MAGAZIN für Führungskräfte FACH ERFOLGREICHE GESPRÄCHSFÜHRUNG MIT MITARBEITENDEN OKTOBER 2012 DAS MITARBEITER- GESPRÄCH-
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DAS MITARBEITER-GESPRÄCH-
AUTOR FACHMAGAZIN DAS MITARBEITERGESPRÄCH
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IMPRESSUM
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
Unternehmer Forum Schweiz AG
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MAG. ANDRÉ BURTSCHER
Mag. André Burtscher ist Berater beim Management Center
Vorarlberg. Vor seiner Beratertätigkeit sammelte er in internationalem
Umfeld langjährige Erfahrung als Projektleiter im Human-Resources-
Bereich und als Führungskraft in verschiedenen Abteilungen.
Management Center Vorarlberg
MCV GmbH
Millennium Park 9, 6890 Lustenau
Vorarlberg, Österreich
Tel: 0043 (0) 5577 83970, Fax: 0043 (0) 5577 83970-13
[email protected], www.mcv.at
SOFORT-NUTZEN
Sie erfahren:
1. Welche grundlegenden Kommunikationsmodelle für das Mitarbeitergespräch relevant sind.
2. Wie Mitarbeitergespräche aufgebaut werden.
3. Was in der Vorbereitung auf Mitarbeitergespräche zu beachten ist.
4. Welches die Merkmale unterschiedlicher Gesprächsarten sind.
5. Welches die wesentlichen Elemente des Mitarbeiterjahresgesprächs sind.
Sie können:
1. Verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen erfolgreich durchführen.
2. Sich gezielt auf Mitarbeitergespräche vorbereiten.
3. In schwierigen Gesprächssituationen sicher reagieren.
4. Hilfreiche Kommunikationstechniken und -methoden im Mitarbeitergespräch anwenden.
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE3
INHALT
DAS MITARBEITERGESPRÄCH
1. Anlässe und Arten des Mitarbeitergesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Grundlagen der Kommunikation im Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1 Kommunikation = wahrnehmen, mitteilen, verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Die vier Seiten einer Nachricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3. Aufbau der Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1 Gesprächsleitfaden für Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4. Einzelne Gesprächsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.1 Das Jahresgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Hauptelemente des Jahresgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Tipps für wirkungsvolle Jahresgespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Fragen für ein Jahresgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Mentale Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Hinweise zur Einführung von Jahresgesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.2 Das Kritikgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Der Ablauf eines Kritikgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.3 Das Feedbackgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Die positive Wirkung von Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Regeln zum Geben von Rückmeldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Regeln zum Empfangen von Rückmeldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.4 Das Kündigungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Ablauf des Kündigungsgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Was ist nach dem Gespräch zu beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.5 Das Zielvereinbarungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Einige Fragen zur Analyse von Zielabweichungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.6 Das Delegationsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Grundsätze im Delegationsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5. Hilfreiche Techniken für Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
6. Selbsttest: Hörtypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7. Literaturhinweise und Lesetipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE4
1. ANLÄSSE UND ARTEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS
Überlegen Sie sich, welche Aufgaben ein Vorgesetzter im Rahmen seines Verantwortungsberei-
ches zu erfüllen hat! Er muss zum Beispiel Ziele setzen, Veränderungen gestalten, einleiten oder
umsetzen, Entscheidungen treffen, organisieren, planen, koordinieren, delegieren, Mitarbeitende
führen, motivieren und fördern, analysieren, kontrollieren, Probleme lösen usw.!
Um all diese Aufgaben erfüllen zu können, muss ein Vorgesetzter mit seinen Mitarbeitenden in
Interaktion treten – er muss mit ihnen kommunizieren und Gespräche führen. Nach Neuenberger
(Oswald Neuenberger, Das Mitarbeitergespräch, 2008) ist die Kommunikation der «Flaschenhals»
in jeder Organisation.
Die Anlässe für Mitarbeitergespräche sind vielfältig und die Gespräche können formell, also mit
Gesprächsformularen und Dokumentationen, geführt werden. Mitarbeitergespräche können
aber auch informell sein, also ohne Dokumentationsaufwand und ohne dass der Termin und
der Ablauf zum Beispiel in einem Managementhandbuch oder anderen Verfahrensanweisungen
definiert wurde. Dazwischen sind unterschiedliche Ausprägungen möglich.
REFLEXIONSFRAGEN
Erinnern Sie sich an die letzten drei Gespräche, die Sie mit Mitarbeitenden geführt haben!
• Was waren die Gründe für dieses Gespräch?
• Wer hat das Gespräch begonnen?
• Welches Ergebnis hatte das Gespräch?
Ñ Wir führen täglich zahlreiche Gespräche mit Mitarbeitenden. Je nach Anlass gibt es unter-
schiedliche Arten und Formen der Gespräche mit Mitarbeitenden.
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE5
Einige Anlässe und Arten von Mitarbeitergesprächen
ANLASS GESPRÄCHSART
Die Leistung von Mitarbeitenden anerkennen, loben, Anerkennungsgespräch
Wertschätzung aussprechen
Das gezeigte Verhalten von Mitarbeitenden entspricht Kritikgespräch
nicht dem vereinbarten oder gewünschten Verhalten,
Aufzeigen eines Fehlers, eigene Verhaltensbeurteilung abgeben,
den anderen zu einem bestimmten Verhalten bewegen
Beurteilung der gezeigten Leistung, Beurteilungsgespräch
Beurteilung der Zielerreichung, Ergebnisbeurteilung
Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung; Delegationsgespräch
Nutzung von Fachkenntnissen und Erfahrung der Mitarbeitenden;
sich als Vorgesetzter Freiräume schaffen, um andere wichtige
Führungsaufgaben auszuführen
Die Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeitenden fördern, Entwicklungsgespräch
Mitarbeitende in gezielte Richtung entwickeln,
Orientierung über weitere Entwicklung, Standortbestimmung
Besprechung von Konflikten, Umgang mit Konflikten, Konfliktgespräch
Informationen über Konfliktsituationen verschaffen
Einstellung neuer Mitarbeitender, kennen lernen von Bewerbern Einstellungsgespräch
Freisetzung von Mitarbeitenden aus dem bestehenden Kündigungsgespräch
Arbeitsverhältnis
Ziele gemeinsam vereinbaren, erste Schritte zur Umsetzung Zielvereinbarungsgespräch
definieren, Meilensteine zur Zielerreichung besprechen
Rückmeldung über das gezeigte Verhalten geben Feedbackgespräch
HINWEIS
Das Jahresgespräch – in der Regel das umfassendste Gespräch – vereint meist mehrere
Gesprächsarten. Sehr häufig sind dies die Elemente Beurteilung, Entwicklung und Standort-
bestimmung sowie Zielvereinbarung.
PRAXISTIPPS
• Das Gespräch mit den Mitarbeitenden ist eine zentrale Aufgabe bei der Führungsarbeit.
Je nach Zielsetzung und Gesprächsanlass gibt es unterschiedliche Gesprächsarten.
• Wichtige Gespräche sollten nicht zwischen Tür und Angel abgewickelt werden.
• Jede Gesprächsart braucht den entsprechenden Rahmen und Vorbereitung.
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE6
2. GRUNDLAGEN DER KOMMUNIKATION IM MITARBEITERGESPRÄCH
HINWEIS
Viele Alltagssituationen werden subjektiv interpretiert und führen dadurch zu Missverständnissen!
2.1 KOMMUNIKATION = WAHRNEHMEN – MITTEILEN – VERSTEHEN
Wahrnehmen, mitteilen und verstehen sind Grundbegriffe der systemischen Kommunikations-
theorie. Diese Begriffe werden dabei genauer definiert.
Wahrnehmen
• Jeder Mensch lebt in seiner eigenen Welt und hat seine persönliche Sicht der Dinge.
• Niemand kann sagen, was «wirklich» ist.
• Wirklichkeit ist eine individuelle Schöpfung.
• Wirklichkeit ist, was auf uns wirkt.
• Versuchen Sie nicht zu klären, wie etwas «in Wirklichkeit» ist – auch Sie leben nur in Ihrer
eigenen Welt.
• Verwechseln Sie Wahr-Nehmung nicht mit Wahrheit!
• Gehen Sie niemals davon aus, dass Ihr Gesprächspartner die Welt ebenso sieht wie Sie selbst.
Mitteilen
• Jede Mit-Teilung hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.
• Jede Mit-Teilung bietet Einblick in die Landkarte des Mitteilenden; drückt Inhalte der Landkarte
aus, also: Beschreibungen/Erklärungen/Bewertungen.
• Jede Mit-Teilung ist ein Angebot, eine Sichtweise miteinander zu teilen.
• Jede Mit-Teilung gibt Auskunft, wie die Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern
wahrgenommen wird.
Verstehen
• Jeder versteht, was er versteht.
• Vergeuden Sie keine Energie mit der Frage, ob etwas «richtig» oder «falsch» verstanden
wurde, sondern fragen Sie: wie wurde verstanden?
• Gehen Sie niemals davon aus, «richtig» verstanden zu werden.
• Suchen Sie daher niemals nach dem «Schuldigen» für ein Missverständnis.
• Jedes Missverständnis ist ein Unterschied in den Landkarten und damit eine wichtige
Information.
PRAXISTIPP
Fragen Sie öfter nach, was jemand verstanden hat, und tauschen Sie Ihre Bilder über die
Wahrnehmung der Situation mit dem Mitarbeitenden aus.
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE7
2.2 DIE VIER SEITEN EINER NACHRICHT
Ein sehr verbreitetes Modell ist das Modell der 4-Seiten/Ohren einer Nachricht bzw. das
Kommunikationsquadrat nach Friedemann Schulz von Thun:
Jede Nachricht enthält vier Botschaften gleichzeitig:
• Eine Aussage über die Beziehung:
Ob gewollt oder nicht, aber immer wenn ich jemanden anspreche, gebe ich auch zu erken-
nen, was ich vom anderen halte und wie ich zu ihm stehe. Dies zeigt sich meist durch nicht-
sprachliche Signale, wie zum Beispiel der Tonfall in der Stimme oder die Mimik im Gesicht.
• Eine Selbstkundgabe oder Selbstaussage:
Jede Äusserung enthält einen Hinweis darauf, wofür die sprechende Person steht, was in
ihr vorgeht und wie z.B. die berufliche Rolle aufgefasst wird. Dies Botschaft kann entweder
explizit (durch «Ich-Botschaften») geschehen oder indirekt.
• Eine Sachinformation:
Sie wird meist direkt angesprochen und beschreibt den Inhalt, worüber die Sprecherin
informiert. Im professionellen Kontext hat die Sachebene eine grosse Bedeutung.
• Einen Appell:
Gibt Auskunft darüber, wozu ich den anderen veranlassen möchte, auch, wie ich den anderen
beeinflussen möchte. Auch der Appell kann mehr oder weniger offen kommuniziert werden.
BEISPIEL FÜR DIE VIER SEITEN EINER NACHRICHT
Ein Mitarbeiter sagt im Meeting:
«Ich muss heute um 12 Uhr in Zürich sein.»
Sachinformation: Ich habe um 12 Uhr einen Termin in Zürich.
Selbstkundgabe: Ich habe es eilig. Ich bin ungeduldig. Ich habe Stress. Ich möchte pünktlich
aufhören.
Beziehung: Ihr redet zu lange über dieses Thema.
Appell: Macht schnell vorwärts. Oder nehmt meinen Tagesordnungspunkt vor.
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE8
Die vier Ohren einer Nachricht:
Jeder Empfänger einer Nachricht kann diese auch mit verschiedenen «Ohren» hören:
• Das Beziehungsohr
Ñ Wie ich glaube, dass Du zu mir stehst.
• Das Selbstoffenbarungsohr
Ñ Was ich höre, was du über dich selbst sagst.
• Das Sachohr
Ñ Welche Sachinformation ich höre.
• Das Appellohr
Ñ Wozu ich glaube, dass du mich veranlassen willst.
REFLEXIONSFRAGE
Welches ist Ihr bevorzugtes Ohr, mit dem Sie Nachrichten hören?
Machen Sie den Selbsttest für Hörtypen auf Seite 27.
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FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE9
3. AUFBAU DER MITARBEITERGESPRÄCHE
Das Vier-Seiten-Modell einer Nachricht hat Einfluss auf den Aufbau von Gesprächen mit
Mitarbeitenden. Gespräche, die von beiden Gesprächspartnern hinterher als menschlich und
inhaltlich befriedigend bezeichnet werden, verlaufen nach einem bestimmten Muster.
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3.1 Gesprächsleitfaden für Mitarbeitergespräche
Der nachfolgend abgebildete Gesprächsleitfaden unterstützt Sie in Ihrer Vorbereitung auf
nahezu alle Arten von Mitarbeitergesprächen. Daher kann er Ihnen auch nicht die inhaltliche
Argumentation abnehmen. Er trägt jedoch dazu bei, «in der Hitze der Debatte» das Gespräch
zu strukturieren, wesentliche Gesprächsteile nicht zu vergessen und das Gesprächsziel nicht aus
den Augen zu verlieren. Darüber hinaus lässt er genügend Spielraum für unerwartete Richtungs-
änderungen im Gespräch.
Vorbereitung
• Informieren Sie Ihre Mitarbeitende frühzeitig über den Gesprächstermin, die ungefähre
Dauer und den Inhalt.
• Bereiten Sie das Gespräch gründlich vor – bitten Sie ggf. auch den Mitarbeitenden im
Vorfeld um eine (schriftliche) Vorbereitung.
• Planen Sie ausreichend Zeit ein und stellen Sie sicher, dass Sie sich ungestört unterhalten
können.
• Sorgen Sie für eine angenehme Atmosphäre und verschieben Sie ggf. das Gespräch, wenn
Sie unter Zeitdruck stehen oder das Gefühl haben, sich aus anderen Gründen nicht 100%ig
auf das Gespräch einlassenzu können.
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE10
Einleitung
• Höflichkeit und Freundlichkeit sind – unabhängig vom Gesprächsanlass – Grundvorausset-
zungen eines jeden Gesprächs.
• Gehen Sie auf den Mitarbeitenden zu, begrüssen Sie ihn und danken Sie ihm für sein Kommen.
• Setzen Sie sich mit ihm an einen geeigneten Tisch und unterstreichen Sie so die Bedeutung
des Gesprächs.
• Überprüfen Sie, ob der Mitarbeitende «gedanklich anwesend» ist.
• Stellen Sie einen persönlichen Kontakt her und tragen Sie so zu einem positiven und offenen
Gesprächsklima bei.
Darstellung des Gesprächsanlasses
• Umreissen Sie den Gesprächsanlass und die Gesprächsziele.
• Stellen Sie dar, wie Sie im Gespräch vorgehen werden.
• Nennen Sie den Zeitrahmen.
Die Sichtweise des Mitarbeitenden
• Idealerweise haben Sie den Mitarbeitenden bei der Vereinbarung des Gesprächstermins
veranlasst, sich selbst vorzubereiten.
• An dieser Stelle geben Sie ihm zunächst Gelegenheit, seine Sichtweise darzustellen.
• Unterbrechen Sie ihn in diesem Gesprächsabschnitt nicht, sondern machen Sie sich Notizen
zu Punkten, auf die Sie später eingehen wollen.
Ihre eigene Sichtweise
• Fragen Sie jedoch nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben.
• Stellen Sie nun Ihre eigene Meinung dar, indem Sie seine Ausführungen bestätigen,
korrigieren oder weiterführen.
Frustrationen abbauen
• Geben Sie dem Mitarbeitenden Gelegenheit, seinen Gefühlen unumwunden Luft zu machen.
• Achten Sie an dieser Stelle nicht auf Sachlichkeit, sondern akzeptieren Sie die Emotionalität
seiner Ausführungen.
• Kommentieren Sie diese Äusserungen nicht.
• Leiten Sie zum Kerngespräch über.
Das sachliche Kerngespräch
• Arbeiten Sie gemeinsam mit dem Mitarbeitenden die Unterschiede in den einzelnen Sicht-
weisen heraus.
• Suchen Sie gemeinsam nach Ursachen für diese unterschiedliche Betrachtungsweise.
• Suchen Sie nach Lösungen, die für beide Gesprächspartner akzeptabel sind.
• Seien Sie offen für die Sichtweise des Mitarbeitenden und versuchen Sie, diese nachzuvollziehen.
• Reden Sie nicht um den «heissen Brei» herum, sondern bringen Sie Ihre eigene Meinung
deutlich zum Ausdruck und beziehen Sie Stellung.
• Seien Sie so flexibel, Ihre eigene Meinung zu ändern, wenn sich im Gespräch entsprechende
Aspekte ergeben.
• Fassen Sie zusammen und sichern Sie Zwischenergebnisse.
• Behalten Sie das Gesprächsziel vor Augen.
FACHMAGAZIN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE11
Abschluss des Gesprächs
• Fassen Sie alle wichtigen Punkte noch einmal kurz zusammen.
• Vereinbaren Sie Ergebnisse und halten Sie diese schriftlich fest (wer macht was bis wann?).
• Zeigen Sie noch einmal die Differenzen und die vereinbarten Kompromisse auf.
Gesprächsauswertung
• Welche Massnahmen müssen Sie veranlassen?
• Welche Gesprächsziele haben Sie erreicht?
• Welche neuen Erkenntnisse haben Sie über Ihren Gesprächspartner gewonnen und was
sollten Sie bei zukünftigen Gesprächen beachten?
• Welches Bild hat der Gesprächspartner von Ihnen gewinnen können?
• Haben Sie sich im Gespräch richtig verhalten bzw. was würden Sie beim nächsten Mal
anders machen?
PRAXISTIPP
Entscheidend für den Gesprächsverlauf sind die Vorbereitung und eine gute Einstimmung
auf das bevorstehende Gespräch. Bereits die Vorbereitung kann entsprechend dem Kommuni-
kationsquadrat aufgebaut werden:
Zur Sache:
Wie sehe ich den Sachverhalt in den verschiedenen Schwerpunkten? Was kann ich an Informa-
tionen geben, welche Punkte möchte ich unbedingt ansprechen? Und wie wird der
Mitarbeitende den Sachverhalt sehen?
Als Appell:
Was ist mein Ziel in diesem Gespräch? Was möchte ich erreichen? Wofür halte ich den Mitar-
beitenden für geeignet, und worin kann ich ihn unterstützen? Welche klare(n) Botschaft(en)
über meine Erwartung an ihn möchte ich ihm vermitteln? Was wird vermutlich die Erwartung
des Mitarbeitenden sein, was wird er von mir benötigen?
Zur Beziehung:
Wie empfinde ich die Beziehung, auf deren Grundlage wir dieses Gespräch führen werden: ist
es eine stabile, günstige, oder haben wir Irritationen, die das Gespräch erschweren können?
Über mich selbst:
Wie geht es mir im Hinblick auf dieses Gespräch? Was erhoffe ich mir, was befürchte ich?
Welche Qualität würde diesem Gespräch gut tun, wofür will ich sorgen?
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