
Contratação de funcionário
Treinamento dos funcionários
Compras dos equip. na China
Marketing
Chagada dos equipamentos no
TABELA 64 - ESTRUTURA CUSTOS ANUAIS COM
TRANSPORTADORA
142
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS VALOR (R$)
Localização 15.000,00
Água 400,00
Energia Elétrica 900,00
Ações de Marketing 15.170,00
Custos para abertura da empresa 4.053,00
Telefone Fixo / Banda Larga 480,00
TOTAL 36.003,00
Brasil
Chegada dos equipamentos na
Force
Inauguração
Elaboração: Equipe do projeto
8. ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS
8.1. DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS.
Os investimentos iniciais geralmente contêm três partes: as despesas pré-operacionais; os gastos com a montagem do negócio, ou seja, os investimentos fixos; e os recursos necessários para colocar o projeto em funcionamento até gerar receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro. (DOLABELA, 2008, p. 208)
A tabela abaixo demonstra as despesas pré-operacionais da Force.
Os valores foram avaliados com uma previsão de três meses, tempo
estimado para adequação e espera da chegada dos primeiros equipamentos.
Elaboração: Equipe do projeto
8.2. FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO
Segundo Di Augustini (1999) há dois tipos de fontes de financiamento: os
recursos próprios fazem parte o patrimônio líquido e ativo permanente da empresa e
os recursos de terceiros que provém de empréstimos onde recebe certo montante
para aplicar.
TABELA 65 - DESPESAS PRÉ OPERACIONAIS
143
8.2.1 Recursos próprios
Os sócios da Force disponibilizarão para o capital da empresa o valor de R$
750.000,00 (setecentos e cinquenta mil reais), correspondendo à soma de
investimento de cada uma, no valor de R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais)
cada, valor esse declarado em Contrato Social. Abaixo segue a tabela de
demonstração dos investimentos com recursos próprios, pessoais de cada sócio:
TABELA 66 - RECURSOS PROPRIOS
SÓCIOS RECURSOS PRÓPRIOS ORIGEM
Barbara Cristina da Silva R$ 150.000,00 Venda de automóvel e poupança
Cleber Eduardo Hatschbach R$ 150.000,00 Empréstimo familiar e poupança
Larissa Correa Becker Schneider R$ 150.000,00 Empréstimo familiar Mario Cesar Mascarenhas Grise Jr. R$ 150.000,00 Venda de imóvel
Patricia Soares Del Carlo R$ 150.000,00 Herança familiar
TOTAL R$ 750.000,00
Elaboração: Equipe do projeto
8.2.2 Recursos de terceiros
Para completar o valor total dos recursos necessários para o
desenvolvimento das atividades Force será realizado um empréstimo junto ao Banco
do Brasil através do FINIMP no valor de R$ 600.000,00 que corresponde há 38,5%
total dos investimentos.
O FINIMP é um conjunto de linhas de crédito especiais para a importação de
bens de capital, máquinas, equipamentos e serviços. Com elas, pode-se renovar ou
modernizar o parque industrial e estar preparada para as exigências do mercado
atual. Direcionado às empresas que buscam um financiamento de importação em
moeda estrangeira e que optam pelo fechamento de câmbio e contrato em inglês.
Sendo assim, a Force fará um investimento no valor de R$ 600.000,00 com
prazo de quitação em 36 meses sendo 04 meses de carência e 34 parcelas
144
ParcelaData do
Pagamento
Amortização
de Principal
Encargos
Básicos
Projetados
Pgto de
Encargos
Básicos
Pgto de
Encargos
Adicionais
Prestação
Total
Saldo
Devedor
1ª 01.02.2015 0 1.525,79 0 1.529,67 1.529,67 601.525,79
2ª 01.03.2015 0 2.417,05 0 2.426,76 2.426,76 603.942,85
Conforme Hoji (2001) explica ”Custos e despesas fixas permanecem fixos
independentes do nível de atividade. São aqueles que não variam
proporcionalmente à quantidade de produção. E os custos e despesas variáveis
variam proporcionalmente à quantidade produzida”.
É relativamente comum a existência de problemas de separação entre custos e despesas de venda. A regra é simples, bastando definir-se o momento em que o produto está pronto para a venda. Até aí, todos os gastos são custos. A partir desse momento, despesas. (MARTINS, 1987, p.44).
Para que a Force pudesse realizar a estrutura de custos e despesas, os
mesmos foram divididos em duas partes: fixos e variáveis.
TABELA 75 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO ANUAL PARA OS
PRÓXIMOS CINCO ANOS – CENÁRIO FAVORÁVEL
TABELA 76 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO ANUAL PARA OS
PRÓXIMOS CINCO ANOS – CENÁRIO PESSIMISTA
TABELA 77 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO MENSAL PARA OS
Comissão de vendas 4% 502.900,00 607.760,00 624.160,00 743.650,00
TOTAL 3.908.786,56 4.233.422,70 4.499.118,95 4.942.290,04
154
O preço tem grande importância para os clientes, mas ele depende do produto, do tipo de mercado alvo e da situação de compra. A situação da compra também afeta a visão que o comprador tem do preço. O profissional deve avaliar o mercado alvo, assim ele ficar melhor o posicionamento e saber para taxar o valor no produto comercializado. Esse processo pode ajudar o profissional de marketing a determinar até quanto ele pode colocar um valor acima do preço da concorrência. (PRIDE; FERREL, 2001).
Hoji (2001), também explica que qualquer fixação de preço de venda, dentro
das estratégias e políticas estabelecidas, ajuda na análise de diversos aspectos para
maximizar o lucro, tais como análise de elasticidade do preço, aspectos
mercadológicos, função social do produto etc. Para o autor, uma das formas mais
tradicionais de calcular o preço de venda é com base no custo, considerando a
equação: preço de venda = custos + despesas + lucros.
Para o preço de venda da Force foi formado considerando os custos totais,
impostos, despesa com comercialização e os lucros desejados, tendo como base a
previsão do faturamento para seu terceiro ano de funcionamento:
Somos acadêmicos do 7º período do curso de Administração da Universidade
Tuiuti do Paraná e estamos aplicando este questionário com o intuito de
levantar dados para a elaboração de um trabalho acadêmico para análise e
viabilidade de uma empresa do ramo de equipamentos direcionados para a
construção civil os quais serão movidos a Biodiesel e a Etanol.
O questionário e composto por questões fechadas, podendo ser de resposta única ou respostas múltiplas, representadas pelas siglas RU e RM. Legenda: RU = Resposta Única RM = Resposta Múltipla