Hakikat dan Manfaat Manajemen StrategikMemanajemeni
kegiatan-kegiatan intem perusahaan hanyalah sebagian dari tanggung
jawab eksekutif modem. Eksekutif modem juga harus menanggapi
tantangan yang dimunculkan oleh lingkungan luar (ekstern) baik yang
dekat (immediate) maupun yang jauh (remote). Lingkungan ekstern
dekat (imme- diate) meliputi pesaing, pemasok, sumber daya yang
makin langka, lembaga- lembaga pemerintah dan peraturan-peraturan
mereka yang semakin banyak, serta pelanggan yang preferensinya
seringkah bembah-ubah tak terduga. Lingkungan ekstern jauh (remote)
meliputi kondisi sosial dan ekonomi, prioritas politis, dan
perkembangan teknologi, semuanya harus diantisipasi, dipantau,
dinilai, dan disertakan ke dalam pengambilan keputusan eksekutif.
Tetapi, eksekutif seringkah terpaksa mengalahkan tuntutan kegiatan
intem perusahaan dan lingkungan eksternnya demi melayani keinginan
yang beragam dan seringkah tidak konsisten dari pihak-pihak yang
berkepentingan terhadap perusahaan (stakeholders): pemilik, manajer
puncak, karyawan, masyarakat, pelanggan, dan negara. Untuk dapat
menghadapi secara efektif segala hal yang mempengaruhi pertumbuhan
dan kemampulabaaan perusahaan, eksekutif menggunakan proses
manajemen yang mereka rasakan akan menempatkan perusahaan secara
optimal di lingkungan persaingannya dengan memaksimalkan antisipasi
terhadap perubahan lingkungan dan tuntutan-tuntutan intem serta
persaingan yang seringkali tak terduga.
Proses manajemen skala besar dan bercakupan luas telah menjadi
semakin canggih setelah Perang Dunia II. Proses ini merupakan
reaksi terhadap meningkatnya ukuran dan jumlah perusahaan yang ikut
serta dalam persaingan; terhadap meluasnya peran pemerintah sebagai
pembeli, penjual, pembuat peraturan, dan pesaing dalam sistem
perusahaan bebas (free enterprise system); dan terhadap
meningkatnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan internasional.
Barangkah penyempurnaan paling penting dalam proses manajemen
teijadi pada tahun 1970-an, ketika perencanaan jangka panjang,
manajemen usaha baru, perencanaan, pemrograman, peranggaran, dan
kebijakan bisnis diramu menjadi satu. Pada waktu yang sama,
penekanan utama diberikan pada peramalan lingkungan dan
pertimbangan-pertimbangan ekstern dalam merumuskan dan
mengimplementasikan rencana. Ancangan yang bersifat menyeluruh ini
dikenal sebagai manajemen strategik atau perencanaan
strategik.Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan
keputusan d#Jj^ dakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Ini terdiri atas sembilan
tugas penting:1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum
tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan
tujuan (goal).1. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan
kondisi intern dan kapabilitasnya.3. Menilai lingkungan ekstern
perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual
umum.4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber
dayanya dengan lingkungan ekstern.5. Mengidentifikasi opsi yang
paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada
berdasarkan misi perusahaan.6. Memilih seperangkat sasaran jangka
panjang dan strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai
pilihan yang paling dikehendaki.:|p7. Mengembangkan sasaran tahunan
dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka
panjang dan strategi umum yang dipilih.8. Mengimplementasikan
pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran
yang menekankan pada kesesuaian antara tugas SDM, struktur,
teknologi, dan sistem imbalan.9. Mengevaluasi keberhasilan proses
strategik sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan
datang.Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen
meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan
pengendalian atas keputusan- keputusan dan tindakan-tindakan
perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh
para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan
berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan
persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi
adalah rencana main suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak
secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan di
masa mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusan-keputusan
manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai
bagaimana, kapan, dan di mana ia harus bersaing; melawan siapa; dan
untuk maksud (purpose) apa.Dimensi-dimensi Keputusan
Strategik21
Apa keputusan-keputusan yang bersifat strategik yang dihadapi
suatu perusahaan dan karenanya layak mendapatkan perhatian
manajemen strategik? Biasanya, isu- isu strategik memiliki
dimensi-dimensi berikut.a. Isu (masalah) Strategik Membutuhkan
Keputusan dari Manajemen Puncak. Karena keputusan-keputusan
strategik mencakup beberapa bidang operasi suatu perusahaan, mereka
membutuhkan keterlibatan manajemen puncak. Biasanya hanya manajemen
puncaklah yang memiliki perspektif yang dibutuhkan untuk memahami
implikasi luas dari keputusan-keputusan semacam itu serta wewenang
untuk meng-otorisasi alokasi sumber daya yang diperlukan. Sebagai
manajer puncak Volvo GM Heavy Truck Corporation, Karl-Erling
Trogen, presiden, ingin mendorong perusahaan lebih mendekati
pelanggan dengan memberikan wewenang dan pengetahuan lebih banyak
kepada armada penjual yang paling dekat dengan pelanggan. Strategi
ini menuntut komitmen besar dari unit komponen dan layanan di mana
hubungan dengan pelanggan merupakan prioritas pertama. Filosofi
Trogen adalah memberikan wewenang besar kepada armada penjual
sehingga lebih banyak masalah-masalah operasional dapat ditangani
di jajaran karyawan yang bekeija sama langsung dengan pelanggan. Ia
percaya bahwa kantor pusat perusahaan harus lebih memusatkan
perhatian pada isu-isu strategik, seperti rekayasa, produksi,
kualitas, dan pemasaran.b. Isu Strategik Membutuhkan Sumber Daya
Perusahaan dalam Jumlah Besar. Keputusan-keputusan strategik
menuntut alokasi SDM, aset fisik, atau dana besar yang harus
diperoleh dari sumber-sumber intern ataupun dari sumber- sumber di
luar perusahaan. Isu-isu seperti ini juga mengikat perusahaan untuk
bekerja dalam kurun waktu yang panjang. Karena alasan-alasan ini,
isu-isu tersebut menuntut sumber daya yang besar. Program
penyerahan produk Quality Express dari Whirlpool Corporation
merupakan contoh strategi yang menuntut komitmen keuangan dan SDM
yang kuat dari perusahaan. Rencana ini menuntut penyerahan produk
kepada para pelanggan pada saat, tempat, dan cara yang mereka
kehendaki. Layanan seperti ini menggunakan strategi logistik
kontrak untuk mengirimkan merek-merek Whirlpool, Kitchen Aid,
Roper, dan Estate kepada 90 persen dari penyalur dan pelanggan
perusahaan dalam waktu 24 jam dan kepada 10 persen sisanya dalam
waktu 48 jam. Whirlpool merencanakan untuk menjangkau seluruh
wilayah Amerika Serikat (dari pantai-ke-pantai) dengan sistem
barunya pada akhir tahun 1992. Dalam bisnis yang berorientasi
kepada layanan yang sangat kompetitif ini, mencapai dan memelihara
kepuasan pelanggan seringkah menuntut komitmen dari setiap pihak
dalam organisasi.c. Isu Strategik Seringkali Mempengaruhi
Kesejahteraan Jangka Panjang Perusahaan. Keputusan strategik jelas
mengikat perusahaan untuk waktu yang lama, biasanya lima tahun;
tetapi, dampak dari keputusan semacam ini seringkali bertahan jauh
lebih lama. Begitu suatu perusahaan mengikatkan dirinya pada suatu
strategi tertentu, citra dan keunggulan bersaingnya biasanya
dikaitkan dengan strategi tersebut. Perusahaan menjadi dikenal di
pasar tertentu, untuk produk tertentu, dengan teknologi tertentu.
Citra mereka sebelumnya akan terancam jika mereka beralih dari
pasar, produk, atau teknologi ini dengan menerapkan strategi yang
sangat berbeda. Jadi, keputusan-keputusan strategik mempunyai
pengaruh yang bertahan lama atas perusahaanpengaruh baik ataupun
buruk.d. Isu Strategik Berorientasi ke Masa Depan.
Keputusan-keputusan strategik didasarkan pada apa yang diramalkan
manajer, bukan pada apa yang mereka ketahui. Dalam keputusan
seperti ini, penekanan diberikan pada pengembangan proyeksi yang
akan memungkinkan perusahaan memilih opsi (pilihan) strategik yang
paling menjanjikan. Dalam lingkungan persaingan bebas dan tidak
menentu seperti sekarang ini, perusahaan hanya akan sukses jika ia
bersikap proaktif (antisipatif) terhadap perubahan.e. Isu Strategik
Biasanya Mempunyai Konsekuensi Multifungsional atau Multibisnis.
Keputusan-keputusan strategik mempunyai implikasi yang kompleks
bagi sebagian besar bidang kegiatan perusahaan. Keputusan mengenai
bauran pelanggan, tekanan utama persaingan, atau struktur
organisasi tentulah melibatkan unit- unit usaha strategik (UUS,
atau SBU, strategic business unit), divisi, atau unit program
perusahaan. Semua bidang ini akan dipengaruhi oleh alokasi atau
realokasi tanggung jawab dan sumber daya yang ditimbulkan oleh
keputusan tersebut.f. Isu Strategik Mengharuskan Perusahaan
Mempertimbangkan Lingkungan Ekstern. Semua perusahaan beroperasi
dalam sistem terbuka. Mereka mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
keadaan luar (ekstern) yang sebagian besar berada di luar kendali
mereka. Karenanya, untuk berhasil dalam situasi persaingan, para
manajer strategik perusahaan harus mengamati keadaan di luar
operasi mereka sendiri.2 Mereka harus mempertimbangkan apa yang
mungkin dilakukan pihak- pihak lain yang relevan (misalnya,
pesaing, pelanggan, pemasok, kreditor, pemerintah, dan tenaga
kerja).g. Strategi Global dalam Tindakan 1-1 menguraikan strategi
dari sebuah rangkaian usaha restoran kecil yang sedang tumbuh
pesat. Perhatikanlah bahwa bahkan uraian singkat tentang suatu
perusahaan kecilpun mencakup banyak isu yang menurut uraian di atas
sangat penting bagi proses manajemen strategik.Tiga Tingkat
StrategiHirarki (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu
perusahaan biasanya terdiri dari tiga tingkat. Pada puncak hirarki
terletak tingkat korporasi (perusahaan), utamanya terdiri dari
dewan direksi (board of directors) dan eksekutif kepala (chief
executive) serta pejabat administratif (administrative officers).
Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan perusahaan dan atas
pencapaian tujuan-tujuan bukan-keuangan, seperti memperkuat citra
perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Sampai
batas tertentu, sikap di tingkat korporasi mencerminkan keinginan
para pemegang saham dan masyarakat pada umumnya. Dalam suatu
perusahaan multibisnis, eksekutif tingkat korporasi menentukan
bidang-bidang usaha (bisnis) yang digarap perusahaan. Mereka juga
menetapkan sasaran dan merumuskan strategi yang mencakup bidang
kegiatan dan bidang fungsional dari bisnis-bisnis ini. Manajer
strategik tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi khusus
perusahaan dengan menerapkan ancangan portofolio dalam mengelola
bisnisnya dan dengan mengembangkan rencana-rencana jangka panjang,
biasanya untuk periode lima tahun. Strategi korporasi utama dari
operasi Airbome Express adalah berupa penjualan langsung kepada
pelanggan- pelanggan korporasi volume besar dan mengembangkan
jaringan keija ekspansif di arena internasional. Alih-alih
mendirikan operasi di mancanegara, strategi jangka panjang Airbome
adalah membentuk asosiasi langsung dengan perusahaan-perusahaan
nasional di negara-negara asing untuk meluaskan dan mendiversi-
fikasi operasi mereka.
Contoh lain ancangan portofolio adalah rencana perusahaan minyak
milik negara Saudi Arabian Oil untuk membelanjakan dana $1,4 miliar
di tahun 1991 guna membangun dan mengoperasikan sebuah kilang
minyak di Korea dengan mitra usahanya, Ssangyong. Untuk
mengimplementasikan program mereka, Arab Saudi menerapkan suatu
strategi baru yang memotong pedagang perantara guna mengurangi
peran perusahaan-perusahaan minyak internasional dalam mengolah dan
menjual minyak mentah Arab Saudi.
Di bagian tengah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat
bisnis, utamanya terdiri dari para manajer bisnis dan korporasi.
Para manajer ini harus menerjemahkan rumusan arah dan keinginan
yang dihasilkan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi
yang kongkrit untuk masing-masing divisi usaha, atau UUS. Pada
pokoknya, para manajer strategik tingkat bisnis menentukan
bagaimana perusahaan akan bersaing di arena pasar-produk
(product-market) tertentu. Mereka berusaha mengidentifikasi dan
mengamankan segmen-segmen pasar yang paling prospektif dalam arena
tersebut. Segmen ini merupakan bagian dari pasar total yang dapat
dikuasai perusahaan karena keunggulan bersaingnya.
Di bagian bawah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat
fungsional, terdiri utamanya dari manajer-manajer produk, wilayah,
dan fiingsional.Mereka menyusun sasaran tahunan dan strategi jangka
pendek di bidang-bidang seperti produksi, operasi, riset dan
pengembangan, keuangan dan akunting, pemasaran^ dan hubungan
karyawan. Tetapi, tanggung jawab utama mereka adalah
mengimplementasikan atau melaksanakan rencana strategik perusahaan.
Bila para manajer tingkat korporasi dan bisnis memusatkan perhatian
mereka pada melakukan hal-hal yang benar, para manajer di tingkat
fungsional memusatkan perhatian mereka pada melakukan segala
sesuatu dengan benar. Jadi, mereka menangani masalah-masalah
seperti efisiensi dan efektivitas sistem produksi dan pemasaran,
kualitas layanan pelanggan, dan sukses produk dan jasa tertentu
guna meningkatkan bagian pasar perusahaan.Gambar 1-1 menyajikan
tiga tingkat manajemen strategik sesuai dengan yang ada dalam
praktik. Pada alternatif 1, perusahaan hanya menangani satu bisnis
dan tanggung jawab tingkat korporasi dan bisnis terpusat pada satu
kelompok direktur, pejabat staf, dan manajer. Ini adalah format
organisasi dari kebanyakan usaha kecil.Alternatif 2, struktur
korporasi klasik, memiliki tiga tingkat operasional yang lengkap:
tingkat korporasi, tingkat bisnis, dan tingkat fungsional. Ancangan
yang digunakan di keseluruhan buku ini mengasumsikan penggunaan
alternatif 2. Selanjutnya, bila perlu, topik-topik dalam buku ini
dibahas dari sudut pandang setiapi tingkat manajemen strategik.
Dengan cara ini, buku teks ini menyajikan bahasan menyeluruh
tentang proses manajemen strategik.Karakteristik Keputusan
Manajemen StrategikKarakteristik keputusan manajemen strategik
bervariasi menurut tingkat aktivitas 1 strategik yang terlibat.
Seperti tampak pada Gambar 1-2, keputusan di tingkat! korporasi
cenderung lebih berorientasi kepada nilai (value oriented), lebih
konseptual, dan kurang kongkrit dibandingkan dengan keputusan di
tingkat bisnis dan fungsional. Sebagai contoh, di Alcoa, produsen
aluminium terbesar dunia, ketua (chairman) Paul ONeill berencana
membuat Alcoa menjadi salah satu organisasi yang paling
tersentralisasi di Amerika Serikat dengan melakukan reorganisasi
manajemen yang dramatik yang menghapuskan dua lapisan manajemen. Ia
melihat bahwa upaya ini tidak saja mengurangi biaya melainkan juga
memungkinkannya lebih dekat dengan para manajer operasional lini
depan. Keputusan-keputusan tingkat korporasi seringkah ditandai
oleh potensi risiko, biaya, dan laba yang lebih besar; kebutuhan
akan fleksibilitas yang lebih besar; dan cakupan waktu yang lebih
lama. Keputusan-keputusan seperti itu meliputi pemilihan bidang
usaha (bisnis), kebijakan dividen, sumber pendanaan jangka panjang,
dan prioritas pertumbuhan.Keputusan tingkat fungsional
mengimplementasikan strategi keseluruhan yang dirumuskan di tingkat
korporasi dan bisnis. Keputusan-keputusan ini menyangkut isu
operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif berjangka
pendek serta berisiko rendah. Keputusan tingkat fungsional hanya
membutuhkan biaya moderat, karena mereka hanya bergantung pada
sumber daya yang tersedia. Mereka biasanya dapat disesuaikan dengan
kegiatan yang sedang berjalan, dan, karenanya, dapat
diimplementasikan dengan kerjasama minimal. Sebagai contoh, pada
tahun 1991, Toserba Nordstrom and Dillard melaporkan laba kuartal
pertama sebesar $26 juta, suatu kenaikan 95 persen dari tahun
sebelumnya. Mereka mengatakan bahwa kenaikan laba ini disebabkan
oleh pengendalian sediaan dan operasional yang lebih ketat di
perusahaan induk. Contoh kedua, kantor pusat korporasi Sears,
Roebuck & Company mengeluarkan $60 juta di tahun 1992 untuk
mengotomasikan 6.900 pekerjaan klerikal dengan memasang 28.000
mesin register kas komputer di 868 tokonya di Amerika Serikat.
Meskipun tindakan ini meniadakan banyak pekerjaan di tingkat
fungsional, manajemen puncak percaya bahwa pengurangan pengeluaran
operasional tahunan sebesar setidak-tidaknya $50 juta sangat
penting demi melestarikan daya saing.Karena keputusan tingkat
fungsional relatif kongkrit dan dapat dikuantifikasi perhatian dan
analisis banyak dicurahkan ke keputusan tingkat ini meskipun
potensi laba komparatifnya rendah. Keputusan tingkat fungsional
yang umum meli- puti keputusan tentang pelabelan nama generik atau
nama-merek, riset dasar atau riset dan pengembangan (R&D)
terapan, tingkat sediaan tinggi atau rendah, peralatan produksi
serba guna atau khusus, dan penyeliaan ketat atau longgar.Keputusan
tingkat bisnis membantu menjembatani keputusan di tingkat korporasi
dan tingkat fungsional. Keputusan demikian tidak terlalu mahal,
tidak terlap riskan, dan secara potensial kurang mampu-laba
(profitable) dibandingkan dengan keputusan tingkat korporasi,
tetapi keputusan ini lebih mahal, riskan, dan mampu- laba ketimbang
keputusan tingkat fungsional. Keputusan tingkat bisnis yang umum
meliputi keputusan tentang lokasi pabrik, segmentasi pemasaran dan
cakupan geografisnya, serta saluran distribusi.Formalitas dalam
Manajemen StrategikFormalitas sistem manajemen strategik
berbeda-beda di perusahaan yang berbeda. Formalitas mengacu pada
seberapa rinci tingkat tanggung jawab, wewenang, dan keleluasaan
(discietion) pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan
dirumuskan. Ini merupakan pertimbangan penting dalam studi tentang
manajemen? strategik, karena formalitas yang lebih besar biasanya
berkorelasi positif dengan biaya, kelengkapan (comprehensiveness),
akurasi, dan keberhasilan perencanaan.Sejumlah faktor menentukan
seberapa besar formalitas dibutuhkan dalam manajemen strategik.
Besar organisasi, gaya manajemennya yang dominan, kompleksitas
lingkungannya, proses produksinya, masalahnya, serta tujuan sistem
perencanaannya semua memainkan peran dalam menentukan tingkat
formalitas yang sesuai.Khususnya, formalitas terkait dengan ukuran
perusahaan dan tingkat (tahap) pengembangannya. Metode mengevaluasi
keberhasilan strategik juga terkait dengan formalitas. Beberapa
perusahaan, khususnya yang berukuran kecil, mengikuti pola
kewirausahaan (entrepeneurship). Pada dasarnya mereka dikendalikan
oleh satu orang, dan mereka menghasilkan barang atau jasa yang
jumlahnya terbatas. Dalam perusahaan seperti itu, evaluasi
strategik bersifat informal, intuitif, dan terbatas.
Perusahaan-perusahaan yang sangat besar, sebaliknya, membuat
evaluasi strategik sebagai bagian dari sistem perencanaan formal
yang menyeluruh (comprehensive), ancangan yang oleh Henry Mintzberg
dinamakan pola perencanaan (planning mode). Mintzberg juga
mengemukakan moda (pola) ketiga yaitu moda adaptif, yang
dikaitkannya dengan perusahaan-perusahaan berukuran sedang (medium)
dalam lingkungan yang relatif stabil. Untuk perusahaan yang
mengikuti pola adaptif, identifikasi dan evaluasi alternatif
strategi erat terkait dengan strategi yang sedang diterapkan.
Bukanlah hal yang aneh jika kita menjumpai moda yang berbeda-beda
dalam satu organisasi. Sebagai contoh, Exxon mungkin mengikuti pola
kewirausahaan dalam mengembangkan dan mengevaluasi strategi anak
perusahaan tenaga suryanya tetapi mengikuti pola perencanaan di
bagian lain dari perusahaannya.Pembuat StrategiTim manajemen
strategik yang ideal terdiri atas para pengambil keputusan dari
ketiga tingkat keputusan dalam perusahaan (korporasi, bisnis, dan
fungsional) misalnya, pejabat eksekutif kepala (CEO), manajer
produk, dan kepala bidang fungsional. Selain itu, tim ini mendapat
masukan dari staf perencanaan perusahaan, bila ada, dan dari
manajer dan penyelia tingkat bawah. Yang terakhir ini menyediakan
data untuk pengambilan keputusan strategik dan kemudian
mengimplementasikan strategi.Karena keputusan strategik mempunyai
dampak besar atas suatu perusahaan dan menuntut komitmen besar atas
sumber daya perusahaan, para manajer puncak harus memberikan
persetujuan akhir bagi tindakan strategik. Gambar 1-2 mengaitkan
tingkat-tingkat pengambil keputusan strategik dengan macam sasaran
dan strategi yang biasanya menjadi tanggung jawab mereka.Departemen
perencanaan, seringkali dikepalai oleh direktur perencanaan
korporasi, lazim ada pada perusahaan-perusahaan besar. Perusahaan
berukuran sedang seringkali menugasi sedikitnya satu orang staf
puma waktu untuk memimpin kegiatan pengumpulan data strategik.
Bahkan di perusahaan kecil atau perusahaan lebih besar yang kurang
progresif, perencanaan strategik seringkali dipimpin oleh seorang
pejabat atau sekelompok pejabat yang ditunjuk sebagai komisi
perencanaan.Apa persisnya tanggung jawab manajer dalam proses
perencanaan strategik di tingkat korporasi dan bisnis? Manajemen
puncak memikul tanggung jawab umum untuk semua elemen utama
perencanaan dan manajemen strategik. Manajemen puncak ini
mengembangkan bagian-bagian penting dari rencana dan tinjauan
strategik, dan mengevaluasi serta memedomani bagian-bagian lainnya.
Manajer umum di tingkat bisnis biasanya mempunyai tanggung jawab
utama untuk mengembangkan analisis dan peramalan lingkungan,
menetapkan sasaran-sasaran bisnis, dan mengembangkan
rencana-rencana bisnis yang disiapkan oleh kelompok staf. Direktur
utama atau CEO perusahaan memainkan peran dominan dalam proses
Iperencanaan strategik. Dalam banyak hal, situasi ini baik. Tugas
utama CEO adalah memberikan arahan jangka panjang bagi perusahaan,
dan CEO memikul tanggung jawab akhir atas sukses perusahaan dan,
karenanya, atas sukses strateginygJ Di samping itu, CEO biasanya
merupakan orang yang sangat mengutamakan pi- rusahaan dan
berkemauan keras serta memiliki rasa harga diri yang tinggi. Mereka
j seringkali enggan mendelegasikan wewenang untuk merumuskan atau
menyetasi jui keputusan-keputusan strategik.Tetapi, bilamana
dominasi CEO mendekati sikap otoriter, efektivitas proses
perencanaan dan manajemen strategik perusahaan mungkin sekali
berkurang. Karena alasan ini, membentuk sistem manajemen strategik
mengharuskan CEO I memberikan kesempatan kepada para manajer di
semua tingkat untuk berperan serta dalam menentukan sosok strategik
perusahaan.Manfaat Manajemen StrategikDengan menggunakan ancangan
manajemen strategik, para manajer di semua tingkat dalam perusahaan
berinteraksi dalam perencanaan dan implementasi Akibatnya,
konsekuensi keperilakuan dari manajemen strategik serupa dengan
konsekuensi keperilakuan dari pengambilan keputusan partisipatif.
Karenanya penilaian yang akurat mengenai dampak formulasi strategi
terhadap kinerja organisasi menuntut tidak saja kriteria evaluasi
keuangan melainkan juga kriteria evaluasi non-keuangan-ukuran yang
menyangkut dampak keperilakuan. Memang, mendorong konsekuensi
keperilakuan yang positif juga memungkinkan perusahaan mencapai
tujuan-tujuan keuangannya. Tetapi, terlepas dari kemampulabaan
(profitability) rencana strategik, beberapa efek keperilakuan dari
manajemen strategik meningkatkan kesejahteraan perusahaan:1.
Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan
perusahaan mencegah masalah. Manajer yang mendorong bawahannya
untuk menaruh perhatian pada perencanaan dibantu dalam melaksanakan
tanggung jawab pemantauan dan peramalan oleh bawahan yang menyadari
perlunya perencanaan strategik.2. Keputusan strategik yang
didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari alternatif
terbaik yang ada. Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan
yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan strategi
yang lebih beragam dan karena peramalan yang didasarkan pada
bermacam-macam spesialisasi anggota kelompok meningkatkan kemampuan
menyaring pilihan.3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi
meningkatkan pemahaman mereka akan adanya hubungan
produktivitas-imbalan di setiap rencana strategik dan, dengan
demikian, mempertinggi motivasi mereka.4. Senjang dan
tumpang-tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang
karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya
perbedaan peran masing-masing.Penolakan terhadap perubahan
berkurang. Meskipun para peserta dalam perumusan strategi mungkin
tidak lebih senang dengan keputusan mereka sendiri ketimbang jika
keputusan diambil secara otoriter, kesadaran mereka yang lebih
besar akan parameter-parameter yang membatasi pilihan membuat
mereka lebih mau menerima keputusan ini.Risiko-risiko Manajemen
StrategikManajer harus terlatih untuk menanggulangi tiga macam
konsekuensi negatif yang tidak diinginkan akibat keterlibatan
mereka dalam perumusan strategi.Pertama, waktu yang digunakan
manajer untuk proses manajemen strategik dapat menimbulkan dampak
negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer harus
terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan
tugas-tugas mereka agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan
untuk kegiatan-kegiatan strategik.Kedua, jika para perumus strategi
tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka mungkin
mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil.8
Jadi, para manajer strategik harus mampu membatasi janji-janji
kinerja yang dapat diwujudkan.Ketiga, para manajer strategik harus
mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang
berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi kenyataan.
Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal
yang kecil saja dari keseluruhan formulasi strategi akan
menghasilkan persetujuan atas usulan mereka dan kenaikan imbalan,
atau mereka mungkin berharap masukan-masukan mereka digunakan juga
untuk keputusan-keputusan lain.Membuat para manajer menjadi peka
terhadap kemungkinan-kemungkinan konsekuensi negatif ini dan
menyiapkan mereka dengan cara-cara efektif untuk meminimalkan
konsekuensi demikian akan sangat memperkuat potensi perencanaan
strategik.Pandangan Eksekutif tentang Manajemen StrategikBagaimana
para manajer dan eksekutif perusahaan memandang kontribusi
manajemen strategik bagi keberhasilan perusahaan mereka? Untuk
menjawab pertanyaan ini, diselenggarakan sebuah survai yang
melibatkan lebih dari 200 eksekutif dari perusahaan- perusahaan
Fortune 500, Fortune 500 Service, dan INC 500. Jawaban mereka
disajikan dalam Strategi dalam Tindakan 1-1.Secara keseluruhan,
jawaban ini menunjukkan bahwa perusahaan Amerika melihat manajemen
strategik sebagai alat penolong untuk mencapai kinerja tinggi,
secara evolusioner ataupun revolusioner dalam meningkatkan
kecanggihan dan mencapai efektivitas biaya. Jelas, eksekutif yang
memberi jawaban memandang manajemen strategik sangat penting bagi
keberhasilan individual maupun perusahaan.Proses Manajemen
StrategikPerusahaan berbeda-beda dalam proses yang mereka gunakan
untuk meramuskait dan mengarahkan kegiatan manajemen strategik
mereka. Perencana yang canggih, seperti General Electric, Procter
& Gamble, dan IBM, telah mengembangkan proses yang lebih rinci
ketimbang perencana lain yang berukuran sama yang lebih tidak
formal. Usaha-usaha kecil yang mengandalkan pada kemampuan
formulasi strategi dan waktu yang terbatas dari wirausaha biasanya
memperlihatkan perhatian terhadap perencanaan yang lebih dasar
ketimbang perusahaan-perusahaan yang lebih besar dalam industri
mereka. Dapat dipahami, perusahaan dengan banyak produk, pasar,
atau teknologi cenderung menggunakan sistem manajemen strategik
yang lebih rumit. Tetapi, terlepas dari perbedaan dalam hal rincian
dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang
digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategik sangat
mirip.Karena kesamaan di antara berbagai model umum proses
manajemen strategik, kita dapat mengembangkan model elektik yang
mewakili pandangan-pandangan terkemuka di bidang manajemen
strategik. Model ini disajikan dalam Gambar 1-3. Model ini
mempunyai tiga fungsi utama. Pertama, ia menggambarkan urutan dan
tata hubungan komponen-komponen utama dari proses manajemen
strategik. Kedua, model ini merupakan kerangka (outline) buku ini.
Bab ini menyajikan pandangan umum tentang proses manajemen
strategik, dan komponen-komponen utama model ini akan menjadi tema
pokok dari bab-bab selanjutnya. Perhatikanlah bahwa bab-bab dalam
buku ini yang membahas masing-masing komponen proses manajemen
strategik diperlihatkan di setiap kotak. Akhirnya, model ini
menawarkan satu ancangan untuk menganalisis studi kasus di buku ini
dan, karenanya, membantu analis mengembangkan keterampilan
formulasi strategi.Komponen Model Manajemen StrategikBagian ini
akan mendefinisikan dan secara ringkas menguraikan
komponen-komponen kunci model manajemen strategik. Masing-masing
komponen ini akan dibahas lebih rinci di bab-bab selanjutnya.
Tujuan di sini hanyalah memperkenalkan komponen-komponen
tersebutMisi Perusahaan (Company Mission)Misi suatu perusahaan
adalah tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi
cakupan operasinya. Secara ringkas, misi menguraikan produk, pasar,
dan bidang teknologi yang digarap perusahaan yang mencerminkan
nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategiknya.
Sebagai contoh, pada tahun 1991, Lee Hun-Hee, ketua (chairman) baru
Grup Samsung, membarui misi perusahaan dengan mencapkan ciri
manajemennya sendiri di Samsung. Segera, Samsung memisahkan Chonju
Paper Manufacturing dan Shinsegae Department Store dari
operasi-operasi lainnya. Tindakan penciutan korporasi ini
mencerminkan perubahan filosofi manajemen yang mendukung
spesialisasi, dan karenanya mengubah arah dan cakupan
organisasi.Profil Perusahaan (Company Profile)Profil perusahaan
menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia,
dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan
kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan. Akhirnya,
profil perusahaan membandingkan keberhasilan masa lalu perusahaan
serta titik perhatian tradisionalnya dengan kemampuan perusahaan
saat ini guna mengidentifikasi kemampuan masa depan
perusahaan.Lingkungan Ekstern (External Environment)Lingkungan
ekstern perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang
mempengaruhi pilihan (opsi) strategiknya dan menentukan situasi
persaingannya. Model manajemen strategik memperlihatkan lingkungan
ekstern ini sebagai tiga segmen yang berinteraksi: lingkungan
operasional, industri, dan lingkungan yang jauh.Analisis dan
Pilihan Strategik (Strategic Analysis and Choice)Penilaian secara
simultan atas lingkungan ekstern dan profil perusahaan memungkinkan
perusahaan mengidentifikasi berbagai peluang interaktif yang
mungkin menarik. Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang
mungkin. Tetapi, mereka harus disaring berdasarkan misi perusahaan
guna menghasilkan sekumpulan peluang yang mungkin dan dikehendaki.
Proses penyaringan ini menghasilkan kumpulan opsi (pilihan) yang
nantinya akan menghasilkan pilihan strategik (strategic choice).
Proses ini dimaksudkan untuk menyediakan kombinasi sasaran jangka
panjang dan strategi umum yang secara optimal akan memposisikan
perusahaan dalam lingkungan eksternnya untuk mencapai misi
perusahaan.Sasaran Jangka Panjang (Long-Term Objectives)Hasil yang
diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun
dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti itu biasanya
meliputi beberapa atau seluruh bidang berikut: kemampulabaan
(profitabilitas), laba atas investasi (ROI), posisi bersaing,
kepemimpinan teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung
jawab sosial, dan pengembangan karyawan.Strategi Umum (Grand
Strategy)Rencana umum dan menyeluruh mengenai tentang
tindakan-tindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk
mencapai sasaran jangka panjangnya dalam suatu lingkungan yang
dinamik dinamakan strategi umum, pernyataan (rumusan) tentang cara
ini mengungkapkan bagaimana sasaran-sasaran tersebut akan dicapai.
Meskipun setiap strategi umum, sebenarnya, merupakan satu paket
yang khas (unik) dari strategi jangka panjang, ada 14 ancangan
dasar yang dapat dikemukakan: konsentrasi, pengembangan pasar,
pengembangan produk, inovasi, in- j tegrasi horisontal, integrasi
vertikal, usaha patungan, aliansi strategik, konsorsium,
diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, pembenahan
diri, divestasi, dan likuidasi.Masing-masing strategi umum ini akan
dibahas secara rinci dalam Bab 7.Sasaran Tahunan (Annual
Objectives)Hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurun waktu
satu tahun dinamakan sasaran tahunan atau sasaran jangka pendek.
Sasaran seperti ini mencakup bidang-bidang yang sama dengan bidang
yang dicakup dalam sasaran jangka panjang. Perbedaan antara sasaran
jangka pendek dan sasaran jangka panjang utamanya terletak pada
rincian yang lebih besar dan diperlukan dalam sasaran jangka
pendek.Strategi Fungsional (Functional Strategies)Dalam kerangka
besar strategi umum, setiap fungsi bisnis atau divisi membutuhkan
rencana tindakan yang spesifik dan terpadu. Kebanyakan manajer
strategik berusaha mengembangkan suatu strategi operasional untuk
setiap perangkat sasaran tahunan terkait. Strategi operasional
adalah rumusan rinci mengenai cara-cara yang akan digunakan untuk
mencapai sasaran tahun berikutnya.Kebijakan (policies)Kebijakan
adalah keputusan bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya
yang menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambilan
keputusan manajerial M yang bersifat repetitif (berulang).
Kebijakan memedomani pemikiran, keputusan, dan tindakan manajer dan
pada bawahan mereka dalam mengimplementasikan strategi H
organisasi. Kebijakan memberikan penuntun untuk menetapkan dan
mengendalikan proses operasi perusahaan yang sedang berjalan sesuai
dengan sasaran strategik perusahaan. Kebijakan seringkah
meningkatkan efektivitas manajerial melalui standardisasi
keputusan-keputusan rutin dan batasan keleluasaan (discretion)
manajer dan bawahan dalam mengimplementasikan strategi
operasional.Berikut ini adalah contoh sifat dan keragaman kebijakan
perusahaan:Manajer harus mendapatkan persetujuan dari kontroler
perusahaan untuk pembelian barang yang harganya lebih dari
$500.Posisi ekuitas minimum disyaratkan bagi semua pemegang hak
waralaba (franchise) McDonalds yang baru.Formula standar digunakan
untuk menghitung Retum On Investment (ROI) bagi ke-43 unit bisnis
strategik General Electric.Keputusan bahwa para karyawan menjalani
tinjauan prestasi tahunan mereka pada peringatan hari pertama
mereka diterima.Melembagakan StrategiSasaran tahunan, strategi
fungsional, serta kebijakan-kebijakan spesifik merupakan sarana
penting untuk mengkomunikasikan apa yang harus dilakukan untuk
mengimplementasikan strategi keseluruhan perusahaan. Dengan
menerjemahkan keinginan-keinginan jangka panjang ke dalam pedoman
tindakan jangka pendek, mereka menjadikan strategi operasional.
Tetapi strategi keseluruhan juga harus dilembagakan
(institutionalized)-, artinya, strategi ini haruslah meresap ke
dalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat terimplementasi
secara efektif.Empat elemen organisasi merupakan sarana fundamental
untuk melembagakan strategi perusahaan: (1) struktur, (2)
kepemimpinan, (3) kultur, dan (4) imbalan. Implementasi yang
berhasil menuntut manajemen dan integrasi yang efektif dari keempat
elemen ini untuk memastikan bahwa strategi mendarah-daging dalam
kehidupan sehari-hari perusahaan.Pengendalian dan
EvaluasiImplementasi (pelaksanaan) strategi harus dipantau untuk
mengetahui sejauh mana sasaran perusahaan tercapai. Betapapun
diusahakan obyektif, proses perumusan strategi sebagian besar
bersifat subyektif. Jadi, ujian penting pertama terhadap suatu
strategi hanya dapat dilakukan setelah implementasi. Para manajer
strategik harus memperhatikan isyarat-isyarat dini reaksi pasar
terhadap strategi mereka. Mereka juga harus menyiapkan metode
pemantauan dan pengendalian untuk memastikan bahwa rencana strategi
mereka diikuti.MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI PROSESProses adalah arus
informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait
menuju pencapaian suatu tujuan tau cita-cita. Jadi, model manajemen
strategik dalam Gambar 1-3 melukiskan suatu proses. Dalam proses
manajemen strategik, aras informasi mencakup data historis, data
saat ini, dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis.
Para manajer mengevaluasi data ini dalam kaitannya dengan nilai dan
prioritas dari individu-individu dan kelompok-kelompok berpengaruh
atau pihak-pihak yang berkepentingansering dinamakan stakeholders
yang sangat berkepentingan terhadap tindak-tanduk perusahaan.
Tahap-tahap proses yang saling berkaitan ini adalah 12 komponen
yang dibahas di bagian sebelumnya. Akhirnya, tujuan dari proses ini
adalah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja ke arah
pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek
perusahaan.Memandang manajemen strategik sebagai suatu proses
mengandung beberapa implikasi penting. Pertama, suatu perubahan
pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua
komponen yang lain. Kebanyakan tanda panah dalam model ini menunjuk
ke dua arah, mengisyaratkan bahwa aras informasi biasanya
ulang-alik. Sebagai contoh, kekuatan-kekuatan dalam lingkungan
ekstern dapat mempengaruhi sifat misi perusahaan, dan perusahaan
pada gilirannya dapat mempengaruhi lingkungan ekstern dan
mempertajam persaingan di medan operasinya. Contoh spesifik adalah
sebuah perusahaan listrik yang dibujuk, sebagian melalui insentif
pemerintah, untuk mencantumkan komitmen pengembangan alternatif
eneiji dalam rumusan misinya. Perusahaan kemudian dapat berjanji
untuk mengembangkan kegiatan litbangnya ke bidang pencairan
batubara (coal liqufaction). Lingkungan ekstern telah mempengaruhi
misi perusahaan, dan misi ini mengisyaratkan adanya kondisi
persaingan tertentu dalam lingkungan.Implikasi kedua dari memandang
manajemen strategik sebagai suatu proses adalah bahwa perumusan dan
implementasi strategi terjadi secara berurutan. Proses dimulai
dengan pengembangan atau re- evaluasi misi perusahaan. Langkah ini
dikaitkan dengan, tetapi pada dasarnya diikuti oleh, pengembangan
profil perusahaan dan penilaian atas lingkungan ekstern. Kemudian
mengikuti, secara berturutan, pilihan strategik, penetapan sasaran
jangka panjang, rancangan strategi umum, penetapan sasaran jangka
pendek, rancangan strategi operasional, pelembagaan strategi, serta
tinjauan dan evaluasi.Tetapi, proses yang tampaknya kaku ini perlu
dijelaskan.Pertama, sosok strategik suatu perusahaan mungkin perlu
direevaluasi sebagai reaksi terhadap perubahan-perubahan pada
faktor-faktor penting yang menentukan atau mempengaruhi kinerjanya.
Masuknya pesaing baru, meninggalnya anggota direksi terkemuka,
penggantian CEO, atau menurunnya pasar merupakan sebagian kecil
dari ribuan perubahan yang dapat.mendorong dilakukannya penilaian
kembali rencana strategik perusahaan. Tetapi, betapapun perlunya
penilaian kembali ini, proses manajemen strategik selalu dimulai
dengan rumusan misi.Kedua, tidak setiap komponen proses manajemen
strategik menerima perhatian yang sama pada setiap kali kegiatan
perencanaan dilakukan. Perusahaan yang berada dalam lingkungan yang
sangat stabil mungkin tidak perlu melakukan penilaian situasi
secara mendalam setiap lima tahun.18 Perusahaan seringkali sudah
puas dengan rumusan misi semula mereka meskipun usianya sudah
berpuluh-puluh tahun dan hanya menggunakan sedikit waktu saja untuk
membahas soal ini. Selain itu, meskipun perencanaan strategik
formal mungkin hanya dilakukan lima tahun sekali, sasaran dan
strategi mungkin dibarui setiap tahun, dan penilaian kembali yang
teliti pada tahap-tahap awal perencanaan strategik jarang sekali
dilakukan pada kesempatan itu.Implikasi ketiga akibat memandang
manajemen strategik sebagai suatu proses adalah perlunya umpan
balik dari pelembagaan, tinjauan-ulang (review), dan evaluasi
terhadap tahap-tahap awal proses ini. Umpan balik (feedback)
didefinisikan sebagai kumpulan hasil pasca-implementasi untuk
memperkokoh pengambilan keputusan di masa yang akan datang.
Karenanya, seperti ditunjukkan pada Gambar 1-3, para manajer
strategik harus menilai dampak strategi yang diimplementasikan
terhadap lingkungan ekstern. Jadi, perencanaan yang akan datang
dapat mencerminkan setiap pembahan yang disebabkan oleh
tindakan-tindakan strategik. Para manajer strategik juga harus
menganalisis dampak strategi terhadap kemungkinan perlunya
modifikasi misi perusahaan.Implikasi keempat dari melihat manajemen
strategik sebagai sistem adalah perlunya memandang proses ini
sebagai suatu sistem yang dinamik. Istilah dinamik mengacu pada
kondisi yang selalu berubah yang mempengaruhi kegiatan-kegiatan
strategik yang saling berkait dan saling bergantung. Para manajer
menyadari bahwa komponen-komponen dari proses strategi harus terus
bang tetapi perencanaan formal secara artifisial membekukan
komponen-komponen ini, persis seperti sebuah foto membekukan gerak
seorang perenang. Karena perubahan ini berlangsung terus menerus,
proses perencanaan strategik yang dinamik harus selalu dipantau
sehingga adanya perubahan yang cukup besar pada sembarang komponen
tidak menyebabkan usangnya strategi.Perubahan pada ProsesProses
manajemen strategik menjalani penilaian dan pemutakhiran terus
menerus. Meskipun elemen-elemen dasar dari model manajemen
strategik jarang sekali berubah, penekanan relatif terhadap setiap
elemen ini akan berbeda-beda menurut pengambil keputusan yang
menggunakan model ini serta menurut situasi lingkungan perusahaan
mereka.Strategi dalam Tindakan 1-2 merupakan gambaran tentang
kecenderungan umum dalam manajemen strategik, meringkaskan
tanggapan dari lebih dari 200 eksekutif perusahaan. Ikhtisar ini
menunjukkan bahwa semakin banyak perusahaan menyadari pentingnya
kegiatan-kegiatan manajemen strategik. Ikhtisar ini juga
membuktikan bahwa para manajer praktisi semakin menyadari perlunya
keterlibatan mereka dalam tahap formulasi dan implementasi dari
proses manajemen strategik. Akhirnya, ikhtisar ini menunjukkan
bahwa, dengan semakin banyak pengetahuan, pengalaman, keterampilan,
dan pemahaman yang diperoleh manajer dan perusahaan mereka mengenai
cara merancang dan memanajemeni kegiatan perencanaan mereka, mereka
menjadi makin mampu menghindari konsekuensi negatif yang mungkin
terjadi akibat pelembagaan proses manajemen strategik.
PERUMUSAN (FORMULASI) STRATEGIPerumusan strategi memedomani
eksekutif dalam menetapkan bidang usaha yang diterjuni perusahaan,
tujuan akhir (aims) yang ingin dicapainya, serta cara yang akan
digunakan untuk mencapai tujuan akhir (aims) tersebut. Ancangan
formulasi strategi merupakan penyempurnaan dari ancangan
perencanaan jangka panjang tradisional. Seperti dibahas dalam tujuh
bab selanjutnya tentang pengembangan rencana tindakan bersaing
perusahaan perumusan strategi memadukan perspektif yang
berorientasi ke depan dengan lingkungan intern dan ekstern
perusahaan.Proses formulasi strategi diawali dengan penetapan misi
perusahaan, seperti dibahas pada Bab 2. Dalam bab itu, tujuan
(purpose) bisnis ditetapkan berdasarkan keinginan dari berbagai
pihak yang berkepentingan.Bab 3 membahas faktor-faktor utama dalam
lingkungan ekstern perusahaan yang harus dinilai para manajer
strategik agar mereka dapat mengantisipasi dan memanfaatkan kondisi
bisnis di masa mendatang. Bab ini menekankan pentingnya
faktor-faktor yang ada dalam lingkungan jauh (remote), industri,
dan operasi perusahaan terhadap kegiatan perencanaan perusahaan.
Tema utama bab ini adalah masalah menetapkan apakah akan menerima
begitu saja kendala-kendala lingkungan atau melakukan
manuver-manuver di sekitar mereka.Bab 4 menguraikan perbedaan
penting dalam perencanaan dan implementasi strategik di antara
perusahaan-perusahaan domestik, multinasional, dan global. Bab ini
memberikan perhatian khusus terhadap pandangan baru bahwa suatu
perusahaan harus merevisi misinya bila ia menjadi multinasional.Bab
5 memusatkan perhatian pada ancangan peramalan lingkungan yang saat
ini digunakan oleh para manajer strategik dalam menilai dan
mengantisipasi perubahan-perubahan pada lingkungan ekstern.Bab 6
memperlihatkan bagaimana perusahaan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan intern mereka untuk membuat profil perusahaan. Para
manajer strategik menggunakan profil ini untuk mendapatkan
keunggulan bersaing yang dapat mereka manfaatkan dan kelemahan yang
perlu mereka perbaiki atau minimalkan.Bab 7 menelaah macam-macam
sasaran jangka panjang yang ditetapkan oleh para manajer strategik
dan menguraikan kualitas yang harus dimiliki sasaran-sasaran ini
agar dapat menjadi landasan untuk pengarahan dan evaluasi. Bab ini
juga membahas 12 strategi induk (umum), atau grand strategy yang
digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang.Ancangan
komprehensif untuk mengevaluasi peluang-peluang strategik dan
mengambil keputusan strategik akhir merupakan fokus dari Bab 8. Bab
ini menunjukkan bagaimana pilihan-pilihan strategik perusahaan
dapat diperbandingkan untuk memungkinkan pemilihan opsi terbaik
yang ada.
Apa yang Dimaksud dengan Misi Perusahaan?Apakah suatu perusahaan
sedang mengembangkan bisnis baru atau sedang merumuskan kembali
arah bagi bisnisnya yang sudah berjalan, perusahaan ini harus
menetapkan tujuan dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk
sosok strategiknya (strategic posture). Tujuan mendasar
(fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan
cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan
sebagai misi perusahaan (company mission). Seperti dibahas dalam
Bab 1, misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang
luas dan bersifat tahan lama (enduring) tentang keinginan atau
maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para
pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan citra yang
ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep-diri perusahaan,
dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta
kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan.
Ringkasnya, misi menguraikan bidang produk, pasar, serta teknologi
yang ditekankan perusahaan, dan ini dilakukan sedemikian hingga
mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan
strategik perusahaan. Contohnya adalah rumusan misi perusahaan dari
Nicor, Inc., yang disajikan dalam Strategi dalam Tindakan
2-1.Kebutuhan akan Misi yang EksplisitTidak ada pihak luar yang
mengnaruskan perusahaan menetapkan misinya, dan proses menetapkan
misi ini sangat menyita waktu dan menjemukan. Apalagi, misi ini
mengandung rumusan sasaran dan strategi yang bersifat umum dan
tidak spesifik. Dari sifatnya, misi hanyalah merupakan pernyataan
tentang sikap, pandangan, dan orientasi yang bersifat umum, bukan
target yang dapat diukur.Kalau demikian, apa yang ingin dicapai
dari pernyataan seperti itu? Menurut King dan Cleland, sasaran misi
perusahaan adalah:1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam
organisasi.2. Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber
daya organisasi.3. Mengembangkan landasan, atau standar, untuk
pengalokasian sumber daya organisasi.4. Menetapkan warna umum iklim
organisasi; misalnya, mengisyaratkan operasi yang bersifat bisnis
(businesslike operation).5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi
mereka yang sepakat dengan tujuan umum (purpose) dan arah
organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu
agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan
organisasi.6. Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam
suatu struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada
elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi.7. Menegaskan
tujuan umum (purpose) organisasi dan pewujudan tujuan-tujuan umum
ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter
biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan
dikendalikan.Merumuskan MisiProses menetapkan misi perusahaan untuk
suatu bisnis tertentu barangkali dapat lebih mudah dipahami dengan
membayangkan bisnis ini pada saat kelahirannya. Biasanya suatu
bisnis atau usaha dimulai dengan keyakinan, keinginan, dan aspirasi
satu orang wirausaha. Misi dari seorang manajer-pemilik seperti itu
biasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut:1. Produk atau
jasa yang disediakan usaha ini dapat memberikan manfaat yang
setidak-tidaknya sama dengan harganya.2. Produk atau jasa ini dapat
memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu yang pada
saat ini belum dipenuhi secara memadai.3. Teknologi yang digunakan
dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa yang biaya dan
kualitasnya bersaing.4. Dengan kerja keras dan dukungan pihak-pihak
lain, bisnis tidak saja dapat bertahan melainkan juga tumbuh dan
memberikan keuntungan.5. Filosofi manajemen dari bisnis ini akan
menghasilkan citra yang baik di mata publik dan akan memeberikan
imbalan dan psikologis bagi mereka yang bersedia menginvestasikan
tenaga dan dana dalam membantu bisnis untuk berhasil.6. Konsep-diri
wirausaha dari bisnis ini dapat dikomunikasikan kepada, dan
diterapkan oleh, para karyawan dan pemegang saham.Bila usaha
berkembang atau dipaksa oleh desakan persaingan untuk mengubatgi
produk-pasar-teknologinya, misi perusahaan mungkin perlu ditetapkan
kembali. Jika demikian, rumusan misi yang direvisi akan mengandung
komponen yang sama dengan yang semula. Rumusan ini akan menyatakan
jenis dasar produk atau jasa yang ditawarkan, pasar atau kelompok
pelanggan utama yang akan dilayani, teknologi yang akan digunakan
dalam produksi atau penyampaian produk atau jasa; keinginan
mendasar perusahaan akan kelangsungan hidup melalui pertumbuhan dan
profitabilitas filosofi manajerial perusahaan; citra publik yang
diharapkan perusahaan; serta konsep-diri (self-concept) yang harus
dimiliki semua yang berafiliasi dengan perusahaan. Bab ini akan
membahas komponen-komponen ini secara rinci. Contoh yang disajikan
dalam Strategi dalam Tindakan 2-2 memberikan wawasan mengenai
bagaimana beberapa korporasi besar menangani hal ini.Produk atau
Jasa Dasar; Pasar Utama; Teknologi UtamaTiga komponen yang tidak
bisa dilepaskan dari rumusan misi adalah spesifikasi! produk atau
jasa dasar; spesifikasi pasar utama; dan spesifikasi teknologi
utamaj untuk produksi atau penyampaian produk atau jasa.
Komponen-komponen ini dibahas dalam satu judul karena hanya dalam
kombinasilah ketiganya meniela&J ka!n kegiatan bisnis
perusahaan. Contoh ketiga komponen, ini dapat dijumpai' * dalam
rencana bisnis ITT Barton, salah satu divisi ITT. Dalam judul misi
bisnis dan bidang yang ditangani, informasi berikut disajikan:Misi
unit ini adalah melayani industri dan pemerintah dengan instrumen
bermutu yang digunakan untuk pengukuran, analisis, pengendalian
lokal primer arus, ketinggian! tekanan, temperatur fluida, serta
sifat-sifat fluida. Instrumen ini meliputi pengukut| arus, pembaca
elektronik, indikator, rekorder, saklar, sistem tingkat ketinggian
permukaan cairan, instrumen analitik seperti penitrasi, integrator,
kontroler, transmiter, dan berbagai instrumen untuk pengukuran
sifat-sifat fluida (kepadatan, viskositas,'.; gravitas) yang
digunakan untuk pemrosesan sensor variabel, koleksi, pengendalian
dan transmisi data. Misi unit mencakup fundamental loop-closing
control dan display devices, bila secara ekonomis layak, tetapi
tidak termasuk instrumentasi ruang pengendalian sentral umum,
desain sistem, dan tanggung jawab tumkey.Pasar yang dilayani
meliputi instrumentasi untuk produksi minyak dan gas, transpor- ,
tasi gas, pemrosesan kimia dan petrokimia, kriogenik, pembangkit
listrik, aerospace, pemerintah, serta kelautan, selain juga
produsen-produsen instrumen dan peralatan lain.Hanya dalam 129
kata, segmen rumusan misi ini secara jelas menunjukkan kepada semua
pembacadari karyawan perusahaan sampai ke pengamatproduk dasar,
pasar utama, dan teknologi utama dari ITT Barton.Seringkali rumusan
terbuka tentang produk dan pasar yang dipilih perusahaan muncul
dalam bentuk peluru perak dalam pernyataan misi; Sebagai contoh,
Dayton-Hudson Corporation adalah perusahaan pengecer
terdiversifikasi yang bisnisnya adalah melayani konsumen Amerika
melalui usaha eceran produk-produk mode yang bermutu. Ringkasan
arah perusahaan seperti ini khususnya membantu bagi pihak luar yang
mementingkan pandangan umum yang ringkas.
Tujuan Perusahaan: Kelangsungan Hidup, Pertumbuhan,
ProfitabilitasTiga tujuan ekonomis memedomani arah strategik dari
hampir semua organisasi bisnis. Apakah menyebutkannya secara jelas
atau tidak, rumusan misi mencerminkan keinginan perusahaan untuk
memastikan kelangsungan hidup (survtval) melalui pertumbuhan
(growth) dan profitabilitas (profitability).Perusahaan yang tidak
mampu bertahan hidup akan tidak mampu memenuhi harapan pihak-pihak
yang berkepentingan. Sayangnya, tujuan kelangsungan hidup, seperti
halnya tujuan pertumbuhan dan profitabilitas, seringkah dianggapi
sudah semestinya demikian sehingga sampai batas tertentu dilupakan
sebagai kriteria pokok dalam pengambilan keputusan strategik. Bila
ini terjadi, perusahaan mungkin hanya memperhatikan tujuan jangka
pendek dengan mengorbankan pencapaian tujuan jangka panjang. Nafsu
untuk mendapatkan keuntungan seketika dapat membuat perusahaan
mengabaikan dampak jangka panjang terhadap perusahaan. Sangat
sering, akibatnya adalah kegagalan ekonomis dalam waktu singkat
karena tidak adanya sinerji sumber daya dan tindakan bisnis yang
tepat Sebagai contoh, Consolidated Foods, produsen minuman ringan S
hasta dan kaus kaki Leggs, mengejar pertumbuhan melalui akuisisi
usaha-usaha yang murah. Tetapi pola penjualan yang tidak menentu
dari usaha-usaha yang beragam ini memaksa perusahaan mendivestasi
lebih dari empat lusin usahanya. Proses ini membebani Consolidated
Foods jutaan dolar dan menghambat pertumbuhannya. Profitabilitas
adalah tujuan utama suatu organisasi bisnis. Apapun ukuran atau
definisi laba yang digunakan, laba dalam kurun waktu panjang
merupakan indikator paling jelas untuk kemampuan perusahaan
memenuhi tuntutan dan keinginan para karyawan dan pemegang saham.
Kata kunci di sini adalah kurun waktu yang panjang. Jelas,
melandaskan keputusan pada pertimbangan profitabilitas jangka
pendek akan mengakibatkan miopia strategik. Mengabaikan kepentingan
pelanggan, pemasok, kreditor, ekologis, dan lembaga-lembaga pembuat
peraturan mungkin dapat memberikan keuntungan jangka pendek,
tetapi, perlahan-lahan, konsekuensi keuangannya akan sangat
merugikan.Kutipan berikut dari rumusan misi Hewlett-Packard
mencerminkan pentingnya orientasi terhadap laba jangka
panjang:Mencapai laba yang memadai guna membiayai pertumbuhan
perusahaan kami dan menyediakan sumber daya yang kami butuhkan
untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan yang lain.Dalam sistem
ekonomi kita, laba yang kami hasilkan dari operasi kami merupakan
sumber dana yang kami perlukan untuk berjaya dan tumbuh. Laba
adalah satu-satunya ukuran absolut mendasar dari kinerja perusahaan
dalam jangka panjang. Hanya jika kami terus mencapai sasaran laba
kami dapat mencapai sasaran-sasaran perusahaan lainnya.Pertumbuhan
suatu perusahaan tidak dapat dilepaskan dari kelangsungan hidup dan
profitabilitasnya. Dalam hal ini, arti pertumbuhan haruslah
ditetapkan secara luas. Meskipun PIMS (product impact market
studies) telah membuktikan bahwa pertumbuhan bagian pasar mempunyai
korelasi dengan profitabilitas, bentuk-bentuk pertumbuhan lain yang
penting juga ada. Pertumbuhan jumlah pasar yang dilayani, ragam
produk yang ditawarkan, serta teknologi yang digunakan untuk
menyediakan produk dan jasa seringkah menghasilkan peningkatan daya
saing perusahaan. Pertumbuhan artinya perubahan, dan perubahan
proaktif sangat penting dalam lingkungan bisnis yang
dinamik.Rumusan misi Hewlett-Packard memberikan contoh yang baik
mengenai keinginan perusahaan untuk tumbuh:Sasaran: Memastikan
bahwa pertumbuhan kami hanya dibatasi oleh laba dan kemampuan kami
mengembangkan dan menghasilkan produk-produk teknis yang memenuhi
kebutuhan sesungguhnya dari pelanggan.Kami tidak percaya bahwa
ukuran yang besar itu penting dengan sendirinya; tetapi, karena
sedikitnya dua alasan mendasar, pertumbuhan yang berkesinambungan
sangatlah penting bagi kami untuk dapat mencapai sasaran-sasaran
kami yang lain.Pertama, kami melayani segmen yang sedang tumbuh dan
berkembang dari masyarakat teknologi kami. Tetap stalik akan
membuat kami kehilangan pijakan. Kami tidak dapat mempertahankan
posisi kekuatan dan kepemimpinan di bidang kami tanpa
pertumbuhan.Kedua, pertumbuhan adalah penting untuk menarik dan
mempertahankan sumber daya manusia berkaliber-tinggi. Sumber daya
ini hanya akan mengikatkan masa depan mereka pada perusahaan yang
menyediakan peluang besar untuk kemajuan pribadi. Peluang ini lebih
besar dan lebih menantang di perusahaan yang tumbuh.Masalah
pertumbuhan menimbulkan pertanyaan mengenai definisi atau batasan
misi perusahaan. Bagaimana dapat produk, pasar, dan teknologi
perusahaan ditetapkan secara memadai untuk memberikan arah tanpa
menghambat pilihan strategik yang tidak terantisipasi sebelumnya?
Bagaimana dapat perusahaan menetapkan misinya sedemikian hingga
bisa mempertimbangkan diversifikasi oportunistik sambil tetap
mempertahankan parameter yang memedomani keputusan tentang
pertumbuhannya. Barangkali pertanyaan-pertanyaan demikian dapat
dijawab dengan baik bilamana rumusan misi perusahaan menjelaskan
dalam keadaan apa perusahaan dapat menyimpang dari operasi yang
sedang berjalan. Misi global General Electric memberikan landasan
bagi GE Appliances (GEA) di Louisville, Kentucky untuk tumbuh
meskipun terjadi resesi pada 1990-1992. GEA tidak melihat bahwa -
selera konsumen di pasar dunia perlu di"Amerikakan." Tetapi, tujuan
ekspansinya memungkinkan fleksibilitas dalam mengenali
karakteristik setiap pasar mancanegara I dan menyesuaikan strategi
yang tepat untuk pasar-pasar ini.Filosofi pertumbuhan dari
Dayton-Hudson juga mengandung ancangan ini: 1Stabilitas dan
kualitas kinerja keuangan korporasi akan dikembangkan melalui
penye- 9 lenggaraan yang menguntungkan dari bisnis-bisnis kami yang
sudah ada, selain juga 1 melalui akuisisi atau pengembangan
bisnis-bisnis baru. Prioritas pertumbuhan kami, m secara berurutan,
adalah sebagai berikut:1. Pengembangan pasar yang menguntungkan di
pasar lama melalui pembanguojH an toko-toko baru atau strategi baru
di toko yang sudah ada.2. Ekspansi perusahaan ke pasar-pasar baru
yang layak.3. Akuisisi perusahaan pengecer lain yang secara
strategik dan keuangan kom- I patibel dengan Dayton-Hudson.4.
Pengembangan internal strategi pengecer baru.Alokasi modal untuk
membiayai ekspansi perusahaan Dayton-Hudson yang I sudah beroperasi
akan didasarkan pada ROI masing-masing perusahaan, dalam f
kaitannya dengan sasaran ROI masing-masing dan konsistensinya dalam
mengha- 1 si Ikan pertumbuhan dan pada kemampuan manajemennya
melakukan peramalan JI yang terkandung dalam pengajuan kebutuhan
modalnya. Ekspansi melalui akuisisi a atau usaha baru akan
dilakukan bila peluang ini menjanjikan tingkat pertumbuhan dan
profitabilitas jangka panjang yang dapat diterima, tingkat risiko
yang pantas, I dan kesesuaian dengan strategi jangka panjang
Dayton-Hudson.Filosofi PerusahaanRumusan filosofi perusahaan,
seringkali disebut kredo perusahaan (company creed), biasanya
menyertai atau tercantum dalam rumusan misi. Pernyataan ini i
mencerminkan atau menjelaskan keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan
prioritas || filosofis yang menjadi komitmen para pengambil
keputusan strategik dalam memanajemeni perusahaan. Untunglah,
filosofi satu perusahaan tidak banyak ber- | beda dengan filosofi
perusahaan lain. Para pemilik dan manajer secara implisit menerima
pedoman perilaku yang tidak tertulis tetapi berlaku umum yang
mengarahkan tindak-tanduk bisnis dan memungkinkan mereka mengatur
diri sendiri secara cukup leluasa. Sayangnya, rumusan filosofi
perusahaan seringkali begitu B miripnya dan begitu menjemukan
sehingga lebih mirip makalah untuk kepentingan humas ketimbang
komitmen kepada nilai-nilai yang mereka anut.Terlepas dari
kemiripan rumusan ini, niat baik para manajer strategik antuk
mengembangkannya tidak layak disambut secara sinis Para eksekutif
perusahaan berusaha memberikan gambaran yang distinktif dan akurat
mengenai wawasan manajerial perusahaan. Salah satu rumusan filosofi
perusahaan seperti ini adalah yang dibuat oleh Dayton-Hudson
Corporation. Seperti ditunjukkan oleh Strategi dalam Undakan 2-3,
dewan direksi dan eksekutif Dayton-Hudson telah menetapkan arah
yang sangat jelas bagi pengambilan keputusan dan tindakan
perusahaan.Barangkali yang paling menarik dalam pernyataan
Dayton-Hudson adalah gambaran tanggung jawab di tingkat korporasi
dan bisnis. Dalam banyak hal, rumusan ini dapat berfungsi sebagai
prototipe untuk ancangan manajemen strategik tiga lapis. Ancangan
ini menyiratkan bahwa rumusan misi harus menyebutkan
masalah-masalah strategik di tingkat korporasi, bisnis, dan
fungsional dari organisasi. Filosofi manajemen Dayton-Hudson
melakukan hal ini dengan menyetm- bangkan otonomi dan fleksibilitas
operasi di satu pihak dengan masukan dan arahan dari korporasi di
pihak lain.Strategi dalam Tindakan 2-4 memberikan contoh mengenai
bagaimana General Motors menggunakan rumusan filosofi perusahaan
untuk menegaskan prinsip- prinsip lingkungannya. Strategi dalam
Tindakan 2-5 menguraikan pembahan filosofi korporasi yang
memungkinkan anak usaha Johnson & Johnson melakukan pembenahan
organisasi.Citra PublikBaik pelanggan maupun calon pelanggan
menempatkan kualitas tertentu pada bisnis tertentu. Gerger dan
Johnson & Johnson membuat produk yang aman; Cross Pen membuat
alat tulis bermutu tinggi; Aigner Etienne membuat produk-produk
kulit yang bergaya tetapi harganya terjangkau; Corvettcs adalah
mesin bertenaga; dan Izod I acoste mencerminkan preppy look. Jadi,
rumusan misi harus mencerminkan harapan masyarakat, karena ini
lebih memungkinkan pencapaian tujuan perusahaan. Rumusan misi
Gerber tidak membuka kemungkinan bagi perusahaan untuk melakukan
diversifikasi ke pestisida, dan rumusan misi Cross Pen tidak
memungkinkan perusahaan melakukan diversifikasi ke pena sekali
pakai seharga $0,59.Sebaliknya, citra yang negatif di mata
masyarakat seringkali mendorong perusahaan untuk menekankan kembali
aspek-aspek positif dari misi mereka. Sebagai contoh, sebagai
reaksi terhadap apa yang dilihatnya sebagai kecenderungan opini
umum yang mengganggu, Dow Chemical melaksanakan kampanye promosi
yang agresif untuk memperkokoh kredibilitasnya, khususnya di
kalangan "para karyawan dan mereka yang tinggal dan bekerja di
lingkungan pabrik (mereka). Dow menguraikan ancangan ini dalam
laporan tahunannya:Di seluruh dunia saat ini, orang-orang Dow mulai
berbicara. Orang-orang yang sangat peduli terhadap perusahaan
mereka, untuk apa perusahaan ini didirikan, dan bagaimana orang
lain memandang perusahaan ini. Orang-orang yang sangat bangga
dengan kinerja perusahaan mereka, namun cukup realistik untuk
menyadari bahwa persepsi masyarakat terhadap kinerja inilah yang
penting untuk jangka panjang.Perusahaan jarang sekali
mempertimbangkan citra publik terhadap perusahaaiM mereka secara
sporadis. Meskipun agitasi publik seringkali merangsang perhatian m
yang lebih besar terhadap masalah ini, perusahaan tetap peduli
terhadap citra mereka di mata masyarakat meskipun tidak ada agitasi
publik seperti itu. Kutipan berikut dari | rumusan misi Intel
Corporation dapat dijadikan contoh tentang sikap ini:
Kami sangat peka terhadap citra kami di mata pelanggan dan
masyarakot bisnis. Komitmen terhadap pelanggan kami pandang sangat
suci, dan kami merasa kecewa kepada diri sendiri bilamana kami
tidak memenuhi komitmen tersebut. Kami berusaha keras untuk
membuktikan secara terus menerus kepada dunia bisnis bahwa kami
layak dipercaya dalam menjelaskan keadaan korporasi, dan bahwa kami
terorganisasi secara baik dan mampu mengendalikan sepenuhnya segala
hal yang penting. Konsep-Diri PerusahaanFaktor penentu utama bagi
sukses suatu perusahaan adalah sejauh mana perusahaan dapat
mengaitkan dirinya secara fungsional dengan lingkungan luamya
(ekstern). Untuk mendapatkan tempat yang layak dalam situasi
persaingan, perusahaan harus secara realistik mengevaluasi kekuatan
dan kelemahannya Pemikiran inibahwa perusahaan harus mengenal
dirinya sendirimerupakan inti dari konsep-diri perusahaan (company
self-concept). Pemikiran ini tidak biasa diintegrasikan dalam teori
manajemen strategik; tetapi pentingnya konsep ini bagi perorangan
sudah disadari sejak zaman dahulu. Seperti dituiis seorang pakar
Manusia telah beijuang untuk memahami dirinya sendiri, karena
pemikirann tentang dirinya sendiri akan mempengaruhi apa yang akan
dilakukannya dan apa yang diharapkannya dari hidup ini. Mengenal
identitasnya menghubungkannya baik dengan masa lalunya maupun
dengan potensi masa depannya.Baik individu maupun perusahaan sangat
perlu memahami diri mereka sendiri, Kemampuan untuk bertahan hidup
dalam lingkungan yang dinamik dan penuh persaingan akan sangat
terkendala jika mereka tidak memahami dampak mereka terhadap pihak
lain atau dampak pihak lain terhadap mereka.Karenanya, dalam
pengertian tertentu, perusahaan memiliki kepribadian sendiri,
Banyak di antara perilaku dalam perusahaan ditetapkan secara
organisatoris; artinya perusahaan mengikuti tindakan para
anggotanya secara berbeda dengan interaksi individual. Jadi,
perusahaan merupakan badan atau kesatuan yang kepribadiannya
melampaui kepribadian para anggotanya. Dengan demikian, perusahaan
dapat menetapkan parameter pengambilan keputusan berdasarkan tujuan
yang berbeda dari tujuan para anggotanya. Pertimbangan
organisasional ini mempunyai pengaruh luas.Organisasi memiliki
kebijakan, memaafkan atau tidak memaafkan kekerasan, dan menyambut
anda dengan senyum atau tidak. Mereka juga membuat barang, mematuhi
kebijakan, dan melindungi masyarakat Ini adalah tindak-tanduk
organisasi dan menyangkut sifat organisasi, bukan individu.
Tindakan ini dilaksanakan oleh individu, bahkan dalam hal surat
yang dihasilkan komputer, programnya dibuat oleh orang
(individu)tetapi asal- mula tindakan ini tetap ada pada
organisasi.Karakteristik konsep-diri korporasi dapat diringkas
sebagai berikut:1. Konsep-diri didasarkan pada persepsi manajemen
mengenai bagaimana pihak lain (masyarakat) akan bereaksi terhadap
perusahaan.2. Konsep-diri mengarahkan perilaku karyawan yang
bekerja di perusahaan.3. Konsep-diri sebagian ditentukan oleh
reaksi pihak lain terhadap perusahaan.4. Konsep-diri terkandung
dalam rumusan misi yang dikomunikasikan kepada orang-orang di dalam
dan di luar perusahaan.Biasanya, deskripsi konsep-diri perusahaan
itu sendiri tidak tampak dalam rumusan misi. Namun demikian,
rumusan misi seringkali memberikan kesan kuat mengenai konsep-diri
perusahaan. Sebagai contoh, manajer-manajer lingkungan, kesehatan,
dan keselamatan kerja (environment, health, and safety, atau EHS)
ARCO sangat teguh dalam menegaskan posisi perusahaan menyangkut
kinerja keselamatan kerja dan lingkungan sebagai bagian dari
rumusan misi. Tantangan yang dihadapi para manajer EHS ARCO di awal
tahun 1990-an adalah bagaimana melayani kelompok-kelompok pecinta
lingkungan dan masyarakat yang semakin sadar-lingkungan. Mereka
ingin memotivasi para karyawan agar lebih menunjukkan sikap sadar
akan keselamatan kerja sambil terus mengurangi emisi dan limbah.
Mereka melihat ini sebagai cerminan citra-diri yang positif dari
perusahaan.Kutipan berikut dari rumusan misi Intel Corporation
menguraikan kepribadian korporasi yang ingin ditumbuhkan manajemen
puncak:Manajemen bersikap swa-kritik. Para pemimpin harus mampu
menyadari dan mengakui kesalahan mereka dan belajar dari
situ.Konfrontasi yang terbuka (konstruktif) dirangsang di semua
jenjang dalam korporasi dan dipandang sebagai cara pemecahan
masalah dan penyelesaian konflik.Keputusan berdasarkan konsensus
merupakan aturan. Keputusan yang sudah diambil harus didukung.
Posisi dalam organisasi bukanlah pemasti kualitas suatu gagasan.
Manajemen terbuka dan komunikatif merupakan bagian dari gaya
perusahaan. Manajemen harus etik. Memanajemeni dengan
memberitahukan kebenaran dan memperlakukan karyawan secara adil
telah memantapkan kredibilitas yang etikal.Kami berusaha keras
menyediakan kesempatan untuk pengembangan yang cepat.Intel adalah
perusahaan yang berorientasi kepada hasil. Fokus kami adalah pada
makna bukan pada bentuk, pada kualitas bukan pada kuantitas.Kami
percaya pada prinsip bahwa kerja keras dan produktivitas tinggi
merupakan hal yang patut dibanggakan.Konsep pemikulan tanggung
jawab diakui. (Jika suatu tugas harus dikerjakan, anggaplah anda
memikul tanggung jawab untuk mengerjakannya.)Komitmen bersifat
jangka panjang. Jika masalah karir terjadi di suatu saat,
pengalihan tugas merupakan alternatif yang lebih baik ketimbang
pemecatan.Kami mendambakan semua karyawan terlibat dan partisipatif
dalam hubungan mereka dengan Intel.
Kecenderungan Terbaru dalam Komponen MisiAkhir-akhir ini, dua
isu baru telah menjadi begitu penting dalam perencanaan strategik
bagi organisasi sehingga keduanya makin merupakan bagian integral
dalam pengembangan dan revisi rumusan misi: Kepekaan terhadap
keinginan konsumen dan kepedulian terhadap
kualitas.PelangganPelanggan adalah prioritas utama kami merupakan
slogan yang banyak didengung-dengungkan oleh sebagian besar bisnis
di Amerika Serikat dan mancanegara. Bagi perusahaan-perusahaan
seperti Caterpillar Tractor, General Electric, dan Johnson &
Johnson ini berarti menganalisis kebutuhan konsumen sebelum maupun
sesudah teijadi penjualan. Skema bonus di Xerox memungkinkan
olehnya bonus tahunan sebesar 40 persen, berdasarkan tingkat
kepuasan yang dirasakan pelanggan dari layanan yang diterimanya,
dan 20 persen penalti jika umpan balik dari pelanggan sangat buruk.
Untuk perusahaan-perusahaan ini dan pe-1 rusahaan lainnya,
kepedulian terhadap perusahaan diwujudkan dalam bentuk kepuasan
konsumen.Selain itu, banyak perusahaan A.S. melaksanakan program
keselamatan produk (product safety programs) untuk membantu
menjamin kepuasan konsumen RCA, Sears, dan 3M menerapkan
program-program seperti ini. Perusahaan lain I termasuk Calgon
Corporation, Amoco, Mobil Oil, dan Whirlpool serta Zenithfl
menyediakan nomor telepon gratis untuk menanggapi pertanyaan dan
keluhan- pelanggan.Fokus terhadap kepuasan pelanggan
didemonstrasikan oleh usaha pengecer J.C. Penney dalam kutipan
rumusan filosofinya: Gagasan Penney adalah (1) me-1 layani
masyarakat sesuai dengan kemampuan kami untuk memberikan kepuasapS
sesempurna mungkin; (2) menghasilkan imbalan yang wajar dari
layanan yang 9 kami berikan, bukan laba setinggi-tingginya; (3)
melakukan segala hal menurutH kemampuan kami untuk memberikan
nilai, kualitas, dan kepuasan sebesar-besarnya bagi setiap dolar
pelanggan.
KualitasKualitas adalah tugas nomor satu! merupakan semboyan
bukan hanya bagi Ford Motor Corporation melainkan juga bagi banyak
bisnis A.S. lain yang sedang bangkit kembali. Sejak tahun 1950-an,
dua pakar manajemen A.S. telah memupuk kesadaran dunia akan
kualitas dalam bidang manufaktur. Pesan W. Edwardsfl Deming dan J.
M. Iurans pertamakah ditangkap oleh para manajer Jepang, yang
kesadaran akan kualitasnya memberikan mereka dominasi dalam
beberapa industri termasuk industri mobil, TV, peralatan audio, dan
komponen elektronik. Deming meringkas ancangannya dalam 14 butir
yang termasyhur:1. Menciptakan tujuan (purpose) yang
berkesinambungan.2. Menerapkan filosofi baru.3. Menghapuskan
kebergantungan pada inspeksi masai untuk mencapai kualitas
tinggi.4. Mengakhiri kebergantungan bisnis pada harga saja.
Sebaliknya, minimalkafi lah biaya total, yang seringkah dapat
dicapai dengan bekerja hanya dengan satu pemasok.5. Terus menerus
menyempurnakan sistem produksi dan layanan.6. Melembagakan
pelatihan di tempat kerja.7. Melembagakan kepemimpinan.8.
Menyingkirkan rasa takut.9. Meruntuhkan pagar antar-departemen.10.
Menghapuskan slogan, dorongan, dan target numerik.11. Menghapuskan
standar (kuota) keija dan manajemen berdasarkan sasaran.12.
Meniadakan hambatan yang merampas kebanggaan akan keterampilan para
pekerja, teknisi, dan manajer.13. Menggencarkan program pendidikan
dan peningkatan-pribadi.14. Melibatkan semua orang dalam perusahaan
untuk bekerja mewujudkan transformasi.Mulai akhir tahun 1980-an,
perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat bereaksi secara agresif.
Filosofi baru adalah bahwa kualitas harus menjadi norma. Sebagai
contoh, sasaran produksi Motorola tahun 1993 adalah 60 kerusakan
atau kurang untuk setiap miliar komponen yang dihasilkannya. Para
manajer yang mengutamakan kualitas bahkan telah mengembangkan
jargon-jargon untuk kalangan mereka sendiri, seperti disajikan
dalam Gambar 2-1.
Mengamati Penyusun StrategiSiapa yang bertanggung jawab untuk
menentukan misi perusahaan? Siapa yang bertanggung jawab untuk
mendapatkan dan mengalokasikan sumber daya sehingga perusahaan
dapat secara cermat mengembangkan dan mengimplementasikan rencana
strategik? Siapa yang bertanggung jawab untuk memantau keberhasilan
perusahaan di pasar yang penuh persaingan untuk menentukan apakah
rencana tersebut dirancang dan dilaksanakan dengan baik? Jawab atas
semua pertanyaan ini adalah pengambil keputusan strategik. Seperti
anda lihat pada Gambar 1-3, kebanyakan organisasi memiliki banyak
tingkat (jenjang) pengambil keputusan strategik; biasanya, makin
besar perusahaan, makin banyak tingkat (jenjang) yang ada. Para
manajer strategik di jenjang tertinggi bertanggung jawab atas
keputusan-keputusan yang mempengaruhi keseluruhan perusahaan,
mengikat perusahaan dan sumber dayanya untuk jangka panjang, dan
mengumumkan nilai- nilai yang dianut perusahaan. Dengan kata lain,
kelompok manajer strategik ini bertanggung jawab untuk memastikan
terciptanya dan tercapainya misi perusahaan. Istilah untuk kelompok
ini adalah dewan direksi (board ofdirectors).Dalam mengamati
manajemen perusahaan, dewan direksi bekerja sebagai wakil pemegang
saham perusahaan. Dipilih oleh para pemegang saham, dewan ini
memikul tanggung jawab utama sebagai berikut:1. Menetapkan dan
memutakhirkan misi perusahaan.2. Memilih pejabat-pejabat puncak
perusahaan, pejabat tertinggi adalah CEO.J3. Menetapkan tingkat
imbalan bagi para pejabat puncak, termasuk gaji dan bonus mereka.4.
Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada para pemegang*
saham.5. Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal-hal
seperti hubungan karyawan-manajemen, lini produk atau jasa, serta
paket tunjangjfl bagi karyawan.6. Menetapkan sasaran perusahaan dan
memberi wewenang kepada para manajer untuk mengimplementasikan
strategi jangka panjang yang disetojgB oleh para pejabat puncak dan
dewan direksi.7. Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan
hukum dan etika. Bab ini membahas dewan direksi karena pengaruh
terbesar dewan atas perilaku perusahaan berasal dari penentuan misi
perusahaan. Filosofi yang terkandung dalam rumusan misi akan
menentukan bagaimana perusahaan dan seluruh karyawan dinilai.
Sebagai perpanjangan logis dari rumusan misi, sasaran dan strategi
penilaiaan mencerminkan pandangan dewan mengenai perilaku bisnis
yang semestinya Melalui penunjukan pejabat-pejabat puncak serta
keputusan mereka tentang imbalan, dewan menunjukkan pilihan
prioritas bagi pencapaian prestasi organisasi.Faktor-faktor Sukses
DewanPengamatan terhadap tulisan dan riset mengenai perilaku dewan
direksi mengungkapkan bahwa mereka dianggap paling berhasil bila:1.
Mereka mewakili kepentingan para pemegang saham dan secara cermat
memantau tindak-tanduk para eksekutif senior dalam melaksanakan dan
melindungi kepentingan ini.2. Mereka menghubungkan perusahaan
dengan para pemegang saham yang berpengaruh di lingkungan
eksternnya, dengan demikian mempromosikan perusahaan sambil tetap
memperhatikan masalah-masalah sosial yang penting.3. Mereka terdiri
dari 8 sampai 12 anggota yang memenuhi syarat. 4. Mereka
menunjukkan pemikiran yang mandiri dan obyektif dalam meralat!
tindak-tanduk para eksekutif senior dan dalam memperkenalkan
perubahan-perubahan strategik.5. Mereka menaruh perhatian khusus
terhadap komposisi dewan untuk memasukan paduan anggota direksi
dari dalam dan dari luar yang tepat serta me- | masukkan juga
wakil-wakil minoritas.6. Mereka memiliki struktur yang baik;
artinya, mereka terorganisasi dalami komite-komite untuk mengemban
tugas-tugas khusus (misalnya, mengkaji imbalan para eksekutif dan
mengaudit transaksi keuangan perusahaan).7. Mereka sering
mengadakan rapat untuk membahas kemajuan dalam pencari paian tujuan
organisasi dan untuk berkonsultasi dengan para eksekutif. 8. Mereka
mengevaluasi kineija CEO sedikitnya setahun sekali untuk mem-j
berikan pedoman mengenai gaya kepemimpinan.9. Mereka melakukan
tinjauan strategi untuk menentukan kesesuaian antara strategi
perusahaan dan kebutuhan lingkungan persaingannya.10. Mereka
merumuskan kode etik (pedoman tindak-tanduk) yang mengatakan
perilaku para eksekutif dan karyawan perusahaan.11. Mereka
merangsang pemikiran-pemikiran ke depan mengenai misi perusahaan
dengan mendorong para eksekutif untuk menyatakan
pandangan-pandangan mereka bagi perusahaan dan interaksinya dengan
masyarakat.Kriteria ini memungkinkan para anggota dewan, CEO, dan
pemegang saham menilai perilaku dewan. Pertanyaan Apa yang harus
dilakukan dewan? sebagian besar terjawab dengan menelaah kriteria
ini.Tanggung Jawab Perusahaan dengan Menggunakan Ancangan
Pihak-Pihak yang BerkepentinganDalam menetapkan atau
menetapkan-ulang misi perusahaan, para manajer strategik harus
menyadari hak-hak sah dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap
perusahaan. Pihak-pihak ini tidak hanya meliputi pemegang saham dan
karyawan melainkan juga pihak-pihak luar yang terkena dampak
kegiatan perusahaan. Pihak-pihak luar ini biasanya meliputi
pelanggan, pemasok, pemerintah, serikat pekerja, pesaing,
masyarakat setempat, dan masyarakat luas. Masing-masing kelompok
ini mempunyai alasan sendiri untuk mengharapkan (dan seringkali
menuntut) agar perusahaan memperhatikan kepentingan mereka secara
bertanggung jawab. Pada umumnya, pemegang saham menuntut hasil yang
layak dari investasi mereka; karyawan mengharapkan kepuasan kerja;
pelanggan mengharapkan barang atau layanan yang pantas sesuai
dengan uang yang mereka bayarkan; pemasok mengharapkan pembeli yang
dapat diandalkan; pemerintah mengharapkan kepatuhan terhadap
peraturan; serikat pekerja mengupayakan kesejahteraan anggota;
pesaing menghendaki persaingan yang jujur; masyarakat setempat
mengharapkan perusahaan menjadi warga yang bertanggung jawab; dan
masyarakat umum mengharapkan kehadiran perusahaan akan meningkatkan
kualitas kehidupan.Menurut survai baru-baru ini terhadap 2.361
direktur di 291 perusahaan terbesar di A.S. bagian tenggara:1.
Direktur menyadari adanya berbagai kelompok pihak yang
berkepentingan.2. Direktur sangat berorientasi kepada pihak-pihak
yang berkepentingan.3. Direktur memandang pihak-pihak yang
berkepentingan secara berbeda-beda, bergantung pada posisi mereka
(direktur CEO dan direktur bukan-CEO) serta tipe mereka (direktur
dari dalam atau dari luar).Penelitian ini juga menemukan bahwa
pihak yang berkepentingan menurut urutan kepentingan mereka adalah
pelanggan dan pemerintah, pemegang saham, karyawan, dan masyarakat.
Hasil ini jelas menunjukkan bahwa dewan direksi tidak lagi
memandang pemegang saham sebagai satu-satunya pihak tempat mereka
bertanggung jawab.Tetapi, bila perusahaan berusaha mencantumkan
kepentingan kelompok-kelompok ini dalam rumusan misi, generalisasi
yang luas biasanya tidak memadai. Diperlukan langkah-langkah
berikut:1. Identifikasi pihak-pihak yang berkepentingan.2.
Pemahaman tuntutan masing-masing pihak yang berkepentingan terhadap
perusahaan.3. Rekonsiliasi tuntutan-tuntutan ini dan penetapan
prioritas atas mereka. 4. Koordinasi tuntutan-tuntutan ini dengan
elemen-elemen lain dari misi perusahaan.Identifikasi Kolom sebelah
kiri Gambar 2-2 menyajikan daftar pihak-pihak I berkepentingan yang
umumnya dijumpai, selain kelompok eksekutif. Namun M demikian jelas
bahwa setiap bisnis menghadapi kelompok pihak yang berkepen*9
tingan yang sedikit berbeda-beda, baik dalam hal jumlah, ukuran,
pengaruh, mau- 9 pun tingkat kepentingannya. Dalam menetapkan
batas-batas perusahaan, manajo* strategik harus mengidentifikasi
semua pihak yang berkepentingan dan meneta^H kan tingkat
kepentingan relatif serta kemungkinan relatif mereka dalam mempen-9
garuhi keberhasilan perusahaan.Pemahaman Kepentingan
kelompok-kelompok yang berkepentingan cendenmg terpusat pada
tuntutan atau harapan umum yang tercantum dalam kolom sebelah*
kanan Gambar 2-2. Tetapi, para pengambil keputusan strategik harus
memahami harapan spesifik dari masing-masing kelompok ini. Sesudah
itu barulah mereka dapat memprakarsai tindakan yang memuaskan
harapan-harapan tersebut. Rekonsiliasi dan Prioritas Sayangnya,
harapan dari berbagai pihak yang berkepentingan seringkali saling
bertentangan. Sebagai contoh, harapan pemerintah dan masyarakat
umum cenderung membatasi profitabilitas, yang merupakan hara- H pan
utama dari sebagian besar kreditor dan pemegang saham. Jadi,
harapan-harapan yang saling bertentangan dan bersaing ini haruslah
direkonsiliasi dalam rumusan misi. Agar sasaran dan strategi
konsisten secara intern dan terfokus secara tajam, rumusan misi
haruslah mengarah pada cita-cita perusahaan yang sama secara
multidimensi.Ada ratusan, kalau bukan ribuan, harapan terhadap
suatu perusahaan upah tinggi, udara bersih, keamanan kerja,
kualitas produk, layanan masyarakat, psyak, peraturan kesehatan dan
keselamatan kerja, peraturan mengenai kesempatan kerja yang adil,
ragam produk, pasar luas, kesempatan berkarir, pertumbuhan
perasahaan, keamanan investasi, ROI tinggi, dan masih banyak lagi.
Meskipun sebagian 9 besar, barangkali semua, harapan ini merupakan
tujuan yang diinginkan, tidak semua dapat diperhatikan secara
setara. Harus ada prioritas berdasarkan kepentingan relatif mereka
terhadap perusahaan. Tingkat kepentingan ini tercermin dalam
kriteria yang digunakan perusahaan untuk pengambilan keputusan
strategiknya Dalam alokasi sumber daya manusia, keuangan, dan fisik
perusahaan; dan dalam sasaran jangka panjang serta strategi
perusahaan.Koordinasi dengan Elemen-elemen Lain Harapan pihak-pihak
yang berkepentingan hanyalah satu di antara berbagai masukan dalam
misi perusahaan. Masukan- masukan lain adalah filosofi operasi
manajerial dan determinan jenis produk- pasar yang ditangani.
Determinan ini merupakan batu ujian yang harus dilalui oleh
harapan-harapan tersebut. Pertanyaan kunci adalah: Bagaimana
perusahaan dapat memenuhi harapan pihak-pihak yang berkepentingan
dan sekaligus juga mengoptimalkan keberhasilan ekonomisnya di
pasar?Tanggung Jawab SosialSeperti tampak pada Gambar 2-3, berbagai
pihak yang berkepentingan terhadap suatu perusahaan dapat dibagi
menjadi dua kelompok, yaitu kelompok dalam dan kelompok luar.
Kelompok dalam (insiders) adalah orang atau kelompok yang merupakan
pemegang saham atau karyawan perusahaan. Kelompok luar (outsiders)
adalah semua orang atau kelompok lain yang terkena dampak
tindak-tanduk perusahaan. Kelompok luar ini yang sangat besar dan
seringkali tidak menentu bentuknya (amorf) mengharapkan perusahaan
bertanggung jawab secara sosial.16Barangkali isu paling rumit dalam
menetapkan misi perusahaan adalah yang menyangkut tanggung jawab.
Ancangan pihak-pihak yang berkepentingan menawarkan perspektif yang
sangat jelas untuk isu ini. Secara umum, pihak luar (outsiders)
seringkali menuntut agar kepentingan mereka didahulukan ketimbang
kepentingan pihak dalam (insiders). Mereka percaya bahwa isu
seperti polusi, pembuangan limbah padat dan cair, serta pelestarian
sumber daya alam harus merupakan pertimbangan utama dalam
pengambilan keputusan strategik. Juga secara umum, pihak dalam (in-
siders) percaya bahwa harapan pihak luar haruslah dipertimbangkan
sedemikian mpa untuk menjamin tercapainya misi perusahaan. Sebagai
contoh, mereka cenderung percaya bahwa kebutuhan konsumen akan
suatu produk haruslah diimbangkan dengan pencemaran air yang
ditimbulkan oleh pembuatan produk tersebut jika perusahaan tidak
dapat sama sekali menghilangkan pencemaran tersebut dan tetap ingin
mendapatkan laba. Beberapa pihak dalam juga berpendapat bahwa
harapan masyarakat, seperti tercermin dalam peraturan pemerintah,
menyediakan uang hasil pajak yang dapat digunakan untuk meniadakan
pencemaran air dan sebagainya jika masyarakat umum menghendaki ini
dilakukan.Isu-isu di atas jumlahnya sangat banyak, kompleks, dan
bergantung pada situasi. Jadi, aturan bisnis yang kaku tidak dapat
menangani hal ini. Setiap perusahaan tanpa melihat ukuran harus
memutuskan bagaimana memenuhi tanggung jawab sosialnya. Bila
perusahaan besar yang modalnya kuat mampu menyewa konsultan
lingkungan, tidaklah demikian halnya perusahaan-perusahaan yang
lebih kecil. Tetapi, pengalaman dari banyak perusahaan kecil
menunjukkan bahwa pencegahan polusi dan pengurangan limbah dapat
dilakukan tanpa pengeluaran besar dan tanpa harus menggunakan
konsultan. Setelah suatu bidang masalah ter identifikasi, karyawan
perusahaan sendiri seringkali dapat menemukan pemecahan. Strategi
pencegahan polusi yang lain meliputi penggantian bahan yang
digunakan atau desain-ulang cara operasi. Menjadikan pencegahan
polusi sebagai tanggung jawab sosial dapat menguntungkan bagi
perusahaan kecil. Perusahaan yang telah memasyarakatkan sahamnya
juga dapat memetik manfaat langsung dari strategi yang bertanggung
jawab sosial, seperti ditunjukkan dalam Strategi Global dalam
Tindakan 2-1.Ancangan berbeda yang diterapkan oleh perusahaan yang
berbeda mencerminkan perbedaan dalam posisi bersaing, industri,
negara, tekanan lingkungan dan ekologi, serta berbagai faktor lain.
Dengan kata lain, mereka akan mencerminkan baik faktor situasional
maupun prioritas yang berbeda dalam melayani harapan- harapan
pihak-pihak yang berkepentingan. Jelas, merebut loyalitas konsumen
akan menuntut strategi pemasaran baru dan sekutu baru di tahun
1990-an. Banyak pemasar telah menyadari kenyataan pemasaran baru
ini dengan menerapkan strategi yang boleh dinamakan 4 e: (1)
memudahkan konsumen untuk menjadi hijau (make it easy for the
consumer to be green), (2) memungkinkan konsumen mencari pemecahan
(empower consumers with solutions), (3) mencari dukungan konsumen
(enlist the support of the consumer, dan (4) memantapkan
kredibilitas di mata masyarakat dan membantu menghindari hubungan
yang buruk (establish credibility with all publics and help to
avoid a backlash).Terlepas dari perbedaan ancangan yang mereka
gunakan, kebanyakan perusahaan Amerika kini berusaha meyakinkan
pihak luar bahwa mereka berupaya menyelenggarakan usaha secara
bertanggung jawab. Banyak perusahaan, termasuk Abt Associate, Dow
Chemical, Eastern Gas and Fuel Associates, Exxon, dan Bank of
America, melakukan dan mengumumkan audit sosial tahunan. Elemen The
EqualEmployment Opportunity dalam audit sosial Exxon dan elemen
filantropis darif audit yang tercantum dalam General Motors Public
Interest Report disajikan dalam Strategi dalam Tindakan 2-6 dan
2-7. Audit seperti ini berusaha mengevaluasi sebuah perusahaan dari
sudut pandang tanggung jawab sosial. Konsultan 5 swasta seringkah
melakukan audit ini untuk perusahaan dan menjanjikan evaluasi yang
netral mengenai masalah-masalah yang secara inheren sangat
subyektif.Pedoman Bagi Perusahaan yang Bertanggung Jawab
SosialSetelah perdebatan terbuka selama berpuluh-puluh tahun
tentang tanggung jawab sosial bisnis, perusahaan secara individual
masih harus berjuang menentukan orientasinya sendiri. Namun
demikian, perdebatan terbuka ini telah menghasilkan perspektif yang
makin jelas. Sawyer mengemukakan ikhtisar pedoman bagi perusahaan
yang bertanggung jawab sosial yang sesuai dengan ancangan
pihak-pihak yang berkepentingan:1. Tujuan usaha adalah menghasilkan
laba; para manajernya harus berusaha mengejar laba optimal yang
dapat dicapai dalam kurun waktu panjang.2. Laba sejati tidak dapat
diperoleh sebelum semua biaya usaha dibayarkan. Ini termasuk semua
biaya sosial, seperti ditentukan oleh analisis rinci mengenai
keseimbangan sosial antara perusahaan dan masyarakat.3. Jika ada
biaya sosial di bidang-bidang yang standar obyektif untuk
koreksinya belum tersedia, manajer haruslah mengembangkan standar
korektif. Standar ini haruslah didasarkan pada pertimbangan manajer
mengenai apa yang seyogya| nya ada dan sekaligus harus mendorong
keterlibatan individual dari para warga perusahaan dalam
mengembangkan standar sosial yang perlu.Bila desakan persaingan
menghalangi dilakukannya tindakan yang bertanggung jawab secara
sosial, perusahaan harus menyadari bahwa operasinya ini menggunakan
modal sosial dan, karenanya, merupakan kerugian. Perusahaan harus
memulihkan operasi yang mampu-laba melalui manajemen yang lebih
baik, jika masalahnya bersumber dari dalam, atau dengan menyerukan
perubahan peraturan, jika masyarakat dirugikan oleh aturan main
persaingan dalam bisnis yang bersangkutan.
LINGKUNGAN EKSTERNAda banyak faktor ekstern yang mempengaruhi
pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan dan, akhirnya, struktur
organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini, yang kita
namakan lingkungan ekstern, dapat dibagi menjadi tiga sub-kate-
gori yang saling berkaitan: faktor-faktor dalam lingkungan jauh
(remote), faktor- faktor dalam lingkungan industri, dan
faktor-faktor dalam lingkungan operasional.1 Bab ini menguraikan
liku-liku dalam merumuskan strategi yang dapat mengoptimalkan
peluang pasar perusahaan. Gambar 3-1 menyajikan saling-keterkaitan
antara perusahaan dan lingkungan jauh, industri, serta
operasionalnya. Secara ber- sama-sama, faktor-faktor ini merupakan
landasa