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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
Programa Mosca del Mediterráneo (MOSCAMED); una propuesta para
elevar la calidad de su operación administrativa, desde la
perspectiva del Administrador Educativo.
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
P R E S E N T A :
ELIA MARÍA NAVARRETE SOLANO
ASESOR: LIC. CARLOS LAGUNAS VILLAGÓMEZ
MÉXICO, D. F. 2008
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Agradezco: A Dios su compañía. A mis padres la inteligencia
heredada. A mi hija su paciencia, comprensión y fortaleza, a pesar
de su corta edad, ante las experiencias difíciles que hemos
compartido. A mis hermanas y hermanos su existencia. A Laura los
dos años y medio que trabajó conmigo, cuidando muy bien a mi hija.
A Lupita, Ranulfo y David su interés por impulsarme a la conclusión
de este trámite. A la familia paterna de mi hija, el apoyo que nos
han brindado durante ocho años, el cual ha sido importante para la
consecución de este objetivo. A mis ex jefes Enrique Vélez Montero
y Mario Villamil Cruz su comprensión y distinción dentro del
ambiente laboral. A la familia Molina Guadarrama su amistad, afecto
y generosidad; conocerlos fue la consecuencia, de uno de los
mejores momentos de mi vida. A Cyntia su disposición, inducción,
comprensión y paciencia. Al profesor Pedro Gómez Sánchez, la
dedicada inducción que proporcionó en los seminarios sabatinos. A
los profesores Carlos Lagunas Villagómez, Carlos Fabián Fontes
Martínez y María del Carmen Treviño Carrillo porque con su apoyo,
tiempo y comentarios, hicieron posible este momento; su influencia
es un orgullo para mí. A la profesora Ma. Elena Becerril Palma
porque sin conocerme aceptó leer mi trabajo y me ayudó a
enriquecerlo. A todos los profesores que durante mi formación
profesional, no solo me impartieron alguna asignatura, sino que
además me compartieron sus conocimientos. A todo el personal de la
UPN que, de manera directa o indirecta, intervino en la realización
de este trámite.
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ÍNDICE Pág.
Introducción………………………..……………………………………………….....5
CAPÍTULO I
EL PROGRAMA MOSCAMED Y SU PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA
1.1 Introducción al Programa Moscamed…...…………………………….………..7 1.2
Antecedentes del SENASICA…….……...………………………………………8 1.2.1 Visión del
SENASICA………………………………………….……………...8 1.2.2 Misión del
SENASICA……………………………………………………..….8 1.2.3 Prioridades estratégicas
del SENASICA……………………………….…..9 1.3 Breve historia de la Dirección
General de Sanidad Vegetal........................10 1.3.1 La
Dirección General de Sanidad Vegetal en la actualidad..……………12
1.3.2 La Dirección General de Sanidad Vegetal: Su Administración y
sus
Finanzas………………………………….……………………..……….……14 1.3.3 Síntesis del
procedimiento de las actividades administrativas de la
DGSV………………………………………………………………………….20 1.4 Análisis descriptivo de
la problemática existente en la operación
administrativa del Programa Moscamed………………………………….…..21 1.5 La
problemática administrativa del Programa Moscamed y la
Perspectiva
del Administrador Educativo……………………………………….…………...28
CAPÍTULO II LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 Administración…………………………………………………………..……….30 2.2 Teoría
Clásica de la Administración…………………………..…………........32 2.2.1
Elementos de la Administración según Henry Fayol…………….........….32
2.2.2 Elementos de la Administración según Urwick……………….……..…….33
2.2.3 Elementos de la Administración según Gulick………………………….…33
2.2.4 Principios de la Administración según Fayol………...…………………….34
2.3 Teoría Neoclásica de la Administración…………….………………….……..36
2.3.1 Características de la Teoría Neoclásica…………….……………………..38 2.4
El Proceso Administrativo………………………………………………………40 2.4.1
Planeación….…………………………………………………….…………...41 2.4.2
Organización…..………………………………………………….…………..44 2.4.3
Dirección…………………………………………………………….………...45 2.4.4
Control….…………………………………………………………….………..47 2.5 La visión del
Administrador Educativo en el Programa Moscamed……......49
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CAPÍTULO III APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA
SUBDIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA DEL PROGRAMA MOSCAMED
3.1 Resumen de la problemática de la Subdirección Administrativa
del Programa Moscamed………………………………………………………..………51 3.2 Estructura
organizacional de la Subdirección Administrativa del Programa
Moscamed…………………………………………………………….......................53 3.3
Aplicación del Proceso Administrativo en la Subdirección
Administrativa del Programa Moscamed……………………………………………..…………………56
3.3.1 Planeación….……………………………………………….……………...…56 3.3.2
Organización…..…………………………………………….………………...58 3.3.3
Dirección…………………………………………………….………………...59 3.3.3.1 Principios de la
Administración propuestos para la Subdirección Administrativa del
Programa Moscamed………………………….……….……...61 3.3.4
Control….……………………………………………………….……………...62 3.4 Propuesta
Administrativa……………………………………………...………..65
Conclusiones……..…………………..……………………………………………..70
Bibliografía…...………………………..…………………………………………….72
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5
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo, concluir un proceso
académico que
inició con la inscripción al examen de admisión, para estudiar
la licenciatura en
Administración Educativa, impartida por la Universidad
Pedagógica Nacional.
Desde que se inicia el primer semestre, hasta que se concluye el
octavo, nos
encontramos con una serie de trámites que se deben realizar de
manera oficial,
para darle formalidad a nuestros estudios profesionales. Por lo
anterior, la
elaboración y exposición de esta tesina, me permitirá cumplir
con el último
trámite académico relacionado con el proceso de titulación, y al
mismo tiempo
obtener la cédula profesional, que me acredite como Licenciada
en
Administración Educativa.
Aunque el Administrador Educativo en nuestro país, carece de una
delimitación
de campo laboral congruente con los objetivos de la disciplina,
en la práctica se
puede considerar como un agente de formación y un facilitador de
procesos
educativos; pues como administrador al aplicar sus
conocimientos, dirección y
orientación tiene la oportunidad de modificar los
comportamientos y actitudes
de las personas, a las cuales les proporciona un servicio.
Esta tesina se realiza observando un problema y proponiendo una
solución al
mismo, desde el punto de vista administrativo. Metodológicamente
es un
análisis de caso y dado que el problema se localiza en el
contexto del sector
público, quiero resaltar la importancia que tienen los
conocimientos adquiridos
durante mis estudios de licenciatura, pues la currícula cursada
me proporcionó
los elementos que ahora utilizo, en el desarrollo de mis
actividades laborales en
la Dirección General de Sanidad Vegetal, dentro del área de
Programación y
Presupuestación, específicamente como encargada del seguimiento
financiero.
Este trabajo se divide en tres capítulos, en el primero, se
exponen los
antecedentes de la organización en donde se localiza el
problema; así mismo
se expresa el análisis de la problemática detectada, durante el
desarrollo de
mis actividades laborales, mismas que me han permitido adquirir
la experiencia
profesional en la cual se basa la realización de esta
tesina.
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6
En el segundo capítulo, se hace acopio de las fuentes
bibliográficas que, según
mi formación académica, serán las herramientas que se utilizarán
para elaborar
una propuesta que disminuya de manera sustancial, la
problemática
administrativa expuesta.
En el tercer capítulo, se expone la propuesta en la que converge
mi formación
académica, mi la experiencia laboral, así como las fuentes
bibliográficas
utilizadas y cuya combinación nos permite proyectar un panorama
de solución
al problema administrativo presentado.
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CAPÍTULO I
EL PROGRAMA MOSCAMED Y SU PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA
1.1 INTRUDUCCIÓN AL PROGRAMA MOSCAMED
El Programa Moscamed, nace de la necesidad de combatir y
erradicar la plaga
de la Mosca del Mediterráneo, y con esto contribuye a la
protección de los
recursos agrícolas del país, facilitando el comercio nacional e
internacional de
bienes de origen vegetal. Para lograr sus objetivos, el gobierno
federal le
proporciona un presupuesto de egresos, el cual para el ejercicio
2007, fue de
$74, 784, 667.00 ( Setenta y cuatro millones setecientos ochenta
y cuatro mil
seiscientos sesenta y siete pesos 00/100 M. N.), cantidad
bastante
considerable.
Con este recurso financiero, el Programa Moscamed debe cubrir
sus
necesidades anuales, siendo éstas básicamente técnicas. La
administración
del recurso mencionado, queda en manos de una Subdirección
Administrativa,
compuesta a su vez, por varias áreas de apoyo.
El siguiente organigrama resume de manera gráfica, el origen del
Programa
Moscamed.
Fuente de elaboración propia con información obtenida en los
archivos de la Dirección General de Sanidad Vegetal.
1.2 ANTECEDENTES DEL SENASICA
1.2 ANTECEDENTES DEL SENASICA Fuente: elaboración propia con
información obtenida de los archivos de la Dirección General de
Sanidad Vegetal.
ORIGEN DEL PROGRAMA MOSCAMED
SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, DESARROLLO RURAL, PESCA Y
ALIMENTACIÓN
(SAGARPA)
SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD, INOCUIDAD Y CALIDAD
AGROALIMENTARIA
(SENASICA)
DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL
(DGSV)
PROGRAMA MOSCAMED
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8
Como se observa en el organigrama anterior, el Programa Moscamed
depende
de la Dirección General de Sanidad Vegetal, la cual pertenece al
órgano
desconcentrado de la Secretaría de Agricultura, Ganadería,
Desarrollo Rural,
Pesca y Alimentación llamado SENASICA, cuyos antecedentes se
exponen a
continuación, para la mejor comprensión de esta tesina.
1.2 ANTECEDENTES DEL SENASICA El Servicio Nacional de Sanidad,
Inocuidad y Calidad Agroalimentaria
(SENASICA) está orientado a realizar las acciones de orden
sanitario para
proteger los recursos agrícolas, acuícolas, y pecuarios de
plagas y
enfermedades de importancia cuarentenaria y económica, así como
regular y
promover la aplicación y certificación de los sistemas de
reducción de riesgos
de contaminación de los alimentos y la calidad agroalimentaria
de éstos, para
facilitar el comercio nacional e internacional de bienes de
origen vegetal y
animal.
El SENASICA trabaja conjuntamente con otras Secretarías del
Gobierno
Federal, con los Gobiernos de los estados, el Congreso, y con
las
organizaciones de productores de materias primas, industriales
y
comercializadores de bienes agropecuarios, acuícolas y pesqueros
en el país,
así como prestadores de servicios.
1.2.1 VISIÓN DEL SENASICA
Ser una Institución con reconocimiento nacional e internacional,
con base en
su efectividad, transparencia, confiabilidad, sustento
científico e imparcialidad
en el ejercicio de las facultades conferidas por la ley en
materia de sanidad,
inocuidad y calidad agrícola, acuícola y pecuaria, generando
acciones que
favorezcan el posicionamiento comercial de los productos
mexicanos en el
mercado interno y externo.
1.2.2 MISIÓN DEL SENASICA
Ser la Institución Federal, responsable de ejercer su autoridad
a través de la
regulación, inspección, vigilancia y certificación de la
sanidad, inocuidad y
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9
calidad agrícola, acuícola y pecuaria, en beneficio del valor de
las cadenas
agroalimentarias que determine la SAGARPA.
1.2.3 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DEL SENASICA
• Regular las actividades fitozoosanitarias y de inocuidad
alimentaria, para
esto el SENASICA requiere contar con un marco regulatorio
(Legislación) moderno y expedito, integrado por leyes,
reglamentos,
normas oficiales y otros ordenamientos legales que permitan
actuar con
autoridad y obliguen a los particulares a su cumplimiento.
• Proteger los recursos agrícolas, acuícolas y pecuarios del
país ya que
ante la apertura de nuevos mercados, los riesgos de que ingresen
al
país plagas, enfermedades o contaminantes, son cada vez
mayores,
por lo que el SENASICA requiere fortalecer la protección del
país
mediante acciones de vigilancia, inspección, certificación y en
su caso
respuesta a emergencias sanitarias.
• Combatir las principales plagas y enfermedades que afectan a
la
agricultura, acuacultura y ganadería (campañas), por lo que
el
SENASICA promueve y supervisa la operación de las
principales
campañas sanitarias para el control y la erradicación de plagas
y
enfermedades, a fin de contar con zonas libres o de baja
prevalencia
que permitan mejorar la productividad y calidad de los productos
y por
consecuencia el comercio nacional e internacional.
• Implementar la práctica de producción y consumo de alimentos,
sin
riesgos de contaminación y para esto el SENASICA deberá fomentar
las
acciones en la reducción de riesgos sanitarios y certificar la
inocuidad a
nivel de producción, industrialización y comercialización.
• Apoyar las exportaciones de bienes agrícolas, acuícolas y
pecuarios, a
nivel internacional.
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10
ORGANIGRAMA DEL SENASICA
Fuente: elaboración propia con información obtenida de los
archivos de la Dirección General de Sanidad Vegetal.
El SENASICA lo integran diferentes áreas, cuya función es
específica y
coadyuvante en el cumplimiento del objetivo de este órgano
Desconcentrado.
Sin embargo, centraremos la atención en la Dirección General de
Sanidad
vegetal, ya que es en ésta, donde se ha desarrollado mi
experiencia
profesional, específicamente en la oficina de seguimiento
financiero.
1.3 BREVE HISTORIA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD
VEGETAL
La historia de la Dirección General de Sanidad Vegetal, empieza
con la
fundación de la Comisión de Parasitología Agrícola. Instaurada
el 9 de julio de
1900, fue la primera dependencia oficial del gobierno que tuvo a
su cargo el
estudio y combate de insectos y enfermedades de plagas en el
país.
DIRECTOR EN JEFE
DIRECCIÓN GENERAL DE
SANIDAD VEGETAL
DIRECCIÓN GENERAL DE
SALUD ANIMAL
DIRECCIÓN GENERAL DE INSPECCIÓN
FITOZOOSANITARIA
DIRECCIÓN GENERAL DE INOCUIDAD
AGROALIMENTARIA
DIRECCIÓN GENERAL JURÍDICA
DIRECCIÓN GENERAL DE
ADMÓN. E INFORMÁTICA
DIRECCIÓN GENERAL DE
COMUNICACIÓN CON EL
USUARIO
CONTRALORÍA INTERNA
UNIDAD DE NORMALIZACIÓN Y VERIFICACIÓN
DIRECCIÓN DE SANIDAD
ACUÍCOLA Y PESQUERA
DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN
DIRECCIÓN DE INNOVACIÓN Y
CALIDAD EN LOS SERVICIOS
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11
Desde sus inicios, la Comisión ya reflejaba en sus
planteamientos y
actividades, las acciones actuales de Sanidad Vegetal, como el
análisis del
daño de plagas y los beneficios económicos del control
fitosanitario; convenios
internacionales, legislación fitosanitaria y servicios de
inspección; divulgación
de los estudios de plagas y recomendaciones para su combate.
La comisión trajo consigo beneficios casi inmediatamente;
testimonio de esto lo
encontramos en la intensa comunicación con los agricultores
mexicanos. En
una carta de fecha 3 de diciembre de 1900, signada por el
Oficial Mayor del
Estado de Morelos, relata que los productores de cítricos que
habían seguido
las recomendaciones de la Comisión, notaron una disminución
considerable de
la mosca de la fruta y que los productos agrícolas que se
exportaron a los EUA,
fueron en general bien aceptados.
Sin embargo en 1908, una reestructuración general del Ministerio
de Fomento,
del cual dependía la Comisión, hizo que ésta formara parte de la
Estación
Agrícola Central, con el nombre de Departamento de Historia
Natural.
Para 1913 cambia su nombre a División de Parasitología; en 1915
a Sección
de Parasitología y en 1918 a Departamento de Parasitología. En
1926 se
incorpora a la Dirección General de Agricultura y Ganadería, con
el nombre de
Sección de Plagas.
El gobierno federal, con una visión de estado, decreta el 1 de
enero de 1927,
que era indispensable conservar bajo la dependencia de la
Secretaría de
Agricultura y Fomento, el órgano adecuado para desarrollar y
dirigir las
actividades necesarias de defensa de la agricultura. Entonces se
crea la oficina
para Defensa Agrícola, que fue la institución dedicada al
estudio, prevención y
combate de plagas agrícolas.
De esta forma el 30 de marzo de 1949 se creo por Acuerdo
Presidencial, la
Dirección General de Defensa Agrícola y finalmente el 3 de enero
de 1964 por
Acuerdo del Secretario de Agricultura y Ganadería, cambia su
nombre a
Dirección General de Sanidad Vegetal, como se le conoce hasta el
día de hoy.
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12
1.3.1 LA DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL EN LA
ACTUALIDAD
Uno de los pilares dentro de la economía nacional es la
producción agrícola,
por tal motivo, la protección de la sanidad vegetal es factor
decisivo en la
comercialización, tanto nacional como internacional. En este
sentido, las
acciones fitosanitarias que ha emprendido la Dirección General
de Sanidad
Vegetal, facilitan la comercialización de productos
vegetales.
Entre las actividades que realiza la Dirección General de
Sanidad Vegetal, está
la vigilancia del cumplimiento de los niveles adecuados de
protección
fitosanitaria, acordados entre los países, ya que de lo
contrario las
consecuencias afectarían la producción agrícola nacional, la
calidad del
producto, el cierre de mercados y la imposición de barreras
fitosanitarias no
justificadas, arrojando grandes pérdidas económicas.
Otra de las acciones que realiza esta Dirección General, es
dirigir con calidad
las políticas en materia de prevención, control y erradicación
de plagas que
afectan la agricultura; asimismo, se propicia el uso apropiado y
sostenible de
los recursos naturales, mediante la elaboración e implementación
de
programas y medidas fitosanitarias, como son la constatación,
supervisión y
evaluación de la condición fitosanitaria de los productos
agrícolas, procurando
así su transformación y la generación de valor agregado, a fin
de hacerlos más
competitivos en el mercado nacional e internacional.
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13
ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL
Fuente: elaboración propia con información obtenida de los
archivos de la Dirección General de Sanidad Vegetal.
El organigrama muestra las cuatro Direcciones de Área, que
conforman la
Dirección General de Sanidad Vegetal, éstas a su vez, cuentan
con
Subdirecciones, jefaturas de departamento y oficinas de encargo
que
contribuyen, con sus actividades técnicas, al desarrollo de la
labor sustantiva
de la dependencia.
Las actividades que cada una de estas áreas realiza, es
fundamental e
importante, pues todas están dirigidas a procurar la seguridad
fitozoosanitaria y
la inocuidad alimentaria del país.
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN DE REGULACIÓN
FITOSANITARIA
DIRECCIÓN DE MOSCAS DE LA
FRUTA
DIRECCIÓN DEL CENTRO
NACIONAL DE REFERENCIA
DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN
FITOSANITARIA
SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
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14
1.3.2 LA DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL: SU ADMINISTRACIÓN
Y SUS FINANZAS
Después de hablar de la parte sustantiva de la Dirección General
de Sanidad
Vegetal, la pregunta es, cuál es el soporte financiero que
permite la realización
de las actividades técnicas.
La respuesta es que la DGSV, como parte integrante del SENASICA,
mismo
que a su vez conforma a la SAGARPA, recibe un monto anual
proveniente del
PEF (Presupuesto de Egresos de la Federación). A este monto lo
llamaremos
presupuesto de egresos.
El presupuesto se origina con la integración y enunciación de
objetivos,
políticas, estrategias, prioridades y metas que conforman los
programas a
considerarse en el Plan Nacional de Desarrollo, cuya conducción
es
responsabilidad del Ejecutivo Federal, quien al mismo tiempo
debe remitirlo al
Congreso de la Unión, para su examen y opinión.
Para alcanzar los objetivos y cumplir las políticas,
estrategias, prioridades y
metas mencionadas anteriormente, las dependencias y entidades
habrán de
realizar actividades inherentes a su desarrollo, generando
necesidades de
recursos humanos, materiales, financieros y de otra índole; por
lo anterior es
durante el proceso de programación y presupuestación anual, que
deben
establecerse las previsiones de gasto público, que permitan
cubrir dichas
necesidades durante el año que se presupuesta.
Las previsiones de gasto público anual, se basarán en la
elaboración de los
anteproyectos de presupuesto, por parte de las unidades
responsables de las
dependencias y entidades para cada ejercicio fiscal, estimando
los costos para
alcanzar los resultados cuantitativos y cualitativos previstos
en las metas
además de los indicadores necesarios para medir su
cumplimiento.
El Ejecutivo Federal, a través de la SHCP, deber enviar al
Congreso de la
Unión el Presupuesto de Egresos, para aprobación de la Cámara
de
Diputados.
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15
En el caso de la DGSV, las necesidades planteadas, programadas
y
presupuestadas para la previsión del gasto público, tienen como
base la
realización de actividades técnicas y de apoyo, inherentes al
desarrollo de los
proyectos que la conforman.
La intención no es hacer un análisis histórico del presupuesto
asignado
comparando cifras de años anteriores. El objetivo para el
presente trabajo, es
analizar la ejecución del presupuesto otorgado a la DGSV, para
el ejercicio
fiscal 2007.
Comenzaremos por decir que éste corresponde a la cantidad de
$560,076,795.00 (Quinientos sesenta millones setenta y seis mil
setecientos
noventa y cinco pesos 00/100 m.n.) distribuidos por capítulo de
gasto (sin
mencionar el capitulo 1000 que se refiere a servicios
personales, básicamente
sueldos y salarios), de los cuales los operados por la DGSV
son:
“Capítulo 2000 Materiales y suministros
• Agrupa las asignaciones destinadas a cubrir el costo de
adquisiciones,
de toda clase de insumos requeridos por las dependencias y
entidades,
para el desempeño de las actividades administrativas y
productivas, que
se contraten con personas físicas y morales del sector privado y
social o
instituciones del propio sector público. Incluye materiales y
útiles de
administración y de enseñanza; productos alimenticios;
herramientas,
refacciones y accesorios; materiales para la producción y la
construcción; materias primas , productos químicos,
farmacéuticos y de
laboratorio; combustibles, lubricantes y aditivos; vestuario,
uniformes y
blancos; prendas de protección y, en general, todo tipo de
bienes de
consumo para la realización de los programas públicos que
deban
registrarse en el activo circulante de las dependencias y
entidades.
Incluye las asignaciones destinadas a la adquisición de
mercancías
diversas para su comercialización en tiendas del Sector
Público.
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Capítulo 3000 Servicios Generales
• Agrupa las asignaciones destinadas a cubrir el costo de todo
tipo de
servicios que contraten las dependencias y entidades con
personas
físicas y morales del sector privado y social, o instituciones
del propio
sector público, tales como: servicio postal, telegráfico,
telefónico
convencional y de telefonía celular, de energía eléctrica, agua,
de
telecomunicaciones, y conducción de señales analógicas y
digitales;
contrataciones integrales de servicios básicos; arrendamientos;
servicios
de consultoría, asesoría, informáticos, capacitación, estudios
e
investigaciones; servicios relacionados con monitoreo de
información,
certificaciones, procedimientos jurisdiccionales y traducciones;
servicio
comercial, bancario, financiero, contratación de servicios con
terceros y
gastos inherentes; mantenimiento y conservación de bienes
muebles e
inmuebles; y servicios de impresión, publicación, difusión,
información y
comunicación social, entre otros.
En este capítulo se incluyen gastos que realicen los servidores
públicos
por servicios oficiales y especiales para el desempeño de
actividades
vinculadas con las funciones públicas; en su caso, los gastos
asociados
a la coordinación de acciones con el Presidente Electo; los
servicios
integrales en pasajes y viáticos a nivel nacional o
internacional y los
gastos de servidores públicos de mando en el ejercicio de sus
funciones;
las erogaciones por concepto de responsabilidades o pérdidas del
erario
federal, conforme a las disposiciones aplicables en la materia;
así como
las asignaciones para cubrir pagos por participaciones en
órganos de
gobierno.
Capítulo 4000 Subsidios y transferencias
• Agrupa las asignaciones que el Gobierno Federal destina en
forma
directa o indirecta, mediante el otorgamiento de subsidios
aprobados en
el Presupuesto de Egresos, a los sectores social y privado,
a
fideicomisos privados y estatales y a las entidades federativas
como
parte de la política económica de acuerdo con las estrategias
y
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17
prioridades del desarrollo nacional. Asimismo, agrupa las
asignaciones
de los recursos federales previstas en el Presupuesto de Egresos
de las
dependencias por concepto de transferencias que reciben las
entidades
apoyadas y los órganos administrativos desconcentrados como
ingresos
destinados a cubrir parcial o totalmente los programas y
actividades
previstos en sus presupuestos.
Capítulo 5000 Bienes muebles e inmuebles
• Agrupa las asignaciones destinadas a cubrir el costo de
adquisición de
toda clase de bienes muebles e inmuebles que las dependencias
y
entidades contraten con personas físicas y morales del sector
privado y
social, o instituciones del propio sector público, para el
desempeño de
las actividades administrativas y productivas. Incluye el
mobiliario y
equipo propio para la administración; maquinaria y equipo de
producción; las refacciones, accesorios y herramientas
indispensables
para el funcionamiento de los bienes, maquinaria o equipos;
la
adquisición de animales de trabajo y reproducción, y la
adquisición de
inmuebles incluidos los contratados mediante las diversas
modalidades
de financiamiento.
Los bienes muebles e inmuebles comprendidos en este capítulo,
incluido
en su caso el costo de su instalación, deben formar parte de los
activos
fijos de las dependencias y entidades que los adquieran. Excluye
las
instalaciones previstas en la partida 6105 Instalaciones y obras
de
construcción especializada.
Capítulo 6000 Obras Públicas
• Agrupa las asignaciones destinadas a cubrir el costo de los
servicios que
las dependencias y entidades contraten con personas físicas o
morales,
necesarios para construir, instalar, ampliar, adecuar,
remodelar,
restaurar, conservar, mantener, modificar y demoler bienes
inmuebles,
así como el costo derivado de la realización de obras públicas
por
administración directa. Incluye todo tipo de adquisiciones de
bienes y
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servicios relacionados con la obra pública, necesarios para
su
construcción, instalación, ampliación, rehabilitación, entre
otros, así
como las asignaciones para realizar estudios y proyectos de
preinversión”.1
Es necesario mencionar, que para llevar a cabo las actividades
sustantivas y
administrativas de la DGSV, se requiere del recurso humano, y es
obvio que se
cuenta con dicho recurso; pero para realizar la remuneración
económica, a
todo el personal que labora en esta dependencia, el gasto se
contempla en el
capítulo 1000 (servicios personales).
Sin embargo cabe explicar, que la operación del recurso
financiero que se
relaciona con este capítulo, se ejerce de forma directa por la
Dirección General
de Administración e Informática del SENASICA, a través del
Departamento de
Recursos Humanos y sus respectivas áreas.
Se realiza la separación del capítulo de servicios personales y
los de gasto
corriente, debido a que la operación y el ejercicio del capítulo
1000 se lleva a
cabo de manera general, es decir considerando a todas las
direcciones
generales del SENASICA; no así los capítulos 2000, 3000, 4000,
5000 y 6000
ya que estos son observados de manera individual, por cada una
de las
direcciones generales respectivas, desde el anteproyecto de
presupuesto, la
autorización del mismo y hasta sus modificaciones con base en el
ejercicio.
Una vez explicada la utilización de los capítulos de gasto
autorizados para
DGSV, esquematizaremos en la siguiente tabla, la conformación
del
presupuesto de esta Dirección General para el ejercicio
2007.
1 Clasificador por objeto del gasto para la Administración
Pública Federal. Secretaría de Hacienda y Crédito Público., pp.
21-22.
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19
SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD INOCUIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA
DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA
DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD VEGETAL PRESUPUESTO 2007
CIFRAS EN PESOS
No. C a p í t u l o s d e G a s t o
Proyecto Denominación Presupuesto 2007 2000 3000 4000 5000
6000
08 Regulación de Importaciones 1,168,400.00 134,900.00
1,033,500.00 0.00 0.00 0.00
09 Diagnóstico Fitosanitario 6,721,787.00 2,208,903.00
3,625,400.00 0.00 887,484.00 0.00
10
Unidad de Roedores, Aves y Malezas 633,075.00 68,500.00
564,575.00 0.00 0.00 0.00
11 Control Biológico, Tecomán, Col. 2,416,500.00 379,500.00
1,537,000.00 0.00 300,000.00 200,000.00
12 Programa Moscamed 74,784,667.00 45,059,124.00 23,942,638.00
0.00 5,782,905.00 0.00
13 Campañas Fitosanitarias 2,161,000.00 376,500.00 1,784,500.00
0.00 0.00 0.00
14 Movilización Nacional 1,459,750.00 70,400.00 1,389,350.00
0.00 0.00 0.00
15 Aprobación Fitosanitaria 277,500.00 0.00 277,500.00 0.00 0.00
0.00
16 Gastos de Administración 15,507,238.00 10,093,760.00
4,336,531.00 1,076,947.00 0.00 0.00
17 Mosca de la Fruta 107,500,000.00 0.00 0.00 107,500,000.00
0.00 0.00
18
Programa Operativo Moscamed 41,200,000.00 0.00 0.00
41,200,000.00 0.00 0.00
19 Moscamed - Guatemala 12,000,000.00 0.00 0.00 12,000,000.00
0.00 0.00
20 Premio de Sanidad Vegetal 100,000.00 0.00 0.00 100,000.00
0.00 0.00
66 Conacofi 859,326.00 0.00 0.00 859,326.00 0.00 0.00
48 Programa Alianza Contigo S.V. 293,287,552.00 0.00 0.00
293,287,552.00 0.00 0.00
Total General: 560,076,795.00 58,391,587.00 38,490,994.00
456,023,825.00 6,970,389.00 200,000.00
Tabla No. 1 Fuente: Elaboración Propia con datos extraídos del
Calendario presupuestal original.
En la tabla se observa una distribución presupuestal, por
proyecto y a nivel
capítulo de gasto, esta es una expresión un tanto general; sin
embargo en la
operación se trabaja, además de los niveles ya conocidos, a
nivel concepto y
partida específica; lo cual es necesario para manejar con
detalle la expresión y
la interpretación de la información financiera.
Lo anterior nos permite, como veremos más adelante,
desenvolvernos con
facilidad en un ambiente de solicitudes de trámites y de
modificaciones
presupuestarias, a través de afectaciones internas y
externas.
-
20
1.3.3 SÍNTESIS DEL PROCEDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES
ADMINISTRATIVAS DE LA DGSV
La Dirección General de Sanidad Vegetal cuenta con una
Subdirección
Administrativa, esta a su vez tiene varias oficinas de apoyo,
entre las que
encontramos adquisiciones, servicios generales, informática,
recursos
humanos, seguimiento financiero y viáticos.
Cada una de estas oficinas de apoyo se encarga de concentrar
las
necesidades de las áreas técnicas y transformarlas en la
documentación que
se enviará a la Dirección General de Administración e
Informática del
SENASICA, para que a través de sus diferentes áreas, se realicen
los trámites
necesarios para la satisfacción de las necesidades de la
DGSV.
Una vez que un trámite se ha realizado y/o autorizado, el área
respectiva lo
hace de nuestro conocimiento de manera oficial por escrito.
El procedimiento anterior no tiene mayores contratiempos cuando
se trata de
algún proyecto localizado en oficinas centrales, es decir en el
Distrito Federal,
pero las cosas se complican cuando se trata de alguno de
nuestros proyectos
foráneos, como son la Unidad de Roedores, Aves y Malezas ubicada
en la
ciudad de Cuernavaca, Morelos; la Subdirección de Control
Biológico ubicada
en la ciudad de Tecomán, Colima y el Programa Moscamed, ubicado
en la
ciudad de Tapachula, Chiapas.
Estos proyectos los observamos en la tabla No. 1, identificados
con los
números 10, 11 y 12, respectivamente. Ahí mismo conocimos el
monto
presupuestal que les fue asignado.
Ahora bien, el interés del presente trabajo no se fundamenta en
necesidades
de los tres proyectos foráneos, pues aun con sus complicaciones
naturales por
la distancia y la carencia de comunicación oportuna, con la
Unidad de
Roedores, Aves y Malezas y la Subdirección de Control Biológico,
la operación
es llevada con el mínimo de contratiempos; lamentablemente no
sucede así
con el Programa Moscamed.
-
21
1.4 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA PROBLEMÁTICA EXISTENTE EN LA
OPERACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PROGRAMA MOSCAMED
A la DGSV, la conforman 15 proyectos con presupuesto autorizado,
cada uno
de estos contribuye con sus actividades, al cumplimiento del
objetivo de la
Dirección General.
Uno de estos es el Programa Moscamed, y nace a raíz de la
necesidad de
combatir y erradicar la plaga conocida como Mosca del
Mediterráneo, en la
zona del soconusco del estado de Chiapas y a lo largo de la
línea fronteriza
México-Guatemala, evitando el establecimiento de esta plaga en
territorio
mexicano y asegurando con ello, la economía de nuestra
fruticultura.
El programa Moscamed es de interés internacional y social, con
carácter de
seguridad nacional, y su objetivo es erradicar la Mosca del
Mediterráneo de
territorio mexicano. Se creó con el fin de contribuir con el
país, luchando por
una hortofruticultura sana.
El Programa Moscamed, cuenta con un presupuesto autorizado para
el
ejercicio 20072, mismo que deberá ejercerse con base en sus
necesidades y
sin descuidar la normatividad oficial e interna que lo rige.
Para su
funcionamiento, cuenta también con el personal necesario en
todos los niveles,
mismos que van desde los directivos hasta los operativos.
Dada su naturaleza de proyecto foráneo de la DGSV y la distancia
física,
existente entre el Distrito Federal y la ciudad de Tapachula,
Chiapas, el
Programa Moscamed, debe realizar su operación y enviar a la
oficina de
seguimiento financiero de la DGSV, su documentación para la
realización de
los trámites, de cada una de las necesidades que amerita
autorización con
base en la normatividad.
No obstante que el Programa Moscamed cuenta con un gran número
de
personas que, a su vez conforman en cuestiones operativas, la
estructura
organizacional espejo de la DGSV, no es posible satisfacer
oportunamente sus 2 Tabla No. 1 del presente trabajo, p. 15
-
22
necesidades, debido a que la entrega de documentación para la
realización de
un trámite, se hace de manera extemporánea.
Por lo anterior, antes de continuar con la exposición de la
problemática
observada, es necesario determinar que la deficiencia en la
aplicación del
Proceso Administrativo, es evidente. El Programa Moscamed, no
cuenta con
un organigrama, que muestre de manera gráfica su estructura
organizacional;
sin embargo en la práctica, sí existen las oficinas de apoyo
para cada actividad
específica, administrativamente hablando.
El Programa Moscamed, opera con recurso federal y por ende debe
regirse por
leyes y normas oficiales, las cuales determinan que se deben
respetar
instancias, periodos de tiempo y fechas, a su vez cada instancia
determinará
los procedimientos a seguir.
Por su naturaleza, el Programa Moscamed debe cumplir con una
serie de
actividades, que permitan el logro de sus objetivos, y todo esto
tiene relación
con el ejercicio presupuestal.
Tomando como punto de partida el presupuesto autorizado,
observamos que
su distribución nos permite en un inicio, separar las
necesidades y situarlas en
el capítulo de gasto según su naturaleza, posteriormente se
define el concepto
que se utilizará y finalmente la partida específica al que se
aplicará
determinado gasto. Además de lo anterior, el presupuesto se
encuentra
calendarizado a lo largo del ejercicio presupuestal.
La importancia del presupuesto autorizado es grande, pues este
es el recurso
financiero que en este caso, permitirá al Programa Moscamed,
realizar las
compras, contratar los servicios, adquirir el equipo, o bien
realizar la obra
pública que necesite para la consecución de sus objetivos. Cada
uno de los
conceptos mencionados, tiene implícito un marco normativo al que
debe
sujetarse. Si toda erogación se ejerce con base en el
presupuesto autorizado,
debe considerarse en éste, la realización de cada gasto.
-
23
Lamentablemente en el caso del Programa Moscamed, no se ha
establecido
de manera oportuna, la comunicación que permita planear,
organizar, dirigir y controlar el ejercicio del gasto; es decir, en
el Programa Moscamed, se tienen claros los objetivos técnicos, pero
no se ha logrado determinar los
objetivos administrativos; tampoco se cuenta con planes escritos
que le
permitan trazar el camino a seguir.
Lo anterior se ha suscitado porque no ha habido un interés real
por organizar a
las áreas que realizan actividades administrativas y esto nos
refiere que no ha
habido quien dirija con objetividad; ahora bien, con las
carencias observadas
se entiende, que no se cuente con las medidas que controlen y
midan oportuna
y gradualmente los resultados.
Cierto es que en buena parte, lo anterior se atribuye a un
fenómeno político
que tiene que ver con los cambios a nivel directivo,
jerárquicamente hablando;
pues cada vez que se remueve de su puesto a un director o un
subdirector,
surgen problemas con el personal operativo, provocando la
rotación de
personal en las oficinas de apoyo, lo cual impide la fluida
continuidad en los
trámites.
Retomando la parte objetiva del problema administrativo, está
comprobado que
no existe una adecuada planeación, esto lo podemos evidenciar
fácilmente,
porque existe una etapa que nos lo permite, esto es durante la
elaboración del
anteproyecto de presupuesto.
En esta etapa la SHCP, solicita al Programa Moscamed, a través
de la
Coordinadora Sectorial de la SAGARPA y de las instancias que
intervienen
como el SENASICA y la DGSV, la elaboración del Anteproyecto
de
Presupuesto de Egresos, esto consiste en expresar las
necesidades,
ubicándolas como ya se ha mencionado en el capítulo, concepto y
partida
específica que corresponda.
La explicación anterior es de manera general, pero para llegar a
ésta, el
Programa Moscamed necesita consultar con las áreas técnicas
las
-
24
necesidades existentes, lo cual aparentemente se hace; sin
embargo la
realidad es que, por alguna razón desconocida, en el momento en
que surgen
los problemas con la compra de algún producto, la contratación
de un
determinado servicio o la adquisición de algún bien, nadie lo
solicitó de esa
forma. Como es de esperarse, ante situaciones como la anterior
se busca el
antecedente y casi siempre se trata de un documento escrito, en
donde se
puede leer la firma del responsable, sin embargo el problema ya
existe.
Una vez autorizado nuestro anteproyecto de presupuesto, se
inicia el ejercicio
presupuestal y con éste la evidente carencia de
organización.
Las oficinas de apoyo administrativo, no se apegan al calendario
presupuestal;
en diversas ocasiones lo desconocen, e inician trámites llenando
los formatos
respectivos con datos erróneos.
En la mayoría de los trámites se involucran diferentes áreas,
mismas que no se
organizan para converger en la satisfacción de una necesidad,
esto es, si el
área donde se elabora la dieta larvaria de la mosca de la fruta,
la cual requiere
la compra de un número importante de ingredientes, lo informa al
área de
adquisiciones, pero ésta no consulta al área de recursos
financieros,
indudablemente el llenado del formato de requisición para que la
compra se
realice, de acuerdo a la normatividad interna, desde la
Dirección General de
Administración e Informática, a través de la Dirección de
Recursos Materiales y
Servicios Generales en la ciudad de México, será incorrecto.
Lo mismo sucede si el área de servicios generales, no
proporciona los datos
necesarios para solicitar el envío de vales de gasolina, mismos
que son
utilizados para la operación del parque vehicular del Programa
Moscamed, en
este caso no existe comunicación y por ende organización entre
las áreas de
servicios generales, no existen bitácoras que registren el
recorrido de cada
vehículo, este dato es importante porque nos permite conocer con
certeza el
consumo del combustible.
-
25
Cabe aclarar que estamos hablando de vehículos usados en la
colocación de
trampas, para combatir la plaga de la mosca del mediterráneo,
esta es una
actividad técnica y se recorren demasiadas rutas bastante
extensas en
kilometraje.
Para solicitar el envío de los vales de gasolina, no solo hace
falta conocer la
cantidad de litros que se consumirán mensualmente, en
condiciones normales;
también se necesita contar con la disponibilidad económica,
calendarizada
adecuadamente; para esto se requiere informar la necesidad al
área de
recursos financieros, y esta a su vez debe solicitar de ser
necesario, a la
Subdirección Administrativa de la DGSV, la adecuación del
presupuesto que
permita satisfacer la necesidad planteada.
Si continuamos describiendo nuestra problemática, encontraremos
que la falta
de planeación y organización también se presenta con el área de
recursos
humanos, pues le corresponde a ésta, solo por citar un ejemplo,
tramitar el
pago de las prestaciones de comidas y pasajes, que se
proporciona al
personal de base que labora más allá del horario de trabajo, en
el caso de
comidas y en el caso del pago de pasajes, al personal de base
que sale de la
oficina durante el horario de trabajo, para cumplir con encargos
oficiales.
En estos casos la deficiente organización se observa cuando, por
no informar
la recepción directa del recurso para el pago de esta
prestación, por parte del
área de recursos humanos de la Dirección General de
Administración e
Informática, el área de recursos financieros solicita el envío
de este recurso
vía ministración, duplicando el gasto de la partida
específica.
Ahora bien, el problema no solo es que las diferentes áreas que
conforman el
Programa Moscamed, no informen a la de recursos financieros,
sino que ésta a
su vez, no concilie periódicamente necesidades y montos con las
áreas
correspondientes.
Como los anteriores, se pueden mencionar algunos casos más, en
donde se
observa la deficiente aplicación del proceso administrativo, y
sin duda todos
-
26
serían importantes, porque trátese del área que sea, todas
repercuten en el
logro del objetivo del Programa Moscamed, y su buen
funcionamiento
permitiría reducir el número de observaciones por parte de la
Contraloría
Interna, cada vez que se realiza una auditoría; ya que es común
que por el
manejo inadecuado que se da a los trámites administrativos, el
Programa
Moscamed se encuentre constantemente observado.
Anteriormente se habló de los cambios a nivel directivo, y es
aquí donde de
manera objetiva, se detecta precisamente la deficiencia de la
otra fase del
Proceso Administrativo, y esta es la dirección. No es mágica la
existencia de
tantos problemas por falta de comunicación, pues estamos
detectando el
origen de éstos.
Considero que en cualquier organización y en este caso en
cualquier
dependencia del sector público, es necesario contar con un punto
de partida,
pero también con un rumbo a seguir, y para andar este camino se
necesita
establecer una ruta, esa es la funcionalidad de la dirección, si
no se dirige es
difícil que se siga un camino, pero si no se dirige
correctamente la des
ubicación es mayor.
El Programa Moscamed necesita que la dirección se aplique, hace
falta que se
respeten las instancias que el marco normativo nos exige. Al
respetar las
instancias, es más probable que se cumpla satisfactoriamente con
los
requisitos para realizar un determinado trámite, pues debe
entenderse que
para solventar las necesidades, es necesario seguir una serie de
pasos, que
nos lleven de la mano a la consecución de nuestros
objetivos.
La deficiente dirección ha impedido a las diferentes áreas que
conforman el
Programa Moscamed, entender que operativamente hablando, todas
las
actividades que deben realizar, dependen del Presupuesto de
Egresos y que
éste, desde su etapa de elaboración, requiere de la
participación de todas las
áreas que integran dicho programa para exponer sus necesidades y
con base
en éstas, planear su presupuesto, enunciándolo en el leguaje
indicado.
-
27
No aplicar las técnicas de dirección ha repercutido
negativamente en los
procesos de organización. Ha impedido organizarse para lograr un
buen
ejercicio del presupuesto autorizado. No se ha entendido que no
se puede ni
debe trabajar de manera individual, pues las actividades de las
diferentes
áreas están inevitablemente concatenadas entre sí.
Sucede muchas veces que a un mismo trámite le está dando
seguimiento más
de una persona, hablando cada quien en su idioma personal, sin
unificar
criterios, respetar instancias y procedimientos, obstaculizando
así la agilidad
del mismo trámite.
También hay casos contrarios y tal vez más graves, pues existen
necesidades
que no son detectadas con oportunidad y por ende atendidas. Esto
ha
ocasionado que determinado objetivo técnico no se cumpla y se
presenten
subejercicios presupuestales. Considero que esto explica más,
los diversos
motivos que suscitan las constantes observaciones de la
contraloría interna.
Como ya se ha observado hasta el momento, la deficiencia en la
planeación,
organización y dirección, ha propiciado el atropellado
desarrollo del ejercicio
presupuestal del Programa Moscamed.
Ahora corresponde el turno a la fase de control, y es un tanto
complicado
determinar si lo hay o no. Habría que definir si se puede
controlar el descontrol,
y puede decirse que esto es precisamente lo que se ha venido
haciendo.
Durante mucho tiempo se ha intentado controlar, las actividades
que realizan
cada una de las áreas del Programa Moscamed, pero lo único que
se ha
logrado, es solucionar los problemas una vez que se generan; sin
embargo no
se ha hecho mucho por evitarlos.
Se ha convertido en una práctica el solucionar problemas,
regularizando
trámites fuera de tiempo, teniendo que solicitar autorizaciones
especiales y
paradójicamente innecesarias, con la intención de evitar el
incremento de los
puntos malos que arrojan las auditorías. Pues cada punto malo,
no
-
28
solventado, es una responsabilidad fincada al servidor público
de nivel directivo
a cargo. Obviamente lo anterior suscita la fácil remoción de los
puestos de los
servidores públicos comentados.
1.5 LA PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA DEL PROGRAMA MOSCAMED Y LA
PERSPECTIVA DEL ADMINISTRADOR EDUCATIVO
En el contexto de nuestra problemática, se expusieron una serie
de situaciones
detectadas, que reflejan el mal funcionamiento administrativo y
en
consecuencia, resultados no deseados.
Lo anterior se logró gracias a la combinación de la formación
académica, como
Administrador Educativo, y la experiencia profesional dentro de
la dependencia
del sector público en cuestión.
Aunque el perfil de egreso del Administrador Educativo, gira en
torno al sector
de la educación, no siempre es posible para los egresados, dadas
las
condiciones sociales, económicas y políticas de este país,
insertarse en el
sector laboral sugerido por este perfil; sin embargo los
conocimientos
adquiridos al cursar la Licenciatura en Administración
Educativa, nos
proporcionan los elementos necesarios, útiles y valiosos, para
insertarnos e
incidir con nuestras aportaciones intelectuales, en el sector y
en este caso
específico, en el ramo, que la oferta laboral nos permita.
Como Administrador Educativo, cuento con la capacidad de exponer
no solo la
problemática anterior, sino también de exacerbar los puntos
positivos que la
Subdirección Administrativa del Programa Moscamed tiene a su
favor, con la
intención de elaborar una propuesta que permita mejora la
operación
administrativa, lo cual de manera inevitable, coadyuvará al
logro de los
objetivos técnicos, logrando con esto un impacto favorable en la
sociedad.
-
29
El Programa Moscamed, cuenta con ventajas que, por su
naturaleza, pueden
repercutir de manera positiva en el desarrollo de su operación.
Estas ventajas
son:
• El recurso financiero, humano, técnico e informático.
• La normatividad que rige al Sector Público.
• El apoyo de las Oficinas ubicadas en el Distrito Federal.
Con este trabajo se desea utilizar estas ventajas y en
encauzarlas de manera
positiva, hacia el logro de los objetivos del Programa
Moscamed.
Para lograr lo anterior, es necesario utilizar las técnicas
administrativas que
faciliten la explotación de los recursos mencionados
anteriormente, y al mismo
tiempo proporcionen los elementos necesarios para el desarrollo
eficiente de la
operación.
En el siguiente capítulo se expondrán las fuentes bibliográficas
que permitan
expresar de manera teórica, las herramientas cuya aplicación,
permita una
mejora en la práctica administrativa, mediante la óptima
utilización de los
recursos con que cuenta el Programa Moscamed.
-
30
CAPÍTULO II LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 ADMINISTRACIÓN Es clásico que cuando se habla de
administración, se inicie definiendo el
concepto. En mi opinión, es un hecho clásico porque es
necesario.
En la vida diaria trátese del ámbito que se trate, la
administración está
presente con la intención de lograr que las cosas se hagan de la
mejor forma
posible, reduciendo costos y aumentado la eficacia y la
eficiencia.
Toda organización debería tener presente los conceptos de
eficiencia y
eficacia, pues estos elementos son importantes en la consecución
de los
objetivos.
La eficiencia puede definirse como la mejor utilización de los
recursos
disponibles, mientras que la eficacia es el alcance de los
objetivos a través de
los recursos disponibles.
Los enunciados anteriores no son completamente explícitos, por
lo que con la
intención de aclarar esta idea, diremos que la eficiencia se
preocupa por hacer
correctamente las cosas y de la mejor manera posible; la
eficacia en cambio,
se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las
necesidades de la
organización y el ambiente que la rodea.
En la práctica se puede ser eficiente y no ser eficaz o
viceversa; sin embargo
lo ideal es que la eficiencia y la eficacia, se entiendan como
un recíproco
complemento, y aunque hay casos en que no van de la mano, es
conveniente
que el administrador de una determinada organización, logre la
convergencia
de estos dos elementos.
-
31
Lo anterior nos permite concluir que es importante que la
administración se
aplique en toda organización, pero que además su aplicación se
haga siempre,
de una manera elaborada y profesional.
Mientras se investiga para documentarse en determinado tema, se
descubre
que existen puntos de vistas con los que se está de acuerdo o
no. Con relación
al presente trabajo, fue grato conocer en algunos casos y
recordar en otros,
que han existido diferentes autores que desde siglos pasados, se
dedicaron a
documentar sus estudios sobre administración, pero lo más
importante es el
carácter científico que le dieron al concepto.
Sin duda uno de los puntos de convergencia entre la
administración científica
(énfasis en la tarea que realiza el obrero) y la teoría clásica
de la
administración (énfasis en la estructura que la organización
requiere para
lograr la eficiencia) es la propuesta de sustituir el empirismo
por ciencia y la
improvisación por técnicas científicas, lo anterior con la
finalidad de desarrollar
así, una ciencia de la administración.
Con base en lo anterior, encontramos que uno de tantos conceptos
de
administración es:
“Ciencia que trata de la coordinación de esfuerzos en los
individuos dentro de
un organismo social, público o privado, así como del
aprovechamiento de
recursos técnicos y materiales para realizar su misión con la
máxima
eficiencia”3
El pensamiento administrativo actual, se encuentra influenciado
por diferentes
teorías administrativas, entre las que encontramos como
principales las
siguientes:
Administración científica (1903); Teoría burocrática (1909);
Teoría clásica
(1916); Teoría de las relaciones humanas (1932); Teoría
estructuralista (1947);
Teoría de sistemas (1951); Enfoque sociotécnico (1953); Teoría
neoclásica 3 Perdomo Moreno, Abraham. Elementos Básicos de
Administración Financiera. México, 1998. Ecafsa. p. 23.
-
32
(1954); Teoría del comportamiento (1957); Desarrollo
organizacional (1962);
Teoría contingencial (1972); sin embargo la utilidad de cada una
de estas
teorías, radica en la necesidad a la que respondan.
2.2 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN La teoría clásica de la
administración fue fundada por Henri Fayol, ingeniero de
nacionalidad francesa, cuya vida se desarrolló durante la
Revolución Industrial
y la Primera Guerra Mundial.
En la teoría clásica “se parte del todo organizacional y de su
estructura para
garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean
ellas órganos
(secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de
cargos y
ejecutores de tareas)”.4
2.2.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN HENRI FAYOL
Para Fayol administrar es planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar, ya
que estas son las funciones del administrador, y al mismo tiempo
son los
elementos que conforman el proceso administrativo, cuya
definición es:
“Planeación: implica la evaluación del futuro y la previsión en
función del él. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son
los aspectos
principales de un buen plan de acción.
Organización: proporciona todos los elementos necesarios para el
funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y
social.
Dirección: conduce la organización para que funcione. Su
objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados en
interés de los
aspectos generales.
Coordinación: armoniza todas las actividades de una empresa,
facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y
actividades en
proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
4 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la
Administración. Cuarta edición. McGraw-Hill. Colombia, 1996. p.
102.
-
33
Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las
etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones
transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es
ubicar las
debilidades y los errores para rectificarlos y evitar su
repetición”.5
Estos elementos se encuentran en el trabajo del administrador,
sin importar el
nivel o área de actividad de la empresa.
La teoría clásica de la administración tuvo varios seguidores,
mismos que no
aceptaron del todo, la definición que Henri Fayol hizo de los
elementos de la
administración.
Por lo anterior cada autor clásico, hace su propia definición de
dichos
elementos. Algunas de estas definiciones las conoceremos en los
siguientes
incisos. 2.2.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN URWICK
Para Lyndall F. Urwick, los elementos de la administración son
investigación, previsión, planeación, organización, coordinación,
dirección y control; los cuales consideraba la base de una buena
organización, ya que para él, una
empresa debe desarrollarse en torno a su organización y no a las
personas.
2.2.3 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN GULICK
A Luther Gulick, se le considera como el autor más erudito de la
teoría clásica,
él propone como funciones del administrador, siete elementos de
la
administración que son planeación, organización, asesoría,
dirección, coordinación, información (o relato) y
presupuestación.
5 Ibid., p. 105.
-
34
2.2.4 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL
Toda ciencia debe estar basada en leyes o principios, y la
ciencia de la
administración no es la excepción, por lo que considerando que
la función
administrativa se limita al componente social, se necesita
establecer
condiciones y reglas, a las que podemos considerar principios,
que aseguren el
buen funcionamiento de una organización.
Fayol adopta la denominación principio, para enunciar la base de
la ciencia de
la administración. Estos principios son maleables y adaptables a
cualquier
circunstancia, tiempo y lugar.
Según Fayol, los principios generales de la administración
son:
1. División del trabajo: o especialización de las tareas y de
las personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad el es derecho de dar
órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es
una
consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.
3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la
energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos
establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un
solo superior. Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: es el establecimiento de una cabeza y un
plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo
objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses
generales: los intereses generales deben estar por encima de los
intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización, en
términos
de retribución.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la alta
jerarquía de la organización.
-
35
9. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del
escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es
el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del
personal. 12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: la
rotación tiene
un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización.
Cuanto
más tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar
su éxito. 14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las
personas
constituyen grandes fortalezas para la organización.”6
El enfoque normativo y prescriptivo que caracterizó a la teoría
clásica, significó
la necesidad de determinar cuáles elementos de la administración
(funciones
del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el
administrador
en su actividad.
Los otros autores seguidores de la teoría clásica, emitieron sus
propios
principios de la administración; sin embargo, no fueron tan
completos como los
de Fayol, razón por la que considero éstos, más útiles para el
presente trabajo
ya que responden a la necesidad planteada. ”Para Fayol existe
una
proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte
por todos los
niveles de la empresa”7.
Ahora bien, a pesar de la utilidad que para mí tiene la teoría
clásica de la
administración, debo mencionar que fue criticada por otros
autores que la
consideraban, según entiendo, paradójica.
La paradoja referida, consistía en que la teoría clásica
pretendía tratar la
organización y la administración de modo científico, pero sus
autores se
caracterizaban por la ausencia de un método rigurosamente
científico. No
existía comprobación científica en las afirmaciones de los
autores clásicos.
6 Ibid., pp. 108-109. 7 Ibid., p. 125.
-
36
“Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica, no llegan
a empañar el
hecho de que a ella debemos las bases de la teoría
administrativa moderna”.8
“La teoría clásica es el enfoque más ampliamente utilizado para
el
entrenamiento en administración… es especialmente indicado para
el
entrenamiento de neófitos.
Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la
administración,
permite un abordaje sistemático del campo. También para el
manejo de las
tareas administrativas rutinarias, el enfoque clásico divide el
trabajo gerencial
en categorías fácilmente comprensibles y útiles.
Los principios proporcionan guías generales y permiten al
gerente neófito
manejar con confianza las funciones de su cargo día a día.
Manteniendo esa
filosofía de los factores básicos de la administración, la
escuela clásica facilita
un enfoque continuo del campo. Sin cambiar de base, asimila
nuevos
elementos como factores adicionales a su filosofía”.9
2.3 TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
La teoría neoclásica de la administración, puede interpretarse
como la
continuidad mejorada, de la teoría clásica. Los autores
neoclásicos quisieron
desarrollar sus conceptos en forma práctica y se concentraron en
la acción
administrativa; para esto, retomaron los principios de
administración expuestos
por los autores clásicos y los utilizaron como criterios
eclécticos, útiles para
encontrar soluciones administrativas prácticas.
Lo anterior nos muestra que la tendencia de los autores
neoclásicos, fue
retomar gran parte del material que desarrolló la teoría
clásica, para
enriquecerlo y adecuarlo a las necesidades de la época actual,
dándole un
enfoque más amplio y flexible.
8 Ibid., p. 126. 9 Ibid., p. 125.
-
37
Los administradores son importantes en cualquier organización,
ya sea una
industria, el gobierno, la iglesia, el ejército, un
supermercado, etc., y su deber
es planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones
inherentes a la misma,
tales como seleccionar jefes, establecer planes y directrices,
evaluar
resultados, y coordinar y controlar operaciones para el alcance
de los objetivos
deseados.
Por lo anterior el estudio de la administración es basado, por
algunos autores,
en la presentación y discusión de principios generales acerca de
cómo el
administrador debe planear, organizar dirigir y controlar el
trabajo de sus
subordinados.
Aunque los principios equivalen en la administración, a las
leyes en las
ciencias físicas, no deben considerarse en forma rígida y
absoluta, sino relativa
y flexible; por eso el nombre de principios generales de la
administración, pues
deben aplicarse en situaciones generales, con base en el sentido
común del
administrador. A pesar de que en ocasiones, la aplicación de
alguno de los
principios se hace en forma contraria a como se aplica otro, lo
importante es el
criterio en el momento de elegir el principio que más se adecue
a determinada
situación.
A continuación se enumeran los once principios más mencionados
en la teoría
neoclásica:
1. Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes deben
ser
claramente definidos y establecidos por escrito. La organización
debe
ser simple y flexible.
2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben
confinarse, tanto
como fuere posible, al desempeño de una simple función.
3. Las funciones deben asignarse a los departamentos según
su
homogeneidad, con el fin de alcanzar la operación más eficiente
y
económica.
4. En la organización debe haber líneas claras de autoridad de
arriba hacia
abajo así como niveles de responsabilidad de abajo hacia
arriba.
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38
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben
estar
claramente definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe estar siempre acompañada de la
correspondiente autoridad.
7. La autoridad para realizar o iniciar una acción debe
delegarse al nivel
más próximo posible al lugar en donde ésta se debe llevar a
cabo.
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo
posible.
9. Existe un límite en cuanto al número de posiciones que puede
ser
eficientemente supervisado por cada individuo.
10. Cada individuo en la organización debe reportarse solo a un
único
supervisor.
11. La responsabilidad de cada directivo es absoluta, en
relación con los
actos de sus subordinados.
En lo personal considero que estos principios son de gran
importancia, pero
su nivel de expresión o de enunciación puede volver un tanto
compleja su
comprensión, y por ende retrasar su puesta en práctica, para el
trabajo que
nos ocupa.
2.3.1 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA La teoría
neoclásica de la administración se caracteriza, principalmente, por
el
énfasis que hace en la práctica de la administración, en la
reafirmación de los
postulados clásicos, en el énfasis en los principios generales
de
administración, en el énfasis en los objetivos y en los
resultados y finalmente
en el eclecticismo.
Las tres primeras características se abordaron el en inciso
anterior, por lo que
ahora comentaremos las últimas dos.
Toda organización está enfocada, estructurada y orientada al
logro de sus
objetivos y por ende a la producción de resultados, y espera
alcanzarlos
mediante la eficiencia de su operación; una consecuencia natural
de la falla en
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la operación, será el no alcanzar los objetivos deseados o bien
alcanzarlos en
forma parcial.
“Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados
por la
organización”10, y son éstos precisamente, los que justifican la
existencia y
operación de cualquier organización.
Lo anterior explica que el énfasis en los objetivos
organizacionales y en los
resultados a ser alcanzados, es un medio para evaluar el
desempeño de las
organizaciones.
Ahora bien, en cuanto al eclecticismo podemos decir que éste se
fundamenta,
en la utilización que los autores neoclásicos hicieron, de las
diferentes teorías
administrativas para enriquecer a la misma teoría clásica, en la
cual se
basaron.
Las principales teorías y sus respectivos conceptos, se enlistan
a continuación:
• Teoría de las relaciones humanas: los conceptos de
organización informal, de dinámica de grupos, de comunicaciones, de
liderazgo, así
como también la apertura democrática.
• Teoría de la burocracia: el énfasis en los principios y normas
formales de la organización jerárquica y los aspectos relativos a
la autoridad y
responsabilidad.
• Teoría estructuralista: la perspectiva de la organización
dentro de una sociedad de organizaciones, las relaciones entre
organización y
ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a
través
de sus estructuras, la adopción paralela y simultánea de
conceptos
relativos a la organización formal (típicos de la teoría
clásica), al lado de
conceptos relativos a la organización informal (típicos de la
teoría de las
relaciones humanas) intentando hacerlos compatibles, como
también el
10 Ibid., p. 233.
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40
estudio de los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales,
sus conflictos y posibilidades de integración.
• Teoría del comportamiento: conceptos recientes sobre
motivación humana, estilos de administración, la teoría de las
decisiones, el
comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales, el juego entre objetivos organizacionales y
objetivos
individuales, el equilibrio organizacional como sistema de
recompensas
y contribuciones, etc.
• Teoría matemática: como un intento de aplicación de la
investigación operacional y sus métodos de cuantificación, el
enfoque de medición de
resultados, el estudio de las decisiones cuantitativas y
programables,
etc.
• Teoría de sistemas: el enfoque de la organización como un
sistema compuesto de múltiples subsistemas, su integración y
reciprocidad, las
demandas del ambiente externo, la retroacción de las
consecuencias, el
ciclo de eventos que constituyen la administración, etc.
2.4 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Como se ha observado desde la
teoría clásica, sus exponentes han hablado
de las funciones del administrador; tal es el caso, que para
cada autor estas
funciones variaban en cuanto al número y su contenido. Los
autores de la
teoría clásica no fueron la excepción; pero ahora nos
adentraremos en la
explicación más conclusa del término.
Por lo anterior diremos que se le llama proceso administrativo,
al desempeño
conjunto de las cuatro funciones básicas del administrador,
mismas que son:
planeación, organización, dirección y control. Lo anterior, es
una simplificación de las funciones del administrador, pues como ya
se dijo antes,
cada autor de la teoría clásica y la neoclásica tuvieron su
propia idea.
El orden en el que se desempeñan las funciones del
administrador, nos
permite observarlas como un ciclo administrativo y a medida que
éste se
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41
repite, mediante la retroalimentación, podemos continuamente,
realizar ajustes
y correcciones a los ciclos siguientes.
Es importante entender que el proceso administrativo, además de
cíclico es
dinámico e interactivo, pues sus funciones se encuentran
íntimamente
relacionadas entre sí.
Cada una de las funciones del proceso administrativo tiene
implícitas acciones
que debe realizar y es conveniente observarlas, siguiendo su
orden cíclico.
2.4.1 PLANEACIÓN
Ninguna organización debe basar su desarrollo en la
improvisación, por el
contrario, todo lo debe planear anticipadamente. En este
sentido, la planeación
encabeza el orden cíclico del proceso administrativo, para
servir como base a
las demás funciones que lo conforman.
La planeación permite a las organizaciones, determinar
anticipadamente los
objetivos que se desean alcanzar y lo que debe hacerse para su
alcance; es
decir, empieza determinando los objetivos y detalla los planes
que propiciarán
su alcance de la mejor manera posible.
La fijación de los objetivos es la primera actividad a
realizarse durante la
planeación, pues una vez escogidos los blancos que se pretenden
alcanzar
dentro de un cierto periodo de tiempo, se podrá planear la
aplicación de los
recursos disponibles o posibles.
Dado que los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse
de forma
jerárquica, tenemos que dimensionarlos desde los objetivos
globales de la
organización hasta los objetivos operativos u operacionales; por
lo anterior la
planeación se compone de estrategias y políticas a largo plazo,
que permitan
alcanzar los objetivos globales de la organización y de un
conjunto de planes
que detallan las actividades cotidianas, para el alcance de los
objetivos
inmediatos que se relacionan con una división u órgano de la
organización.
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42
A partir de los objetivos organizacionales, se pueden fijar las
políticas,
directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas
que
permitan a la planeación, regir cada una de las actividades que
la organización
deberá realizar, para la consecución de sus objetivos.
La planeación se divide en tres niveles que son:
Planeación estratégica: es la planeación más amplia de la
organización y se caracteriza por:
• está proyectada a largo plazo, con sus efectos y
consecuencias
previstos a varios años.
• cobija la organización como una totalidad, abarca todos los
recursos y
áreas de actividad, y se preocupa por trazar los objetivos a
nivel
organizacional.
• es definida por la cima de la organización y corresponde al
plan mayor,
al cual están subordinados todos los demás.
Planeación táctica: es la planeación efectuada a nivel de
departamento y se caracteriza por:
• está proyectada para el mediano plazo, generalmente para el
ejercicio
anual.
• cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y
se
preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
• es definida en cada departamento de la empresa.
Planeación operacional: es la planeación efectuada para cada
tarea o actividad y se caracteriza por:
• está proyectada para el corto plazo, para lo inmediato.
• cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por
alcanzar
metas específicas.
• está definida para cada tarea o actividad.
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43
El producto de la planeación es el plan y éste a su vez “es un
curso
predeterminado de acción sobre un periodo específico que
representa una
respuesta y una anticipación al tiempo”11. Un plan debe
responder a las
preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quién, y se considera a
éste como
un evento intermedio entre los procesos de planeación y la
implementación de
la misma.
El propósito de los planes es la previsión, la programación y la
coordinación de
una secuencia lógica de eventos, mismos que aplicados con éxito,
habrán de
conducir al alcance de los objetivos propuestos.
Existen cuatro tipos de planes y reciben su nombre según su
relación; es decir
los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución,
se denominan
procedimientos; los relacionados con dinero, se denominan
presupuestos; los relacionados con el tiempo, se denominan
programas o programaciones; los relacionados con el comportamiento
solicitado a las personas, se
denominan normas o reglamentos. Estos planes pueden ser
estratégicos, tácticos u operacionales, según la necesidad de que
se trate.
1. Los procedimientos: casi siempre son planes operacionales y
por lo general se representan por gráficos, denominados
flujogramas.
2. Los presupuestos: su relación con el dinero puede ser por
medio de ingresos o de gastos, dentro de un determinado periodo de
tiempo; se
consideran planes estratégicos cuando cobijan la organización,
como
una totalidad y abarcan un largo periodo, como es el caso de
la
planeación financiera estratégica. Son planes tácticos cuando
cubren
una determinada unidad o departamento de la empresa a
mediano
plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por
departamento
y que cubren el ejercicio anual. Son planes operacionales cuando
su
dimensión es local y su temporalidad es de corto plazo.
3. Los programas o programaciones: generalmente se basan en la
correlación entre las variables tiempo y actividades que deben
ejecutarse. La programación constituye una herramienta
importante en 11Ibid., p. 255.
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la planeación, y sus métodos pueden variar ampliamente, ya que
van
desde los programas simples como la programación de una agenda,
a
través de la utilización de un calendario; hasta los programas
complejos
que exigen técnicas matemáticas o procesamiento de datos por
computadora.
4. Las reglas o reglamentos: Casi siempre son planes
operacionales y especifican cómo deben comportarse las personas, en
determinadas
situaciones previstas, sustituyendo el proceso de decisión
individual
mediante la limitación del grado de libertad.
2.4.2 ORGANIZACIÓN
Aunque la palabra organización puede adoptar varios
significados, en este
apartado la entenderemos como la función número dos, del
proceso
administrativo. La organización contribuye al alcance de los
objetivos, a la
ejecución de los planes y al trabajo eficiente de las personas,
mediante la
agrupación adecuada y lógica de las actividades, además de la
distribución de
la autoridad de la forma que evite conflictos y confusiones.
La organización se observa en dos formas que son:
• Organización formal: se basa en la división racional del
trabajo y especializa a los órganos y a las personas en
determinadas actividades.
Esta es la organización que se plantea o define en el
organigrama; la
instituye la dirección y se comunica a todos a través de
manuales de
organización. Es la organización formalizada de manera
oficial.
• Organización informal: ésta emerge de forma espontánea entre
las personas que conforman la organización formal; esto durante
las
relaciones humanas que se dan en el desempeño de sus cargos.
“Se
forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) y
del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el
organigrama ni
en ningún otro documento formal”12.
12Ibid., p. 256.
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La organización es el acto de organizar, estructurar e integrar
los recursos y
los órganos de su administración, además de establecer las
relaciones entre
ellos y las atribuciones de cada uno.
Al igual que la planeación, la organización puede dividirse en
tres niveles que
son:
Organización a nivel global: se caracteriza por abarcar a la
empresa como una totalidad. También se denomina diseño
organizacional y puede asumir
tres tipos lineal, funcional y línea-staff.
Organización a nivel de departamento: se caracteriza por abarcar
cada departamento de la empresa. También se le conoce como
departamentalización.
Organización a nivel de tareas y operaciones: es la organización
que enfoca específicamente cada tarea, actividad u operación.
También es
denominada diseño de cargos o tareas y se hace mediante la
descripción y el
análisis de cargos.
2.4.3 DIRECCIÓN Una vez que se ha definido la planeación y
establecido la organización,
corresponde el turno a la tercera función administrativa que es
la dirección. El
papel de la dirección es accionar y dinamizar a la empresa, para
hacer que las
actividades se realicen.
La función de la dirección está directamente relacionada, con la
forma en que
los objetivos deben alcanzarse, mediante la actividad de las
personas que
integran la organización; es decir, la dirección, como función
administrativa,
hace referencia a las relaciones interpersonales de los
administradores y sus
respectivos subordinados, en todos los niveles de la
organización.
Por su parte las personas necesitan entrenarse, guiarse,
motivarse pero sobre
todo aplicarse en sus cargos y funciones para alcanzar los
resultados que se
esperan de ellas.
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Para que las organizaciones puedan realizar lo que se planeó,
sin salirse del
esquema organizado, las personas deben ser dirigidas y a su
vez
influenciadas, por la autoridad y el poder del
administrador.
En este sentido entenderemos a la autoridad como el poder
institucionalizado,
que se delega a través de la descripción de cargos, títulos
organizacionales,
políticas y procedimientos de la organización; por su parte el
poder se entiende
como el potencial para influir.
La autoridad, lleva implícito el poder, pero no viceversa; pues
mientras que la
autoridad proporciona el poder de mandar, el poder no siempre
proporciona
autoridad.
Ahora bien, en conclusión podemos decir que “la autoridad es la
clave del
proceso administrativo, y representa el poder legal o el derecho
de mandar o
hacer”.13
Por lo anterior, es importante para el administrador, dirigir
con una adecuada
comunicación, un buen liderazgo y un elevado nivel de
motivación, pues la
orientación que se brinde a las personas (subordinados en
cualquier nivel de la
organización), contribuirá a la eficacia de la planeación y la
organización.
Finalmente, diremos que dirigir significa interpretar los planes
e instruir a los
demás sobre los planes de ejecución, en función de los objetivos
deseados.
La dirección puede darse en tres niveles que son:
Dirección a nivel global: Corresponde al nivel estratégico de la
organización abarcándola como una totalidad. Es la dirección que
concierne al presidente de
la organización y a cada director en su respectiva área.
Dirección a nivel departamento: Corresponde al nivel táctico de
la organización (es la llamada gerencia) y abarca a cada
departamento o unidad.
Cobija al personal del plano intermedio del organigrama.
13Ibid., p. 258.